图 2—3 战略自由选择度 图中的镜头轴线上，包括象差、速度、重量、焦距四个关键因素，是从
对相片的质量影响最大的理论分析中推导出来的。三个轴线上各有四个点， 都代表着最切实可以进行改进的关键因素，只要投入一定的资源，就能产生 明显的技术效果。
日本企业正是通过这种分析，生产出“傻瓜”相机。
　　总之，寻找和确定能满足新目标的战略自由度，就可使企业与竞争对手 避免正面冲突，通过改进自身关键因素，获得最佳的可能优势，从而以最小 的代价获得最大的利益。这一方法在战略行动的具体推进中实用价值很大。

建立战略三角形


　　任何企业在制定经营战略时都必须考虑这样三个主体角色，即公司（或 企业）本身（Corporation）、顾客（或用户）（Customer）和竞争对手
（Competitor）。我们将其称为战略三角形，也称为“战略 3C”。战略三角
形中的每一个都是活生生的市场竞争中的实体，都有自己的兴趣和目的，不 可轻视。战略三角形示意图见图 2—4 所示。


图 2—4 战略三角形示意图 战略三角形体现了企业实施战略管理过程中的三个主体角色之间的逻辑
关系。
　　企业经理也就是战略决策者的任务，就是要在决定经营成功的关键因素 上，取得相对于竞争对手的优势。同时，还必须有把握其战略的能力，使本 公司的力量同某一确定市场的需求相适应。
　　公司与顾客的关系实质表现为公司发展目标与市场需求变化的彼此协 调。这对公司保持长期活力和持续稳定发展极为重要。企业经营战略的目的 也在于使公司与市场需求变化之间保持动态的协调，但这种协调总是相对 的，特别是因为竞争对手的存在和参与而变得更为艰难。如果竞争对手能够 向市场提供一个更优的配合，那么公司本身就会持续地处于不利地位；如果 公司与消费者打交道的方式、向消费者提供的产品或服务与竞争对手雷同，
　　
没有独特之处，消费者就无法分辨本公司与竞争对手各自的产品或服务的优 劣，其结果就很可能演变为一场争夺市场的价格战，使公司和竞争对手两败 俱伤。
　　一个成功的经营战略，必须确保在公司本身的经营能力与消费者（顾客） 需求变化之间，能形成一个压倒竞争对手的更好的、更强有力的协调。战略 管理中运用战略三角形这个概念的根本意义，就在于指导企业在制定经营战 略时，既要考虑运用自己的实力，更好地满足市场需求，同时又必须尽力使 其自身有效地区别竞争对手。精明的战略家总是从总体上把握“战略 3C”， 并力图影响它们之间的动态关系，由此扩展公司的相对优势。这也是为什么 近几年 CI 形象战略格外引人注目、备受重视的主要原因。
　　运用战略三角形，首先要充分确定和理解顾客的要求，划分市场区隔， 追踪市场趋势，从整个市场中划出一个或几个顾客子群，并集中力量来满足 他们的需要，从而建立相对于竞争对手的战略边际优势。其次，对竞争对手 的关键方面和可能形成差距的根源进行分析评价，迫使竞争对手不能毫无顾 忌地运用，达到本公司抓住机会占据主动的目的。再次，企业要想在正面的 竞争中立于不败之地，根本的一条是要设法使自己在一个或更多的关键功能 上的实力，保持明显的特色，大大超过竞争对手。
日本企业之所以在世界范围内取得成功，推动日本成为世界经济大国，
其秘诀就在于他们充分发挥企业自身的实力，比竞争对手更好地为顾客提供 高品质的服务。日本企业的基本战略是首先进入低级市场，进而扩大到中、 高级市场，进而赢得全世界。其竞争实力不是从产品到服务每一方面都处于 领先地位，而是在某一个或某几个关键功能上形成决定性的边际优势，带动 其它功能的发展。
日本企业在改进其产品功能、增强企业竞争力方面还有一个引人注目的
技巧，即功能改进是按优先顺序逐步递进，而不是一步到位，并巨在每一阶 段上都能够赚到足够的利润用于再投资来改进下一代功能。比如，日本家用 电器产品的功能递进，就对这一点运用自如。

03.产品组合战略


产品是企业经营的起点和归宿。 在产品战略中，既要重视产品本身为质量，也要注意产品以外的价值；既要搞好新
产品开发，也要形成合理有效的产品组合。产品结构的优化组合，是企业生命的完美展现 和表达。

产品战略：企业战略体系的核心部分


　　当我们创办一个企业或开创一项事业，首先要考虑的就是生产什么产品 或提供何种服务，来满足社会的需要，获得自身的利益。这就是最基本的企 业产品战略。
　　为实现战略目标，企业要根据自身实力情况和市场需求变化等因素，拟 定有关不同类别的产品战略，确定产品战略目标，明确产品经营方向和生产 重点，制定相应的产品发展计划和方针、策略，以充分利用企业资源，把握 市场机会，谋求企业发展。
一般来说，企业产品战略将在以下几个方面发挥作用：


　　（1）产品战略是企业总体经营战略的核心和起点。战略规划的提出是从 制定产品战略开始的。企业开展生产经营活动，首先就要研究和确定生产什 么产品，生产多少产品，以及如何生产产品，以满足社会的需要。企业能否 为社会提供质优价廉、适销对路的产品，取决于产品战略的正确制定和有效 实施。
（2）产品战略是其它各项分战略的基础和依据。现代企业产品既包括有
形实体，又包括无形要素，涉及到企业各个方面和环节。产品战略一旦制定， 企业主导产品和产品组合一旦确立和形成，则企业其它各方面的任务目标和 运行措施，诸如投资方向、财务安排、技术开发、组织调整、市场营销等也 就基本定向。
（3）产品战略牵动着整个企业的经济效益。产品质量如何，产品是否符
合市场需要，生产能力是否有效利用，技术力量是否充分发挥，这些影响企 业经济效益的相关因素，都直接决定于企业产品战略的正确与否，关系到企 业的经济效益。
（4）产品战略决定着企业的生存和发展。随着经济的发展、科学技术的
进步和人民生活水平的提高，产品更新换代的速度也越来越快，顾客对产品 需求也有着充分的选择机会。这种趋势既为企业产品发展带来机会，也包含 有相当风险，企业能否适应外部环境的要求、变化和限制，摆脱风险，抓住 机会，提高竞争能力和获利能力，关键在于制定和实施正确的产品战略。因 此，企业产品战略关系到企业整体经营战略的成功与失败，涉及到企业的长 远利益，并决定着企业的扩张成长和繁荣发展。
　　从技术和市场等方面进行分析，我们可以把企业的产品战略归纳为下述 三种基本类型：
1.产品的发展（扩大）战略
　　对有发展前途的产品扩大经营规模，积极培育和扶植，以促进其发展的 战略。包括产品开发战略、产品多样化战略和产品一体化战略。
　　
2.产品的维持（稳定）战略
　　在内部经营条件和外部市场环境没有重大变化的情况下，企业采取守势 方针，使某一产品的市场占有率或工艺技术稳定在一定水平，保持产品在市 场上的竞争地位，维持现状的战略。
3.产品的撤退（紧缩）战略
　　该战略又称为应变性的产品战略。由于技术变革或市场上新产品的出现 而导致外部经营环境发生变化，为使企业保持健康发展和竞争实力，将有限 的经营资源转向更有利的产品，对市场占有率和销售增长率低的、已元发展 前途的产品实行局部撤退或采取淘汰的战略。

产品和产品生命周期


　　产品战略是企业战略体系的非常重要的组成部分，其正确与否直接影响 其战略全局。
　　现代企业产品的概念已经超越了原来有形物品的传统观念，而指包括一 切能满足消费者需要和欲望的物质和非物质因素，如服务、包装、信誉等。
一般来说，产品整体概念包括三个层次：


　　核心产品 即产品提供给消费者的基本效用和利益，也就是产品的使用 价值和功能。消费者购买某种产品并不是为了获得产品实体本身，而是为了 一定的使用价值。如顾客买一套高级组合音响，既不是因为其外壳，也不是 为了其内部结构，而是为了获得听觉上的享受，这种带来心理上的心旷神怡 的感觉就是这一产品的核心。
形式产品 指呈现在市场上的产品具体物质形态。这主要是指产品的质
量、外观、特征、商标和包装等。形式产品是核心产品的载体，在产品的核 心功能相似时，产品的形式（如品牌）会对消费者的购买倾向产生很大的影 响。
附加产品 指消费者在购买产品时所得到的附加服务或利益。顾客购买
某种产品，不仅希望获得产品的核心和产品的实体，而且还希望获得包括修 理与维护服务、调试安装、使用方法、质量保证、零配件的供应等保证。在 核心产品和形式产品优势均等时，附加产品就成为争取消费者的决定性因 素。随着市场竞争激烈，企业开始越来越重视附加产品，成为取胜之“法宝”。 美国著名的国际商用机器公司 IBM，就是本着“服务至上”的原则，在进行 计算机产品销售时，除销售具体的硬件设备外，同时还提供包括软件，安装、 调试和产品升级等一系列附加服务，在国际竞争中取得了巨大成功。


　　明确产品的整体概念，就是使企业在制定产品战略时，注意这三个层次 的完整结合，增强产品的市场竞争能力。
　　产品象人类的生与死二样有生命，会被开发，也会被淘汰和代替，几乎 没有哪一种产品是可以永远存在的。因此，制定产品战略，就必须了解产品 的“生命周期”。
　　产品生命周期是指产品从研制成功，投入生产，进入市场开始。经历不 同阶段，到被另一种新产品淘汰为止的全部过程。管理学者一般把产品分为 投入期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段，见图 3—1 所示：
　　
运用产品生命周期原理，就是从产品在市场上销售增长


　　　　　　　　　　　图 3—1 一般产品生命周期图 和获利能力的变化上看其产品处于生命周期的哪个阶段，以判断该产品的生 命力。其主要指标是销售增长率，计算公式为：
本年度销售量(额) ? 上年度销售量(额)

销售增长率 ?

