有两、三年的时间，盖瑞和爱丽丝就以“自动化”作为他们的方向，甚 至和高层主管讨论这个问题。然而他们这么做并不恰当，因为公司内部已有 电脑方面的专才。“资料处理部门的人知道得比我多，”在一次专门讨论电 脑的会议中，盖瑞脱口而出。爱丽丝也知道，虽然她有多年使用硬体和软体 的经验，但在电脑方面的知识，深知自己还是十分肤浅的。当老板问了一些 她无法回答的问题之后，她感慨的说：“用借来的马打仗是很艰难的。”
　　既然盖瑞和爱丽丝无法在上司那儿获得任何支持，同时本身又怕被部属 视为落伍，因此他们把箭头转向部属。盖瑞开始指责部属所作所为过于“陈 腐”、“落伍”；而爱丽丝也以此做为批评部属的借口，“这种报告在我看 来已经过时了，”她指着一份行销计划说。
　　盖瑞和爱丽丝的批评不但没有使部属气馁，反而使每个人充满斗志。部 属们显然勇于面对任何新技术、新风格或新设备的挑战。盖瑞和爱丽丝都已 年届 40，除了少数例外，他们的属下大多数是二三十岁的年轻人。“要我找 出新东西，”盖瑞手下一个 27 岁的助手说，“就像要鸟飞似的一样容易。只 要一声命令，我随时可以行动。”
　　这些部属面临新事物挑战所表现出来的兴奋和刺激，更加深了他们与盖 瑞、爱丽丝之间的嫌隙。盖瑞和爱丽丝原本希望用上述的批评来遏阻众人的 前进，谁知道过不了多久，这些年轻人又卷土重来，且来势更为凶猛。
这些年轻部属并不把上司对他们的态度当做是对自己个人的批评，他们
以为只要有更好的意见，就能获得上司的赏识。这一回，他们不再这么容易 被击退了。“这的确是做这件事情的最好方法，”盖瑞的新助手说，“可是 那个呆头鹅就是不听，更何况当初是他示意我这么做的。”
简单的说，如果盖瑞和爱丽丝的目的是要部属不再那么如影随形的跟着
他们的话，那么他们所用的方法正好适得其反。 以最新和最近的发明及知识为武装的年轻部属，不但怒气难消，同时更
有理由认为他们的上司跟不上时代。爱丽丝的一个助手罗妮愤而辞职，临走
之前还到爱丽丝的顶头上司那边去告了一状。“我要让他们知道，她除了阻 碍进步外，什么也不懂，”她怒气犹存的说。
这件事发生时，爱丽丝刚满 45 岁。除了多年来对自己事业的不安感之
外，她必须面对更多的打击。“我第一次听到有人这样说你，真有这回事吗？” 她的顶头上司问。爱丽丝觉得自己的心不断往下沉。她尽力为自己辩护，知 道自己无缺点的记录已成为过去了。何况从上司严肃的声调中，她知道自己 的辩解只是徒费唇舌罢了，“我想我是愈描愈黑，我当时太紧张了。我想他 们一定会认为罗妮是对的。”
　　　　　　　　　　　　换汤不换药 盖瑞也险些遭到同样的命运。为了避免类似的事情发生，他们决定不再
做阻碍进步的人，而是要做推波助澜的人。每当爱丽丝的助手提出有价值的
建议时，她都会尽快的转呈给她的顶头上司。“你知道拉蔻儿吧？”在大厅 里碰到上司时她说，“她提出一项很有趣的建议。”盖瑞则更恳切的说出了 他的看法，“当一个好的观念成熟时，任何人都挡不住，”他语意深长的说， “既然如此，何不顺水推舟呢？”此刻，他和爱丽丝的政策似乎就是“打不 过他们，就加入他们”一词的最佳诠释。

　　这种顺水推舟的方式，的确给盖瑞和爱丽丝带来一些好处。每当他们所 转呈的意见获得好评时，他们也会备受赞美，毕竟这些部属是他们所指导的。 盖瑞和爱丽丝都未曾意识到，他们这种作为只是面对属下往上冲刺所带 来威胁的另一种对付方法，当部属提案遭否决时，他们也有替自己“脱罪” 的方法。就像爱丽丝对上司所说的：“如果我告诉你我不喜欢这个建议，你 可能就没有兴趣听了。所以我假装喜欢，这样你才能做一个公正的判断。” 事实上爱丽丝的意思是说，现在再也没有任何人可以指责她挡住别人的 去路。她不但不会阻碍助手最佳的构想，反而会极力推荐，甚至当她不喜欢 某些构想时，也尽量装出喜欢的样子。这种策略确实使得盖瑞和爱丽丝不再 成为部属攻击的目标。“我已经尽可能的替你说项，”盖瑞对一个部属说，
“但是老板就是不肯接受。下一次或许会有机会，别气馁！” 这种中间人的角色，让爱丽丝和盖瑞自觉心胸宽大，有容人的雅量，且
正合乎他们这个年龄的经理人所应有的特质。他们两位都早已忘记，他们之 所以会扮演这个角色，是因为危机已迫在眉睫；就爱丽丝的情况而言，危机 甚至已经发生了。对于新策略带给他们个人的好处，他们也故意轻描淡写。 他们只知道，一旦年轻的部属有了好意见就会沉不住气，最好能让他们适度 的表达，以免一发不可收拾。
一开始，这个策略颇为有效，盖瑞和爱丽丝不再受到部属的抗议和不满；
不过事实并非如此，他们已在无意中采行了危险性极高的策略。事实证明了 他们目前的平静只是一种假象。
就在盖瑞满 47 岁的前一个月，他照例向老板提出了一个属下的构想“要
他写下来，我想知道细节。”老板的语气相当匆忙，似乎不以为意，因此盖 瑞也没有特别放在心上。四天之后，盖瑞把报告交给老板，平静气氛亦一如 往常。
七天之后，老板打电话给盖瑞，“我想见你，”他的语气严肃但友善。
当天下午，盖瑞的老板兴奋地说：“这是第一流的作品。”盖瑞以前也听过 老板赞美他的部属，他以为这次也会和往常一样。“我以为他会说‘你们大 家都做得很不错，再接再厉’，或者一些类似的话，”盖瑞事后跟我们说。 没想到老板却说：“写这个计划的人知道得一定比这个更多。我很想见 见他，你要他明天下午 2 点半来见我。”第一次碰到这种情况，盖瑞一时困 惑得说不出话来。事后他说：“当我问‘是否我也要在场？’而他回答‘不’ 时，我就知道大事不妙了。”这是他第一次被有意的排除在此类的谈话之外。 盖瑞一直担心的事终于发生了。第二天下午的会议长达两个半钟头。“事 情进行得怎么样？”当助手终于出现时，盖瑞尽量轻描谈写的问。“你们谈 了些什么？”“谈了许多基本的事情。”这种简短的回答令盖瑞更加的心浮 气躁；他设法使自己不再追问下去。当天是星期四，星期五老板决定将盖瑞 的这位部属升一级。第二个星期一，老板把决定告诉了盖瑞，“应该由你去 告诉他，”他的老板兴致勃勃的说。“以前他比你低两级，以后就只比你低
一级了。” 盖瑞拖延了好一会儿，才勉强照做了。他的胃部隐隐发痛，这对一向自
称肠胃健康的他来说是很少见的。如同他所说的：“我真想说，‘你不再多 想想吗？你不觉得这样做太草率了吗？’但是我知道他主意已定。”事后， 他自我解嘲的说：“简直是在自掘坟墓。”

