后，该公司的高阶层人员也承认了这点，他们原本就计划关闭该部门，除非 有人能够在极短的时间内使它起死回生。辛茜亚同时也忽略了第四点：在她 之前，已有若干人担任过这个职位，然而却没有一位能待得到足以证明他们 的能力（她前面四位的任期，分别为 4 至 15 个月）。
　　就另一方面来说，辛茜亚确实注意到了第五点。她的直属上司，该公司 的行销副总裁，不仅促使她担任此一职务，并且也努力想促使整个计划成功。 同时，这位副总裁在公司内占有稳固的地位，也受人尊重。
　　可惜的是，利润的因素使得其他的考虑显得微不足道。如同辛茜亚再度 找到工作的 5 个月后所说的一样：“不错，那位副总裁是受人尊重，可是不 赚钱的时候，这些有什么用？”在这里，我们所得到的教训是，上述第六点 注意事项当中，第一项至第三项的重要性，远胜于第五项和第六项；当一个 部门摇摇欲坠时，任凭主管再强而有力，也很难给予有才干的部属任何实际 的帮助。
流水不腐，户枢不蠹
　　一般人很容易把四周的东西视为己有。“这是我的，”人们会自然的脱 口而出，“那也是。”不论在家或在办公室，人们都可以把“只”属于自己、 与人共用，或只供自己使用（如办公桌）的东西，列成一个又臭又长的清单。 不过，我们的研究却显示，人们更容易受到四周环境的影响，尤其是在 客户的眼里。我们意识到这个问题，是因为有一次在餐厅以外的地方碰见了 餐厅的主人，当时觉得他非常面熟，却一时想不出在哪里见过他。我们开始 沉思，这种情形是否也发生在我们所研究的人和他们的顾客身上。如果是， 当我们所研究的对象迁移至其他地点（或公司）时，顾客的亲切感，以及继
续和他们往来的意愿是否会因此受到影响。
不久，我们找出了答案。
他所代表的不只是个推销员 哈利·卡尔森是一位“优秀的”推销员。他所负责推销的电器产品线相
当的广。“我们‘几乎’是应有尽有——”他说，接着他的笑容消失了。对 哈利来说，“几乎”还不够。他想要的是一条可以满足更多顾客需要的产品 线。“这是真正赚钱的方法，”他说，忽然间又充满了生气。
在一家公司工作了 12 年之后，他转往一家产品线较广的公司。该公司不
仅比较大，同时也比较赚钱。“我有一部免费的车、更多的旅行和应酬津贴， 一个比较好的办公室和一个秘书。很不错吧？”哈利得意的说。
　　虽然一切看来都不错，然而事情却没有想像中那么顺利。在哈利走马上 任的第二个星期，问题渐渐的出现了。哈利当初换工作时所持的假设是，他 花了 12 年时间所建立起来的客户关系，不会因此而中断。“我和某些客户熟 悉的程度不亚于和我的家人，”在离开旧职的前两星期，他以理所当然的口 吻说。
　　过去 12 年中，他和客户所建立的商业关系，支持着他对自己专业的看 法。“他们几乎都认得我，”他骄傲的说。他和客户之间面对面或电话里的 交谈，使得他们由陌生而熟稔，也使得他们之间的交易更为顺利。
　　也就是这些因素，使得他认为他已经超越了原先的公司，而须另谋发展。 虽然他并没有意识到，但是他和客户之间亲密的感觉正是支持他信心的基
　　
石。
不幸的是，这些感觉却在一夜之间消失了。 “老天，到底发生了什么事？”当他的一位长期客户雷克，拒绝购买他
新公司的产品时，哈利无法置信地问。他一向认为雷克是他的好朋友。“为 什么不？”哈利坚持道，“我现在所推销的产品比以前的还好。”
　　“这点我不否认，”雷克说，试图让气氛和缓下来。“问题只是，目前 我们并不想有任何仓促的改变。”如果雷克所代表的只是一个特殊的例子， 哈利可能会就此罢休。然而，令他伤心的是，这种情形几乎发生在他以前大 多数的买主身上。“我实在不了解，”哈利焦虑而沮丧的说。“我不认为他 们应该这样对待我。我总是给他们最好的服务。”
　　显然，哈利在处理这些问题时掺入了个人的情绪。他认为数年来他和客 户所建立起的关系，已经超过了商业关系，在他们的心目中，他所代表的并 不只是一个推销产品的人而已。“他们喜欢我，”他不断的重复。“我可以 感觉得出来，当他们看到我时，眼睛为之一亮，并且面带笑容。”
　　然而，一切都如过眼云烟，他终于觉悟到，多年来他一直在危险的幻觉 下工作。他的客户的确喜欢和他交易，然而使他们结合在一起的不是哈利本 人，而是他所代表的产品和公司，他的地位一直是次要的。现在不仅他的收 入，就连他的自我也受到伤害。
“我觉得很尴尬，”几年后他说，“在此之前，我从没有碰到过类似的
事。”
　　　　　　　　　　　把自己逼入死角 在职业转换的过渡时期，哈利心中的痛若和孤独是可想而知的。不过这
并非是仅有的例子，其他行业里也有许多人遭遇相似的情况。 雪伦·丹尼尔是纽约一位成功的股票经纪商，受雇于全美最大的一家财
务公司。和哈利不同的是，哈利所贩卖的是开关、配电盘、变压器等电子零
件，雪伦处理的则是客户的资金。在某些情况下，客户把积蓄多年的钱交给 雪伦，经由她的判断和选择投资在股票或债券上，希望借此谋取利润。在其 他的情况下，客户保有自己的钱和股票证明，但由雪伦建议他们何时该买卖 股票。
和哈利比起来，她对于顾客私人的财务情况有较多的认识，虽然她在电
话上和他们谈话的机会，远胜于面对面的机会。“这真是件有趣的事，”她 说，“有些客户，我甚至连见都没见过。其他的也只不过是当他们来取付支 票时见过一、两次。”
　　雪伦对客户个人和其理财方式的熟悉程度，可由她的言谈中反映出来。 虽然她企图把话题放在股票和债券上，因为如同她所说的，“和他们谈小孩 的事无法使我赚钱，”然而实际上，她却知道许多客户子女的名字。“当他 们的孩子上大学的时候，”她装出一副无可奈何的神情说，“他们一定会告 诉我，有时候他们会说个没完，什么吉姆进了耶鲁，梅莉进了哈佛??。’” 事实上，她却不介意这些。“这是一种建立关系的方式，”她说，“不管你 从事哪一行，这些都是免不了的。”
　　在同一家证券经销商待了 8 年之后，雪伦打算到另一家试试。“我有一 个朋友，去年才到那家公司去，”她说，对于将发生的改变显然很兴奋。“他
　　
的老板要我也去面谈。他答应给我更高的佣金，这种条件是很难拒绝的。” 到了新公司之后，她才发觉事情不妙：她原先的客户不肯把帐户转到她 的新公司去。雪伦顿时乱了手脚。雪伦进新公司的条件之一是，新公司协助 她联络以往所有的客户，以把她的近况告诉他们。“这对公司也有好处，”
雪伦说，“他们跟我同样希望客户能够转过来。” 雪伦给每位客户打了电话，她甚至主动寄给客户每人一份填妥姓名的帐
户转移书或新帐户申请表，然而反应却很冷谈。她不禁怒火中烧，“这些可 恶的家伙，在我替他们做了这么多事之后，居然会这样对我。”她开始模仿 他们的声调：“不，雪伦，我还是很喜欢你的旧公司。当你在新公司工作了 一阵之后，我们可以再谈。”然后，她又模仿了另一位女客户的声调说：“我 不太确定，我似乎已经习惯你原来的公司了。”
　　前几个月，她把受伤的自尊心隐藏在愤怒的外表下。虽然，伪装对她的 心理不无帮助，但对她徒然下降的收入却于事无补。“我觉得仿佛把自己逼 入了死角，”一年之后，当一切逐渐恢复正常，她余悸犹存的说。“仿佛刚 闯入这个行业的新手一般，我必须借助当地的电话号码簿重新开发客户，我 痛恨这种感觉。”
　　当好话说尽而仍不能扭转乾坤的时候，雪伦自尊心受伤的程度更甚于哈 利。哈利至少可以两家公司产品的不同做挡箭牌，“我不能责怪他们抱着旧 公司不放，”离开旧公司 4 个月后他若有所思的说，“它的产品的确不错， 这点是无法否认的。”
雪伦却找不到同样的借口。她指控他们的行为是严重的“变节”。“他
们背叛我，”她百感交集的说，“就在我最需要他们的时候。”
　　　　　　　　　　披着劝告糖衣的抱怨 目睹这类事件发生的人，常会因此而骤下一种错误的结论：一切混乱的
起因都在于客户较喜欢原来的公司。“何必转到一家在你客户的比较下，会 显得相形见绌的公司呢？”
这种说法乍听之下似乎很合理，然而如果我们再看一个例子，就会发觉
事情并没有那么简单。
　　杰克·桑德斯在一家电脑公司工作达 11 年之久，首先是服务代表，后来 则负责处理客户的抱怨。他对公司的设备熟悉到可以毫不费力的处理任何复 杂的问题。
　　虽然一般人视电脑为神奇的机器，但杰克的许多客户却常被电脑弄得狼 狈不堪。“每个星期都会发生一些问题，”一家供应纸张和印刷器材公司的 老板麦克说。“每当电脑出现故障，我们这里就像瘫痪一样。而所有的存货 资料、薪资帐册和簿记都在这个机器里。”
　　在这种情况下，麦克和接受杰克服务的其他顾客，开始鼓励杰克辞职。 他们喜欢杰克，但厌恶他的公司。“你为什么不出去自己干，”麦克不止一 次的说。“这样一来你赚的都是你的，而不需要跟公司分帐。”“你的公司 对你只有坏处，没有好处。”另一个顾客说。
