在现代社会里，竞争已涉及到经济、政治、军事、商业、教育和科研等 各个领域。对企业管理者来说，竞争更是整个生活和工作的主题。企业员工 一方面要为公司的生存、繁荣而竞争，另一方面也要为职位、薪水、住房而 竞争。有的企业在竞争中获胜，有的企业则在竞争中宣告破产。有人把这种 竞争形象地比喻为老鹰斗鸽子，一旦战斗开始，老鹰就会不顾一切地进攻， 直到老鹰或者是鸽子战败为止。
　　当然，现代竞争已不像过去弱肉强食、你死我活的斗争那么可怕，但企 业想要战胜对手，在竞争中树立形象、提高知名度，在市场上站稳脚跟，也 是要煞费一番苦心的。

□在市场竞争中赢得优势的绝招


　　在当今市场瞬息万变的情况下，企业如何才能驾驭市场，在激烈的市场 竞争中赢得优势呢？
1.树立正确的经营思想 这是企业在市场竞争中赢得优势的前提。经营思想是否正确关系到企业
经营的成败，因此企业在经营实践中，应牢固树立“用户第一”、“顾客至
上”、“质量是生命”的经营思想，树立市场观念、竞争观念、成本观念、 利润观念、服务观念等一系列新观念，不断强化求实创新、灵活多变、居安 思危、敢冒风险等经营意识，为企业在市场中取得主动权奠定良好的思想基 础。
2.决策求前
　　企业要在市场竞争中赢得优势，不仅要随着市场的变化作相应的调整和 变化，更重要的是着手于未来市场的前景，了解和把握未来市场变化和发展 的趋势，做出科学的超前决策。实现超前决策要做好三方面的工作：
（1）对竞争对手进行仔细的分析和研究，了解其经营战略，活动方式，
正确估价其经济实力，从而制定出与其抗衡的对策。
　　（2）重视消费者的心理研究，摸准消费者的消费心理，把握消费者的消 费动机，了解消费者的实际需求，从而制定满足与引导消费的对策。
（3）对市场进行调查和研究，掌握最新市场信息，摸准市场脉搏，对未
来市场前景进行科学预测。
3.产品求新 市场竞争实质上是产品的竞争，产品滞销，企业就会陷入困境；产品畅
销，企业就会兴旺发达。因此企业就必须重视产品的创新。主要抓好以下几 个方面：
（1）制订出一系列新产品开发规划，使产品开发规范化。
　　（2）依靠科技大力开发和生产具有独特风格，有时代特色，符合市场消 费潮流，符合消费者购买力和欣赏水平的新产品。
　　（3）重视产品的设计，要在现有技术、设备、工艺、材料的基础上，重 新构思产品的结构、性能、外观和使用范围等。
　　（4）要借助科研和教育部门的科研力量，实施“借脑”工程，进行新产 品开发。同时，加强企业自身技术力量的培养和提高。
　　
4.质量求优 企业要在市场竞争中取胜，最根本的是取决于产品的质量。如果产品没
有质量做保证，即使能够卖出去，它只能奏效一时，最终也会受到消费者的 冷遇。因此，企业必须重视提高产品的质量，创造出更多的名牌产品。主要 抓好三个方面：
（1）不断强化员工的质量意识，提高员工的整体素质。
　　（2）强化质量管理，完善质量检测制度，采用先进的生产标准和检测手 段，严把质量关。
　　（3）积极培养企业管理人才，搞好现有管理人员的岗位培训，更新管理 知识，提高管理人员的业务素质。
5.价格求廉 企业要在市场竞争中获胜，产品不仅要有高质量，而且也要物美价廉。
产品价廉取决于低成本、低消耗。而要降低成本和消耗，就必须重视科技进 步，不断吸收先进技术，加强对现有设备的技术改造，用先进的生产工艺改 造旧的生产工艺；积极推广和应用新材料，提高产品的性能和质量；严格管 理制度，加强劳动纪律，杜绝浪费，提高效率，增产节约，增收节支。
6.商标注册求先 产品只有进行了商标注册，企业才能取得商标专用权，才能受到法律的
保护。如果不重视注册，被自己的对手抢了先，就会失去商标的使用权，就
会丢掉已有的市场，就会完全处于被动。因此，企业必须重视商标的优先注 册，增强商标注册意识，善于运用法律手段保护自己的合法权益。
7.推销求活
企业要在市场竞争中赢得销售优势，就必须注重搞活销售。
（1）重视广告宣传，提高产品的知名度，为销售打下良好的基础。
　　（2）建立推销网，有条件的企业可以多开办一些销售网点，不断扩大推 销范围，以占据市场。
（3）采取灵活的推销方式，如薄利多销、分期付款推销、租赁推销、赊
销等。
8.服务求佳 售后服务在国外已被称之为“二次竞争”，在产品质量有保证，价格相
差无几的情况下，谁能够提供最优质服务，谁就能够赢得用户，谁就能够抢
先占领市场。因此，企业要在市场竞争中赢得优势，就必须搞好售后服务。 当今企业中强手如林，万家称雄，一些著名的企业就是在激烈的竞争中
树立形象，脱颖而出。