学会自卫


　　在爱丽丝的公司里，事情的发展另有不同。赫伯·伊凡斯是公司新来的 行销副总裁，到公司还不到三年，在此之前他为公司主要的一家竞争对手做 事。从他来的第一天开始，爱丽丝就对他很感冒。“我必须留心这个人，”
44 岁时她说，“我可以看得出来他想在这里做一番大改革，是个麻烦的家 伙。”结果证实她的预感是正确的；只是中间经过了很长的时间，她自己几 乎都已经忘了。在这段时间内，他们之间已建立起愉快的工作关系。
　　“自从我到这儿，我对许多事情的做法都不是很满意，”在一个还有其 他六人出席的会议中，赫伯突然对爱丽丝说。他显然一直在观察该部门的程 序和人事，并且忍住不说，现在他认为改革的时机已经成熟了。“我们比不 上我们的竞争对手，我们需要更好的人——更犀利、更有冲劲；和其他的对 手比起来，我们简直就是老古董。”
　　他的话令爱丽丝局促不安。赫伯看起来像是对在座的所有的人说话，他 的目光向四方扫射，但爱丽丝却觉得这些话是冲着她而来。在组织层级上， 她只比他低一级，且又负责这里日常一切的运作。如同她所说的：“如果这 里的事情办不好，不是我的错，还会是谁的？”
第二件令她非常困扰的事，他的遣词用句和她往日的大同小异。在过去
的数年当中，爱丽丝不断的使用“最先进的”和“全新的、昨天才创造出来 的，”等措词。在她看来，赫伯不但剽窃她的措词，更把箭头整个指向她。 “你想想看当时我是什么滋味？”她神经质的说。
听到别人用自己的话攻击自己，爱丽丝心中所感受到的不快远比不上她
接连听到的建议。赫伯召开会议的目的不只在批评，他更要有实际的行动。 “你必须要想办法换掉你所用的一些人——因为我们没有打算找更多的 人，”他坚定的说。“我们需要一些行销上的能手，真正有冲劲、有悟性的 那一种人。”
这些话令爱丽丝头晕目眩。这些年来，她最担心的就是年轻聪明的助手
会跑到她前面。在试用了若干方法之后，她终于找到了一种可以让她拥有相 当安全感的方式：当部属的提案被拒绝时，她做“好人”，而让老板扮演“坏 人”的角色。
现在老板却要她放弃这个行之有效的方法，她不禁又急又气。“我不能
告诉他我不愿这么做，”她对我们说，表现出从未有过的焦虑。“他会把我 开除，我的意思是，我不能直截了当的说‘不’，而我也不能雇用比以前更 差的人，他对每个人都了若指掌。”
　　从爱丽丝 40 岁开始，同时来自上下的压力就一直存在，现在更似乎已经 到了她无法控制的地步。事实上，眼前已分不清楚到底她比较在乎上面或者 是下面的人觉得她能力不足。“赫伯并不看重我，”她神经紧张的说。什么 原因使她产生这个结论呢？因为，如果他觉得她做得够好，就不会要她换一 批比较优秀的人。“他说‘把那些没用的家伙换掉，’但是他真正指的是谁？ 或者就是我，我不敢确定。”
　　另一方面，要她雇用有“火车头”般冲劲的员工，更让她忧心忡忡。“我 们要的是超级巨星，我不是这一类型的人，”她毫不迟疑的坦承，一旦高阶 管理人知道新进人员当中有超级巨星存在，就会让他“像跳蛙般的超越过她， 仿佛她站在原地不动似的”。像盖瑞一样，她被要求参与执行自己的死刑。
　　
　　在未来的 4 年中，盖瑞和爱丽丝处在一种焦躁的状态。他们尽量把工作 做好，但是从 40 岁起就紧跟着他们的焦虑却如影随形，始终挥之不去。就在 这种情形下，他们迈入 50 大关。
　　爱丽丝还是照着赫伯的话做了，不过当她开除第一个人时，已经是八个 月以后的事。“真正杰出的人很难找，”她不断的对赫伯重复说明。当她雇 用了第二个新人时，中间又已经过了一年。
　　这时候的盖瑞也学会了使上下都动弹不得的“推拖拉”技巧。举例来说， 他让大家知道除非一件工作已经完成，否则他无法做另外一件。“你是知道 的，”他振振有词的说，“我没办法忍受事情只做到一半就丢下来；而我又 不能要求那些年轻人拼命赶工，他们会乱成一团的。”
　　这种方法的确有效。盖瑞 50 岁时自己坦承地说：“这种方法帮我躲过许 多事情。除了我以外，没有人知道我部门里的情况。”这种障眼法是他 40 年前不屑一顾的，然而多年来的自我保卫战，已使他变得委曲迂回，这在以 前的他看来是最可憎不过的了。
　　只有一点没变：50 岁时他们仍保有和以往一样的野心，也仍极力争取任 何可能的注意和赞美，在他们同事的眼中，他们较 35 岁时更具有竞争力。尽 管他们频频的对上司、下属以及同僚展开战争，然而前后 15 年间，他们在升 迁和待遇上并无多少斩获。
其中的理由不难想像。当爱丽丝 50 岁时，赫伯离开 6 年的公司请他回去
做总裁，赫伯毫不犹豫的答应了。他一离开爱丽丝服务的公司，我们立即展 开了一系列的访问，“如果有些事你可以重新来过的话，你会采取什么不同 的举动？”我们问他。回答中最重要的一点，是他在临走前向其他资深行政 人员所提过的：“我会开除爱丽丝，她不配坐那个位置。”盖瑞的情况也差 不多，当他的直属上司对朋友提及他时，“盖瑞？他是个没用的东西，对任 何事都怕得要死。他已经没有什么希望了。”
早明白自己的问题 人们愈早明白自己的问题，对自己就愈有利。所有的证据显示，人们一
旦在企业生活中的举止有所偏差，非及早回头不可，否则错误日渐加深，回
头愈不容易。 在过去的社会里，跟不上时代的脚步似乎不是件什么大不了的事，因为
当时的企业环境并不像现在那么富竞争性。时至今日，对每个企业而言，能
够长久维持生存已经不容易，更别提要拥有相当的市场占有率及丰厚的利润 了。
　　虽然盖瑞和爱丽丝已努力掩饰，然而他们终究无法逃避 40 岁的人所最易 遭受到的事业障碍：缺乏动力。他们不但不能找出病因，对症下药，反而变 得急躁难安。这种治标不治本的做法，使得情况更趋恶劣。
　　在后面我们将讨论，他们一开始时就应采取怎样的措施，来预防问题的 发生。
忍受寂寞
　　盖瑞和爱丽丝在 19 岁时对电脑就已经相当了解。他们生长在电脑业快速 成长的时代；没多久，电脑已成为办公室里最重要的景观，并成为大多数企 业日常运作的一部分。
　　
　　然而在 40 岁以前，盖瑞和爱丽丝从来不觉得电脑对他们是一种威胁，他 们甚至觉得十分有趣。在这种情况下，到底是什么因素使他们对电脑的态度 有了急剧的转变呢？只是因为他们年纪大了吗？事情并没有那么单纯，因为 在我们调查的对象中，也有许多 40 岁的人，并未感受到这种令盖瑞和爱丽丝 整日惶惶不安的恐惧和焦虑。
害怕电脑取而代之 在比较这种个别差异之前，我们必须先探讨一件事：这些人害怕自己的
工作被电脑取代的程度有多大？“自动化”对他们会构成什么样的威胁？
　　探讨这个问题的理由是因为我们知道，人们恐惧电脑的程度和他们失去 方向感的程度成正比。
　　当盖瑞和爱丽丝二三十岁的时候，他们的企业生活充满了目标，他们知 道自己喜欢做的事，想去的地方，以及到达目的地后所该做的事。然而到了
40 岁时，他们却突然失去了明确的方向感，害怕被淘汰的焦虑也在这里袭上 他们的心头。现在我们知道，这种焦虑感正是问题的前兆。
　　不过许多各方面条件和他们相类似的人，却能够丝毫不受这种焦虑的影 响。他们忙着自己的事业，根本没有时间来考虑这个问题。
真的被问到这个问题时，他们通常的反应是：“我会不断的和这个顽强
的股票市场搏斗，直到我老得走不动为止。除非有人真能发明比我更善于处 理这类问题的机器，否则我是绝不会随便放手的。”事实上，大多数对自己 所从事的行业感到津津有味的人，可能从来没有想过这件事。
或许有人会说，这种态度未免太过天真，其实不然，有一个重要的事实
可以证明：在过去 20 年当中，电脑带给人们的压迫感愈来愈小，而非愈来愈 大。理由再简单不过了，电脑公司不仅想把电脑卖给大公司，更希望让电脑 进入每一个家庭，争取更大的市场占有率。要使每个人都能接受电脑，他们 非得剥去电脑原先神秘难解的外衣，使得每个人都乐于使用不可。
简单地说，在过去 20 年当中，电脑制造公司所念念不忘的就是如何使电
脑变得更加“亲切”，使每个公司、每个人，甚至青少年都能购买，电脑公 司的行销策略不再是征询人们是否真的“需要”电脑，而是需要哪一个“层 次”的电脑。
如果说被电脑取代是一种没有根据的恐惧，为什么仍有相当比例的企业
工作者比 20 年前更担心这个问题呢？答案是，有些人确实有担心的理由，譬 如：体力劳动者和装配线工人。几世纪以来，这类工作者就不断的被各种新 的机器设备所取代，未来电子机械的发明（如机器人等）也将使这类工作者 的需要量大幅度地降低。
　　不过，我们主要的调查对象却非这一类的工作者，而是白领阶级的从业 人员，他们对自动化的恐惧是千真万确的，而我们也并不想故意加以轻忽。 不过，任何留心电脑工业过去几年的发展，甚至对新的电子产品有若干了解 的人士都会知道，这种恐惧其实是毫无根据的。
　　讨论至此，我们不禁又要问：那么为什么仍有那么多人一想到电脑就忧 心忡忡呢？要找出这个问题的答案，我们必须先了解一个乍看之下和这个题 目相去甚远的另一个题目——一世纪以前青少年性焦虑的问题。
　　
不做迷途的羔羊


