《卡耐基成功全集之二：经营管理方略》


　　一个企业家，要想长期立于不败之地，做永远的赢家，经营管理断不可 忽视。而经营管理是一门十分高深的专门学问，它既需借助于理论知识，又 要凭藉于实践经验。倘若不知深浅，象无头苍蝇到处乱撞，必将碰壁。
　　卡耐基集渊博的理论知识和丰富的实践经验于一身，在强手如林的企业 界纵横驰骋，攻无不克，战无不胜，最终成就为一位声名显著的优秀企业家， 其卓越的经营才能和管理艺术令每一位企业家神往。卡耐基，成为他们崇拜 的偶像。
　　我们通过阅读《卡耐基成功全集（第二卷）·经营管理方略》，能对经 营管理理念有更深更透的了解，还能掌握自我管理原则、艺术和理念，加强 自我管理，提高自身素质，并自觉担负管理者应尽的职责。而且，你将越来 越热爱自己的工作，在愉快轻松的心境中尽情“享受”，提高效率。同时， 卡耐基将与你娓娓而谈：告诉你有效地利用时间，做时间的主人；并告诉你 妥善地处理信息，以应付时代的瞬息万变。领会这些经营管理方面的知识， 并努力地付诸实践，你将获益终生。
　　
前 言


　　一个企业家，要想长期立于不败之地，做永远的赢家，经营管理断不可忽视。 而经营管理是一门十分高深的专门学问。它既需借助于理论知识，又要凭藉于实 践经验。倘若不知深浅，象无头苍蝇到处乱撞，必将碰壁。
　　戴尔·卡耐基集渊博的理论知识和丰富的实践经验于一身，在强手如林的企 业界纵横驰骋，攻无不克，战无不胜，最终成就为一位声名显著的优秀企业家， 其卓越的经营才能和管理艺术令每一位企业家神往。卡耐基，成为他们崇拜的偶
像。
　　我们通过阅读《卡耐基成功全集（第二卷）·经营管理方略》，能对经营管 理理念有更深更透的了解，还能掌握自我管理原则、艺术和理念，加强自我管理， 提高自身素质，并自觉担负起管理者应尽的职责。而且，你将越来越热爱自己的 工作，在愉快轻松的心境中尽情“享受”，提高效率。同时，卡耐基将与你娓娓 而谈：告诉你有效地利用时间，做时间的主人；并告诉你妥善地处理信息，以应 付时代的瞬息万变。领会这些经营管理方面的知识，并努力地付诸实践，你将获 益终生。

一九九八年六月

卡耐基成功全集[第二卷]──经营管理方略

第一章 经营管理理念

一、经营管理的有关概念



凡事皆非自然衍生，而是使其产生。


——赫兹



何谓经营管理
　　组织化活动的成功，无论是公司、医院、公会或政府机关，皆为指导者 的管理技术所左右，无一例外，而管理技术则非与生俱备。而是广泛阅读有 关文献，参加解决管理者问题之研究班及讨论会，或密切观察其他优秀管理 者的行事等积极培养而成。
　　大企业对管理者的培养投注巨额的预算，只要是管理者，不问男女都让 他们参加学校或研究班的训练，多方学习具有效果的经营管理技术与方法。 何事会导致管理者的成功或失败呢？成功的管理者是多才多艺，而失败
的管理者则一无所长吗？回答这个问题之前，必须先分析管理者的职务。 所谓经营管理，其定义是：组织部门具备能够充分有效地运用一切可资
利用的资源，使其达到预期成果的能力，管理者可资利用的基本资源有以下
5M：
Money（资金） Material（资材） Machinery（机械设备） Methods（方法） Manpower（人的资源）
(1)资金。经营管理的资金，包括设备资金与周转资金。管理者对于自己
负责的部门所分配到的资金，必须做最有效的应用，而且知晓今日用度是否 可为将来的取度，也就是必须充分预期利益的回收。金钱是经济界的润滑油， 是维系企业所有层面的公分母。资金管理在经营管理方面极具重要意义，犹 如血液循环之于人体。
(2) 资材。制造业的资材，包括原料与成品。拍卖业与零售业以其库存
货品为资材。服务业（其资材与制品中心相比，价格较为低廉）亦有各式各 样必须管理的资材。
(3) 机械设备。以工厂和店铺所使用的设备为主，包括电脑与事务机等
机械设备。其适当的选择与利用，是管理者的主要工作之一。 (4)方法。组织其他资源，并利用其供给的组织方法，分析事业的成功与
否。管理者的能力决定于适切地指示技术与方法。大多数的大公司都会开发 有效的方法以处理问题，这也是公司有力的资源。
　　(5) 人的资源。安德鲁·卡内基（钢铁大王）认为，纵使缺乏前四项（资 金、资材、机械设备、方法），只剩下从业员——人的资源。则无论如何， 企业仍然可以在较短的时间内重新建立——这番话广受人们的支持。
　　空有前 4M，而独缺人的资源，对于事业的营运毫无助益。有效地运用人 的资源，可以弥补其他资源的缺乏；若是无法充分利用人的资源，纵使其他 资源不虞匮乏，依然会破坏组织的力量。
经营管理端赖人的资源——人的资源不仅意指操作机械的双手，还包括

决策组织的机能，以及实施其决策的大脑。 现代最著名的经营学者彼得·德拉卡曾说，真正的经营管理就是从业员
的管理。从业员是企业成功的中枢，人事管理才是企业繁荣与衰亡的关键。 经营管理的英语是 MANAGEMENT，重音节在 MAN，亦即 MANAGEMENT。 我们致力于 MAN（人材）的开发，而它则与其他资源的开发息息相关。
MANPOWER（人的资源）是导致其他资源成功或失败的关键。 优秀的管理者能充分活用其他一切资源。透过第五个 M 的有力管理，以
最佳的效果达到我们的目标，乃是本书的基本主张。

经营管理概念的历史
钢铁公司技术师弗烈德利克·W·泰拉，初次尝试经营管理的组织方法是
在 20 世纪初，其主要目的是提高生产力。在此之前，几乎所有经营管理上的 意志决策，都直接取决于监督者的专门知识与过去处理类似问题的经验。因 此，管理者完全仰赖自己有限的知识及前任管理者的惯例。“以前亦是如此” 经常是决定之际的根据。
　　泰拉将其全面改变，分析、调查各类工作，再确定最具效果的处理方法， 详细指示各阶段工作所采用的方法，正确分配完工前的时间比例以及圆滑运 作具有任何可行性的制度以处理资材，都在他的计划范围之内。
泰拉提出的“科学的经营管理”迅速为人所理解，许多团体和各种类型
的公司，也纷纷采用这种思想方式与方法。结果，这些公司在时间与资材方 面节省了无以估计的经费，而且避免了劳动者不必要的劳力浪费。这是因为 泰拉等一群管理者，为了达成生产目标，开发了节省必要能量的方法之故。 泰拉的许多生意，都是经由“工业技术”新领域后继者的琢磨，变成更 加洗炼的方法而付诸实行的。最著名的后续者是住在佛兰克里昂的基尔普烈 斯夫妇，他们曾研究发表“时间/行动”调查的结果。此调查首先是用时间精 确地测量行动，将工作详细分门别类，然后再以最少的劳力和时间来完成， 使工作单纯化。基尔普烈斯的调查结果，“唯一最佳的方法”是——科学的
经营管理——此成为不朽的座右铭。
　　解决生产问题的组织方法，可以达到提高生产力的目标，但方法的本身 并非毫无问题。对于劳动者与工作的一切效率，专家们所采用的非人性处理 方式，往往招致怨声载道。劳动公会以工业技术是要谋求“提高效率”为借 口，用“唯一最佳的方法”分析，将已经决定的基准大幅度提高，并设定未 达水准的生产力之最高基准，因而妨碍了计划。管理者往往忘却在机械背后 之人，面对任何问题，都要使用“科学的”技术来图谋解决。的确，当我们 充分运用此分析方法后，往往会有万事俱备只欠东风的缺憾。
　　此缺憾部分在本世纪 20 年代末到 30 年代初，经由爱弥顿·梅约及弗利 兹·雷斯里斯法葛两人的实验才加以弥补，当时他们服务于威斯坦·埃雷克 特里克的赫松工厂。其实验是调查组合环境的物理性变化，会为劳动者的生 产力带来什么影响。首先他们将所有男女受测者安置在一间房子里，然后改 变室内的温度，调节各种照明度。结果令人惊讶的是，尽管环境已发生变化， 生产力却依然节节上升，这证明了物理性因素对于劳动几乎不产生任何影 响。他们根据这项结果，进行几年的分析，发现劳动者对于环境的部分物理 性变化毫无反应，对包含精神因素的劳动环境才产生反应。此时，许多复杂 的要素对生产力的提升具有极大的影响，例如对一起工作的人抱有好感；没
　　
有“人”愿意在大杂烩的作业线上工作；被视为“特殊的”人；满足自己被 当作个体来看待等。
　　以此为契机，更进一步实行观察人言要素的经营管理，亦即不可单纯而 机械地实行经营管理，必须留心人性的要素。因此形成问题语汇，MANAGEMENT 变成 HUMANAGEMENT。
　　目前，人们对于人性要素的兴趣愈来愈高。经营专家从前曾费很长的时 间不断研究行为科学、心理学、社会学及人类学的各种法则，顺理成章地用 来研究生产力的提升，因此引导出许多改善劳动环境的概念；由于这层的进 步，能自劳动获得满足者逐渐地增加。

