实行计划须依照的阶段
　　一旦目标明确，计划化之责任所在明朗化，企划者必须根据计划来判断 应解决的问题。在实行此计划时，必须依照以下的一定阶段。
　　(1)使问题明确。每个企划者期望把问题都看成是同一个。然而，如果全 体计划的目标是开发销售业务，但是某一个企划者判断现状，认为问题在于 贩卖技术上，而另一个企划者却认为问题在于价格形成上，如此则问题一点 都没解决。所有的人要想正确地认识问题，唯一的方法就是试着让各个企划 者简洁地写下问题来。
　　客观地来看状况，然后向所有的企划者仔细地问以下的问题：是什么？ 为什么？什么时候？在哪里？谁？怎么做？
　　不管是改变没有效率、对意外的事故有准备或变更方法等等，都要试着 考虑首先必须做什么。然后再想为什么必须那么做？
如果不那么做，会发生什么事？解决了现在的问题，接着为了预备将来，

无论如何必须做什么措施呢？并试着想想：那和自己的目标有什么关联呢？ (2)应该何时实行？有必须立即实行的紧急性吗？在计划中应该制订怎
样的预定表呢？ (3)应该在那里实行？计划的实施中能够利用设备吗？ (4)计划的立案应该让谁负责？由专门团体或是线上负责人？ (5)如何来实施？计划订立后，以什么方法来实施它？ 必须试着回答以上这几个问题。
　　对问题的判断只触及表面的人实在很多。虽然实际上比表面上有更深的 问题存在，但是一般人却认为已了解问题的本质了。即使是医生的诊断，也 无法只从症状来了解真正的病因，同样地，经营者或管理者也不能把征兆与 原因混在一起。要找出问题的根本，必须深入发掘，征兆只不过是藏匿在事 实与想像之间的裂缝中罢了。
　　在纽约以菜肴可口而又便宜闻名的某自助餐连锁店，其经营出现赤字。 该店的经营者立刻认为，赤字的原因在于成本太高，如果不降低品质或提高 价钱，即无法获得利益。因此就抬高了价钱，但是营业额明显地降低了。接 着又降低售价及品质，但营业额又更少了。深入探讨这个问题，即可明显看 出，造成赤字的根本原因并未找出。深入探索将发现，由于人们基本饮食习 惯的改变，其生意为贩卖汉堡、油炸食品及汽水的饮食店抢走了。因此，真 正的原因不在价钱上，而在贩卖的种类上。
根本原因经常为症状所重重蒙蔽。担任这种判断的管理者，在根本原因
未明之前必须怀疑所有的症状。以纽约的自助餐厅为例，他们抬高价钱，计 划以一餐若干利润来弥补总损失额，当赤字无法弥补时，就降低价格及品质， 这是理所当然的。但是在下这样的决定之前，应该详悉价格在量方面能发挥 何种效果。如果仔细调查业界的资料，应可了解价格与所贩卖的产品种类之 比较，并非那么重要的。也可了解各种产品销售之好坏。另外，分析顾客种 类，将发现年轻人渐渐不去自助餐店了。若有时间与精力，追究“原因中的 原因”，在某程度上必须放弃。那是非常清楚地判断采取何种措施比较好， 亦即采取有助于经营的处置，在此所举的例子是根据市场而明确地知道变化 如何，再依照变化而能制订计划。若追根究底，除此之外的事是没有必要的。

发掘并掌握事实
　　发掘事实，在下定正确的判断上是很重要的，但在问题被确定的情况下， 又热心地发掘另一个事实，则是危险的，为了找出解决现状的对策，以订立 达成目标的必要计划，要尽可能地搜集许多情报。
　　若要搜集极多有关问题的情报，则不论什么方法都必须使用。例如像以 下的方法。
　　(1)到现在为止的经验。首先自然是调查以前是如何处理同样的问题。如 果问题是新产品的销售，则必须调查以前销售过的新产品。假若问题是，新 式制纸机械的开发，则只须调查出现在的方式是如何被开发的。如果并无处 理同样情形的前例，则应该活用其他公司中处理同种问题的经验。虽然如此， 但并不意味要遵从所有过去的方法。宁可利用现在所施行的计划化中为了知 道必要的事实而订的指标。每次发生问题时，没有理由重蹈覆辙。不能保证 以前的解决方式就必定有用。
(2)观察。不论管理者或企划者，首先必须依据观察状况，才能知道许多

必要的事实。只要搜集所有目前正在作些什么的资料，就能够明了“现”状。 (3)有必要与和问题有密切关联的人们讨论，以弥补观察之不足。和问题 有密切关系的人当中，也包括监督者及线上负责人。这些人不仅可告诉我们 在表面的观察中所不知道的事实，且可告诉我们关于在理解真正的情况上极 其重要又难以理解的事情。作业员的想法、目前工作上之烦恼与不平、员工 的士气程度等等都和活动的成功有关联。企划者为了了解真正的事实，必须 十分注意诸如此类的问题。和平常作业员对话，经常可发掘出未注意到的问
题之重要内涵。 (4)调查研究。为了搜集平常调查或问卷调查中无法得到之有关工作的资
料，许多公司都拥有特别的调查研究组织。这种组织，不仅研究技术性的问 题，亦搜集有关贩卖动向及经济预测等统计资料。
　　技术性的研究，包括在实验室所做的研究、新技术及制法的调查、在经 验缺乏范围中实施计划化所产生的问题之明确化等等。在缺乏实施设备的情 况下，企划者应安排外部的专家来做技术的研究。
　　市场调查是制品以及服务性的潜在市场之调查。资料可从各种情报中加 以搜集。其中也有由公司内某纪录而形成的市场调查。调查贩卖纪录，可推 算出区域分别而当作贩卖上的参考。另外调查业界的贩卖纪录，公司可得到 线索，以决定销售的产品、服务的品质及市场占有率。
为了获取消费者的喜好，特殊的产品、有无服务之必要、消费者购买力
的动向等等市场调查，可以利用市场调查顾问。 除此之外，在贩卖计划中所必须的资料，即使是贩卖计划以外的计划化，
必须依赖许多明确显示的贩卖资料。
　　除了在市场调查中所搜集的资料，另外尚有购买动机调查。这种工作， 是以心理学来分析消费者选择商品的理由。调查员在可能的范围内与抽样的 消费者面谈，了解内在动机如何影响消费者的意志决定。例如，在购买动机 调查中，可以了解到有很多女性不想买只加水的蛋糕。依照心理学家所说， 由于没有加入奶油、蛋及牛奶等“有营养”的材料，于是引起购买者的嫌恶 感。厂商依照指示，从材料中除掉粉末乳制品，加上奶油、蛋及牛奶，结果 导致爆发性的销售量。问题就因发现这个隐藏的事实而解决了。
搜集事实的方法，是利用人口趋势、地域构造的变化、自己公司产品的
市场之新产业开发状况等等政府的统计数字。这些情报可搜集自政府机关或 关系业界的业界报纸。

整理并分析资料
　　一旦搜集了资料，就必须加以整理，才能正确分析。在很多情况下，所 搜集的资料数量太多，如果不彻底地予以淘汰，就难以了解其意思。
　　如果事实主要是有关数量的资料，则不妨利用电脑来处理。很多公司拥 有处理情报的组织（MIS），用以分析专门的资料，以及传达对经营者有用的 计划化及意志决定方面之情报。
　　进一步的资料组合组织是作业研究。这在计划化的好几个方面上，极有 利用价值。例如，可用以判断复杂的问题、评估事实、预测资料对全体状况 所带来的影响等等。另外，作业研究也可用以检定所下的意志决定。
　　作业研究（OR）实施于改称问题为“模范”的复杂方程式中。一旦做成 这个数学方程式，就能够在其他的事实或全部问题之关联中，分析一个个事
　　
实。复杂的模范也可以使用电脑来解答。因为 OR 能处理许多变数，所以若解 开数学方程式，就可预测所预料的变数之个别结果，乃至好几个变数之综合 结果。
　　例如，假设汽车制造者欲决定在种类、地域及月份中之各交换零件明年 的库存量，OR 的负责人就把过去的经验、新车贩卖的市场预估、旧型车的零 件交换纪录、全国各地的气候条件（对某种零件的损耗有影响）、道路条件 及速度限制等等当作参考，然后做成模范。将这个模范输入电脑，就可知道 在地域、种类中汽车零件的所需量。由于这个情报，不仅可满足需要，也可 订立能够节省数百万美元经费之计划。如果对这些事实毫不知情，一旦事实 与事实间无法互相有关联，则不仅会产生零件无法满足顾客需求的情形，也 或许会造成库存过剩而使投资蒙受严重的损失。
　　仅仅依赖数量的危险（利用 OR 乃至电脑资料时，很容易陷入陷阱中）之 一是，经常无法掌握解决问题的关键。企划者也必须注意作为搜集资料一环 的作业员之士气、对公司的舆论、与地域社会的关系、可能影响计划之政府 措施，以及关系者的计划之受理方式等等问题。
　　欲确实把握这些难以掌握的方法，除了依赖管理者个人的“情感”以外， 最适当的方法有好几个。调查作业员的态度，或到别处请教专门分析地域社 会关系的顾问。这种调查能够搜集到有益于计划立案的详细资料。若想在新 的地域社会中开始工厂的操作，在这种情况下，知道该公司的行业，以及该 地域社会的人们对工厂产生的公害问题等等的想法，也是有所助益的。若调 查的结果使该地区的问题明朗化，则在计划化的阶段中必须将该事实列入考 虑中。
负责计划化的管理者，必须确定在计划本身开始定格化之前已了解所有
的大纲。一旦有这种确信后，就可采取以下的阶段了。