　　如果儿童不断地被教以“性”是肮脏和不被允许的，他们最后终会相信 这就是真理。由于无法将“性”视作正常生活的一部分，他们只好在脑海中 洗刷掉一切与性有关的“不良”联想。
　　到了青春期时，这种严肃的压抑常会导致危机的产生。一方面，自然的 本能驱使他们思考这个问题，另一方面，取悦父母的欲望又使他们有心逃避 这些念头。这种青少年时的内在冲突极可能伴随他们进入成年阶段，而导致 更严重的问题。他们可能常觉得自己带有不明原因的焦躁不安，却不知实际 的原因和他们的性冲动有关。为了找寻合理的解释，有些人不得不把这种焦 躁心理归因于魔鬼在作祟。
　　现在真正相信魔鬼的人并不多。奇怪的是，它在人们的企业生涯中却仍 扮演着一个重要的角色，只不过它不再是个穿黑衣、戴黑帽的恶魔，而是光 怪陆离的电脑了。
　　认为“性”不洁净而畏之如蛇蝎的人，会把因性冲动所带来的不安归咎 于魔鬼的作为，因此他们极力避开这个问题，以免受其引诱，坠入万劫不复 的深渊。同样的，那些深信他们应当努力工作，却一时无法做到的人，也会 找寻一些动力，驱使自己每天保持正当的作为。
在过去，当“性的抑制”成为礼俗社会的最高目标，且人们会因这么做
而受到赞美时，魔鬼确实能产生戒惧谨慎的功效。时至今日，人们对于性这 个问题已能泰然处之，因此以“魔鬼”做幌子来产生遏阻效果的需要也不复 存在。有趣的是，人们却又在其他方面产生了类似的需求。就整个社会而言， 受过大专以上教育的人会特别重视他们的工作。他们会赋予它一些形而上的 价值，并希望从中获得生活中最高的满足。当他们不能尽心工作，或仅是敷 衍了事时，就会有自我欺骗的感觉。
魔鬼不会在他们脑海中出现，提醒他们走岔了路；同样的，老板也不会
整天盯着他们，防止他们混水摸鱼。工作的动机以及提醒的力量必须来自他 们的内在。
对魔鬼的恐惧已无法达成此一任务，取而代之的是对电脑的恐惧。
　　简单地说，遭受“落伍恐惧症”侵袭的人，无异于正在提醒自己已远离 了正途。就算其他的人都还被蒙在鼓里，他们自己却知道本身已经偏离了正 轨。因为他们正在破坏个人最高的价值观——工作应能带来个人的回馈和意 义；他们企图使自己重返正路。如果他们不这么做，谁会、且谁又能在一切 还不致太迟之前推他们一把呢？
　　这就是为什么我们说人们怕被电脑取代的程度是一个关键性的问题，远 在他们偏离正轨太远，终至不可避免的产生事业危机之前，他们就已经知道 将有严重的问题在前面不远的地方等着他们。
　　　　　　　　　　　走在时代的前列 即使在“魔鬼”这个观念最盛行的时代，人们也未必一定会假“魔鬼”
之名来警惕自己，更多的时候是“魔鬼”会化身为一种“诱惑”的抽象形式
出现，“诱惑者”也就成了撒旦的另一个代名词。 同样的，当今的工作者也不能完全假电脑之名来驱策自己，因为他们心

中仍怕电脑会取代他们的地位，另外，也有许多人知道，不论多么先进的电 脑，总无法像人一样把工作做得非常完美。许多人因此采取一种较抽象的形 式来驱策自己——“落伍恐惧症”。人们会因为自己无法跟上时代的事实而 痛苦不堪。
　　有些批评者会错误的以为，这是较为外在取向的美国人，一心想成为重 要人物的缘故。就某个程度来说，这种批评是正确的，不过它的角度过于偏 重群体导向的事实，在相当多的情况下，这种焦虑是来自活跃、勤勉、有野 心的人士寻求自我激励的一种方式。
　　能够成功控制自身行为的人，通常不需要、也厌恶别人告诉他该怎么做， 而大多数人也都具备有自制的能力。当 19 世纪时，在各地旅行的牧师不断以 魔鬼和永不熄灭的地狱之火来告诫人们小心行事，不要偏离正轨太远。在 20 世纪，IBM 电脑取代了魔鬼的地位，“落伍的恐惧”则取代了“诱惑”。
　　这也就是说，用来提醒自己远离正途的工具，对人们而言是很重要的。 只不过它们并非一定以某一特定的形式出现，许多时候，恐惧只是模糊、啮 心、怕自己会落伍或被时代淘汰的感觉。这种恐惧虽然较为抽象，但仍能提 供早期的警告讯号。
　　由于盖瑞和爱丽丝忽视了这些讯号，随后而来的问题也就可想而知了。 第一，他们不愿面对自我迷失的真相。但却无法避免这种迷失所带来的并发 症——怕被别人发现自己已经落伍、不中用了。更糟的是，他们四周还有一 些脚步快速、不断往前冲的年轻人使他们相形见绌。就算他们换到规模较小 的公司也于事无补，根据我们的调查显示，不论到哪里，他们都同样会受到 这种内外夹攻的压力。企业界的竞争已经愈演愈烈，如同盖瑞所说的：“现 在已无处可躲了。”他们必须用一层烟幕掩饰另一层。除了短暂的效果外， 一切诡计似乎都没有多大用处。
他们甚至忘了自己曾有过方向感这个事实；也惊讶于自己居然会有今日
的成就。在他们看来这简直是欺世盗名，他们根本不配拥有目前的工作；可 是他们又不知往何处发展。他们失掉了原有的，但又尚未找到新的方向感。 因此，尽管他们觉得陈腐、落伍，却仍决定紧抓着目前的职位不放。由于没 有什么能够支持他们往远处看，他们只好斤斤计较于每日琐碎的争执和冲 突，对他们来说，事业的旅途上不再是繁花绿树，而是数不尽的陷阱和埋伏。
寻求“认可” 一开始他们是怎样陷入这个困境的呢？其他的人又是在什么状况下陷入
类似的情况中呢？答案与赞美有关。我们的研究显示，37 至 53 岁，是人生
中极少获得赞美的阶段。 当人们年轻时，上司多半会慷慨的给予赞美，以达到激励的效果。年轻
人也可能经常得到别人的“认可”（Recognition），虽然有时并非是完全的 “认可”。
　　当人们进入 50 至 60 岁的阶段，通常也会获得相当的“认可”。年轻的 工作者会基于若干不同的理由，对他们表现出尊敬，甚至奉承。和年轻人一 样，年长的工作者也老是觉得所得的赞美不够。
处于 40 岁阶段的人，却宛如置身在一片荒地上。根据统计的数字显示，
40 岁的人在与工作有关的赞美上所获最少，有时甚至一无所获。内在的满足

