目标市场进入战略


　　企业选择了特定的目标市场后，接着就应该决定如何开拓市场，进入市 场。采取某种特定方式进入市场，就是目标市场进入战略。
　　
目标市场进入战略主要有两种：
1.重点集中式
　　所谓重点集中式市场进入战略，是指企业集中时间，集中力量，选择少 数目标市场，进行重点突破。此战略的优点是可掌握市场变化和市场机会， 在短时间内形成强大市场攻势，快速抢占市场。因进入成本比较集中，适合 较具实力的企业采用。
2.分散渗透式
　　指企业在产品投放市场的时间和空间上相对分散，逐步渗透，以积累市 场优势。以此种方式进入市场，费用低，风险小，但难以形成整体效应，一 般为没有实力之企业所用。
　　选择目标市场进入战略，要遵循以下几条基本原则：（1）成本最小化。 即所选择的进入方式使企业经营成本达到最低水平。包括两部分：一是生产 制造成本，二是营销费用。如何选择进入战略，应以各成本构成相对最小为 原则，而具有长期竞争优势。
　　（2）利润最大化。即选择的目标市场进入战略能使企业在资源的效用、 风险和非赢利目标的约束下，达到最大的预期利润。利润最大化原则与成本 最小化原则相辅相成。
（3）风险最小化。指企业所选择的目标市场进入战略能使企业承担的风
险降至最低限度。特别是对于实力较小或新创建企业来说，保证经营安全和 风险最小化尤其重要。
需要指出的是，在产品进入市场的时候，不管我们采取什么样的战略和
方式，不管我们遵循什么样的原则和方针，唯有一个目标，就是要千方百计 把产品推销出去，这就需要配合进行多种方式的促销组合：
（1）通过广告，传播有关企业和产品的信息；
（2）通过营业推广方式，加深顾客对产品的了解，进而促使其购买产品；
（3）通过各种公关宣传活动，改善企业在公众心目中的形象；
（4）通过派出推销员，面对面地说服顾客。 现代市场竞争异常激烈，企业必须运用促销组合策略，发挥每一种促销
方式的特点，使各种促销方式相互支持、相互配合、相互促进，形成整体促
销优势，打一场立体的促销战，才能迅速占领市场，获得最大的利益。因此， 与市场竞争战略相配合运用的策略和技巧同样重要。

目标市场定位战略


　　企业在产品正式投放市场之前，必须根据目标市场的需要，确定本企业 产品的最佳市场位置，使企业产品功能与目标市场需求相一致，这就是目标 市场定位战略。
　　所谓市场定位，就是企业根据目标市场消费者的特定需求，把自己的产 品确定在一个有利于竞争的目标市场位置。换句话说，就是要在消费者心目 中树立产品的特定形象，以满足消费者特定的需求和偏好。
　　要搞好市场定位，必须首先了解和分析竞争对手产品的情况，它们在市 场上的地位和份额，在质量、功能和广告形式、价格水平等方面有何特点， 现有品牌之间的竞争关系以及对消费者需要的满足程度等。企业市场定位要 通过同本企业其它产品相比较，通过与竞争对手的同类产品相比较而确定，
　　
最后通过市场营销来检验。一个企业能把产品定位在目标市场上的正确位置 上，是取得竞争成功的一个重要条件。
目标市场定位的主要依据有：
　　1.产品特性 包括产品的形状、性能、成份、构造、用途等。例如，根 据规格和速度两个特性，可以确定卡车市场上的几个主要产品的市场定位。 见图 4—1 所示。
　　如图所示，A 产品是小型高速卡车，B 产品是中型中速卡车，C 产品是小 型低速卡车，D 产品是大型低速卡车。

图 4─1 目标市场产品定位图（1）
　　2.产品的消费属性 指产品经过消费后所能产生的效用，即消费者的 感受。例如，啤酒市场上有许多不同品牌，可根据消费者的实际感受确定产 品定位。见图 4—2 所示。
　　如图所示，A 产品是色淡味苦的啤酒，B 产品是色浓味苦的啤酒，C 产品 是色淡温和的啤酒，D 产品是色浓温和的啤酒。

图 4─2 目标市场产品定位图（2）
　　3.消费者的购买心理和购买习惯 在实际的消费生活中，人们的经济 实力不同，而表现出的购买心理和购买习惯也千差万别，有享受和方便之别， 也有讲究名牌和只图经济实惠之分，可根据其差异性有针对性地确定战略。 上述宝马汽车公司就特别地注重了这一点。
一个产品，只有在目标市场上准确定位，才能获得较大的市场占有率。
目标市场定位战略的选择的关键在于市场环境，包括对目标市场情况的调查 和分析、竞争对手的分析以及对自身优势和劣势的认识上。如果市场容量较 大，竞争对手相对市场占有率不高，而自身实力又较强，可把产品定位与竞 争对手相似，直接展开正面竞争，战胜对手。一般来说，为避免正面竞争， 防止两败俱伤，应采取把产品定位于市场的空缺处的办法，寻求自身发展， 待享有一定的市场占有率和产品知名度后，再与对手展开正面竞争。特别是 对市场竞争比较激烈和企业自身实力还不太强的企业，更应选择此种战略。
以迂取直，往往是最直接、最有效、最成功的战略手法。

价格：市场战略的重要基点


　　“如果你能以竞争对手生产成本的半价生产同类产品，你就能占有市 场。”日本爱华公司的老板锚木肇说过，“如果对此产品加以改进，你会干 得更好。”
　　在中国，爱华牌产品已经家喻户晓，无论大商场还是小商店，其家电产 品专柜上都摆有爱华牌盒式收录机。爱华公司为了摆脱日元升值等危机，降 低生产成本，将生产地点从日本转移到新加坡、马来西亚等地。这些海外工 厂生产出了稍加改进的大众化产品。与竞争对手的同类产品相比，质量相差 无几，但是价格却下降了 25—65％。
　　低价战略使爱华公司死里逃生，获得了极大的收益，年营销收入达 30 亿美元。如今，爱华公司的产品有 90%源于海外生产。
任何产品都存在一个定价问题。而产品的价格直接关系到企业在市场中

的竞争地位，关系到企业的获利水平，关系到企业的生存和发展。同时，价 格也是影响消费者购买心理和购买行为的最为敏感的因素。爱华公司的成功 就是源于其低价格战略。
　　对于企业来说，产品的价格是至关重要的，必须全面考虑各个方面的因 素，采取一定的方法，运用一定的技巧，才能使价格成为企业重要的竞争手 段，为企业赢得市场。
　　价格的确定必须为战略目标服务。战略目标不同，其价格战略也就随之 不尽相同。
下面，我们介绍三种基本订价战略：
1.渗透订价战略
　　如果企业的战略目标是争取最大的市场占有率，那么为了吸引顾客，迅 速打开销路，开拓市场，可以在新产品上市时把价格订得比较低，甚至可以 低于成本，以较低的价格迅速占领市场。随着市场销量不断扩大以及生产成 本的逐步降低，再相应提高产品的价格，取得较多的盈利。渗透订价战略也 就是我们一般所说的“薄利多销”。
　　一般地说，产品的销量与成本成反比，即销量越大，成本会相应下降。 见图 4—3 所示。