探求并产生代替案
　　只有一种处理问题的方法，是极为罕有的。在选择“唯一最佳的方法” 之前，必须预先考虑几个代替的方法。大多数的经营者皆依赖过去解决问题 的方式。若过去的经验是成功的例子，就可成为对现在的问题之圆满解答。 但是，在下决定之前，应该寻求其他可能的解决方法。
在搜集有关某问题之事实时，经常会获得其他公司在解决同样问题时所
使用的方法之情报。但其他人的经验也常常有可能成为值得考虑的代替案。 出席经营专题讨论会或产业团体聚会的好处之一是，能够借着鸡尾酒或餐桌 而非正式地交换情报。
　　更直接更有组织地探求代替案，应该当成计划化的过程之一。在同业乃 至类似行业的公司中，地位重要的管理者们，经常互相谈论各种有关的事情， 以及互相交换有关彼此的问题之情报。保持这样的接触，并在有必要时加以 利用，乃是极佳之举。
　　读读业界的报纸，或是参加业界的聚会，热心地与经营者们讨论商业买 卖之事，皆有助于酝酿对经营问题能应用的方法。
　　这应该当成企业经营者生活的一部分。假如能够应用某人成功的方法， 就原原本本地照单全收，这种情形毫无可取之处。根据读、听、交换意见， 开拓管理者之视野，且增加可能的代替案。
　　
活用部属的创造力
　　要产生代替案，应活用部属的创造力。谁都有创造力。心理学家说，这 种伟大的能力存在所有人类的身上，只是常常被压抑或是被封闭住了。有能 力的经营者，其责任乃是施行灵活用人的经营术，而让每一个部下发挥其所 拥有的创造力。
　　许多部下几乎不相信自己也有创造力，他们深信天生的创造力是画家、 作家、广告专家等“天才”特别拥有的才能。以前他们的独创性提案或意见， 经常为双亲、老师或监督者所嘲笑，认为他们的意见是多余的，而根本不将 其当作一回事。
　　为什么他们不相信自己有创造力？主要的理由是因为认为自己的意见会 被批判或是如果意见没被采用，自己看起来就像个愚蠢的人。管理者应借着 鼓励部下们，改善业务提出提案、发表意见及参加计划化，以克服这种不安 感。然而，如果想让他们真正发挥创造力，必须做到无论多么非现实性的意 见也绝不能将其视为愚蠢的意见。即使不足以采用的意见也要予以评估，不 能抨击它。独创性明显地受到欢迎时，就可逐渐祛除那种担心意见会被驳回 的不安感了。
　　若能了解创造的过程，不仅可使自己的创造力更加提升，亦能帮助他人 发掘其创造力。心理学家把创造过程分成五个阶段。
(1)渗透 想要找出新方法之前，必须“渗透”有关那问题的知识。除了
要广泛知道有关领域的知识以外，亦须熟悉前面所讨论的，如何搜集事实之 方法。
(2)分析 先以分类来区别事实与资料。然后再以某种形式建立系统来整
理之。形状成形之前，要重复好几次的整理。不断地选择各方面的事实，形 成其他事实或大量记忆，再与留存（绝对不是丧失的）的过去所有经验做比 较。这就好比电脑一样把已经处理的资料与新输入的资料做比较。和人类所 制造的电脑相比，人类的头脑更复杂而拥有许多情报。
(3)孵化 我们的头脑一旦完成事实的整理与分析，就可作出好几个回
答。但是，头脑也经常被事实及概念搅弄得混乱不已。完成整理是需要时间 的。大部分的人经历像这样的状态，思考事情时头脑就觉得灵敏，点子就开 始在潜意识中孵化了。许多点子都是在睡眠时或休息时孵化出来的。因此， 你或你的职员在解决某问题而感到困顿时，应该想到不满只不过是创造过程 中的一个步骤罢了，不必为其烦恼，而宁可暂时把问题置之一旁而等待孵化 的来临。
　　(4)灵感 消化资料，分析事实，检讨各种事实间的关系，暂时等待资料 的孵化，就会产生解答突然出现的情形。必须的是，如果没有历经上述的所 有步骤，则无法期待有灵感。只是坐着等待即会有解决问题的灵感，这是少 有的。不要忘了爱迪生的信条：所谓天才是百分之九十九的努力，而灵感只 不过是百分之一罢了。
　　(5)适合 一旦萌发灵感，必须加以试验，使其适合各个不同的状况。种 种的工作差异方面、各类型工作者之想法、不同事物所产生的要求??应予 以满足。如果意见已被充分理解，就必须加以调整。即使在产生看似有用意 见之情况下，管理者也要予以测试与确定，再加上必要的调整与修正以期切 合实际。人们经常陷入的危险，就是对自己的意见太过迷恋，即使是在被变 更时，不仅不遵从提案，且更为自己的意见辩护。
　　

发挥创造性思考
　　不管是源源不断产生灵感或封闭创造力，都是心理准备之一。人类的头 脑运作于二个方向：一个是比较、选择、判断、分析；另一个是想像、预测 而产生灵感之创造性的考虑。
　　一旦只考虑判断，在一段时间后人就变得消极了。因为他所关心的与其 说是产生新的灵感，不如说是灵感是否明显地有用。判断的考虑，自幼即已 学会了，在此期间，创造性的考虑时常被深深地封闭着。我们被教导着“找 出错误”，而不是“试着做做看”。欲使部下有创造力，要鼓励他们积极的 态度。我们除了要有热诚之外，还必须乐观，在考虑关于新的灵感时，在判 断那是否有用之前，应先考虑使其有用的所有方法。在发展创造力上还有另 一个问题，大多数的人害怕发现新的灵感。如果没有自信，几乎无法拥有创 造性的动力。对部下们表示信赖，可加强他们的自信。其中也有在这范围之 内必须予以特别帮助的人。卡耐基教室之有效说话术与人际关系的讲座，有 助于加强人们的自信。
　　管理者能够帮助部下们跨越障碍而发挥创造力。妨碍创造性思考的主要 障碍之一是顺从周围的习惯或惯例。就像介意服装、言语及态度和周围的人 们不同一样，介意自己的想法与周围的人们不同。遵从对问题的解决可能大 有助益之全新意见，即可打破旧习惯。几乎所有伟大的发明，都始于勇于忽 视该时代的习惯或传统。
为了让部下产生革新的想法，即使是十分不合理的想法，也要仔细地询
问部下所提出的意见。不要立刻就下“那没有用”的结论，应与提案者共同 详细检讨那份意见书，查看其中是否有其优点，或哪一部分可以使用。接着 以你自己的判断，称赞此意见的独创性，不要全面加以否定而使他气馁沮丧， 应以正面的形式来指出缺点，帮助提出意见书的人。例如说：“乔，恐怕无 法提供你这么多钱哩！”来代替“这花太多钱了”，比较具有效果。乔会因 此重新认识价格的问题，而想出更好的方案。绝不要忘了，“敢做与人不同 者”的人经常顿生非现实性的灵感；如果没有在上司或同事间不断的轻视下 被抹杀掉，或许会变成革新的、有希望的意见。
妨碍创造力的另一个大障碍是，很多人都有顽固执着于所曾决定的概念
之倾向。新的意见若与自己的意见相对立，应仔细地调查它。卡耐基说：“请 随时有顺应变化的心理准备，请欣喜地接受变化，请寻求变化。如果没有多 次试验自己的意见或灵感，你就无法进步。”这是在组织内必须开发创造力 之情况下，管理者本身固不用说，甚至也必须让部下遵守的原则。“我们总 是这么做的”，这样的辩解是无法产生新意见的。
　　每个人对状况认识都不同，同样的人由于在不同的时期知道同样的状况 而产生之创造力的障碍更是复杂，心理学家对于这种问题，详加说明。人往 往极欲忽视妨碍自己，崩溃自己基本想法之事情。在受到外部压力的极端情 形下，以及自觉到自己的认识定型化且体会到疏离感时，才首次想改变认识。 在前面所讨论过的自助餐连锁店之例子中，经营者的认识，是以曾经以 价格为主体而处理问题之经验为基础。为了要正确地认识问题（变化需要的 问题），全新的展望是有其必要的。经营者如果不变通将来的预测，问题就
无法解决。 一部分的人误解创造力的真正意义。他们相信，为了拥有创造力，必须