感因此成了关键因素。他们必须自工作本身及技术不断纯熟的工作技巧中获 得满足。在稍早的阶段中，他们获得了若干的赞美；在稍后的阶段中，假如 他们能功成身退的话，也可以获得不少尊敬。
　　这些与我们讨论的主题显然有关，不过其间的关系并非必然。基于某些 理由，这个阶段的人被认为可以不需要赞美。这不仅是个错误的想法，且极 具破坏性。因为这个阶层的人职位层级高，他们任何的异动都足以对公司造 成损害。一旦他们不再以公司的目标为念，转而以直接且个人的方式提高自 我，必然会导致士气涣散的危机。在我们所调查的个案中，许多正常运作的 公司因此阵脚大乱，甚至导致覆亡。总之，当这些人无法得到想获取的东西 时，是不会善罢干休的，他们会发展出一套策略，那就是个人的赞美比公司 的发展更重要。
　　可惜事情并没有那么简单。当人们 20 多岁时，个人和公司之间还可以有 很明显的区分，然而如果人们真的关心自己的工作，到了 40 岁时，公司和个 人的福祉势必难以分割。失去方向感并不会改变数十年来指引他们生活的基 本价值观：工作本身富有——至少曾一度有过——对个人的意义。个人事业 进展的暂时停顿，固然会使他们和这个价值观产生冲突，但却无法将它一笔 勾销。希望它自动消失只会徒然无功，尤其在尚未找到同样分量的事情来取 代它时。
简单地说，当人们到达 40 岁这个阶段时，他们已经花了数十年的时间，
固守着一个令自己满意的工作原则。为了减少因失去方向感所产生的内在冲 突，进而企图改变自我的工作原则，反而触发了他们内在的“警备系统”， 结果就发生了不断重复的“落伍恐惧症”。
循着正轨而行 当警备系统发生警告讯号时，到底应该怎么做才对呢？首先，这个人应
当停止寻求赞美。要 40 岁的人不再期盼掌声与赞美，的确不是件容易的事，
然而我们的调查却显示，这是极为有用的一着棋。当人们并不期盼赞美时， 即使未得到应有的赞美，也比较不会感到失望，事实上，真正带给成年人伤 害的，与其说是缺乏“认可”，倒不如说是随之而来的失望。因此，先做好 心理准备，无异是最佳的防御措施。
另外一件值得我们注意的事是，上司政策性的赞美，不但不能使这些人
获得安慰，反而会使他们恼羞成怒。一般的反应是：“我不喜欢别人把我当 做傻瓜，”或“他们当我是什么，一个八岁的小孩？”机械式或虚应故事的 赞美，不论是出现在每天或是每个月当中，都只会让我们觉得更加的空洞与 无聊。
　　这个阶段的人应学习自我激励。我们这个社会上有个有趣的现象，那就 是人们常鼓励 20 来岁的人要自动自发；即知即行的年轻人，通常会受到大家 的赞美。但事实上，老板固然希望年轻的员工勤勉向上，但并不真的希望这 些年轻的员工太过有主见，而变得难以驾驭。太过有自我风格和自以为是的 年轻人，往往令老板讨厌。公司需要的是能够承袭它的风格，能在原有的架 构内做出一番贡献的年轻员工，而非太过激进的改革者。
　　真正需要自动自发，是那些迈入 40 大关的人。更确切的说，是否能自动 自发的是 40 岁这个阶段的人成败得失的关键。
　　
　　举例来说，当盖瑞无法从同事或上司那儿获得正面的回馈时，他顿时乱 了手脚，因为这些温暖的言词一向是他调整自己方向的主要工具之一。他们 认为上司未能明白表示赞同，就是对他们所作所为不以为然的一种表示。事 实上，上司只是不愿意像以往一样把赞美当做是诱导他工作的一种方式罢 了，他们希望他能更自动自发，而不用多费唇舌。如果盖瑞早有准备，就不 会被这种“死寂的沉静”弄得心神不宁了。他也就可以从容地利用自己的方 向感来导引自己进入下一个阶段。
　　要使一个人有敏锐的方向意识，并继续循着正轨而行，首先应该了解， 现在的组织最需要的是专门的技术。每个人都有各种不同的兴趣，能够每日 依自己心情的起伏变化从事不同的工作固然有趣，但却足以威胁到我们的工 作。兴之所至的由一个范畴跳到另一个范畴，攫取任何可能的刺激和掌声， 会使我们无法专心于某一个范畴，以培养足够的深度和优良的技术，从而在 工作的世界里，为自己争取一席不可动摇的地位。
　　听起来或许奇怪，但是那种忽东忽西的态度通常也会阻碍我们享受生 活。在我们调查的对象中，那些真正能随心所欲的人——因为他们已有足够 的钱，且决定停止工作——要不了多久就会觉得厌倦。这使得我们非常惊讶。 我们曾一度相信员工所说的——他们的梦想就是每一天都能做任何自己想做 的事，或什么都不做。然而一旦他们拥有这种机会，时间一久，他们反而会 变得焦虑不安，不能再享受自己的时间了。
40 岁的人尤其需要让每天的生活充满强烈的方向意识。他们需要一份值
得自己喜欢的工作，可以让他们夜以继日的努力，且日复一日，年复一年； 而不是不耐烦地等待一分一秒的消逝。这种工作不但可以使他们专心一志、 心绪平和，更可以使他四周的人各就各位。
相对的，他们要在办公室造成混乱的方法，就是无所事事；而这正是盖
瑞和爱丽丝的不智之举，也使得他四周的人顿失重心。由于他们以往步伐快 速，充满自信，也因而带进一些同样有创造力的助手，现在他们嘎然停止， 跟得太快的人不免会撞上他们。
一个人绝对能够避免这个可预见的危机。必要时，在年过 40 之后，可能
必须借着寻找一连串有趣、有意义、统合（而非零星）的专案来激励自己， 并使跟在后面的人循序前进。即使在这个时候，一个人也不应该停下来看看 其他人是否整整齐齐地尾随在后。只要自己真正成功地向前迈进，自然能达 成纲举目张的效果。
值得一提的是，失去方向感的人，未必都会在工作上产生害怕被淘汰的
焦虑感。就算是那些完全失去方向感的人，也不见得就会幻想着被复杂的电 脑或最先进的技术所追赶。他们不是在心理层面上，而是在社会层面上感受 到这个问题，他们的感觉是“跟不上时代的主流”。
　　这种想法有人口统计学上的依据：第二次世界大战以后出生的婴儿（美 国历史上人数最多的一批）已经长大成人了。1946 年到 1964 年之间，美国 总共诞生了 7600 万个婴儿，现在许多人已年届 30，成为企业界里不可忽视 的一股经济力量。由于这一群人占了全美人口的三分之一，这也就难怪许多 四五十岁的经理人会自问：“我关心的是不是也是新一代的人们所关心的？” 不论这种感受属于心理或社会的层次，他们背后的理由都是相同的，因 此解决之道也大同小异。人们必须重新找寻方向感才能克服这种不安。有明 确方向感的人没有理由害怕新的一代。根据我们所知，年轻人最佩服年长者
　　
的一点，就是他们有强烈的方向感。 简单的说，只有专心的投入工作，使自己在工作上更上层楼，才是安然
度过 40 岁荒原期，且使内心冲突减至最低，生产力和自我满足感达到最高的 方法。20 几岁的人常可以借着所得到的赞美来支持他们的目标；40 岁的人却 很难得到一两句真心的赞美。虽然 20 岁的人常抱怨自己是“大机器上的小齿 轮”，然而真正必须一方面独自抚慰内心创伤，一方面又像机器人般勤劳不 懈的，却是那些 37 到 53 岁之间的人。
　　如果他们在这段期间渴求上司的认可，事情就会每下愈况。只要他们放 慢脚步，他们就会遭到各种相关恐惧的袭击。“我是不是落后了？”“或许 我已经落伍了。”“或许我不再属于这里。”“我怀疑自己是否还能胜任。” 因此最好的适应方式就是，随时注意自己内在所发展的警告讯号，并持续往 前冲。
　　他们应该知道在这个阶段中，寂寞是免不了的，在许多情况下，他们必 须完全自动自发。不过，报酬终将到来，虽然未必是以他们所期盼的形式出 现。在此之前，个人的满足将是他们唯一的支柱。投入某些能够令他们专心 一志的专案计划，精练他们的工作技巧，将是找寻心灵上的平安和升迁，并 同时避免事业危机的最好方法。
　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　五、寻找和指引接班人

老板，也有被部属操纵的时候
　　50 年代，当我们着手研究时，“生命循环的各个阶段”碰巧是个热门的 话题，其中又以艾瑞克森的《童年和社会》一书的第 7 章，人生的 8 个阶段， 最引人注意。可惜的是，这本书虽然引起了各方的注意，其中的重点却以童 年和青少年的阶段为主，成人阶段的理论不但未臻成熟，也未能与当代企业 界人士的实际经验相配合。从一开始，我们就发现这是个值得再深入研究探 讨的问题。
　　艾瑞克森的论点是，大家都只注意到孩子需要父母的关爱照顾，却忽略 长辈其实也很需要年轻一辈的关心。艾瑞克森认为，被需要的感觉是人人都 有的，尤其是在年纪较长的时候，这种感觉更趋强烈。这个论点并不新鲜， 但艾瑞克森的贡献在于：一、特别指出这种欲望发生在生命循环中的某一特 定阶段，二、他将人生分为 8 个阶段，而他认为在第 7 阶段时，人们会特别 强烈地感受到这种欲望。
　　艾瑞克森用“培育接班人”来形容这种欲望，他下个定义：“培育接班 人”就是“生育”并指引下一代。就事业方面来说，主管既不能亲自“生育” 继承人，只好“领养”一个，来接管他的事业。年长的公司主管，不管自己 知不知道，常常会非正式的“领养”一个职位较低的青年，来做接班人，而 自己除了做老板之外，又多了一层导师的身份。
如果不培育接班人，又会产生什么后果呢？艾瑞克森认为，如果主管不
培育接班人，将会导致事业停滞不进和自我为中心。因为他们不关切接班人 成长的问题，不需要指引或鼓励任何人，只顾陶醉在自己的世界里，最后终 会变得极端自我为中心。
艾瑞克森的理论，听起来很有道理，但如果我们逐日观察上班族的生活，
马上就会发现他的理论中有两个大漏洞。第一个漏洞是来自年轻人这方面： 他们好不容易从学校毕业，进入社会，对学校里教的那一套早就厌烦了，他 们觉得，学校生活阻碍了他们赚钱的机会，也延迟了他们成熟的时间。现在 一展长才的时刻终于来临了，他们积极的追寻掌权的机会，并从工作中磨练 自己的能力。如果要他们再回复学生的角色，听人指导，他们一定极端不愿 意，因为对他们来说，这简直是退步。当然，如果公司主管要求他们如此， 他们也会这么做，但纵使嘴上不说，心里还是十分不乐意的。
第二个漏洞是来自竞争方面，我们不知道艾瑞克森为什么忽略了这个问
题，不过这个问题对企业界人士行为的影响，的确不容忽视。在 50 年代，年 资的长短可以约束公司内年轻一辈和老一辈员工竞争的现象，所以年长主管 如果要想“领养”接班人，或扮演其“导师”的角色，要比最近几年容易得 多。
　　1957 年，苏俄发射了第一枚人造卫星，1959 年，肯尼迪当选总统，从这 个时期开始，美国人的心态已经完全改变了。显然，美国在科技发展上，已 比苏俄落后，这表示在军事和商业利益上，美国都受到极大的威胁。一夕之 间，科学家和工程师成了最主要的人物。联邦政府投下巨资，从事太空竞争； 企业界也极力网罗高科技人才，研究发展高科技产品，于是就读这些科目的 毕业生，立即变得炙手可热，往往一出校门，就被重金礼聘。
突然间，人们对年资的尊敬一扫而空；而以年资累进作为考核标准的制