上年度销售量(额)

? 100%

　　企业对产品进行生命周期的分析，是其制定和选择产品战略的重要依据 和基础性工作。企业可以根据产品生命周期来确定相应的产品战略：
　　首先，分析和找出公司各种产品处于生命周期的何种阶段，其目的是使 在不同生命周期阶段都有产品存在。这样，整个公司的产品生命周期分布得 比较均匀，一个产品衰退了，总有另一个新产品开发出来，维持公司产品的 续存发展，始终处于一个有竞争实力的地位。否则，就会给公司资源配置带 来困难，甚至可能缺乏发展后劲。其次，再刨产品第二生命。即在产品进入 衰退期前，就为这项产品进行重新设计，通过改进外观、增加功能、提高品 质等办法升级换代，延长成熟朗阶段，使产品始终不能进入衰退期，以保持 其旺盛生命和持续繁荣景象。日本电器生产企业如松下、日立、东芝等都普 遍采用这一战略。见图 3—2 所示。


图 3—2 产品再创第二生命 当然，企业也有很多产品的生命周期很长，或是不断地推出新产品，而
一直没有进入衰退期；或是这项产品已成为社会或人民生活必需品，又没有
其它替代品出现，那产品就可以维持在成熟的阶段。 再次，针对不同产品所在的生命周期阶段，拟定不同产品战略，合理进
行资源配置。对处于投入期的产品，应进行重点投资，让消费者了解或熟悉
其用途和功能；产品进入成长期，企业可逐步减少生产投入，而转向促销宣 传，快速扩大市场占有率；当产品已经进入成熟期，则将重点放在市场销售 上，回收投资；当确定产品已进入衰退期，则要加速回收，并考虑停止生产 和退出市场。

产品发展战略的抉择


　　企业应该生产什么产品，采用什么发展战略，这是关系企业全局性和长 远性的重大问题，需要慎重决策。一般有以下发展战略可供选择：

1.品种单一化发展战略
　　企业在某类型产品的许多品种中，选择其中一个或少数几个品种加以发 展，形成品种专业化。
这种产品发展战略的优点是：
（1）品种单一，生产效率高，生产现场管理工作相对简单；
（2）有利于提高产品质量，增强企业竞争能力；
（3）能够进行大批量生产，有利于降低产品成本；
（4）销售工作也简单，容易搞好服务工作，取得用户信任。 这种战略的缺点则是由于品种单一，不利于资源的综合利用；同时，企

业风险加大，回旋余地小，适应市场变化的能力也较差。

2.品种多样化发展战略
　　企业在某一类型的产品中，发展多系列、多型号、多规格、多花色、多 款式的多品种的生产。此战略又叫单门类产品发展战略，或称产品专业化发 展战略。
　　品种多样化发展战略的优点是：能够满足顾客对一个门类产品中不同系 列、不同规格、不同型号的品种的不同需要，市场应变能力有所提高，市场 风险减小。品种多，还可以提高企业资源的综合利用，产品销售收入和利润 都会增加。
　　这种战略的缺点是：由于品种多，力量分散，加大了管理难度；特别是 对中小企业来说，因品种增多，必然加大成本，使销售力量分散。

3.产品多样化发展战略
　　即企业发展各个门类、多种类型的产品。企业选择产品多样化发展战略 时，其确定的各门类产品之间一般是生产工艺相近，产品结构或制造原理相 通。产品多样化可以是水平多样，向左右延伸；也可以搞垂直多样化，向产 品的纵向延伸；还可以综合利用企业资源，搞综合多样化。
采用产品多样化发展战略可增强企业应变能力，适应市场对多种产品的
需要，一般适用于规模大、实力强、水平高的企业；其缺点是比品种多样化 发展战略更加复杂，难度更大。

4.产品独特化发展战略
　　企业选择产品独特化发展战略，就是利用本地特有的资源，或者利用本 企业独特的技术而发展特色产品；也可以是采取专门为某一领域的特殊需要 而生产的独家产品。
不论企业大小。行业分布如何，只要有独到之处，与众不同，都可采用
这种独特资源产品、或独特技术产品、或独特需要产品的独特化发展战略。

5.经营多样化发展战略
　　即企业发展跨部门、跨行业的各种产品和服务。由于经营领域广泛，回 旋余地更大，风险性更小，企业可灵活转向，“东方不亮西方亮”。
选择这种战略的企业必须具有一定的规模和较强的实力，尤其适合那些
跨地区、跨产业的巨型公司和企业集团。

产品组合战略：优化产品结构


　　现代市场经济条件下，企业提供给目标市场的往往不是革一的产品，而 是多项产品。因此，企业如何选定最优化的产品组合以满足目标市场的需要， 是一个非常重要的问题。这就涉及到产品组合战略。
　　所谓产品组合战略，就是根据企业总体战略目标的要求，对构成产品组 合的广度、深度和关联度等方面进行战略性决策。
　　产品组合又称为产品经营结构，是指一个企业生产和销售不同类型产品 之间的质的组合和量的比例关系。它包括企业所有产品线和全部的产品项
　　
目。
　　所谓产品线，是指密切相关的一组产品，这组产品或是能够满足消费者 某种共同需要，如替代品；或是须配套放在一起使用，如互补品；或是售给 同一类顾客；或是经由相同的销售渠道出售；或是归属于同一价格档次。 所谓产品项目，是指企业生产和销售产品目录上列出的每一个产品。
　　产品组合包括广度、深度、关联性等几个方面因素，产品组合的广度是 指企业产品线的数目；产品组合的深度是指每条产品线中所包含的产品项目 的数量；产品组合的关联性则是指各种不同产品线在最终用途、生产技术、 销售渠道等方面相互联系的程度。一般来说，企业产品组合的广度越大。那 么其生产、经营的综合化程度越强，而关联性越小；产品组合的深度越强， 那么其生产、经营的综合化程度越弱，而专业化越强，关联性越大。
产品组合因素关系如图 3—3 所示。

图 3—3 产品组合因素关系图



产品结构及其优化

按照不同标准，可将产品结构划分为如下几种类型：
（1）产品方向结构
　　企业的产品为不同的顾客、不同的市场服务，这不同方向的产品所占的 比重不同，就形成具有不同特点的产品方向结构。包括重型产品结构、轻型 产品结构；外销产品结构、内销产品结构等。
（2）产品用途结构
　　企业的产品有多种用途，不同用途的产品所占比重不同，就形成不同特 点的产品用途结构。如企业的产品形成生产用和生活用相结合的产品结构， 军用和民用相结合的产品结构，通用和专用相结合的产品结构。
（3）产品技术结构
　　企业生产的产品有高、中、低不同技术水平和技术含量，各种不同技术 水平的产品比例不同，就形成具有不同特点的产品技术结构。包括高技术产 品结构、复合技术产品结构、一般技术产品结构。
（4）产品层次结构
　　企业生产多种质量水平、多种价格水平的产品，从而形成具有不同档次 的产品层次结构。包括高档产品结构、中档产品结构、低档产品结构。
（5）产品品种结构
　　企业在某一类产品中，生产多种系列、多种品种规格、多 种材质的产品。 不同品种所占比重不同，就形成具有不同特点的产品品种结构。包括大型产 品结构、中型产品结构、小型产品结构；标准产品结构、非标准产品结构； 装配型产品结构、工艺性产品结构等。
（6）要素产品结构
　　企业在产品生产过程中使用不同资源，具有不同生产要素密集程度特点 的产品所占比重不同，从而形成要素产品结构。包括技术密集型产品结构、 资金密集型产品结构、劳动密集型产品结构。
不同企业为了实现战略目标，发挥相对优势，其产品结构应各具特色，