构成经营管理的基本要素
　　成功的管理者，为达到目标，真是无所不用其极吗？如何运用 5M，以带 来最大的成功机会呢？
　　构成经营管理的基本要素可以归纳为头字语 PLORDICOCO，此头字语是由 各构成要素的前两个字母组合而成。
PL──Planning（计划化） OR──Organing（组织化） DI──Directing（指示） CO──Coordinating（调整） CO──Controlling（统制）
计划化──欲开始实际活动时，首先必须订立行动计划。行动计划通常
是先设定应该达到的最终目标或近期的诸目标，然后为达到目标而追踪各个 计划的必经阶段，最后再设定更详细的行动计划。
考虑经营时，最重要的是要清楚地确定组织的最终目标、计划的立案与
实施的阶段。营利事业当然以利益为目标。既成目标的利益之重要性，下一 章再做更深入的讨论。至于利益以外的目标，若能促成计划的成功，不妨将 它们做一番预测。
计划有长期与短期之分。许多公司设定可历经多年的计划，这对于长时
间需求资金、设备与管理者的情形尤为重要。长期计划在日常业务方面，经 常与短期和中期目标共同运作，相辅相成。计划之所以订立乃是要处理经常 反复发生的问题，以免临时慌忙寻求解决对策。此外，亦有单目标的计划， 是专门处理将来发生的特定状况。
计划中，解决问题的可能对策并不限于一个，管理者可从诸种解决对策
中选择其一，其中包括自己所想出者。实行对策时，必须刺激计划立案者的 创造力。创造力人皆有之，优秀的经营者能游刃有余地促使他人发挥创造力。 实行计划时愈具独创性，愈能产生深具可行性的解决对策。
　　计划化的过程中，另一重要部分是下达决定。具有下达优异决定之能力 者，便有机会跻身为更上层的管理者，应赋予此上层管理者适当的权限，而 此权限则以适切的意志决定能力为前提。
　　今日的企业，通常以多人共同作业，几个管理者共同决定对策。管理者 必须了解，在下达决定的过程中，能获得多少部下的合作，以及已经下达的 决定，在实行的阶段内能拥有多少干部的协助。这些计划化的问题，后面将 做一番全盘性的讨论。
组织化——计划既经拟定，继则将公司组织化，使其形成能够实施计划

的形态。公司的规模、工作量、制品与服务的多样化等，公司愈是庞杂繁复， 愈需要厘定明确的组织构造。
　　公司的组织形成阶级组织，乃是一种普遍的现象。每个管理者之下有几 个部属，上有一位上司，以这种形式的命令系统可达到尖端的管理，而阶级 组织因此自然构成。
　　欲理解这种组织的复杂脉络，必须先明了组织内各职务的内容及各职务 的互助关系。
　　大部分公司组织内的专家，为能灵活运用专门技术，都会先熟悉组织中 之作业线与干部的职责。作业线的管理者在每个专门领域有其固定职务，对 自己权限下的部下负有直接的责任；至于干部方面，其工作虽与作业组织有 连带关系，但毕竟是间接的。现代经营中，如何统合这些小组已成为主要课 题之一。
　　成立这类正式组织因而衍生出非正式组织（与正式组织或互助或抗衡的 人际关系小组）的公司亦不在少数。能力强的管理者必须认识非正式组织， 了解与之合作（或抗衡）的方法，并彻底掌握非正式组织对公司的方针与政 策之影响力。
　　利用组织构造，促使经营管理发挥最高效力的关键，应属权限的委让吧！ 亦即管理者将大半的工作与权限委让给部下，当然并非权限一经委让，即丧 失管理者的责任。管理者若能了解并实行权限委让的方法，达到自己目标的 可能性将因此而增高。
本书中阐述正式与非正式两组织时，将讨论与其相关的管理者之任务。
　　指示——公司的组织构造，实际上端赖其中的行事者，若行事者行事不 当，它也只不过是徒留形骸的躯壳罢了。
良好指示的完成，始自选择适当的从业员，此从业员必须能克尽各种职
务的义务与责任。 人事管理取决于从业员的人选。实现“量材而用”的理想之前，慎重分
析工作，以及确实掌握促使工作成功的必要因素，是不容忽视的，然后开始
遴选适任者，加以训练。总而言之，交代工作给部下，或为促使部下发挥最 高能力而经常惯用的动机及程序，必须首尾一贯。
指示的重点之一，是良好的沟通。管理者传达指示、思想、意见及目的
予部下时，必须具有知悉部下是否理解接受的能力。此外，亦须经常关心部 下的想法、感情、希望与不满。
事业成功的关键，操纵在直接与部下接触的管理者手中。管理者领导能
力的优劣会改变部门内的气氛，此与工作的种类风马牛不相及，而优秀的领 导力与高生产力之间的关系却是环环相扣。
　　领导力与惯用动机，通常传承自行为科学。认识诸原则，将其应用于工 作上之管理者为能干之管理者，欲经由部下而获得成果，则非了解部下不可。 心理学者是如何出神入化地完成共同作业的呢？原来也是要借助各方的力量 的。在探究心理学者所引导的思考方法时，会清晰地介绍如何在日常生活中 灵活运用他们的建议。
　　纪律等如何惩罚从业员的问题亦须明确提出。管理者应为避免此类问题 的发生而努力。人之所以为人，必定具有人所无法克服某些困难的缺点，因 而引发经营管理上的困扰。发生这类问题时，管理者必须究其原因，以谋对 策。
　　
　　调整——多数的组织单位，在其组织活动上，调整组织内部各处所发生 的问题，是为不可或缺的工作，此调整工作所花费的时间若延宕过长，将成 为管理者烦恼之源。
　　调整机能的一部分，可以预先编入组织构造之中，因为任何组织都有可 能偏离公司管理的预期方向或全公司的统一行动。
　　调整可由关系部门选出代表者，组成委员会来执行，亦可由专门部门担 任，或有以非正式型态出现者，不过关系者若能切实掌握全体目标，并朝一 致目标行动，非正式组织亦可能出奇制胜，发挥宏效。
统制——是 PLORDICOCO 中最后的 CO，其意义是确实地实行计划。 管理者身负监视目标达成的责任，亦即为达成目标而统制。执行统制的
主要方法，是设定达成目标的基准。此基准——以金额、生产量等数量单位 表示——是运用实际达成目标的程度作为测量的尺度。
　　运用达成目标之基准的技术无以计数，例如预算、销售报告、生产纪录、 会计纪录等皆属之。生产纪录与会计纪录等可以手抄方式做成简单的报告， 亦可运用电脑做成复杂而详细的纪录，而其目的则是完全相同的。设基准在 实际绩效呈现时，两者之间会出现明显的差异，根据两者的比较，顺应工作 的需要，可以适时地节省劳力，并倾注全力于未达成之目标。
工作的基准不确定，统制即难以收效；无法测定企业印象、从业员的士
气、顾客的评判与人材的开发等问题时，统制亦因而难以收效。但是，经营 管理上亦有专门确定这些问题的确切法则，且开发出处理相关问题的方法。 后文将说明确定、调整与统制的方法。