接触无法控制的内部力量所产生之全新的灵感，这是错误的。大部分独创的 灵感，是以已知的知识及要素为基础，组合成新的用途，改变、整理与发现 之后而产生的。
　　阿列克斯·欧兹勃在其著作《创造力的应用》中介绍以下的检查表，这 是节录关于创造性意见之自问自答的一部分：
　　(1)能使用其他的用途吗？原原本本照做，会有新的用途吗？如果加上其 他手续，能够有其他的用途吗？
　　(2)能加上其他的方法吗？有其他类似的方法吗？从这点子可联想到其 他什么点子吗？有想到过去类似的意见吗？有可以模仿的意见吗？模仿谁的 较好？
　　(3)要变更吗？新的趋向是什么？该改变意思、颜色、运作、声音、香味 形状吗？有其他要变换的吗？
　　(4)把它变小好吗？减少呢？分割呢？浓缩吗？小型化呢？变低呢？缩 短呢？变轻呢？排除什么呢？用流线型好吗？欲谨慎则该如何？
　　(5)代替呢？其他有谁可代替呢？其他有什么可以代替呢？其余的成分 呢？其他的材料呢？其他的制法呢？其他的动力呢？其他的场所呢？其他的 方法呢？某他的声调呢？
(6)再整理一下吗？更换构成零件吗？其他的典型呢？其他的设计呢？
其他的顺序呢？若把原因与结果调度将如何？改变步调如何？变更预定如 何？
(7)对调如何？正负对调如何？反面如何？向后如何？把上变下如何？
职务对调如何？变成鞋子如何？变成向餐桌的方向如何？ (8)组合如何？混合如何？合金如何？配合如何？各部分的调合如何？
单位的组合如何？目的的组合呢？吸引的组合呢？意见的组合呢？
　　管理者要使接受新意见之气氛固定下来，且劝部下去参加刺激创造力萌 芽的读书或专题研讨会。如果能使部下直接参与创造过程，就可产生有助于 公司成长之生产性新灵感，这才有用。但更重要的是，在那过程中帮助在新 灵感中有贡献于公司成长的部下们并且让他们成为有生气而能自己达成目标 的人。

开发并利用集团思考
　　所谓创造性的人，许多人会联想到就如爱因斯坦或爱迪生那样，自己研 究、创造灵感及发明的人。然而事实上，许多创造性的理念是由共同作业的 集团产生的。意见的相互作用与混合促进观念的构成。
　　古代有句俗谚：“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。”即与其少人，毋宁多 些人来参与。不用说，这句话到现在仍是事实。
　　近年来，盛行特别促进产生独创意见之集团思考，这种新的利用法已被 开发。这本来是设计新宣传计划之广告代理店所使用的方法，不久就为各种 团体为了发展集体创造力而采用了。
　　阿列克斯·欧兹勃在领导世界闻名的广告代理店巴藤、巴顿、达斯汀、 欧兹勃之时，就产生这种理念，命名为智囊团。
　　从以前到现在的会议和智囊团之不同处在于，以前的会议是以意见的评 估与批判为重点，而不太实施实际能产生意见本身的工作。在以前的会议上， 主席一手包办整个会议，他就是老板，而且经常会封闭反对的意见。即使有
　　
新的意见发表，因为会立刻被分析而下判定，所以无法自由地予以表达。 而在智囊团中，把尽可能产生与价值无关的意见当成目标。即使是无聊
愚蠢或错误的意见，也许会在其他出席者的脑海引发极佳的构思。 欧兹勃如下般叙述着：“联想的泉源是交流的。参加讨论者提出意见时，
几乎是自动地刺激对其他意见的想像力。同时，他的意见也刺激所有其他参 加者之联想的泉源。”
　　在典型的智囊团中，通常 5 至 10 人的团体预先互相讨论将发表的一个问 题。主席经常在提出要讨论的问题后，就回到一般参加者的座位上。团体的 某个人负责大略记录提出的意见。（有时候请专门的书记记录，或是使用录 音机。）谁先提出意见，谁就是智囊团第一个开口说话的人。绝不做批判或 分析，也完全不提反对的意见。把其他参加者的意见当作基础而提出意见也 可以，提出完全不同的意见也没关系。关于意见的规则，完全没有。尽管多 么不好的意见，也许隐藏着有助于某位参加者能提出好意见之因素。让独自 工作者个别地提出意见，开如此的会议能产生许多代替案。
智囊团有以下四个基本原则： (1)不施行意见批判。排除有如下判断的意见。分析在会议结束后进行，
不在会议中。 (2)鼓励“想说就说”。意见愈随便，愈会产生好的意见。
(3)意见愈多愈好。提出的意见为数愈多，能用的意见也就愈多。
　　(4)参加修正者的意见予以组合。把其他参加者提出的意见当媒介，借此 产生意见。
智囊团并非意味着可以应用到所有种类的问题上。根据场合，也有些问
题最好由一个人来思考。智囊团最有效的是处理特殊的问题，而不是一般的 问题。必须让处理的问题清楚，参加者应该把所有的必要资料全部存在脑子 里。智囊团不是检讨新的资料之地方，所有的参加者要认识所谓智囊团是什 么，即使看起来多么微不足道的意见，也必须有把它发表的意欲。不幸的是， 许多社员被训练成只有完全不涉及枝节问题时才开口，因此相当不容易发 言。这个问题如果被克服（同事间可确定能够轻易地参加智囊团之后），他 们就对计划的成功有贡献，也可达成无误的计划。
提出各式各样的意见，在结束说明后必须慎重地各个予以分析。负责这
件工作的管理者，必须选择认为最有效的意见，使用如何决定采取解决方法 的技术，再予以分析，最后下定判断。

施行适当的意志决定
　　经营者或管理者经常会听到，下意志决定要付予薪资这样的意见。这恐 怕是说，对于困难的问题必须适时地施行适当的意志决定。也可以说是，对 于那能力或责任要给予适合它的地位与薪资。
　　在经营管理的过程中，有很多是必须下意志决定的情况。我们有处理选 择计划案的意志决定，也有关于组织、指示、调整及控制的意志决定。下达 意志决定的技术，不管在上述的任何领域中都是一样的。
　　完全依赖直觉而下意志决定的人很多。他们相信，根据直觉（通常是以 过去的经验为基础）能下正确的意志决定。接受过科学训练之现代经营者， 很容易认为这种思考是愚笨的。但是，不应认为直觉的意志决定是错误的而 否定它。事实上，在意志决定中留有活用直觉的余地。直觉的基础乃是关于
　　
问题的丰富知识与经验。这有助于经营者在潜意识活动中，下达适当的意志 决定。
　　但现代的经营者不依赖直觉。尽可能地搜集有关问题的情报，以此为基 础而做好几个试办方案。虽说是下意志决定，但实际上就是抉择那些试办方 案。在决定选取那个试办方案时，有必要把适合如何程度的目的，结果会如 何及会产生什么危险等等当成基准，而对每个试办方案加以评估。
　　相互比较试办方案时，如果可能将其并列一起比较，如此就会立刻了解 评估的优缺点了。这可由以下的例子来加以说明。
　　阿佩库斯印刷店数年来在下町开店营业。但是，在获悉市镇发展已至郊 外地区之后，即把开设分店于郊外商店街的几个地方，列为长期目标之一。 目前的目标在于开设第一间分店。地点决定在“郊外散步走道”。因此提出 两个方案，第一个是将其当成公司的直营店，另一个是将其当成总授权的分 店。
　　经营者比较这两个方案的种种要素，而且主要的是必须要仔细考虑，它 们在短期、长期二目标中能发挥何种程度的效果。
　　关于附表的说明，上段是表示必须考虑的关联要素，中段是表示关联情 报。因此，两个方案与决定性的要素如何变化，以及全体目标与短期、长期 目标有何种关系等之比较，就可非常容易施行了。长期目标——今后 5 年间 在郊外的商店街几个地方设立分店。短期目标——在“郊外散步走道”设立 第一家分店。
分店的地址，以及除了继续施行总代理商的训练之外，也要与他们商量
事情。