各有主次，彼此之间紧密配合，在满足市场需要方面互补互促。同时，企业 的产品结构是动态的，产品的组合随市场需求、资源条件和经营环境等各种 因素的变化而变动。它的优化只有通过不断开发新产品、改进或淘汰老产品， 适时调整企业产品战略来实现。
优化产品结构可采取如下策略：
　　（1）产品标准化策略。它是产品扩大化的基础。要实现多品种大批量生 产的关键在于产品标准化。
　　（2）产品扩大化策略。企业在实力所有和市场需要的前提下，按不同需 求生产不同功能、不同用途的产品，以满足各方面的需要，不断扩大利发展 以基型产品为主的系列产品、变型产品或特殊用途的产品。
　　（3）产品简单化策略。即简化产品系列、类型和设计结构，以减少加工 的零部件种类和所使用的原材料，使企业能够集中精力，经济地生产少数种 类、规格和尺寸的产品。
　　（4）产品微型化策略。以设计改革、结构改进、成本降低力基础，使产 品朝短、小、轻、薄的微型方向发展。
　　（5）产品非标化策略。为适应市场不同需要，企业根据自身的专业特长 和相对优势，按用户的特殊要求，对产品在设计、性能、质量、规格、检验、 包装、储运等方面的标准，作出不同的技术规定，集中力量专门生产某种产 品，促使产品专门化。

产品线选择战略


　　产品线选择战略主要包括产品线长度、产品线数目以及产品线特色三个 方面的战略决策问题。
1.产品线长度决策
　　产品线长度决策是产品线选择战略的首要问题。通过增加产品线长度， 使产品组合的深度增加，可以满足众多消费者的不同需求，吸引更多的顾客。 但是，产品线的加长将会使一些产品的成本上升，如果成本上升幅度超过了 利润上升水平，就失去了意义。因此，产品线既不能过长又不能过短，一定 要适度。
确定产品线长度的主要依据有：
　　（1）市场需求特点。如果目标市场需求差异较小，产品线可以短些；反 之，如果市场需求差异较大，产品线就应长些。
　　（2）企业生产经营能力。如果企业生产经营能力较强，产品线可以长些； 反之，如果生产经营能力较差，产品线就应短些。
　　（3）企业战略目标。如果企业的战略目标是谋求在本行业中占据主导地 位以及较高的市场占有率和市场增长率，产品线可以长些；如果企业的战略 目标是取得较高的利润收益，产品线就应短些，并且应选择利润率高的产品 项目。
2.产品线数目决策
　　增加新的产品线，就是扩大产品组合的广度。由此，新的产品线可以利 用原有产品线上已获得的企业声誉，进一步挖掘潜力，开拓新市场。反之， 缩减产品线数目，可使企业集中精力于产品质量的提高和成本的降低上，形 成专业化大批量生产，取得规模经济效益。因此，产品线数目的多少及其增
　　
减对企业有不同的作用。企业应根据战略目标、自身实力和市场需要，慎重 选择，适时调整。
确定产品线数目的主要依据有：
　　（1）原有产品市场容量。如果原有产品市场容量较小，则应适当增加产 品线数目，以开拓新市场；如果原有产品市场容量已经够大，那么产品线数 目就不必过多。
　　（2）企业现有资源条件。如果企业可支配资源比较充足，可考虑多一些 产品线数目；反之，则应考虑资源制约因素的影响，减少产品线数目。
　　（3）企业战略目标和方向。如果企业谋求在少数领域中的发展，产品线 数目尽可能少些；反之，如果企业追求在多个领域中的综合成长，则产品线 数目可多些。
3.产品线特色决策
　　产品线特色就是在每条产品线中推出一个或几个有特色的产品项目，以 适应不同细分市场的需要。这种特色可以体现在质量、价格、服务等各个方 面。确立产品线特色，取决于多方面因素，其中最关键的就是企业本身所拥 有的特殊优势。

BCG：波斯顿矩阵法


　　产品组合的优劣直接影响到企业的经营效果。为此，企业需要经常根据 外部市场环境和自身经营条件的变化，对产品组合状况进行分析评价，并及 时进行调整，以实现产品组合动态最佳。
波斯顿矩阵法是由一家美国的管理咨询公司“波斯顿顾问群”
（BostonConsultantGroup）首创的产品组合评价法，一般称作 BCG 模型。其 主要的思想是把企业的所有产品按照相对市场占有率和产品所属产业的未来 成长率两个指标进行矩阵分类，按照它们在矩阵中的位置作出相应的评价。 见图 3—4 所示。
相 高
对 市 场 占 有
率 低 高
低
图 3—4 BGG 模型矩阵图


BCG 模型中有两个指标，即产业成长率和相对市场占有率。
　　产业成长率可具体为销售增长率，指各种产品的年销售额增长率，反映 各种产品在市场上的成长机会。产业成长率一般以 10％作为临界点，大于 10
％为高成长，小于 10％为低成长。 相对市场占有率表示本企业每种产品的市场占有率与该产品市场上最大
竞争对手的市场占有率之比。相对市场占有率一般以 1.5 为分界线，大于 1.5 为高市场占有率，小于 1.5 为低市场占有率。
从图 3—4 中我们可以看到，通过相对市场占有率和产业成长率两个“构

面”，加上“高”、“低”区分，可以形成一个有明星产品、金牛产品、问 题产品和狗类产品四个象限的矩阵：
　　明星产品销路好，获利能力大，有发展前途，公司在这个产业中居主导 或重要地位。
　　金牛产品虽不再高速成长，但市场稳定，公司在这个产业中仍居领先或 主导地位，短期获利能力非常强。
　　问题产品产业成长率高，但市场占有率低，经公司努力可能成为明星产 品，也可能一直没有起色，成为狗类产品被淘汰。
　　狗类产品的相对市场占有率和产业成长率都较低，一般属衰退期产品， 应予淘汰停产。
通过 BCC 模型分析，对于四种不同类型产品应采取不同的战略： 对于有发展前途和市场潜力大的问题产品，应采取积极扶植的发展战
略，进行较大规模的投资，从事研究发展、新产品开发、市场开拓，以提高 其市场占有率。
　　对于明星产品应采取维持战略，同样进行较大的投资，但投入所需的资 金则来源于其产品自身的市场获利。
　　对于金牛产品可实行收缩战略，不再进行不必要的投资，主要的工作是 回收获利，把市场上还剩余的价值尽可能赚尽；企业不但不再对它投资，相 反还要求它提供资金，以支援问题产品的开发与投资。
对于绝无发展前途的狗类产品，则实行放弃战略，使资源转用于经济效
益好的产品。
　　BCG 矩阵分析法也可以用来思考公司总体资源的分配，具体为：对问题 产品事业部，公司要尽量把资源配置给它；对于金牛产品事业部，公司不再 投资，但要求它提供资金，要它赚钱赢利；对于明星产品事业部，则获得利 润后继续投入，保持高成长势头；对于狗类产品事业部，则只有设法关掉转 产。
通过这种矩阵分析法，就可知道企业目前的产品组合是否合理。如果企
业目前的产品中，金牛产品和明星产品多于问题产品和狗类产品，那么其产 品组合是合理的；反之，如果狗类产品和问题产品多于明星产品和金牛产品， 则产品组合不合理，必须进行调整，使之达到最优化。

PPM 模式：产品组合管理战略


　　BCG 模型是在美国经济大萧条时期提出的。这种模型最主要的功能是解 决企业集团的财务周转问题，早期被运用在经济不景气（低成长）时十分有 效，后来则被运用为产品组合的分析评价及其资源分配问题。
　　为了进一步深入分析公司各组合产品所应采取的战略，美国的管理学者 另提出所谓的产品组合管理（Product Portfolio Management），简称 PPM 模式。这种模式与 BCG 矩阵法的形态大致相同，但在战略的应用上则比较深 刻。
PPM 模式以公司的实力与市场吸引力来定位产品，见图 3—5 所示。