以成果为目标的管理者
　　总观长期的计划，下以真实确切的评价，结果凡努力必产生成果。谨遵 守单纯的原则，认为“平稳无事”即可的管理者，非真正的管理者。真正的 管理者经常眼光朝向最后目标，他了解自己的部、课与公司的目标，甚至自 身的目标也与之配合。
从计划化经组织化、指示、调整，乃至最后的统制，真正的管理者在自
己工作的所有层面内，决定目标而不迷失方向。此与只要达成目标，而一味 固守原则而自足的无能管理者迥异。真正的管理者乃为达成目标而锲而不 舍，全力以赴。
所谓经营管理，是经由部下而获信成果，管理者彻底灌输部下以成果为
目标的思想形式；所谓管理者，是指决定其部门之目标而不迷失方向者。 以下叙述管理者于日常生活中应如何运用优秀的经营管理技术，进而达
成最终目标。

二、计划化能促进事业成功



未了解目的港口的人无法一帆风顺。


——塞内卡



明确地设定目标
　　在计划化的第一阶段中——设定目标——未能明确地理解目标，即无法 订立计划。
　　目标必须明确地设定，而且凡参与达成目标者，皆须充分理解目标。管 理者必须特别留心公司的目标，并接受、达成，以充分履行其义务。
　　绝无偏离方向的目标，其中包括长期目标与短期目标。长期目标是指公 司将来数年间欲完成的目标。除了改善第二代、第三代后继者的培养，以及 地缘社会的关系等难以掌握的对象外，亦包括市场占有率的扩大，以及新制 品、服务的开发与长期的金融等。
　　短期的目标则是长期目标中附设的阶段性目标，依照预定完成计划，组 织体则包括解决正面特殊问题的目标。
　　由各单位所组成的组织中，其各单位有其独自的目标，但任何目标皆须 配合整体组织的目标。
当目标设定时，切勿忽略事业的持续性这一大目标。除了利用一时的流
行——短期间获得暴利即结束营业——而特意成立的公司，大多数的公司不 可能轻易停业，因此亦有牺牲短期利益而图谋长期利益的，还有不仅只图事 业的维持，更有竭尽全力以扩大及安定事业者。
这类思考形式可归纳成经营管理的三要素。
　　各级主管于设定目标时，必须充分了解此三个层面的整体面貌，若完全 无视于此三个层面，事业的成功将毫无指望。

目标设定的重要性
　　(1)目标的设定有助于振奋工作人员的士气。在凡事等待命令及了解工作 理由两种情况下，与其单纯谨受命令，不如让工作人员深入了解应该做些什 么事，如此则更容易达成目标，工作得力时亦应给予褒奖。至于不了解工作 之目的时，是否能顺利地进行工作，则不得而知了。
(2) 目标的设定在计划化方面必须具有一贯性。在有几个人即有几个组
织计划的情形下，若能完全理解目标，将更容易确定整体目标的计划，参与 计划者，必须认清各自的主要目标，将自己担当之计划化部分导进整体计划 中。
　　(3) 目标的设定容易造成分权化。多数的公司与非利益团体，经常试图 划分业务的权责，以求效率的提升。划分权责的业务单位具有相当的独立性， 因此在无法贯彻明确的统一目标时，可能造成单独单位的误入歧途（偏离整 体组织的长期目标）。
　　(4)目标的设定可以灵活运作调整与统制。目标一经设定，则以此为基础 而加以运作业绩基准，业绩基准便成为测量更实际的业绩之指标。
　　既经设定的目标不可轻易变更，纵使发生重大变异，也应该继续依照原 来的组织目标。但是，随着公司的成长及时代的变迁，应该重新评估目标， 依据情况适时调整以配合新状况。
　　
　　例如：收购组织庞大的附属公司时，总公司为了涵盖新附属公司的目标， 也必须适度变更本身的目标。再者，根据消费者反应的变化，重新检讨过去 设定的目标，并催促新目标的设定。美国香烟公司长期以来，皆以香烟制品 的制造销售为主要目标，但香烟业界在饱受政府与保健团体抨击之压力下， 舍弃以香烟制品为目标的作法，而改以消费和包装作为促销武器，公司名称 也在配合新目标的同时，适时改为美国生产公司。
　　各部门的目标发生改变时，必须慎重地分析讨论，依照公司的目标认真 考虑既经提案的目标变更。凡未经分析，纵是部门主管亦不可变更目标。

目标与利益的辩证关系
　　检讨公司的目标时，首先列举的必然是利益问题，资本主义经济以利益 为企业的主要目标，乃是理所当然，因为无利益企业即无法生存。但是，若 长期以利益为企业经营的唯一目标或重要的目标，也未免流于轻率。
　　经营者的观点总是以最小公分母来评估业绩，希望以最少的投资获得最 高的成果，此为侧重利益的理由之一。正因为利益是评估企业成功与否的有 力尺度，所以若成为各中层管理者或全盘管理的主要目标，长期的目标即会 为短期的利益所蒙蔽。
在今日的经济中，公司欲在竞争激烈的市场上争得一席之地，就一定要
设定计划，辅助成长，眼光远大，准确地预测将来。研究开发、扩充设备及 培育人材等，并非一年或二年即立竿见影的事业计划，应可从日后稳定获得 的利益中回收资金。
相反地，既得的收益是将放出的资本进一步地投资，必须避免损坏公司
的信用，公司亦得呼吁股东与从业员打消获得收益的念头。

长期目标
　　短期目标之外，不乏公司以稳定的长期收益为目标。所谓长期的利益， 是指得自投资的利润或每一股的利益，例如以“每股的年收益高达一成的水 准”作为公司的目标等。
(1) 市场占有率。很多的公司是以制品及服务之市场占有率当作成长的
尺度，例如以“今后 5 年公司的市场占有率由目前的 12%增长至 25%”为目标 等。
(2)健全财政。亦有公司以增加资金或免除负债为目标，例如“6 年以内
偿还公司未偿还的债务”即属之，而未公开的公司则以“年内公开”为目标。 诸如此类的目标设定，无论在金融与法律方面任何机构皆须预先准备。
(3) 技术的改良。指新技术或方法等技术改良成为顶尖号召力的目标。 (4)人材培育。大多数公司必有的坚定目标，是背负庞大的组织责任而屹
立不摇，以及公司稳定成长后，于公司内部培育具有经营能力的人材。 (5)社会的责任。近几年来，颇多公司将社会责任加入原本设定的目标
中。所谓社会责任，包括改善与地缘社会的关系、关心环境、雇用身体残障 者或少数民族，以及援助当地慈善机构或市民团体等。

更为细密的部门目标
　　以上所述皆是整个公司诸多目标中的数例，公司内各部门为达到整个公 司的目标，必须设定各自的目标。
　　
　　部门的目标较公司的目标更为细密，此与部门的分化作业不无关系，但 务必配合公司的整体目标。
部门目标的例子——