度也备受威胁。年轻人，尤其是受过科技训练的年轻人，最受重视。在许多 情况下，他们甚至还未开口，就已取得了制定决策的权力。根据我们调查的 结果，1964 年的时候，52％的主管认为，这些受过科技训练的年轻人掌握了 他们公司目前的发展方向，而当 1958 年时，有这种感觉的人还不到 12％。 如果说这种新的“高科技心态”威胁到培育接班人的问题，恐怕还太轻 描淡写了一点，事实上，这两者完全是对立的。资深前辈怎么可能“领养” 并指导一位大家都认为表现会比他还好的后进呢？培育接班人虽然会有极大 的乐趣，但在以科学和技术为重的今天，这些接班人时时都有超越他们主管，
甚至会成为他们主管的顶头上司的可能。 对于这个问题，我们曾提供了一个解决的方法，不过采用这个方法的主
管却是少之又少。这个方法就是，公司主管可以培养没有科技背景的部属来 做接班人，这样，部属威胁上司的机会就会大为减少。在公司“领养”接班 人的好处，就在于有选择的余地，不像亲生的子女，完全没有选择的余地。 不过，由于主管都想选择条件好的年轻人，所以有科学、工程学背景的人， 常会屏雀中选，而徒有人文背景的人，则常遭冷落。公司主管就像飞蛾扑火 一样地，不能抗拒地选择最可能超越他、也最让他害怕的理工科毕业生，来 做接班人。
这也就难怪，在 1958 年至 1963 年间，培育接班人的主管人数有显著的
降低。艾瑞克森对“培育接班人”所下的定义——“生产并指引下一代”， 显然太过简单，并且与事实不符。这种说法不但没有说服力，更忽略了这个 阶段的人，每天所经历到最重要的心理问题。
60 年代末期，政府降低了国防及太空竞争的预算，以致 1969 年时，科
学家和工程师也不再被视为超人。到这时，我们本来以为培育接班人的风气 会就此恢复，而接班人的人选也能扩展到人文科学的毕业生。不过，结果又 出乎我们的意料，因为一支新的生力军，又把这两种背景的年轻人挤到后面 去了——企管人才成了企业界的新宠儿。
70 年代企管硕士在企业界受宠的情况，和 60 年代科学家以及工程师受
宠的情况，有诸多相似之处。培养接班人的欲望仍然深植在公司主管的心目 中，只是现在他们的目标都放在企管硕士的身上。若以数字来看的话，43％ 的主管，在 1973 年都表示企管硕士是公司的中坚，可以左右公司发展的方 向，而科学家与工程师只得到 11％弱的票，比 10 年前降低了 80％。
然而，这些新的企管“超人”对公司主管的威胁，和理工人才所带来的
威胁一样大。同样地，公司主管又不自觉地被这些青年才俊吸引。大家虽然 认为他们缺乏经验，却又认为他们可以表现得比现任的主管更好。另外，跳 槽的问题也使接班人的培育更加困难。这群 70 年代的宠儿，跳槽率一直在
20％到 40％之间（和 60 年代科学家及工程师的跳槽比率一样高）。接班人 的培育于是变成了十分谨慎的工作，而且主管与接班者之间通常也只能维持 短暂性的关系。
　　80 年代早期，这阵热潮又过去了，企管硕士到处充斥，市场容纳不下， 加上他们无法在景气萧条的 70 年代和 80 年代早期替公司创造奇迹，所以
1983、1984 年开始，电脑科学家又成为企业界的新宠儿。不过，这一回，他 们受宠的情况和前两个阶段的宠儿有戏剧性的不同：调查结果显示，1964 年，52％的公司主管认为，科学家和工程师可以掌握公司的发展方向；1973 年，43％的主管认为，企管硕士是公司的中坚；但 1983 年，只有不到 1％的

主管觉得，可以让电脑科学家拥有决定事情，及左右公司方向的权力。企业 界主管要找懂得电脑的员工，但他们却不认为这些人可以掌权，电脑科学家 只是拥有特殊技术的人才，就像铅管工或电气技师一样，不同的只是电脑越 来越吃香，在 1984 到 1989 年，美国将会花费数百亿在电脑工业、硬体、软 体的发展，以及电脑人才的培育上，使得电脑科学家像镀了一层金一样，这 是铅管工人所不及的。有趣的是，这次疯狂的迷信电脑魔力的人，不再是公 司的主管，而是年轻员工和学生。显然，上两个阶段的教训，使得公司主管 较知道如何掌握自己的方向了。
　　在这里，我们要研究几个培育接班人的典型。在这些例子中，公司主管 往往不知不觉地“领养”某一部属，并在工作上引导他。这些例子是从法律 界及公共关系范围选出来的，因为这两个领域的主管较未受到迷信科技及企 管人才风潮的影响。
　　　　　　　　　　　　说教的欲望 大家都觉得亚瑟很能吃苦耐劳。一位和他共事甚久的同事这么描述他：
“他人不错，又很有韧性，只要想要的东西，一定要得到手才罢休。”另一
位同事说：“亚瑟是很有立场的人，除非迫不得已，否则他绝不妥协。” 在学生时代，亚瑟并不突出。中产阶级的父母辛勤工作以送他上大学，
但在他大三时，二次世界大战爆发，于是他辍学到比利时参战，受伤回家后，
又继续学业，大学毕业，又向政府贷款读研究所。他 39 岁时回忆当时的情形 道：“那时父亲去世了，我别无他途可走，所有课余的时间都必须打工来付 学费。”他的老同学说：“上课时，他常常处于半昏睡状态，因为前一天工 作太累，又熬夜读书。真不知道他怎么撑过来的，要是我可受不了。”
毕业后，亚瑟成了律师界的一员。一开始时，他并不愿意受雇于其他事
务所，宁可一个人独来独往，自己开业。但正如他自己说的，他“喜欢美食， 可是自己开业赚的钱却吃不起什么好东西”。所以当一家曾和他缠讼败诉， 且非常有名的法律事务所来聘请他时，他还是加入了他们。他也许不是什么 顶尖的学生，但却是个很尽职的律师，法官和对手们都认为他“辩词有力， 反应灵活，准备充分”。由于他的努力，加上合伙人和同事的合作，这家事 务所发展迅速，成了全美前 50 大法律事务所之一。
在亚瑟 40 岁的阶段，遇到了典型中年人的问题，他同时受到来自上和下
的双重压力。当他看到聪明、年轻的法律系毕业生，在事业阶梯上爬得比他 快的时候，便毫不客气地表示：“受不了！”43 岁的他说：“真讨厌他们！ 他们轻而易举的就有了成就！”
　　亚瑟那时是公司的资浅合伙人，因此薪酬也不如那些资深的合伙人。不 过他把自己的事业方向掌握得很好，决定专心在保险法上，所以并不像其他 年届不惑的人那样容易在事业道路上迷失。
　　亚瑟 52 岁时，产生了新的欲望，他想选择一个可资训练的年轻人，他说： “这样我只要教一个人就够了，而不需要每次都告诉别人该怎么做。”亚瑟 一直都不是个好相处的主管，其中一个主要的原因，就是由于他喜欢发号施 令，而不是一步一步的领导别人。不过他又想：“一定是我年纪大了，才会 有这种无聊的念头。”所以他又抛开了这种想法。
但在往后的几年，这个念头却不断地出现在他脑海里，寻找接班人的念