高
市
场 中
吸
引
力 低
弱 中 强



图 3—5 PPM—产品组合管理模式
　　按照公司实力的强、中、弱和市场吸引力的大、中、小，可组合成九种 情况。现将其战略分析如下：
　　（1）公司实力强，市场吸引力高。这是可以大展鸿图的产品，应该倾尽 全力保持公司在市场上的实力，进行必要的投资，以确保公司的地位。对这 种产品应采取主动进攻的战略。
　　（2）公司实力强，市场吸引力中。市场前景不十分看好，因此不宜进行 大规模的投资，但应堵防竞争对手的争夺。由于公司实力较强，应该加强公 司内部管理，提高劳动生产率，降低成本，以增强利润水平。
（3）公司实力强，市场吸引力低。此时产品发展的风险较大，因此有必
要在区隔市场中设法分散和降低风险。对特定市场区隔进行努力促销，或是 进一步细分市场，完全占领市场。由于市场吸引力不大，利润要比营业额重 要得多。
（4）公司实力中，市场吸引力高。既然不是实力很强的公司，就不宜在
每条生产线上都与竞争对手抗争，而有必要有选择地把投资集中在某些领 域，追求局部优势，以维持战果。
（5）公司实力中，市场吸引力中。这是一个我们一般所说的高不成、低
不就的产品。应该采取选择性的战略，在有利润的领域中，追求扩充。重点 突破比全面攻势更为有效。因市场吸引力不高，成长有限，因此追求利润比 追求成长重要。
（6）公司实力中，市场吸引力低。处在这种情况下的产品，应积极进行
价值分析，努力多创造利润收入，并考虑收手撤出。
　　（7）公司实力弱，市场吸引力高。公司虽然有了这种产品，但很可能只 是束手看着竞争对手赚钱而无可奈何。应谨慎投资，建立独特优势，探求发 展机会。一旦发现没有实质性进展，应早日考虑撤出竞争。
　　（8）公司实力弱，市场吸引力中。扩充发展机会较小，自己公司又没有 什么实力，一般来说无法与竞争对手在市场上争夺。因此，在发现市场扩充 没有希望时，务必在陷入更深前撤出。
　　（9）公司实力弱，市场吸引力低。应即时撤退，否则只有小心各种损失， 把损失减少到最低限度，并准备撤退。

新产品开发战略：永葆青春之魅力


　　在日益激烈的市场竞争中，企业要想持久地占领市场并取得有利的竞争 地位，必须不断推出新产品，实施新产品开发战略。
　　
　　所谓新产品是指在设计原理、生产工艺、产品功能、外观包装等某一方 面或某几个方面同其他产品相比具有显著改进、提高或有独创性的产品，具 有先进性和实用性，能提高获利能力和有市场潜力的产品。新产品虽然千差 万别，但都具有先进性、创新性、经济性和风险性等特征。
　　严格说来，新产品是个相对概念。既可以是相对于老产品的新产品，也 可以是相对于老目标市场的新产品 kk 即将现有产品投放到新目标市场中。

新产品的基本类型

我们提出的新产品开发战略中的新产品，一般可以有以下几种情况：
1.改进的新产品
　　是指在原有产品的基础上，采取各种新技术和技巧，对产品的性能、功 能、结构、造型、包装等作一定的改进而制成的产品，这类新产品与原有产 品可以只有些微差别，因而改进的难度较小，进入市场后也容易为消费者认 同和接受。这是一般企业普遍采用的新产品开发方式。
2.换代的新产品
　　是指在原有产品的基础上，部分地采用新技术和新材料，使产品的功能、 性能和各项经济指标都有显著提高的产品。如由黑白电视机发展到彩色电视 机，计算机的 286、386、486 到现在的奔腾级，都属于产品换代。换代产品 的开发也是企业产品开发的重要形式。
3.新发明的产品
　　是指采用新原理、新技术、新材料制成的前所未有的崭新产品。这类产 品的出现往往会对社会生产和人们生活产生极大影响。如汽车、计算机等。 新产品的开发不仅需要投入大量资金和人力，而且具有相当大的风险。 据统计，在企业研制的新产品中，约有 50％进入试销阶段以前就被淘汰了， 另有 25％试销后被淘汰，而只有 25％左右能进入商业化生产。因此，企业必 须采取慎重的态度。根据自身实力和市场需求、市场竞争状况，选择适当的
新产品开发战略。

新产品开发战略的选择

企业新产品开发战略一般有以下几种：
1.进攻战略
　　又称抢先战略。即企业根据市场需要，首先研究和开发新产品，并抢先 把新产品投放市场，以确立企业在同行业中的技术领先地位和产品领先地 位。
采用进攻战略的企业应当具备这样几个条件： 一是拥有充足的人力、财力和物力资源，也就是经济实力要强；二是具
有较高的研制开发能力，有专门的新产品开发机构、人员和资金投入；三是 拥有反馈及时、灵敏高效的市场信息系统；四是有较强的生产制造和营销能 力；五是有较强的适应外部市场变化的经营管理组织机构。
2.防御战略
　　又称紧随战略。即指企业密切注视市场新产品动向，一旦发现新产品首 次投放市场获得成功，便立即组织力量进行仿制、改进和消除该新产品的缺
　　
点而后来居上。比如，录像机本来是由日本索尼公司首创的，但松下公司采 取紧随战略，在分析研究索尼录像机的基础上，设计出一种性能可靠、功能 多、体积小、价格低的新型录像机，结果其市场占有率反而超过了索尼公司。
采取紧随战略的企业也要具备相应的条件： 一是要有高素质的技术情报人员和高水平的技术信息网络，能迅速了解
新产品开发的最新成果； 二是有较强的研究开发能力，能迅速吸收别人的成果并加以改进； 三是要有较强的生产能力，能快速地进行仿制； 四是要有科学高效的决策体制和管理组织。
3.模仿战略
　　指自身开发能力和经济实力不是很强的企业，自己不首先研究开发新产 品，而是通过购买专利，引进技术，进行仿制。日本企业大量采用模仿战略 而大获成功，并节约了巨额资金投入。
　　采用模仿战略的企业要具备两个最基本的条件，即较强的产品制造能力 和较强的市场营销能力。
4.市场服务战略
　　指企业提供附加产品或以服务取胜的战略。这种战略不是注重产品本身 的开发，而是通过加强售前售中售后服务，以满足顾客的各种需求，树立企 业良好形象。
采用市场服务战略的企业，必须具备完善的营销网络、较强的市场组织
能力和高水平的技术服务能力。 企业在选择上述新产品开发战略时，除根据自身所有条件外，还必须全
面考虑市场需求及竞争状况。如果目标市场容量大，有条件的企业应选择抢
先战略，并申请专利保护。如果市场容量小，新产品易于仿制，可选择紧随 战略；市场竞争比较激烈时，宜应选择模仿战略或市场服务战略。一般来说， 巨型公司和企业集团可以几种战略组合并用，以分散风险，确保市场地位和 赢利收入。

新产品开发的程序


　　在新产品开发战略确定之后，就要努力搞好新产品开发工作。新产品开 发从根据顾客需要提出构想，到正式生产出产品为止，大体经历以下几个阶 段：
1.新产品构思阶段
　　构思创意是新产品开发的起点。成功的新产品首先要有创造性的构思。 新产品开发构思的主要来源是：
　　（1）顾客。通过了解顾客的需要，分析顾客的批评和建议，可以形成新 产品的构思。美国哈佛大学的调查表明，上市新产品中，有 57％是直接由消 费者（或用户）创造的。美国斯隆管理学院在调查中也发现，成功的民用新 产品中，60—80％是来自用户的建议，或采用用户使用时的改革。日本丰田 汽车公司花钱买构想，支付 3.8 亿日元，得到 38 万多件的设想，其中 85％ 被采用，获利达 160 亿日元。
　　（2）技术人员和开发机构。科学技术的发明与创造，是新产品开发的主 要源泉之一。国外许多大公司与大学和科研机构进行广泛合作，以基础研究
　　
来推动应用研究。
（3）竞争对手。通过研究竟争对手的新产品也可以获得新的构思；
　　（4）经销代理商。它既可以反映顾客的意见，又可以提供市场上有关技 术方面的各种信息。
2.新产品构思筛选阶段
　　筛选就是从大量新产品构思中选择出具备开发条件的构思创意，并进行 评审。进行筛选主要依据两个标准：一是看这种新产品有没有发展前途；二 是看企业开发这种新产品是否具备条件。此外还要考虑是否符合企业的战略 目标等。
3.新产品概念形成阶段
　　对筛选后的新产品构思，要进一步形成较为完整的产品概念。这一珊念 可用文字、图形或模型概括表达出来。
4.营销分析阶段
　　就是要对新产品概念进行市场分析和财务分析，以测算产品进人市场的 可能销量、成本和利润，从而确定它们是否能够满足企业战略目标的要求。
5.新产品研制阶段
　　指按照产品开发方案进一步进行产品设计和工艺准备，进行样品试制， 同时包括商标和包装设计。
6.新产品试销阶段
　　研制出的样品经过试验和鉴定后，先进行小批量生产，投放市场试销。 其目的是了解顾客和经销代理商对产品的反应及市场需求的大小，进行跟踪 反馈，为以后大批量生产和销售决策提供依据。
7.正式投产阶段
　　新产品经过试销成功后，即可进行大批量生产和销售。企业要根据市场 分析，对新产品的生产规模、营销方式与手段、市场细分和投放时机等问题 作出相应决策。

