有时实在会气死人。当你给他看一些东西，突然一切就停顿了。他会抱住那 个东西不放，好像在孵豆芽。用来等他的时间，你简直可以织出一张蜘蛛网 来。”
　　约翰对自己做事的看法则很直截了当。“我不会为了配合任何人而加快 自己的脚步！”他在 32 岁时说。“我在这儿可不是要做个人云亦云的人，”
他 33 岁时又补充了一句。35 岁时，他在电话里问：“我不应该花这么长的 时间看它吗？”然后回答：“那么，真对不起，他们只得等了。”到了 38 岁时，他说：“等我一切准备妥当以后，自然会做的。”停顿了一会儿，他 又补加一句他常发表的评论：“这是原则问题。”
　　也许他是对的；但他的“原则”却妨碍了他事业的发展。到了 44 岁时， 他的成就并不比 31 岁时高出多少。就像亨利及格儿一样，好几位比较年轻的 竞争者很轻易地就超越过他。4 年前他恼怒地问我们：“他们有什么条件是 我没有的？”也许把约翰顽强的态度和亨利宽松的牛仔裤、格儿粗鲁的意见 做比较，会显得太轻率了点，但在这三个案例中，你都可看到重要的相同点。 拿约翰和格儿来讲吧，自始至终，他们都决心要出人头地。然而，约翰并不 打算用个人的魅力或吸引力来达到这个目标。约翰不像格儿，他是个不多嘴 的人。事实上，以她的标准来衡量，他甚至可说是个缺乏个性的人。
不过没关系，他有自己的一套。这个方式他已采用了很多年，而且认为
随着自己职位的升高，他可以更有效地运用它。这个方法就是他所说的：“我 要正确地做我的工作。”但他又如何知道怎样才是正确的呢？他自有一套评 判的方法。“当别人因为我做事的方式而生气时，我就知道自己做对了。” 当然他不会一直做计划中的绊脚石，因为这未免太明显了，而且可能会使他 遭受被辞退的命运。他只想让别人感受到他的存在，并不想被解雇。
所以他精挑细选了几个主要的工作计划，提出一大堆反对的理由，试着
使别人停顿下来，并感受到他的存在。读者也许会奇怪他怎么知道该选择哪 些工作计划呢？这就是他高明的地方。他自己也不知道该如何选择，所以就 留给别人决定。
他们愈是对他提出的异议感到不耐烦，就愈表示这个计划很重要，起码
对这些人是如此。如果他们不耐烦的程度已到了公开发怒的地步，则表示这 个计划极端重要，这时，他会变得格外顽固。对于这种不合作的态度，他该 以什么做借口呢？最好的借口是：“我要有独立判断的能力；这是公司付我 薪水的原因。我也不愿意因为受到催促而冒失地行事。这是个人原则的问 题。”“不把一件事情好好地想过一遍就贸然行事，是非常不负责的行为， 你说对吗？”他会傲慢地回答善意劝告他的人。
　　格儿的态度基本上和约翰差不多，只是在大多数情况下，她攻击的目标 是别人的意见，而非工作计划。如果她的同事或上司持一种看法，她在不自 觉间就会想持另一种看法。就像约翰一样，她不能冒险每次都与别人的意见 抵触。这样子做未免太明显了。选择几个意见争论一番就足够了。问题是怎 么选择呢？答案是选择那些人们带有最强烈信念的意见。如果有任何激烈的 争执因此而展开的话，则表示她做了正确的选择。无怪乎她会讨厌那些没有 “个性”的人。她觉得他们就像是光滑、溜脚的石块，使她跌入一条溪中， 冲向一个致命的瀑布，而这瀑布被命名为“无名氏”。

试图与众不同


以上三者，及许多类似他们的人，在事业生涯中所遭遇到的问题并不只
是大学时代的后遗症。要找到问题的根源，我们必须回到高中、初中甚或更 早的时代。少年人寻求别人注意力——或者害怕大家都注视他——是很正常 的现象。这是一种充满焦虑，而非喜悦的欲望。
　　随着年岁的增长，一般人更害怕的是自己还没有独特到能引起别人的注 意。因此，少年人及青年人最关心的一个问题是：“如果我在任何一方面都 不特殊的话，又怎能在一群人中显得突出呢？”学校是美国小孩首度与社会 接触的场合，从一开始，它就在两方面提供他们挑战。一方面，由于它是现 实生活中的一部分，所以他们必须与它妥协，并适应它，不然就会长期的感 到心情烦闷。另一方面，就这样无声无息地隐没在一大群人当中，也不是大 多数青少年所能接受，他们想使自己在一群人当中脱颖而出的欲望是非常强 烈的。
　　为了使自己显得独特，一般青少年第一件想做的事，就是使自己与父母 “分开”。要使自己和亲友之间产生距离，有许多方法可行，最激烈、也最 有效的办法就是发怒。对一个和自己有关系的人发脾气，可以暂时切断彼此 之间在感情上的联系，然而，这种方法却容易令人感到精疲力竭。而且一旦 愤怒的感觉消失，双方的疏远感也逐渐消失。
等和父母分开的程度已到能产生“我们对他们”的心态时，青少年开始
处理他们第二件想做的事：在他们所处的社交圈中变得特殊起来。请注意他 们行事的顺序——首先是全力寻求独立，然后是不断地努力在公开场合表现 自己的个性。
许多青少年把这两件事合起来一起做，我们并不感到惊讶。要达成其中
一个目标就已经困难重重了。同时达到两者对大多数青少年而言，是非常辛 苦的事。在不自觉中，有些人会把这两个目标融合成一件事情看待。这是一 个简单、可以理解，但却悲惨的策略，因为有许多人因此再也无法恢复正确 的心态。几十年以后，他们仍会追寻其中一个目标，或是另一个目标，他们 自己也搞不清楚了。
亨利希望自己是个独特、与众不同的人，这点并不是他的错，因为每个
人都有这个渴望，只是程度上不同罢了。但他在 34 岁时的行事方式却仍和那
些 14 岁的少年差不多。在 14 岁那个年龄，青少年的个性还没有发展得很完 全，不管他们喜欢与否，他们仍必须依靠他们的父母。所以他们所能做的， 只是集中精神在第一个目标上，即借着反抗父母来寻求独立。不论他们的父 母做什么——或要求他们做什么——他们都会做相反的事。如果他们的父母 穿着整齐，则他们会穿得很随便。反之，如果他们的父母穿得像是嬉皮或阿 飞，他们可能会随时穿西装、打领带。他们重复采用的方法则是：如果他们 这么做，你就采取相反的举动。如果他们因此生气，那就表示你做对了。这 是你得知自己在做他们所不愿做的事情的办法，而这也是你知道自己真正独 立的办法。
　　格儿一向就是一个善于表达自己的人。事实上，她比亨利口齿清晰多了。 所以对亨利试图用衣着来达成的目标，她会用言语来达成。两者在办公室里 采取的媒介虽然不同，但基本动机是一样的。格儿会等待别人先发表意见， 然后再说出相反的意见来。她在工作上所表现的态度可以用几句话来形容： “如果你想在听众面前表现出一个独特的自我，你就必须和他们的意见相
　　
左，有时态度还得很激烈才行。诚然，他们也许会因为你的立场而不喜欢你， 而你也不见得像表面上那么不赞同他们的意见，但如果你主要的目标是想突 出自己的话，你显然做到这点了。”
　　约翰采用的方式和亨利及格儿大同小异，只是更巧妙罢了。虽然他是三 者当中最安静、也最不冒失的人，他却可以仅凭别人对他行动的反应而决定 这个行动是否有价值。换句话说，别人的反应愈激烈，愈表示他做对了。如 果亨利周围的人每天穿着都和他一样随便，尤其是当老板叫他们全体都穿同 样的服装时，那么亨利反而会感到恐慌。如果格儿周围的人都同意她的看法， 就像做属下的人经常尝试做的一样，她不吓得跳起来才怪。同样的，如果每 个人都赞成约翰的决定，他一定会认为做了些可怕的事。旧日怕淹没在众人 之中的恐惧一直滞留着，而他们采取的对策也几乎是一成不变的：大胆地反 抗别人的立场，好显示出自己的独特性来。不幸的是，这种办法只能收一时 之效，一旦那些可供他们攻击的对象不复存在时，这种方法便无用武之地了。 这时等待的过程又再度展开，直到另外一些适当的攻击对象出现为止。
　　由于他们三个人的确都很喜爱自己的工作，所以他们在不自觉中采用的 这种自毁前程的方法，的确令人感到可悲。他们并不是那种一心一意想摧毁 工作制度的懒虫。事实上，他们不但喜爱自己的工作，而且每年还快乐地额 外为它付出几百个小时的时间。问题是他们的才华及付出的精力并不能从他 们的薪水及职位上反映出来。因为在与同事及上司所发生的各种冷热的争吵 中，再也没有比他们自己更阻碍到自己事业成长的人了。
　　　　　　　　　治一治青春期“后遗症” 这个问题看起来似乎是心理医生的事，但在绝大多数的例子中，情形却
非如此。大多数人所需要的只是勇敢面对他们的问题，而非退缩回来。但在
正视他们的问题，并采取因应之道前，让我们仔细思考两个看起来很简单的 名词：独立性（independence）及个别性（indi-viduality）。