　　　　　　　　　　图 4─3 产品盈亏平衡图 如美国德克萨斯仪器公司在将电子计算机刚投放市场时，最初价格订得
很低。打开销路后，成本相对下降，利润逐步增多。由此可以稳固地占有市
场，长期获利，而且对后来竞争对手形成市场进入的价格障碍。 采取渗透订价战略要求企业有雄厚的经济实力做后盾，有较高的市场占
有率和竞争优势。同时，采用这种价格战略的风险性也比较大。
2.撇油订价战略
“撇油”的英文原意是把牛奶上面的那层奶油撇下来。 当企业想在短期内获取尽可能多的利润，迅速收回投资，可采用撇油订
价战略。即在新产品投放市场的初期，兼顾消费者和企业长远利益，把价格
订得较高，也就是我们一般所说的“厚利少销”。 运用撇油订价战略的依据和理由： 一是利用消费者求新猎奇的心理动机，以高昂的价格刺激顾客，再配合
产品本身的独有特性，有助于企业开拓市场，及时地获取更多的利润。
　　二是企业可根据顾客的购买力水平对市场进行细分。对购买力高的地区 订价要高，而对购买力较低或对价格比较敏感的地区可略微降价，形成一定 差异。
　　三是如果订价过高，无法引起市场回应时，企业可主动降低价格，回旋 余地较大。
　　四是产品订价高，一般给人的印象是高档产品，可树立产品高品位的形 象。
　　国际上有名的采用撇油订价战略的成功案例，是美国雷诺公司 1954 年由 阿根廷引进圆珠笔。当时美国市场上尚无此种类产品，投放时机又选在人们 购买圣诞礼物的绝好时机。于是以高价定位市场，每支批发价 10 美元，零售 价则 20 美元，获得了暴利。当圆珠笔进入成熟期后，每支价格则降到 0.25 美元。
　　
　　随着我国的对外开放和经济的发展，人民生活水平有了很大提高，国外 新、奇、特产品如潮水般涌入国内市场，许多公司抓住顾客的消费心理，加 上新产品没有参照系，运用撇油订价战略，狠狠地赚了一把。当国内能够生 产和市场供给充足时，则立即放弃，改做它行。
　　运用撇油订价战略，要特别注意研究和分析消费者心理，保证产品的新、 奇、特，并且质量要优良，企业的信誉也要好，并配合强有力的广告宣传。 但是也要注意，产品订价过高对开拓市场有一定的负面影响。
3.温和订价战略
　　温和订价战略又称满意订价战略，是一种介于撇油订价战略和渗透订价 战略之间的一种订价战略。上面我们讲到，渗透订价战略因订价过低，对消 费者有利，但对企业投入的回收却极为不利，甚至可能赔本亏损。既使能够 成功，资金的回收期拉长，如果企业实力不强，将很难承受。而撇油订价战 略则因订价过高对消费者不利，极有可能遭到消费者的拒绝，并导致竞争对 手以低价进入竞争，风险较大，短期可能奏效，但不能长久实行。
　　为了积极稳妥地开拓市场，降低风险，企业可以在对市场进行充分的调 查研究分析的基础上，确定一个对企业和消费者都有利、都满意的不高不低 的温和价格，使企业能够以良好的形象、合理的价格吸引消费者，迅速开拓 市场。
实际上，市场竞争战略中的价格策略许许多多，订价技巧更是千变万化，
在此就不一一列举。

名牌战略：市场竞争的通行证


　　改革开放以来，中国市场与国际市场对接的程度越来越高，国外许多著 名公司将眼光放到了中国这个前景广阔、颇具潜力的大市场，纷纷捷足先登， 抢占大陆。这一方面给中国市场带来了前所未有的繁荣，另一方面也给中国 企业带来了空前的挑战。“可口可乐”已成为风行全国的饮品堂而皇之地摆 上了华丽典雅的高级酒店、商场，以及遍布大街小巷的摊点和食杂店。还有 化妆品。家用电器，从中国的繁华城市到偏远农村，到处都充斥着世界著名 品牌。
现代市场竞争已是品牌的较量。以品牌与商标来建立产品在市场上的地
位，树立企业形象，是企业有效的市场竞争手段，成为企业市场竞争战略的 重要组成部分。
　　品牌是指企业或中间商给自己产品规定的名称。它包括两部分：一是品 牌名称，指品牌中可以用语言称呼的部分；二是品牌标志，指品牌中可以被 认知与识别，但不能直接用语言表达的部分。而商标则是品牌中的品牌名称 或品牌标志，经向政府有关部门注册登记后所形成的一种工业产权。品牌有 时直接就是商标，但商标与品牌不能等同，其区别在于凡是能成为品牌的， 一定是著名商标。品牌比商标的内涵丰富。只有被消费者推崇认可的，具有 高层次商业成就和文化内涵的商标或企业名称，才能算是品牌或名牌。
　　正因为品牌是为企业产品面向市场服务的，因而其作用或功能也是双向 的，既是为消费者提供具有权威性的识别信号，也是企业宣传其形象、长期 占领市场的有力工具。
一个成功的品牌或商标设计应具有以下特点：

（1）简明性。即方便企业产品的传播，更便于消费者识别和记忆。
　　（2）暗示性。即向消费者暗示产品所具有的某种效用或象征产品的某个 特性。
　　（3）独特性。品牌的设计一般应突出其新颖独特，引人注目，使消费者 能从众多品牌中分辨出来。
　　（4）情景性。品牌设计应考虑到不同国家、文化背景、宗教信仰和风俗 习惯的差异，根据不同的时间和空间而采用不同的设计方案，以灵活适应情 景的变化，否则会产生沟通障碍。
　　近年来，我国工业顺应国际市场竞争潮流，采取各种手法打出名牌的旗 帜，获得了长足的发展。汉派服装的崛起，就是武汉市政府与商界联合开拓 市场，共创城市品牌。
　　武汉自古以来就是商家必争之地，国内外名牌时装在武汉颇具力度的抢 滩规模和速度，有力地促进了武汉服装业雨后春笋般地发展。武汉服装企业 为了争夺本地黄金市场，展开了面向市场组织设计、生产和销售，以小批量、 多花色、规格全、款式新、变化快的产品特色，创造了消费流行时尚，从而 使武汉在向国际现代化大都市迈进中，服装业作为标志性产业的地位日益突
出。
　　但是，众多处于分散状态的企业很难在激烈的市场竞争中取胜。武汉市 政府与商界达成共识，采取工商结合、政企联手的“群体作战”的创造名牌 战略，将分散的上千家企业凝聚到一起，创造出带有自己城市特色的服装品 牌——“汉派服装”。并赋予其四个特点，以“楚”文化为底蕴，博采南北 服装优点，追求时尚风格，定位于大众品位。名牌战略带动了武汉市服装业 的大发展，从 1990 年不足百家企业，产值仅有 6.7 亿元，发展到 1995 年底 企业 2000 余家，产值突破 50 亿元，使汉派服装在本市市场的占有率由 30％ 上升到 70％。
为了进一步拓展国内市场，汉派服装企业又实施“商商结合”策略，充
分利用自己同国内大中城市商家之间的良好合作关系，使汉派服装拓展市场 的脚步踏遍全国 2/3 地区的大中城市。
汉派服装以女装为主，是继海派、广派和港派服装之后，在中国服装业
中新崛起的一支生力军。汉派服装不仅是企业走向市场的路标，更是一个城 市的名片。由此也使我们感到，中国企业开创名牌之路，确实需要各个方面 的共同努力。
品牌战略的模式选择有以下几种：
　　1.有品牌战略与无品牌战略 品牌是识别产品、保护产品、推销产品 的重要工具，它所发挥的作用十分明显。作为一个追求卓越的公司应当明白 品牌对企业市场竞争的全部意义。正因如此，甚至在一些地区，连农副土特 产品也拥有了品牌和商标。但是，根据所处产业不同，对一些低价、简单、 易耗如卫生纸。纽扣之类的小商品和原材料、粮食等性质相似的产品，也可 不使用品牌，以节省费用，提高产品的竞争能力。
　　2.同一品牌战略与多种品牌战略 为了提高企业信誉与知名度，扩大 影响，节约开支，企业的所有产品均可采用同一品牌。如皮尔·卡丹本是法 国的时装商标，后来公司推出的其它服装品、服饰品和日用品，皆冠以皮尔·卡 丹商标，显出其高贵、优质、豪华、典雅的风格。但是，为了适应不同顾客 的不同需要，避免因个别产品的失败而影响整个企业形象，企业也可以采取
　　
多种品牌战略，以显示产品的不同特色和档次。如美国通用汽车公司的汽车 就分别采用卡迪拉克（Cadillac）、雪佛兰（Chevrolet）等多种品牌。
　　3.生产者品牌战略与中间商品牌战略 企业作为制造商，其产品多数 采角制造商自己的品牌，因而生产者品牌一直控制着市场。但是，企业为了 开拓更多的销售渠道，也常常使用中间商的品牌打入国际市场。另外，国外 许多企业建立专卖店进行连锁经营，我国流通企业实施名牌战略刻不容缓。
　　1992 年底，全国 2000 万多家企业申请有效注册商标 36.6 万件，而美国 同期却有 200 多万件，日本有 100 多万件注册商标。申请注册商标之少，与 我国的经济发展极不相称。个中原因是企业家们缺少品牌商标意识，在使用 商标上存在诸多的误区。不少商品无商标，有了商标不注册，注册了商标也 不珍惜，不宣传。树立品牌意识，采用正确有效的品牌战略，及时矫正商标 之误区，会给企业带来巨大的财富。
品牌和商标作为一种无形资产，其价值甚至比企业有形资产更重要。
　　1967 年，美国“可口可乐”商标价值 30 亿美元，占公司有形资产的 3/4。 今天，该商标的价值已升值达 244 亿美元，而其年营业额只有 84 亿美元。“万 宝路”的身价更是高达 310 亿美元，相当于其年营业额的 2 倍。我国企业也 开始重视无形资产的投入，争创名牌。彩电销量连续 7 年居全国同行业首位， 市场占有份额达 22％的“长虹”，其品牌价值达 87，6 亿元。在 1996 年 7 月揭晓的中国首届商标品牌价格评估中，有 80 家大型企业的商标参加评估， 第一名为“红塔山”。江苏春兰牌空调的商标评估价为 40.2 亿元，排名第六， 在全国空调行业中雄居榜首。春兰空调全国市场占有率达 30%以上；连续 6 年夺得中国空调行业产销量第一，并出口 40 多个国家和地区，1995 年创产
值 88 亿元，利税 10 亿元，成为中国民族工业的一面旗帜。
　　品牌战略包括品牌的创立、运用与保护的完整过程。品牌的创立要经过 周密地策划和有步骤地实施，一般应做到以下几点：
（1）创立名牌应当以高质量为基础。名牌是高品质的象征，优良的品质
是名牌的根本保证。要想创名牌，首先就要树立高度的质量意识，松下幸之 助有个著名的质最公式：“1%=100%”，即一个生产单位出了 l％的次品，对 于购买这件次品的用户来说，就是 100％的次品。因此，只有树立超前的质 量意识，才能创立名牌，赢得市场。
（2）注重新产品的命名，给产品起一个好名称。正如索尼公司创始人盛
田昭夫所说：“取一个响亮的名字，以便引起顾客美好联想，提高产品知名 度与竞争力。”
　　（3） 抓住各种时机扩大产品品牌在市场上的影响，适时运用商业广告 宣传企业产品，促进名牌市场定位进程。一个著名品牌的创立，无一不是以 大量广告投入为前提的。
　　《经济日报》总编辑艾丰先生在第四届全国名牌大会上，提出了中国名 牌的成名之路：
　　（1）国家投资，引进国际先进技术，而自己又能够把它消化，形成了自 己开发的能力。如彩虹、宝钢、长虹就是这一类。
　　（2）与外商合资或合作，但着眼于创自己的名牌，把外国的好东西归属 在自己的名下。
　　（3）主要靠自己的努力，资金技术都是主要靠自己的积累。春兰是这一 类。
　　
　　（4）老名牌焕发青春，结合现代社会的市场需求，有新发展。古井贡酒、 四川的沱牌酒等是这一类。
（5）利用中国文化的优势创名牌。红豆、孔府家酒、孔府宴酒是这一类。
（6）靠名牌战略的理念全面策划，很快形成名牌。如绿丹兰就是这一类。