培养人才的目标
1.在公司的所有职务上，配置适合且足以胜任各职务的人材。
2.维持从业员间的高昂士气。
3.对于全体从业员，保证工作可得适当奖励。
4.对于全体从业员，要提供优越于其他公司的卫生福利及保障制度。
　　5.从业员虽不求于外部组织，但仍须设置直接向公司内管理者陈述自己 的想法、不满与问题之环境或制度。
6.给予全体从业员晋升的机会，实施训练，提供与公司共荣的机会。
　　7.部门间的配置转换与晋升等人事问题，所有部科都站在公司的立场通 力合作。
8.适时与总管理部门协议关于公司内人际关系的法律与纪律等问题。 诸如此类的目标设定称为经营方针。利用人事部门将政策具体化时，所
实施的各种计划之目标，是人事部门的方针。 其中，公司或部门的各种目标之间可能发生矛盾。例如，某个公司具有
如下的目标：
——尽可能以最低的成本制造最优良的产品。
——保持公司之工厂所在地区的整洁，不污染环境。 但是，不污染环境，则必大幅度提高产品的生产成本。作为企业经营者
是否该固守所有目标，为解决矛盾而作什么妥协？或订定什么协定吗？
　　仔细划分目标，使其成为更小的目标，如此目标即更易理解、更易达成。 若有心达到防止污染的大目标，则应以在工厂内装设防尘装置，全面改善设 备等暂定的措施，作为短期目标。至于一贯性总合经营开发计划的长期目标， 其设定一连串的短期目标时，应包括：第一是利用当地的大学设施教育管理 者，第二是实施工厂内的领班教育计划。经营管理若能朝向各自的短期目标， 切实执行，最后必能达成长期目标。
公司不能只设定单一目标，纵有利用诸种既定目标的其中之一作为支配
公司的思考方向者，也必须时常留心其他目标，千万不可忽视其重要性。药 品制造厂的主要目标或许是销售药品以赚取利益，却也务必根据医院或政府 机关的意见，深入了解新药的开发、化学家与药学家等研究员的教育、新市 场的开拓与保健卫生计划等。
　　当同一组织内的人员，分别优先顾及个人的目标而相互竞争时，谋求诸 目标的平衡乃成为总管理部门的职责。此时，关于公司整体目标的综合评估 之敏锐感觉，以及了解目标设定参与者的需求之感受性，对于工作的顺利进 行将有莫大的助益。

整体目标的设定
　　现代经营学，从部门的短期目标以至公司的长期目标，皆奖励相关者参 与整体目标的设定。
　　详细讨论选定的目标时，最重要的是灵活运用与达成目标有休戚相关者 的知识与远见。
　　
　　设定目标的方法有二：一是上意下达式，即由上层部门传达基本政策给 麾下部门的方法；另一是下意上达式，即各部门提出政策，交给上层部门综 合意见。
　　前者具有明确的整体概念，据此决定其他一切目标。例如：在特定的航 线中，行使空中运输的特权即为航空公司的整体目标，其他目标则全部与其 配合，麾下的各部门按着意识此一整体目标而设定自己的目标，再根据经营 者的指示，编入整体目标之中，绝不与其抵触。
　　给予参加目标制订者共同为各自设定之目标而努力的机会，除了可让公 司具有更远大的目标之外，更重要的是，可让每个参与者从关联感中培养达 成目标的责任感。
　　全体人员共同设定的目标之成功与否，全赖于尖端管理者。总经理若独 断专行，如何能求麾下的管理者忠实遵循？于是经常毫不理会上级传达的目 标，以极不情愿的态度下定判断，如此一来，又怎能认真地为达成目标而努 力呢？
　　相反地，若是一个能广纳建议与意见，并促进全体人员共同参与的顶尖 管理者，则自然能产生共同协力的气氛，实现整体人员参与的理想。
　　由共同协力的气氛中产生的目标，其实现的可能性更高，而且富于创造 性。工作者之能为目标而共同努力，乃是在制订目标时所培养而成的，他们 本知真正症结之所在，再加上多人的参与，必能提出各种良好的解决对策。 一般而言，长期目标总比短期目标抽象，因此短期目标必须尽量明确， 容易评估，且具有详细的业绩基准。例如，长期目标是“缩短与强劲竞争对
手在迷你计算机市场的差距”时，明确的短期目标则如下：
(1)制造部门的目标——今后 2 年间，降低 15%的迷你计算机生产成本。 (2) 销售部门的目标——今后 3 年间，每年提高 7%的销售量。
(3) 技术部门的目标——重新设计而减轻 30%的计算机重量，开发足以
降低原料成本 10%的新材料。 目标一旦设定，管理者即须竭尽全力追求目标，评估工作的成果，不断
测定成果与目标的距离，并了解自己的工作能顺利达成何种程度的指标。
　　设定公司的目标，并欲如期完成时，以下几点可作为经营者与管理者的 指针：
各经营者与管理者的目标符合下列几项吗？——
是赋予希望与勇气的目标吗？ 对于将来是否充满希望与勇气呢？ 经营者与管理者是否具备昂然崇高的目标呢？ 是切实稳健的目标吗？
是不依赖他人的意见与直觉，而以客观及踏实的分析为基础吗？ 对于努力工作者，是否根据长期与短期的目标以谋取平衡呢？ 收益性及技术性的领导体制、市场领导体制、人力及物资资源之成长与
开发等，是否涵盖经营上所有重要的层面呢？ 是明确的目标吗？
是否做记录呢？ 为了让经营者与管理者清楚明白自己分内工作，能明确地掌握工作量的
目标吗？ 是能被充分了解的目标吗？

　　当有必要书写一份容易了解的部门目标时，是否部门内的全体人员都能 书写出相同的内容呢？
能为自身设定目标吗？ 根据自己的目标，作为下定决策时的指标吗？

选择目标与弄清对象
　　大多数公司拥有专门处理的制品与业务，公司的目标与公司的制品及服 务直接关联，任何目标绝不抽象，例如，绝不言“成功地开发市场”，而改 以限定市场范围，说“开发东部诸州的宠物食品市场”。
　　选择目标时，必须弄清对象。组织体上必须具备作为全部目标之本的中 心目标。但是以往的公司，愈是成长愈是偏离中心目标而行动。若能在任何 巨变下，依然掌握中心目标，慎重展望将来，而做计划性的行动，必能顺利 地进行工作，一旦远离目标，进退维谷，无所适从，将导致公司资源的浪费。 当然，公司也不能因为此番原则而墨守最初的目标——大多是范围狭小的目 标，有时也应该试图转变方向，在计划化的过程中，新方向经常可达到最初 希望达到的目标。
设定长期目标及考虑目标变更时，有下列几点务必检讨的要素：
　　1.是否达到尽善尽美呢？制造上若已尽善尽美，是否能制造出高品质、 低价格的成品？制造设备是否能制造与最初意欲制造之物品不同的制品呢？ 例如，第二次世界大战开始时，以前制造消费用品的公司，多变更目标，以 相同的设备制造军用物资。销售上最完善的情况是，销售技术完善的公司， 利用既有的销售技巧，轻而易举地扩大其目标于其他销售领域。最近，寇尔 葛特公司变更目标，贩卖其他公司制造的包装制品，但其销售方法乃是采取 与业绩年年上升之洗面用品相同的销售路线。至于金融界又该怎么做呢？变 更银行数年来的目标，重新执行以前无法实施的各种金融业务。
2.能满足任何需要吗？若是仍有尚未满足之业务与制品的需求，最好能
设法满足它，因为新公司如雨后春笋般地设立，总有一家会发现其中的需求。 数年前，爱尔曼·威塔、阿龙·祥菲德两位律师，由于需求，想雇用临时秘 书当助手，却偏偏苦求不得，因此两人发现这类人材对公司的必要性，于是 成立临时业务人材公司，如今已堂堂成为国际企业。
为了满足制品需要，必须投资巨额款项于研究开发。杜邦公司多年来投
资巨资，开发了合成纤维以取代丝绢，结果产生了尼龙制品。
　　3.如何发挥现在资源的最大效用？经营者必须寻求资源的相互利用（相 互主义意指共同行动，所谓共同行动，则是有效地结合两种以上的功能，其 所发挥的效果高于每一个功能的个别效果之总和，亦即整体效果高于部分效 果之总和。）一个规模庞大的金融公司，在各事务所开设各种税金商议所， 如此一来，贷款部的顾客便成为税金商议所的顾客，而前往税金商议所商谈 所得税的顾客们，以税金的支付与归还之收据为前提而洽借款项，也必然成 为贷款部的顾客。这类组合的相互主义，可使二种业务共同发挥远比分别行 之有效的运作。
　　4.可利用资源吗？目标的设定并非单纯的希望或白日梦。欲达成具有成 功机会的目标时，必须拥有目标所必需的资源。
　　无周转资金，必要的资料不够齐全，以及缺乏因应需求而制作商品的人 手时，当然绝不可能达成目标。
　　
　　一切目标皆须具有切实性，并分析必要资源可资利用的可能性，然后才 加以决定。但是，开始从事工作之前，未必一定要利用全部的资源。只要保 证在必要时能及时供给所需的资源，即可于达成目标的同时，将危险降至最 小限度。
　　目标的设定与变更之际，若能审慎处理这些问题，达成目标的可能性将 大为提高，目标本身的意义也更为深切。以下继续举例以介绍政策与目标。

