司的开会和这种情形完全相同，也就是在一般的会议中，很难作出大家都满 意的结论。但分裂型与粘着型气质的小组，则会针对分岐的意见加以讨论协 调，所以他们的结论都比较扎实。
　　在上述的分组讨论中，各小组发表的结果有显著的差别，暴躁型气质的 小组虽然在时间内完成，但其商讨不够周详的结论，会受到其他两组人员的 激烈反驳，他们通常就以强调确实的时间管理，来掩饰内容上的贫乏。时间 的管理固然重要，但还必须顾及内容的充实。

⊙自我诊断⊙
（一）自我特性诊断[诊断 A]：
　　（1）下列有 20 题问题。每一题各有三个答案。在下列三个答案中，选 出自己日常性格最相近的答案，然后在该项的□中打√。
　　①□重视自己的意见主张 □重视别人的意见或立场 □先考虑一 般的常识
②□以自己的意见为优先 □尊重他人意见 □客观的思考
③□行动谨慎 □立即行动 □慢慢地思考缓缓地行动
④□冷静 □举止略微冒失 □适度的举止
⑤□喜欢冷嘲热讽 □好好先生 □过分热心助人
　　⑥□紧急的时候也很有干劲 □有一股力量，但持续不久 □慢慢 地产生一股力量
⑦□情绪平平 □喜欢热闹，但也会孤单 □起初很讨厌，不久之
后就变得很热忱
⑧□以自己的价值判断为先 □容易受当时气氛影响价值的判断
□常做没有共识或不能变通的价值判断
⑨□与少数人交往较深 □朋友很多 □限于形式上往来的朋友
　　⑩□喜欢的东西就花钱买 □零零散散地花，钱就没了 □有计划 性地花钱
(11)□被爱胜于爱人 □全部付出，把爱给对方 □利益式的爱
(12)□不掺杂情感的发怒 □大声吆喝生气之后，又恢复原来的面貌
□唠唠叨叨地骂个不停，事后都还记得这件事
　　(13)□经常一脸不悦的样子 □经常保持开朗 □成为模范的倾向 较强
(14)□注重理论性 □注重实际功用 □只考虑其用处
(15)□偶尔有一鸣惊人的举动 □对任何事都很卖力 □见机行事 (16)□喜欢独自一人 □不跟伙伴在一起会感到不安 □凡事都以
自我领域为限
(17)□寡言 □经常高声谈论 □谈一些切合当时情况的话题 (18)□不因困难而受挫 □遇到困难求助于人 □陷入困难之前能
先找人商量
(19)□不好动 □好动 □凡事都慢慢来
　　(20)□一成不变 □任何事都会尝试着去做 □先仔细判断做了之 后会有什么后果
(21)你现在正在做什么？
□一个在想一些具有创造性的思考 □拟定明天与朋友去郊游的行程

□探讨自己失败的原因 (22)假如你碰到难题想找人商量，这时会以怎样的心理前往呢？
　　□带着自己的意见去找人商量 □完全接纳别人意见的心理 □只 是去搜寻更合理的意见
(23)如果对方一点也不帮忙，这时你会怎么做？
□以后再也不跟这种人来往 □见了面如果不骂他两句心情就不好
□绝不会忘了这件事，将来有机会一定以牙还牙 (24)如果你得到了好的建议，这时该怎样做？
□先主观地判断是否可采纳 □很高兴地采纳 □客观地彻底判断 (25)拟妥的提案受到批评，你会怎样？
　　□据理力争 □与其无谓地抵抗不如使提案更具效率 □怕别人知 道，很巧妙地掩盖过去
（二）举止类型诊断[诊断 B]：
在下列 1～5 的情况下，你有什么反应？请在是或否的答案上打○。
（1）到某机关报到时，你等了一小时以上
发脾气 是 否 心平气和 是 否 露出敌意 是 否 使自己愉快一点 是 否 急得冒汗 是 否 （2）在争论时，别人嘲笑你的想法
脸红 是 否 心平气和 是 否 保持平静 是 否 生气 是 否 往愉快的方面想 是 否 （3）上司对工作有所异议时
心平气和地应付 是 否 保持平静 是 否 变得不安 是 否 吞吞吐吐地说话很为难地笑一笑 是 否 （4）只有一个人搭电梯，而电梯突然停了
很沉着 是 否 生气 是 否 想一些愉快的事 是 否 心里碰碰跳 是 否 冷静地想办法 是 否 （5）没买车票就搭公车，结果被抓到
脸红 是 否 很自然地笑一笑 是 否 装着很愉快的样子 是 否 手发抖 是 否 很丢脸 是 否 ※合计一下答[是]的分数。一题一分。