　　对于这些批评，杰克的反应是忧喜参半。喜的是客户对他持续的赞美， 忧的是客户对公司的不满。“我们的确有许多缺点，”他想，“幸好他们只 知道其中的一部分。”
　　
　　仅是他们知道的缺点，就足以让他们喋喋不休了。杰克终于接受了辞职 的建议。“我并不希望我的老板知道我准备和他们打对台，所以我告诉他我 将去旅行，顺便发展一些有趣的软体。”辞职后不久，杰克怀着几丝歉意的 说。
　　花了两个星期的时间布置店面，安装电话，购买文具、名片、各种表格 和工具之后，杰克已经可以开业了。但令他难以置信的是，他的客户却还没 “准备好”。
　　“你不是也建议我这么做吗？”杰克向麦克抗议道。“你说你会把生意 给我。”
　　“我可没这么说，”麦克辩解道，“我可没有做过任何承诺，我只认为 那对你会是个好主意，但不是对我。”
　　令杰克困惑的是，“我提供他们和以往一样好的服务，甚至更便宜—— 半价。”但是他的客户仍然无动于衷。
　　随后的 3 个月，杰克致力于开发新的客户，但他内心的沮丧却妨碍了他 的努力。“我有一种被欺骗的感觉，”7 个月后，他告诉我们。和哈利以及 雪伦不同的是，杰克的辞职并非出于本身的意愿，而是来自顾客的怂恿。
　　那么他的顾客又何以会弃他于不顾呢？一般人的借口是，他不再属于任 何组织；然而大多数的理由，却和人们给雪伦及哈利的大同小异。现在，我 们可以开始分析这 3 个例子有哪些相似的地方。
第一，3 个人换工作的结果都导致情绪和财务上的挫折。哈利自己承认，
在换工作的几个月之后，他简直就像“行尸走肉”。雪伦和杰克的婚姻生活 则惨遭池鱼之殃（当时哈利仍是单身汉）。雪伦承认对性失去了兴趣，“我 仿佛麻木了一样。”杰克则对家人爱理不理，“为了要使他们签合约，他必 须把全副精力放在顾客身上，以前，他只要把工作做好就可以了，”杰克的 妻子埋怨道。
在客户上，哈利损失了 54%，雪伦损失了 62%，杰克则损失了 87%。这对
他们而言，都是始料未及的打击。在此之前，他们都预期损失最多不会超过
10%。哈利甚至认为所有的客户都会跟随他。 你发现了什么，哥伦布？
我们对他们三者的 212 位客户（哈利的 81 位，雪伦的 76 位，杰克的 55
位）所做的调查，对于我们了解真相有很大的帮助。大多数的客户在雪伦等 人换工作后，不把业务转交给他们的原因，和新旧公司的好坏无关。最重要 的原因是：懒于行动。“我已经习惯于??，”雪伦最大的一个客户说，“一 切都已经顺利进行了这么久。”“我知道他们（旧公司），他们也知道我。” 另一个客户则说。
　　另一个保持现状的理由是：恐惧。显然的，当一个人改变工作时，他们 的客户会突然地对他们陌生起来。
　　在我们访问过的 212 个人中，最常用来形容哈利等三人作为的措词是： 他们在从事一项“冒险”。这对杰克来说或许不错，因为他自己出来创业， 然而哈利和雪伦却认为他们所做的和以往并无两样。但是无可否认的，当哈 利等脱离旧有的公司时，他们也无可避免的损失了客户对旧有公司的认同感 和情感上的依赖。
　　传统上，小镇上的男女在结婚之后才能进入成人社会，因此，未婚男女 在社会上比较难以被人重视。但随着未婚男女人数的急剧增加，另外一个社
　　
会模式正逐渐兴起。个人所服务的公司，在一个人的社会生活中扮演着积极 而重要的角色。没有工作的人，或是刚换工作者的处境，无异于小城里未婚 的男女。换工作的人可能自以为只是改变了他们的企业商标，然而实际上却 远甚于此。对一向和他们有业务往来的人而言，他们仿佛成了在另一个国度 里游荡或冒险的异邦人。这些人乐于知道他们探险的过程和结局，却不愿意 分担所带来的风险。如同雪伦的一个客户所说的，“是她下的赌注，不是我。 我必须顾到我自己的企业。”杰克的一个客户则说，“先让我看看他的发展， 再做决定也不迟。”
　　简言之，当人们变换工作时，他们的客户可能仍会诚心的祝福他们，但 却害怕和他们有任何牵扯。对朋友而言，换了工作的人仍是朋友；然而对客 户而言，却代表了隔阂和不确定。为了避免受到伤害，他们会设法保持安全 距离，如同两位经理人对杰克所说的，“没有人知道你探险的结果是什么，
‘哥伦布’吗？”他们试图保持距离，但仍表现亲善，因为他们不想错失杰 克在冒险旅程中所可能撞见的宝藏。
　　　　　　　　　变换工作地点隐藏的危机 上述的例子，很可能导引我们获致一个错误的假说：换工作时遭原先客
户背弃的情形，通常发生在销售人员身上。然而更进一步的研究却显示这种
假说是错误的。事实上，这种情形可能发生在每一个人身上。 做长期研究最有趣的事之一，就是发现某个范畴里的模式，也可以运用
在另一个范畴内，虽然乍看之下，两者似乎毫无关连。我们花了 4 年的时间
研究和销售职务有关的人，在换工作后所受的打击，随后我们却发现这种情 形也发生在其他的行业里。一位医师的痛苦经验让我们了解，大众的懒于反 应和恐惧改变，对任何行业内换工作的人都有影响，只是程度上有所不同而 已。
法兰西·派克是一位小儿科医生。“早在我大学毕业之前，就已经知道
我想做什么了，”她说。在医学院的第 3 年，她更确定自己的方向是正确的。 她的成绩优异，“这或许是由于我可以想像自己实际运用这些知识的缘故，” 她谦逊地说。
在一家大医院担任了 3 年的驻院医师之后，她投入了一位颇有名望的老
医师旗下。“我今年 56 岁了，”他在他们第一次见面时说，“我想我最好开 始想，当我退休后谁来接棒的问题。”
　　法兰西很喜欢医院里忙碌的生活。“从没有一刻闲过，”两个月后她疲 倦但愉快的说。“有没有什么不满的地方？”我们问。“只有一点，”她回 答，“这里的案例，不如大医院里的富有挑战性。我害怕自己会退步。”
　　到第 4 个月的时候，法兰西和她的老板之间的关系开始恶化了。“近来 他很爱找我麻烦，”她不耐烦地说。由于年纪上的代沟，使他们对事情的优 先次序产生了不同的看法。“我受的教育比较合乎潮流，”她肯定的说。人 格的冲突和程序上的争执，使得情形一发不可收拾。法兰西愤而辞职，“我 不能，也不愿再为任何人做事。”她说。
　　几个月之后，她成立了自己的诊所，没过多久，已经有相当的规模了。 不但其他的医生会把病人介绍给她，病人之间也会互相推荐。第 6 年时，她 的业务已扩展到她一个人忙不过来的地步。这些年，根据法兰西的说法，是
　　
她一生中最快乐的几年。她结了婚，有了两个男孩。 两年之后，她决定搬家。“我们需要更大的空间，而我也希望诊所能距
家里近一点。”过了不久，她们搬到小镇的另一边，诊所就在附近。“这正 是我想要的，”她高兴的说。
　　然而，恐怖的事却发生了——她的病人不再来看病；她的业务骤然猛降。 “太不公平了，”她泪眼汪汪地说，“我又不是搬到另一个城市去。”她说 话时是早上 11 点，然而诊所里却冷清得连一个人都没有。“从来没有发生过 这种情形，”她瞪着空无一人的屋子说。
　　就法兰西的情况而言，并没有任何公司涉及在内。她自己就是老板；她 也没有换工作。她只是换了工作地点而已。但她所得到的反应却和雪伦等大 同小异。“到她那里不像以前那么方便了，”一位病人略带抱怨的说。“我 可没办法带小孩走那么远的一段路，”另外一位说。对他们而言，法兰西的 搬家和她从地球上消失并无两样。
　　研究过这些案例后，我们可以发现发生在换工作者身上的事，也可能发 生在改变工作地点的人身上。
　　在做其中的任何一项改变时，没有人会期望业务下跌。然而这却是无法 避免的。人们也不禁会想，何以有人能因换工作而飞黄腾达，而自己做起来 却吃力不讨好？在这里，我们必须先明白——不论是换工作或只是变更工作 地点，哪些人受到的打击最大？哪些人则较不受影响？
谁是天之骄子？
　　有两种专业人员较不受上述变更的影响：律师和会计师。以下，当我们 提及“保留率”的时候，我们意味着在某人换工作或变更工作地点之后，继 续和某人保持生意来往的顾客人数比率。就美国来说，在所有行业中顾客保 留率最高的，当属律师和会计师。
一般人的反应是，“是啊，我知道我的律师搬了家。那又怎么样？这并
不表示他现在就比以前差了。”或者“我当然还是会找我以前的会计师，就 算他搬了家也没有关系。我不认为这两者之间有什么关联。”
和医生不同的是，医生直接开药并提供建议给病人，而会计师却从他们
的客户那儿获得各种资料和情报，再转过来替他们服务。换句话说，他们是 客户和国税局或客户和其他人或公司之间的媒介。
事实上，律师、会计师和客户之间的面谈通常只是事情的前奏，真正重