头越来越强，这可从他对这群年轻人的评语中，看出端倪。54 岁的时候，他 讽刺这些新进人员：“瞧瞧他们！自以为什么都知道！什么都不必再学了！”
56 岁时，他口气已和缓了许多：“我知道他们很聪明，是课堂上顶尖的学生， 但他们老是不肯听我的话！”57 岁的时候，他说：“我看他们太陶醉在自己 的成就里了，根本听不进我的忠告！他们竟说我没劝告过他们！我清清楚楚 地记得说过些什么话，他们却什么都记不得！脑袋像漏了一样！”
　　我们很容易就会认为亚瑟的评语只不过是，自力成功的人年纪大了，脾 气暴躁而发的牢骚罢了，这也是近几年和他共事的年轻人所下的结论。他们 说：“他把你叫进办公室，只是想说教，谁要听那种无聊的东西！”不过， 这个故事的底层还有更深的意义。让我们再看看玛丽的例子。
　　玛丽的年纪大概和亚瑟相当，但她的工作范围是在公共关系方面。我们 第一次见到她时，她 39 岁，她开自己工作的玩笑说：“没有人一开始就决定 做公关的，都是在做了其他工作之后，才忽然发现自己已经一跤跌进这个领 域来了。”她原来的兴趣在制作纪录片，希望自己能走入电视界。她以一贯 兴奋、快乐的口气告诉我们：“我很上镜头，而且人家都说我很有说服力。” 不过很可惜，星梦未圆。
　　玛丽在大学时，主修的是英文，以为自己会走上写作一途，替妇女杂志 写短篇小说，或替连续剧写故事大纲等等，不过毕业后，她才发现，现实与 理想间有很大的差距。她最先的几个工作，是在工厂做秘书，她并不喜欢这 种工作，但“没办法，找不到别的工作。”
她为这家工厂工作了 12 年，人家都说她“工作卖力”、“总是超前进度”、
“很合作”等等。她渐渐升为公关部门的主任，她觉得这个工作“绝不乏味， 这点我可以保证。”但工作余暇，她还写短篇小说自娱。她说：“我已婚， 有两个小孩，本来觉得自己可以写写薇薇夫人那种专栏，谈谈厨房啦、孩子 啦、邻居啦等等琐事，不过却一点灵感也没有。”
一件发生在她孩子学校附近的车祸却改变了她的命运——一辆车子撞上
学校校车，有两个孩子死了，三个受了重伤，而她的孩子却正好在车上！当 她听到这个消息时，差点昏倒。
幸好她儿子除了鼻子流血、牙齿破裂之外，并无大碍。等到几星期后，
痛定思痛，玛丽便着手调查，发现政府虽然为小客车订了许多安全标准，却 没顾到大客车乘客的安全，于是她就这个题目写了一篇文章，发表在当地的 报纸上。
玛丽很得意地说：“这是我写的东西，第一次被登上报纸。”既然已起
了个头，她便决定继续写非小说类的评论文章。她现在对自己时间的利用整 个改观了，从前她总认为她工作是为了金钱的酬劳，而写作纯粹是自娱，白 天是替工厂做非小说类的工作，而晚上则为自己与社会大众写小说，然而现 在工作和兴趣这两个领域就更接近了，维持了十几年的分界线也终于消失 了。
　　就在这年，她跳槽到一家不大不小的公共关系公司，“天啊！现在整天、 甚至整个晚上、整个周末，都要做这种工作了。”她想。接下来，她在这公 司工作了 7 年，一直到她 41 岁时为止。然后她又带了一批精英，跳槽到另一 家小公司，后来就一直待在那里；这小公司也一直保持稳定的成长，终于发 展到相当的规模。
玛丽把功劳归于工作本身的性质。她惊叹着说：“你有没有想过，这种

行业在二次世界大战以前根本不存在。看看现在它发展得多快啊！”她 21
至 39 岁共事的 20 几位同事，却都一致称赞她聪明、有信心、专心，所以做 任何工作都会成功，他们都异口同声地赞扬她的成就。

与部属的摩擦


　　玛丽 40 多岁的时候成为公司主管，也很顺利地度过这一段危险期，她天 生就是很有原动力的人，而公司发展的速度使她鞭策自己更努力，以在这个 阶段毫无困难的居于领导地位。她的部属也不断地指出他们要很卖力，才能 跟上她的进度。她从未因为工作停顿而和部属发生冲突。
　　然而，当她进入 50 岁的阶段，却无法继续与部属和睦相处了，“她到底 怎么啦？”一位助手在她 53 岁的时候问道。在她 55 岁生日之前，另一个部 属也说：“她好像受够了！”另一个马上接口讽刺说：“受够了什么？我们？ 还是她自己？”
　　要注意，和亚瑟的情况一样，玛丽并不是由于工作速度降低，或是迷失 事业方向，才和部属发生冲突的。事实上，他们在 50 岁以后，工作得比 50 岁之前更专心，生产力也更强，他们知道自己想做什么、要做什么，而且也 多半能把这些工作完成。然而，他们和部属的摩擦却越来越激烈。
玛丽对部属的评语也越来越不客气，不过她的方向和亚瑟不同。在 53
岁时，她指责部属说：“这真是世界上最懒惰的一群人了！我真想把自己隐 形起来，偷偷地看他们的工作情形，我一定可以抓到他们偷懒。只有我在的 时候，他们才假装忙一下子。”55 岁时，她说：“他们以为自己很行，我和 他们说什么，他们都说好，但却左耳进、右耳出。”57 岁时，她很生气地说： “我和他们讲不通，真的讲不通！我要帮他们的忙，他们却只会瞪着我傻看， 真是一群蠢驴！”而这时候，玛丽的部属比亚瑟的更相信自己的老板年纪大 了，所以情绪不容易控制。真是这样吗？不错，他们年纪大了，身体比较不 好，视力衰退，背弯了，牙掉了，关节也有问题。两个人过了中年都发福了。 没有人知道玛丽的手和左膝关节都有关节炎的毛病，而亚瑟从前作战受伤的 右臀，现在又旧创复发了。有些时候，这些身体上的不适往往会使他们不快， 例如，玛丽 56 岁时参加一项重要会议，结果关节炎发作，痛得根本不能专心 听别人在说什么。亚瑟也有类似的经验，55 岁的他说：“找不到一个可以舒 舒服服坐着的姿势，简直是混球！”他们俩都受不了阴湿严寒的天气。
但是，他们的病痛在大多数的日子里，并不会发作，基本上，他们可算
是健康良好而活力充沛的人，虽然平时不常做慢跑、打网球等这类时髦的运 动，但每天都不坐车而走好几哩路上下班，平时在办公室也不停地在动，病 痛发作的日子也不多。问题是，纵使在身体健康情况良好的日子里，他们仍 不停地抱怨部属不听他们的话。
　　另外一方面，这类的抱怨，并不是中老年人的专利。我们也常常听到年 轻的主管这么指责部属。一位 33 岁的经理就告诉我们，他 26 岁的助手是个 “笨蛋！”，另一位 34 岁的主管，指责 29 岁的部属说：“和他说话，简直 是对牛弹琴，不如不说！”表面上看来，他们的怨言和亚瑟及玛丽的没有什 么差别，不过，基本上有个最大的不同，是什么不同呢？那就是——竞争。
　　20 岁至 40 多岁的工作者，常常公开地批评那些可能威胁他们的竞争对 手，贬低他们的能力，以抬高自己的身价。他们总不愿把任何到手的资料全
　　
部公开，让属下也分享，一定要保留一点儿，使自己知道的较多。他们尤其 喜欢强调自己在办事能力和聪明才智上强过部属，其实相对的，也是在发泄 他们平时累积下来的挫折感。
　　不过，玛丽和亚瑟已经 50 多岁了，这个因素对他们已不再重要，他们所 指责的年轻部属，对他们并不构成任何职位上的威胁。也许 10 或 15 年前， 他们会害怕其他人在升迁的竞争上把他们挤下来，不过当时他们对自己的事 业有清楚的方向感，所以不会像盖瑞和爱丽丝一样，到处乱忙。
　　现在，他们终于摆脱了被紧追在后面的部属赶上的威胁，不知不觉地采 取了下一步骤，他们现在可以真正诚恳的态度来对待部属了。
　　　　　　　　　　跳槽是个现实的问题 所谓的诚恳，是指在教导部属方面，而不是指金钱方面。他们并不会把
遗产留给部属，不过他们却很愿意提供自己这么多年来的经验。“在这 30
几年里，我学到一些千金难买的秘诀，”亚瑟粗声地说：“可是这群蠢才， 竟然一点也不想听，他们不知道自己错过了什么！”那么，究竟为什么会有 这种沟通不良的问题，使这么宝贵的经验不能传达给部属呢？有两个因素， 其中一个阻碍了主管教导的动机，另一个又妨碍了部属聆听的欲望。让我们 先看前一个阻碍因素。
亚瑟和玛丽的权力，包括教导和管理两方面，但真正要与部属讨论重要
的事情时，却有个基本问题使他们踌躇不前。亚瑟曾说过：“为什么要告诉 他们任何有价值的事呢？他们通晓了以后，就会跳槽。”玛丽更小心，任何 有关商业价值的文件或资料，都不让属下插手，她把手一摊说：“他们今天 在这儿，明天就不晓得又到那家公司去，在这儿学到什么，说不定过两天到 别家公司去，就会拿来对付我。我总不能把他们锁在这里呀！”
跳槽在美国是很普遍的现象，亚瑟和玛丽绝对不能忽视这个问题，亚瑟
认为：“这是个非常现实的问题。”玛丽也说：“这关系到我的生存，我没 有选择的余地。”所以，他们限制属下所知资料的多寡，而同时也表现出小 心谨慎和怀疑的态度。
到目前为止，读者恐怕会以为，亚瑟和玛丽了解自己想教育、培植属下
的欲望，不过事实上，他们并不知道自己有这种欲望。如果知道，他们就可 以安慰自己说：“虽然我很愿意教他们，但目前跳槽率太高，使我不能这么 做。”并把他们的怒气发在造成这么高跳槽率的职业制度上了。现在，由于 他们不了解自己有教导接班人的欲望，也就无法理性地发泄自己的不满，因 此只有把怒气指向他们原想教导的部属了。
　　这真是双重的讽刺，因为恶性循环，使得情况越来越糟糕。亚瑟和玛丽 不知道自己为什么生气、烦恼，于是便不停地责备他们原本最想帮助的部属， 使得两者间的距离越来越大。
　　结果是什么呢？是他们有时会对自己不知不觉选出来的接班部属非常挑 剔。亚瑟曾对他最喜爱的两名部属大吼说：“你们根本就不——想——听！” 但他所负的责任和部属一样多，他这么大吼，让他的学生部属退缩不前，更 难接受他的金玉良言了。
　　纵使亚瑟和玛丽把他们责备的口气改成温和、劝告式的口吻，也还必须 要做其他的补救工作才能让情况和缓下来。唯有先消除主管和部属间的敌
　　
意，才能有效地建立老师与学生的情谊。 有趣的是，亚瑟和玛丽把“金钱”和“忠诚”当作不能诚恳地扮演老师
角色的借口。他们认为，“我是公司的关键人物，当然希望公司事务蒸蒸日 上，如果我把工作秘诀和宝贵的经验告诉年轻的员工，他们很可能会挟着这 无价之宝离开公司，那我不但对公司不忠，也会让公司财务上受到打击，所 以任何牵涉到重要经验的事，都不可掉以轻心。
　　不过，和其他面临这种接班问题的主管一样，亚瑟和玛丽都无法持续地 压抑自己寻找接班人的欲望。他们至少都会找到一个聪明能干的部属，并把 自己得来不易的经验传授给他，亚瑟和玛丽忍耐了一段时间后，终于各自找 了个“学生”。虽然学习气氛并不轻松，也不自然，不过他们至少尝试了一 下，结果把所谓隐藏性的问题都挖了出来。
　　现在让我们先看看亚瑟的问题。亚瑟有一天告诉他的得力助手布莱德一 件他自觉很宝贵的经验，布莱德却马上把它忘记了，亚瑟简直是哭笑不得， 他摇头叹息说：“我真拿他没办法，首先，我不该告诉他这么重要的经验， 然而，他竟记不得我和他说过这项经验！”这是因为亚瑟和玛丽平时都严格 地控制自己，绝不轻易泄漏任何有价值的经验或消息，所以当他们一违反这 条规则，他们便希望听者知道感激，这点对他们极端重要。没想到这些年轻 人，不但不知感激，还竟然连整个金玉良言都忘个精光，怎能不教他们觉得 部属是蠢才。
他们生气到什么程度呢？他们气到决定以后再也不对公司或自己“不
忠”了。他们觉得，如果送钱给人，别人都会感谢，现在他们的金玉良言对 听者而言就是一笔小财富，听者当然该感激，而且该大大的感激才对。如果 听者没这样做，下次他们什么都不会说了。
另外，他们也会根据听者的表现来判断他的能力。上述这种愚蠢的听者，
不用说，能力一定会被大打折扣，而这对听者的升迁、工作成就等，都有很 大的影响。不知感激，就等于不负责任，所以我们怎么能忽视这个问题呢？ 人们在公司中的层级越高，所管理的公司资产就越多——其中包括工 厂、设备和人事。最重要的是他们的话在公司举足轻重，可以影响整个公司 的员工，如果部属听了他们的金玉良言，却无动于衷，做主管的怎能淡然处 之？如果升迁这种人，让他们有更大的权力的话，很可能会危害到公司里每 一位同仁的利益。亚瑟后来不管在谈自己的例子，或劝告他人时，都再三警 告：“选择接班人的时候，一定要非常小心，否则，选错人的话，一切都会
完蛋！”
　　简言之，亚瑟和玛丽在五六十岁间都为接班人的问题烦恼。他们拼命送 礼，但似乎没有人想要这份意义重大的礼，甚至急需他们劝告的人，也拒绝 了他们的好意。他们在人生的阶段，原本该十分满足，现在却非常暴躁易怒， 工作环境的气氛也被完全破坏了。
部属们的心迹 我们曾提到过主管的经验之所以无法传达给部属，有两个原因，其一是
主管不愿意教，另一则是部属不愿听。那么部属不愿听的理由又是什么呢？
其中一个因素的重要性，大于所有其他因素加起来的总合。这个因素与美国 人如何衡量他们长辈的工作成就有关。通常，当我们调查年轻人对“长辈”