在我们所讨论的工作环境里，这两个名词的主要区别点是非常明显的。
独立性表示一个人能做自己想做的事，而且可随自己的喜好来去自如。它意 味着行动的自由，也意味着思想上的自由；换句话说，不论大小事情，一个 人都可以自行做决定，而不会受到不当的压力或胁迫。
另一方面，个别性则表示一个人很独特，而且能够表达出他的这种独特
来。我们在往后的讨论中把重点摆在后者上，主要的理由是：我们发现往往 正是那些“怀疑”自己不够独特的人，会格外地想在工作上或闲暇时，把握 住各种机会来表达出自己的独特性来。某种东西正在这些人的心中作祟，使 他们觉得自己在周围的人当中还不够突出到足以让人识别出来。因此，他们 会抓住每一个向人显示他们独特性的机会。这种倾向到后来会惹恼他们的同 事及上司。
　　对自我个别性的看法往往和独立自主的观念有密切的关联。简单的说， 在我们的样本中，那些怀疑自己不够独特的成员，经常会过度地关切他们的 独立性是否遭受损害。下意识里，他们过度地害怕自己会被人影响或左右， 因此，他们担心自己和同事之间的情感距离会太近。
　　在美国，这是一个心理兼文化方面的问题，“不受人影响”是许多人的 目标及烦恼。典型的评语是：“我不喜欢别人告诉我该做什么。”身为美国
　　
人，我们在这方面很容易受到伤害。我们希望保有自己的权利。我们希望是 自己自愿答应某件事，而非被胁迫的，然而不可忽略的是，大多数人之所以 会产生这方面问题，主要是因为他们在下意识里期待着冲突的产生。更明确 的说，他们希望有人反对自己，因为仅有在这样的情况下，他们才会感觉到 自己的独立性及个别性。像他们这样的人很容易把自主性和个体性混为一 谈，并同时追求两者。
　　有时候，人们会过度强调他们不受他人影响的独立性，但大多数在工作 中产生的严重问题，却和他们观念的混淆有关。换言之，个别性意味着在某 些方面显得与众不同。这一点在美国虽然格外地受到强调，但是我们很惊讶 地发现：没有多少美国人真正认为自己很独特。其实他们忘记了一件事，那 就是只有外国人才会在我们眼中“看起来完全一个样子”，相同的，我们在 外国人的眼中也是如此。另一方面，我们每天在工作环境中所见到的人都是 很独特的；我们可以不费吹灰之力地认识他们。如果我们能很轻易地辨识出 他人的个别性，毫无疑问地，别人也能辨识出我们的个别性来。
　　如果到 30 岁，我们还无法确定自己是否独特的话，就该当机立断把这种 怀疑的念头切断。每个人事实上都很独特；自己看不出来这点无关紧要，重 要的是别人能看得出来。
追溯以往，我们会发现最有理由担忧自己个别性的人，是那些处于青春
期的青少年，因为他们仍在经历成长期中各种快速的变化，而且不知道这种 变化会使他们未来的人生朝哪个方向走去。学校使他们第一次领略到在一群 人当中生活的滋味；但学校生活却也在许多人心中留下创伤。毕业以后，许 多人会带着一丝绝望的承认，他们从来就没有成为“小圈子”里的人，或成 为学校里叱咤风云的英雄人物。几十年以后，这些人仍担心自己是否能表现 出自我独特的地方；但这回却是在他们的工作环境里。这种心态不但摧毁了 他们内心的宁静，而且在很多例子中，也妨碍到他们的事业。这种青春期遗 留下来的焦虑感是他们必须摆脱的束缚。
总之，要明白为什么有许多人在事业上会成为自己最大的敌人，只要观
察一下他们与别人意见相左的情形就行了。虽然他们当时不会有任何明白的 表示，但就他们事后私下发表的意见来看，你会以为他们过去——而且现在 仍是——在为自己的生命格斗。一再使用这种求生存的策略，不但使他们筋 疲力竭，而且也使他们的上司不堪其扰，后者每经历一次争论事件，就更冲 动地想说：“我已经受够了。”
坦然、冷静地应付各种纷争 当人们在工作中表现得过分自卫时，很可能让人误以为他们是为了掩饰
自己的无知而故作姿态，在其他的个案中，这种假设可能是正确的，但亨利、
格儿和约翰的情形却非如此。事实上，他们对自己所从事的行业和工作知之 甚详，可惜的是，他们却不免做出一些自毁前程的举动。
　　他们深信唯一能“显出你的个性”（亨利经常说的），“让别人听到你 的声音”（格儿的话）及“使人感受到你的存在”（约翰最爱说的句子）的 办法，就是采取坚强、不妥协的立场。虽然没说出来，但他们心中真正的想 法是：“我要采取一个坚强、不妥协的立场来‘反对’别人的意见。”
反对谁的意见呢？有谁会比上司的意见更值得反对？因此只要上司一提

出某个建议，这三个人便立刻开始找反对的理由。“我可以感到自己正在建 立一些反对它的理由，”格儿 33 岁时说，当时她的主管正提出某项建议。可 笑的是，这个建议正是格儿自己一个月以前提出来的。
这三个人对自己造成的伤害是无法弥补的。隔了几年以后，他们的上司
——其中有许多人现在已离开原来的公司——告诉我们自己仍记得他们那种 “老是和别人发生摩擦”、“幼稚”、“卑鄙”、“神经质”及“令人厌恶” 的态度，多么令自己恼怒。其中一个人谈到格儿时说：“我又不是她母亲， 让她（因为言语粗鲁）自找苦头吃吧。”另外一个人谈到亨利时，则说：“让 他做经理？做梦！我情愿把这个职位给一只猴子。”他们心中最感到厌恶， 但却不愿明讲出来的事，就是亨利、格儿及约翰不顺服的态度。在一个民主 社会里，“顺服”是一个很敏感的题目，但在工作时，却被视作是理所当然
的。
　　有些读者也许会觉得我们是在挑这三个人的毛病，要求他们做一些人们 本就不应该做的事。然而，自始至终我们从没有暗示过亨利应该丢掉他的牛 仔裤，格儿该假装喉头发炎，约翰则该凡事睁一只眼、闭一只眼；我们也从 来没有要他们对上司献殷勤。这种试图操纵人性的做法会被识破，而且会比 他们原先顽强的态度更令他们的上司厌恶。
我们必须了解，亨利、格儿和约翰对独立性及个别性这两个观念所产生
的混淆，正是促使他们表现出不合作和不顺服态度的原因。顽固、对同事吼 叫只是其中的一部分，更过分的是在不自觉中恩将仇报，与上司作对。不幸 的是，他们却觉得自己的做法很恰当，甚至是自己雄图大略的一部分。就如 亨利最近说的：“我要让他们知道我是个有独立性的个体。”然而，他的行 动却说明他对这句话的含意一无所知。
由于我们所讨论的行为模式，对人们是否成功或失败有很重大的影响，
所以值得我们从另一个不同的角度来观察。在我们的样本中，有许多人之所 以攻击他们听到的意见，并不是因为他们想表达自己的主张，而是因为他们 害怕受它影响。借着当场反击的方式，他们希望能把它挡开。
在局外人看来，这种行为也许很愚蠢，因为这顶多“只是言语上的争端”
罢了。但几千年以来，言语不但有治疗的功效，更有强大的伤害力量。事实 上，马赛尔·摩斯（Marcel Mauss，AGeneralTheoryof Magic—New York W.W.Norton，1967）在他的书《魔术的一般理论》中就会说明，人们之所以 发明魔术，是想用来阻挡天灾及邻人在愤怒之中对我们施加的邪恶咒语，这 种咒语在某种情况下，能够造成死亡。
　　在现代的工作环境里，我们也经常看到人们采用自己的魔术来达到同样 的目标。他们所遵循的指示是：“攻击是最好的防御”，而起码从十几岁的 时候开始，他们就一直采用这个方法。然而，在那段时间里，他们却能获得 成人的宽容，然而一旦进入社会后，这些行为就不再那么容易被宽恕了。
　　他们这种顽固或好辩的态度，源自他们恐惧在言语上被人击溃的心理。 从他们攻击别人言语所表现的凶猛、急切的程度，你就可以看出他人的言语 对他们是一种多可怕的威胁，为了规避人们语言上的影响力，他们通常会设 法还击。他们所采取的自卫性反击往往是口头式的，尤其是在工作的环境当 中，但他们所感受到的威胁却势必是以言语的方式出现；如果是的话，那更 好，因为他们会有一个具体的攻击目标。
简单的说，亨利、格儿及约翰在工作上的行为表现，反应出他们惟恐自

己不够独立——或者是说独特的心态。这种自卫性的心理是青春期残留下来 的后遗症，是阻碍人们事业成长的主因之一。
　　人们怎样才能知道自己已把青春期的焦虑抛诸脑后，且不再威胁到自己 的事业呢？他们什么时候才能确定，自己已能在工作中分辨出独立自主及独 特的差异来呢？在研究的过程中，我们发现一个再明确不过的测验法：当人 们能够坦然地赞美同事，尤其是上司，而不觉得自贬身价甚或若有所失时， 就表示他们已从青春期过渡到成熟期了。