要的事情往往要在客户离开之后才开始进行。 这和医生的情形完全不同。带孩子去法兰西那儿看病的母亲，在离开之
前已经得到了所有的药方和指示。病人和医生的“交易”，主要发生在医生 和病人之间，而律师、会计师和客户的交易，则发生在代表客户和他人交易 的基础上。
　　因此，会计师和律师的所在地，并没有那么大的影响，这也是为什么他 们很少群集在一起的原因。正如同一位客户所说的：“座落在城中心的华丽 办公室，增加的是他（律师）的方便，但却是我的花费。”通常律师都代表 客户的利益和其他的法律或财务团体交涉；例如靠近市政厅的法院或位于首 府的某税务机关。只要他们能妥善的以口头或文字的方式处理他们的工作， 他们座落在何处并无多大差别，无怪乎他们保有原来客户的比率可以高达
90%，其他的行业可就没有那么幸运了。 建筑和室内装潢是另外两个幸运的团体，和会计以及律师相似的是，他

们的实际工作往往在和客户接触之后才真正开始。 这两个团体的顾客保有率，仅较律师和会计师略逊一筹。我们所调查的
的 300 个客户当中，有 17%甚至不知道他们设计师的办公室在哪里，“我只 有他的电话号码，”一位富有的女士说。“每次我打电话，他都不在，所以 我就留个口信给他，然后他就会回电话。”可以想象，在这种情况下，变换 工作地点对这个设计师而言，将不会发生任何影响。
　　心理治疗医生的客户保留率倒是出人意料的高，虽然乍看之下，他们似 乎较接近医生而非建筑这个行业。其中的理由出奇的直截了当：“我可不希 望让我的邻居知道我的一切。”基于上述理由，心理治疗医生有时会故意选 择离城市较远的地区。
　　“多远才算够远？”我们征询 1000 多个病人的意见。大多数的人认为在 市区，3/4 里是个合理的距离，在郊区则至少要相隔 2 英里。（基于这个理 由，许多郊区的人会放弃去看心理治疗医生的机会，有时是因为附近的小镇 没有医生，有时则是距离太远，无法每周去报到两次。）
　　因此，不论是换工作或变更工作地点，对于心理治疗医生都不会产生太 剧烈的影响。事实上人们选择他们的理由，正是因为他们在相当的距离之外。
可携带的客户 让我们将以上的发现，连同收集自其他行业的资料来做个结论。
就许多数字来看，某些行业的客户保有率似乎还没有低到令人担心的地
步；其实不然。对一般人来说，骤然失去 30%至 40%的客户是一个很大的打击。 有时，这个百分比甚至会更高——哈利、雪伦和法兰西平均在一夜之间失掉
了 60%的客户。这对专业者的情绪和财务都会造成毁灭性的伤害。
　　雷娜·史提芬是个手艺精湛的美发师，她的顾客也都很喜欢她。“她实 在很棒，她总是知道我该梳什么发型，”她的一个常客评论道。在一家美容 院工作了七年之后，她决定要迁到另一家较干净、清爽且空间较大的美容院， 她的常客也都再三保证会跟随她。这些保证给了她十足的信心，也给了她和 新老板交涉的本钱。新的美容院离她原来的工作地点只有几条街，然而，到 了新的美容院 3 个月以内，却只有 6%的老主顾来捧她的场。
美容院的老板开始取笑她，“我还以为你有许多忠实的‘影迷’呢！”
“你确实很会吹嘘自己嘛！”一个和往常无异的春天，也就是换工作的 4 个 半月之后，47 岁的雷娜，借口头痛早归，结束了她的生命。她留下一张字条， 上面只写了几个字：“我很抱歉。”

原有的客户的保留比例
行业 百分比 律师、会计师 91
建筑师、室内设计师 87
心理医师、精神医师 80 医师和牙医 69
（从心脏医师 81%到小儿科医师 49%）
销售人员 48
（从服饰纺织业 90%到汽车 3%）
顾问 37
（从医药顾问 57%到电脑顾问 12%）
发型设计师 11 书籍编辑 4 广告业 4 糕饼业 2 洗衣店 1 药剂师 0


　　同样的事情也发生在布鲁斯·萧——一家广告公司的主管身上。他一向 认为他的客户是“可携带”的，然而当他换到另外一家较小的广告公司时， 却没有任何一个客户跟着他。好长的一段时间之后，布鲁斯才发现他原先的 想像有多么离谱。“我当时一定是疯了。”6 个月之后他说，“我真是笨。 我当初来的时候，把牛皮都吹破了。现在居然还能保得住工作，实在够幸运 的了！”
我们调查了布鲁斯所往来的 23 家公司中负责选择广告公司的人员，几乎
有一半以上的人不假思索的回答，公司的大小是当初他们选择或决定继续和 这家广告公司来往的原因之一。我们所做的许多调查显示，大公司里的人想 要把原有的客户带到一家“气氛较融洽”的小公司，常只是个人的痴心妄想。 布鲁斯公司内负责广告的副总裁就很有信心的说：“一个广告公司必须 能够不受员工的左右。在一个小公司当中，一个主要人员的离职，可把整个 公司弄垮。我们无法容许这种事情发生。在一个大公司当中，一旦有人离职，
立即有其他的人可以递补进来。”
　　布鲁斯所忽略的就是，许多公司刻意选择和规模较大的法律、会计或广 告公司来往，除了因为大公司各方面的人才较多之外，也因为它们能够提供 一般小公司所无法提供的保障。一个公司拥有较融洽和谐的气氛固然不错， 却无法弥补主要人员离职或死亡时所可能带来的损失。
　　就连离开大公司的律师也可能遭遇到同样的命运，心怀二志无异是危险 的。大多数的人都不太愿意让毫无规模的一人或二人公司来作为他们的法律 顾问。一般人或许会认为，这是因为“与较大的公司往来，在年度报表上比 较好看”；不过我们的研究显示，名声之外，是否具有“保障”也扮演着同 等重要的角色。虽然，一般来说，律师和会计师的客户保留率较其他的行业 为高，然而当公司的规模大小牵涉在内时，客户的保留率也可能会陡然下降。 当维克·布列登决心离开全国数一数二的法律事务所时，一心只想保留 原有的两家公司客户，“只要这两家就足够我吃的了，”他说。就表面上来
　　
看，这两家公司实在有跟着维克走的理由，如同维克所说的：“我们公司当 中没有人比我更清楚他们的需要了。”然而，出乎意料的，这两个客户却丝 毫都没有跟他走的打算。
　　在这次换工作中，维克的客户保留率是零。结果是：一段充满恐慌的日 子。5 年之后，由于需要容纳他不断扩展的事业——6 个职员和 31 个客户， 维克搬到离原办公室 4 英里远的地方，这次他的客户保有率却是 100%。
　　不过第一次创业的经验却让他永难忘怀。“那真是一段恐怖的经验，” 他说“我真的以为我会饿死。我真不知道从哪里可以弄来一些生意。”第二 次的经验，除了搬家所带来的折腾之外，却没有任何损失，维克愉快的说： “我并非沾沾自喜，不过我的确很高兴。”
规模大并不一定好 想由大公司换到小公司的人，最先应该考虑的就是，他们的客户是否偏
爱规模较大的公司。这种偏爱对于他们换工作能否成功，常有决定性的影响。
当然，并非所有的客户都偏爱大公司。虽然布鲁斯和维克都因为客户喜爱大 公司而遭受挫折，然而也有许多客户无法负担大公司的高昂费用。“我们提 供价格较低廉的服务，”维克骄傲的说，而他蓬勃发展的事业也证实了这一 点。
价格并非人们寻找小公司处理业务的唯一理由，至少在出版这个行业中
不是如此。如同接受我们访问的作家们所说的：“大出版社的繁文缛节真让 人吃不消。”然而大出版社也有它的好处——较好的行销和发行网。这两股 错综复杂的力量对于编辑和作家的事业生涯都有相当大的冲击。
我们只要看一些有关编辑从业人员的统计资料便可以了解其中的原因。
第一件值得注意的是，这个行业的流动率也较一般人想像的为高。接受我们 调查的 162 位编辑，在 1977 年到 1984 年之间，仍在原公司工作的仅有 44 位——占 27%。1977 年当我们调查咨询这些人时，我们刻意选择年纪在 30 岁左右，或已超过 30 岁的人，因为不论在任何职业中，这种年纪的人通常已 经过了摸索尝试及不断换工作的阶段，然而事实显示，在有关编辑和这个行 业中，流动率却有增无减，30 岁以上的团体增加了 16%，42 岁以上的则增加
了 11%。
　　如此高的流动率通常发生在成长快速的行业，如高科技公司，或是领最 低薪资的机构，如汉堡王和麦当劳等速食店。不过在我们做调查的这段期间， 出版业的成长却相当迟滞，更令人惊讶的是，编辑的作家保留率居然只有
4%。（由于作家是和出版社而非编辑本人签约，当编辑离开时，作者仍必须 留在原出版社，因此我们所指的保留率，系就作者的下一本书而言。）
　　这对一个编辑的事业生涯会有什么样的影响呢？很简单——没有所需作 家的编辑必须去寻找作家，这意味着他们必须耗费大量的时间阅读陌生的作 家所送来的稿件，而非阅读已熟悉作家的作品。在这种情况下，编辑的危机 到底在哪里呢？答案是：危机似乎永远存在。正如同一家出版社的总编辑所 说的：“这是一个吃力不讨好的行业。”