性格测验
[诊断 A]性格类型的诊断
　　检查一下 1～25 题左、中、右的答案。在左、中、右之中，哪一列的□ 最多。最多的一列则表示你个人的性格。
如果三列的计分都很平均的话，即表示你具备这三种类型的特征。
（1）分裂型气质的性格〈左列□最多的人〉
??像芥川龙介一样纤细身材的人多具备这种性格。 拥有自我的世界，喜好孤独，稍微孤僻；把书籍当成朋友，生性腼腆；
看起来似乎还很温顺，但也有冷淡无情的一面；多少有神经质的倾向；感情 方面不善变。
（2）暴躁型气质的性格〈中列□最多的人〉
　　??善于交际，是位好好先生，很能与别人打成一片；富有强烈的同情 心，待人亲切；举止行为都富有幽默感，而且很活泼开朗；但有时候会无精 打采、没有气魄。
（3）粘着型气质的性格〈右列□最多的人〉
??肌肉结实的人多具备这种性格。 一丝不苟，不会临机应变；经常一心一意地表现出模范的行为或很有礼
貌的举动；对事物都有强烈的追根究底的精神；对于不当的事物，也都是有
耐心抗争到底。
　　※分裂型气质倾向与粘着型气质色彩强烈的人??自我保护的色彩较强 烈。应该在自我界限、自我表达方面多下功夫。
※暴躁型气质倾向强烈的人??能自我突破的类型。但在征求意见主张
时，应有不固执己见的态度。
[诊断 B] 由行为反应看出一个人的个性为保守型或开放型
　　[20 分以上] 具有弹性的应对力——有强烈的自我保护倾向。通常 都会仔细判断状况，采取冷静的举动。
[12～19 分] 属于普通的应对力，视情况而采取自我保护的行为—
—不受外界所动摇，但遇到与自己面子有关的情况，相当会自我保护。
　　[11 分以下] 盲目地执著于自我保护的行为——此种个性的人，应 再加强幽默感与冷静的心理。
（4）弗洛伊德精神分析
　　弗洛伊德派认为，吸烟者或爱抽烟的人都是可怜的人。因为这些人在婴 儿时期，未能充分地吸吮母亲的奶，所以在长大之后，为了弥补这方面的不 足，就以吸烟的方式来满足欲望。
　　婴儿生下来就应该让他充分吸吮母奶，因为吸吮母奶是婴儿在出生之 后，第一次拥有的“快乐时光”，而接下来的快乐感则是排便。人类一出生 就开始追求快乐，而且一生中不断地追求无止境的快乐。吸烟可以解释成婴 儿时期在口唇欲望上，无法得到充分满足导致的行为，所以吸烟这种行为是 源于婴儿时期的体验。
　　一个行为上的错误必有其原因。如电车乘务员在广播站名时念错站名， 或者是营业员在洽商的时候搞错客户的名字，这些情况一定有其原因。
　　商场上忘记对方的名字这种行为，在弗洛伊德派的解释下，这只不过是 一种遗忘而已。这种现象大多是在彼此交换名片时认为“嗯??这个人大概
　　
不好相处吧！”这是在无意识之中，想忘掉不愉快的事而产生的心理作用。 所以过了一段时日，果真就忘了对方的姓名。
　　至于念错站名的情况，可能是刚好在那一站的时候，有什么事分了心才 导致念错。例如刚才想到“啊！前几天在这一站发生了一件令人不愉快的事！” 所以只要一分心，很容易就会发生错误。
工作上的过失或麻烦，也是同样的情形。 “什么主任嘛！总是把这种麻烦的工作塞给人家！”或是“真是的！也
不看看是什么时候了（快下班的时候），还拿一大堆工作塞给人家做！不知 道我今天有事吗？”
　　若是以这种心理状态做事，例如在记帐，可能就会漏记了一位数字，好 不容易都记好的帐，也因此必须从头开始逐项检查了。
　　令人感到不“愉快”的心理，在精神的集中上会有很大的影响。效果不 显著的工作，不妨从根本开始调整自己的心理状态。毕竟想要得到好结果， 就必须要有万全的准备。
（5）自我表现性格分析 每个人都有“自我表现欲”，当然这种现象并无男女之分，但是女性在
这方面的倾向比较强烈。 自我表现欲简单地说，就是以“我”为中心的表达方法。所以表现欲愈
强，当然就会引起别人的反感。但事实上，这种自我表现欲可以视对象的不
同，而能善加灵活运用的话，反而会有意想不到的效果。例如研究开发企划 的工作，这种自我表现欲就是不可欠缺的重要因素。
自我表现欲大致有下列的举动：
①希望引人注意 例如穿着华丽的服装，或是在成员中有一鸣惊人的举动或言词，还有如
在大众面前做出奇怪的举止，或是表现出很性格的模样等等。
②好胜的心态
　　“他开宾士车的话，我就开 BMW 的汽车”。这就表示做什么事都不愿输 给别人。不过这种好胜的态度运用不当的话，例如别人加班 70 小时，你就非 得要加班 80 小时。这岂不是愚蠢的竞争吗？
③独特性（只有我——）
　　这是最普遍的表现，若是别人也跟你一样拥有相同事物时，你心里一定 觉得很不舒服。若是有两人恰好同时穿着相同的服装，不知不觉之中一定希 望与对方保持距离。特别是女性，这种表现特别强烈。甚至有些女性，因为 正好两人穿了相同花色的洋装，因而就恨不得飞奔到化妆室去把它脱掉。
以上大致是表现欲的基本模式。 公司的女职员若是表现欲太强，通常很难与周围的人融合在一起。如果
A 小姐有一只相同样式的路易士威顿皮包，你可能就不会买那种皮包。又如 平日你原本就很讨厌的经理，夸奖你今天穿的衬衫很漂亮，回到家之后，你 一气之下就把衣服撕得稀烂。这是因为你讨厌他，所以认为经理的审美观念 很差，而他居然也会称赞你的衣服漂亮，但是你却不表示认同。所以经理的 赞美，反而伤了你的自尊心。从另一方面看，为什么要穿漂亮的衣服？这是 女性特有的表现欲心理，总认为这样会比别人出色。
　　这么说来，上司或领导者对女职员的称赞，若不得要领的话，很可能就 会导致出乎意料之外的后果，所以身为主管者更应三思而行。但是话又说回
　　
来，称赞别人是策动他最好的方法。不过对女性职员在自我表现欲方面的称 赞应谨慎小心才是。例如对服装、装饰品、携带物品等贴身之物的赞美方式 应当费点心思。
（6）欲望阶段心理分析 工作了十年之久，自然地会把工作视为自己的人生目标。即使放假在家
无所事或在一片绿意盎然的高尔夫球场上挥杆，相信满脑子里仍然离开不了 工作。若到了这种地步，真可说是患了工作中毒症。
　　即使在强调工作与生活是完全不同层次的现代，这种现象绝非仅限于少 数几个人，或许有 8～9 成以上的公司职员，多多少少都有这种倾向。
　　所谓的工作，它原本是指获得生活的粮食，同时也是实现自我梦想的手 段。然而，近来这种关系已经瓦解了。
　　就拿研究开发来说，它是个“梦想具体化”的职业，因此也可以说工作= 人生的目标。但站在公司的立场，提高营业额才是人生目标。这两者岂不是 相互矛盾吗？因此，工作=生活粮食=实现自我梦想的关系无法成立，这也是 自然的道理。
　　当然有人会提出反论说：“只要好的产品在市场上受到广大消费者欢迎， 我就很满足了。”然而，人类是具有崇高理想、欲望无穷的动物。所以从刚 才的反论看来，这又与自己的梦想、理想，有着十万八千里的差距。
那么，对一个人而言，工作的目的到底是什么？在此简单地分析整理如
下。
①获得生活粮食
②从事社会性工作、造福人类
③有所作为的话，还可在公司的历史上名垂千古 人类欲望的构造，可以马斯洛的“欲望五阶段说”来解释。 马斯洛主张人类只要满足一个欲望之后，随着就会产生另一个欲望，并
且依此类推逐渐往上升高，其最终的欲望是“自我实现的欲望”。
　　达到这个阶段，人就会把工作视为自己生存的意义、劳动的意义，进而 全心全力地投入其中。追求一份好的工作、一份可以满足的工作，要比什么 都来得重要。到最后则毫不犹豫地与名利、金钱连结在一起，把一味地工作 当着人生目标。
虽然埋头于工作中，然而这种热衷工作的行动，是基于自我表现欲望的
行为，这时个人已不在乎所得的结果是什么了。 工作上表现良好的人，多半就是本着这种态度而工作。所以他抱着随时
递辞呈的心理准备，为坚持自己的原则而与上司争论到底，甚至有时候会毫 不经意地就有这种的举动。如果处理时间紧迫的话，或许会更激烈。相反的， 情况若不是很急迫，他也会周旋到底，无论花多少时间，他时时刻刻都会与 上司进行交涉。掌握每一分每一秒，适时地做最完善的抉择与判断。
　　像这样把工作当作自我表现手段的人，他的人生一定很灿烂。然而事实 上，这并非人生的全部。但话说回来，你能想像一个人没有工作是怎样的人 生吗？就目前的现况而言，尤其是男人的人生，必定是有份工作的人生。唯 有把工作当作生存的意义、劳动的意义的人，他的人生才会大放异彩。
然而，即使你勤奋工作有所成就，你还是会碰到人际关系方面的障碍。 马斯洛欲望五阶段说的精髓： 生理的欲望→安全的欲望→社会的欲望→自我的欲望→自我实现。

（7）爱憎扩散效果分析 要评定判断一个人并非难事，但世界上的确有各式各样的人，要选择一
句适合本人的形容词，这却格外的困难。 对于“不叫的杜鹃”，织田信长认为：“干脆把它杀了！” 丰臣秀吉则是“逗它叫！” 而德川家康是“一直等到它叫为止！” 这些是简要的答话，但却表达出他们三个人的性格。
　　像这样利用一句话来形容别人的个性，如果不好好磨练个人的观察力， 是很不容易办到的。而观察力对于居于众人之上的领导者而言，却是不可欠 缺的能力之一。
　　在试图掌握一个人的性格时，最容易使人陷入一种错误的现象，我们称 之为“晕轮效果（halo effect）”。
　　所谓的晕轮是指太阳或月亮周围的“光气”，因为在太阳或月亮四周有 光圈围绕，所以本体会显得朦胧不清。而若用于形容对人事方面的评估的话， 则引申为歪曲一个人的评估。也指对一个人应有的整体评价，却变成了局部 的评价，或是以某一局部的评价代表整体。
　　我们常看到某人衣冠不整，于是就认为他的做事方法也好不到哪里。若 是有人连日报表、月报表都草率书写就认为他平日做事也一定很草率??相 信我们都曾经如此任意地对别人下过断语。或是，因为他以前曾经有过失败 的经历，所以才会??等推断。这种行为等于是利用他人周遭的第三手信息， 或偏颇的信息来下定论。日本古代江户时代，有位学者名叫荻生徂来。在他 的《收心法则》中有下列一段话：“人都有长处与短处，没有一个人是只有 缺点的。那么，该如何发掘一个人的长处呢？就是找一件事交给他办。”
我们从一个人的做事方法中，可以观察并发掘此人的能力。如此一来，
对此人的评价也就不会产生太大的差距了。 我们应该遵循的座右铭是“不要有先入为主的观念，避免感情用事”，
也就是要确实地分辨一个人的优缺点，这同时也是做人的基本态度。因此，
要对他人下评语之前，必须先将对于对象的认知，恢复到空白的状态，然后 再以自己亲眼所观察的事实作为评价此人的依据。所以凡事不应有任何的存 疑，而且要小心谨慎，避免以部分事实来评估全部，或是以全部来判断部分 的事物。

智能分析
（1）“X+Y”理论分析 站在领导别人立场的领导者，他用人（属下、成员、同事）的方式会影
响到其他人的工作态度。俗话说“近朱者赤，近墨者黑”，“物以类聚”， 就是说，一个人具有影响他人的能力。
　　换个方式来说，领导者的用心会直接地转达给对方。也即领导者如何对 待他人（属下、成员），他人就会怎么对待你。
举个例子。 在一位严格的上司领导之下，自己在无意识中会培养这种严格的观念。
一旦自己发觉之后，却早变成一位与自己上司完全相似的人。 歌星千昌夫的“望乡酒场”歌曲中有一句“心里极不希望象父亲一样酗
酒，但当我察觉到的时候，却早已像他一样地酗酒了。”这种影响情形完全