质量战略：企业的生命


　　产品的质量是企业的生命，这一观点是无数企业在长期的生产经营实践 中的经验总结。任何一个企业要想在激烈竞争的环境中长盛不衰，都必须重 视产品的质量，用高品质的产品或服务来征服市场，赢得顾客。欧洲的汉堡
包 127 公司，因销毁 3 万只汉堡包而赢来了大批顾客。1990 年上半年的某一
天，127 公司的销售小姐发现早上第一批还带有热气的汉堡包上有一滴红红 的颜色。经过调查，发现这是汉堡包烘格上掉下来的一滴漆斑。照例来说， 汉堡包的制作场从来不用涂有红漆或其它漆的用具。因为漆具加温后，会形 成脱漆污染。
　　原来，这是管理部门在装运烘汉堡包的不锈钢具时和油漆未干的其它用 具混在一起所滴下的。操作工没有注意到会在不锈钢具中夹有滴滴漆汁，因 此出现了汉堡包污染的事件发生。
　　为此，127 公司采取紧急措施，将已制好的和正在制作的，以及与不锈 钢具接触过的近 3 万只汉堡包全部作销毁处理，并将那些粘有漆汁不锈钢具 全部撤换，停止营业 3 小时，并告知顾客。127 公司这样做后，预计开初顾 客会减少，结果订单的人数反而比原来上升了 33％。这是为什么呢？一位女
　　
性顾客说：“127 公司对顾客健康的高度责任心促使我停止了别店的订单， 而到这儿来订购。”
　　是的，随着人们生活水平的提高，产品质量已成为市场竞争的焦点和根 本手段，质量已成为产品能否在世界市场上取胜的一个决定性因素。许多顾 客已经开始抛弃了以往喜好低价格的倾向。人们在追求名牌产品时常常讲： 多花点钱没关系，主要是买个“放心”。我国提出实现今后 15 年的奋斗目标， 关键是实现经济增长方式的根本转变。而转变经济增长方式，从粗放型向集 约型转变，实质上就是提高经济生活的质量。
　　10 多年以前，标志着中国现代家用电冰箱生产起步的广州万宝冰箱一诞 生，便曾以一股“绿色旋风”风靡全国，给当代中国人的生活带来了巨变。 近些年来，万宝人始终抓住产品质量这个龙头，跟踪世界发展潮流，成功地 运用“国际名牌战略”，使万宝牌电冰箱接连获得了美国 UL、澳大利亚 SAA、 加拿大 CSA、法国 VDE、德国 GS 及国际电工委员会 IEC 等 16 个国家和地区的
共 31 项有关质量、安全、能耗的国际认证，使其在国际市场上名声大震，产 品大批出口北美、澳洲、日本、中东及东南亚，创造了电冰箱出口量连续多 年雄居国内榜首的骄人业绩。
　　1995 年，万宝冰箱的外商订货量超过 60 万台，仅美国客商就订购 35 万 台。素有“家电王国”之称的日本，在 1994 年首批进口 2.5 万台万宝冰箱后，
1995 年追加订货到 10 万台。
　　国际市场对产品的质量要求很高。万宝冰箱历来坚持“靠质量创名牌， 靠质量保名牌”的方针，以质量的精益求精和产品档次的不断提高来强化其 名牌形象。说到底，名牌实质上就是高品质的象征。为了与国际市场接轨， 万宝公司在冰箱生产的硬件建设和软件开发上都采用了符合国际惯例的管理 手段和国际标准，从而保证了产品质量的可靠性和稳定性。如今的万宝冰箱， 已经能与日本、美国、意大利等冰箱王国的同类产品相媲美。这一切，都归 功于其长期追求的质量战略的有效运用。
正因为产品质量对企业生存和发展具有决定性的重大意义，所有企业在
质量管理上都不敢有丝毫的懈怠，通过有关质量的外部环境研究和内部条件 分析，确定质量战略目标，制定质量政策和措施，调整组织机构，建立质量 保证体系，并通过 TQC 小组等非正式团体参与实施全面质量管理。
所谓产品质量，就是产品为满足顾客需要所具有的特性。工业产品的质
量特性一般包括产品功能、性能、寿命和经济性、安全性、可靠性等，还可 延伸到外观和包装等。质量战略就是要围绕这些主要性能来展开，并综合外 部环境、内部条件等因素合理确定。
　　在质量战略的类型选择上，既可以采取进攻型的领先战略，不断地在产 品功能、性能、使用寿命和外观等方面加以改进，保持名牌产品的领先地位。 也可以根据市场需求变化和竞争对手的策略变化，采取灵活应变的防御型战 略，使产品质量稳定在一定的水平上。还可以采取追随型战略和仿制型战略
等。

多角化经营战略


　　对于较大规模的巨型公司和企业集团，因其实力和影响范围都相对较 大，都不可能是单一产品生产。特别是对于那些跨国公司来说，更是超越了
　　
国家和地区的界限，跨越了产业和行业的界限，在全球范围内展开经营活动， 涉及经济发展和人民生活的许多领域，无所不在，无所不能，主导和控制着 整个经济运行。
　　多角化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期 谋划。以产品多样化为基础的多角化经营战略，是产品组合战略的实质内容， 特别是在企业推行扩张型发展战略时被广泛采用。在 80 年代，日本企业广泛 应用多角化经营战略，取得了举世瞩目的成果。
　　需要指出的是，多角化经营战略既属于产品组合战略的主要内容，也属 于市场竞争战略的重要范畴，它是由新产品领域和新市场领域相配合而产生 的，即调整产品组合战略，增加新产品种类和开拓新市场同时发挥作用。
　　多角化战略产生的时代背景，是由于电子通讯和信息技术的迅猛发展， 国际经济环境发生了巨大的、多方面的变化。
　　企业如果不能充分预测或洞察本领域所涉及的技术和经营的新动向，其 生存和发展就会受到威胁。多角化战略能够巧妙地运筹专业经营和多种经营 的均衡发展，以现有产品和现有市场为中心，不断开发新技术、新产品和新 市场，提高企业的资源效益，创造经营奇迹。
多角化经营战略在实践中变化无穷，下面介绍的是四种基本类型：
1.水平多角化经营战略
　　这是企业利用现有市场优势，以现有产品为中心，充分掌握顾客（或客 户）的需要和动机，生产类似的新产品，扩大经营跨行业产品，以开拓新市 场或扩大原有市场的战略。采取这种战略，既要以现有市场为基础，又要充 分考虑企业的技术、人力和生产条件等因素，防止盲目发展。
这种在同一专业范围内进行多品种经营，就是水平多角化经营战略。比
如，汽车制造厂生产轿车、卡车、摩托车等各种不同类型的车辆。本来生产 女性化妆品的企业，开发生产男性化妆品，亦属于水平多角化战略。
水平多角化经营战略在国外尤为普遍。如有的公司原来生产食品机械和
农用收割机，主要是搞机械制造的。但他们通过销售收割机，在市场上了解 到农民还需要大量的农用化工产品，经过分析研究和反复论证，认为市场前 景十分广阔。于是开始组织生产农用化工产品，并利用原有销售网络和市场 优势进行销售。
2.垂直多角化经营战略
　　这是指企业在一个完整的生产全过程中，在现有生产阶段的基础上向前 或向后延伸，开发新产品、新技术和新市场的战略。比如，汽车制造厂在生 产汽车零件并装配的基础上，又发展生产车轮、传动机械等。食品商业批发 企业兼并或发展食品加工厂等都属于垂直多角化经营战略。美国“钢铁大王” 卡内基创办的美国钢铁公司，就是通过垂直多角化发展起来的。
　　从严格意义上讲，垂直多角化经营战略也就是我们下一节将要介绍的纵 向一体化战略。
　　垂直多角化经营战略具体又分为两种：一是前向多角化经营战略；二是 后向多角化经营战略。
3.同心多角化经营战略
　　又称集中型多角化经营战略，是指企业以一种主要产品为圆心，充分利 用该产品在技术、市场上的优势和特长，不断向外扩散，生产多种产品，充 实产品系列结构的战略。同心多角化经营战略有三种形式：
　　
　　（1）各种产品或服务都以相同市场为统一的核心。如一家公司同时生产 电冰箱、电视机、洗衣机等各种产品。
　　（2）各种产品或服务都以相同技术为统一的核心。如造船厂在造船业不 景气的情况下开展多角化经营，承接海洋工程、钢结构加工等。
　　（3）各种产品或服务以相同的市场和技术为统一的核心。如一家公司生 产以电子技术和家电市场为导向的收音机、录音机、电视机等。
　　同心多角化经营战略还有一种特殊形式，即产品本身的多角化（国外称 为“产品繁殖化”）。企业可以不断以此来提高产品附加值，提高利润收入。
4.混合多角化经营战略
　　企业发展的产品和其他经营业务，与企业原有的产品、技术和市场都没 有直接联系的多角化经营战略。
　　这种形式的多角化经营战略在国外极为普遍。例如，某电话电报公司在 经营电话电报业务的同时，又发展旅馆服务业和其它经营业务。目前这种战 略也被国内企业广泛采取和运用，如有的房地产开发公司同时经营酒店宾 馆、便民连锁店，有的军工企业生产电视机、照像机、摩托车等。
　　多角化经营战略虽然会给企业带来诸多好处，但需要强调的是，采取多 角化经营战略，需要企业在管理控制、技术和市场等方面都拥有相当实力， 否则因产业关联度小，难以形成规模生产，管理不力，最后无法控制。
企业在考虑多角化经营战略时需要注意如下几点：
（1）企业规模较小，而产品市场又不断增长的情况下，不宜采用多角化。
　　（2）企业经理必须研究本企业到底采用何种多角化，及多角化到什么程 度才能最大限度地发挥企业的潜力，并使资源达到最佳运用。
（3）如能集中精力于正确的产品或行业，即使不采用多角化也能取得同
样的效果。
　　（4）在多角化经营中，有些产品项目即使利润很高，也只能在适当的情 况下才予保留。
（5）多角化经营和集中经营必须有机结合，协调发展。