·“第一方案”当作直营店 ·“第二方案”当作总代理店 构想 本公司买进机器、决定融资、投入所有资本额、 准备周转资金、雇用职员、派遣经营者。本公司 从总收入中获得利益，却也有发生赤字的危险。 本公司把销售权卖给总代理商。总代理商买或借 机器、准备周转资金、雇用职员、提供经营者。 本公司要对总代理商实施经营管理的教育，要在 以分店的贩卖地区为对象之广告中刊载 预计最高贩卖额 第一年 75000 美元 五年间 450000 美元 第一年之各种费用： 机器费 3500 美元 土地费 7500 美元 原料费 5000 美元 人事费 30000 美元 杂费 10000 美元 总计 56000 美元

75000 美元
450000 美元


总代理权费用 5000 美元 教育费 5000 美元
杂费 5000 美元 总计 15000 美元 第一年的利益 19000 美元 从手续费为基础的总代理权所得利益
　　　　　　　　　　10000 美元 贩卖权使用费（占总销售额的 5%）
　　　　　　　　　　35000 美元 总计 135000 美元 五年间的预测利益 114000 美元 325000 美元 管理者的时间 管理者之大半时间分配在新办公室的监督
中，本公司的业务就不太管了。分店长也算是一 个作业员，有必要非常细心地予以监督。 管理者要训练总代理商，并与他们咨商。开店 3 个月后就不必了。因为总代理商成为自己的管理 人，所以比雇用的分店长更可以信赖。
·“第一方案”当作直营店 ·“第二方案”当作总代理店 危险性
　　在决定开设分店的成败之前，要花费 6 个月的 时间。危险性除了耗费大约 3 万美元以外，包括由 于对分店所花费的时间与劳力，致使本公司业务乃 至本公司利益遭受损失。 因为总代理商出所有的资金，所以金钱方面的危 险几乎没有。如有损失，亦只有管理者对贩卖及 训练所花费的时间。 无形的优点 直营店给予现在的作业员晋升的机会。能够完
全地监督工作的品质。郊外地区的顾客可以受到分 店及本店的服务。 总代理商能够导入有关经营的新理念，也可以时 常了解地区内的人及交易情形。由于适当的训 练，故能解决质的问题。 开店时间
　　决定之后的 4 ～ 6 个星期就可开店。本公司的 管理者及职员提供最初的劳动力，所以 2 个月内必 须达成生产目标。 首先必须贩卖总代理权。也许这需要花费相当长 的时间。即使卖了总代理权，到开店为止也要花
4 ～ 6 个星期。因为也必须训练总代理商，所以 大约要花费 2 ～ 4 个月的时间，才能达成生产目 标。 对长期目标的影响 在第一间分店有余额而产生下一个分店的增
设资金之前，要暂停下一个分店之增设。也许要花 费好几年才有可能增设下一个分店。 即使在第一个总代理权贩卖时，也可以贩卖第 二、三个总代理权。这比第一家总代理店开始营 业更加容易。在第一年应该可以开五家以上的分 店。 ·摘要· 优点——立刻可提高收入。立刻可开第一家分
店。提高员工的士气。品质管理更彻底。赤字的危 险性相当低。 缺点——设备投资很大。要花费很 多管理者之时间。在长期成长中有界限。以设备投 资为基础的长期收益甚低。由于资本受限而使长期 目标必须延长。时间与劳力分配至分店，使本公司 受到影响。 从贩卖使用中可得到新的资本额。本公司的资本 投入很少。训练结束后几乎不需管理者。可以把 资本与时间用于总代理店的增设上。在总代理店 的情况下，从分店得到的利益较少。贩卖总代理 权要花时间。即使卖了总代理权，从开始到生产 要花一段时间。




在这例子中采用第二方案而开了总代理店。经营直营店应该是对长期的
营利有很大的利益，但是却需要许多资金，而且也必须分配管理者许多时间。 如果是总代理店，则目前的资金可由贩卖总代理权而得到的钱来供应，而且 因为总代理商已拥有对事业的权利，所以不必太予以监督，至少不必监督作 业员们。目前的目标——在郊外散步走道开设分店——应是可以立刻实现 的。因为可经常以总代理店的方式，花费最少限度的资本与时间，而在商店 街好几个地方开设分店，所以长期目标自然能很快地达成，从总代理商得到 的总代理权使用费与营业利益加以比较，可知道从一个店铺得到的利益少， 若能数家店铺一起营业，则回收的资本利益就很多了。
　　在下这种决定时，所使用的方法称为合理的分析。合理的分析之第一个 步骤就是清楚地理解目标。附表前面所表示的就是目标。如果没有这个目标， 经营者在比较试办方案时就会失去方向。
下一个步骤则是在关联范围中，原来个案的结果必须予以调查。要施行

此调查时，必须制作关联要素之列表。在这列表中包括有形的东西，亦即开 始事业计划的经费、维持事业计划的经费、能利用的设备与人材、合适管理 者的考虑等等。另外，各个方案也必须考虑顾客喜好、企业形象、对作业员 士气有何影响以及关于其他方面应如何等等无形的事项。在比较各个方案 时，并不是把所有项目同样地予以比较，而是在不同之处做比较。最简单的 方法是，首先找出各个方案相同的地方，在下决定时予以略过。例如，关于 新开张店铺所需要的时间、设备费、必备的顾客服务项目、预计最高销售额 等等，各个方案几乎一样，因此，不需要考虑这些。
　　不同的是营业费、五年间一家店面所得利益、管理者的时间与考虑事项、 设备投资等等方面。经营者必须谨慎地考虑这些要素。
　　虽然如此，但也不能认为相同的地方就不重要，或相同的地方在意志决 定上没有占那么大的比例。主要是说，同样的地方不管在选择那个方案上都 没有相异的方面来得重要。
　　相异之处若以数量来表示（经费、设备投资、预测利益等等），则比较 容易。如有可能，则将数字换算成共同项目的金额。例如，在比较美元单位 之最高销售额及生产个数时，如果把生产个数换算成美元单位的金额就容易 了解了。比较费用时不能忘记的是，在采用某方案时，试着将所用的方案所 需费用与不予采用的方案所需费用加以比较。在这家印刷公司的例子中，管 理者不管采用哪个方案，当然都没有考虑与本公司有发生关系的费用。
做意志决定时，经常可见到自欺欺人的一种方法是不承认某种费用与意
志决定没实质上的关联，而在问题解决的过程中将其列入考虑。典型的例子 是，公司在新产品的开发中已经投入许多资金，但是制造新产品的其他方法 还在检讨中。这种情形经常可见到的反应是“因为已经对最初的制法投入很 多资金，以后只有照那制法去做了”。这就像向小偷讨回你的钱一样。做意 志决定时，不要太在意到目前为止所花的钱，那种钱是“丢掉的钱”。下意 志决定时，应该考虑今后要开始使用的钱，以及和这有关的其他要素，再做 决定。
关于无形的要素，很多情形都像费用关系的要素那么重要，或者比它更
重要，因此分析必须慎重。一部分无形的要素因能够转变为未来的费用，所 以容易比较。
例如，由于某决定而使作业员的情绪低落时，该决定根据预测，具体地
表示引起作业员离职之原因，而能够使结果在某程度上数量化。这决定可假 设成决定雇用外面的人，或是从内部提拔某人。虽然经营者因某人在最近将 达退休年龄而不提拔他，但是处于低职位的人会因此没干劲或辞职。经营者 如果注意到使用前述的方法，仔细地计算出施行递补时所花的费用，这数字 可以当成测量尺度之一，而对下达意志决定有效果。
　　近年来，经营者开发了各式各样在做意志决定时的补助手段。其中大部 分是以数量化为主体，很多是把有关高度数字性的技术知识当成必要的。
　　这种分析有改良的余地，而且经营者有必要对使用的各种分析方法加以 注意。但是，使用这些技术也会成为堆积之数学性的训练以及学得数学性的 技术。经营者绝不要忘了，数量性的意志决定技术不是万灵药。数量性的意 志决定技术只有助于量的问题之评估，而无法负起做优良判断之责任。数学 性的分析结果要请专家来判断，如能作为下达最佳意志决定时所可利用的道 具之一，即非常合适。
　　