相同。
　　那么到底运用人才有没有固定的模式？应该采取什么样的措施呢？可归 纳成两种。那就是马格雷葛（Mcgreger.D）主张的“X、Y 理论”。下面将简 单地分析 X 理论与 Y 理论。
　　当领导者本着这些理论掌管公司之际，不妨也想一想属下会有怎样的反 应。
　　X 理论的管理者各个都是严格的领导者。相反的，Y 理论的管理者，则将 重点放在让属下或成员，如何发挥个人的自主性来为公司工作。
　　采取 X 理论的管理者，对属下或成员的行动特别警觉，对他们的一举一 动也都非常敏感。若是属下未遵照管理者的意见去做，所得到的报酬及可能 责罚多于夸奖。结果就是不给你有任何甜头，反而巧妙地安排一些惩罚。不 过，当然不会很明显地表现出来。总而言之，他只会要求属下或成员一味地 工作。
　　另一方面，采取 Y 理论的管理者会制定一个目标，而其达成的过程，则 全部委任给属下或成员，并也让大家分享成果。如此一来，可以共同为明确 的成果而努力，保持整体感的人际关系，并谋求团体精神的和谐运作。

马格雷葛的 X+Y 理论


X 理论 Y 理论
待人观 性恶说 认为人类都是坏
人的说法 性善说 认为人类都是好人的说法
倾 向 一般人都讨厌工作，因此都
想逃避工作 一般人只要条件合适，他会很起劲地完
成自己的责任 达成目标之
方 式 唯有强制、统制、命令、处
罚等外在压力来压制 对于自己决定的事都会自我约束去实
现。而每个人都有解决组织内部问题的 能力。
发 展 以传统的管理手法发展成
Y 理论的模式
目标管理
附 注 古今对于管理人的观念都
是稀稀落落的 光靠这种理念，不见得一定可以把公司
掌管很好



（2）诱导理论的分析
别人若问你：“你对公司的不满是什么？”你会怎么回答？ 在大部分的企业里，总会有人抱怨“公司工资太少了！”、“人手不足，
忙死了！”。抱怨工资太少是任何一家公司都有的问题。但若提高工资，例 如增加两倍的话，你就会加倍的卖力吗？答案是‘不会’，不妨问问自己就 知道。收的多，支出的少，这是人类基本的态度。
　　在录用人员时，工资的高低是确保录取人员的决定性要件。这就好比钓 鱼时的“撒饵”，钓到的鱼若给它双份的饵吃，它也不会因此而长成双倍大， 甚至还可能会吃坏肚子。同样的，工资的给付也可以这么来说。因此，不能 用工资当作诱导的条件。那么到底该以什么当作诱因比较好呢？
　　
　　我们可以根据赫兹柏格（Herzberg.F）所主张的“卫生、诱导理论”来 解说。
　　提高一个人在工作上的干劲，并非以上述增加工资的方式就可以达成。 工资只是一种卫生因素，人们认为拿工资是理所当然的事，而所领的工资不 足或不合理，就会造成心中的不平与不满。这种不合理的情况愈厉害，领取 的人愈会觉得收下来是应该的。他们不会因为多拿了钱而加倍为公司效力。 诸如这类引起人们不满的原因，在此就称为卫生因素。它包括下列因素：
①公司的政策与管理方法；
②上司、管理者本身的魅力；
③良好的人际关系；
④工作条件；
⑤工资条件；
⑥福利待遇。 那么，本质上可以诱导属下或成员，以提高工作士气的因素是什么呢？
就是如下诱导因素：
①工作的成就感；
②被肯定；
③工作本身的魅力；
④升迁的可能性。 在此举个具体的例子加以说明。
人类是尊重自主性的动物，总认为自己的意见或想法重要，而且具有无
比的价值。 别人问你：“你的意见呢？”或是“你如何处理这件事？”大多数的人
都会答：“没问题，交给我就行了。”
　　从另一个角度来看，就是不希望受到别人牵制。别人若以命令的语气说： “这件事应该这样做才对！”你心里就会产生一种反感，认为“谁要照你的 话去做！”这是人之常情。
关于这点，不妨听听巨人队藤田监督的经验；当藤田先生还担任球队教
练的时候，曾向川上监督提出两项投手计划方案。然而川上监督看了之后， 似乎觉得不满意就驳回提案。为什么呢？原来在这个提案中没有任何的自主 性，也就是说没有自己的主张与意见，这也难怪被退回来了。
于是藤田再次整理了一遍，这次提出的提案就颇具自主性（自己的意
见），结果当然也就很顺利地通过了。这则故事不但让我们深刻地感受到， 川上监督对工作的热诚与严格之外，对于藤田能再次提起工作干劲亦深感敬 佩。
　　提高一个人在工作上的行动，其要决在于如何适当地诱导他，看清主要 的重点在哪里，这是领导者应该再进一步认识的课题。
（3）亚宾豪记忆分析 人为了避免忘掉某些事物，就必须要记笔记。备忘录的功用，可以说是
为了自己的方便。而位居众人之上身为管理人员的高级主管，每天总是有处 理不完的事。如果整天战战兢兢地去回想，有哪些重要的事或尚未处理的事， 这是错误的方法。而以另一个角度来说，实际上记笔记也有利于别人。所以， 一位好的领导者，应该善用备忘录所带给别人的好处，因为备忘录具有提高 一个人自尊心的效用。

　　相信每个人都有在大众面前发表意见的经验。如果你见到听众一脸茫然 的样子，你心里一定会担心对方是不是听不懂你的话。
　　相反的情况，也有听众会频频点头，挥笔疾书地记重点。当你面对这种 态度，你会不知不觉地更投入演说中。
　　只要是自己感兴趣的话题，大部分的人都会专心地听取，而且很容易记 在脑子里，但是对于没有兴趣的内容，要想记住的话，那就相当困难了。这 种现象是由于头脑所受到的刺激强弱不同，因而左右了人的记忆力。
　　通常一个人处于听话的阶段中，会取舍话题的内容。即使是一场精彩的 演讲，听众一般会舍去内容的 5～6 成，只有 4～5 成的内容很认真地去听取。 所以真正记住的内容，大概就只有 3～4 成左右。例如听完一场长达 90 分钟 的演讲之后，内心或许会感动地大声说道：“哇！真是一场精彩的演讲！” 但是真正留在记忆里的，很可能就剩下不到 1～2 成了。
　　所以为了避免忘了某些重要的事物，身为领导者更要善于记录。而记录 备忘录并非只是为了自己，应该可以说为了说话者。
　　不忘记别人说的事，这种行为可以提升说话者的自尊心，这种效用是无 可衡量的。所以各位在听别人讲话的时候，请务必养成记录备忘录的习惯。 这样，还可使说话者自然地专注于话题中。
属下在表达或叙述事物时，上司也应边听边记录。因为记录备忘的行为
对说话者而言，会使他采取更主动性的态度。所以当你聆听别人说话时，拿 起笔来做记录是很重要的举动。如果有人说：“我的上司都会听我的意见与 看法，而且还逐一地把重点记录下来??”其结果是，这个人必定会对自己 说的话负责。
“亚宾豪斯的忘却曲线”，是一份实际测验人类记忆变化过程的报告。
其结论是：刚刚学过的知识，30 分钟后，只能记住 60%—70%；90 分钟后， 只能记住 30%—40%。不妨看看自己对事物的忘却程度如何？
（4）首尾效果的分析
　　不知各位是否做过对于记忆力的测验，相信很多人最后只记得事情开始 与最后的部分，而中间的部分则几乎忘光了。
这种现象称为“起头、末尾效果。”
　　这表示事物的开始或结尾，都会很清楚地留在人的记忆中。例如回首人 的一生，如开学典礼、毕业典礼，远足的早晨、结婚典礼当天的早晨等等， 至今还一幕幕地浮现在脑海里的人，相信一定不在少数。即使你成了白领阶 级的人，经过多年之后，对于第一次踏进公司或初学时的经验，依旧还是存 在记忆。
　　为什么事物的开头部分，通常都很容易就留在记忆里？是因为所有的事 物，你几乎都会抱着感动与好奇的心理来对待。因此在开始的时候，都存有 一种心态，也就是我们常说的干劲，即主动参与的意识。
　　领导者若想从属下方面得到好的评价，所谓的第一印象就颇为重要。好 的开始是成功的一半，只要开始不错的话，往后就会很顺利。
　　最好一开始就给予重重的一击，让属下有正确的概念与思虑。这么一来， 属下对于这种活生生的体验就会毕生难忘。
　　很多领导者都错过这种机会。这时不妨先让工作告一段落，然后给予员 工应有的教育，这种作法也可以让对方牢牢烙印在记忆中。
总之，不能给属下任何冲击力的上司，就没有所谓的魅力可言。决定一