温情商战：开创个性消费新时代


　　美国有一家制鞋企业，名叫高浦勒斯公司。在 80 年代初期，高浦勒斯公 司由于竞争对手的打击，加上经营决策失误，一度陷入举步维艰的困境。对 市场和营销素有研究的弗兰西斯受命于危难之中，担任公司总经理，亲自主 持产品开发和营销工作。
　　费兰西斯认为，在市场经济的初期阶段，竞争获胜的法宝是价格，接着 就是质量，然后就是价格和质量的交替综合运用。而在现代市场激烈竞争中， 单纯的价格和质量威力已越来越不灵验了，取而代之的则是对顾客情感心理 的巧妙运用。
　　费兰西斯进一步分析，当今的美国已发展到了经济富足的时期，人们买 鞋不仅仅是为了御寒或防湿护脚，因此，再用“廉价”和“高质量”等老套 路就不会打开市场销路。唯有使鞋子象演员一样，具有不同的个性，鲜明独 特的形象，参与市场舞台的演出，才能吸引消费者，才能促进销售。
基于这种思路，费兰西斯要求公司设计人员以“销售感情胜于售鞋”为
宗旨，充分发挥每个人的想象力，设计出多种多样、富有性格的鞋，以激发 人们的购买欲。在这种全新的观念指导下，该公司在市场上推出了标榜为“男 性情感”、“女性情感”、“优雅感”、“野性感”、“沉稳感”、“轻盈 感”、“年轻感”等等各式鞋品，这种新奇的鞋类一经出现，便在不同的消 费群体中引起了强烈的心理呼应，给高浦勒斯公司带来了少有的销售高潮， 使公司完全摆脱了危机。
更为有趣的是，弗兰西斯除了给不同的鞋赋予不同的情感外，还费尽心
思地给每一双鞋起了各种稀奇古怪的名字，如“袋鼠”、“笑”、“泪”、 “摇摆舞”、“爱情”等等，引人遐思，回味无穷。
让鞋也有感情，这是弗兰西斯领导的高浦勒斯公司的市场制胜法宝。正
如弗兰西斯所分析的，在市场竞争的初级阶段，市场竞争战略取得成功的重 要基点是产品的质量和价格，以“产品观念”、“推销观念”来指导市场竞 争战略的实际运作。但是新世纪正向我们走近，21 世纪确确实实地充满了许 多不确定因素，充满了挑战和机遇。特别是随着我国社会主义市场经济体制 的建立和完善，以及全球经济的相互渗透和融合发展，企业经过无数次质量、 价格争斗的洗礼，竞争各方几乎达到了势均力敌的地步。随着经济的发展、 社会的进步和人们收入水平的提高，“物美价廉”不再总是成为竞争优势。 相反，在未来的市场竞争中，那些善于思考和敢于冒险，不墨守陈规的人， 总能够巧妙地掌握和运用顾客的情感心理，点燃消费者内心深处的情感之 火，从而把握市场，主宰市场，获取最大的胜果。
　　大荣公司是日本一家著名的百货零售公司，在公司总经理中内看来，百 货零售公司不是各种专业零售商店的简单汇总，与其说是向顾客提供适销对 路的日用商品，不如说是向顾客销售合乎需要的生活模式；不仅要适应顾客 的消费变化，而且更要引导顾客的消费选择。于是，大荣公司采取“销售生
　　
活模式”的文化经营战略，根据顾客生洁需要的变化，设计多种生活更新模 式，围绕这些生活更新模式及时地生产和投放系列化商品，并且实行价格的 弹性浮动和商品的配套陈列，从而强化了潜移默化地对顾客消费选择的引导 作用。这不仅方便了顾客，而且扩大了销售，使大荣公司仅仅用 35 年时间， 便发展成为日本最大的百货零售公司，在世界上也享有盛誉。
　　温情商战，是现代市场竞争的必然结果和表现形式。感性消费时代早已 到来，一个敏感的企业家，只有适应这种潮流，及时调整自己的产品结构， 才能在市场竞争中立于不败之地。
　　现代市场营销理论认为，消费者的需求大致可分为三个阶段，即“量的 满足时代”、“质的满足时代”和“感性的满足时代”。在“感性的满足时 代”，商品只有做到“时尚化”、“风格化”和“个性化”，才能赢得消费 者的心理认同，进而打开销路。
　　顺应感性消费时代的要求，企业家要独辟溪径，在新的细分市场上寻找 出路，从而以其独特的魅力避开与竞争对手的正面竞争。这种不与别人竞争 的战略也是市场竞争的上上策。
　　感性消费时代要求企业家高度重视情感的灵活运用，以情感人，以情动 人。当然，对情感的巧妙运用，必须要做到“真情实意”，不能给人以华而 不实、矫揉造作之感。要认真研究不同层次、不同群体的消费者心理，了解 他们的需求，有针对性地生产多样化、个性化的商品，才能掌握市场上的主 动。
情感运用，已成为跨世纪市场竞争战略的主导观念，是现代市场竞争最
有攻击力的秘密武器。

05.技术创新战略


高新技术正在成为国际经济竞争取胜的“法宝”，世界经济的竞争越来越多地体现 为物化在商品中的技术水平的竞争。
技术开发是日本公司的成功战略。 从技术引进走向技术创新，应当成为中国企业的必由之路。