电脑，下达意志的帮手
　　电脑进入企业之后，因能提供企业经营者解决情报或问题之方案的资料 处理而被信赖。资料处理帮助许多做意志决定的经营者，如果确实能够处理 问题的所有方面，其所提供的意志决定就可代替经营者了。
　　但是，大部分的问题因为无法预先处理，所以电脑成为经营者下达意志 决定的帮手，期望能从中得到充分的情报，电脑就因此成为整理情报最理想 的道具了。由于电脑的利用，资料可迅速到达手边，因此，经营者比以前能 更早做意志决定。另外，定量分析当成必要的状况之解析也比以前更能完全 实施了。电脑能用数学模式之模拟实验检定好几个行动，所以可以具体显示 好几个试办方案所预测的结果。又因能找出遗忘的资料，所以如果想在做意 志决定前知道得详细一点就可使用之。
　　后来随着性能的逐渐提升，电脑也小型化了，使得小企业也能用此种装 置，以增加做意志决定的资料处理。

陪审员技术
　　集团意志决定实施于许多公司中，有以委员会形式来实施的，也有以专 门的作业组来施行的，更有以关系管理者所开的非正式讨论会的形式来实施 的。
集团意志决定的关键在于全员一致，亦即关于适当的意志决定，期望能
得到有关当事者全员的同意。如果负责决定实施的全员都同意，那种使它成 功的气氛应会强烈地刺激全员。
把集团意志决定更加定形化的是陪审员技术。把能产生好几个试办方案
的智囊团当做基础，那就是试办方案的选择决定的取决。 这种技术基本上是根据连续施行比较、分析、评估、判断而处理许多的
（还有极少的）意见，从而得到对问题解决的同意的方法。陪审团是由与问
题有关的专家及管理者所组成。 被提出的意见，可由表示五阶段而做的得分表来形成表格。然后团体的
领导者对各意见提出平均分数，再把点数特别高的意见送到更上阶层的陪审
团。
　　在上阶层的陪审团中，也同样用意见的表格。做二次分析后，组合好的 意见。去掉得分低的意见，而将似乎可用的意见送至含有上级管理者之最后 的陪审团。这个团体审查被舍弃的意见，以及从最下层的陪审团到最后的陪 审团对各意见所附的理由书。在一部分的公司中，对陪审团决定之所需时间 加以限制。如此做是为了避免在短时间的讨论中下结论，以及围绕着理由表 中所记载的问题而做不必要的讨论。一旦最后的陪审团无法下结论时，就驳 回给下层的陪审团重新再检讨。如果最后的陪审团对决定同意时，就把决定 传达给负责实施者。
　　大规模的组织比小规模的组织更为适合这种方法。这是因为要把集体意 志决定定型化必须有表格及理由书，才可能更客观地予以选择。不仅含有从 创造性的活动步骤的智囊团走向开始论理活动的过程，也能期待那方面的效 果。
　　若从负面来说，这种技术因为花时间故而须花钱。若从活用职员的专门 知识或确定能找出好几个必要的陪审团这点来说，则这种技术仅适合大规模
　　
的组织。 然而各人对这种技术的想法不同，也有能应用于小团体的。特别是几个
人实施试办方案的表格，且把那理由书当成后盾来使用时，尤其有效。

意志决定过程人之因素
　　意志决定由专家集团抑或一个人来做，在这个问题中，必须考虑做意志 决定过程的人之因素，在集团的状态下，人性的要素不太表现出来，因为形 成集团的人们之间所显现差异由于集团本身而被中和了。虽然如此，但形成 集团的每一个人都是由自己本身的想法而导出自己的意见。
　　由一个人来做意志决定，在这种情形下，个人主观的要素最明显地表现 出来。人类拥有把在各个必需的工作与生活中之个人目标视为一体的特性。 关于这个目标与状况的概括认识，会左右那人做意志决定。
　　管理者为了担任一位意志决定者，必须真正客观地来观察一切，要认识 自己的偏见、新生训练、个人的目标等等，而最重要的是，为公司做意志决 定时，必须不让那些左右你。不管在怎样的状况下，不能使管理者的目标与 公司的目标一致。
　　最近，以纽约市为根据地的某制造业者，被迫做有关从混乱肮脏的曼哈 顿地区迁移工厂的决定。两个新工业地带（一个是纽加利，另一个是隆库爱 兰德），在试办方案中被提出当作迁移地点。在纽加利有许多优点，但社长 选择了隆库爱兰德，因为对他来说那地方来往较便利。把这种极其个人性的 选择，当成经营上的意志决定就十分不好。他的选择太过于反映自己的个人 欲望。
一部分的管理者，特别是处于阶级组织中间位置的管理者，在自己的脑
中完全只有自己部门的目标，而忽视全公司的状况。像这样的管理者所做的 意志决定，因为视野狭隘，因此与公司之目的不能吻合。即使他成为上级主 管，也会继续这样的状态，因为与从前做专门性工作时一样视野狭隘，而把 它显现在作判断与决定上。
另一方面，许多人做意志决定时不免担忧。一旦以前遭过批评，有断然
被拒的挫折时，就会在职务执行上有障碍了。不做意志决定才是最好的意志 决定，这种情形也有，但在许多的情形中，必须排除这样的心理障碍。意志 决定原则上应由部门或组织的管理者来做。有能力的管理者虽然不认为自己 会常常做正确的决定，但他知道，与其不做必要的意志决定，因而什么都没 做，倒不如即使有错误也要做。以好的意志决定而能补偿坏的意志决定，尽 管意志决定不够完善也没关系。若能使用适当的工具，且客观地评估试办方 案，则做错误决定的可能性就变小了。

巧妙地企图妥协
　　要使所做的意志决定满足所有的人是很难的。在参加意志决定者当中， 有曲意赞成的人，或原则上同意的人，但一涉及细节时，就差得十万八千里 了。大家都同意的意志决定太少了。经营者的意见最好取得全员同意。然而 实际上总会有不满的人，因此只好通过有关意志决定之所有讨论，企图妥协 全员的意见。
　　形成妥协的基础不是“谁是正确的”，而必须是“什么是正确的”。但 是，比起为了可能图谋公司的利益而让步，实际上许多是让步于势力强大的
　　
个人派系，以便能达成妥协。这只要试着调查在议会的法案审议之实际情形， 就可非常清楚了。妥协与商量不是根据本质上的要素，而是根据政治的利害 关系而成立的。结果，制订了许多混淆不清且毫无效果的法律。
　　然而，在意志决定中加入政治的要素，有时候是很重要的。为了使提案 的主要部分被接受，商量提案的一部分也是高明的作法。
　　但是，企图妥协时不要放弃重要的目的而对反对派让步，或因政治的理 由而接受没有助益的解决方案，像把婴儿切成二半这样的所罗门提案之妥 协，虽然表面上双方皆满意，却牺牲了婴儿的生命。
　　在巧妙地企图妥协中，应预先考虑能交涉的事项，能交涉者就商量，不 能交涉者，就尽量使它不偏离原案。
　　争论大多是因经营者团体的一部分之固执态度所引起的。他们抗拒改变 直到现在为止所用的方式。他们心中没有气魄，或者存有“改变不正是对他 们过去的作法暗中批评吗？”的疑虑。若明白了对提案反对的理由，应该也 要了解该或不该做怎样的妥协。克服对变化之抗拒的方法，不仅仅是让他们 屈服而已。关于这一点容后再讨论。

不需要意志决定的时侯
　　许多管理者过于相信意志决定的重要性及紧急性。有很多例子显示，立 刻做意志决定并非明智之举。经常可看到，时间一延长后就发现意志决定并 不需要，特别是在管理者欲快速决定的那种情况下。
管理者必须记得的原则之一是，舍弃没有经过充分讨论及检讨而做的意
志决定。有时候也必须紧急做意志决定，但通常这样的情况很少。 无法解决根本问题，但却能够做暂定的意志决定以解决目前的问题，这
种事经常有。以下是大学生抗议介入越南战争的故事。在美国中西部的小镇
中，某大学之学生们要求不悬挂美国国旗。害怕激烈示威活动的校方依照了 要求。于是学生们来到大学对面的汉堡店，向店长要求取下美国国旗。学生 们甚至说，如果要求被拒就联合抵制商店。这间商店一半的顾客是学生，一 半的顾客是镇上的人，而偏偏镇上的人对学生的要求很生气。店长实在没有 办法，便打电话给总公司。商量之后，总公司即给店长一个指示。隔天早上 来了一辆卡车将旗竿压倒。如此一来，学生们都不再抱怨了，因为旗子已经 不再飘扬于空中了，镇上的人也只说旗竿倒了而不再说什么。在想换旗竿时， 大学正值暑假。在大学开学之前，应该收拾残局而不必对这问题做意志决定。 假如对此置之不理，反而让事态恶化的情形也有。例如，为了赢得竞争 而延迟下达是否该降低价钱的决定，结果引起生意大跌，或是延缓平静劳动 组织的不满而招致工作的停顿等等情形。管理者要检讨状况真正的紧急性， 且必须清楚延迟有何效果、意志决定能延期多久、何者必须立刻处理、何者
延期再重新协议等等问题。