　　如同许多其他的行业一样，当一个编辑换工作时，潜伏的危机亦随之而 起，虽然在出版这个行业中，危机要在数月的蜜月期过后，才会显示出来。 “他们要我慢慢来，先熟悉这个地方再说，”一位刚换工作的资深编辑艾伦·唐
　　
纳说。转换工作所带来的机会，使艾伦忽略了自己本来可能面临的困境，正 如他所说的，他很高兴能把过去的错误完全抛在脑后。他所指的是，他过去 所选的书销路多半很差，连预付给作家的钱都赚不回来。这些事对艾伦所造 成的困扰，远超过他愿意承担的，不过，目前他却很高兴他的作家保有率是 零。
　　但是这种解脱感很快就被其他不愉快的事情取代了。“我似乎又在重蹈 覆辙，”4 个月后他闷闷不乐的说。“我以为在这里会不一样，然而事实上 却不然。”艾伦惊讶的发现，他依然无法逃脱做为一个编辑可能遭遇的问题。 “要想找出好的、能卖钱，却又不知名的作家简直是海底捞针，几百份手稿， 或计划中的稿件，连水准差不多的都很少，”另一方面，“好的、有名的作 家却又索价高昂，我根本付不起这个钱。”
　　他已经确实预料到未来可能发生的事，在往后的 3 年，他所选的 28 部作 品中只有两部赚钱，而且赚得并不多。“或者我应该在他们开口之前先行辞 职，或另谋发展，”他说，在急切的希望和恼人的失望之间摇摆的艾伦，显 然认为该对并非他本身过失所造成的情况负责。事实上，他所面临的是整个 产业长期成长缓慢，所必然面临的一个问题。
　　总之，换工作所面临的危机，在出版业中可能出现得较其他行业为晚， 但这么低的作家保有率，已说明了这个危机在每次换工作后终将出现，且为 时不远（通常是两年半以内）。
注重事实 一个人花在工作上的时间，不仅会使他对这一行有更深刻的了解，更会
为他个人建立起人际关系的网络。虽然有时想起自己认识了 300 至 800 个人，
不免令人沾沾自喜，然而值得注意的是，这些关系是建立在企业的关系上， 每个人都代表一个特定的公司或特种专业技术。工作的转换常意味着这种关 系的决裂或中断。离开一家公司所可能造成的伤害，较我们以往所知道的为 多，当更换工作过于频繁时，更足以使一个人成为一个样样通、样样松的人。 虽然我们总喜欢想像自己是生活在一个“地球村”上，但无可否认的， 我们每日的生活和经验仍极为有限；我们无法知道所有发生在别处的事。原 始的心理机能让我们觉得一个人一旦脱离了我们所生活的世界，就将变得遥
不可测，许多人工作上的危机也因此产生。
　　这项危机的来源在于：在工作的过程中，人们会不自觉的将工作环境和 自我融为一体，他们专业技术愈精湛，这种“所有”的意识也愈强烈。他们 不仅认为自己有使用自己知识的权力，也认为自己有使用公司资产的权力， 他们会顺手把公司里的文具带回家，且视为理所当然，他们甚至会把公司某 些或大部分的客户视为己有。
　　一个人如果抱持这样的错觉另起炉灶，往往会大失所望。创业维艰（我 们所研究的对象当中，有 4/5 以上自行创业的人，在创业的前 4 年会遭受到 失败的挫折）；因失望而带来的精神负担，更容易带来沮丧、心理上的疾病， 甚至逼人走上绝路。
　　美国许多的财富都是由敢于离开大公司而另辟天地的人所创造出来的。 他们对美国经济的繁荣所做的贡献的确让人钦佩。然而，一个人对于自己在 离开公司时是否真能带走原有的客户，则应抱着实际的想法；公司愈大，这
　　
个想法的实际性也就愈重要。我们的资料显示，在经济衰退期自创事业的人， 成功的比例往往高于在经济高峰期出来创业的人，关键就在于，他们比较不 会有过度乐观或不切实际的幻想，也因而较能接受各种可能的挫折和打击。 更换工作的前奏
　　在经济快速成长的时期，人们会很自然的扩大他们的财务目标。因为在 众多的机会中，分一杯羹似乎是轻而易举的事。
　　但在整个经济或某个特殊企业成长缓慢的时期，人们通常会变得比较保 守，希望抓紧眼前的工作机会再说，非经深思熟虑，通常不愿意轻易的更换 工作。如同我们在上一章所说的，即使没有外来的阻力，更换工作也常会使 已建立起来的关系嘎然而止。
　　　　　　　　　　自圆其说，扳回面子 当我们询问哈利何以在换工作之后，生意会陡降 56%，他毫不考虑的回
答：“还不是因为那些家伙在背后讲我的坏话，要不然我的客户怎么会用这
种态度对我？”雪伦更是肯定的说：“一定是有人在背后捅我。”杰克也认 为：“既然我离开他们，他们怎么可能会有好话呢？那只会使他们相形见绌。” 我们花了相当长的时间调查哈利、雪伦、杰克以及其他类似的情形，结 果发现，这一类的情况确实存在，然而并不像想像中那么严重。我们的确碰 到过离职者成为众矢之的的情况，而有时候发动这些攻势的，也确实是一个 人的顶头上司。不过不可忽略的是，上述的情形，在当事人仍在公司时就已 存在，甚至更严重。同事之间常会变成竞争者，这原是很自然的事，关系程 度或职务愈相近，这种冲突也就可能愈大。发生人格冲突也是极普遍的现象，
有些人天生就与他人水火不容。
　　距离，尤其是辞职之类的分离，常可以淡化这种冲突。为了证实这点， 我们特地记录了哈利、雪伦和杰克的同事在他们离职前后对他们所做的批 评。
结果显示，一旦他们离职，同事对他们的态度也立即转变；原本中立的
人仍抱着中立的态度，有稍许敌意的人则敌意略减，但是原本怀有强烈敌意 的，其敌意却会骤然陡降。换句话说，愈恨你的同事，在你离开后也愈容易 将以往的憎恨一笔勾销。例如，当我们直率地询问最讨厌杰克的一位同事， 他何以不再讥讽杰克时，他顿了一会说：“我倒没有注意到这一点，不过我 想对我来说，他消失了最好。”
　　这种情形同样发生在我们所研究的其他个案中。很明显的，哈利、雪伦 和杰克的说词只不过是自圆其说，而没有事实的根据。那么到底是什么原因， 使得他们的客户不再上门呢？
　　　　　　　　　　　时间拉长感情淡 当一个人换工作时，他所离开的组织并不会因此而支离破碎。要不了多
久，他的位置就会被其他的人所填补。事实上，就在雪伦离开的第二天，所
有她以前的客户都收到了一封信。那封信是由雪伦的职务代理人布娜达发出 的，信中除了自我介绍之外，并详列了公司目前所提供的各项服务。
6 个月后，当雪伦看到这封信时，她脸色大变。“在我看来，这简直有

意吹嘘嘛！”她愤怒地说。她觉得那封信仿佛暗示了许多服务是在雪伦离开 之后才有的。“我可以提供其中的任何一项服务，问题是客户并不需要。” 这个例子说明，一个人离职后，他原先服务的公司所采取的行动，对他
在新公司的发展有着间接却强烈的影响。 举例来说，在写出前述信函的几个星期之后，布娜达又以电话与客户联
络。在客户不习惯改变，同时对原公司较熟悉与了解，再加上继任者布娜达 的聪明而愉快的态度等种种因素相互结合的情况之下，使得原公司大获全 胜。
　　类似的例子层出不穷。为了自圆其说，或扳回面子，离职者通常会把自 己的失败归诸于其他人的中伤或诽谤。
　　某些情况也许如此，不过大多数的情形并非如此。我们并不是轻忽这些 人所遭受到的挫折、愤怒和沮丧，但是我们也必须面对现实：这些人并非被 原本忠于他们的人所抛弃或背叛，而是完全被遗忘了。就连从前痛恨他们的 人也渐渐不以为意了。从前的痛恨逐渐转变成为无所谓，怨恨愈深，消失得 也愈快。在某些情况下，敌人甚至会变成友人。
归纳一个人在转换工作时，遭受挫折的原因不外乎：
（1）客户的惰性。
（2）客户习惯了原来的公司。
　　（3）原来的公司亦起而力争；他们企图保留原本属于他们的生意。员工 常会说老板和他们之间是一种平等的合作关系，在他们的感觉上，客户是属 于他们的，在和客户建立关系时，他们才是主角。然而，不论我们是否愿意， 我们都生活在一个商业的世界，在这个世界里，在法律范围内，公司有权做 所有能够留住客户的事情。由于他们提供了工作机会，他们也被认为是商业 关系中真正的主角和负责人。
也因此，当一个人离开时，公司其他的人自然会视他原有的客户为公司
而非他个人的财产。他们会努力保有这些财产，同时也有权利这样做。 “没有我，他们就没有办法！” 当经济情况不佳时，上述的情况会更为严重。也就是说，当全国的经济
或某一特别的产业成长缓慢甚至停滞时，一个公司为留住原有客户而面临的
压力就更大。事实上，就算是在经济最景气的时候，接二连三让员工把客户 带走，也会让一个公司吃不消。
必须牢记在心的是，公司最想保留的客户正是那些和员工有最密切的生
意往来，同时也是员工最喜爱的客户。正因如此，他们突然间的冷漠，对员 工而言无异是晴天霹雳。