技术开发：日本公司的成功战略


　　在第二次世界大战以前，德国制造的照像机以精良的工艺和优异的性 能，垄断了世界市场，获取了巨额利润。战后，德国作为战败国，整个国民 经济受到了毁灭性的打击，而且本同样作为战败国，却在美利坚合众国这个 巨大的保护伞下，静悄悄地迅速恢复。他们精明的目光同样也注意到了照像 机行业。于是，他们一开始就组织招募了一大批光学工程师和机械工程师， 以及后来加入的电子工程师，形成一支研究开发能力相当强的队伍，不断研 究开发性能好、体积小、价格低的新型照像机，以满足市场急剧增长的需要， 提高了在世界市场上的竞争力。到 1965 年，日本照像机的产量开始超过联邦 德国。进入 80 年代，日本又将电子技术应用于照像机，生产出高档照像机， 领导着世界潮流，其全球市场占有率已超过 30％，而销售额更是达到 66％， 获得极大成功。
技术开发是社会经济发展的巨大动力之一，是打开未来大门的钥匙。当
我们探讨企业成功之道时，总会不知不觉地谈到日本公司的成功，而日本公 司的成功是确确实实地存在的，而且是世界级的，有着示范作用。成功的日 本公司虽然各有缘由，但集中到一点，那就是在引进技术和研究开发上肯投 入。二次世界大战后，日本不断从欧美引进先进技术加以改良，进而努力自 主开发，维持着高超的技术水平。这也是日本产业保持和发展国际优势，促 进社会经济迅速增长的基础。
日本自 1979 年正式提出“科学技术立国”的口号后，更是以“技术革命
是世界经济的牵引力”作为日本技术战略的指导思想，注重企业的技术改造， 使日本成为号称“技术王国”的技术强国。
下面，我们来看一下日本成功的公司和不成功的公司的一组数字。日本
成功的公司新产品开发费用占销售额的比例平均是 1.92％，而不成功的公司 却是 1.
18％；用于市场研究设计和销售业务的推销费占销售额的比重，前者是
0.95％，后者是 0.49％；而新市场开发经费占销售额的比例，前者是 1.31
％，后者则只有 0.75％。这三者合计，前者为 4.18％，后者为 2.42％，相 差近一半。由此看来，注重技术开发，实施有效的技术开发战略，对企业战 略目标的实现同样至关重要。
　　被人们誉为“技术日立”的日本日立公司，其长盛不衰的秘诀就是一切 经营活动都以技术为中心，凭借技术开发的优势，保证在竞争中立于不败之 地。其特点是：
　　一是十分强调公司领导的技术水平。日立公司的高层经理几乎全部是技 术人员出身；
二是热衷于人才培养。把提高职工科学技术水平放在十分重要的位置，

坚持不懈； 三是重视自身科技力量的壮大和作用的发挥。日立公司每年用于研究与
开发的经费为销售额的 5.5％，公司拥有研究人员 8000 人。 从日本技术开发所经历的过程看，在技术开发战略方面，日本公司具有
以下几个要点，值得我们学习和借鉴：
　　把握规律 任何事物都有其内在的规律性，技术开发也不例外。他们善 于跟踪传统技术并不断改进，比如在钢铁、汽车等传统产业方面不断钻研， 提出新的技术而占据领先地位。
　　点滴积累 某一国家或某一地区经济上的突飞猛进，往往使世人震惊不 已。但质变离不开量变。日本学者在总结其成功经验时写道：“从持续的、 点点滴滴的技术改革中产生的经济发展速度是快的。”在技术突破的可能性 较小时，他们利用技术组合，在产品的技术性能上进行改进，创造拥有新观 念、新功能、新用途的新型商品。
　　面向市场 日本通过激烈的技术开发竞争，形成强大的技术力量。由科 研人员和实际生产者密切配合，重视生产实际，不断进行改良提高，从而生 产出物美价廉的新产品。
　　批量生产 衡量一个国家在技术方面的成熟程度，其中一个很重要的标 准，就是该国在高技术领域中批量商品化的水准。日本一贯重视科技发明和 技术改造的实效，凡是不能满足市场需要，不能为企业创造利润的科技成果， 都难以得到社会的承认。因而，日本技术开发热得快，凉得也快。能及时抓 住新技术苗头，并努力形成批量生产；而当发现无利可图时，又立即退却。 日本从战后的废墟上发展成赶超欧美的经济大国，其成功的技术开发战 略发挥了重要作用。如果我们将技术开发再进一步展开来说，便会看到科学 技术在经济与社会发展中具有决定性的推动作用，恰如邓小平提出的“科学
技术是第一生产力”，这已成为越来越多的人们的共识。
　　《中共中央关于科学技术体制改革的决定》明确指出：“现代科学技术 是新的社会生产力中最活跃的和决定性的因素。随着世界新的技术革命的蓬 勃发展，科学技术日益渗透到社会物质生产和精神生活的各个领域，成为提 高劳动生产率的重要源泉，成为建设现代精神文明的重要基石。”据美国国 家科学基金会对美国国民生产总值（GNP）增长因素的分析和估算，GNP 增长 中依靠开发自然资源的比重不断下降。1870 年靠开发自然资源部分占 36％，
1900 年下降到 27％，1930 年则降到 17％，1945 年为 12％。这就意味着，实
现 GNP 的增长，更主要依靠科学、技术、管理和新的劳动组织方式等。而技 术开发在其中占有了相当重要的位置。
　　科学技术的进步与发展，使世界经济竞争越来越依靠科学技术。高新技 术正在成为国际贸易竞争取胜的“法宝”，世界经济的竞争也越来越多地体 现为物化在商品中的技术水平的竞争。据大连市统计，1995 年全市开发新产
品 1055 种，投入生产达 522 种，开发出年创产值千万元以上的重点新产品达
50 种。技术开发带来了巨大的经济效益，新产品实现产值 32 亿元，利税 5 亿元。
　　因此，作为现代企业家，必须增强科技进步意识，树立技术开发思想， 制定和实施技术创新战略，以技术开发推动企业成长。

技术创新战略的墓本类型


TDK，原日本东京电气化学工业股份有限公司。对大多数中国人来说，对
日本这家企业集团基本上没有了解，但是 TDK 作为录音带和录像带的高质量 象征，其产品却潮涌大陆，为众多国人所使用。
TDK 集团在 60 年代末，曾因经营不善，债台高筑，导致企业陷入困境。
　　1969 年，以喜爱读书享誉工商界的吉野出任总经理。经过一个时期的调 整，公司经营状况有了根本性的好转，特别是 1976 年至 1981 年，TDK 集团 的总销售额由 911 亿日元，猛增至 2700 亿日元。短短的 5 年时间，TDK 集团 的销售额增长了 3 倍，年平均增长率高达 25％。与此同时，TDK 集团在这 5 年期间的销售利润率也始终保持在 22％左右，共积累资本 660 亿日元，使自 有资本率由原来的 48％上升至 55％，彻底摆脱了危机，走上了良性循环和稳 定发展的轨道。
　　TDK 集团在 5 年内实现销售的 3 倍增长，并获取巨大利润，原因是多方 面的，是综合因素作用的结果。但其中很重要的一个方面，就是对于技术创 新战略的成功运用。突出产品技术性能，以乘积效应来带动整体产品结构的 良性发育。TDK 在企业技术储备和研究开发上狠下功夫，努力树立本企业技 术领导者的良好形象。为了强化技术开发力度，他们把技术分为肯定性技术、 否定性技术和本公司没有技术三种情况，并以最优厚的条件吸引最优秀的技 术人员进行技术开发。为了保持技术领先地位，不断推出新产品，公司规定， 从产品首次投放市场起，三年后就不再是新产品，应当放弃。为了增强市场 竞争能力，公司还规定集团下属各事业部年销售额中新产品份额必须达到 30
％以上。分散在世界各地的销售人员每天都要搜集产品信息，及时反馈给公
司总部，以便调整生产，适应市场。在产品技术结构中，狠抓录音带和录像 带，并通过铁氧体技术以及由铁氧体派生的烧结技术为中心，配合多角化经 营体制。录音带和录像带 5 年间从 263 亿日元增加到 1343 亿日元，在整个公 司销售额中达到一半；铁氧体和磁铁占四分之一；电子设备的零部件和陶瓷 零部件各占八分之一。在今天，当我们提到 TDK，首先想到的仍然是其录音 带和录像带的高品质。
通过 TDK 这个案例我们会得到这样一个结论：科学技术进步和研究与开
发，是企业迅猛发展的重要支柱，也是企业获得竞争优势的主要手段。正如 我们在前面提到的，TDK 的成功，关键基点在于技术创新战略的巧妙运用。 当今世界经济中，现代科学技术呈飞跃发展趋势，新技术革命对产业革 命、企业发展具有强大的推动作用。企业只有顺应和利用这一潮流，及时研 究和开发新技术、新工艺和新产品，促使企业发展和形成优势，才能在竞争
中处于有利地位。
曾在国际上闻名遐迩的美国王安电脑公司，1996 年 7 月 24 日宣布，将
以 1.67 亿美元收购总部设在马里兰州贝塞斯达的 1—Net 电脑系统服务公 司。这标志着王安电脑公司自 1992 年 8 月 18 日申请破产保护，通过几年来 重新整顿改组后东山再起。
　　工安电脑公司曾有过成功的辉煌。在 1989 年《幸福》杂志美国 500 家大 公司排行榜上名列第 146 位，年销售额高达 30 亿美元。名震世界的美国科技 界巨子、公司创始人工安博士，白手起家，独闯美国，曾获选全美 12 大最杰 出移民桂冠，列全美第 5 大富豪，成为美国式成功故事的典范。
从电脑巨霸走向破产保护，王安电脑公司的教训实在值得我们深思。