个人与团队的关系
　　如果你访问美国各类型的工作者，你会发现他们在表面上都很重视“团 队”问题。由于“团队”这个字眼很容易使人联想起有组织的一群人参与一 项运动比赛，大多数人想到团队时都会用最受欢迎的运动来做类比，“我是 这个球队的队长，”一位总经理这么说。另外一位高级主管则说：“我是指 挥全队的人。”
　　让我们先相信他们的话，且暂时不看商业界与运动场上的许多不同的地 方。要玩团队运动，就必须一个人在两方面都很卓越，第一，他必须能把自 己独特的才能发挥得淋漓尽致；第二，他必须与队友合作无间。
　　第一点并没有什么大问题。大多数美国人都拥有不断提升自我的热忱。 我们喜欢琢磨工作技巧，并增广我们的知识与见闻。问题出在第二点上：如 何调整、综合我们及别人的技巧与知识。在 20 来岁及 30 来岁的时候，有许 多不同的理由阻止我们达成这种期望。在人们 20 岁到 30 岁的时候，最渴望 的就是个人工作上的努力能获得别人的确认。他们会信口吐出一长串名人的 名字来，并渴望自己的名字也能列在这些人当中。
到了 30 来岁时，光是个人的荣耀已不能满足他们；他们同时也希望借此
获得加薪或高阶层管理的职位。然而，在事业阶梯上往上爬的速度却无法令 他们感到满意。很多人会认为要达到自己的目标，唯有做一些值得人赞美的 事，或起码表面上看起来是如此。就如一个人所说的：“光是做我份内的工 作并不能使我受到注意。”另外一个人则说：“你必须让别人‘看到’你的 表现，否则你永远无法成功。”对他们而言，把自己隐没在一群人当中是件 毫无意义的事；他们不愿做无名小卒。
简单的说，团队工作在美国就好像是供人看热闹的运动一般，对别人适
合，对自己则否。而根据我们的调查，这一点在办公室尤其显得正确。虽然 美国人会赞扬一个球队在运动场上合作无间的精神，但在办公室里，他们采 用的则又是另一套法则。金钱和职位的升迁是一个极大的诱惑，只有傻瓜才 会为了与人合作而牺牲它们。任何会使自己失去表彰自我机会的事，都不值 得做。
做好换工作的准备 乍看之下，这些态度看起来似乎是“天生的”，无需多加解释，事实却
显示只要循循善诱，人们仍能改变他们以自我为中心的态度，而与团队合作。
然而，目前的美国社会却提供不了什么动机来诱导人们这么做。在学校培养 出来的那种极端个人主义的态度——举例言之，学生们在考试时不能互相传 递消息（这叫作弊）——在人们踏入社会工作以后，不但没有缓和下来，反 而变得更加严重。在美国社会的工作环境里存在着一些特点，使得最认真的

工作者也仅会关心他们个人事业的成功。 举个例子来说，换工作就是非常普遍的现象。而在意味着有必要这么做
以前，就该做好换工作的准备。准备的时间也许会因为被开除或临时解雇而 缩短，但大多数的人却认定自己迟早会离开公司。下一步，应该往何处去， 则是需详加考虑的问题。但同样重要的问题则是，他们离开时能带走什么真 正完全属于他们的东西。
　　当然，他们能带走的绝不是公司的利润；哪怕他们在这方面曾有过很大 的贡献。他们最可能带走的就是自己的专业技术。这一点并非是他们雇主给 的，就算是，他们仍能在离开时带着它走。这种携带的心理说明了，有些工 作者为什么会这么重视他们的工作摘要，以及专业化在美国为什么会如此重 要。工作摘要是每一个人的通行证；工作头衔则是他换工作的许可证。
　　但这点却使那些努力工作而又有才华的人受到束缚。他们已习惯于做比 自己份内还要多的事；他们工作的实质内容远超过规定的分量。在我们的样 本中，大多数能力很强、工作卖劲的人都有一个共同的心声：“要在纸上写 下我实际上做什么事，实在很困难。”
　　且试着把这点告诉那些负责招募人才的公司主管吧。一位职业介绍所的 负责人就说过：“我能怎么办呢？他们是不错，但我总不能光站着叫卖，拿 不出一点东西来呀！”另一家介绍所的老板则说：“我很讨厌人们跑来对我 说：‘我很能和人相处。’光是这样讲是不够的，我很难根据这点为他们找 工作。”这也就是说，任何人如果想换工作，就不能忽略掉一点：他们的履 历表写得越详细，别人就愈容易为他们安插职位。
第二个一般人离开公司时可以带走的，就是他们的“功劳”。然而要取
得功劳，通常需要经过一番和同事间的激烈争斗。因此，大多数的人在平日 就必须学会在众人中脱颖而出，以确定不会错过每个受赞美的机会。
在研究的过程中，我们发现随着年龄的增长，人们会一年比一年地更渴
望获得他人的认可与称赞。这使我们感到很讶异，因为我们原以为他们这种 渴望会随着青春期的结束而日渐降低。但就如我们在前一章所看到的一样， 在许多个案例子中，情况却非如此。
当毕业生刚开始踏入社会工作的时候，他们会花费很多时间向我们阐述
未来计划成就的事。可是等工作十年以后，他们便开始瞻前顾后起来。他们 会审察自己目前的成就与以前预期的目标，并发现自己愈来愈难逃避一个问 题：“到目前为止，我到底已有多少成就？”大多数人会坦白地承认：“没 有多少。”这个发现不但没有使他们认输或把前进的步伐放缓一些，反而使 他们比以往更渴望获得别人的赞赏。在一家公司工作了一阵子以后，他们会 觉得自己值得获得一些赞赏。很少有人会愿意坦承自己只是尸位素餐。
　　结果是：在 20 来岁晚期及 30 来岁的期间，我们样本中大多数的成员会 花费格外多的时间在心理上及谈话中排挤他人，每个人都抢着邀功图赏，就 像鸟巢里饥饿的雏鸟一般。
　　问题是他们正试图平分一些不能平分的东西。一个公司的成长有赖全体 员工的密切合作，而不是各自为政。就连公司中的各个工作计划，也需要许 多默默无名者的通力合作才会开花结果。
　　亨利、格儿及约翰在工作上表现出来的态度说明了一点，即他们并不想 成为那些默默无名的人。“我是这件事的主要功臣，”格儿说，她指的是自 己加入的一项冒险事业。约翰对他所参与的一个工作计划也发表类似的感
　　
想：“我想我有资格说大部分重要的工作都是我做的。”这类的说法经常会 在同事之间引发一种特有的反应。一旦一个人为了宣传的目的而决定抢功 劳，则其他参与者也不得不这么做；如果不为别的目的，则起码是为了保护 自己。由于这种情况经常发生，大多数的工作者已很习惯于把它当成一种借 口。就如亨利所说的：“在这里，你必须凡事小心，否则别人会把你的功劳 抢走。”
自封为“王” 有趣的是，这类评论表面上看起来像是在保护自己，但实际上却是一项
极富侵略性的战术。事实上，它在美国工作界是广为人利用的个人策略。通
常，人们会在工作的第二个 10 年里采用它，并迅速地成为他们思想与行为的 基础。
　　要明白人们在日常工作环境里如何采用这个策略，我们选了两个具有代 表性的个案：杰夫·普莱斯及卡洛·戈登。
　　杰夫在 31 岁的时候说：“这里除了我以外，没有人真正关心工作或好好 做事。”根据卡洛在 30 岁的说法，她办公室里的其他人，包括上司在内，都 只关心“他们的薪水及假期”。杰夫和卡洛的确很关心他们的工作，有时比 其他的人更卖力，工作时间也更长，但认定公司里的其他人不像他们那么关 心工作，却使得他们有了“放纵自己”的理由。
放纵自己做什么呢？不停地赞美自己。而这是一种很特殊的赞美；由于
他们相信自己是唯一关心公司的人，他们会不断地自夸——以公司为名义。 在他们的心目中，他们是唯一以公司利益为前提的人。
在确立这种信念以后，他们会满怀信心地采取第二个步骤。他们会做两
件事：批评别人（声称他们懒惰，对工作不关心），并积极地宣扬自己的名 声（自认是唯一适合接掌公司最高职位的侯选人）。
把他们的作为坦白相告，只会制造出震惊的反应。“什么？”当某个人
说卡洛很自大，并指责她越权时，她这么回答：“你以为我愿意处在这种立 场吗？”杰夫及卡洛早已替自己建立起难以攻破的心理城堡。他们时时告诉 自己，他们之所以会有那样的表现，并不是因为喜欢那么做，而是因为他们 不得不如此做。他们是公司唯一——而且寂寞——的保护者。因此，虽然心 不甘、情不愿，他们仍碍于现实而被迫放弃团队工作的观念。请注意了，他 们并不喜欢这么做，只是试着在一个很艰难的情况下，尽量求变通罢了。除 了在工作上变得极端个人主义以外，他们已别无选择。总之，这并非利己主 义，而是现实需要。
他们及许多人在工作时采用的四个步骤可简单地摘要如下： 第一，否定竞争的可能性——“他们都很草率、无能。” 第二，赞美自己——“我是这儿唯一有能力而且勤快的人。” 第三，替自己加冕——“公司就是我，我就是公司，因为公司里再也没