H·J·海因兹公司的政策与目标
　　本公司自创业以来已经有 80 年以上之历史，此间管理除克尽职责外，并 开发作为工作指针之一定的基本原则与政策。随着公司的成长，以及所有阶 层之管理者责任的加重，位于监督者以上的全体人员，对公司正在执行的政 策与目标具有一致性的理解，即益形重要，吾人深切希望诸位管理者对于本 公司的政策与目标，无论在文章或精神方面皆可耳熟能详。


1953 年 1 月 1 日 H·J·海因兹二世 H·J·海因兹公司的营业范围，是根据一定的基本政策而设定，其基本
政策如下： (1)制造及销售加工食品。
(2)公司制品以外之制品的销售为总售货款的 25%以内。
(3)只供给公司本身的制品予零售商。 (4)不制造张贴本公司以外之商标的销售制品。 (5)除非具有取缔单位的特别许可，否则不在上列政策中者均不予承认。 这些政策在经营者达成下列目标时，成为下定决策的基础。
1.利益
　　扣除税金之后的纯益，是在健全成长之下供给必要的资金，并妥当地分 配红利给股东。为达此利益目标，其实施基准如下：
(1)售货总利益依制品之不同而有异，但关于各类制品，必须尽可能确保
包括各类配附原价的利益。 (2)为维持公司的活力必须发售新制品，但仅限能超过既存制品平均受益
率之利益者。
　　(3)为达成一切利益目标，必须审慎管理已投下的资本。在设备投资方 面，扣除因设备转换所需支出外，以残存偿还期间最短者优先行之。
2.品质
　　1869 年以来本公司获得的评价，是“海因兹的品质”广受一般群众的认 可。但品质是相对的，此于定义品质的种类及设定品质的基准时，首次含有 重要的意义存在。
追求品质的目标之必备事项： (1)于每项制品上，清楚地设定海因兹的品质基准。 (2)不断密切注意原料包装与制法的品质评价。 (3)保持制品的均一性。
3.设备 土地、建筑物与机械设备做安全保养、维护清洁、保持随时能使用的状
态。
工厂、事务所、仓库与装卸货设备，必须经常保持能使用的状态。

必须尽量遵从高标准的管理基准。 尽可能有效率地利用新技术。
4.研究 慎重而彻底地调查研究，并以此为基础进行实验，依照新发现修正既经
认可的事项。 研究结果必须应用于公司所有的活动层面，务必持续努力于现状中，毫
不间断地挑战与改善。
5.成长 因应本公司的财力，持续成长，并奠定健全的经营基础，是为本公司的
目标。
　　(1)年间售货额的增加，必须与加工食品业的年间总售货额的增加相等或 超越之。
(2)必须维持海因兹各产品的市场占有率或超越之。 (3)定期审查各成品对公司成长的贡献度。 (4)积极开发新产品。
(5)利益必须随之增长。 (6)不扩大由其他公司收买的事业。
(7)关于国内与国外的设备，是根据扩张的成长能否于投下资本与人的资
源时，回收最大的利益与提高成本，公司的评价，以及对于本公司的健全成 长是否具有最大的贡献等方面的可能性而决定。
6.配给
尽量经济而有效地生产广受顾客接纳的制品与适当的服务。
7.组织 达成本公司的目标时，绝对必须要有各类目标立场明确的扎实组织。 组织必须由人格高尚、能力优秀人才担当。公司方面则不断推动各从业
人员努力开发自我的能力。
实行率先楷模。 保险、退休金等保障制度与劳动环境等，继续给予适切的补偿与关心，
并维持将其具体化的人事政策。
振奋士气的指导能力与良好的默契乃是不可或缺。 这些政策是用以引进及培育可能促使本公司永远持续成长的人才，并使
其不轻易离职。
8.评价 彻底维护本公司下列的评价，并努力求得更高的殊荣。 (1)财政健全、值得信赖。 (2)公平对待并尽量体谅股东、顾客、批发商与从业员。 (3)产品的品质良好。
(4)经营者能干且作法进步。 (5)价格低廉。

订定计划应考虑的因素
　　组织根据设定的目标而订定范围的目的；实行而变更之，乃是计划化的 机能。
所谓计划，是将欲达成目标的行动予以具体化之活动计划。根据计划化，

将目标分解成诸种可能实行的单位，为达成各类目标而设定的战略。 订定计划之际，必须考虑下列因素： (1)明确掌握结果使能不负众望。
　　(2)这些结果必须妥当且具有达成的可能性。一旦设定不可能达成的目 标，将严重打击协力达成目标的士气而无法发挥实力。
(3)行动细分化是指在成功里达成目标。 (4)实施变更计划好探知计划是否成功等，乃是各担当者必须确实负起的
责任。 (5)必须投下必要的资源。
(6)决定阶段性的实施计划之时间比率。 (7)为预测达成目标的成功比率，必须设定目标达成基准。

种类繁多的标准计划
　　标准的活动必须计划，公司的日常活动之中必定有重复之处。此时，计 划化尤显其重要意义。任何日常工作，若无可资利用的标准方法，则每件工 作都必须提出新方法来，因此用于处理重复问题的计划是为标准计划。
　　标准计划种类繁多，若有不能赋予经营者或管理者自由定夺余地的固定 规则，则经营者与管理者可根据公司的方针下定决策，并作为参考的指标。 固定的标准计划实例，显见于特殊的加工作业之指示，因为相当严密的 加工条件（公差是三毫米）与特别装配指示（零件 A 是从零件 B 的头部 6 公
分处至铆钉为止）等，是其必要的条件。
　　公司的方针与手续是一种标准计划，这是在产生一定的状况时，必定遵 从的基准，而且一旦曾发生过一次效力，即成为命令。凡遵从此命令之工作 者，无论何时皆须留意命令，执行工作并保持一贯性，遵从既定的方针。
下列有关生病请假的方针：
进入公司的最初 3 个月间，不问任何理由，凡请假期间不支付任何薪资。 进入公司后之第 4 个月的第 1 天至第 1 年终了期间，每个月给予 1 天有
薪的病假。
从进入公司的第 2 年开始，每年最多给予 15 天的有薪病假。 一年中都未动用的病假可转进翌年。 此为固定方针，完全无转圜余地。但是，根据公司之不同，可予管理者
例外的权限。以下是银行贷款部的方针。
《个人贷款的方针》 欲办理个人贷款者，将必要事项填入审查用的个人贷款申请书上。 依据点数将各类信用度附在各项目上。总点数在 70 点以下者信用风险
大，不具贷款受理资格。 管理者决定贷款许可时，须事先了解信用度。
　　此时，“方针”可谓为指标。负责银行贷款的管理者，若以贷款者点数 虽在界限点的 70 点以下，但认为其素性良好，亦可许予贷款。
　　决定方针时，基于各类事例，公司必须决定给予实行方针者多少权限的 认可为宜。
　　欲偏离方针时，必须基于技能不良、缺乏一贯性、违反伦理规定或波及 其他部门之业务的情况，否则最好勿轻易脱离。但是，为下达公平且适当的 决定，而个人的判断成为不可避免的情况，或根据特殊状况必须加入个人的
　　
抉择时，最好给予莫大的弹性。
　　广泛应用的标准计划之标准营运程序 （Standard Operating Proce- dure），称为 SOP。根据公司之“标准业务”或“极端案例”之不同，而称 之为“权威着作”。
　　SOP 是为遂行特定的职务而详细地说明一连串相关的阶段，并采取“手 续卡”，或经常使用之入门书籍的形式，依照顺序正确地记载每一部分。
　　只要查视下列有关新职员工作场所配置之 SOP，便可了解标准计划的适 用对象是如何广泛。
《新职员的处理方式》 (1)新职员全部至人事科报到。人事科职员将每一位职员的资料做成下列
的公文格式。（公文格式的样本通常依照 SOP，然此处并未依照。）做成的 各份公文格式存档于职员的文件夹中，其他则依照下列指示配置。
　　(a)新的雇用记录，选一份至薪资课，送给副董事长的，须附上一份人员 请求书。
　　(b)职员记录，一份即可。检查社会保障号码、外国人登录证、未成年者 劳动证明书及劳动组织会员卡。
(c)交一份联邦、州、市的纳税证明书至薪资课。 (2)分配薪资号码。 (3)分配更衣室，交予更衣室的钥匙（保证金五角）。
(4)新进人员在职训练（结束时将新职员姓名的字首记载于名册上）。
(a)公司的历史与目的（由人事科的代表者说明）。 (b)各种社会保障的说明与公文格式的制成（由社会保障管理者负责执
行）。
(1)人寿保险（准备年龄证明书，指定受惠者）。 (2)健康保险。
(3)身体障残保险。
(4)养老金制度。 (c)说明上、下班时间打卡钟的使用及请假等有关传唤的规则（由人事科
的代表者负责执行）。
(5)新职员由人事科代表带至课长处。
　　至于 SOP 的开发，单纯明快是最重要的原则，管理者虽想处理一切预想 的突发事件，但 SOP 排斥复杂的情况，而将突发事件置之度外。如何详尽地 组织 SOP，于下定决策之际，必须仔细地考虑各种要素。决定营运程序时， 关于工作的日常层面，可以毫不加思索地决定营运程序，但是关于各个决策 上特殊的偶发问题，则不能做成卡片。
《具有宏效的 SOP》 (1)详记每位关系者应该采取的行动。 (2)关于执行工作的每一种方法，明示其用途。
(3)营运程序全部经由测验，确定为“唯一的最佳方法”后，才加以决定。 (4)经营者确定是否遵守 SOP，再将管理机能编入 SOP。