　　80 年代后期以来，在世界经济竞争中，技术飞快进步，产品更新速度加 快，技术、产品生命周期缩短，高技术产业诞生，促进了经济结构、生活方 式和市场的急剧变化。电脑行业也进入了个人电脑新时代。就在这个时候， 蓬勃发展的王安电脑公司却缺乏开拓创新精神，固步自封了。
　　王安博士曾在题为《教训》的自传里，回顾并总结了自己 35 年的经验教 训。他认为：企业的生命在于发现需要、满足需要，在于顺应潮流的变化， 不断变革创新。他的信条就是：不要作市场的尾巴，而是时刻研究潜在的市 场需求，寻求市场的发展趋势，引导市场，满足需求。然而写在纸上是一回 事，实际做的又是另外一回事。西方有关专家对王安电脑公司作出认真分析， 认为大厦将倾的主要原因是满足于自己产品的科技水准，忽视了市场形势的 发展。一句话，就是缺乏技术创新。
　　王安电脑公司 60 年代不断推出新产品，70 年代推出的办公室用电脑更 创新办公自动化的新纪录，前后称雄 10 年。但此时个人用电脑已销势渐旺， 受到用户越来越多的青睐。王安却做于自己产品在设计和科技水准上的优势 和声誉，看不清、跟不上转型期的到来，仍以中型电脑为主攻方向，结果逐 步丢掉市场。客户从使用方便出发，要求厂商保证电脑具有某些技术标准， 以便在不同机种和资料处理系统之间易于交换资料或交互作业。而王安电脑 公司却不能适应客户的需要，在一段时间内坚持生产与 IBM 产品不相容的电 脑，结果市场尽失，走向自我毁灭。
虽然王安电脑公司死里逃生，但其目前的业务主要放在软件服务上，编
制软件和制造电脑系统，并帮助公司建立与管理他们的电脑网络。王安电脑 公司的兴衰发展，从反面上进一步说明了，在当今技术突飞猛进发展、市场 竞争变幻莫测的时代，技术创新是企业的生命之源！
技术创新，就是要求我们注重研究与开发（R＆D），综合运用基础研究
和应用研究的成果，寻求明确具体的技术方法和途径，为生产提供新工艺和 新技术，为市场和顾客提供适销对路的产品。技术创新的一个重要使命，就 是使企业不断推陈出新，迅速适应市场变化的需要，确定企业产品的更新换 代，以提高经济效益。
所谓技术创新战略，就是根据企业总体经营战略的要求，在技术预测和
环境分析的基础上，有关企业研究与开发的方向、重点、发展目标和实施手 段等的总体谋划。
技术战略是企业总体战略的重要组成部分，对提高企业的生存能力和发
展能力至关重要。有的管理学者提出了“经营一体化”的概念。所谓“经营 一体化”，就是对涉及企业经营发展的三个主要环节，即市场销售、研究开 发和生产制造实行统一管理，整合优化。技术开发作为战略管理经营系统的 一部分，是系统论原理在生产经营中的体现和运用。
一般来说，企业的技术战略有下列三种基本类型：
1.进攻型技术战略
　　这是一种在新产品开发和技术创新方面，领先竞争对手或占绝对优势， 并以此掌握市场领导权的战略。
　　进攻型技术战略的特点是，不以现有的竞争优势为满足，积极主动地追 求企业产品、技术的先进性，努力形成与竞争对手的技术差距，并将技术差 距转变为产品性能和质量差距。如果有产品落后于竞争对手，就把研究与开 发的重点放在新产品的研制和开发上，争取在下一轮未来发展中拉开与竞争
　　
对手的差距。 采用这种战略的企业，要求具有很强的研究开发能力和技术优势。包括：
　　（1）雄厚的科研能力，较充足的研究开发费用和较好的实验手段。由于 研究开发的难度和投入需要都比较大，因而只有具有相当经济实力和敢于投 入的企业，才能采用这种战略。
　　（2）强大的产品开发能力。由于产品是多种技术的体现和应用，同时， 把科学知识、原理和新技术转化为产品的环节较多，因而包括中间试验、产 品设计、工艺设计、试制等方面应具有雄厚实力，方能保证技术战略的顺利 实施。
　　（3）市场开发和技术服务能力。包括市场调查、广告宣传、营销、顾客 心理研究和分析等，对顾客能够进行全面的技术培训、技术咨询和维修服务 等。
（4）健全的专利技术管理制度、研究开发组织机构以及人员配备等。 企业选择进攻型技术战略，就是要求企业千方百计进行率先创新，不断
推出新技术和新产品，从而成为行业技术的领导者。 实施进攻型技术战略，可采用下面一些策略和方法：
　　（1）综合型技术创新。即企业以基础研究和应用研究为先导，广泛吸收 世界各国的先进科技新成果，通过消化吸收，加以综合利用，创造出具有领 导地位的新技术、新工艺和新产品。
（2）“移植”型技术创新。把自然界中动物的一些功能和特性“移植”
到产品制造中来，使产品达到某些动物所具有的“特异功能”，以实现全面 技术创新。
（3）改进型技术创新。通过改进产品的外部形状、颜色和包装、商标，
以及内部结构、性能、质量等，使产品获得一定程度的技术创新。
　　（4）功能增加型技术创新。即在现有产品上增加一些新的功能和新的用 途，以实现产品系列化，达到技术创新的效果。
（5）两极型技术创新。即将产品朝变小、浓缩等袖珍化和变短、减轻、
分裂等微型化方向发展，朝变大、扩展、拉长、加重、聚合等巨型化方向发 展，都可以实现产品系列化，达到技术创新的效果。
（6）杂交型技术创新。把不同领域相关科学技术有机结合起来，创造出
新技术、新工艺和新产品。
　　（7）组合型技术创新。通过交换零部件、重新确定生产工艺和调整产品 序列，实现合理组合，以形成新技术优势，达到技术创新的目的。
　　（8）转化型技术创新。把原有产品生产技术加以转化，创造出服务方向 不同的新产品。如原军工企业生产民用产品等。
　　（9）替代型技术创新。采用其它产品零部件、原材料以及其它生产过程 和加工方法进行代替，同样可以创造出新产品，实现技术创新。
2.防御型技术战略
　　这是一种以技术储备为重点的企业研究与开发战略。其特点是，它不以 本企业在市场上的产品或技术占绝对领先为目标，既不希望成为第一个产品 生产者或技术领导者，也不愿落后于技术发展的潮流，而是密切跟踪技术发 展的方向，确保企业能够不断适时推出新技术或新产品，以巩固本企业在市 场上的技术优势地位，防止在技术上被竞争对手淘汰。
防御型技术战略属后发制人。坚持产品，技术差异化，等待时机进行出

击。一旦时机成熟，便采取快速行动，马上可占据一定的市场份额。其实施 的关键在于把握新产品或新技术的追踪创新，即对已进入市场的新产品和新 技术进行分析和调查，并在此基础上创造出新产品，使企业的生产技术始终 处于同行业的先进水平。
　　采用这种技术战略具有投资少、风险小、见效快的特点，一般适合缺乏 新技术独创能力，无力承担新技术开发的巨大投资风险，但技术跟踪与革新 能力较强的企业：
　　（1）企业自身平时并不抢先研制新产品，不需要长期大量投资从事基础 研究和应用研究。
　　（2）企业有强大的技术信息情报网络和较高水平的技术开发能力，能及 时作出市场评价和创新决策，适时灵活地对处于萌芽状态的新产品作出反 应，进行改进组合和创新。
　　（3）采用这种技术战略的主要缺点是，因不是率先进入市场，故本企业 产品推出后，需要较大的努力才能提高市场占有率。
3.模仿型技术战略
　　这是一种紧紧跟随技术先行者的后面，对新技术和新产品有一定的直觉 判断和科学决策，通过购买技术专利和许可证的办法来进行生产。
模仿型技术战略比较适合那些创立时间较短或研究与开发能力较弱，但
在生产制造和产品营销方面有一定特长的企业，这种战略是技术落后企业经 常采用的典型技术战略，也是打破技术障碍，尽快进入市场，缩小与强大竞 争对手之间技术差距的有效手段。模仿型技术战略是日本企业面对国际经济 竞争，通常采用的一种技术战略。在模仿的基础上进行“二次开发”，同样 可以生产出具有强大竞争力的产品。日本正是由此获得经济飞速发展。
一般他说，企业技术战略的制定程序如下：
　　（1）首先是了解和分析本企业技术资源，包括现有技术水平、技术发展 领域和技术发展潜在能力等，从而搞清楚本企业研究与开发的基本情况；
（2）技术发展趋势分析和预测，包括对现有或将来的各种尖端技术、异
种混合技术的预测以及本企业在技术发展过程中的水平估计，从而把握产业 技术发展方向和本企业技术开发之重点；
（3）技术开发脆弱性分析，即分析本企业技术水平的薄弱环节，以及企
业在研究与开发中的主要威胁和对抗威胁、形成相对优势的关键手段分析 等；
（4）通过上述分析，进一步研究和确定本企业技术战略的基本选择，以
及相应的总体目标、阶段性目标以及开发重点；
　　（5）根据企业总体经营战略的要求和技术战略的类型抉择，具体拟定实 现技术战略的行动计划和实施要点；
　　（6）组织实施技术创新战略，包括相应组织机构的调整，研究与开发人 员的合理配备，战略领导者和管理者的确定以及监控方式的选择等。