有其他的人更适合这个头衔。” 第四，享受胜利后的战利品——“我肩负着这整个王国，值得占有所有
的荣耀与功劳。” 除了这四点以外，我们还可以再加上一点。
第五，表面上摆出受苦的姿态，好掩饰内心的喜悦——“我凡事都得亲

自动手。”“我的工作永远做不完。”“责任这么重，真让人头痛。” 由于杰夫及卡洛在内心中早把一切都部署妥当，很难想像他们仍会遭到
麻烦。但他们的确遇到麻烦，而且麻烦还不小。只要他们仍停留在内心的王 国里，暂时与同事失去接触，则天下尚未太平无事。
　　然而，他们却不知道有许多同事也正在做和他们相同的事：把公司转变 成一个王国，并私底下自封为王。一场局外人看来只是表面气氛紧张的对话， 实则暗潮汹涌，因为一个王国已同时有了两个不同的统治者。
　　这意味着一场战争。两个人都不准备承认自己已自行加冕，也都不打算 向对方妥协，说：“这一半王国是我的，那一半是你的。”因此，这两位自 封的君主会日复一日地做着激烈的争斗，且从来不把他们真正的内在（即君 主身分）向对方表明，也不会承认促使他们产生冲突的真正原因为何。
　　在这一刻，我们很自然地会问一个问题：“杰夫、卡洛和亨利、格儿、 约翰这三者真正的差别又在那儿呢？”对自己及周围的事，他们显然都有一 致的看法。但前两者和后三者之间却有一个很重要的不同点——杰夫及卡洛 在工作或闲暇时，会不厌其烦地向人鼓吹团队工作的价值及利益。
　　当我们第一回听到他们这样“讲道”时，我们觉得很奇怪，因为他们曾 告诉我们，他们觉得自己周围的人不是能力欠佳就是工作不够努力，然而现 在他们却训谕同一批人，告诉他们一起合作所可能获得的报偿。当我们提出 质询时，他们早已准备好答案。“为什么要让一些无能的人加入一支精良的 队伍呢？”我们问。他们立即答道：“总有个人得这么做吧；总得有个人把 这些人团结在一起。”
听起来似乎相当合理，事实上却和他们真正的动机相去甚远。记住，这
两人并未把自己当成公司的雇员看待。他们就代表公司。所以，在要求同事 为公司团结、振作起来时，他们等于是在说：“你们必须为我——公司—— 多做些事。你们做得还不够。”
然而，也不知为什么，他们的同事却感到有些地方不对劲，感觉他们所
收到的讯息是牵强附会或虚假的。就如同一个人说的：“我实在厌倦杰夫那 样喋喋不休地谈团队精神。”另一个人则这么说卡洛：“她只是替自己着想 罢了。”然而，杰夫及卡洛仍坚持着他们的态度。在他们的想法里，遭到别 人的反对本就是意料中的事，值得注意的是他们竟然能一面私底下埋怨一些 人，一面又向同一批人抱怨。
结果是可预料的。不论这两位团队精神的鼓吹者走到哪里，他们就会摧
毁那儿原先还遗留下来的一点团队精神。他们会不断地为自己制造严重的障 碍，而每一回当他们似乎善意地想克服这种障碍时，这些障碍看起来却又增 加了一些。这使他们常常感到困扰与沮丧。杰夫在 34 岁时就很懊恼地说：“我 把所有的时间都花在与人作战——与那些我情愿与之合作的人战斗。”
　　卡洛也很难不注意到别人与她作难的态度，但她却找到一个自我安慰而 且顾及面子的借口：心情不稳定。在她看来，大多数人每天的情绪都会有起 伏变化，他们之所以不愿意和她合作，多半是因心情不好，而与她个人无关。 就如她一再强调地：“他们总是喜欢闹情绪。”我们绝不否认感情因素在人 类行为中的重要性，但有一个现象是很难忽略掉，那就是当杰夫或卡洛在附 近时，人们很显然心情会变糟。就算一些最和善的人也会因他们的出现而变 得冷漠或戒备起来。事实很明显，年复一年，这两个人正在他们工作的环境 里制造一种不愉快的气氛，而他们也必须在这种气氛之下与人格斗。
　　
　　当我们思及任何危机时，脑海里常出现一种可怕的联想。在大多数案例 中，这种景象是正确的，但在这儿却非如此。在杰夫及卡洛二三十岁的时候， 那些夹杂着愤怒，并一阵又一阵侵袭他们的沮丧与绝望感，对他们内心所造 成的骚动要比任何全面来临的危机更为强烈，而且延宕的时间也更长久。比 较起来，一次短期的沉痛打击还更容易让人忍受一些。
　　　　　　　　　　最好不要信任任何人 我们花了好几年的时间，并研究了各种不同的案例，才找到如何寻出麻
烦是否正在酝酿的最佳方法。当我们问杰夫及卡洛为什么要花费这么多时间
对同事疾言厉色时，他们的回答是：“因为我不信任他们。”这句话听起来 很简单，但却隐含了很重要的暗示。这种对人缺乏信任的态度正充分地显现 出麻烦正在酝酿中。它会产生问题的理由如下：如果人们不信任某个与他们 共事的人——事实上，就算这个人有足够的冲劲，他们仍很担忧他或她的办 事能力——那么他们就很难自我放松。怎么能够放松？他们不但要操心自己 的工作，也要操心别人的工作。这对团队工作而言，绝不是好现象。
　　当我们说自己不信任某个同事，就像是说我们在作战时不信任某位同袍 一般。这不仅意味着我们对这个人的能力或勤奋程度感到怀疑，也暗示着一 个更激烈的想法：我们不愿他留在队伍中。就算是这种情形吧，但是如果我 们对办公室里的每一个人都有同样的怀疑时，又会发生什么事呢？还有谁能 留下来做团队的参与者？
这正是使杰夫及卡洛，或亨利、格儿及约翰在这方面所处的地位看起来
更形坚固的原因。当杰夫的一位朋友说他“凡事对人缺乏信心”时，他懊恼 地回嘴说道：“不错，但我有适当的理由缺乏信心。”接下来，他会一件又 一件地陈述，因为他同事的无能及漫不经心而造成的许多错误及混乱。
卡洛在这些事上面的记忆力又比杰夫更胜一筹，而她采用的策略也更进
一步。与其等待别人把她逼入死角，问她为什么经常会对办公室里的每一个 人持否定的看法，不如在他们还没有机会出击以前，先把她自己的理由陈述 出来。她经常向朋友陈述同事在工作上所犯的错误，就是想阻止别人说她的 态度太过尖刻。但就我们亲眼所见，起码还是有人这么做了。
“你真可怕，”一位已转到别家公司工作的旧日同事，以半开玩笑的口
吻对她说，“你只会批评人。”卡洛马上反击回去，“你一定是在开玩笑吧，” 她以一种轻蔑的态度说道。“在我告诉你这些人犯的错误以后，你怎么还能 这么说？而你听到的还不到一半呢。”
　　对任何有资格在他们团队工作的人，杰夫及卡洛已学会用不信任的方法 来否定他们。举例来说，当卡洛旧日的同事提醒她公司里起码仍有一位真正 认真工作的人——一位叫汤姆的家伙时，卡洛答道：“不错，可惜他能力差 了点。”杰夫也采取同样的策略，当别人告诉他他的一位同事被这一行里的 人认为很出色时，他马上回嘴说道：“那又怎么样？他很懒惰。”没有人在 他们口里能即拥有脑袋而又工作勤奋。如果他们能力很强，他们就会被指责 成工作态度欠佳或漠不关心。如果他们确实工作很认真，他们就会被冠上“笨 蛋”的名称。就如卡洛批评汤姆（已成为这家公司的总经理）时说：“他必 须工作得非常努力，也才有一些普通表现。”
总而言之，要评估那些工作 6 个月以上的人是否对团队工作感兴趣，你

只需问他们一个简单的问题，即在公司里有谁值得他们信任。如果没有人的 能力与勤奋程度能博得他们尊敬的话，则他们不是没进对公司，就是无法成 为团队中的一份子。
　　这是一种很容易陷进去的恶性循环。如果人们不愿意的话，你绝无法强 迫他们尊敬自己的同事。杰夫及卡洛就显示出否定别人并非难事，因为在任 何人身上，他们总可以找出一点毛病来，且当作是别人致命的缺点。事实上， 我们注意到，一旦人们习惯于在同事身上挑毛病，而非找优点，他们就能找 出更多必要的佐证，来证明自己当初的责难是正确的，甚至觉得自己太过宽 容了。“这个地方比我原先想像的还更糟，”他们两个人每一次都分别这么 形容公司，他们忘记了自己对前一个公司也有同样的结论。
　　把自己视作是公司里唯一能力强而且负责任的工作者，不但使人们自觉 重要，背面还隐藏着一个心理动机：信任别人往往意味着要牺牲人们对自己 的信心。因此，与其尊重别人，并觉得自己不够完美，倒不如什么人也不信 任，并维持着自信的态度。
　　不幸的是，事情并非那么简单。不论他们是否愿意，他们迟早需要那么 些他们私下非难的人的协助。这时，他们就遭到报应了。内心中经常存在的 敌意（因为要求不如他们的人帮助）及焦虑感（这些人的工作能力不值得信 任），使他们日子过得非常不愉快。
当人们开始尝试着去信任几位能力较强的同事时，他们突然会有不再完