的看法时，随着这个名词浮现在他们脑海中的，是十分抽象的混合物，是 65 岁以上、该退休的一群老人。
　　但这并不是我们所谓的“长辈”，我们所问的是他们的主管，是十分具 体的个人，而且也不到 65 岁，多半都是 50 到 65 岁之间而已，所以让我们称 这些人为“事业长辈”，以别于一般所称的“长辈”。
　　“长辈”只是一个抽象观念，不会构成任何威胁，所以一般人都能同情 他们。但是，只要 60 岁的长辈还活跃在事业上，只要他们还是十分具体的个 人，还能促进或阻碍他人的事业，年轻的员工就会以怀疑的眼光看他们，甚 至还会轻视他们。
　　我们很重视 20 岁到 50 岁员工对他们超过 50 岁的主管的看法，也花了不 少工夫来研究这个问题，希望能得到他们诚实的答案。通常，我们得等到员 工或主管两者中之一离开公司，才能听到他们真正的心声。一位 41 岁的员 工，在他主管离职之后，终于承认他看不起原来的主管，他说：“我以前不 说实话是有道理的，我可不希望这些话传到他耳朵里去。”
　　我们从两件事中，就可看出基本的问题来。第一个例子发生在玛丽身上。 有一天，玛丽和 38 岁的助手露易丝正在开会，一通重要的电话接进来了，于 是玛丽压住电话和客户讨论一个广告活动的问题。对露易丝来说，这是一个 很好的学习机会，因为玛丽已做了这么久，累积了这么多经验，成为公关艺 术的大行家，纵使她不愿透露任何机密，光看她工作的情形，就已值回票价 了。
没想到露易丝毫不感兴趣。虽然在玛丽面前，露易丝不停地奉承玛丽，
但私底下却认为玛丽不够稳定，她批评说：“她比气候还善变，晴时多云偶 阵雨的，我根本不知道她下一步会怎样，她的情绪总有出乎你意料的发展。” 在公司 4 年，露易丝已学会一套应变的方法，她得意地说：“顺着她的脾气 就对了，如果她要指鹿为马，我也可以奉陪，有什么关系呢？”
这个方法很有效，玛丽对露易丝印象很好，觉得她对什么都很专心。“她
很努力，做得愈来愈好。”玛丽很满意地称赞。而露易丝更发现，只要乖乖 坐在那儿听，根本不必说话，效果也和她真正称赞玛丽一样地好，她后来说， “我就让她不停地唠叨，她这样才觉得舒服。”
“这对你有什么好处吗？”我们问。
“当然有啊！”露易丝说：“这样，她会以为我很敬佩她。” 在公司里，最得亚瑟宠爱的，是年纪比他小 12 岁的部属泰德。泰德和露
易丝一样，是乍看之下工作很勤奋的人，老是忙东忙西的，但实际上他最关
心的，是让亚瑟对他有好印象。他面无表情地告诉我们：“这就是最重要的 一点：他要别人奉承，我就奉承他一下。他最喜欢摆架子了，大家都认为他 是个不折不扣的老混蛋。”就因为泰德是唯一会奉承亚瑟的人，懂得在亚瑟 想说话时，就让他发泄一下，所以亚瑟最宠信泰德，他对泰德的称赞一如玛 丽对露易丝的。58 岁的亚瑟称赞说：“他真聪明，什么都懂，有远见，真是 个头脑清楚的人。”
　　亚瑟和玛丽觉得部属的奉承之言很受用，如果有人胆敢违逆他们的意 思，提出不同的意见，那可有麻烦了，他们是绝不会接受的。所以，亚瑟和 玛丽自以为已经一一把己身的经验都教给了部属，其实只是自言自语而已。 再回到第一个例子，玛丽挂上电话之后，回头对露易丝说：“我觉得这 件事处理得不太妥善。”她是喜欢奉承没错，但现在她是在征询露易丝的意
　　
见，希望从她信任的助手身上，得到对整个事件的正确印象。然而，她听到 的，就像从录音机中放出来一成不变的话：“处理得太好了。”露易丝一点 也不犹豫地说，“没什么好担心的，这些客户根本不晓得自己想要什么，只 有你才能应付得这么好。”玛丽的经验告诉自己事情并非如此，但听了露易 丝的话后，觉得放心不少，就暂时不去理会这件事了。当晚她表示：“有露 易丝在，真让我安心不少。”
　　不错，她安心了一下，不过很不幸地，客户竟然控告她，因为他们觉得 玛丽似乎并不把他们放在心上，与其找她抱怨，不如直接上法庭控告她违约。 两个星期后，玛丽收到律师的信，终于表示：“当时我觉得事情不太对劲， 应该再打一通电话给他们，解释我的做法，真不知道怎么搞成这样的。”实 际上，她是被自己的得意门生给害惨了。
　　亚瑟被部属玩弄得更惨，他被泰德捧得飘飘然，泰德有一次阿谀他后， 他得意地向我们自夸：“我是公司的老功臣。”泰德后来说：“他简直得意 得要上天了。”
　　正如玛丽的情况一样，当亚瑟需要正确的反应却得不到的时候，麻烦就 来了。不用说，他还自以为得到了别人真正的意见呢！当时亚瑟正在考虑事 务所扩展的问题，亚瑟认为如果要合并其他事务所，动作就要快，他为此征 询泰德的意见，泰德的做法，完全和露易丝不同，他常公开反对亚瑟的意见， “当然，态度还是很恭敬的。”泰德说。我们问他为什么老是反对亚瑟呢？ “简单的道理嘛！这样他才不会觉得我只会唯唯诺诺。”他解释说。
由于年轻人比较了解大众市场的口味和趋势，谨慎的年长主管常会询问
年轻的部属的意见，以便维持公司的竞争力。所以，就亚瑟而言，他的做法 完全正确，而另一方面，泰德这么做简直叫人胆战心惊，他如果不知道，可 以不必回答，但为了要加深亚瑟对自己的印象，他却不假思索的否定亚瑟说 的话，使得亚瑟到现在还在为后遗症头痛。
泰德完全否定掉合并其他事务所的提案，他告诉亚瑟说：“这不过是一
时的流行而已，支持不了多久的。”结果让许多规模较小的竞争对手抢了先 机。亚瑟的合伙人米菲德后来非常不悦，责备亚瑟白白放过好机会，甚至连 补救的机会都没有。亚瑟告诉我们说：“我们再起步已太晚了，其他的阵地 都早已被攻下来了，我曾问过客户的意见，大好时机已失，根本就没有补救 的余地。”
　　　　　　　　　　　奉承话并不可靠 露易丝和泰德能和主管搭上关系，算是很难得的了，大多数的同事都没
有这么好的运气。根据我们的调查，这两家公司 63 位 30 至 50 多岁的员工中，
只有 11 人（不到 20%）觉得自己与 50 到 65 岁年龄层的主管，有良好的关系。 正如亚瑟属下一位 33 岁的律师说：“不要误会我的意见，我和老板相处融洽， 合作也很愉快，但却不能算是‘朋友’，绝对不是朋友！他并不完全信任我。” 由于这些公司最注重自动自发，所以这并不碍事，部属甚至觉得这样子与老 板保持一点距离也很不错。露易丝的一位同事说：“我倒宁可这样，一星期 能和老板见几次面就够了。”
　　关系疏远可使年资较浅的伙伴和中层经理人有工作上的自由，但也使他 们视自己的老板为：一、只是发号施令和分配工作的人；二、升迁的暂时阻
　　
碍。（等他退休，我也许就可以接下他的职位。）老板现在很少详细指示或 鼓励他们。玛丽责骂露易丝的同事说：“你已不是初出茅芦的小家伙了，什 么都该懂啊！”亚瑟对部属也常常有这种态度，他有一次责备泰德的同事说： “难道一定要我每分钟都盯着你才行？早上一来就要看住你，你才不会出 错？”
　　这套逢迎主管的方法，并不是泰德、露易丝和其他更有野心的部属故意 发明的，而是在这个环境下，耳濡目染所体会的生存之道。从 20 多岁起，他 们便逐渐领悟其中诀窍，并尽量身体力行，使自己在每个阶段都能得到最大 的利益。他们知道自己很难和年长位高的主管建立什么密切的关系，所以也 并不这么妄想。他们明白自己如果痴心妄想，一定会尝到失望的苦果。泰德 听我们提到亚瑟所扮演的“导师”角色，大声嘲讽说：“导师？不要笑掉我 的大牙了，他只是个唠叨鬼，把我们当做听众而已。”
　　近年来许多人都在研究主管“导师”角色的问题，但实际上，野心大的 部属，往往只利用“导师”做他们的赞助人和开路先锋，以及晋升的阶梯而 已。学习“导师”的经验根本只是个可有可无的问题。在“导师”这一方面， 泰德的嘲讽虽然稍嫌过分了些，但却也有部分实情。事实上，许多主管都只 是漫无目的地对年轻部属喋喋不休，所谈的不外是一些自怜自艾的怨言，或 是自吹自擂的牛皮，根本没有任何“教育”的意义。
既然如此，年轻部属为什么不能利用这种关系，来达到自己的目的呢？
既然这关系没有真正的价值，当然该利用它产生另一功用，作为自己晋升的 捷径。这些年轻部属私下都承认此点是他们奉承主管，希望和主管保持亲密 关系的动机。从“导师”身上，得不到任何有价值的嘉言或经验，部属索性 利用这层关系，让自己在事业上一帆风顺。
巧妙地操纵年长主管，利用他们成为晋升的阶梯，已发展为商业圈内一
项精练的艺术。在其他国家，尤其是日本，这种手段是公开的；而在美国， 中层经理人则熟练地运用许多言词，来掩饰自己的企图。他们最常用来开脱 自己的说法是：“此处不留爷，自有留爷处！我根本不希罕老板的支持。” 这成为企业界最新的“独立宣言”，也是最佳的障眼烟幕。泰德和露易丝都 常常一边奉承谄媚自己的主管，一边又用这些烟幕来掩饰自己。
“这是工作上的需要！”他们一定会这么为自己辩白。在每个公司，最
后的主权都在最高管理阶层的手里，不管他们换多少工作，最后一定要找出 和主管的相似之道，以利自己的升迁。泰德、露易丝以及大多数人的公司， 尤其是中到大型的公司，主管的年龄多半在五六十岁之间。这个年龄的情感 需求，配合着部属火急的升迁欲望，恰巧扮演了非常重要的角色。很不幸地， 这两者的配合却经常不尽理想，有时甚至十分悲惨。我们很希望能看到主管 能与接班人建立起和谐的关系，并能对公司有所贡献，然而这种例子实在是 太稀少了。
　　　　　　　　　　　陷入困境的主管 我们发现，当人们进入五六十岁的阶段后，培育接班人的欲望常会使他
们陷入困境。怎么说呢？由于五六十岁的人有强烈自我表达的欲望，往往会
被野心大而态度随和的年轻部属所利用，结果得不偿失。 光是指责“培育接班人”这种制度，或干脆不理不睬，是没有用的，因