例外原则占有重要地位
　　订立一般日常业务的标准计划，负责其业务的管理者，纵使不每天反复 操心同样的工作亦无所谓。
　　
　　根据设置于 SOP 战略处的操纵点，可以迅速确定是否按照预定进行计 划，下定决策。偏离 SOP 时，管理者应该采取干预或处罚的措施。
　　操纵点，是指管理者确定以前的阶段是否毫无错误，若有重要阶段必须 采取修正措施，其采取措施所需时间，亦须编入营运程序。
　　例如，有关处理新职员的 SOP，应将操纵点置于处理顺序(1) 之后为宜。 处理顺序的必要资料若全部齐全，不待管理者的决定，即可直接进行处理顺 序(2)。但是，缺少任何一部分资料（社会保障号码等）时，是否应该进行顺 序处理(2)，或中止处理顺序(1)直到欠缺资料全部齐全，则取决于人事科长。 以上为例外的原则，依照程序进行的事件，管理者无须干预，发生例外
情形时，管理者的决定则成为必要的程序。 适用于例外的另一种方法，是要求全体职员依从标准计划，于其范围内
下定决策。但发生超出计划范围的情形时，将其委于上司，听由上司决定是 否准予例外。屡次发生相同的“例外”时，管理者应将以前下定的决策预先 编入 SOP，如此一来，例外即不构成“例外”。
　　例外的原则，在目前经营管理概念中，占有重要的地位。经营阵容的一 员若连细微处亦须详查，或下定所有琐碎的决定，如此公司即难以成长，亦 无法培育管理者。订立标准计划，管理者只干预计划外的事项，则管理者即 可订立新计划及发现新事物，为了帮助公司的成长发展，而思量使自己的时 间或精力能够发挥惊人的效果。
标准计划的优点标准计划是优良经营的有力手段，其优点归纳如下：
　　(1)管理者能发挥最高效率，订立计划，使参与实施计划者接受适当的训 练，管理体制完整健全，则管理者必须干预的只剩计划以外的事项。
(2)保持一贯性，则容易调整工作。
　　(3)容易训练新职员，管理者透过 SOP，可以确实了解新职员必须学习的 工作之概略，因此，订立训练计划，容易确定新职员是否完全吸收所学。
(4)容易委让权限，预先决定程序，则可委任一部分或全部分配给部下，
而不必老是盯在其身旁。 (5)优良完整的计划，是基于“唯一的最佳方法”的程序而组成，然后成
为行事时最经济方便的方法。
　　(6)SOP 不仅有助于管理者开发自我的能力，而且可透过管理者的共同参 与计划立案，而开发他们的能力，更可因此解除管理者于实施计划时所担负 之琐碎业务的监督责任。
(7)将监视体制编入优良的 SOP 中，如此管理者可及时发现偏离目标的计
划而加以修正。

运用标准计划有缺点
　　(1)缺乏弹性。任何计划一旦成文，即难以变更。总将标准计划看成毋须 商榷的“权威着作”。
　　计划完全确定之后，不可规避变更，却也不能因此而毫不考虑地加以改 变，以免形成不够严谨的计划。
　　依计划而工作者，若有关改善程序的变更，应该迅速提出，最好设置检 讨此类建议的正式制度。如此一来，计划即不失新颖，亦可将新方案、新技 术立刻付诸实行。
(2)计划容易流于落伍。在变动激烈的环境中，不断有新概念及新方法引

进。目前引用的方法，其技术革新与竞争方面或许缺乏弹性。纵使依照利用 SOP 之从业员所提出的建议，也无法获得充分的弹性运用。任何公司皆须设 立定期审查所用的标准计划，至少每三年或四年重新评估一次，确定其仍为 如今“唯一的最佳方法”。决定继续使用、重新修正或完全终止之审查计划 的责任，应由委员会或专门部门负责。极大多数的公司都有与当前问题无实 质关系的计划，此类计划通常只是纸上谈兵，实际上根本毫无作用——因此， 无法达成真正的目的——或予以严格遵守，总而言之，皆无法发挥效果，达 成使命。计划一旦产生则必须切实执行，若是无法使用，亦不可将其屯积，
应该立即报销。 无法实行全体评估时，通常只好实施部分评估，其实毫无必要，多数的
公司会在固定的时期，审查记录用纸与公文格式（通常是以标准营运程序为 蓝本而加以标准化者），若有必要即加以变更。任何变更，只要稍有改善就 应该鼓励，并将其编入标准营运程序中。如此适当地审查变更，标准营运手 续可深具弹性，节省费用。若是改善太迟，事后要作废的公文纸堆积如山， 则形成印刷及纸张费用的浪费。
　　(3)花费金钱的计划化。为了完成经过琢磨的 SOP，管理者与专门人员必 须花费大量的时间。公文格式与制度之开发或活用 SOP 的人才之训练，均须 大量金钱。
(4)花费时间的计划化。问题不在于是单纯的时间花费，而是本来应该使
用于生产活动的时间，却被使用于其他方面。 (5)利用标准计划，尽失进取性。部下长期地遵从 SOP，久而久之丧失思
考的能力，变成一个机械人。管理者若不让部下独自思考，即会形成冰冻三
尺非一日之寒的问题。无论是 SOP 的再评估或修正，都应给部下参与的机会。 至于“例外”情形，亦勿全部交由上层决定，让下层管理者共同决定，以鼓 励部下独自思考。