整的感觉，并遭受到一丝轻微的屈辱感。然而，这种想像中的失落感，却可 由他们事业生涯中的两项改进而获得补偿——内心的平静及更高的工作效 率。关于第一项，只要我们仍对自己必须共事的同事采取不信任的看法，我 们就等于仍在和他们冷战。（“我绝不能让这些人任意而为。他们不知道自 己在做什么。我一个人就可以管理这个地方，而且也应该这么做才对。”） 此外，我们对他们会一直很挂虑。（“天哪，我到底做了什么事，才会有这 些愚蠢的同事？我最好留神他们的每一项行动。”）在这种情况下，祈盼心 灵的平静简直是一种奢侈的要求。更可悲的是，这种态度不但会消耗一个人 大部分的精力，更会令他无法冷静地找出同事所可能犯的错误，并且防范于 未然。
至于第二项：更高的工作效率。由于有太多自以为是的人攻击别人，大
多数的工作者已习惯于成为被批评的目标。真心诚意地信任他们是一项罕有 的恭维，而他们也不容易把这种恭维忘记。诚然，每一家公司里都有些不值 得尊重的人；没有人建议你胡乱地找信任的对象。适当的选择是有必要的， 但在精挑细选后，你仍需付出时间与诚意来求取预期的成果。
　　　　　　　　　　　高度的敌对气氛 由于我们已习惯于用批评别人的方式来提高自己的身价，以致当我们停
止这么做时，很容易会觉得自己不再杰出。“说句实话，”一位尝试新方法
的人说，“我有时会想，也许我已不再是个超级巨星了。” 要放弃的东西很多；虽然得回的报偿值得人这么做。为了避免改变，许
多人会故意把诉苦当成是一种有效的工具，并乐观地认为它能改进公司的运 作。当我们刚开始做研究时，也认为公司进步的现象是一些人抱怨的结果—
—有时候的确是如此，但这种情形不常发生。事实上，我们讨论到的这种贬

低别人以自夸的行为，大都是在私底下秘密进行，因此就无法产生任何具体 的行为了。
　　要知道改变态度可导致如何的进步，我们不妨看看寇克·史翠蓝这个典 型的例子。寇克就算是在心情很好、胸襟够宽大的时候，仍会怀疑他同事的 能力及工作热忱。我们前面提到的对同事的赞美在他的想法里是荒谬而虚假 的。（“这些人应该打一顿鞭子，而不该被赞美。”）只有他才是公司里唯 一有能力把事情做好的人。
　　然而，寇克所成就的事却出乎意料地少，此外，周围的环境里总存在着 高度的敌对气氛。这使他感到困惑，因为他以为自己给人相当随和及合作的 印象。其实，他仅是表面上做出随和的样子罢了，而别人也看得出来这一点。 结果不难预料到：每一方都争先恐后地巩固自己的职位；虽然这样做对大家 都没好处，但他们却以为这样起码可以遏止另一方自私而又以自我为中心的 向前迈进。
　　一旦寇克明白自己的问题出在哪里，并愿意对少数其他几个人表示他的 信任以后，他和同事之间的摩擦减少了，而他工作效率也提高了。由于他不 再像过去那样，认定公司里其他的人都是白痴，所以每一回做事，他都减少 了一个原先自行制造的障碍。
但相对的，不管他们怎么受到信任，有许多人仍无法与他人合作。就如
我们在前一章提到的，企业界里有一大堆像亨利、格儿及约翰这样的人，使 得融洽、协调的工作环境变成不尽理想。只要有人有任何建议，这些人就会 大声地提出异议，并要求大家考虑他们在匆促间构思出来的提议。经常大家 以为持反对意见的人是悲观者，刚好可以平衡一些过度乐观的建议。这种想 法有时很危险，因为它会导致僵局的产生，使活动陷入停顿状态。就如我们 前面所讨论的，他们的行为可以被视作是青少年试图展现自己的独特性所作 的反抗，而要明白他们为什么不太适合属于任何团体，则须费很大的工夫。 要说服那些妄自尊大、个性不成熟的敌对者，最好的方法，就是在一开 始时就不去注意他们，并把注意力放在那些较成熟，而工作较认真的人身上，
这样敌对者反而不会随便发表意见。
　　由于美国的工作者会把大量的时间花在追寻一些完全属于自己的东西， 使得他们不但不能与人合作，而且经常濒临冲突的边缘。结果是许多人在 30 来岁时，很难避免一种抑郁的感觉，即工作了这么多年以后，他们仍没有什 么成就。要改善眼前的状况，他们必须打破美国人各自为政的传统。老是试 图邀功——向人宣扬他们的贡献——只会激怒那些一起工作的人，他们为了 保护自己的利益，也不得不变得同样贪婪、自大起来。
概要言之
　　（1）大多数人在意识上虽然拥护“团队工作”的观念，但却因为害怕的 缘故，在不自觉中尽量避免付诸实行。他们认为这样做会使自己成为隐形的 无名小卒。
　　（2）尽管美国人花费很多时间观赏运动比赛，在他们的心目中，真正好 的团队合作却像是军队一般，大家步调一致，每位士兵都做同样的事。这类 的合作可不是成功的企业所需要的；它所需要的是每一个人每天在自己的工 作岗位上全力以赴。
　　（3）许多工作者相信团队就像是流砂一般：一旦成为其中一部分，要抽 身非常困难。然而，我们却发现诸如杰夫、卡洛这一类的人，却把团队工作
　　
当成一种抬高自己身价的借口。他们之所以要求人们从早到晚做个团队工作 者，事实上是要别人为自己服务。每当一个人在办公室里褒扬这种无止境的 合作态度时，到后来几乎都会被发现是一个试图压抑别人的自大狂。基本上， 除了他们已加入的那个团队以外，他们会把自己不愿成为任何团队一部分的 意念隐藏起来。
　　（4） 另一方面，就算是那些善意的人，每天只花一小部分时间操心自 己是否适合团队，他们仍等于没做好自己份内的工作——而这些工作正是公 司当初要他们加入这个团队的原因。
　　
三、就业与跳槽

转换工作
　　在美国，终生待在一家公司工作的职员可说是少之又少。我们前面所讨 论过的问题固然扮演着重要的角色，然而事实上，在美国转换工作就像摩天 大楼一样普遍，其中不乏一些原先就拥有理想工作的人。因此，我们把研究 重点放在哪些人能够成功的转换工作，哪些人不能，以及其中隐含的理由。 在从事这类的研究时，必须同时将换工作者的心智健康，和所涉及公司 的财务状况同时列入考虑。这当然不是件容易的事。然而，由于我们有很多 外围的资料，可以帮助我们了解若干公司的财务状况，尤其是公营机构，因 此我们得以将研究重点放在心理的层面上。某些财务分析师就他们自身的目 的（通常受经销商或商业出版商的委托）所做的研究，提供了我们宝贵的资
料，使我们不至于作出看似明显却不正确的结论。
　　举例来说，1973 年时，我们研究对象中两个最富才智和努力工作的人， 进了一家我们认为是幸运者才能进入的公司。然而，这两个人却分别在四个 星期内离开，且对他们的上司而非公司的情况多有怨言。由于两个人所拥有 的职位都很不错，同时也不断的受到赞美，因此我们对他们的离开十分讶异。 直到我们和三位一直不断在严密观察这家公司的财务分析师洽谈，并仔细研 究了他们随后发表的财务报告之后，我们才得以了解该公司逐渐增加的压 力，以及这种压力如何转为对部属的压力。不仅是当时整个的经济正陷入一 种长期的不景气中，同时该公司在其主要市场上的地位，也正逐渐恶化，导 致连续三季的盈余下降，接着便是公司开始陆续裁员。因此可以这么说，我 们所研究的两位对象的变换工作是恰当的，可惜的是，他们却选错了公司。 他们必须再度换工作来弥补先前所犯的错误。
由于一个公司的财务状况对于一个人事业的任何阶段都有重要影响，因
此也值得我们特别讨论。我们之所以把这部分的讨论放在这里，主要是因为，
40 岁之后换工作，如果不慎，通常会有较大的危机。有一件事是很清楚的： 不分年龄，大多数想换工作的人都厌恶自己目前的工作，以至于单单是换工 作这个念头本身，就可以让他们雀跃不已。这常使得他们对于未来的工作产 生不实的幻想。他们所犯最严重的错误，是完全忘了衡量公司对他们目前的 成就有过多少贡献。盲目的厌恶公司，使他们忽略了公司的优点，这些优点 很可能是新公司所欠缺的。
下面我们先来看一些实例，再来讨论换工作时所应遵守的准则。

昙花一现


　　24 岁时，罗杰·布洛获得了电机硕士学位，并在奇异公司找到一份工作。 “刚开始时，我颇多疑虑，”工作三个月后，罗杰说，“这个公司太大，我 怕自己会淹没在人群之中。然而，我却发现这是一个极友善的地方，你很快 就能认识你四周的人。”
　　罗杰在该公司工作达 8 年之久，诸事称心如意。在第二年的时候，他在 一次和同事一起滑雪的旅行中认识了任教于小学的艾伦，10 个月后两人结了 婚，婚后有了两个小孩，一男一女。