　　究竟是因为雪伦的个性具有吸引力，使顾客较愿意和她经常来往，抑或 是因为这些客户的经常惠顾使她觉得他们较为可亲，这已经不值得追究了。 重要的是，雪伦在情感上已和这些客户连成一气。她的自信和成就感正建立 在这些和她有最密切生意往来的客户身上。不幸的是，公司想要的正是她觉 得最亲近的客户。
　　公司并非刻意要使雪伦伤心，而是根本无法顾及这些感觉。布娜达也并 非有意摧毁雪伦的心灵世界，如同她所说的，“我也要生活。”但不管怎么 说，雪伦还是受到了伤害。在我们所研究的个案中，大多数的人遭受到这种 情形时，都会有同样的反应。
这些可预期的危机，所带来的教训是什么呢？第一，不切实际的幻想很

可能会对我们的未来造成严重的伤害。我们可能会自欺欺人的认为，一旦自 己离开人世，这个世界必定会变得黯然无光。当然，我们不一定会真的这么 想，只是忍不住这么期望罢了！
　　这种想法在个人生活上未必会造成任何伤害，但在企业生活中就不然 了。人难免都会希望，自己是公司所不可或缺的一份子，一旦自己离开，公 司就会变得支离破碎。这种希望自己有举足轻重能力的感觉自然无可厚非， 然而，除非你自创公司，或者公司小到没有你就无法发挥功能，否则上述的 情况是不可能发生的。
　　公司一旦达到某个规模，便有了自己的生命。公司内当然会有一些重要 的人物管理其日常的运作，并设计组织的未来方向，这些角色虽然是不可或 缺的，但却不是不能取代的。
　　除了管理人员外，为了生计，公司里其他的人也会想办法让公司继续生 存下去。他们熟悉公司的风格和运作，虽然也有抱怨和不满，然而他们继续 的留在公司，却证明他们对公司有相当程度的喜爱。因此，一个希望自己的 离去，会使公司分崩离析的要角，必定会尝到失望的苦果。
　　我们不难看到很多公司在高阶管理人死亡、离职或被解雇之后，经过短 暂的混乱，立刻恢复正常，这种痊愈和再生的能力确叫人叹为观止。
1960 年至 1970 年，日本在经济上的成就——尤其是汽车、消费电子产
品和半导体方面，使得美国人刮目相看。1975 年到 1984 年之间，有无数的 书刊杂志著文讨论这个问题，美国人所学到的一件事是，在日本就连大学毕 业生也会终生待在一家公司，接受稳定和定期的加薪。对大多数的美国人来 说，加薪固然富有吸引力，但终生待在一家公司却不合他们的口味。在我们 所调查的对象中，有六分之五的人希望在收入稳定上升的同时，能随心所欲 的变换工作。
在我们所进行的调查中，82％（2652 人中的 2173 人）的人认为加薪通
常伴随着换工作而来；46％的人认为，除了更高的薪水外，换工作通常也意 味着选择更理想的工作环境；39％的人认为换工作也意味着升迁。总之，由 于换工作的人通常希望获得更佳的待遇、职位和更佳的工作环境，他们通常 会认为其他换工作的人都能同时获得这三个好处。
正因为这样，当一个人换工作而未能得到所有的好处时，就会大失所望。
他们因自己的不如人而痛苦不堪。事实上，这是因为他们不了解上述三者的 结合，只是美国企业生活里的一个假象。在我们所调查的个案中，1975 年至
1983 年换工作的 2652 个人当中，有 953 人（占 36％）换工作后，收入反而
减少了。这些人均非刚进就业市场的毛头小伙子，而是年约 30 至 40 岁，已 经有相当事业基础，且负有家庭责任的人。除了减薪的创痛之外，在这 953 个人当中，更有五分之三的人必须蒙受迁往较差的工作环境（较小的办公室， 没有秘书、地毯、窗户，或更多的噪音），甚至是降级的屈辱。
　　自从他们懂事以来，这些人所接收到的讯息就是“要爬得更远更高”。 几十年之后，当他们进入企业界，他们也以为未来就是这句口号的实现。然 而当他们正逢鼎盛时期，却发现自己栽了个筋斗。更糟糕的是，他们除了必 须摆出笑脸来掩饰内心的创痛和羞辱外，还必须面对自己的自责和失望。

采取胜利者的方式

　　在我们的调查中，最善于处理换工作时所发生的混乱的，是那些能让客 户以及同事相信他是步步高升，而非只是换个平行的工作或甚至被罢黜的 人。他们善于让客户产生这种先入为主的观念，不论事实是否如此。
　　大卫·可罗门就是这方面的能手。才换工作，大卫就迫不及待的宣传他 目前的公司有多好。对两家公司所知都不多的人，很容易接受大卫的片面之 词，毕竟，只有他自己在两家公司都待过。
　　大卫固然是个能言善道的家伙，不过无可否认的，换工作成功的，通常 是那些能够“引诱”客户，而非那些顾影自怜或责怪顾客不忠的人。温和的 劝诱和商业式的诱惑之所以能够成功，而自怜的请求之所以会失败，其中的 原因都和人们相信换工作应该是名利双收的偏见有关。
　　虽然口里不说，然而客户也都想知道，从这个人的升迁中，他们可以得 到什么好处。大卫则表现出他很乐于和他们分享所得到的名和利，只要客户 能继续和他所在的公司做生意。这种情形和哈利、雪伦以及杰克所表现出来 的困惑或不满比起来，大卫适度装模作样的夸大（“我目前所有的太棒了， 我并不需要太努力去引起别人的兴趣。”）常会有最佳的效果。
　　杰克等三人不自觉中所采取的“失败者”的方式，例如，“老天，他们 居然会抛弃我，我该怎么办呢？”更使客户相信他们是每况愈下。杰克等三 人所散发出来的抑郁和绝望，让人觉得就连他们自身也不相信自己能提供比 以往更好的产品。
我们的研究显示了另外一个重点：愈早把想换工作的念头告诉客户，效
果愈好。不仅是因为所有的客户都以能听到内幕消息为荣，更因为我们调查 中有四分之三以上的人相信，一个本来在某个地方待得很愉快的人，他的突 然离开，通常是因为被开除。
当事人或客户在企业界的地位愈高，这种可能性也愈大。对于职位较低
的人来说，突然决定离开某公司并不是什么大不了的事。正如一位装配线工 人所说的，“我想走就走，谁能管得了我，我倒要让他们瞧瞧谁是老板！” 然而对于高收入、高职位的人来说，这种举动实非明智之举，“一个人有什 么理由抛弃自己辛辛苦苦建立起来的成果？”一家木制公司的副总裁说：“我 不是没想过换工作的事，不过，我不会真的那么做。”
“谁是老板”的问题，较不存在于高阶层管理人的企业生活里。他们已
经超越了那种职位较低的人所常有的叛逆阶段。进一步来说，花了这么多的 时间爬上高位，他们更有待在那里的理由。一位 41 岁的中阶经理人就说：“我 可不希望从头再来一次，实在太累人了，何况我也已经太老了。”
　　他们知道，在企业阶梯每多攀爬一级，就意味着更多的权力和责任，想 要得到它或保有它，就必须稳扎稳打，而不可轻举妄动。对他们来说，事业 持续的发展才是最重要的一件事，也因为如此，当某人突然离开某公司时， 多半会被他们视为被开除。
　　　　　　　　　　放出风声，先发制人 因此考虑换工作的人，必须将这点列入考虑。人们多半有一些既定的偏
见和看法，使得他们在还不了解某些事时，即骤下判断。一个人一旦突然离
开某公司，再怎么做公开声明也来不及了。已经下了结论的大众，会把事后 的解释当作是当事人为挽回面子的说词，以致欲盖弥彰。因此及早放出风声，

先发制人，实在是件极重要的事。 该说些什么？必须视聆听者在组织层级中的地位而定。低阶层的人通常
会认为是当事人自行做主离开，就算被开除，也是自身有意抵消挑衅所引起 的。对于这个阶层的人而言，说“我们老板真是个饭桶”要比“我不喜欢我 们公司的政策”来得有说服力。
　　对中阶层的人来说，他们最关心的事便是如何早日爬升到组织的上阶； 他们的态度也在无形中较接近上阶层的人。对这两个个阶层的人而言，最有 效地说词莫过于，“我觉得这个地方不适合我。”
　　这种说词通常会引起中高阶层聆听者的共鸣，因为除了金钱之外，他们 也都在寻求自我实现。他们都希望自己的工作能提供自我发展和自我表达的 机会。但是除非找对公司，否则一个人很难能一展所长。即令是再健康的种 子，也无法在贫脊的土壤上开花结果。员工和雇主都必须要找对人。当一个 人，就拿大卫来说吧，当他明白表示不满目前的情况时，他的立场就已经超 越于公司之上了。更重要的是，造成这种结果的通常不是当事人本身，而是 听到这些话的人。他们几乎都会鼓励当事人骑马找马，另谋高就。
　　面对这一群听众时，以指责自己的老板为换工作的基础实在是不智之 举。在这些人的眼里，老板无能是天经地义的事（他们自己的老板不也是如 此），既然他们能够夜以继日的为这样的老板工作，他们期望别人也会这么 做。
把“不适合”当做唯一的理由，并使自己的抱怨保持模糊，有另外一个
好处：有相当比例的人会认为那是因为当事人太好了，以致原公司容不下他。 当我们初次发现这样的反应时，觉得相当讶异，但当我们发现更多类似的反 应时，我们分析了它主要的两个原因。第一，在旁观者眼中，能够不攻击原 来的公司或老板是一种难能可贵的情操，这种高贵的情操，显然不像是失败 者的作为。苛刻的批评原来的老板，在当时或许能够达到哗众取宠的效果， 但事后大家都会想，这么个俗不可耐的丑角，将来在新公司中恐怕也会自取 其辱吧！