S 型曲线：不同技术战略的选择


　　我们大家都明白这样一个事实，即技术开发需要巨额的资金投入。国外 一些著名大公司为搞好研究与开发，成为同行业的技术领导者，都严格规定 按照销售额一定比例提取研究经费，从而成为实施技术创新战略的强大后
　　
盾。
　　“诺基亚在手，一呼天下应。”诺基亚作为世界第二大移动电话制造公 司，与美国摩托罗拉公司和瑞典爱立信公司并称为国际通讯业的“三剑客”。 它的分支机构分布在世界上 40 多个国家和地区。
1995 年，仅通信网络一项销售额就达 8.4 亿美元。 诺基亚十分善于把高技术迅速引入网络中，重视提供网络建设、升级和
扩容等方面的技术。几乎每一年，诺基亚都要推出数种新技术型号产品供用 户选择。
　　1981 年生产出第一部适用于北欧国家 NMT 网络的汽车电话；1986 年研制 成功第一部手提式移动电话；1991 年其数字移动电话在伦敦国际电信展览会 上获技术发明奖；1993 年初，又推出世界上体积最小、重量最轻、最适合家 庭使用的 2100 型数字移动电话系列，成为唯一能够生产适用于世界所有数字 移动电话网络终端设备的公司。
　　1994 年秋，诺基亚在无线传输技术方面又取得重大突破，研制成功一种 数据卡，使移动电话与掌上电脑通过红外线信号自动连通，不需要调制解调 器和任何连线，就可以传输数据和文字信息。
诺基亚技术优势的建立，在于其开发经费的投入。
　　1994 年，该公司用于研制新产品的经费高达 19 亿芬兰马克，占其销售 额的 6.4％。诺基亚正是以此技术远见，领导着全球移动电话的发展。
是的，技术创新是以资金为基础的，技术创新战略的选择不得不充分考
虑到企业资源情况。企业有关研究与开发的资金投入同技术效率之间的关 系，一般称作技术发展的 S 型曲线，见图 5—1 所示。
对这个曲线的考察，是分析和研究企业技术发展趋势的主要内容，也是
选择和确定企业技术战略的重要依据。 从图中我们可以看到，企业的技术效率同技术投入呈现 S 型，大体可以
划分为 AB、BC、CD 三个阶段：
　　AB 阶段这一阶段表示某种技术处于初期发展阶段，需要投入的研究与开 发费用也比较大。换句话说，投入该项技术的研究与开发费用虽然增加较多， 但由于该项技术的不


　　　　　　　　　图 5—1 技术发展的 S 型曲线 稳定性和不完善性，其技术效率的提高则非常缓慢。
BC 阶段 在这一阶段中，该项技术进入成熟稳定发展阶段，只要稍微增
加研究与开发费用，就可以获得较大的技术回报，使技术效率有很大提高。
　　CD 阶段 新技术经过稳定发展在这一阶段开始进入饱合状态。虽然技术 投资增加了很多，但技术效率的提高却越来越缓慢。当技术效率接近曲线的
D 点，无论怎样加大技术投入，都很难再取得任何实质性的改变，因而我们 也可以把 D 点称为技术极限。


　　分析 S 型曲线的目的，主要是为了把握企业使用的技术现状和发展阶 段，从而采取有效的技术战略，避免资源的浪费和贻误时机，始终保持技术 的先进水平。
企业在技术发展的三个不同阶段，应采用与之相适应的技术战略：
（1）当企业所应用的技术尚处于 AB 阶段时，对于经济实力和研究开发

能力较弱的企业，可采用引进技术的模仿型技术战略。因为当技术处于发展 初期，如果进行自主开发，既使投资很多，技术效率提高也不会太大；技术 不稳定，就很难转化为新产品，难以经受市场的严厉考验。
　　（2）对于处于 BC 阶段的技术，只要企业自身技术开发条件和能力许可， 采用自主创新开发方式较为合适。进攻型技术战略将引导企业成为本项技术 的领先者，并获得巨大的利益回报。因为在这个阶段，技术发展己进入稳定 成熟阶段，投资增加不多，但技术效率提高很快。
　　（3）处于 CD 阶段的技术，己进入技术发展的饱合阶段。对这种技术再 增加投资，技术效率基本不再提高，或只能形成非经济提高，得不偿失。因 而，无论采用引进还是自主开发，都不可能产生更大的技术进步效果。此时， 企业应最大限度地获取利润，并开始注意寻求更新的替代技术，以保持产品 技术发展的适时性和连续性。
　　在大公司投入巨资进行技术创新，成为行业技术领导者的同时，还存在 一种技术扩散现象应引起我们的注意。
　　应当说，技术垄断是发达国家资本垄断的进一步发展，是技术所有者对 自己所拥有的专利技术或专有技术采取封锁垄断政策，以实现独家生产与经 营，从中获取高额利润。技术垄断是国外企业采用的主要技术战略，是增加 进入难度，抑制竞争的有效手段。
凡事有利也有弊。在看到一件事情带来的益处的同时，我们也要敏锐地
察觉到其背后隐藏的缺点，求得灵活运用，以消除其不良影响。技术垄断在 创造巨额利润的同时也给企业带来了一些负面作用，这是企业决策者在制定 技术创新战略和选择技术竞争策略时，必须认真考虑的问题。
全球经济竞争的日益激烈，技术的比较优势日益分散，无论是单个企业
还是企业联合，其创新活动都会受到竞争对于的严峻挑战，技术垄断地位也 开始动摇。这就迫使一些企业为避免技术垄断的负效应而在一定程度上采取 技术扩散策略，广泛地进行技术授权、转让，以争取竞争上的主动和市场上 的主导地位。
由于技术扩散是从战略发展全局出发，着眼于企业长期发展而采取的一
种灵活方式。这种技术策略会给企业带来诸多好处，有利于企业反被动为主 动，变消极为积极，化技术优势为商业优势。目前，国际间的技术转移越来 越普遍，成为国际经济往来和合作的重要内容。
“品牌授权”（Licensing）就是技术扩散的一种形式。它是指技术拥有
者将其专利、商标、制造或管理方法等的使用权利，以计酬方式转移给技术 接受者使用。授权者可立即回收技术投入，获得丰厚的回报。而使用者获得 品牌授权后，亦可直接自外国厂商处取得技术、设计、行销等方面的协助， 缩减学习时间与成本，藉此跳升至自创品牌阶段，成为产业升级的捷径。品 牌授权正在取代“委托加工制造”（OEM）。
　　虽然技术扩散在企业技术战略中的重要性日益突出，但垄断仍然是大公 司经营战略的主要目标和手段，技术扩散不过是维持技术垄断的一种策略技 巧而已。