工作到第 7 年时，他开始对管理权责缓慢的增加速度感到不耐烦。“我

是在往上爬，”他的语气中流露出几许焦躁，“可是不够快。或许我期望太 多了。”说是这么说，可是这句话却无法阻止他另谋发展的决心。
　　一年之后，他寄出了四封求职信。“我不知道我为什么拖延了这么久， 艾伦和我已经决定离开这个城市了。”
　　四封信都有了回音，其中一封要他面试。“面试是在假期饭店而非工厂 内举行的，”他回忆道，“那里至少有 200 个像我这样的求职者。”罗杰一 向是个乐观主义者，然而这回却不然。“我甚至不敢期望他们会记得我的名 字，”他摇着头说，“那种情形简直就像在大学里注册一样。”
　　结果对方不但记得他的名字，还负责一切费用，邀请他到他们的研究发 展中心做进一步的面谈。“我想他们对我真的有兴趣，”他挥着信高兴的说。 在接到信的第七个星期，罗杰开始到公司上班；这是美国最大的一家国
防设备供应商。他的薪水较原来高出了 1.8 倍。 六个月之后，他被开除了。事实上，他部门中 20％的人都遭到遣散的命
运，包括科学家、工程师、技术人员和维护人员。罗杰大惊失色。“我要去 哪里呢？”他问，声音里透露着焦虑和恐慌，“我们已经把奇异公司附近的 房子卖了，而且我也不打算再回去了。”更严重的是，“你能想像方圆 100 里之内没有第二家防御设施的承包商吗？”他不能置信的问。在 4 个月苦心 的搜寻下，他和艾伦终于在 2700 哩以外的地方找到了其他的工作。事后，罗 杰感慨万千的说：“我从来没有那么悲惨过。”
取代别人容易吗？ 打从高中起，辛茜亚就知道自己想当个服装设计师，然而她却怀疑自己
是否能够进入任何一所设计学校。结果，有一个学校给了她入学许可，她欣
然接受，把它视做是未来发展的一个机会由于她有强烈的方向感，因此能把 握住每个学习的机会，希望学校不只是学习的开始，更是学习的结束。不过， 她却忽略了还有其他也梦想着成为设计师的同学。
毕业之后，她先后在两家小公司工作，不过都不合她的意。最后她终于
在一家大的制衣公司找到工作，担任一个著名的运动服饰设计师的助手。 “我会在你还来不及察觉的时候，就取代你，”她在心里默默的说。 然而事与愿违，在未来的 11 年内，她不但没能“取而代之”，就连原有 的职位也保持得十分辛苦。由于公司不断的扩张，除了辛茜亚外，又聘雇了 另外三名助手。“她们是我见过最没有才气的人了，”她这样形容道。然而， 她们的出现却迫使她不得不调整自己的目光。先前她所想的是怎样取代她的 老板，现在她却被迫把愈来愈多的注意力投注在竞争者身上。“她们差我差 得远了，”在公司第 9 年时她说，“但是我仍然必须防范她们。她们很懂得
吹牛、拍马屁，这就是她们的生存之道。”
　　第 11 年的时候，辛茜亚再也忍不住了。当她听到公司升迁另一个助手芭 芭拉，并让她独自负责一条生产线时，她的耐心完全消失了。“我真不敢相 信公司竟会笨到这种地步。芭芭拉根本就没有这种天分。”
　　辛茜亚几乎花了 7 个月的时间，才找到她认为能够使她迈向理想的新职 位。“我几乎见过这个行业里所有的人，”在事情接近尾声时，她疲惫不堪 的说。“我要名，”她坚定的说，“该是我发挥的时候了。我要顾客知道衣 服是‘我’设计的。我再也不要做埋名隐姓的事了。”
　　
　　新的公司不仅答应在衣服上附上有她大名的商标，更答应她可以分享该 部门的利润。当她新任的职位在“女性每日穿着”上公布时，她更是欣喜若 狂。“老天，我真是太高兴了，”她又蹦又跳的说。
　　接下来的 10 个月当中，她发狂似的工作，聘用助手，接见织品推销人员， 绘图，检查样本，并和百货公司内负责采购的人员协商。
　　一个星期五的中午，该公司的负责人肯恩走进辛茜亚的办公室。这可非 比寻常。他通常只是顺道经过问问事情的进展如何；然而这次他却说：“我 想和你谈谈，”并随手把门带上。
　　辛茜亚一看就知道事情不妙。过去几个月当中，他们经常一起工作，然 而她却从未见过他这么凝重的神情。“我一直在想可不可以用比较温和委婉 的方式来告诉你，”肯恩不自在的说，“但是我想可能没有委婉的方式了。” 辛茜亚突然间紧张起来，她甚至不知该把手放在何处。思绪在她脑海里 奔驰，“我是否对海伦说了些不该说的话？她是否到老板那边告了我一状？”
她千头万绪的想。 然而事情比想像的更严重。“我们很高兴你和我们在一起工作，”肯恩
看着他的手说。 “我也很高兴在这里工作，”辛茜亚脱口而出。
“我们很希望你能继续留在这里，”肯恩继续说，“但是我们却必须做
一些改变。我们决定结束你所负责部门的业务。” “你说什么？”辛茜亚问，真想跳起来转身就跑。“我们的东西甚至都
还没出门呢！”
　　“我们不准备让它们出去了。”他回答道。“我们没有足够的订单。现 在还来得及撤销。我很抱歉，事情似乎不怎么顺利。”
肯恩离开时表示，如果辛茜亚愿意留在公司里，他可以提供她另外一份
工作。辛茜亚却不感兴趣。“当时我所能想的只是遭受到的羞辱，”她事后 说。当月，她接受了另外一个公司的工作；对于这个仓卒的决定，辛茜亚的 理由是，“我不愿意待在原来的地方，我不要他们同情。”
　　　　　　　成就动机强的人要“三思而后行” 诸如此类的例子层出不穷，然而如果能找出罗杰和辛茜亚共同的错误，
将使我们获益良多，因为他们两个人的错误也是许多人共同的错误。
　　其中有三项错误是非常明显的。第一，不论是罗杰也好，辛茜亚也好， 在他们准备进入的企业中，都没有他们认识的人。就罗杰的情形来说，这是 不难想像的，因为他离开了原来居住的地方。然而就辛茜亚所从事的行业而 言，换工作也许只是从一条街搬到另一条街而已。虽然她本来也认识一个在 该公司工作的人，但是那个人却在她进入公司的前一年离开了。而辛茜亚也 不愿刻意的登门求教。“我不想自找麻烦，”她说，“这是一个是非多的圈 子。”
　　第二个特征是，他们两个对即将转入的公司财务状况和产业地位都一无 所知。优秀的证券分析专家，不仅尽可能的要知道一个公司的资力如何，也 必须知道他们计划如何使用它。举例来说，一个公司可能把资金当做股利发 放，或从事工厂和设备的资本投资；当然，它也可能运用这些资金来购并这 个产业中其他的公司，或者，在公开的股市中，买回公司发行在外的股份。
　　
　　让我们姑且称这些可能性为公司的外在条件；而把来自公司内部人员对 公司的评语当做对公司的内在条件。问题是，对于想要进入该公司的人而言， 即使不认识公司里的任何人，也应设法获得有关该公司的一些资料。要获得 这些资料，通常并不困难，其中更有一些值得我们努力去争取的。
　　第三个特点是，罗杰和辛茜亚都不曾仔细考虑，如果事情不顺利时，该 怎么办？他们似乎认为一切都会如己所愿，因此也没有替自己预留后路。
　　简单的说，大多数换工作的人显然都忽略“三思而后行”的最佳忠告。 他们我行我素，想走就走，到任何愿意接他们的公司。
　　更明确的说，成就动机愈强的人，愈可能掉入上述的陷阱当中。我们发 现，人们换工作的动机常常会转变成一种冲动。大多数有雄心壮志的人，对 自己的直觉和经验都有相当的信心，同时也相信他们能够在任何环境中生 存，一旦有机会，他们通常不惜冒险，希望自己能够一举成功。在这种情况 下，惨遭滑铁卢的自然不乏其人。
　　那么，一个人在换工作前，到底应该考虑些什么事呢？第一，是企业本 身是否“健康”。有趣的是，学生在进学校前多半会考虑此点，然而毕业后 反倒忽略了。经济上的考虑，常促使学生选择未来较有发展的科系。举例来 说，1970 年代中期，由于中小学教师的过剩，大学新生中主修这方面课程的 学生遂骤然下降。同样的情形也可能发生在电机、物理、数学、生物、心理、 哲学和法律各科系中。
不过，大学或研究生一旦毕业，并进入他们所选择的行业后，却很少考
虑这个问题。如同其中一位所说的：“往后看，并自问‘如果??的话’， 对我并不会有什么好处。”另外一位则说：“太晚了，我已经做过决定了。” 事实并非如此。即使固守原来的专长，学以致用，一个人也可以选择欣 欣向荣，而非日薄西山或陷于困境的产业。然而，许多人却决定留在目前自 己所选择的产业中，不论这个产业眼前的发展状况如何。接受我们调查的人
当中，有 60％都准备这么做，而我们的追踪调查显示了他们所言不虚。
在这种情况下，第二项考虑因素——在这个产业中选择一个适当的公司