模糊的第二个好处是，它能让听众做更多的投射。一旦他们做了此类的
投射，则对于当事人更为有利。他们的认同感会促使他们站在当事人的立场 一起来反抗公司。
简单综合本章的重点，我们可以发现，在换工作时若能记住以下两点，
必能获益良多：第一，事先让客户知道将要发生的事，而且愈早愈好。在大 多数的情况下，应该避免公开辱骂或嘲弄原来的雇主，以免话传回来后，反 遭开除的命运。应使用较有技巧的说词，含糊的宣称自己和原来的工作不适 合，则常能产生良好的效果。同时万一仍想继续留在原来的公司，或被老板 叫到办公室作解释时，也不至于太过尴尬。
　　第二，务必要让客户觉得你换工作的原因是另有高就，不仅待遇转为优 渥，职位较高，新公司的品质更优于原有的公司。这会使客户兴起“分一杯 羹”的念头。对于新同事敬业精神或专业技能的赞美，如“他们真的自成一 格”或“他们实在有一套”，都会收到良好的效果。
　　
四、四十而不惑

不惑之年有困惑
　　看着形形色色的工作者迈向 40 大关，很令人感到兴奋。这个阶段的人多 半有能力处理工作上的各种疑难杂症，虽然偶尔也会发发牢骚，但给人的整 体印象却是如日中天，大有可为。他们自己也知道这点。由于具备了丰富的 处事经验，和日益精纯的工作技巧，使他们自觉前途稳固。简单的说，他们 看来冲劲十足。
　　然而最初的印象往往是错误的。我们的研究显示，40 岁反而是事业发展 最危险的阶段。这个结果和一般人以及我们最初的假设恰好相反。无可否认 的，许多人确实能在这个时期发挥全力，对公司有惊人的贡献。然而这一年 龄层的工作者，平日的行为举止却显示出，大多数都有“如履薄冰”的感觉。 这个问题的关键就在于以上所说的“冲劲”。人们拥有冲劲固然很好，但万 一失去冲劲呢？
　　我们必须记住，40 岁的人很难再把自己视为能够快速升迁、名利双收的 “上升之星”。到了这个阶段，他们升迁的速度通常会减缓，有时甚至无法 察觉。
权掌高阶层管理的工作者毕竟只有少数；但以中阶经理人或资浅的主管
自居，对一位 40 几岁的中年人而言，又觉得似乎不够光彩。如同 20 岁的人 在学校和现实世界间徘徊；40 岁的人却也在承诺和自我实现中挣扎。以自己 “有潜力”为傲的年代已经结束了，但是许多人却仍没机会一展长才。没有 人将公司的生杀大权交给他们，或许永远也不会有这种机会了。
听命于人 “我在这儿已经做了很多的投资了，”41 岁时盖瑞·沃克说，“我可不
愿意轻举妄动。8 年不是段短时间，我已习惯了这里的一切，在另一个地方
从头开始我可受不了。”在过去的 8 年中，盖瑞的事业进展得非常顺利，已 做到全国最大一家连锁店的杂货部经理。
不过尽管盖瑞无心另谋发展，要他快快乐乐的呆在这家公司却也不是件
容易的事，似乎总有些不对劲。过去盖瑞一直相当的积极乐观，就算在工作 上碰到挫折，也能泰然处之。他把重点放在工作而非短期的金钱的报酬或和 同事的竞争上。“我相信我的表现就是最好的证明！”35 岁时，盖瑞乐观的 说。然而 6 年之后，他却显现了前所未有的不安和焦躁。“有时我甚至不知 道自己在做什么，”他自己承认道。“大多数的时间都是我自己的，没有人 会监视我，我可以随心所欲。”盖瑞一向不喜欢在老板面前装出忙得不可开 交的样子。“我不喜欢装模作样的，”他 27 岁第一次见到我们的时候说。14 年之后，他在这方面的倾向更加强烈。他坦白承认，现在自己手头上常有空 余的时间。
　　盖瑞在大学是主修政治的法学预修生，“我父亲是个律师，”在我们第 一次会晤时，盖瑞微笑着说，“律师这个行业看起来满有趣的。”到大四时， 盖瑞突然决心转念企管研究所，“我想要管理整个公司，而不只是处理法律 问题。”拿到学位之后，盖瑞得到了许多大公司的聘约，然而他却选择了一 家中型公司，他的理由是“到达公司顶端的距离较短”；然而他也为此付出
　　
了代价。例如，有些中型公司的财务较不健全，他 30 岁时所选的一家公司在 他加入两年后即宣告破产。“真是可惜，”公司倒闭后的两个礼拜，盖瑞感 慨的说，“如果他们肯早些把他们的困难说出来，我们一定可以设法解决。” 这正是盖瑞做事的态度。他不只一次的强调，“计划——好的计划固然 重要，但更重要的是如何去实现。”在 27 岁到 41 岁这个阶段中，盖瑞之所 以能够出人头地，就是因为他常能提出不凡的构想。盖瑞在研究所时是修财 务，当他还在一家建材供应公司服务时，他是全公司第一个意识到，由于公 司对应收帐款的催收不够积极，已使公司陷于资金短绌的困境。如同当时盖
瑞所说的：“我们卖得愈多，就愈可能破产。”
　　然而当盖瑞扶摇直上，进入 40 岁这个阶段时，他却遭遇到了一些困扰。 那就是，他发现他的听众愈来愈少了。
　　这个变化是怎么发生的？在 20 岁到 30 岁这个阶段中，由于盖瑞担任较 低的职务，理所当然的必须提供给上司他对许多事情的意见和看法，他精辟 的见解，也常会获得上司的赏识。33 岁时，他的老板就曾赞美他说：“他实 在很自动自发，你大可不必告诉他该怎么做。大多数的时候，他都知道自己 该做什么。”8 年后的盖瑞依旧怀有以往的热忱，然而他却忽略了当他逐步 爬上事业的阶梯时，他所扮演的角色已经有了极大的转变。
大多数职位和盖瑞相当的人都误以为权力来自最高层，因此，如果他们
想要推行某些计划，就非得到这些人的首肯不可。对一个漫不经心的观察者 来说，这种假设或许有其真实性，然而我们长期且细心分析的结果却证实， 中阶经理人往往拥有较多的实权。
盖瑞正是当局者迷。20 年来的职业生涯，他已经习惯于听命行事，殊不
知他目前的职位已赋予他“自行做主”的权力。
　　　　　　　　　　不知不觉地陷入困境 我们再看一个例子就可以了解，何以许多 40 岁的人会不知不觉地陷入事
业的困境中。 爱丽丝·米勒是我们访问的对象中最脚踏实地的一个。“高中时我本来
想当老师，”36 岁时她说，“可是后来却主修心理学。”由于喜爱实际甚于
理论，她选择了偏重数量的心理测定学（如智力测验和性向测验）。另外， 她对行销也十分有兴趣。大学毕业之后，她又上了一年的研究所，“对我来 说，学校教育到此就够了！”她说。
　　在由学校过渡到社会的阶段，爱丽丝也面临了一般人所会碰到的问题， 她经常抱怨工作单调、缺乏挑战，但仍孜孜不倦的努力，希望事情能有转机。 三年后，她转入一家提供财务服务的公司，由于职位较高，工作也变得比较 有趣。“我现在接触的专案计划比以前的有趣多了。”她兴奋的说。
　　和盖瑞一样，爱丽丝并不是具有强烈的叛逆倾向的人，在 20 到 30 岁的 阶段中，她并不特别感到有反抗上司的需要。“我们这儿有很多不错的人，”
28 岁时她诚心的说。她既能接受上司的意见，本身也常能有别出心裁的构 想，聪明才智、勤勉的工作和愉快的个性，使得她的升迁格外顺利。然而， 当爱丽丝 40 岁时，却掉入了和盖瑞类似的泥淖当中，致使时间的压力对她而 言更加迫切。“有些时候我简直没事做，甚至可以坐在那里读‘战争与和平’； 而有时候又忙得要死，连喘气的时间都没有。”

　　事实上，爱丽丝心理问题的真正症结并不在于时间的时紧时松，因为这 是大多数工作所共有的特征。真正的问题在于——她迷失了方向。她持续使 用过去 20 年来使她成功的方法，却没有意识到过去的方法已经不管用了。 和盖瑞一样，爱丽丝一向喜欢和同事讨论她的想法，然而就在一夜之间， 这些人似乎都不见了。“我真想找个人听我讲话，可是他们不是太忙，就是
心不在焉，每个人都有自己的问题要解决。”
　　盖瑞和爱丽丝忽略了 40 岁的人最容易感受到的“金字塔因素”（Pyramid Factor）当他们在学校的时候，会结交许多朋友，且大家一起上课，共同讨 论问题。由于大家的经验类似，所以不论讨论什么问题，都有一定的基本听 众。刚踏入社会时，因为大多数的人担任的都是类似层次的工作，因此这种 经验共享的特质仍会持续下去。“我真讶异，老板居然能叫对我的名字，” 爱丽丝感慨万千的说，“连我都觉得我们看起来就像‘复制品’一样，”爱 丽丝对这种雷同深恶痛绝，恨不得自己能‘鹤立鸡群’，令众方瞩目。
　　就企业的层级结构而言，愈靠近金字塔的顶端，相似的职位和人就愈少。 到了爱丽丝和盖瑞 30 岁的时候，公司内和他们相似的人已经少了许多，他们 也逐渐感受到自己的独特性。