家公司是否具有魅力，在于是否有人可以送给属下魅力性的冲击力。如果这 种冲击力能在开始就发挥作用，应该就会有更强烈的效果，所以开头的印象 必须是很强烈的。
（5）乔哈利智能分析 小孩子往往都不听从父母的话，但是在无意识之中，他们会做出与父母
期待相同的事。 对领导者来说，属下或成员有时也是一样不听从指示。即使领导者说得
口沫横飞、舌干唇焦，到最后还是落个“又再老调重弹了”的下场。然而， 他们平常却也会仔细观察领导者的行为，而且做出与领导者同样的事。下列 的例子是常见的。
　　“经理自己说过不能迟到，而您上次开会的时候自己还不是迟到将近 30 分钟。”
“哦??那是因为交通拥挤才会??” “其实也不只是经理才会碰到交通拥挤，我们也会??” 相信当时的对话一定是这样。 交通阻塞是可预料的状况，所以提早出门是基本的常识。若是把时间算
得刚刚好，当时间逼近了才要开始行动，就很可能会发生来不及的结果。身 为领导者，若连这点都不会盘算的话，还当什么领导者。
此外，若因为宿醉而造成第二天的工作精神萎靡不振的话，这也丧失了
当领导者的资格。若是你觉得今天有点累，做事就潦草轻率的话，这种领导 者就无法得到属下或成员的信赖。
居于众人之上的人，应时时不忘自己是属下或成员在旁观察的目标，如
果不贯彻大原则，那么就只会危害已有的地位。 另一方面，一位领导者最好能自我开放、表里一致，以真实的一面呈现
在大家的面前，则属下或成员也就不会有戒心与你交往。
　　所以领导者必须先致力于认识自己本身隐藏的部分，同时也要训练表达 能力，以表达自己不善表现的部分。这么一来，不但可以让别人了解你，还 可以反映出你开朗的个性，这样的人比较容易领导他人。
在每个人的内心里都有四扇窗，即开敞之窗、未察觉之窗、隐秘之窗、
关闭之窗，我们称它为“乔哈利之窗”。只要致力使“未察觉之窗”与“隐 藏之窗”更开敞一些，你就可以成为个性开朗的人。
（6）管理二元论分析
　　以前流行“以满面笑容、拍打肩膀来拉拢情感”。领导者轻拍属下肩膀 即表示“加油”之意，这种举动就能让属下燃起旺盛的精力，是一种既单纯 又明确的鼓励方式。东京有一位企业经理，他对女职员就擅长利用这种“拍 肩膀”方式拉近彼此距离。不过这种行为对女职员来说，或许可以称为“肌 体关系”。如果表达得不妥当，可能会变成性骚扰的危险行为。关于这方面， 这位经理确实很谨慎。
　　当这位经理每次出差回来时，一定会对公司的女职员轻拍肩膀说：“A 小姐，你好吗？是不是趁我出差不在时，松懈精神而胖了呢??”。
　　“B 小姐，我不在的时候，你工作得很认真哦！你瞧，腰都细了??” 他也会轻拍腰部地说（拍腰的动作不可轻佻）。
　　这种方式不但不会令人讨厌，而且还可以适时地反映出这位经理的性 格，因此可以获得女职员的信赖。当经理需要找人代为复印或拿表格资料的
　　
时候，A 小姐或 B 小组就会乐意地代劳。 这位经理不仅是如此，他在平常日子里就打好根基，像偶尔邀请 A 小姐、
B 小姐或其他女职员一起共进午餐。另外，他还记下同部门每位职员的生日， 在生日当天就悄悄地在桌上摆上生日礼物。像这些日常上的照顾，他都不会 忽略。
　　借着“轻拍肩膀”以提高员工的士气，但是还需要一些“小圈套”，否 则得不到更大的效果。而这些‘小圈套’单单靠技巧也是不够的，只是表面 上照顾或关心别人，只会变成添麻烦的好意，别人也不会由衷地感激你。
　　总之，希望每位领导者都能利用小细节的关照，来改善人际关系，并借 以提高公司的生产力。
　　但是现实情况大多事与愿违，因此只好张大嗓门在旁吆喝“努力吧！加 油呀！”，最后变成了一位以斥责来激励别人的领导者。因为他认为工作场 所就是做事的地方，第一要考虑的就是提高生产力。所以公司方面也就彻底 贯彻既有的制度，生产的提高要比“人心”更重要，其次才是人性的尊重。
属下得不到任何鼓励，整天战战兢兢地担心： “常常迟到会影响人事考绩。” “这种销售业绩可能会被降职??”
有些领导者非常严格，在工作上以压迫的方式督促员工，办事稍差就以
扣分的方式处罚；但也有领导者以提高员工士气，来改善工作士气的低潮现 象。而身为企业的领导者，应该要了解这些状况。
管理者类型（二元论）：
·无魄力型 用最低限的努力完成工作，勉强还算是公司的一分子。
·快乐天堂型
重视与属下的人际关系和谐，让员工在和乐融融的环境中工作。
·工作狂型 以业绩为中心，完全不考虑的人性方面的问题。
·中庸型
没有高度完成工作的愿望与士气，只是保持均衡的状态。
·合作型 认为由于属下热心的工作才能达成目标，而且由于彼此相互的关系所产
生的信赖与尊敬，才可以创造更好的组织。

沟通分析
（1）TA 交流分析 上级对于属下，应该给与予正面的推动与诱导。我们称这种行为叫做“手
段”。无论站在 P 作风或 A、C 作风的立场，最好都应该运用最契合当时状况 的手段。
　　手段有正面与负面之分，正面的手段有助于诱导的作用，而负面的手段 反而会减降工作士气。因此，即使在不得不使用负面手段时，也应该在仔细 判断状况之后再实施。换句话说，工作士气一旦低弱，领导者就应该重新制 造契机，让职员能够重新整顿再出击。
运用手段的手法，简单罗列如下。
①接触手段（肌体的接触）

+的手段（舒适的感觉），如握手、拥抱、拍肩
-的手段（给予痛苦），如打、戳
②认识手段（心灵的接触）
+的手段（给予满足），如点头、聆听、微笑
　　-的手段（令人感到不快乐），如生气、露出不高兴的表情、不理睬别人、 讽刺、挖苦别人、不传递信息
　　领导者所采用的手段视状况而定，多少都会对属下造成影响。换言之， 在发生麻烦或出差错时所采用的手段，对诱导部属，指导、教育属下有着极 大的影响。杰克·米夫认为，又名 discount 负面手段，在问题发生时很容易 孕育而生。而在解决问题时经常发生的倾向有四种，而这四种倾向是导致负 面影响的手段。
①别人提出的问题，你却不加以理会
②过分考虑问题的重要性而以言词否定别人
③对于问题的解决方法，以“这么做也无济于事”的态度来否定
　　④一群解决问题的人聚在一起，都以对方没有能力为由来相互否定别人 像这类的负面手段，只会把拥有提案的属下或成员的士气抹杀掉；不但 伤害了属下，甚至会让上下级关系恶化，其结果只会导致领导者变成人生中 的失败者。所以一旦发生了问题，最好还是致力于运用正面的手段来处理。 动用手段使属下活性化的步骤：制造更多参与计划的机会→制订较高的 目标→经常关心别人，并努力采取正面手段→严肃地面对过失，并给予确定 的建议→表露出热诚→采取较为善性的手段→时常考虑对方的欲望需求→肯
定他具有独当一面的能力。
（2）沟通动机分析 公司开会经常看到的现象之一，就是老板或经理的个人演讲报告。不过，
有不少职员会对这场个人演讲报告讽刺地说：“又要作报告了！这下子又可
打盹了！”“聚而不议”，“议而不决”，“决而不行”。总之，会议已经 失去它原有的意义了。
在各会议室都贴有这类的警示标语，表示企业有不再发生类似情形的决
心，对会议的目的有了新的认识，不用说，在领导者的策划下，开会的目的， 一是决定公司营运的方向，而另一目的则是通过彼此意见的沟通，达到相互 启发的作用。既然公司开会的目的在此，为何又会演变成老板或经理的个人 演讲报告呢？这是因为意见沟通上出了问题。开会的时候，没有谋求彼此相 互交流意见的思想存在，或缺乏所谓的“相互”意识呢？为什么经理或主任 会忘了这种重要的相互性呢？解开这个谜底的关键，在于了解人们要彼此沟 通意见，即“动机”何在的问题。
人类沟通意见的动机，大致有下列五点：
①为了将不明确的内容减至最少，因而收集所需要的信息。
②掌握必要的状况，拟定对策，以便解决问题。
③确认自己的想法正确与否，并争取别人的支持。
④控制整体形势，让公司朝着应有的方向营运。
⑤澄清别人的质疑处。 除了以上的动机之外，管理者还必须灵活地运用“沟通”这种工具。而
在开会时，总经理或主任在上述动机中，3 与 4 所占的比例较重。因为他们 对领导者的自觉与任务的认识为愈来愈强烈，所以在不知不觉中就变成了爱