一体化战略


　　瑞士手表在二次世界大战前，曾以其精美的造型、优良的品质而享誉全 世界。手表工业是瑞士经济的象征和代表。但是本世纪 60 年代以后，瑞士手 表一统天下的神话被日本精工给打破了。在瑞士，手表成品制造商与零件制 造商是相互独立的，前者负责手表的设计和组装，而后者只是根据前者的图 样和订单来提供零部件。
　　1960 年，瑞士这样一个小国，成品手表制造商有 500 多家，而独立的手 表零件制造商有 1000 多家。厂家众多分散，给生产组织和产品开发带来信息 沟通困难，无法形成聚合反应等一系列困难，这也是电子技术引人瑞士手表 工业为什么迟缓的根本原因。
　　而日本精工以大规模实现高度的一体化生产过程，使其不仅能够独立开 发所需的一切元件（部件），而且自制出手表的所有主要零件。在大规模生 产机械手表扩大市场的同时，集中投入，研制和生产电子手表，独霸市场。 通过这个案例分析，我们得出这样一个结论：纵向一体化是日本手表工
业成功的关键因素。

　　纵向一体化，就是把商品生产阶段和经销阶段包括在一个有层次的系统 内，由处于主导生产阶段或关键生产阶段的企业支配和控制处于辅助生产阶 段的、但紧接着主导或关键生产阶段的企业，用内部交易代替市场调节机能， 从而实现市场交易的内部化。它可以给我们带来大规模生产、节约交易费用 和通畅的信息沟通等诸多好处。
　　我们提出一体化经营战略，就是企业根据总体战略目标的要求，充分利 用自己在产品上、市场上和技术上的优势，不断地从后向、前向和水平方向 扩张发展的总体性谋划。
一体化经营战略分为后向一体化、前向一体化和水平一体化三种类型：
1.后向一体化战略
　　在企业生产过程中，物流向反方向移动，称为后向一体化，也可称为前 续一体化。后向一体化战略就是企业利用自己在产品上的优势，把原来属于 外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。
　　实施后向一体化战略的目的，就是为了保证原材料、零部件等物资供应 来源，以发挥优势，扩大发展自己的产品。其做法，一般是把原来属于后向 的企业合并起来，由总公司控制，以利于统一规划，协同行动。例如，本公 司不采取外部协作生产，而是自己生产所需的零部件。
2.前向一体化战略
　　在企业生产过程中，物流按顺方向移动，称为前向一体化，也可称为后 续一体化。前向一体化战略就是企业根据市场的需要和生产技术的可能条 件，利用自己的优势，对产品进行深加工的战略。
采用前向一体化战略，可以获得原有成品深加工的高附加值，大幅度提
高企业获利水平。一般的做法是把相关的前向企业合并起来，组成新的下属 公司。例如，钢铁制造商加工制造建筑用的钢架结构等。
3.水平一体化战略
　　水平一体化战略就是把性质相同或生产同类型号产品的企业合并起来， 发展成为专业化公司的战略。
该战略可使公司集中于某一产品的规模生产，降低生产成本和管理费
用，并可建立本企业专门的产品销售渠道。 我们前面曾经讲到，纵向一体化战略的实质就是使市场机制内部化，从
而成为产品战略的一个重要谋划。一体化经营战略对企业扩张发展很有价
值，许多日本企业的成功在某种程度也得益于一体化战略的实施，如丰田汽 车、松下电器等世界级大牌公司也都采用这一战略。
日本公司实施纵向一体化战略有其独特之处，值得我们注意和借鉴：
　　（1）关键生产阶段一体化。一般企业往往使不重要的生产工序一体化， 而某些重要生产工序的产品却从外部购买。成功的日本企业对实行一体化的 生产工序是有严格选择的，既使是海外投资合作生产，某些关键零部件也要 由公司本部提供。
　　（2）采用包括后向工序和前向工序的准纵向一体化。成功的日本公司的 最重要的生产工序都是在公司内部完成的，或者通过综合一体化来完成。仅 次于关键生产工序的次一级工序则由准一体化来完成。由关键生产工序的公 司向准一体化公司提供相关服务。
　　产生上述两大特点的主要原因：一是成功的日本公司对技术革新特别敏 感；二是日本的消费者与其说是看重产品价格，不如说是看重产品质量。因
　　
此，必须在公司内部生产关键零部件，或者由集团内的公司制造；三是日本 民族的集团指向性促进了准一体化制度的推广。

04.市场竞争战略


商战是一场永无休止的战争。市场永远是企业争夺的 主战场。 现代市场竞争更是到了白热化的程度，从质量、价格 到品牌，无不包容。而情感运
用，已成为跨世纪市场竞争 战略的主导观念，是现代市场竞争最有攻击力的秘密武器。

市场最大化：劳斯莱斯摆长城


　　1994 年 4 月 18 日上午 9 时，中国北京。天高气朗，阳光明媚。随着一 阵警苗长鸣，一个由数十辆轿车组成的庞大车队缓缓驶出北京王府饭店。
　　车队好气派。在一长串高级轿车、豪华巴士和大轿车中，紧跟打头警车 身后的两辆豪华昂贵的金黄色劳斯莱斯轿车格外耀眼，引人注目。
　　车队所过之处，路人纷纷驻足观望，面露惊异之色：是国宾车队？却又 没有挂国旗；是国家领导人？车牌又不象；是大亨富豪？可谁又摆得起如此 阔气呢？
　　第二天早上，人们在首都各大报纸上读到了这样的新闻：英国劳斯莱斯 汽车有限公司中国总代理签约仪式在北京长城举行。人们这才知道，是英国 佬到中国摆谱来了。
在中国，也许有许多人没有见过，更不用说坐过“劳斯莱斯”，但只要
稍微对汽车感兴趣的人几乎没有不知道劳斯莱斯车的。车名译自英文 ROLLS
—ROYCE，也有称其为罗尔斯·罗依斯的。
　　1994 年是劳斯莱斯汽车有限公司成立 90 周年，为了隆重志庆，并趁机 进军全球发展最旺盛、最具潜力、前景广阔的中国汽车市场，劳斯莱斯汽车 公司煞费苦心，花费巨资，与其在香港和中国大陆的合作伙伴，策划了上述 的签约仪式。
以手工精心制作的劳斯莱斯轿车，以其精良的工艺和高昂的价格，成为
拥有者贵族身份和地位的象征。年产量只有几千辆的劳斯莱斯公司认为，中 国是一个潜在的巨大的汽车消费市场，也许普通人和政府机关不能花巨资购 买这种豪华轿车，但近年来随着市场经济体制改革的推进和国民经济的快速 发展，中国出现了一大批成功的企业家、大型合资企业和高级酒店的管理人 员，他们将成为劳斯莱斯的促销对象。
实际上，拥有 12 亿多人口的中国确确实实地在孕育着一个庞大的汽车市
场，而且中国市场有着巨大的潜力和广阔的前景。包括世界各大汽车公司在 内的所有企业家和商人，都无不将目光瞄准了中国，有的已经取得成功，有 的仍在作出各种努力??
　　劳斯莱斯长城大摆谱给我们的启示是：市场对于企业的发展十分重要， 市场永远是企业争夺的主战场！
　　勿用置疑，企业的目的是创造利润。但是，企业不是孤岛，作为经济的 细胞只有通过市场才能最终实现最终目标。日本超过美国的一个重要原因就 是日本企业把市场作为比利润还重要的目标来追求，通过市场来放大利润。 近十几年的改革开放，使我国在这方面也开始有了更为清醒的认识。据 1996
年 6 月 7 日的《信息日报》头版报道，上海市副市长蒋以民指出：企业要追 求市场最大化。他认为，上海工业要拓展市场，效益是前提，但不是唯一的， 有时为了拼市场，适当地、暂时地牺牲一些效益也是必要的。要适当调整价