　　到了 40 岁的时候，和他们相似的人几乎已经完全消失了。照理说，盖瑞 和爱丽丝应该为此庆幸才对，然而他们表现出来的却是不安和迷惑，他们甚 至不自觉地怀念以往“避之惟恐不及”的“复制品”来了。更糟糕的是，他 们无法找出自己心绪不宁的原因，因此也无法对症下药。“他们给我责任， 但却没给我权力，”43 岁时盖瑞这样表示。爱丽丝则有另外一套说词：“我 没有实权，我只能‘建议’。”他们一致认为他们的症源在于上级只给他们 责任，却未相对地给予决定的权力。这种借口虽然可以使他们暂时获得安慰， 却无法根治他们内心的惶恐与不安。
缺乏赏识 一个公司通常不需要两个同样的人；我们生活在一个借重“专家”和“副
专家”的世界。相似的“复制品”只存在于金字塔的下端，这个阶层的人多
半从事较不专业的工作，同时人力也较为廉价。随着职位的升迁，员工也渐 渐由金字塔的底端往上移，他们所从事的工作愈来愈专业，所得也愈来愈多， 然而能够从同事口中得到的赞美却愈来愈少。因为随着金字塔的逐渐升高， 所能容纳的相似位置也逐渐减少，大多数的人在竞争中被淘汰，只有少数能 够获得升迁。不过这种淘汰的过程相当迟缓，以至于人们感觉不出又有人被 淘汰出局了。
　　这种水平的变化，同时也带来垂直的改变。当盖瑞和爱丽丝无法从同事 那儿获得赞美时，他们转而向上司寻求更多的赞美，不幸的是，就他们这个 层级的人来说，这种行为不但不合时宜，甚至会被视为是幼稚的。爱丽丝却 不明白这点。“我需要某种指导，”她说。由于无法自同事那儿得到回馈（“他 们自己都忙不过来了，”）她退而采用她二、三十岁时的方式，希望从老板 那儿获得同意和赞美，殊不知，早在她获得这个位置的同时，她也获得自行 做主的权力了。爱丽丝和盖瑞都忽略了一项重要的事实：对做老板的人而言， 较多赞美 27 岁的员工而较少赞美 42 岁的员工，是再自然不过的事了。
因此，他们只觉得和公司之间的关系不再像以往那么密切了，想到多年

来为公司所做的一切，他们不禁黯然神伤。他们曾真心诚意的为公司和员工 们打算，结果却没有人感谢他们，相形之下，他们实在是太得不偿失了。
　　这种失落感使得他们更“奋不顾身”的去争取赞美，证明别人需要他们。 在最应该感觉胸有成竹的年纪，他们却像毫无自信的年轻人，再三寻求别人 的保证和认可。
　　“有关这个提案，我相信没有人能够想到这一点，”当老板提到盖瑞的 某个提案不错，很可能被采用时，盖瑞对他的老板这么说。这句狂妄的话一 出口，盖瑞就意识到自己说错话了，“或许我不该这么说的，”他事后表示。 爱丽丝也有同样的毛病。她开始煞有其事的找那些过去她顶多是寒暄几句的 人说话。以往，她直觉的知道那些人可能对那些话题感兴趣，现在，这种直 觉似乎消失了。看着她随便抓人，并要求这个人对一个完全陌生的问题发表 意见时，真让人啼笑皆非。
　　“你有没有听他们说什么？”她抓住公司里最不相干的一个员工问，“我 是说，他们在会议中有没有提到我什么？”她没有想到，就算对方听到也未 必会记得。
　　爱丽丝对于她当时所担任的工作十分自负。“我现在是这里的资深人员， 我可以在许多方面帮助其他的人。”她得意的说。这显然是事实，但这句话 一说完，她就转而讨论她本身和她的工作。她似乎对自己所说的话没有十足 的把握，她不断的要求同事正视她的成果，以减少她内心的疑惑。
在所有的同事当中，比爱丽丝小 16 岁、善于奉承和喜欢夸大的尼可，最
能满足爱丽丝的这种需要。“他只不过是另一个大嘴巴的推销员罢了！”爱 丽丝 38 岁时曾这样批评过尼可，然而现在爱丽丝却带着笑容且从容的说“他 其实没有什么恶意。”事实上，并不是尼可的个性在这三年有了任何的转变，
而是爱丽丝的需求改变了。
　　在未来的三个星期当中，他们发生了非比寻常的关系，然而一个月后， 魔力消失，一切也结束了。一开始，爱丽丝可以在他身上找到她所想要的赞 美和鼓励，然而，突然间这一切都消失了。“肉体上很好，”事后她坦白的 说，“但对我的精神并没有什么帮助。”这是她婚后的第一次出轨，不过很 快就事过境迁了。
和尼可的关系结束后，爱丽丝养成了喝酒的习惯。每天晚上她准备晚餐
时，都会喝上个两三怀。“它能使我的神经镇静，”她坦白的说。然而就连 这种效果也是短暂的，在办公室里，她仍不断的攫取任何可能的赞美，虽然 不会再发展成更亲密的关系。
　　盖瑞的情形也大同小异，他不断的向各方寻求自我肯定，他的家人和两 个老朋友更成了主要的目标。“我想我的同事认为我很了不得，”盖瑞告诉 其中的一个朋友说。“我觉得马上就会有好事发生。”但事实上什么都没发 生。盖瑞一向不是个喜欢夸大、无中生有的人，然而由于对自我肯定的需求 日益强烈，使得他在不知不觉中染上了这种习惯。但是一时的吹嘘却造成了 难以收拾的尴尬。当盖瑞已经编不出任何说词时，其他人仍不断询问有关他 自己所提及升迁的事。“我知道他并没有恶意，”两个月后盖瑞无精打采的 说，“我是始作俑者。不过，我真希望他们不要再追问我这件事了。”
　　盖瑞似乎无法挣脱自己所建立起的一个即将瓦解的念头。“它很脆弱，” 他说，指的是自己和其他的公司。“不要多，只要连续几季的不景气，这个 地方（公司）就会一蹶不振。”事实上，在他说这些话的时候，他公司的财
　　
务状况十分良好，与其说他在为公司的前途担心，倒不如说他在为自己担心。 他的谈话不时透露出这种焦虑，“要是我一不小心住院，回来时不知谁会坐 在我的位子上？”6 个月后，他又“开玩笑”地说：“如果我被开除的话， 你想我还会有朋友吗？”
　　　　　　　　　　　肯定自己的成绩 盖瑞和爱丽丝都在无意间展开了一连串“残酷”的活动：证明自己不论
站在职业或个人的立场上，对公司都是不可或缺的。当他们到达 40 岁这个阶
段时，已在公司工作了相当长的时间，长期的努力和投入，使他们对公司的 认可和同事赞美的依赖逐渐加深。“我知道大家都对我很好，”爱丽丝说。 “但是这还不够，我希望的是他们非有我不可。”这种强烈“被需要”的感 觉，构成了他们事业的威胁。
　　虽然身居高位，他们却没有一种高高在上、足以应付更多挑战的喜悦， 反而觉得比以往更孤独，甚至对自己的能力产生怀疑。这种感觉使他们转向 家人和朋友寻求协助，但却无法产生预期的效果。更不幸的是，他们愈希望 被人需要，就愈觉得自己不被需要。
盖瑞是第一个意识到自己的作为有自我伤害的倾向。“近来我很难专
心，”他 42 岁的时候说，“这是因为我老是在想一些我不该想的事。”爱丽 丝也逐渐意识到她的作为有所偏差，无端浪费了许多的时间和精力。“我似 乎总是被一些小事所吸引，”41 岁时她说。“公司中总在酝酿着一些问题。 我想这些问题一直都存在，只不过是我解决问题的能力减弱了。”42 岁时她 又说。
更可怕的是，由于盖瑞和爱丽丝无法从老板或同事那儿获得足够的赞美
和鼓励，他们不自觉的把这种不满转而发泄在部属身上。 虽然盖瑞比汤姆·蓝伯特大 8 岁，在盖瑞 38 岁至 41 岁当中，他们却一
直相处得非常融洽。当时盖瑞很清楚他的方向，而汤姆也很愿意服从他的领
导。“他很聪明，”汤姆带着敬意说，“对于这里的一切无所不知。”
　　当 40 岁的盖瑞无法从上司或同事那儿得到有效的协助时，他很自然的转 向汤姆。每当他解释完一件事后，会自然的加上一句，“你觉得怎么样？” 一开始时，汤姆很高兴，因为以往盖瑞从来没有问过他类似的问题，他以为 这是老板认为时机已经成熟的缘故。“我必须准备好担任更重要的工作，” 汤姆骄傲的说。
　　事实上，盖瑞新的尝试并非为了要从汤姆那儿得到更完整的答案，因为 汤姆本来就是个乐于发表意见的人。打从一开始，他对于盖瑞的计划就能真 诚的表达看法；这回，盖瑞真正需要的是汤姆对他个人而非计划的看法。借 着不断的询问“你觉得怎么样？”，盖瑞希望汤姆能超越一般就事论事的态 度，给他一些精神上的鼓励。
　　汤姆也发现事情好像有了改变：首先，盖瑞似乎在鼓励他参与较多的决 策制定；第二，盖瑞似乎比以前更容易受伤，也比以前开放。“他不像以前 那么高不可攀。”汤姆回忆新的发展时说，“他似乎真的很想知道我对这件 事情的看法。”
　　因此当汤姆兴高采烈地带着自己最喜欢的计划去见盖瑞，而换来的却是 敌视和批评的态度时，他简直无法置信。第一次，他觉得受到了严重的伤害，
　　
但还能设法自圆其说，“他当时一定是心情不好，”他说，并试图把这件事 情忘掉。不过，盖瑞对这件事情却耿耿于怀，“有些人会得寸进尺，”他事 后批评道。不过，在找不到其他替代品的情况下，他仍旧把汤姆当做最忠实 的听众，并继续征求他的意见，使汤姆陷入一种前所未有的困惑中。
　　爱丽丝和属下的相处也充满了这种模棱两可的特质。由于她热切的追求 自我肯定，她对属下的态度也更为开放。“她变得比较和蔼可亲了，”29 岁 的拉蔻儿说，“以往她很少停下来和我们谈话。”尼克也有同样的看法，“我 甚至认为她不知道我们是死是活。”这也是为什么尼可会和她发生关系的原 因。