说话的人。“我们经理一开会，就像作个人演讲一样”。 “我们主任在传达上级的指示时，都会忘了时间??”，被别人背后这
么议论的上司，如果你认为这位上司是一位责任感很强的人，那么你一定是 根据上述沟通意见的动机来下判断的。
　　对于一件事的处理方式或看法，若换成另一个角度来看的话，就会有不 同的结果。所以领导者爱发表高论的情形，说不定也是一件很重要的事情， 或许可以说是领导者强调他自己痛苦立场的表白！
意见沟通的语源，原本是指相互分辨出某些事物，所以利用沟通为工具
（语言、态度、表情、动作、资料等），不只是将事实传达给对方，而且还 要彼此疏通意见以取得理解。
所以，只是单方面的“意见沟通”，往往是会有结果的。
（3）共鸣理解分析 居于众人之上的人，随时掌握属下的现状，是相当重要的一件工作。因
此，身为一位领导者，必须经常将这种工作扩展为一位顾问的服务领域。虽 说如此，并不是指每一位领导者，都必须具备任何的辅助技巧，其实只要掌 握两个重点即可。第一，表现出共鸣的理解态度；其次，为彻底实践聆听的 技巧。身为领导者，应该有效地运用这两项重点，并谋求公司同事之间在意 见上的沟通。
先讨论有关“共鸣的理解”态度。以巨人队藤田监督的事例来说。他率
球队远征他地。在抵达当地机场大厅时，藤田就问当天出场的先发投手：“情 况还好吗？”而这位投手却以低弱的声音回答：“嗯，还可以。”藤田心里 觉得这位投手与平常的状况大一样，但还是让他匆忙地上场比赛。球赛才开 始，这位先发投手就显得有些失常；到了第三局，应该接到的滚地球却漏接 了，反而让球弹了起来打到眼睛。这位投手痛得蹲在原地，大会只好赶紧派 遣一辆救护车送他到医院急救。这位投手最后却变成单眼失明，因而结束了 他的运动生涯。事件最后竟然演变到这种严重的地步。问题到底出在哪里？ 原因是这位投手为了家庭方面的问题而伤脑筋，所以他的精神状况不是很 好。身为监督的人，随时都要注意队员。藤田监督当然也很尽责，直到开赛 前，他还在询问投手的状况，但是问题就在于之后的追问与行动处置。如这 位监督能更进一步地走到这位投手身旁积极地问他：“看起来没有精神哦！ 是否有什么心事？”如此一问，就可能会问出他有家庭方面的烦恼事。就因 为未进展到这种地步，所以无法知道他为何不能放松心情投球的真正原因。 这个事件之后，藤田监督常记取这个教训，从此他就随时注意选手们的精神 状况，以避免再有类似的事件发生。
　　很希望各位领导者也能做到仅凭早晨的一句问候语，而能推测属下的精 神状况。不管在任何情况下，只有表现共鸣的理解态度，才是关心属下和面 对怀有问题意见的属下应持有的态度。也有一些领导者认为，要衡量男性属 下的现状，就利用“立、食、色”来判断。“立”指激昂，这当然是属于自 己本身的事，凡事都应先有健康的身体为前提。“食”指食欲。最好不要忽 视早餐的重要性。这是指在注意均衡的饮食习惯。“色”指排泄物的颜色。 早晨以颜色与形状来判断排泄物是否正常。至少这立、食、色可以说是健康 的测量器。但这立、食、色若不是属下本人的话，其他人是无法得知的。所 以有些领导者说：“就因为我不是他本人，所以才不知道真实情况如何。不 过仔细观察每天的举止行动，就可以了解其基本状况。”所以只要具有观察
　　
力，还是可以办到的。既然身为一位领导者，就应该要求具备掌握属下状况 的能力，并且把它当作是自己努力的目标。

共鸣的理解


类型 特征 注意事项
共鸣型 具有聆听别人的技术，能聆
听属下的倾诉。尊重他人的 自主型，让属下自动自发。 可称得上是位理想的领导者，但
也应随时注意整个工作环境的士 气。
理解型 能够了解属下或成员的言行
举动。只会说“懂了、懂 了”，完全忽略后贯工作。 过于负责。善解人意固然很
好，但身为领导者，对这方 面环需再探讨。


教诲型 以身为人生与工作上的前辈，
表现出教示他人的态度。将 自己的经验、体验塘塞给属 下或成员。 近来的年轻人虽然应该仍要聆听
别人的教诲，但大部分的人都把 它当耳边风。或许以幽默的说法 反而比较容易接受。
指示型 认为共鸣的理解起不了作用。
专制。工作方面，对于目标 达成，其要求相当严格。 令人讨厌的基本领导者类型。对
年轻人而言，能让他人自由发展 的领导者，才是领导者。



（4）认知协调分析
　　根据资料显示，肺癌与抽烟有关。这种报告令嗜烟者相当困扰，不知该 如何是好，其中甚至有人勇敢地下定决心要彻底戒烟。然而，对大多数的老 烟枪而言，香烟是难以舍弃的“粮食”。虽然有人大声疾呼珍惜生命，但还 是有人不顾一切地自我享受。
面对这种情况，老烟枪会以怎样的心理，采取什么样的行动呢？首先，
他们开始收集证据，证明香烟不会危害身体，而且寻找一些没有医学证据而 任意发表香烟与肺癌无关的一些资料。愈迫切得到这方面资料的人，就愈坚 持自己的吸烟权，所以嗜烟者很不希望收到一些对己不利的信息，他们只希 望获得对自己有利的资料。这是任何人对于迫切获得自己期望的信息时，都 会有的应付态度。例如，你想买部车，所以连看报纸都会专注于汽车方面的 广告。一直想拥有属于自己房子的人，看到有适合的房子，却又买不起，就 难免埋怨自己不争气。就像这些人，对自己所关心的信息，都表现得比较敏 感；对于不想取得的信息，就会极力反对，而且会积极地寻找反驳资料。在 肯定的状态下，所获取的信息，就比较信赖它；相反地，在否定情况下取得 的信息，就会产生强烈的猜疑心，一心只想束定它。像这种对于构成认知要 素不一致的情况，称为“认知的不协调”。曾经发生过这么一件事。某位业 务员前往客户处拜访，主要是洽谈生意上的细节。买方突然提出要以招标的 方式购买，此时这位业务员立刻慌了手脚，显得很着急。因为在此之前，这 位客户从未以招标的方式采购，而且对卖方提出的价格也都很满意。无法理

解真相的业务员，就用尽所有的办法收集能让买方回心转意，以议价方式购 买商品的相关资料。然而他所取得的信息，尽是一些不利于己的内容，于是 他干脆直接向客户索取情报。结果当然可以预见，虽然他想尽了办法，终究 还是得不到令人满意的答案。事到如今，他只好收集其他竞标厂商投标价格 的资料，于是他毫不犹豫地以低于别人的价格投标。还好得标了，并且取得 客户的订单，但在公司内部，却造成了严重的不良后果，因为制造部门强烈 抨击他所报的价格。在这个事件中，这位业务员收集信息的态度是完全错误 的。首先，他应该先知道，买方为什么改成以招标的方式购买？必须探索当 时的背景。其次，他过于拘泥竞标厂商的投标价格，而忽略了成本观念。即 他没有认清眼前的状况，而自己搅乱了信息。这位业务员的行为，就是一种 极需要好消息而排除不利信息的心理在作崇。所以老烟枪也不应随便找信 息，他们应该冷静地掌握其间的因果关系。
　　卓越的领导者应积极地收集“忠言逆耳型”的信息。因为所谓利己的好 信息，都是被人刻意编造出来的，大多缺乏可信性。反之，不利于己的信息， 一旦进入了经营者的耳朵里，往往会变成好的信息。因此，领导者千万别忘 了在不利的信息里，才有事实存在的真理。
（5）人际错觉分析 这是一则日本笑话故事。“喂！把这些文件拷（拷贝）了吧！”接到命
令的女职员，慌慌张张地就拿着文件跑到焚化炉前，把那些资料通通烧成灰
烬。还有一则故事：“主任，您桌上的灰要不要弄掉？”“哦？好吧！”于 是这位女职员不慌不忙地弯下腰，鼓起腮帮子，对准桌面??“呼——”。 主任则愣在一旁??。以上两则笑话，可以客观地看出两位主任都有错误。 如果这是普通的笑话，只要能博君一笑也就罢了。但如果透过双方意见沟通 的观点来看，则不难发现他们失策之处。
以单向的方式进行意见沟通，通常只有四分之一的机会，能把意思正确
地传达给对方。而剩下的四分之三若不是被误解，就是在被曲解意思之后， 又再度转达给第三者。因此，在传话时应力图采取 two＝may（双向沟通）方 式。双方沟通不但可以相互确认意思，还可了解对方的用心。此乃意见沟通 上不可缺少的要素。就以刚才的例子来说。主任忽略了对象的认识，即对象 的正确评估，因而做出缺少基本意见交流的举止。站在专家的立场来说，这 两个例子很明显地可以看出主任处置错误。换句话说，对女性说话应该略带 兼卑的语气，所以要麻烦他们为你做事时，最好能加上一句“麻烦到三楼复 印！”，或“麻烦用抹布帮我擦一下桌子！”等委婉的语句。
　　错觉大多是听者自己单方面的解释，或者是由于判断的不当而引起的。 而意思之所以被歪曲，也多半是传达者的信息短送，或听话者自己任意解释 信息所产生的。同样地，视觉上的错觉也是相同的道理。只是视觉上的错觉 没有传达者介入，所以真正的起因在于看的人自己任意解释所见之事造成 的。视力是相当纤细的感觉，大家都知道喝酒会导致视力异常，如果要恢复 正常，得花上一天的时间。那么，每晚都要喝上一杯再回家的职员们，看东 西的时候，是否也经常有视力上的错觉呢??？避免感觉上发生错觉与视力 上发生错觉的方法，就是排除先入为主的观念。也就是应该先在确定事实、 目的、目标之后，再以适当的言词具体地表达出来。如此就可以防患于未然， 避免类似的笑话发生。
（6）内部规范分析