——也就显得格外重要了。不可否认的，当一个产业遭逢长期经济上的逆境 时，未必每个公司都会感受到同样程度的伤害。就拿罗杰的例子来说，当他 被一家防御设施承包商解雇时，其他的三家却正在积极招募人选，而他也得 以进入其中的一家。
令人讶异的是，20 岁到 40 岁的人当中，很少有人（不到 6％）真正关心
未来公司的财务是否健全。这种现象是怎么产生的呢？我们听到的主要原因 有两种，第一，“我在公司才拿这么一点点的薪水，怎么可能会有什么影响 呢？”也就是说，他们认为公司所支付他们的薪资，对公司的整个财务状况 不足以造成影响，而影响公司财务状况的是其他人（例如，管理阶层的人） 的责任。
　　我们常听到的第二个理由是，“那些消息只对玩股票的人有用。”这句 话足以反映许多换工作者的想法和做法。考虑是否应该投资某公司证券的人 遵守一套法则；想要换工作的人则遵守另一套。这种分道扬镳的做法，常是 许多悲剧的根源。不过由于证券分析师的观点对他们而言似乎是太外在导向 了，因此显得不太相关。“我觉得我会很喜欢这家公司，即使他们可能不会 赚大钱。”一位 36 岁在证券投资上颇有经验的航空公司职员说。
仅仅和一位在某公司工作的朋友谈了几句话之后，他就决定进入这家他

绝不可能投资分文的公司。理由是，他可以获得他所想要的一些内在条件。 然而这种内在的形象，却可能只是一种假象，因为公司外在的条件（经 济的和财务的）对公司内在的条件（在那里工作的感觉）必然有决定性的影 响。更令我们惊讶的是，玩股票的人居然也会忽略这点，因为投资带来的很 可能只是金钱上的损失，而换错公司却足以浪费他们的时间和生命。可笑的 是，成就动机高的人，事后通常会说，他们之所以骤下决定，正是因为他们 希望珍惜每一分、每一秒，如同其中一个人所说的，“我不希望决定还没做
好，脚下都已经长出青苔来了。”
“英雄情结” 在知道了公司的形象及财务优势后，换工作的人所必须考虑的第三个要
素就是，他们将在该公司的哪个部门工作。在访问公司的经理人和求职者时， 我们发现其中最大的差异在于：经理人通常知道企业中哪些子公司或投资事 业正蓬勃发展，哪些则呈静止状态，而另一些可能连生存都有问题。
　　通常求职者对于公司却只有一种单一的看法。他们认为企业的各个事业 部，在资金的流动上是互通的，因此某一赚钱的事业部自然会将资金转向支 援营运情形较差的另一事业部。虽然他们知道公司的各部门间永远存在着竞 争，但他们却不认为公司内各部门的财务是相互独立的。人们相互竞争，资 金却总是流向需要的一方。
这种错误的观点常影响他们接受一个工作的意愿。数个部门中，只要有
一个运作良好，他们就觉得没有什么可担心的了；成功的投资和产品线将会 弥补那些较差的。如果他们碰巧投身于有利可图的部门，前述提及的错觉或 许还不至于对他们造成伤害，不过这种情形却极少见。来自一个部门的利润 通常会迷惑住他们的眼睛，他们因此兴高采烈的进入最不赚钱的部门工作， 因为他们并不认为其中有什么差别。
指责管理阶层把这些成就动机强烈的新员工安置在风雨飘摇的部门，并
不会有任何好处，因为这些部门确实最需要他们。矛盾的是，愈有能力的人， 愈容易碰到这种事情。景气好的部门对于新的人才需要较不殷切；因为它显 然已有一些干才在支持着它的营运。
除非一个人明确的询问他是否被摆在一个摇摇欲坠的部门当中，并希望
力挽狂澜，起死回生，否则对方是不会告诉他这些消息的。即使是他们开口 问，也未必会获得直截了当的答案。理由有二：管理阶层本身对该部门可能 仍持有乐观的想法，否则他们大可关闭该部门；第二，如果管理阶层坦白表 示，该部门已到生死存亡的关头，很可能吓走原可使它起死回生的人才。通 常，管理人员自欺的成分要远胜过他们存心欺骗应征者的成分。
　　听起来或许很奇怪，不过接受我们调查的对象中，在 31％拥有雄心壮志 的人，反而容易被这种情况所吸引。靠个人的力量使一个部门重新获得利润 的想法不但不会吓倒他们，反而使他们跃跃欲试。“如果有任何人可以救它 的话，那个人就是我，”一位到一家即将破产的公司担任销售工作的年轻人 说。不过个人的努力毕竟有其极限，14 个月之后，这家公司关闭了。
　　在大多数的情况下，情形并不会这么明显，公司看起来好像只是不赚钱 而已。这种情况，对我上面所提到的那群人也有极大的吸引力。他们喜欢这 种挑战，并有意无意的忽视公司所面临的困难。很少人发问，更少人想知道
　　
事情的真相。如同其中一个人所说的，“我并不需要知道细节，我只想全力 以赴，看看自己能做些什么。”
　　姑且让我们称这种心态为“英雄情结”。我们必须知道的是，即使当事 人并未刻意追求，而公司也未遭逢任何困境，某些人却仍发现自己被迫扮演 英雄的角色。这种情况是怎么产生的呢？答案很简单：当事人是当时该公司 聘雇的唯一一个人，且担任相当重要的职位。
　　在这种情况下，刚进公司的新人会同时受到来自管理阶层和同事间的压 力。新来的人难免是众所瞩目的焦点。大家对既有的职员都习以为常，没有 人会期望他们创造奇迹。对于较资深的职员而言，能把工作做好就已够让人 感激的了。因此，高阶人员的梦想：公司中突然出现一位能使公司获得更高 利润的干才，就自然落到新进者的身上了。辛茜亚便被赋予这种不实的期望， 公司当局希望在极短的时间内便看到成果，这对该行业而言，是极不可能的。 在失望之余，他们只得让她走路。事实上，没有人能够符合这么高的期望， 企业的成功靠的是经年累月的累积，而非一朝一夕的努力。
　　我们的调查显示，如果同时雇用的人数超过一个人以上，管理阶层对新 进员工个人的期望就会骤然剧降。当期望平均分摊在两个人身上时，这种期 望就会变得较为合理。就拿辛茜亚来说，假如公司同时雇用了另外一位设计 师，那么公司的高阶人员或许就不会那么快就失望了。企业中最好的花朵， 常是在不为人所注意时开放的。
在小型及中型，尤其还在创业热潮中的公司中，上述的情形更为严重。
事实上，在这些公司中，每隔一阵子就会雇用或开除一些人。这种“旋转门” 式的人事政策，反应了公司老板意欲把一个小公司在一夜间转变成一个巨型 公司的企图。他们把这些渴望投射在可能的人选身上，并尽一切努力去争取 他们。
然而一旦这些人进了公司，事情就完全不一样了。过不了多久，他们身
上的魔力就消失了。每一个公司的情况虽然不尽相同，然而我们所研究的大 多数个案都显示，他们之间有一种相似的过程。在求才的阶段中，公司心目 中的人才显得十分美好，但是进了公司不久，就变得平凡无奇了，过不了多 久了，他们就全成了平庸的泛泛之辈，甚至处处让人失望。这种态度改变的 基本理由很简单：时日渐久，老板也无可避免的把自己的无力感投射在工作 者身上。
正如同热恋中的情侣忽然看清了对方的缺陷一般，从幻想中清醒的老
板，也会斥拒原先期望的对象，进而寻找其他的“超人”来取代他的地位。 在这些情况下，蜜月期的结束就代表了婚姻关系的结束。这种突然的觉醒， 甚或具体的开除行动，对于自认为能够不负使命的当事人而言，都会造成极 大的打击。
　　防止这类事情发生的有效方法，不外乎预先探听前后有多少人担任过这 个职务，分别为期多久。把公司整体的流动率和这个职位的流动率做个比较， 也是相当有效的方法。这些消息的取得或许不易，但却值得努力，它可以让 你知道当蜜月期过后，在该公司工作的真实情形。

　　　　　　　　　　留意未来的直属上司 如果换工作时所应注意的第四件事是，留意同一阶层的工作同时雇用了
　　　　　　　　　　
多少人，那么，第五件事就是，留意未来的直属上司在公司中有多少的影响 力。每个上司在公司的影响力都不尽相同。即使公司的大小，或主管所占的 职位都大同小异，基于许多不同的理由，他们对公司的影响力，仍可以有很 大的差别。对于寻觅新职的人而言，这件事非同小可，因为直属上司权力的 大小，通常也可以直接影响属下权力的多寡。比较不同公司相似职位上的主 管，将能使我们对这件事有更进一步的了解。评断主管在权力上大小的方法 有二：（1）他们的同事对他们私人和职业上的尊重，（2）和公司其他的人 相比，公司的同仁是否更容易和他们发生争执。
　　在做过相当多的研究之后，我们发现，大多数人都比他们所承认的要聪 明。他们知道谁是可以找麻烦的对象，谁不是。如同森林里的野兽一般，它 们知道危机潜伏的地方，也会设法避开。