单用计划
　　单用计划是仅为某次特殊状况而订立的计划。大多数公司或许经常碰到 类似的状况，但其因时因地皆有极大的差异，因此必须制订新的单用计划。 例如，移转、新产品或服务的应市、分公司的开设等，皆需要单用计划。 依照计划执行这些重要工作时，最要紧的是如所预期地达到计划，单用
计划的制订过剩、杂乱无章，容易造成时间与金钱的浪费而导致失败。
　　利用单用计划获得最大的成果，其性质与其他种类的计划化相同，必须 确定探索阶段、开始时期与终止时期，并决定各阶段计划的负责人。
　　欲成功地完成此类计划，必须仔细地将计划划分成容易处理的形式，否 则一旦碰上大计划，必惊慌失措，手忙脚乱，如此将无法得心应手地实行计 划。相反地，若是将大计划依照理论划分成几个阶段，达成各阶段计划的可 能性亦随之大为提高，而且工作一经划分，便能分派给负责各项划分工作的 特定小组或个人。
　　计划既然划分成几个阶段，便可决定各个阶段的适当程序。根据阶段的 不同，计划可于前一个阶段结束后，再转移至下一阶段，亦可在未结束时便 转移。
　　任何阶段皆需要一定的资源，负责工作的部下与管理工作的管理者亦属 资源之一。无适任者或有适任者而无法调度时，此计划便注定失败。我们往
　　
往在现行组织内的经营者当中挑选出一人，使其在不牺牲原来工作的情况下 同时担任其他的计划，其实这是短视的作法，容易招致管理者对原来工作与 新计划的忽视。
　　单用计划不可欠缺的部分之一，是每个构成计划步骤所做的日程表，这 包括计划实施期间的开始时期、工作所需的期间及必须完成工作的期限等 等。日程表的排定必须加入计划的一部分。根据计划而非常严密地决定“第 二阶段从 5 月 2 日开始，到 7 月 24 日结束”，像这样的情形也有；笼统地说 “第二阶阶开始于 5 月上旬，结束于 7 月下旬”，像这样的情形也有。计划 的各阶段所分配的期间乃决定于有关计划步骤之持续期间所适合的期待，以 及根据计划所欲达之要求。
介绍典型的新制品贩卖计划，即可清楚了解单用计划的整体性概念。 新产品贩卖计划此计划实施之前，公司要有一系列的意志决定。研究开
发部门开发有实用可能的新化妆品之制造技术，市场调查员再实施预备调 查，然后提出那种化妆品的贩卖提案。董事会决定了给予此计划充分的资金。 制品部经理被授予此计划的立案与实施之责任。
目标——新产品在一年中每月的全国销售量为 30 万个。 辅助目标——作广告及发送样品，让消费者知道新产品。
——在食品店、药店、连锁店、百货公司、批发商店等处，设立各地销
售网。
——制造只满足预想需求的产品。
　　——与广告及样品发送平行，把产品大量送到所有销售网，以达成贩卖 目的。
制品部经理为了达到这些目标，必须订立各独立却互相关联的三个计
划：市场计划、制造计划、流通计划。接着，要决定各计划的负责人与管理 者。不用说，当然必须从一定要做的工作与设定的期限这二方面来调整计划。 为了更清楚此类计划如何进行，必须分别讨论有关的各方面。计划及预
定表，将有助于了解三个计划如何组合与统一。

市场计划
　　(1)市场调查班（负责人——市场调查部经理）已经实施这个市场的预备 调查。
新计划从 2 月 2 日开始，实施以下的工作。
　　(a)从地区及网络种类的分别中，使潜在市场明显化，至 2 月 15 日为止 完成贩卖地区的统计调查。
　　(b)委托（企业顾问），调查本公司产品之潜在顾客，在选购同一类型化 妆品时诉诸于何种购买动机。（结束于 2 月 28 日）(c)分析竞争对手的产品 之价格形成。（结束于 2 月 28 日）
　　(2)由制品部、市场部经理、市场调查部及贩卖部经理所构成的贩卖战略 委员会，在全市场调查完成（到 3 月 1 日）后开始战略会议。
以这些调查结果为基础：
　　(a)包装部门实施有关包装的提案。委员会在 3 月 31 日之前决定采用何 种设计包装。
(b)宣传部经理开始与广告代理展开宣传运动的共同作业。作业在 4 月
15 日结束。

(c)贩卖部经理开始要求推销员增加这种具体化的贩卖战略计划。计划在
3 月 31 日之前结束。
　　(3)制品部经理选择 3 个地区实行试验贩卖，从 5 月 1 日开始准备，在 3 个地区同时开始，并持续 3 个月。
　　(4)宣传部经理完成印刷物、收音机及电视等各方面的一系列广告。在试 验地区的试验广告应与试验贩卖相呼应。广告的选择在 4 月 30 日之前完成。 试验广告于 5—6 月实施，并从 6 月 30 日开始评估。
　　(5)贩卖部经理开始征求新推销员，决定录用后即开始基本贩卖训练。征 求新推销员在 4 月 30 日以前截止。对担任新产品的正式新团体之教育从 5
月 1 日开始，而在 5 月 22 日以前结束。 (6)在东部及中部地区的所有销售网之贩卖活动从 6 月 1 日开始。 (7)贩卖战略委员会在评估试验贩卖结束之后，于 7 月 15 日之前下达有
关贩卖战略的最后决定。在中西部及太平洋地区的贩卖活动从 7 月 15 日开 始。
　　(8)从 8 月 1 日起，利用电视网络向消费者作全国性宣传广告。这个宣传 持续到新产品发售计划结束时。
　　(9)这个贩卖计划的重点，是利用“居住者”邮件送达制度，将新化妆品 送给好几百万的消费者。根据市场调查，决定样品送给全美国一般收入者及 高收入者地区之人。这个工作将委托广告公司代办。负责人由担任销售及促 进的宣传部经理来代理。宣传部经理从 1 月开始就与业者接触且共同工作。 样品的分送从 8 月开始，而于 9 月底结束。在 10 月 15 日以前，必须让载于 名单上的所有消费者收到样品。这是与像“从广告中所得到的印象”以及“收 到样品将使消费者对产品的印象更加深刻”这样的宣传运动为一体的。
(10)10 月中旬调查及检讨所有贩卖计划。把结果及有关 11 月份继续业
务所利用的标准计划之意见一起报告给最高经营者。

制造计划
(1)研究开发在 2 月 15 日以前完全结束。 (2)生产计划的立案（制品管理科长负责）在 2 月 1 日以前开始。 (3) 所需的生产材料在 3 月 31 日以前订购。
(4)包装材料在 4 月 15 日以前订购。
(5) 从 5 月 1 日开始生产样品。样品专用的制造机器已经完成安装，至
8 月 1 日止仅生产样品大小的制品。 (6)普通大小的产品从 5 月 15 日开始制造。
(7)生产初期所产生的问题解决之后再继续生产。生产以 6 月 10 万个、7
月 20 万个、 8 月 25 万个、 9 月与 10 月各 30 万个的比例来进行。
　　(8)10 月时结束生产状况的评估。提出关于继续业务的标准计划之方 案。

流通计划
　　(1)根据 1 月、2 月、3 月之负责推销地区、网络种类、出货量等等分别 予以流通分析。有关样品的发送，与贩卖促进科长取得密切联系。
(2)5 月 10 日之前把产品送至试验市场。 (3)对东部及中部地区之平常出货自 6 月 5 日开始。

(4)对于中西部及太平洋地区之平常出货从 7 月 5 日开始。 (5)考虑计划的平衡性，根据需要而出货。
　　(6) 10 月与 11 月时开始流通状况的评估，提出关于继续业务的标准 计划之方案。
　　看到这一连串的计划，你会注意到一件事：在主要的活动范围中，每个 范围的目标达成里均设有必须负责任的管理者。制品部经理已经完成计划的 全体性支配与调整。还有，在各阶段中均设定期限也受到注意。
　　就像新产品贩卖那样的大事业一样，完备的单用计划是不可欠缺的，因 为订立优良的单用计划所花费的时间，也和那计划所带来的大成功互相抵消 掉了。
·化妆品之新产品贩卖计划·

月份 市场 制造 流通
1 月 开始市场调查、统计分析 及购买动机分析
开始研究开发
开始流通分析
2 月
市场调查结束 研究开发结束开始生产计 划的立案
继续流通分析
3 月 设计包装、开始宣传计划、 训练贩卖战略
订购原料
流通分析结束
4 月
征销售员 订购包装、完成生产计划、 生产样品
准备试验贩卖 5 月 实施试验贩卖、销售员训 练、试验贩卖地区的宣传 生产开始、继续生产样品、 开始生产普通大小的产品