技术开发中心：技术创新战略的组织构造

在美国汽车城底特律北边的沃伦镇，距离通用汽车公司总部大厦约 12

英里的地方，耸立着一个由 42 幢建筑物组成的庞大的建筑群，这就是举世闻 名的通用汽车技术中心。这是一个包括从研究实验室到设计工作室，制造车 间等各种工程研制设备的多个建筑物的综合体，整个外形设计简洁明快，气 势恢宏，呈现出现代都市的秀丽景观。
　　作为通用汽车公司不可或缺的重要组成部分，通用汽车公司技术中心是 在我们本书开篇专门谈到的阿尔弗雷德·斯隆的一手策划和精心组织下建立 起来的。
　　我们知道，汽车工业历来竞争激烈。为了击败竞争对手，独占鳌头，斯 隆曾提出“产品档次齐全，每年推出一个新车型”的具体战略目标。围绕这 个战略目标，在完成整个公司组织体制变革调整之后，斯隆开始着力加强科 研投入和进行产品革新，以领导汽车工业发展的最新潮流。这就要求把条件 太差和过于分散的研究开发设计部门集中起来，创建技术中心。后来，这一 计划因 30 年代初的经济危机和二次世界大战的影响搁置了。直到 1956 年， 通用汽车公司的技术中心才建成使用，并正式对外开放。斯隆也是在这一年 正式退休，离开了通用汽车公司。
　　通用汽车公司技术中心相当庞大，拥有 6000 多名科学家、工程师、设计 师和后勤人员，其中有 353 名是有博士学位的专职科研人员。技术中心下设 研究实验室、工程部、设计部、制造部以及环境保护部等 5 个部门。而且每 个部门相对独立，都分别由公司的一位执行副总裁领导。由此可以看到通用 汽车公司对研究开发工作是多么地高度重视。
通用汽车公司战胜福特汽车公司，这是美国企业发展史也是全世界汽车
工业史上的一个耐人寻味的故事。在这个故事的背后，确实有着许多扑朔迷 离的地方。但归纳起来，除了组织体制改革之外，还有“分期付款、旧车折 价、年年换代、密封车身”四条销售原则，再就是对科学研究和技术开发的 高度重视。这三个方面，可以说是斯隆执掌“通用”的灵丹妙药和三把神剑。 从斯隆创立通用汽车公司技术中心我们可以看到，从 20 年代开始，斯隆 就已经十分重视研究与开发工作，这对保持其汽车工业的龙头老大起到了不 可估量的作用。直到今天，通用汽车公司技术中心仍然发挥着重要作用，其 资金投入也十分巨大。一般来说，“通用”每年所花的研究与开发费用，约
为其整个销售额的 3％，是美国各大公司中最多的。
　　我们可以由此进一步认为，研究与开发是促使企业不断推出新技术和新 产品，保证其长期稳定发展的重要基础，因此，对于一般稍具规模的企业， 都应设立专门的技术开发机构，进行相当的资金投入，配备相应的技术人员， 从而为技术创新战略的顺利实施提供组织保证。在这方面，我们的企业家要 高度重视，舍得花钱，敢于投入。否则，在急剧变动、飞速发展和竞争激烈 的国际市场上就没有立足之地。
企业研究与开发机构常见的组织形式有这样几种：
1.按职能划分的金字塔式组织机构
　　这是一种以改进和发展主要产品或技术为主要任务的技术战略组织。这 种技术开发机构由于逐级授权，在组织上比较稳定，对工作也比较有利。
2.按小单位划分的自由式组织机构
　　这是一种以变化大的研究开发项目或大型发展计划为主要任务的技术战 略组织。可在技术开发中心内设置相对独立的“研究小组”，每组人员跨度
为 5～10 人，按学术专业或产品类别进行划分。这种研究开发小组的特点是

灵活机动，便于信息交流，有利于发挥技术人员个人的聪明才智。但是，组 织的协作和稳定性却相对较弱。
3.网络式技术开发组织机构
　　这是一种动态的、纵向和横向相结合的，旨在提高整个组织的灵活性和 工作效率的技术战略组织。这种组织形式的特点是，按研究和开发计划编成 若干个小组，根据需要，各部门的研究技术人员分别参与某一小组；待研究 开发计划完成后，再回到原所属部门。当再有研究开发计划时，仍然如此组 织。这种组织的缺点主要是组织不稳定和人员评价的难度增大。
　　在技术创新战略中还有一个重要问题，那就是对企业技术进步的评估和 技术战略的评价。技术评价的关键是建立一整套体系标准和定量方法。目前 在此方面尚无一个较为完善的办法，因而各企业可根据自身情况，合理确定， 并不断完善和发展。
　　
06.成长战略：资源整合和组织扩张


现代公司从创建伊始，就有着内在的扩张冲动。企业总是在不断的规模经济刺激之 下而成长发展的。
当今世界，国际市场经济竞争日益激烈，环境愈来愈复杂，跨国公司和企业巨人扮 演着重要角色，而小的不再总是美好的。
公司化改造，是中国企业在成长过程中所必须经历的阵痛。

成长：现代公司的永恒追求


　　现代公司，从创建的那一天起，就有着扩张的内在冲动。企业总是在不 断的规模经济刺激之下，而扩张发展的。于是，成长问题便成为企业追求的 永恒主题。不言而喻，成长战略在整个企业战略中占有十分重要的地位，在 我们介绍完有关企业的产品、市场和技术三个基本分战略之后，来研究成长 战略的选择，便具有十分重要的意义。
　　成长战略也称企业发展战略，主要是指企业抓住有利机会，充分发挥自 身在产品、市场和技术等方面的各种竞争优势和潜力，以求得企业快速成长 和发展的一种战略。
当公司总体战略目标确定之后，企业就要考虑如何由小到大，由弱到强，
逐步实现总体战略目标，以实现不断成长发展。在当今世界，国际市场经济 竞争日益激烈，环境越来越复杂，成长战略问题已经成为企业生存和发展至 关重要的问题。如果企业在一定时期内不能够实现其快速成长，不仅无法建 立起新的竞争优势，而且也会使原有的竞争优势丧失遗尽。
我们在上一章曾分析过 TDK 在 5 年时间实现销售额 3 倍增长的案例。这
一案例表明 TDK 是一间经营得相当不错，具有很高成长率的公司。
　　TDK 的成长率之所以长期保持，关键在于新产品和新技术的研究与开 发，使得其产品战略、市场战略和技术战略相互配合，相得益彰。企业作为 微观经济组织，在创建发展过程中，总会表现出特有的持续性和阶段性。所 谓持续性，就是企业发展本身是一种连续过程，中间不可能停顿和中断。这 与国家整个宏观经济的连续性相吻合。同时，企业成长又具有明确的阶段性， 在某一段时间和空间，总会表现出独特的本质，而经过这段调整后，又会出 现跳跃性发展的势头，由此可拉动企业快速成长。
在此我们认为，美国经济学家罗斯托提出的经济成长阶段理论，虽然主
要是分析和阐述宏观经济和产业发展问题，但对企业成长也有重要启示。 按照罗斯托的设想，经济成长阶段的核心内容是把经济发展分成六个成
长阶段，即传统社会阶段，为起飞创造前提阶段、起飞阶段、向成熟推进阶 段、高额消费时代和追求生活质量的时代。
　　罗斯托认为，在许多不同的产业部门中，每一个成长阶段都有与之相适 应的起主导作用的部门，可称之为主导部门。这种主导部门不仅本身具有较 高的增长率，而且能带动其他部门的经济增长，他指出，经济成长阶段的更 替都表现为主导部门序列的变化，“现代经济成长实质上是部门的成长过 程”，是新主导部门代替旧主导部门的过程。这种代替过程引起且实现的经 济持续成长可称为“起飞过程的重复”。主导部门不是孤立存在、独立发展 的，一个主导部门同与它有联系的若干部门一起，构成一个主导部门综合体
　　
系或产业群。同时，主导部门对经济的巨大拉动，主要表现为回顾影响、旁 侧影响和前瞻影响。
　　应当承认，罗斯托的经济成长阶段理论本身是用于对产业革命和产业结 构等问题的研究，着重探讨主导产业部门在经济发展中的作用。在本书中， 我们把这个理论重新提起，就是感到，一些宏观经济理论对微观经济运作具 有重大启示作用。
　　企业成长也是具有阶段性的。在每一不同阶段，其成长表现也各不相同， 在企业成长过程中，主导部门的概念则被战略产业所置换。这里的“战略产 业”的含义非常具体，对企业而言，战略产业可能是主导产品，可能是市场 扩大，也可能是技术创新。之后是组织结构调整，从而完成本阶段成长任务， 并为下一阶段成长发展做好准备。
　　通过对经济发达国家，包括美国，日本和西欧一些跨国公司成长过程分 析来看。企业在成长过程中有着如下一些基本表现。首先是产品，从单一产 品到多种系列产品，再到不同业务领域；其次是市场，由国内市场到海外市 场，再到国际市场，与国际经济相融合。在跨国经营中，也经历了由商品输 出到资本转移的过程；再次是技术，由适用技术到技术引进，再到研究开发 新技术，抢占技术制高点等。在上述成长过程中，企业的组织和结构不断膨 胀和调整，以适应其成长需要。
下面，让我们来观察和分析一下美国杜邦公司的个案成长过程。
美国杜邦公司是世界上最大的化学制品企业。
　　1988 年，美国《幸福》杂志从世界 500 家大公司和美国 500 家大公司的 名单中选出了世界 50 家最大的工业公司。杜邦公司排名第 14 位，1987 年的 销售额为 304.68 亿美元，利润额为 17.86 亿美元，资产总额达 282 亿美元。 如今的杜邦财团涉猎的领域包括银行、保险业、资本投资事业、化学与橡胶 业、石油工业、航空业、武器与计算机业、房地产业、食品工业和新闻业等 多项产业。
西方经济专家认为，一家企业的寿命一般只有约 50 年的光景，而杜邦公
司从 1802 年创立至今己有 190 多年的历史。在近两个世纪的漫长岁月中，杜 邦公司历经坎坷，由一个小小的火药工厂，成长为闻名全球的巨型跨国财团。 归纳起来，杜邦公司在成长发展过程中大体经历了以下四个较为明显的成长 阶段，而且在每一成长阶段都采取了不同的成长战略。
第一阶段，以单一产品面向当地市场。杜邦公司创建初期以制造炸药为
主要业务，通过实施密集型发展战略，日益发展壮大。到 1903 年，便组成了 一个家族企业，从而在美国炸药制造业中占主导支配地位。
第二阶段，国内市场上多样化经营。
　　1910 年以后，杜邦公司开始从事多样化经营。通过采取多样化成长战 略，公司业务迅速发展，规模日益庞大。首先发展的是人造革和低氮硝化纤 维素，然后进入油漆与涂料领域。
1918 年，吞并通用汽车公司，成为仕邦公司第一次大规模对外投资。到
1992 年，杜邦公司仍拥有通用汽车公司全部可控股的 37％。 第三阶段，以多样化产品面向海外市场。从 1919 年开始，杜邦公司向海
外发展业务。首先购得加拿大炸药公司 40％的股权，又同诺贝尔工业公司（后 成为英国帝国化学公司的一部分）组成世界性卡特尔“杜邦帝国化学公司联 盟”（1947 年困反托拉斯法宣告解体）。同时，国内多种经营领域不断拓展，