值取向，从追求“效益最大化”转为追求“市场最大化”。企业的价值取向、 市场结构、市场战略的调整，目的都是为了发展，不能象过去那样按部就班， 一成不变。这是实力和智慧的较量。市场研究要作深层次分析，研究竟争对 手，知己知彼才能百战不殆。
　　现代企业面临着越来越复杂而且竞争激烈、日益变化的市场环境。因此， 制定切实可行的市场竞争战略，直接关系到企业的成败和长期稳定发展。

市场战略的环境构成和基本类型


　　企业的竞争主要是在市场上展开的。商战是一场短兵相接、永无休止的 战争。市场竞争战略将给予竞争对手最强有力和最直接的打击。
　　市场战略是企业总体经营战略的关键组成部分，是企业依据对市场环境 变化及发展趋势的分析，为保证企业经营战略目标实现，有关市场长期开发 方向、开发重点、发展途径的总体谋划。
　　构成企业的市场战略活动，主要包括这样三个部分：一是对所在市场的 战略环境分析，特别是竞争对手分析应成为重点；二是企业自身竞争能力的 怦估；三是制定与企业战略目标要求相适应的市场战略，并在实际运行操作 中具体化，形成一系列相应的行动方针和策略。

市场战略的环境构成


市场战略的环境构成包括直接环境和间接环境两部分。 直接环境，又称竞争环境，是指由于市场变化直接构成企业发展中遇到
的市场机会或风险的各种因素的总和。
构成企业直接市场战略环境的主要因素包括：
　　（1）顾客，或用户或消费者。如市场规模、市场区隔、用户偏好、消费 习惯等；
（2）中间商。如中间商的数量、分布、各自的特点和与特定企业之间的
相互关系；
　　（3）生产厂商。如生产厂商的数量、规模、分布和生产厂商与市场的依 赖程度，特定生产厂商的供货比例等；
（4）竞争对手。如竞争对手的数量、规模和分布、主导产品和拳头产品
的地位，竞争对手的特点等。 在上述四个方面中，如果发生结构特性的变化，同时因某些企业采取相
应行动而产生相互作用，就会出现市场机会或风险，直接影响到企业市场战 略的抉择。
　　间接环境，又称总体环境，是指以直接环境为媒介发生作用而形成企业 发展的市场机会或风险的各种因素的总和。
构成企业间接环境的主要因素包括：
（1）人口因素：如人口规模、地理分布、年龄构成；
　　（2）经济因素：如国民平均收入水平、平均消费水平、消费支出、分配 模式、国民生产总值。利率和通货的供应量、政府支出总额等；
（3）自然资源因素：如原材料的供货量和价格，能源的供货量和价格等；
（4）技术因素：如产品研究与开发的能力、生产工艺、技术创新水平等；

　　（5）政治因素：国家宏观政策的调整，保护消费者的法律条款、企业竞 争的管制程度、环境保护的法规等；
（6）社会文化因素：如宗教信仰、道德规范、价值观念等。 在对市场战略的环境构成分析的基础上，要着重了解和研究竞争对手的
情况。
　　哈佛商学院在市场营销管理课程中给学生们开出了一张了解竞争对手的 内容清单：
　　（1）谁是我们的竞争对手（将最强大的、最直接的竞争对手和其他一般 竞争对手区别开来）？
（2）他们的目标是什么？
（3）他们的实力如何？
（4）他们目前以哪一细分市场为目标？
（5）他们将来可能参与哪些市场的竞争？
（6）他们在产品质量、价格、分销、广告和促销方面的情况如何？ 提出这样一个清单，是为了了解竞争对手的市场战略、资源配置和企业
特点，以便在拟定本企业市场战略时做到有针对性。同时，要预测竞争对手 的新产品和他们将来的营销计划，以及他们对市场变化可能作出的反应等。

企业自身竞争能力的评估


　　分析市场战略环境构成是“知彼”，而评估企业自身竞争能力则是“知 己”，只有知己知彼，才能百战百胜。
企业竞争能力评估是和其他企业竞争能力相比较而作的分析，包括综合
竞争能力分析和产品特性分析。综合分析是指将本企业的竞争力构成因素逐 项与竞争对手相比较，并加以分析；而产品特性分析即将本企业产品的主要 特性和竞争对手的产品相比较分析，以此明确企业产品的优势和劣势，为制 定市场竞争战略提供具体依据。
下面我们列出的是企业综合竞争力分析的内容构成：
（1）市场占有率。除整体市场占有率外，还应分品种、分地区进行分析；
　　（2）销售人员数及其配置情况，掌握销售力量在各个市场上的分布情 况；
（3）销售渠道。即产品的主要销售途径如何；
　　（4）销售服务体制。即产品的售前展示、广告宣传、对经销商的指导和 售后服务的人员构成、技术服务等状况；
　　（5）月平均产量。这是衡量企业生产能力、销售能力和制造成本的主要 因素；
（6）制造成本。即单件产品的生产成本；
（7）销售价格。包括出厂价格、最终零售价格以及对价格的控制能力；
（8）产品质量。指产品的档次，质量的水平和技术的程度等；
（9）研究开发能力。包括新产品开发能力和老产品的创新改造能力；
　　（10）品种齐备性。即产品系列是否完整，同一系列产品的规格是否齐 备；
（11）广告宣传力。包括产品的广告宣传能力，企业的公共关系能力等；
（12）综合收益能力。即企业的价值创造能力或利润创造能力，由人均

利润额、人均附加值额等指标表示。

市场竞争战略的四种基本类型


　　市场竞争战略，是企业对市场机会或风险的反应。企业在制定市场战略 的同时，还可以通过市场竞争来争取机会和避开风险。
从总体上来说，市场竞争战略可以分为以下四种类型：
1.发展战略
　　即把握机会，增加生产或扩大市场，以取得长远利益为目标，提高其以 市场占有率为代表的竞争地位的战略。市场发展战略以相当水平的人力、财 物和物力投入为前提条件。
2.维持战略
　　这是以应付竞争的威胁，维持原有的竞争地位和相对优势为目的的战 略。
3.收益战略
　　是以取得短期利益为基本目的，以维持或相对提高竞争地位的一种竞争 战略。当企业实施这一战略时，所投入的经营资源以达到短期目的为限。
4.撤退战略
　　是为应付市场威胁，将其产品从市场上部分撤出或全部撤出的一种战 略。
另外，西方营销学家还根据企业竞争地位不同，将市场竞争战略划分为
市场主导者竞争战略、市场挑战者竞争战略、市场跟随者竞争战略和市场利 益者竞争战略等。

市场细分、进入和定位战略：宝马汽车智取美国市场


　　制定市场战略必须以企业总体战略目标为指导，以所处的市场环境为基 础，以自身实际情况为出发点，稳步实施，出奇制胜。首先是通过市场细分 化来确定本企业产品的目标市场；然后是选择目标市场的进入方式和避开进 入障碍；再就是根据目标市场的需要以及竞争对手的情况，确定产品的最佳 市场位置，使企业产品功能与目标市场需求取得一致，从而定位目标市场。 下面，我们来看一下德国制造的宝马汽车是如何运用市场细分、进入和
定位战略而智取美国汽车市场的。
　　在当今世界汽车产业的全球竞争中，已形成了日本、美国和欧洲三大汽 车生产制造中心的鼎足之势。而在名车市场上，由德国制造的高档豪华型宝 马（BMW）轿车，以其先进的技术、卓越的性能、优雅的造型而享有很高的知 名度。
　　1994 年，宝马汽车全球销售额达 300 亿美元，在世界豪华汽车市场上占 有率达 10％，实属不凡。但是，回首二十年前，在日美汽车对战时，宝马汽 车的知名度还很低。宝马汽车在进军美国汽车市场过程中，采取一系列卓有 成效的市场战略，一跃变成一种能代表身份和地位的名牌轿车，极大地提高 了品牌地位，获得了巨大成功。
　　1974 年，当时美国豪华汽车市场上的主要品牌是卡迪拉克（Cadillac）、 林肯（LINCOLN）和奔驰（Benz）。为了开拓头号经济大国的汽车市场，宝马
　　
汽车公司投下巨资，构建自己独立的营销渠道和网络，但是销售并不看好。 经过调查了解到，富有的美国人大都忽视了宝马汽车优异的驾驶性能和精心 的内部设计，而嘲笑其外型笨拙得像个铁盒，裸露的轮轴有损雅观，没有任 何好感。有鉴于此，宝马汽车公司与美国的广告代理商重新制定市场战略， 把目标市场确定为战后出生的新一代年轻人身上。这一代人与习惯于坐卡迪 拉克汽车的父辈相比，全身弥漫着非常强烈的个性追求，喜欢标新立异，他 们渴望拥有一种与众不同的新品牌来展示他们独有的价值观。宝马汽车优异 的驾驶性能和精心的内部设计，与他们热情好动、追求刺激的心理相吻合。 突出宝马汽车的差异和优势，把它定位于“驾驶极品车”，从而与其他“坐 车享受”的豪华轿车相区别。从“坐车”到“驾驶”，这就是宝马汽车公司 确定目标市场之后的市场定位。其广告代理商曾经如此描述这种新定位：“我 们要力图改变人们以往的豪华轿车价值观念，今后，性能是否优异是豪华轿 车的新标准。按照这个新的标准，现有的轿车没有一辆称得上真正的豪华轿 车。由于过分追求舒适，现有的轿车几乎完全变成了起居室的等价物，使人 们完全失去驾车的感受。”
　　宝马汽车以“驾驶极品车”为主题来着力宣传其优异的驾驶性能，反复 诉求。正因为宝马汽车公司对市场战略的正确选择，使其开拓美国豪华汽车 市场取得巨大成功，汽车销售量短短几年迅速上升。
1978 年销量达 31000 多辆，到 1986 年销售量更是达到 96759 辆的历史
最高纪录。
　　进入 80 年代，美国汽车市场发生了很大变化，消费者开始更加关注汽车 的质量、安全和可靠性，出现了低价革命的行销新环境，并且日本高档轿车 也开始激烈争夺美国市场。为此，宝马汽车始终坚持优异的驾驶性能和精心 的内部设计，对此运用得淋漓尽致，以逐步将可能购买的顾客拓展到一般购 买的顾客，从而保持和提高了其品牌地位。
由此看来，市场战略的正确选择对一个企业的生存与发展至关重要。
　　50 年代中期，温德尔·史密斯就指出，“产品差异化”和“市场细分化” 都是有效的竞争战略。两者的区别在于：产品差异化战略侧重于产品本身的 变化，即通过产品在实体或服务上与其它同类产品不一样来吸引顾客。而市 场细分化战略则侧重不同客户群体需求的变化，通过迎合某个顾客群体的特 殊需求，改变产品的功能，来吸引这一目标群体。市场战略的关键就是市场 选择与细分。