测试意志决定是否有效
　　为了确定意志决定到底是否有效的测试，不是一定可以做，但时间与条 件若能配合就有可能。
　　为了确定有关市场的意志决定是否正确，以及如何做才能改善意志决 定，测试贩卖的方法最常被使用。在这种情形下，以两种以上的箱子来包装 产品，拿到相同的市场卖，就能测试何种包装为优。另外，全面使用广告，
　　
能在地方市场上确定哪种效果。 在制造范围中，也是在正式采用关于制造方法的意志决定之前。可以实
施小规模的测试。 如前所述，一部分的公司把意志决定数学化，使用模拟实验与电脑技术，
根据意志决定实施而具体地表示所预测的结果。这种测试随着电脑技术之高 度化成长而增加效果，利用价值也提高了。
　　如有可能，则意志决定应该予以测试，如此即可显现向来未注意到的问 题，且能在意志决定大规模实施之前改正错误。此外，经营者由于测试而能 够对计划实施中所遇到的困难有所准备，即使面对困难，也能迎向它而设法 解决。

把结果还原
　　意志决定的完成，是无法坐待所决定之事被实行就可以了的。不管要解 决怎样的问题，经营者不要忘了组织是无论何时都能知道结果而将其还原的 机构。
　　所谓把结果还原，即意志决定之连续测试。一旦明确地具备实际上现有 的报告、电脑、印刷物、定期检查等等，经营者就能确定意志决定是否正确， 以及若有必要时，能尽早地实行有效的修正。
线上管理者要经常带着以调查意志决定结果为主之助手。管理者本身也
应拜访那些受到自己的意志决定影响而筹划其事业的人们，调查看看成为怎 样的情况。
把结果还原的最终目的，是明确地了解所做的意志决定能达到何种程度
的目标。如何做才能达成，或沿着哪个步骤来修正偏离之目标，都将在后面 加以讨论。
意志决定（从可能的试办方案中选出解决方案），是经营管理之决定性
要素。虽然是利用数学及电脑，却不是机械性的东西。管理者对问题之冷静 且革新性的洞察力，以及搜集有关问题之事实、预测可能发生之问题、接受 危险挑战而做意志决定等等能力，都是必要的。

完成计划
　　并非决定了采用何种方案且已编入计划中，就算计划化的过程全部结束 了。甚至计划的细节部分都要小心地予以完成，而且有必要做一份让所有关 系者都了解的文书。根据这个方针、顺序或战略就成为纪录文书。
　　把计划做成文书有许多优点。做这种文书的管理者常被要求要好好地考 虑、正确地理解有关决定之事的旨意，亦即必须做自己以及阅读的人都非常 了解的文书。对依循计划的人来说，这文书也是永久性的纪录，因此必须写 明各方面计划负责人之名字。更且，对所有利用那计划的人来说，也足以成 为将来参加计划之权威性的根据。
　　政策不要用法律用语或官方用语，最好以简洁、直接的文体来记录，而 不应该是太噜苏的表现文体，以鼓舞遵从计划的人们。在达成部门的目标、 公司的目标甚至自己的目标上，必须能显示出参加计划是非常有益之事。
　　在书中所介绍的计划文书之例子中，给予我们好几个有关计划或顺序的 表格之指示。然而对于计划中的许多点，应由负责之管理者来做自主性的判 断。因为所有的偶发事件都包含在计划中，乃是几乎不可能之事。计划使遵
　　
从者之行动具有一贯性，且必须成为切实的指标。 计划成为文书化也有缺点。计划中也有为保密而无法广泛传阅的部分。
文书中，即使设有保护措施，虽然有被窥见不可示人部分之虞。另一个问题 是，为了不被误解而正确地记述乃是困难之事，虽然写的人自己能够正确地 理解，但第三者一读到却有不同的接受方式，这样的事情经常发生。假如没 有详细审查所写的东西，而且阅读的人又没有正确地抓住写者的意思，则比 起完全不写成文书，事态会更严重。
　　如前所述，对所写的言词常视为不变且容易被接受的真理，结果，写上 的事项特别难以通融，且封闭了对计划中各领域的创造性之推进。经营者必 须在各个所书写之政策或顺序中，有某种程度的通融性及修正项目，以便克 服这种问题。关于这个问题，将再进行深入讨论。
　　此外，单用计划也应该写成文书。尽管单用计划没有像标准计划那样的 反复性，却可依赖文书而有助于当成调查计划的进行状况之指标来加以利 用。
　　把长期计划文书化，尚有其他应考虑之处。在许多情形中，长期计划可 以根据通常组织上（制造、贩卖等等）或地理上的区分，来分成几个部分。 除此之外，因为每一年的区分也有可能，所以也可以在五年计划里附上当作 补助计划的年间计划。
必须指示有关各部分的目标，以及年间目标，年终前要实施至计划的那
个阶段、全期终了时必须完成至哪里等等。长期计划就像以下所介绍的某出 版社之五年计划，首先必须明记目标。目标——这个计划乃是把专门记载今 后五年间之市场及销售关系而引起经营者或管理者之兴趣的杂志，变成把所 有企业之经营者或管理者视为读者对象而以一般或特别记事为中心的杂志。 根据这个目标，必须在五年间把发行数量从 10 万份增至 12.5 万份。
随着发行数量的增加，依照 ABC（Audit Bureau of Circulation）
规则，能够增加广告费，而利益也可增加 15%。 接着，为了进出一般经营、管理市场，详细描述着为通知管理者们政策
之转换而使用的一连串战略。其中网罗了贩卖促进战略、发行数量计划、编
辑计划等等长期战略的所有事项。 以下把这计划分成年间计划，明示着在年间计划中每年必须实行之事。 最后是五年期间的预算（数量化计划书）这方面的计划化应该会成为计
划之有力的武器。这不是在计划化的任何方面都能使用（例如就无法呈现出
广告或编辑内容之细节）。当结算左右所有经营之费用与计划所得时，便可 发挥功用。在广告中也可使花费了多少金钱成为“数量化”。

具有双重目的的预算
　　预算在经营管理中具有双重目的。预算编成是计划化同时也是控制的媒 体。在这里想试着检讨有关当作计划化之方策的预算。关于对预算的经营管 理之利用方法，容后再述。
　　预算是所有收入及支出的估计单，预测为了达成组织的目标而估计能使 用多少钱，在企业中所能使用的资金，经常是根据销售预测来决定，而不是 根据能筹措到的资金之估计额等等充当支出金来决定。
　　预算编成能利用于组织全体乃至它的一部分，不需要只限定在财务关系 上。预算一般是以金额来表示，在一部分的商业中。于制造关系之预算是使
　　
用物理学的单位，而劳务关系的预算是使用劳动时间。 大部分的预算以年间预算为基础，但预算期间可长（二年、三年、四年、
五年等等），亦可短（四个半月或数个月）。
　　(1)贩卖预算 区分为地域别、产品别、月（或四个月或半年）别、销售 员别等等，预测最高销售额的估计额。在贩卖预算中，除此之外还必须呈现 出广告费、推销员的薪水及手续费、出差旅费、间接分摊费等等为实行贩卖 所产生的费用支出。
　　(2)制造预算 制造预算常常由生产单位（生产种类之箱数、码数、磅数 等等）来表示。在此除了表示依照生产计划必须完成的产品之时期外，也表 示应使用的机器或各机器所被预计的生产量。在这种预算中，因为经常附加 上种类别之生产原价，所以日后能控制以不当的低价格来贩卖之事。
　　(3)现金收支预算 以预估所得当基础的现金收支预算，是许多公司所实 施之主要的预算。其中显示，为了使周转资本在必要时无论何时都可使用预 测现金收据与计划支出。公司在一时需要外部融资时，能以内部资金额来判 断，且在融资问题之预测无法成立时，也可立即了解。
　　(4)总预算或连结预算 正如名目一样，这种预算是业种别预算乃至部门 别预算的总计，为上级管理者所使用的有力武器。由这种预算可知公司活动 的全貌，而各部门之详细的活动计划就原原本本地当作各部门的预算留着。
(5)做预算
　　有些公司拥有做预算之专家，但做预算最好的方法是预算完成后，托付 使用那预算而工作的管理者。实行作业员中心之经营下，作业员本身设立自 己部门的预算。
上级管理者应该调查部门预算，向部门主管建议有关该部门的预算，以
及消除部门之间的磨擦。使所有部门的利害关系达到平衡，乃是上级管理者 的责任。
管理者当然必须借用做预算的职员之专门技术。离工作现场最近的人，
在对预算决定能提供灵活有用的情报上，占有重要的地位。关系者一边商量 一边做预算，在这种情形下，经常是一旦预算没有得到最后的承诺时，就无 法了解那是怎样的预算。
管理者因为申请额都被削减，因此就猜测即使被削减或许也能取得必要
的费用，故而常常可看到增加预算要求的倾向。预算是为达成目标的计划， 因此不可有这样的事发生。若是合理的预算计划，就没必要胡乱地削减预算 要求。首先设定明确的目标是重要的。所有关系者一旦依照这目标而了解自 己必须计算出的预算要求，就可算出符合自己目标的请求了。
　　预算目标以过去的实绩与经验为基础而设定，以这为根据而检讨物价的 趋势，在市场中类似品之利用的可能性、竞争的状况、形成对象之市场的成 长等等全盘性的经济状态。另外，还得检讨增加（减少）广告之计划、生产 能力、公司的扩张计划等。
　　参与预算编成的人们，为了使用在各个预测及计划化中能利用的所有技 术而应检讨最初提案，必须提供意见或适切的情报。
　　在许多公司中，这种第一次提案是遵从部门主管们的劝告而由实施暂定 预算的委员会来处理。这工作一完成，预算的第一次方案就提出给上级管理 者或预算负责人。通常是由各部门主管开数次会议而实行暂定试算的审议， 不久最后的方案被采用。在以作业员为中心的公司中，最后的方案由依据这
　　
预算而工作的人们来重新仔细调查，并理解与原案有何差异。如果这种再调 查明显地发现大问题，就再次调查预算，若有正当的理由就予以调整。