　　当然，这本书所关心的是属下的权力而非老板的权力。虽然很多人未曾 警觉到这点，不过同事或老板对待一个人的态度，一方面固然依这个人的职 位和个性而定，但另一方面也依此人直属上司权力的大小而定。我们所研究 的人当中，都只明了前者而忽略了后者。因此，当他们遭受同事的漠视或轻 蔑时，他们通常会认为事由己出。这种情形当然也有可能，不过无可否认的， 直属上司在公司中的地位，和一个人在公司日常事务的处理是否顺利，实有 密不可分的关系，它甚至可以决定当公司财务紧缩时，那些人会最先遭到淘 汰的命运。
在一般经济不景气或是公司遭逢危机时，尤其可以看出选对直属上司的
重要性。财务的压力固然会由上往下渗透，但是渗透的程度却不尽相同。举 例来说，当经济面临不景气时，有些产业固然会遭池鱼之殃，但也有些仍能 稳定成长。即使在蒙受损失的产业当中，各公司受波及的程度也并非完全一 样。同样的，在一个公司当中，当某些部门或产品线衰微之际，另外的一些 部门或产品线却可能正蓬勃发展。最后，即令乍看之下两个主管在两家公司 职位大同小异，然而他们的权力大小却可能有天壤之别。要精确的衡量经理 人权力的大小，并不是一件容易的事，因缘际会常会改变一个人的状况。同 时，在老板眼中的红人，也会因某些人加入或离开公司而有所改变。不过， 不管怎么说，这件事的重要性实不容我们忽略。
企业里的权力斗争是不可避免的。资产和人力是有限的，而每个主管得
以运用的人力和资产比例，却不可能相同。事实上，只要我们小心的计算各 公司权力多寡的分配，我们就会发现，分配的指导原则绝非民主。资源的限 制，使得一个公司在同一时间内，只能追求少数的几个目标。因此，不论是 基于个人的人格力量，或杰出的意见，一个能够不断为公司提供未来发展方 向的人，自然会受到较多的重视。在各种其他条件相似的情况下，最理想的 主管是能够决定公司方向，或深具影响力、为公司所不可或缺的经理人。
　　在面试的过程中，主动强调自己是公司主力的经理人极可能是在说谎。 他们的自欺对自身可能不会造成任何伤害；然而求职者如果不明察秋毫，而 轻信眼前的人就是公司的灵魂人物，那么过不了几天，他们能就会在失望之 余另觅他职。
　　原因就在于，公司中那些生气就拍桌子，或喜欢夸示自己在公司中地位 的人，实在太容易和人发生冲突了。一件事的完成，需要一些拥有个别自我 的人通力合作。太过强调个人的权威并邀功的人，常会得罪那些合作上不可 或缺的能手。在面谈中自吹自擂的人，不仅会给自己，也会给所有相信他的
　　
人带来危险。他们固然可以尽情吹嘘自己的地位在公司是多么屹立不摇，然 而一旦他们的同事听到这种吹嘘，他的位置就会因此而变得日渐脆弱。事实 上，真正拥有权力的人常深藏不露，惟恐因此遭忌。（在后面，我们将从另 外一个角度——求职者的观点——来讨论“权力”这个重要的问题。）我们 的研究显示，找出公司中地位稳固但却从不声张的人，是非常值得的努力。 不过每一位主管的权力也都有一定的限度。这与公司的大小有关。一般 来说，公司愈大，个人拥有的权限就愈窄。在小公司中，权限分裂的情形较 不严重。少数的几个人可能掌管范围相当广的作业，同时规划和执行公司在
这方面的事务。 为什么公司的大小，常是求职者衡量未来雇主在公司权力大小时，所应
考虑的一项因素呢？因为这个因素常会给高成就动机者带来相当大的挫折和 苦恼。他们很可能企图说服老板执行某一提案，而上司也可能会同意，然而 事情却没有任何进展。这是谁的错？大多数接受我们调查的人陷入这种难堪 的情形时，都会毫不迟疑的指责他们的上司。“他从不把我的话当成一回事，” 其中一个说。“他只是虚应故事，点了头，但事情却没有下文，”第二个说。 这两个人的结论都是愤恨不平的，“早知道，就不跟他提了。”
　　这两位抱怨者都忽略了一项重大的事实：在大的公司当中，权力的分隔 较为细密，你的直属上司可能认为你的提案是一流的，然而却没有足够的力 量来推动这项提案。在这种情况下，对他的嘲讽只会使事情变得更糟。在我 们观察的若干案例中，事情推动不成带给上司的挫败感较带给员工的还多。 “它让我察觉我的话在这里多没分量，”一位副总裁沮丧的说。
上司通常不会把这些遭遇告诉下属，理由有三：第一，要向下属承认自
己碰了一鼻子的灰，实在是件很难堪的事；第二，一旦部属认为上司软弱或 无能，他们就不会像先前那样努力的工作了；第三，上述的提案或许仍有可 能为公司所接受，现在就承认失败，似乎言之过早。
换句话说，有个强而有力的直属上司，意味着部属的想法有更多付诸实
现的机会。不过他们仍必须面对一个事实：直属上司的权力依公司的大小而 有一定的限度。
　　　　　　　　　　　替自己预留后路 接受我们访问的人当中，只有不到 2％的人认真考虑过，换工作时所该
重视的第六件事：替自己预留后路。
　　投身于新工作的人，常过于天真或热情，他们太急于把事情做好，也非 常乐于知道并成为新企业的一部分。这一切都很好，也并不需要修正，需要 修正的是在投身之前所采取的步骤。想换工作的人在检查过该留心的五件 事，并决定献身时，应该再多考虑一件事——万一工作不适合自己或新职位 被取消时，该怎么办？
　　将这个念头具体化十分重要，第一，任何工作会有地区因素在内。记者 有固定的采访路线，推销员有一定的客户，而大多数的工作者也有自己的办 公室。当你接受一个工作时，你可能会被派至一个特定的地点。想想，公司 附近还有没有其他的公司可以提供相似的工作？如果答案是否定的，那么在 那儿工作的危机便升高了。虽然为某个地区内唯一能够提供某项工作的雇主 做事是件极其危险的事，但这却是很多人容易犯的错误。罗杰后来告诉我们，
　　
他从未考虑过该区是否有其他的公司能够提供类似的工作。 就我们的工作环境而言，20 世纪和 19 世纪的主要差异之一，就在于“公
司城”的消失。19 世纪的公司城通常存在有一个大的雇主，一般是纺织、钢 铁、煤矿或造船业。这个雇主所提供的并非只是某种特殊的工作，而是几乎 提供了这个城内所有的工作。如果人们想要工作，而不想在自家土地上耕种， 就必须到城里去。替某个地区中唯一能提供某种工作的雇主服务，无异是开 倒车的行为。
　　如果事情并不像他们所预期的那么顺利的话，他们恐怕就必须付出极高 的代价了。有趣的是，我们发现，在这种情况下工作的人，在行为上和一世 纪以前的人会出现类似的地方：他们变得比较小心谨慎，生怕有什么风吹草 动。一世纪以前的人知道，他们必须听命行事，否则极可能失去他们现有的 工作。对今天的人来说，因附近没有类似的工作，而想保全目前工作的心理， 也会对他们造成类似的伤害。
　　不幸的是，这种促使员工采取低姿态，或终日惶惶不安的政策，通常无 法使公司保持竞争力。就长期来说，公司或个人都不可能有良好的表现。这 也说明了为什么类似的企业会群集相聚的原因，加州的矽谷、波士顿环 128 号公路的高科技公司、纽约的传播和广告公司，以及芝加哥的大期货公司都 是很好的例子。乍看之下，这些公司的日子并不好过，它们必须花更多的时 间留住重要的员工。当人们只要走到对街就可以获得一个一样好但薪水更高 的工作时，这种诱惑是很难抗拒的。在这些公司当中，人员流动率在 20%40% 之间是很正常的。
然而事实却证明，这些公司自有它们成功的理由，其中之一就是：它们
鼓励公司和员工冒险，以便保持竞争优势。员工士气的高昂不仅可由他们对 工作的热忱中一览无遗，更可由大量增加的创业人数比例中获得证明。这种 情形当然可能导致员工的过于自信，然而在经济走向全球经济的时代，过度 胆怯所形成的危险，远胜于过于自信。我们的研究显示，员工的胆怯容易导 致平庸，进而造成公司的停滞和萎缩。
在心理上有所准备 让我们综合本章所说的各点，并分析罗杰和辛茜亚应该以何种态度来预
期和克服可能的困难。
第一，评估该产业经济和财务状况。 第二，评估该公司经济和财务情形。 第三，评估该部门经济和财务情形。 第四，其他相似职位在同时所聘雇或开除的人数。 第五，直属上司在该公司的权力和地位。 第六，附近公司可提供的相关职位。
　　罗杰知道，当时政府和外国购买防御性设施的支出正在增加，然而他却 忽略了，他选择的公司却正在萎缩当中。他因此面临了第二项和第六项的问 题。他应当怎样做才能避免这种情形发生呢？在他再度找到了新工作的三个 月后，他自己回答了这个问题：“如果我当时知道我现在所知道的一切，一 开始我就会到这家公司来。”
辛茜亚则忽略了第三点，冒冒失失的转业至一家公司最脆弱的部门。事