目标市场选择战略


　　目标市场选择战略就是企业通过对外部环境的分析，寻求对实现企业目 标有利的市场机会，在市场细分化的基础上，决定和选择企业目标市场的战 略。
确定目标市场，实际上就是对市场进行细分。 市场细分，又称市场分割、市场区隔等。所谓市场细分化就是企业根据
顾客的需求差异，按照一定的标准把整体顾客划分为在需求上大体相近的顾 客群，从而形成不同的细分市场。而所谓目标市场，就是企业从不同细分市 场中确定本企业产品的营销范围或营销对象。
大家知道，消费者在购买商品时，其动机、欲望、偏好和需求总是不尽

相同，存在或大或小的差异，特别是随着经济的发展和人民生活水平的提高， 这种差异性越来越大。市场细分就是把不同动机、不同欲望、不同偏好和不 同需求的消费者，归人不同的消费者群。每个具有相同动机、欲望、偏好和 需求的消费者群，就是一个细分市场。如可以把服装市场细分为儿童服装、 青年服装和中老年服装三个市场；又可细分为女装市场和男装市场两个市场 等。
　　市场细分对企业十分重要。在经济发达国家，市场细分受到企业的普遍 重视。通过市场细分，企业可以正确选择目标市场，捕捉有利的市场机会， 进一步发挥优势，扬长避短，开拓新市场，在激烈的竞争中求得生存和发展。 杭州娃哈哈集团就是把目标市场确定为儿童营养食品而大获成功的。
市场细分的标准和依据主要有：
　　（1）地理环境 即按照顾客所在的地理位置来细分市场。包括地形结 构、气候，地域文化和习俗、人口密度等。如城市与乡村、南方与北方，山 区与平原等。
　　（2）人文环境 人文环境是市场细分的常用依据。包括种族、宗教、 教育、国籍、年龄、性别、职业和收入水平等。
　　（3）消费心理 包括消费者的价值观念、生活态度、个性特征和消费 习惯等。消费者的心理因素差异很大，影响程度也很大，或追求流行新潮， 或追求经济实惠，或追求品牌形象等，不一而足。
（4）购买行为 不同的购买行为会导致不同的需求特点。消费者的购
买行为包括：购买时机和地点，寻求利益和使用状况、使用频率，对品牌和 厂商的忠诚态度，对营销因素（广告宣传和促销活动）的感受性等。
我们前面已经讲过，确定目标市场需要对市场进行细分。细分市场的目
的就在于选择目标市场。市场经过细分后，就形成不同的子市场，企业选择 的目标市场不同，其市场战略也就随之各异。一般来说，选择目标市场的战 略主要有三种：无差异性市场战略、差异性市场战略和集中性市场战略。第 一种战略不细分市场而是面对整个市场，后两种战略则是在细分市场的基础 上确定的。
1.无差异性市场战略
　　这是一种求同存异的市场战略。该战略只求满足最大多数顾客的共同性 需要，不考虑整个市场需求的差异性，以整个市场中的共同部分为服务目标。 这种战略的优点是，由于经营品种少、批量大，可规模生产和批量销售， 节省各项开支，降低成本，提高利润率。其缺点是，不能适应多变的市场形 势和满足小的细分市场的需求，易引起消费者心理上的不满和反感。同时， 如果许多企业同时在一个市场上采用此战略，便会形成激烈的竞争局面，降 低获利能力。因此，企业要特别注意，不应忽视小的细分市场的潜在机会。
2.差异性市场战略
　　这是指企业把整个市场细分为若干个子市场，针对不同细分市场的需求 差异特点，设计和生产不同的产品，采取多种市场营销方案的市场战略。
　　这种战略的优点是，由于目标市场明确具体，制定方案切实可行，能分 别满足不同细分市场的不同需求，从而扩大销售，提高市场占有率和企业信 誉。其缺点是，多品种、小批量会使经营成本提高，包括设计、制造、管理、 仓储和促销等方面的成本都会增加，从而使商品价格上升，可能得不偿失。 因此，差异性市场战略有个适度问题。对大多数企业而言，应经营少数
　　
品种，且尽可能使每个品种能适应更多消费者的需要，从而使产品能形成一 定批量，取得较大的经济效益。对于少部分生产个性化产品的企业来说，可 充分运用差异性市场战略。如时装公司，甚至可能一个式样只做几件或一件。
3.集中性市场战略
　　也称密集性战略。是指企业在细分市场后，选择一个或几个细分市场为 目标，集中力量实行专业化生产和销售。这种战略的基点是，争取在这些小 市场上占有大量份额，而不在整个大市场上占有小份额。
　　该战略的优点是，由于生产、销售专业化，可节省费用，提高效率，增 加盈利；同时由于企业对特定目标市场的需求情况有深入的了解，可提供良 好服务，提高企业及其产品在市场上的知名度。这种战略特别适用于资金有 限、实力不强的小企业。它的缺点在于，目标市场过于集中，风险较大，当 市场需求发生变化，或有竞争对手进入时，企业可能陷入困境。因此，选用 此种战略，一定要慎重。
　　从以上分析可知，三种目标市场选择战略各有利弊。企业必须对市场进 行认真的分析和研究，充分考虑各方面的有关情况，合理采用。
选择目标市场战略的主要依据和相关因素如下：
　　（1）企业实力。包括生产、营销、管理能力和资源配置水平等。结合企 业实力，对所选择的产品系列和产品品种是过分狭窄还是过分宽泛进行评 估。如果企业实力较强，可采用无差异性市场战略；若资金不足、资源有限， 难以应付整个市场需求时，可选择集中性市场战略。
（2）产品特性。指消费者感觉产品品质上的差异程度。如果企业产品特
性相似，如盐、糖等，竞争主要集中在价格上，适合采用无差性市场战略； 反之，产品特性差异较大，如服装等，则应选择差异性市场战略或集中性市 场战略。
（3）市场特性。指消费者的需求、偏好、购买行为及其它各种特征的相
似程度。通过市场特性来分析和评枯市场机会。如果市场特性大致相同，宜 采用无差异性市场战略；反之，则要采用差异性市场战略或集中性市场战略。
（4）产品寿命周期。当新产品刚投放市场处于投入期时，竞争对手较少，
可采用无差异性市场战略，以便探求市场的现实需求和潜在需求；当产品进 入成熟期，则应选用差异性市场战略，以开拓新市场，或采用集中性市场战 略，以设法保住现有市场，推迟衰退期的到来。
（5）竞争对手的市场战略。如果竞争对手采用无差异性市场战略，本企
业可采用差异性市场战略相对抗；如果竞争对手采用了差异性市场战略，则 本企业可采用集中性市场战略，或者对市场进行更有效的细分。如果本企业 具有与竞争对手的相对优势，可采用和竞争对手相同的市场战略，直接与之 抗争，取得市场上的优势地位。
　　企业要全面综合分析上述几个方面的因素，选择一个或几个最能发挥本 企业相对优势的细分市场作为目标市场，并对各目标市场的吸引力分别进行 评估，制定相应的营销计划和营销方案，按照轻重缓急，有序落实战略行动。