为这种培育后进的欲望是无法遏止的。如果年长主管退缩不前，拒绝指引公 司里的任何年轻部属，不但于事无补，反而会使情况更糟。但很多五六十岁 的主管都采取了这种消极的态度，他们现在唯一能发泄自己欲望的途径，是 到各学校去演讲，因为这些听讲的年轻人，不会和他们发生任何关联，更不 会成为他们永远的教育负担。但是，这种因噎废食的做法，永远不能满足他 们这阶段最迫切的欲望。
培育最佳接班人
　　一般人总认为五六十岁的人该清心寡欲，这种印象其实是错误的。的确， 有些欲望会随着年龄的增长而减弱，但有些欲望反而会更强烈。从我们的例 子中可以看出，主管的成就越大，就越想把自己的经验和秘诀传授给年轻一 辈的部属。
　　但是主管和部属间相互的猜忌，以及跳槽的顾虑，造成了沟通不良的问 题，使得主管产生了极大的挫折感，而部属除了学会谄媚奉承之外，一无所 得。
　　部属的职层低，所以对这种情况比较无能为力。这时候，身为主管的人 就该领头，设法逐渐改善这种状况；他们必须了解，这样做不但对部属有帮 助，对他们自己也有极大的好处。我们希望在这简短的一章里，能指出培育 接班人这个问题成败的关键所在。
　　　　　　　　　　　主管的某些特权 如果主管要部属听他们说话，首先该注意自己所说的内容有没有启发
性、是不是有用、值不值得听？可是这些年逾 50 的主管，都没有先检讨自己，
反而认为自己有唠叨的特权。只有少数的主管会注意到这个问题，把谈话的 重点放在公务上——例如公司的本质和业务的运转等等；但纵使如此，他们 谈话中仍掺入不少废话和牢骚。
这些主管往往认为，他们辛勤工作了这么多年，没有功劳也有苦劳，拥
有一点说话的特权也是应该的。更何况帮助部属本不是他份内的事，他额外 地做这份工作，自然该有些酬报。虽然他们不能确定自己的忠告是不是真的 对听者有帮助，但至少表面上都显现出这种姿态来，一位经理人就表示：“我 累积多年的经验还会有错吗？它们自然是非常有价值的！”接着，他理直气 壮地强迫膺选为听众的部属听他对公司的怨言和不满。更有趣的是，他还认 为这些言论内容丰富，能“彻底透视企业问题”呢！结果恶性循环，牢骚发 得越多，就越觉得自己有权发牢骚。
　　而另一方面，部属根本不爱听这种唠叨，听半天一无所得，只是白白地 浪费时间而已，因此他们决心设法取得一些其他的报偿。事实上，建立这种 关系不但没有好处，甚至会演变成恶意的相互利用，比没有关系更糟！
　　主管想与部属建立友善的关系时，最不该犯的错就是在称赞某人处理某 件事的方法之后，又迫不及待地说出“要是我来做的话，会怎样怎样处理” 的话来。这种马后炮会使部属认为，主管因为没插手这件事而感到不安，甚 至害怕部属的能力会超过自己，才借这种话来夸示和炫耀自己的阶级与权 力。一般人只有在失败的时候才需要别人帮助，并希望旁人提供建议，但成 功时，没有愿意屈居人下的。
所以，主管特别要避免上述自我中心的行为，并且要谨慎选择聆听他个