向试验市场出货

6 月 实施试验贩卖、贩卖地区 的宣传、开始东部及中部 地区的销售

生产 10 万个

向东部及中部地区出货

7 月 评估试验贩卖的结果，开 始中西部及太平洋地区的 销售 生产 20 万个 向中西部及太平洋地区 出货

8 月 向消费者作宣传、继续销 售、向东部及中部地区赠 送样品 生产 25 万个 根据订单向全国出货
9 月 继续向消费者宣传、继续 赠送样品
生产 30 万个
继续出货
10 月
评估所有贩卖情形 生产 30 十万个 评定生产状况 继续出货、评估流通状 况
11 月 制订持续业务所需的标准 计划 制订持续业务所需的标准 计划 制订持续业务所需的标 准计划
长期计划
　　标准计划与单用计划用于处理现在的状况时，除了这两种计划之外，大 部分的公司都设有长期计划，作为数年后达成目标所遵循之长期计划。
　　在比较小的公司——有时候大公司也如此——长期计划不是正式的计 划。几个首脑聚在一起，订只有他们知道的长期计划，那很多都是未经正式 的手续而只是口头约定就算完成的。长期计划不是充分考虑后而产生的，许 多是对于现况的条件反射（反应）的表现。比如说，竞争对手在郊外设立分 商，经营者一慌便立刻计划在附近的商店街开设分店的计划。什么分析都没 有，也没有做一次需要调查，总之，毫无有关现实的可能性之实质上的考虑。 为了避免像这样的“计划化”，采用正式的计划化组织之公司增加了， 在这个组织中含有在实际的计划化中不可欠缺的细心考虑与分析。在正式的 计划化组织中，每个参与计划化者都订立详细的计划，而在公司的上级官员
或委员会最后认定之前，必须施行那计划的调整与审查。 正式的长期计划通常长达 3 年至 10 年之久，5 年期间应作为最久者。若
直到结束之前，长年累月的购买机器或是设备的建设，均包含在计划中，计 划的实施期间最好设定 5 年。否则由于社会、经济及技术之变化，或许过了 好几年计划仍然不能达成。要订立 5 年以上的计划，可能无法如预期一般达 成目标，这就失去计划化本身的意义了。
许多公司实行一系列的“短期计划”，个个结合而形成长期计划。所谓
“短期”是指 1 年到 2 年，如果比这时间更长，则无法订立确实的计划。事 情包罗甚广，但重要的是要在那期间内达成计划、整理计划。长期计划可以 这种短期计划为基础来设定。
这里所说的长期计划或短期计划都是全公司的计划，而不是有关企业活
动的特定部分之标准计划或单用计划。为了要适切地订立全公司的计划，应 该由在公司内拥有权力者，亦即得到上级经营者大力支持而拥有权力者来制 订。如果托付给组织中之下层阶级者，部长也会对他敷衍了事，且一旦上级 仅仅在口头上表示而不予以真心支持的话，计划化就无法顺利进行。
不管是短期计划或长期计划都必须写在文书中，副本亦须发给依照它而
工作的所有人员，亦即计划实施中负有责任的所有人员。但是，如果只给予 知道这计划的访客深刻的印象，却没有让重要的管理者认真地予以接受，就 无法当成特别的展示品了。

长期计划的几个阶段
　　(1)评估整个状况。这些包括世界经济、国内经济、本地及地区社会的压 力、业界的状态等等，尽可能公平地评估，以对将来有所预估。
　　例如，以石油化学制品为原料的塑胶制品公司，在订立长期计划时，就 今后数年间可确保的石油化学制品原料，地方自治体与中央对于制造中所排 出的污染物质改变规制的可能性、以及塑胶产业中渐渐产生的变化等等，做 各种范围的调查，且必须对今后的变化加以预测。
　　(2)检讨公司的目标，改为拥有受限目的之计划。关于目标，在前面已讨 论过。把目标化为计划时，必须考虑成长率、为了达到成长而用的特别方法
（收买销售良好的企业、开设分店等等）、成长的预定表、资源的利用度、 伴随计划而来的危险等等问题。
(3)在计划的各阶段中，决定当作目标的结果。评估自己的“现”状，亦

即受到计划（设备、人才资源、经营管理、能力等等）影响之领域中，自己 知道现在是处于何种位置上，以及试着比较自己所处的位置与“应该会来” 的状况（在计划达成中的状况）。
　　(4)活用计划化之阶段。这要综合性地检讨种种重要情报，并运用创造性 思考力，才有可能订立一个精密的计划。
　　(5)活用计划。即利用计划。经营者不是只以口头上来支持计划，必须把 “依照计划而工作”当成重点。
　　(6)再调查、再评估。至少每 6 个月再调查一下计划的实施状况，必须调 查如何改变会更好。
年底时，要订立隔年的计划，且纳入长期计划中。例如，在 1976 年底时，
作 1976 到 1980 年的计划，并订立 1981 年的计划。

长期计划订立后的注意事项
　　长期计划一订立后，经常易被认为，公司在发展中的问题已经解决了。 这种错误的想法恐怕会有招致不良结果之虞。以上举出管理者必须注意的几 点：
　　(1)准备是否万全？开始即草率，计划就无法生存。长期计划不是不花时 间就可达成的。这是重要的工作，必须花费时间充分地予以考虑。
(2)被要求实行计划的管理者是否要参加计划的立案？很多情况都是由
专门团体订立计划，完成后再交给实施计划的业务执行者，如此则效果不太 显著。为了在必要的情况下为辅助的工作提出意见，以及提供专门知识，雇 用专家是无妨的，而实际上，最后的计划是应该利用这些人的知识来完成。 (3)在计划中，实际上还未应用到的资金等等资源是否要先给予管理者？ 如有计划，管理者当然要遵从计划；若情势改变，计划的调查也是必要的。
因此，资源在没有必要之前不应该给予管理者。
　　(4)关系者是否觉得讨厌变更订好的计划？计划是精心创作的成果。计划 立案者常对自己的工作产生迷恋心态。但因社会的变动不断往往使长期计划 脱离现实而无法固守不变。经营者如果认为再调查之后须予以修正，就应该 积极地着手进行。
(5)该不该期待立刻见着成果？经营者中，有人对五年计划的第一年无法
达到实际的效果而深感失望。欲达成理想，必须花些时间。

预测结果
　　因为长期计划很容易不切实际，因此必须每半年乃至一年测试计划的进 行状况。这种工作很重要。
　　要达成这点最好的方法是，在各个阶段计划中，以预测结果的形式来设 定具体的标准。
　　结果若以量来表示，测定会比较容易。如果期待卖光或生产性的发展， 每一年以量来决定那些发展性，以与实际的发展性比较。
　　在每个步骤中测定计划的达成度，这种情形也可以说是相同的。比如说， 建筑工程须施工三年，在这种情形下，必须了解一年间需要进展多少工程。 但是，若在长期计划中含有不确定因素，就很难预测了。把提高社会性 的印象当成目标的情形下，只有根据购买态度调查或报纸、收音机的评论分 析等等来测试结果。然而，这种情形也应以某些方法来做成评估的一定基准。
　　

计划化对负责人的要求
　　计划化必须经常与目标合为一体。计划化中如果没有目标，就成为随随 便便的了。实行计划化的负责人，除了要知道成为计划化对象的部门或科室 的目标，甚至公司全体的目标都必须彻底熟悉。

计划该由谁制订和负责
　　计划化一定是全体管理者的职务。依照情形，也有比其他管理者更关心 计划的管理者。例如，生产管理科长比起同职的科长，对于生产计划的立案 花更多的时间。然而，依循计划而工作的人应该参加全员计划化。
　　计划化由谁实施？计划中哪些部分应该由专家或直接的管理者来实行？ 这些问题的处理方法很多。在一部分的公司中，部门经理实施所有自己部门 的计划化。这是部门主管本人直接参与那项工作，因为知道所决定的问题点 与分配情形，所以很有效果。但是这个方法未必有效果，因为也有忙碌着自 己部门的日常业务而容易在计划化中偏向表面性工作之管理者。这种管理者 对日常业务尽心尽力，至于计划化方面就只在时间允许的范围内量力而为 了。
管理者在专家或同事的协助下实施计划化，这是相当普遍的作法。类似
这种的方法是，让部下订立计划，而管理人员予以认可，管理人员成为参与 计划化者，把工作完全对调过来。
在大部分的公司中，线上负责人本身不能施行计划化，但是对于影响到
自己工作的计划化，不管在怎样的情况下都应该参加，因为他们精通业务上 的问题，且比工作人员更能具体地把握状况，计划立案者必须具备从充分时 间中与超越现状的广阔视野中来看事物的客观性。
也有把各种计划化予以独立而设置实行计划的专家；另外，也有完全只
制订长期计划的人们。这些人很多是长时间在公司上班，于退职期时呈上计 划书而成为高龄的线上负责人。因长时期从事日常业务的关系，他们能够在 计划化的工作上活用经验及成熟的判断力。
一般来说，有关长期活动之计划，由专家及上级经营者来制订；有关短
期及现在的问题之计划，由较低阶层的人员来负责。