　　集团是属于一种活的团体。更换领导者时，集团的特性也会随之改变。 最明显的，就是企业高级主管的调动。很多经验与事实显示，一家公司只要 高级主管一有调动，整个公司内部的工作气氛也会有所变化。
　　CANON 公司曾夸耀他们在照相机市场中拥有独占的比例。然而，现在却 有人开始超越它了，因为他们一直没有强有力的产品推出，再加上其它竞争 厂商逐渐地侵蚀瓜分市场占有率，公司也就开始发出衰微的警报了。为了突 破这个困境，该公司于是撤换研究开发部的负责人员，试图一扫这种阴霾的 气氛。在此期间他们彻底实施下列基本方针：1.把扣分主义改为加分主义。 首先，改变公司内部的工作气氛，与其限制员工“那个不行”“这样不好”， 倒不如不怕失败，放手让员工去做，并鼓励他们“反正试试看吧！”2.去除 压力。高级主管在前面跑，其他成员在背后追，容易形成压力，所以必须排 除这种意识。无论在主管后面追，或胜过主管，都应该让员工有一种观念， 那就是想做的事就去做。3.做一位懂得“玩”的领导者。研究开发并不是花 了时间就必定有成果的工作。当然，想要研究出成果，就必须要有所投资， 而在这项投资中，必须多少加入一些碰运气的“游戏”心态。CANON 公司由 于做了种种工作环境上的改变，因而使得该公司在各方面的努力都节节奏 效，这才使 CANON 又在市场上复苏。
你常在电视广告上，看到汽车广告一飞冲天的镜头，同样在工作岗位上，
也应时时注入这种冲劲。而为了达到让每位员工都有这样的感觉，驾驶员就 必须由领导者担任（推行者），否则就无法改变原有的工作情绪。要使公司 显现活力，一定需要一位能仔细分辨立场的领导者。只有领导者确立自己的 立场，才可能带动整体员工实现目标。然而，这还得与员工的工作冲劲相配 合，是否能作有效地运用或扼杀这股冲劲，这决定于领导者的营运方式。
（7）交流距离分析
　　平常两三个朋友一起去喝酒，大都是彼此之间很投缘，聊得来，并没有 什么特殊事情需要联络或交换意见。单纯只是大家趣味相投，才聚在一起聊 天喝酒。不过不妨从不同的角度去讨论在灯红酒绿的场所喝酒的必要性。
人与人之间都有一段距离，以线来表示距离的话，则可区分为下列几段：
·0.5 公尺 亲密领域（亲近朋友的领域）
·0.5 米～1.5 米 个人领域（个人隐私的领域）
·1.5 米～3 米 社会活动领域（商业空间的领域）
·3 米～7 米 公共活动领导（演讲、会议的领域） 人与人之间存在的距离，会因为彼此的心态而发生微妙的变化。例如，
在小吃店里吃饭，一般人的心里都认为，吃饭这件事应该在完全属于个人的 领域下进行。然而，这时候若有外人加入，你的内心就会产生厌恶感和警戒 心。这种现象就是内心产生距离，因而造成心理上的压迫。因此，外表虽然 与别人合桌共餐，但是这种保持 2～3 米距离的心境，却比什么都痛苦。相信 你应该也有过这种经验。假如平日在社会或商场上交往的两个人一起去喝 酒，彼此如果距离保持在 0.5 米以内的话，就有可能成为相当亲密的关系； 如果他悄悄地对你说：“我告诉你，你可不要对别人说??”这就是最好的 沟通方式，你很可能就变成他倾诉的最佳对象。
　　此外，在公司的会议中，假设某个人与会议主持人保持 10 米左右的距 离。如此，这个人就会陷于一种被疏离的心理状态，自认为自己是多余的人。 而且往往会气馁地说：“反正像我这种??”结果反倒使他默默努力地做好
　　
自己的工作。这或许是保持距离的另一侧面效果吧！在企业内部研修班里担 任讲师，如何试图操纵人与人的距离？坐在后排部分的听讲者，总是缺乏应 有的心理紧张感，他们总是比较松懈。如果他们快要打瞌睡的时候，试着把 你们之间距离融入个人的领域中。被融入的听讲者心里会抱怨：“这位讲师 真烦！站在讲台上讲就好了嘛！干嘛走到我这里，讨厌鬼！”。话虽如此， 却也提高了他们的紧张程度，而你们则可以成功的姿势回到讲台。近来听说 年轻人不喜欢与上司一起喝酒。他们可能知道酒席间有心理陷阱吧。但身为 上司若知道有这类的事实，就应该很技巧地邀请属下一起去喝喝酒，并致力 做好心理控制，以便于彼此的意见交流。
（8）集团凝聚分析 梦想与现实总会有一段距离。当你实际踏入公司之后，经常会发生类似
“当时录用的条件并非这样”，“说好要让我做我喜欢做的工作”等抱怨。 因此基于种种理由，有人毅然地离开了当初来之不易的工作岗位。
　　如果是因个人不适应工作，而对工作有所批评，辞职或许是一个圆满的 解决方法。但身为监督之职的领导者，如果本身的自觉意识很强烈的话，对 于采取这种方式处理问题，就应该保持着很大疑问。有些人或许因为新的采 用制度而被分派到其它工作岗位上，有些人则是中途进入公司，当然也可能 有不少人，是由别的单位转过来的职员。无论是属于哪一种情况之下的安排， 人事部门无一不是煞费苦心地去安排。而这些职员对领导者而言，每一位都 是人才。万一这样的人才因故退出了工作岗位，领导者就应该提高责任意识 才行。中途转入公司的 A 君，就职前的考试成绩相当不错，前途也颇为看好。 不过很遗憾的是，他被安排在不是他所期望的职务上，而他的预头上司又是 位大忙人。这时 A 君因无法向直属上司或工作岗位上的领导者提出意见，只 好转向人事单位提出他个人的问题，而人事主管则以企业的理论来说服他。
“再忍耐一下嘛！”
“不久你就会调到你期望的部门去了！” “公司有公司的制度，不能说爱怎样就怎样！” 但是无论这位人事主管花了多少时间煞费苦心地劝导他，结果仍旧是白
费力气。
　　A 君就说：“您说的道理我都懂，但是上司无视于我个人的不安，在这 种现象下，我实在也无法把工作处理得很好。而且，一点都不关心属下心理 状况或有些什么烦恼的上司，根本就没有什么魅力可言！”这是他离职的理 由。
集团的凝聚性

项 目 内 容
何谓集团（ group ） ①集合多数的人
②有一共同的目标
③有持续性，相互间可以彼此沟通意见

何谓小组（ team ） 除了集团所具备要件之外，还需要具备下列
条件
④每个人的职务都很明确
⑤所谓小组，大多指集团的目的、机能单一化
集团的凝聚性 以成员能隶属于集团的一份
子为目的并谋求集团的持续与 坚强的联系。





加强凝聚性的方法 集团的凝聚性影响领导能力的运作。
工作岗位上的领导者可参考下列各点，以加强 集团的凝聚性
①坚决地认同成员个人存在的意义，以加 其重要性
②力求成员间相互的密切合作关系，加强意
见上的沟通
③夸示成员间可以共同认可的事物
④不断宣导集团的存在意识与意义