涉猎石油化工、摄影胶片、玻璃、颜料与染料以及轻武器等领域。 第四阶段，以世界市场为基本目标，形成巨型跨国财团。从 50 年代中期
开始，杜邦公司以世界市场为目标来扩展业务，先后在美洲、欧洲和亚洲等 国家和地区设立子公司或兼并其它外国公司，实现其全球经济扩张。
　　杜邦公司正是通过由单一产品经营到多样化经营，由国内市场向国际市 场发展，不断成长壮大，成为影响极大的跨国企业。
　　随着市场经济的发展和世界经济的融合，我国企业摆脱传统计划经济体 制的束缚，需要有一个不断适应和成长的过程。在成长过程中，借鉴发达国 家跨国公司的成长经验，面向国内、国外两个市场，努力增强自身竞争优势， 十分重要。在面向 21 世纪的经济竞争中，我国企业在完成现代公司化改造 上，面临着双重任务，即公司集团化和经营国际化。本章的成长战略和下一 章将要讲到的国际化战略，是解决存在问题的有效战略手段。现代企业家对 此应有清醒的认识，予以高度的重视。

规模经济是推动企业成长的根不动因


　　享有“世界船王”之称的香港富豪包玉刚，从 50 年代中期涉足航运业以 来，纵横驰骋，只用短短 20 年时间，就建立起一个庞大的跨国航运王国。1978 年，他的船队发展到高峰，旗下拥有 200 多艘巨型轮船，总吨位达 2000 万吨， 雄踞世界十大船王之首。
具有远见卓识的包玉刚，紧紧把握世界经济的脉搏，以战略家的眼光洞
烛先机，预测到世界航运业将会出现大萧条，毅然减船，“登陆”作战，以 大手笔上演了两场香港有史以来极为轰动的收购战。
1980 年 6 月，在香港首富李嘉诚鼎力支持的基础上，短短两天时间动用
21 亿港元，成功地掌握了由老牌英资集团怡和洋行控制的市值上百亿港元的 九龙仓的控股权，从而为其海上资产向陆地转移打下了坚实的基础，顺利避 过航运大萧条的灾难。事隔不到 5 年，包玉刚又耗资 25 亿港元，意气风发地 坐进香港四大英资集团之一——会德丰的董事长办公室。这两次收购战，被 人们誉为香港商界的“经典之作”。包玉刚也由此号称“商界雄狮”，并一 举扭转香港经济由英资财团一统天下的局面。
包括包玉刚、李嘉诚等香港华人富豪收购介人英资财团，有人曾称其是
为 1997 年香港回归祖国做准备的一种深谋远虑的政治企图。我们当然不排除 这种经济活动的政治结果，但是，对商战的观察和剖析，更应是一种经济学 和管理学的视角。包玉刚的两次收购战，对他来说，更为主要和重要的是一 种纯粹的商业行为或称经济活动。而商业行为的动机，本质上说则来源于其 对企业成长和规模经济的追求。包玉刚的主要业务是航运，而九龙仓是香港 最大的码头。在香港，谁拥有了九龙仓，谁就掌握了香港大部分的货物装卸、 储运业务。这也是包玉刚“上岸”的第一个桥头堡为什么要选择九龙仓的根 本原因所在。而会德丰主要投资于地产和航运，另外也包括保险、财务、百 货、制造业和贸易等繁多项目。我们可以认为，包玉刚通过两大收购战，综 合运用企业成长战略，包括一体化经营和多角化经营，实现了企业经营战略 的大转变。如今的包氏家族，投资遍布世界各地，业务领域除了龙头老大航 运业外，还涉及地产、运输、酒店、通讯、百货、电脑科技和传媒等。由于 企业规模扩大，业务领域广泛，为其运筹和调度带来诸多便利和好处。


规模经济的涵义


　　规模经济又称规模利益，是指有些产品的生产在一定条件下呈现“成本 递减、收益递增”的现象。即随着生产批量的扩大，产品的单位成本会下降， 收益会上升。在这里，规模即是生产的批量。
　　规模经济有工厂规模经济和企业规模经济两个概念。上面所述的概念， 就是工厂规模经济。而企业规模经济，则是指生产同样产品的若干生产线（或 工厂），或者处于生产工艺过程的不同水平的若干生产线（或工厂）联合在 一个经营实体（企业）中形成的经营规模的扩张。这种性质的规模扩张，同 样能产生比分散经营更高的效益。前一种称为水平企业规模经济，后一种称 为垂直企业规模经济。
　　现代经济的发展，使许多已经形成工厂规模经济和企业规模经济的企业 在大型化的基础上，向多角化经营发展，实现跨行业、跨地区经营，这同样 可以带来规模利益。集团交易内部化，可实现资源的有效配置和降低交易成 本等，我们统称为规模经济。
　　马克思最先描述了工厂规模经济扩大与资本主义经济发展的关系，阐述 了规模经济效益的重要性。他在《资本论》第一卷中写到：“工业企业规模 的扩大，对于更广泛地组织许多人的总体劳动，对于更广泛地发展这种劳动 的物质动力，也就是说，对于使分散的、按习惯进行的生产过程不断地变成 社会结合的、用科学处理的生产过程来说，到处都成为起点。”列宁在组织 社会主义经济的社会化大生产时，也非常重视利用规模经济的问题。他强调 指出：“从现代化最大规模的工业的角度，特别是从托拉斯的角度，把生产 合理地合并和集中于少数最大的企业。”因此，伴随着现代经济的发展，企 业应当建立适应于社会化大生产需要的合理的企业组织结构，充分享有规模 经济利益，这对提高企业经济效益具有重要意义，也应当成为推动企业成长 的根本动力。

规模经济的成因


　　从严格意义上来说，规模经济来源于生产活动的“不可任意分割性”： 一是批量生产的产品总有一个“固定成本”；二是机器设备利用得愈充分， 单位产品的成本就愈低，而且任何生产设备和生产活动只有在加工对象达到 相当数量时才有可能进行。这种带有不可分割性的生产规模是受产业的生产 工艺特征和技术进步制约的。
　　从设备、生产线、工艺过程等角度提出的规模经济，称为工厂规模经济 或生产技术性的规模经济。形成工厂规模经济的具体原因，大致有以下三个 方面：
　　（1）技术和工艺上的原因。大批量生产体系的发展，必然是同不断采用 更先进的工艺，使用更大型、高效率和专用设备相联系的，这无疑会降低平 均费用。而且这种大型、高效率和专用设备的单位产品的投资往往还会相对 下降。这种情况在化工、石油、钢铁，水泥等所谓装置性产业表现得尤为明 显。
（2）大量生产方式有利于实现标准化、专业化和简单化。反过来，标准