人事计划的数量化
　　在大公司或大组织中不可欠缺的是，订立为达到公司的目标而确保充分 的人才之计划。所谓人的资源计划，就是短期及长期的人事计划的数量化。 长期之人的资源计划不光是人的需要之数量化，而是更复杂之事，因为 必须包含由于平常的中途退职，达退休年龄之退职、组织的扩张等等因素所 产生的必要性。长期之人的资源计划，实质上是全组织之计划，其中含有一 定期间内，所雇用、所教育且必须让其晋升的社员数之预测。而各种人事政
策及人事计划间的相互关系，也是应予以考虑的对象。 欲估计在职种别中中途退职，达退休年龄退职、雇用期间终了，配置转
换、晋升等等之异动人员，必须活用公司过去的经验才能实行。公司得到这 些情报而决定补充人员的数目，且能设立配置转换计划。另外，要确定从作 业员中保持一定比例，剩下的从外面征募。甚至也能订立计划，以雇用大学 或职业学校毕业的干部候补者，使其成为将来的管理监督者或经营者之候补 者，是为了有助于现在的作业员之晋升所必需的技术，以及培养负担更大责 任的能力，训练计划或经营开发计划也应该予以订立。
必须注意追随必要的技术或才能之变化。因为“经理科员有 30 人，则经
理科员时常都需要 30 人”的想法现在已经落伍了。若是引进电脑，就降低经 理科员的必要性而提高电脑技术的必要性。除此之外，技术的变化也影响到 必要人才的类型。人的资源计划之制订者必须考虑所有像这样的事。
这范围的另一个要素是，由工作的种类使能利用的劳动力之供给改变。
由于职别种类而使劳动力不足，若没有找到能代替那样的劳动力之人，则人 的资源之计划化也无法顺利进行。经常雇用许多能速记的秘书之某公司，一 旦知道速记打字员不足，就把速记打字员换成非为必要的新语言处理系统。 在人的资源之计划化中，也必须考虑到雇用有各种能力的人以及政府等等的 压力。此外，经济不景气时，一时退休的顺序决定或高龄者之配置转换，也 必须包含在人的资源之计划中。关于这些计划之实施方法，将在后面讨论。

做日程明确的时间表
　　在计划的完成上，负责实施计划者应该做日程明确的时间表，以便组织 能实行连续作业。
　　一设定期限，就使计划具有紧迫感。若没有设限或没有必须完成的明确 日期，就容易拖拖拉拉，而且使人觉得工作很草率。
　　计划的时间分配，始终将计划适当地区分为好几个步骤。各步骤包含各 个计划之特定部分，必须依照优先顺序而实行，前一个阶段完成之后才开始 下一个步骤。如果计划的各阶段及顺序决定了，也要设定每个阶段开始与结 束之时间。
　　在这种情况下，实行参与实施计划者的计划化就可以了。负责实施计划 者也应关心他们必须遵守的期限决定。工作者如果做时间表，遵守期限的可 能性就较大了。
　　把计划分成数部分，再于各小部分设立期限。这种情形之优点使管理变 得很容易了。经营者一旦知道某阶段延迟，就可调整时间而不至于到最后才
　　
发现实际比预定者全面性地延迟。此外每个阶段结束时实施评估，加上必要 的变更，因而得到开始下一个阶段之机会，这也是优点之一。当然，结束一 个阶段时，会给该负责人一种看到工作圆满完成时的特别满足感。
　　另一个优点是，为了攀爬一个个阶段而使目标达成成为很容易的事。因 为计划“区分成小部分”，因此一个个阶段容易理解，而且比起完全理解计 划全体更加有愉快的感觉。工作若依循计划而按部就班去做，是非常快乐的。

让计划本身具有弹性
　　不知未来是很普遍之事，因此优秀企划者要让计划本身具有弹性，亦即 订立只要稍加调整就能适应变化状况之计划。
　　施行这个有效的方法，以便订一种称为“变动”计划之计划。这种“变 动计划”不仅当作固定的计划来处理，而且在各阶段终了时再予检讨与修正。 例如，在五年计划中，不严格限定五年（例如从 1976 年至 1980 年），而是 加上每年变更，例如 1976 年度结束时，再追加上 1981 年度的计划。在附加 新的年度计划之前，因为是配合最近的状况变化来修正到那年度之前的各年 度计划，因此这种变动计划本身成为经常有弹性之最新的计划。
　　关于被认为比较不安定之状况，管理者为了立刻应付目前的状况而能自 由地斟酌处理，应使计划（还不如说是指标）有幅度。像这样自由斟酌处理 的幅度若予以扩展，管理者就能在一定的范围内应付状况之紧急变化。例如， 对新产品之销售，每一个地区都必须要有市场计划。但这种情形，从第二个 月开始，市场支配者就注意到一般消费者对新产品之接受状况及竞争产品的 出现。然后为了战胜竞争，在还未贩卖的地区提早贩卖，这种调整是必要的。 在计划化中，许多情形首先要有实施计划所必需的资金。这个资金通常 是使用于那计划的实行后就不能用于其他的目的。负责该计划的管理者经常 以保留的态度来面对，未到必要时期则不动用该资金。从三年前就计划建设 新工厂的公司，终于把计划付诸实施。但从开始计划化到现在，事情有了转 变，必须调整或中止计划的情形也有。经营者在决定一定的关键点而以进行 连续的阶段来实施计划之前，应再检讨所依赖之计划。一旦已超过一定的关 键点，变更就困难了。而即使已不能期待提高成果，也必须把计划实施至最 后阶段。依据情况，若事情改变而无法达到所期待的目的，则与其彻底实施
最初的计划，不如放弃已分配好的时间与资金。
　　使计划有弹性的另一种方法是代替计划的立案。假设在 A 市计划建设工 厂，但不知是否能被承认，该公司为安全起见而制订代替原计划的于 B 市建 厂之计划，且确定可在该处立厂。A 市如果不同意地目变更，公司就实施代 替计划，而在 B 市建设能及时完成则是可确定的。
　　关于这之后的“通常”的经营计划，有的公司以其他最高销售额为基础 来设定代替计划。以最高销售额比预定金额或多或少的情形来实施代替计 划。这可有弹性地选择以最初的预估或是反映变化之状况来经营，把经营当 成是有活力的东西。
　　一旦计划被采用，就要评估是否确实被执行，也必须确认公司的目标是 否逐渐被达成。由于采取定期的评估及必要的修正措施，计划成为更有活力、 更有意义，且更具有效的控制力，以完成更健全的组织。