工作所称的“团体”，必须满足三个条件：1.平常时候应该听到属下（成
员）常说“我们公司”或“我们的工作”等“我们”的字眼。2.不会有“为 什么这样？”，“我不知道这件事”等情形。也就是说，该做的事（目标） 每个人都很明确。3.属下不会出现“工作愈做愈觉得负荷更重”，“只要做 好我个人的工作就行”等心态。领导者应该随时表现率先行动、率先表示意 见的心境。若要满足这三个条件，就应该了解“集团的凝聚性”，以创造一 个具有高度凝聚性的集团为目标。希望你的公司不会再发生属下提出“我不 干了！”的事情。
（9）集团成熟分析
　　目前任何企业都很流行成立所谓的专案小组。但相对地，对于这方面的 书籍却少得可怜。这或许是今后重要的研究课题，不过时下的确有很多领导 者，为了管理专案小组而大伤脑筋。
　　为了让专案小组发挥功能，除了要考虑成员的人数、技术的水准，领导 者与成员交往的频率、亲密度、信赖关系等各种因素之外，还必须衡量与成 员之间的相对关系。其中就蕴藏着更为复杂的问题。在这些问题之中，你必 须注意集团的特性之一，就是该集团的成熟性。首先从要素上来看的话，成 员与领导者、成员与成员之间的亲密度如何？这表示一个集团的组织程度， 也就是对课题是否有一致的认同。事实上，这种一致概念的程度多寡，就可 决定这个专案小组是否能达成预期的目标。
把这个理论称为“环的理论”。它是由亚修（Asch’s，E）所倡导，是

指“集团是由三个环扣交织而成的”。根据亚修的理论，一个集团是否成熟， 决定于三个圆圈是否保持均衡的机能，而三个圆圈相交的范围愈大，则该集 团愈成熟。相反的，集团只呈现某一程度的成熟，甚至逐渐衰退下去，这就 表示这三个圆圈失去了平衡，或是某个圆圈的机能太过于强烈，或是三个圆 圈各自散落而呈现没有弹性的状态。在这种情况下，应该如何使集团趋于更 具有成熟性呢？假如现在的状况一切良好，这时就必须策划如何延续集团的 寿命、如何让成员之间的联系环扣扩大??假如集团已经处于衰退的状态， 就必须致力于使集团复苏，并发扬光大。所以，即使你的集团已经逐渐衰微， 仍旧还是有办法重振雄风的。要有效地运用集团的成熟性，必须做到：①设 定新目标；②向新的企划挑战；③由于新进成员的加大，重新再编制环扣关 系；④变换领导作风，改变以往的做法；⑤实施扩张环扣的教育与训练。

集团（group）年龄层次与其应对措施


青年期
（混沌状态） 中年期
（成果达成状态） 老年期
（安定、退化状态） 集 团 的 特 征 ·动机高
·期待职务未确定
·集团规则正在形成 ·集团规则确定
·成员相互的任务、 期待明确化
·激励、信赖的关系 ·开始模式化
·手册化、标准化
·前例、惯例的横行 成 员 的 欲 求 ·希望确立自己的评价
·希望建立良好的人际关系 ·发挥自我能力
·追求工作意义 自我主见、主张的 明示
·工作价值追求 ·保身的行动
·对变化的抵抗感
·安定、安逸指向 领 导 者 的 应 付 措 施 ·工作的构造化
·关照每位成员
·目标明确化 ·参与计划的决策
·权限的委让
·犒劳属下
·强化培育、指导 ·对未来展望的再重建
·展望（目标、梦想）的创造
·使命（使命感、努力）的重建



（10）集团合作分析
　　一般人常会把欢乐融洽的气氛，与团体合作精神混为一谈。如果同事之 间能彼此倾诉，大伙的感情也不错，而将这种现象视为工作岗位上的团体精 神也很好的话，那就大错特错了！因为这种现象只不过是表示大家志同道合 而已。那么为什么会产生这种误解呢？这是因为一般人并未掌握到团体精神 的重要性。针对这一点，且让你在此分析一下何谓团体精神。①所谓团体是
　　
指为达成目标（数量、品质、服务、交货期、成本等）的最适当的人员构成 单位。团体的定义就是达到效果的最恰当人员。②所谓的团队精神是指由于 领导者发挥了卓越的领导能力，促使所属成员发挥本身最大限制的能力，团 结一致以完成目标；公司方面则获得卓越的绩效，成员之间有坚定的信赖关 系等的最高状态。
　　如何才能让团队精神得以发挥呢？①发挥领导能力。②显现成果。如此， 才会有坚定的信赖关系。从两项定义来看，就会明白光是欢乐融洽的气氛， 并不能表示团体精神很好。欢乐融洽只是必要的条件之一，不能视为充分的 条件。一个团体如果没有表现出一项成果，即使彼此欢乐融洽，他们还是没 有团队合作精神的。团体精神最佳的状态，就是每个成员都具有向前迈进的 意识，而且共同分享成果上的喜悦。这样，就会产生坚强的相互信赖关系， 而这样的公司也必定大放异彩。因此每一组织必须要有一套可以让成员真实 体会到成果的制度。
（11）无声语言分析 身体语言：
①非口语信息的种类 沟通至少包含了口语与非口语两部分。口语指说话的内容，非口语则指
除了语言表达之外，其他以身体辅助或加强表达的种种行为。口语与非口语
表达彼此息息相关，一般沟通过程中，你们比较着重口语表达信息的发放与 传送，但事实上，非口语的信息量有时候要比口语表达的内容更为丰富与复 杂。非口语信息的种类，大致如下：A 身体定位是指我们的身体、头、手、 脚等，接近或远离一个人的程度，也包括所朝的方向。B 姿势。姿势经常表 达了感觉与情绪状态，例如紧张或放松、轻松自在或战战兢兢、谨慎仔细或 粗心大意等。C 手势。手势经常在你们不太注意的情况下，成为情绪的指示 器，例如：握拳、板折手指关节、撕纸条、卷纸角、折回纹针、玩笔等。D 脸及眼。这两部分是最容易引起注意的部位，但并不容易了解其意义，因为 脸部表情非常复杂且变化多端。脸部基本上有六种表情：惊讶、害怕、生气、 嫌恶、快乐、伤心。眼神接触，此外，眼神也能传达“控制”和“顺从”的 信息。E 声音。音调的抑扬高低、速度快慢、顿挫久暂、重音强调、大小音 量、结巴停顿等表达不同的信息，这些通称为“语音信息”或“副语言”， 不但可以增强语言信息的意义，也可以显现出与语言内容相互矛盾之处。F 触摸。触摸可以降低婴儿的死亡率，常被抚摸的小孩，其智商要高于不常被 抚摸的小孩。触摸可以表达喜爱、喜欢、支持、友谊、好感、赞同等意思。G 服饰。除了御寒保暖外，服饰还有很多其他功能，如装饰、身份、地位、性 吸引力、角色地位、工作性质、嗜好等。H 距离的远近。这也是一种非口语 的沟通，代表不同的意义，可以分为四个等级：a.亲密距离：大约是 18 寸， 这是与最亲密的人所持的距离。b.私人距离：大约是 18 寸到 4 寸，是夫妻或 情人在公开的场合所保持的距离。c.社交距离：大约是 4 寸到 12 寸，指一般 商业性沟通距离或是同事间工作的距离。d.公众距离：大约是 12 寸以上，例 如上课教室的师生距离，演讲者与听众的距离。
②非口语沟通的功能 语言信息与非语言信息并非对立不相容，而是互相关联与补充，可从以
下几方面来看：首先，非语文行为可以“重复”语言的表达内容，例如有人 问你邮局怎么走，你可以说“往北走，过两个红绿灯就到了”，然后你用手

往北指，这就重复了你所说的意思。其次，非口语信息有时可以“代替”口 语信息。遇到一位老朋友，他不必开口，你只要看他的表情就知道很愉快或 很难过。第三，非语言信息可“强调”语言内容的意思，就像你在书上重要 的地方划线一样，你讲到比较重要的地方时，当以手势、脸部表情或声调来 强调，另外，耸耸肩表示无可奈何，摊摊手表示没有办法。第四，非口语行 为也可“调节”语言行为。例如，在句子结束时放慢说话速度，暗示下一位 可以说话了，或用肢体表示要坐下来了，用眼神表示说完了。最后，也是最 重要的，非语言行为常会“抵触”语言内容。很多人会同时表达互相矛盾的 信息，苦着脸皱眉说：“一切顺利，我很高兴。”这就是所谓的双重信息， 我们不是常看到涨红着脸的人说：“没有啊！我一点也不生气！
　　通常，两者间的矛盾、不一致并没有像上面那么明显，但的确经常是不 一致的。是什么理由造成的呢？例如演讲或面谈时要掩饰紧张，或不想让别 人为自己担心，希望表现得比实际情况好些等。研究指出当二者不一致时， 人们通常采用非语言的行为内容。
　　不过作为一个沟通的学习者，把口语与非口语的行为调整成一致而不相 矛盾，并能善用非口语信息的正面意义，增加沟通的有效性，才是学习的目 标。
活动
①活动目标：了解非口语信息的种类、特性及在沟通过程中的作用。
②活动名称：请你来看我。
　　③进行程序：A 概念说明与活动说明。B 活动进行：a.将成员等分成二组， 一组为观察组，另一组为被观察组。b.选定适当的位置，被观察组坐内圈， 观察组坐外圈。C.每位外圈观察组的成员，分别选定内圈中的某个人为观察 对象，但不能让内圈的人知道观察他的人是谁。d.内圈的人用 15 分钟的时 间，讨论一个每位成员都感兴趣的主题，最好是能引起个人感受的话题。例 如：假如我的先生或太太有了外遇??E.外圈的人观察并记录被观察者的眼 神、表情、姿势、音质??等非口语行为。C 活动分享： a.15 分钟后，观察 者兴与被观察者二人一组，由观察者给予对方回馈，但只叙述不解释。b.叙 述完毕后，被观察者才和观察者讨论刚才自己的非口语行为所代表的意义。D 重复第 B、C 程序。E 团体统整：a.在这个活动中的感受与体验。b.别人所观 察到的非口语行为是否与自己所要表达的一致？如果不一致，原因何在？c. 看到别人某种非口语行为，引起自己什么感受？
④活动器材 A 笔。B 非口语信息观察记录表。
　　⑤注意事项：A 团体统整时，可强调“我看到哪些以前没有注意到的非 口语信息”，并可以“非口语信息在沟通中的重要性”为主题。B 强调记录 表中的感受栏的记录与分享。C 成员不要互为观察者。
资 料
[之一]：非口语信息观察记录表
①眼神：
A 自然的眼神接触； B 向下打量；
C 向上看； D 看别的地方；
E 毫无表情的注视； F 其他
②表情及头部动作：出现频率对此行为的感受
A 安详而有表情 B 适当的微笑