　　爱丽丝态度上的转变，让拉蔻儿和尼可误以为这是他们实现自己抱负的 良好机会，谁知道却是大错特错。“那个没用的家伙，”他们关系结束后的 几个礼拜，爱丽丝义愤填膺的说，“他居然要我去要求副总裁赏给他几个客 户，他以为我是傻瓜？”更何况，爱丽丝自己还有好几个计划要提出来呢！ 她对拉蔻儿的态度更是粗鲁。拉蔻儿想出了一套方案，可使公司分布各 地的分公司享有更多的自主权。“我认为我们这种集权的方式，已经使我们 和分公司失去了共鸣，”她说，显然对她的提案感到很兴奋，“如果我们能 够给他们更多的自主权，他们一定能够做得更好。”在提出这个提案之前， 她已多方的设想，以避免有越权或超越他人领域的事情发生。爱丽丝和善的
态度，更使她认为她的精心构想会被接受。
　　没想到不到 5 分钟，爱丽丝就不耐烦地打断她的话，“当我需要你的意 见时，我自然会问你。”拉蔻儿顿时大吃一惊。如同她事后说的：“我简直 不能相信我的耳朵，因此我又继续陈述，希望她能听进去。”拉蔻儿愈想及 早进入主题，两个人之间的气氛就愈紧张。几分钟之后，爱丽丝要拉蔻儿离 开，“我还有更重要的事要做。”她说。
第二天拉蔻儿哭着描述这件事情，“他们应该开除这个更年期的老怪
物，”她愤怒地说。不过，她的憎恨却没能维持多久。隔天，爱丽丝又恢复 和善的态度了。“我真不了解她，”拉蔻儿说，且再也不提有关公司在作业 上应该分权的事了。
　　　　　　　　　　　不要迷失了自己 在前面，我们曾探讨过不服从和独立之间的分野。我们见过许多把敌对
的态度和独树一格混为一谈的年轻人。他们把自己的好恶当做是企图心；更
以为不断反对上司的计划，是使他人感觉到自己存在的最佳方法。 说起来或许奇怪，然而盖瑞和爱丽丝的作为正是这种心态的反映，只不
过他们把自己的愤怒误以为是个人果决的表现，并把属下当作发泄的对象罢 了！他们在二三十岁时都未曾感染年轻人叛逆的习性，他们从不将上司或同 事的观念据为己有，以证明自己高人一等，他们相信自己工作上的表现可以 证明一切。这种豁达的态度，使他们可以用全新的眼光来看每一件事，也因 此产生了独特的见解。大多数的人都认为和他们在一起工作是件轻松、愉快 的事。
　　然而这一切都已经过去了，他们现在是有意的反对部属提出的任何意 见。即使是最无懈可击的提议，也会被他们批评得体无完肤。提案佳的部属 被认为狂妄自大，提案差的则被认为是自不量力。
　　
　　他们为什么会有这种怪异的行为？为什么他们现在局促不安、困兽犹斗 的表现和年轻时的豁达判若两人？没有一件事比他们看到部属有明确的方向 感，更容易令他们恼火的了。这其中主要的原因便是，他们已迷失了自己的 方向。
　　在过去的 20 年当中，他们之所以能够超越群伦，正是因为他们能以敬业 的精神做为工作的指针。他们细心衡量工作上的变动，且避免走入死胡同。 他们所用的方式无疑是正确的，而他们也明白这一点，没有什么能干扰他们 对工作自然且愉快地投入。
　　20 年后，一切似乎都不对劲了。他们走上了岔路而不自觉。爱丽丝问道： “是不是我的人格天生就有某些缺点，只是到现在才显露出来？”盖瑞则更 自暴自弃的说：“难道我是为了要证明自己是公司里最混蛋的人？”在后面， 我们将详加讨论，到底是什么原因造成了他们的困惑。
落伍于时代的感觉
　　担心自己跟不上时代，以致遭受淘汰，几乎是任何年龄层的工作者共有 的心理现象。我们感到意外的是，以年龄达到 40 岁的工作者而言，他们正逢 人生的全盛期，但在这方面的焦虑却较其他年龄阶段的人严重，且常是不自 觉的。
　　　　　　　　　　　　害怕被淘汰 在本身有清楚的方向感时，盖瑞很喜欢他的部属亦步亦趋的跟在后面，
但每当他的速度缓慢下来，尾随于后的人就形成一股重大的压力，仿佛随时
会撞上他似的。以往这种情形不会持续太久，一些新的念头会灵光一闪的出 现在他脑海，他也可以再度出击，带着众人往前冲。出乎意料的，40 岁之后 他却有不少次完全停下脚步的经验，这时候，紧跟在后仅有半步之差的年轻 部属，不但不能为他分忧解劳，反而成了极大的威胁。“你干嘛一天到晚跟 着我””42 岁时，盖瑞不耐烦的问着汤姆说。
爱丽丝也深受这种阴影之害。当热心的部属善意的提供协助时，她常会
不自觉的命令他们止步，这使得年轻的部属非常懊恼，他们认为自己不过是 善尽职守而已。“我是发号施令的人，”42 岁时她对拉蔻儿说。事后，拉蔻 儿抱怨道：“问题就在这里，她并没有发布任何命令。她显然只要我们站在 一边，什么也别做。”
为了了解盖瑞和爱丽丝此一时期的反应，我们必须进一步检讨人类担心
落后的心理压力。这种压力来自两方面，一方面是个人和知识的竞赛，另一 方面则是个人和他人的竞赛。当一般人想到“求知”时，通常会联想到第一 种情况。不过学海无涯，固然会令人心焦难安，但这种焦虑却是有限的；毕 竟知识追求的成果掌握在个人手中，只要能够勤学不倦，终究能获得所需的 知识。“我非把它学会不可，”我们常听人说。“再过不久，我就可以驾轻 就熟了。”换句话说，在第一种情况当中具备两个要素，一个是活的，一个 是死的；一个是可以掌握主动的人，一个则是被动的书籍和知识。
　　当面对浩翰的知识时，人们或许会觉得紧张不安，然而在知识的领域里， 人与人竞争的压力更足以令人心焦如焚。在这种情况下，事情愈形复杂也愈 不可测。一叠书除了摆在那儿等人来看外，别无选择；相反的，一个人则可 以决定自己以多快的速度去吸收这些知识，并领先他人。
　　
　　简而言之，落伍的压力不仅来自知识本身，也来自其追求知识的速度。 这种竞赛永无止境，能够领先的人将会获得丰盛的回馈，落后的人则会被他 人轻视，甚至连饭碗都保不住。
　　这就是为什么 40 出头的盖瑞和爱丽丝，在失去方向感时会如此焦虑不安 的缘故。他们十分明白“不进则退”的道理，在他们停顿的同时，其他人正 拼命的往前冲。每过一天，紧跟在后的人带给他们的压力和恐惧也就更增加 一分。
　　在掌握新知讯息方面，盖瑞和爱丽丝并无任何疑虑，他们都聪明过人， 在学校里也曾是好学生，自知在这方面可以胜任愉快。换句话说，他们恐惧 的是人，而不是知识；他们怕的是比自己更有知识的人把他们甩在一边。
　　表面上盖瑞和爱丽丝绝口不谈这个问题，私底下却尽速想法找寻可能解 决的途径。“我想去上一些课，”盖瑞 43 岁时说。“我必须再去上些能帮我 充电的课程，像统计学或数学什么的。”爱丽丝也说。两个人都一致认为对 于电脑程式设计的更多了解，有助于他们配合时代的潮流，而不需担心被淘 汰。
　　体认到这个事实，到底对他们有何帮助呢？答案居然是：毫无帮助。首 先，他们言而不行。大学时，盖瑞曾修过一门电脑语言的课程，爱丽丝主修 心理学的同时也曾修过两门统计学，20 年之后，当他们感受到被淘汰的威胁 时，诉诸于这些以往所熟悉的知识是件很自然的事。“每周上几个晚上的课， 可以使我立刻进入状况，”44 岁时盖瑞说，试图使自己镇定下来。爱丽丝的 观点和解决之道也大同小异，“像我们这么忙的人，一定得想办法吸收新知 才行。附近的大学有个每周举办两次的讨论会，我真应该去参加，我想公司 会乐意付钱的。”
如同我们方才所说的，他们说了很多，但却做得很少，不过就算他们真
的去做了，根据我们调查的相关个案显示，他们也无法真的找到他们所需的 安宁。学校固然可以弥补知识上的不足，但却无法治疗他们内心真正的痛苦。 由于失去了方向感，他们十分害怕年轻出众的部属会一拥而上，以风驰 电掣的速度超越他们。二三十岁的年轻人虽然也有害怕被淘汰的恐惧，然而 他们毕竟具有充分的弹性和旺盛的精力来面对这些问题，甚至利用这些恐惧 做为使自己更上一层楼的动力。对年轻人来说，迎头赶上固然代表着面对某 种压力，但也显示着不可多得的机会——在努力的冲刺中，他们极可能出人
头地，领先群伦。
　　由于盖瑞和爱丽丝不愿面对“害怕被淘汰”的残酷事实，他们遂把恐惧 的焦点集中在一件事——电脑上。
　　　　　　　　　　摆脱部下的如影随形 由于体认到“自动化”对人们带来的影响，盖瑞和爱丽丝也因此采取了
若干防范的步骤。而他们现在更关心这个问题，且在这方面涉猎得更多，甚
至还上了几门有关技术的课程；同样的，他们希望其他的人也会起而效法。 在公司的会议中，盖瑞不止一次向上司提出这个问题。“目前有许多新 型的电脑，对我们很可能有帮助，”在某个场合他这样表示。在另一个场合 中，他又说：“我们应该对这些迷你电脑和微电脑有更进一步的了解。”爱 丽丝的情况也大同小异，“它们解决问题的速度比我们快，”她对上司说。