说明并实施计划

　　计划实施的结果，为其所使用的方法，以及管理者向计划实施者表示计 划时的态度所影响。
管理者向部下说明计划的方法，有如下六种： (1)管理者做意志决定而传达给部下。这种独善的方法，不是仅传达给有
关的部下们参与的必要知识，而是把什么都当成前提。否则部下会有意或无 意地对计划的实施不予协助。
　　(2)管理者做意志决定再把它“推销”给部下。以说服部下，使他们承认 及实施计划，来代以自己的地位所具有的权限与权力而强迫他们接受意志决 定。管理者若是优秀的推销员，就能突破这第一个抵抗。虽然如此，部下们 还会有被操纵的感觉，而只是半信半疑的遵从意志决定。
　　(3)管理者把自己的意见传达给部下，且接受他们的质问及提案而改变自 己最初的计划。这种类型的管理者经常对部下“灌输”疑问或提案而使部下 觉得他们的意见被采纳。像这样的管理者口才很厉害。部下们不久即察觉到 而感到生气。一旦如此，计划的实施也不能如愿进行了。
　　(4)管理者说出计划的背景及自己的试办方案而征询提案。这是一种全员 参与的经营，能得到某种程度的好结果。不过，前提必须是管理者活用团体 所提出的意见与衷心期盼的结果。在这种情形下，因为管理者自己提出试办 方案，结果封闭了部下提出和他完全不同的意见。部下们或许会认为，既然 管理者的意志已定，那么只能同意或要求一些变更罢了。
(5)向部下提出问题而与他们一起做计划。在这种情形下，有关技术性的
问题委托技术专家，但计划化则由关系者全部参与。这样的计划化效果最佳， 因为实施计划者参与了计划化。他们不仅能利用所拥有的知识或意见，且因 一开始就参与计划的立案而对计划有热诚，并为了使计划成功而尽力。这是 在全员参与的经营背后之基本概念，每一关系者理解各个应到达的目标，为 目标达成之活动而认定大幅度的自由之“根据目标之经营”成长哲学（此将 于下面的章节中再稍作讨论）。在实行全员参与之经营时，参加者要接受充 分的教育，具有做必须之意志决定的能力，以及产生“让他们了解自己的参 与不只受欢迎，而且也是经营管理与计划化的过程中不可欠缺的一部分”的 气氛。若没有具备这些前提，则关系者不仅不能了解计划化过程中所负的职 责，且计划化也不会成功。创造活用计划之基础是经营者的责任。
(6)第五类型的管理者不只使参加者能寻找问题的解决方案而订立计
划，且可使问题在那里，应设定怎样的计划等等都变得明确。彼得·德拉卡 在《经营者》（注）中所述日本经营者对这种问题所使用之处理方法。日本 的经营者在做意志决定过程中，费尽心思把大部分的问题弄明白（透视什么 是真正的症结）。问题若弄清楚，答案也就自然明朗化了。像这样的参加方 式非常浪费时间（经常使意志决定大幅度地延迟），但是结果却能产生好的 计划。或许在普通的经营状态中，第四和第五种方法是最适合的。为了能有 效地实施计划，应该掌握计划的概要，付诸实行，而不该用仅仅得到表面之 理解那样的独善作法。如前所述，即采用了计划，为了确定其实施状况及目 标的达成度，必须经常实施再调查。定期的评价与依照实际需要而作之修正， 在经营的冲劲与重要方面的计划化中有其必要。而那样可改善经营管理，使 组织全体更健全！
　　（注）：彼得德拉卡《经营者——职务、责任、实务》（纽约·哈巴·昂 特罗杜，1974 年）。
　　
三、使资源组织化


成功之道： 第一是有一定、清楚、实际的理念（目标、目的）； 第二是有为达目的之必要手段（智慧、金钱、材料、方法）； 第三是调整为达目的之所有方法。
——亚里斯德铁烈士

慎重而合理地建立组织构造
　　在经营的 PLORDICOCO 分析中之第二阶段是，预期所能得到之结果而使公 司的资源组织化。
　　要成为一个有能力的管理者，知道该管理的活动、共同工作者、报告对 象、向自己报告者等等是很重要的。甚至也必须知道有关企业构造全体，其 中自己的地位，以及必须利用之公共意志的传达手段。然后再把这些全部转 向部门或公司的目标达成上。那些目标最好是以被期待的形式来表示。
　　然而，许多公司即使在现任职员周围建立组织，也只是把所要求的结果 明确化，而不能把工作的人置于适当的地位。在小公司中，大部分都没有组 织构造。每个社员只是做各人被分配的工作，因此，如果成绩好就成为部门 的中心人物。然后施行社员的扩增，一被分配至各部门，构造就开始形成， 与公司实际的要求几乎没有关系。这种构造在什么事都圆满地运作之时尚有 机能，但是一旦面临危机，构造全体就崩溃了。有些公司构造虽贫乏却苟延 残喘，这都是因为指导者非常努力支持，或是（原本就具有那业绩）由于有 很大的利益来弥补经营的弱点。不管怎样，这样的公司无法如其所愿地来发 展。
为了成功，考虑结果而建立组织构造是必要的。清楚地选择现实的目标，
管理者即无法从达成该目标上偏离。组织构造是以预测的成果当作基础而建 立，各职位是以负责各个目标之特定部分当作固有的目的而设定及分配人 员。除了其所专长者外，不要让一个管理者做许多工作。
组织构造因为在达成公司的目标上，有决定性的要素，因此必须慎重且
合理地予以建立，以满足组织之所需。这需要实施好几个连续阶段。 第一阶段是施行能利用的资源（人的资源、物的资源、财源）之慎重分
析。施行像这样的分析时，必须考虑有助于目标达成（或妨碍）之组织内外
的种种要素。 下一个阶段是回答下列问题：“现在公司能自由地应用资源又能合理而
妥当地达成之目标，在长期的情况下是什么？在短期的情况下又是什么？” 如果目标设定了，就可迈向第三阶段，（为达成公司的目标之组织构造
的基础）。处理阶段最好的方法是回答以下的问题： (1)为使公司的目标达成，确实而必须集中时间与注意的基本成果领域为
何？
　　(2)为得到预期的成果，在这基本成果领域中何种主要机能是必要的？若 能正确地回答这问题，则那些为获得所预期的成果而实际必要之主要机能就 可加入组织中了。
　　(3)从那些主要机能确实地得到何种成果呢？若从主要机能中确实地追 求成果之事是暖昧不明，则那些主要机能的负责者与其说为了成果而工作，
　　
还不如说因为工作而工作来得更恰当。 (4)为获得预期的成果而把时间与注意的集中当成必要的那些主要机能
中，各个有怎样的“临界活动”呢？ (5)为获得预期成果，那些主要机能中何种主要职务是必要的呢？若能正
确地回答这问题，就可以把目标达成中不可欠缺的那些主要职务加入组织 中。
　　(6)那些主要职务如何做，才能在成果内形成组织化呢？现在许多职务记 述书，并没有如所企图那样地来使用。因为全部成为“课业中心”而不是“成 果中心”，亦即管理者知道应构成什么却不明了他应达成的成果。为了在主 要的职务领域内制造“成果中心”的气氛，必须使管理者清楚地理解该达成 之主要目标那样的职务组织化。另外，所谓应满足之作业，必须设立明确地 表示各种事之职务别作业基准。关于成果中心之职务记述书的制造方法，将 在本章的最后部分叙述之。
　　(7)为达成公司的目标，何种支援（支持）机能是必要的？从这支援（支 持）机能中有必要得到何种成果？有必要为获得预期的效果而集中时间与注 意吗？这种支援机能的临界活动领域是什么？在这支援机能领域中之目标达 成中，何种职务是不可欠缺的？这支援职务如何做，才能得到最好的成果组 织化呢？
(8)如何做“成果中心”的委让最好呢？对部下之职务委让，很多是以传
达如何做之形式来实行，但这很容易产生“课业中心”的状况，而使它定型。 必须把部下当成“成果中心”而不是“课业中心”之情况下，对所预测之成 果，且有必要让他们参与在目标达成中不可欠缺之意见或意志决定。
(9)为了不使部下偏离基本成果领域及临界活动领域内之目标的有效管
理情报系统，要如何做才能加入组织中呢？如果无法正确地回答这个问题， 慎重地订立之计划很有可能完全无疾而终。为了成果而订立计划是一件工 作。而管理成果则完全是另一个工作。在制订优良的组织构造之计划化中， 包含确实的预期目标，以及对影响成果之人们有帮助之固有的管理情报系 统。
(10)类似的活动乃至有密切关系之活动置于相同的管理下时，要把何种
活动分配至何种单位中较好呢？有关应实行之每个活动之必要的义务，应使 其明确化。为了职员能获得所预期的成果，而分配公司的资源（人的资源、 物的资源、财源）给他们。
(11)执行职务最恰当的人是谁？不是让人配合职务，而是让职务配合
人。若是在职者中没有适当的人选，则尽可能地实行在职者的训练及能力开 发。若无法实行，则让其中能发展成果者来代替在职者。对成为执行任务者 要给予必要的权限，使他们了解自己被期待什么及如何被评价，为了建立与 组织工作统一之合作体制，要有适当的人际关系及相互关系来维持。这些关 系当然有必要调整，但各管理者要把目标变换成具体的计划，且必须在实施 它时具有弹性。