C 配合说话内容的表情 D 脸部表情严肃
E 无关的脸部表情 F 不停地微笑
G 很少笑 H 冷漠的表情
I 皱眉头 J 过度的情绪反应
K 肯定地点头 L 不停地点头
M 其他
③身体的姿势 出现频率 对此行为的感受
（1）稍微前倾 （2）身体面向说话者
（3）放松的姿势 （4）触摸说话者
（5）抖脚 （6）舒适地往后靠
（7）固定僵硬的姿势 （8）离说话者很远
（9）离说话者太近 （10）不断更换姿势
（11）放松的手势 （12）夸张的手势
（13）双手交叉在脚前 （14）其他 音质 出现频率 对此行为的感受
（1）愉快的语调 （2）适度的讲话速度
（3）声音单调 （4）太装腔作势
（5）太大声 （6）太小声
（7）太快 （8）太慢
（9）使用口头禅 （10）声音颤抖
（11）结巴 （12）其他 使人分心的个人习惯 出现频率 对此行为的感受 （1）玩头发 （2）玩笔
（3）嚼口香糖 （4）抽烟
（5）喝饮料 （6）敲手指及脚
（7）其他

二、完善心理的最佳方案

去除防卫心理
弗洛伊德的人格理论认为人有三个我：本我（ID）、自我（EGO）和超我
（SUPEREGO）。本我是欲望我，遵循享乐原则，属于生理或生物性的低层次 的我；超我是道德我，遵循道德原则，按照良心及规范的标准行事，属于精 神面的高层次的我；而自我是主宰我，遵循原则，在个体的需要和外在环境 的限制之间取得平衡，并以有效的方式应付现实问题。
　　三个我基本上是彼此相对而不协调的，因此人格结构本身即隐含着冲突 性，当本我的欲望与超我的理性产生极大的矛盾，超过自我所能负荷的强度 时，个体即产生焦虑、不安，有时候这种冲动与不安会被个体压入潜意识中， 而影响个体的行为，或者个体借着防御机构，得到调整。
　　我们都期待自己能勇敢地面对问题，理性地寻求解决的方法，经过深思 熟虑后，采取最有效的行动，不过我们有些行为可能受到潜意识动机的影响， 而采取了无效的方式来面对问题，防御机构即是其中之一。
（1）防卫机构的功用 个体究竟如何运用防御机构，以逃避或降低焦虑，并维持个人自尊呢？
假使防卫机构只能有部分的成功，则防御机构不会像目前如此频繁地被使用
防卫机构提供我们防护的盔甲，当我们没有必要防卫的时候，可能就会卸下 它，并依事实情境来面对未来、面对问题。因此，防御机构能暂时帮助我们 解决迫在眉睫的威协性事物。
①提供时间，使我们能够解决压得喘不过气来的问题
　　当我们一时无法以理性的方式解决问题时，极可能感到失望，同时，对 我们的行为做出片面的判断，而轻视自己或自我贬抑，除非我们能够找出较 佳的方法来解决冲突，否则情况将继续恶化。
此时，防卫机构能够缓和这种情绪，就像某些药物虽然不能真正治愈疾
病，但却能减轻症状。例如，对花粉热过敏的患者来说，在未做花粉检验及 注射过敏症药物以前，先给他一点抗组织胺剂，可以消除患者打喷嚏、发痒 及流泪不止的痛苦。这种暂时减轻症状的方法，能使患者舒适一点，直到做 根本的治疗，并发生效用为止。同样地，防卫机构也能暂时帮助我们消除焦 虑，直到我们采用较实际的方式，解决个人问题为止。
②防卫机构使个人有实验新角色的机会，因此可以教导我们新的适应方
式
在我们因为错误的理由（如反向作用），或误解别人（如投射作用）而
对于事实认识不清时，则对我们的行为及反应方式，提供了一个机会——从 错误中学习并改正错误。例如：我们可能判断别人是阴险、狡猾、善耍手段， 但后来发现这些都是不实的诈传，或夸大的描述，甚至是自己偏误的见解所 致，则此时我们能够学习改正这种错误的判断。开始时，虽是自我防卫，但 可能由此而改变个人的顺应方式。
③合理化作用可使我们未来的行为合乎理性 当我们以“正当”的理由，来满足自己，可能是一种似是而非或以偏概
全的错误推理。但也因为寻找这种理由的过程，使我们能够仔细分析事情的 前因后果关系，假如后者发生的话，则目前合理化作用的防卫机构，可能成 为未来理性思考的基础。

（2）自我防御的缺陷 上面的陈述，好像防御机构是有益无害的，其实不然，事实上使用防御
机构异于放弃个体的自主权与成长的机会，因它具有下列的缺点：
①治标而不治本 利用防卫机构不可能达到目标，驱力还是存在，行为的结果，也不能完
全消除紧张与焦虑。
②它使个体逃避问题而没有解决问题，甚至制造出新问题 像压抑、投射、替代、疾病的适应等，只是将问题“化装”转移成另一
种形式而已，个体继续停留在不适状态中。
③它是不切实际的虚有招式 防卫机构所提供的盔甲，使人从真实的生活情境中撤退下来，而无法积
极发挥自我潜能。
④不能使个性全学习较成熟的行为方式 只有以真诚一致的态度去体验生命，才能提高自尊与自我价值感。防卫
机构是“幽晦暗淡”的轨道，无法显示人性中的闪光和成熟面。
（3）如何减低防御
　　杰克·吉伯博士（Dr.Jack Gibb）花了八年的时间，发现六种对立行为 会减低防卫性行为，他称之为支持性行为（Supportive behav-iors）。这六 种行为是：
①描述（Description）
　　对外在事件及内在感受以客观的口气正确地描述出来，不带有评价、控 诉的味道。
②问题导向（Problem Oreientation）
　　双方愿意互相分享、讨论并共同找出解决问题的方法，而不是以自己的 地位、身份、语言、态度及身体行为来控制别人的想法。没有人喜欢被摆布， 控制的行为很容易引起防卫，问题导向则会使气氛协调、融洽。
③自发（Spotaneity）
　　自发是一种真诚的态度，把自己真实感受表达出来，没有特意考虑修饰， 故意想要得到好的反应，当别人运用谋略算计你、操纵你，会使你在察觉之 后引起防卫，而真诚相待则可使彼此信任不再防卫。
④同情（Empathy）
　　将心比心、设身处地与对方产生共鸣性的了解，向对方表达了解并接受 其感受，使对方感觉到被关心与尊重。对人最严酷的罪刑不是讨厌他，而是 不理他、冷淡他，所以情绪漠然会使对方自我防卫。
⑤平等（Equality） 能肯别人的优点，不摆出高高在上的姿态，愿意平等地看待对方，则对
方会有安全感，否则面对优越感极高、认为自己已经很好的人，会使对方备 受威协而引起辩护、反击或防卫。
⑥协商（Provisionalism） 当我们表现出协商的态度时，即是愿意开放自己，接受新的信息与想法，
当一个人武断地极力表现自己的意见，通常是有兴趣赢得争辩而不是解决问 题，所以面对这种没有回旋余地的处境时，当然会保护自己，出现防卫行为。 防御行为是相互影响的，当甲的自我概念受感威胁而采取防卫行为后， 也会影响到乙也开始防卫起来，而引起恶性循环。相反的情况也会发生，即