□胜战实例


1.出奇制胜 在美国，市场上出售的三只手表中就有一只是标有太麦克斯（Timex）商
标的手表。在欧洲和非洲等地，太麦克斯手表抛到哪里，哪里的手表市场就 受到猛烈冲击。原因何在？一是这种手表价格十分低廉。1950 年男式手表零 售价是 6.95～7.95 美元，1954 年为 12.95 美元。1958 年太麦克斯出售第一 批整套女用手表（一只化妆用，一只打球用，一只普通用），全套售价 50 美元以下。这种低价手表成为人们的常用手表和在逢年过节馈赠亲友的礼品

表。学生毕业、或圣诞节、或父母生日，都可以买一块。60 年代该公司声称， 它占有 50 元以下女式手表市场的 36％。太麦克斯的成功还因为它的出奇的 广告宣传方式。有报道说：“太麦克斯的推销方式完全按照马戏团吸引观众 的形式来进行的”，这在保守的手表业中是前所未闻的。太麦克斯手表推销 员访问零售店时，把手表猛摔在墙上，或浸入水桶里以证明其防震和防水质 量??公司因其所谓的“拷打试验”而在国外享有盛名，它在做商业广告时， 以实况进行电视转播，太麦克斯手表被拴在飞奔的马尾上，或从 41. 15 米 高处投入水中，或被缚在冲浪板上面和水陆两栖飞机之后，人们可以看到它 继续走动不停??
太麦克斯的“拷打试验”广告术，不论在哪里使用，都获得成功。例如，
1962 年太麦克斯在非洲还是一个不知名的牌子。该公司发动了一场广告宣传 战，仅 1963 年 12 月份太麦克斯便在非洲市场中出售了 10000 只，接着太麦 克斯使用同样的绝招进入了法国市场。
　　无独有偶，日本西铁城钟表商为了在澳大利亚打开市场，提高手表的知 名度，曾声称某月某日将在某广场空投手表，谁拣到归谁。到了那天，日本 钟表商雇佣了一架直升飞机，将千余只手表空投到地面，当幸运者发现自己 拣到的手表完好无损时，都奔走相告。于是，这种表的销路大开。应当说西 铁城表之所以打进澳洲市场，是靠这种“出人意料”的“硬碰硬”的质量宣 传赢得了广大消费者的信赖，树立起了“过硬”的产品质量形象。
2.柯达与富士的角逐
　　多年来，在摄影器材市场上独占鳌头的柯达公司，面临着太平洋彼岸日 本富士公司的挑战。
柯达公司创业 100 多年，是实力雄厚的老牌企业。拥有资产达 100 多亿
美元。雇员超过 12 万人，在美国最大的制造业公司中，排名第 23 位。 柯达公司占有 56％的世界胶片市场，彩色相纸的市场占有率为 40％，美
国市场几乎是它在一统天下。
柯达公司利润丰厚，据 80 年代初统计，一年销售额达 106 亿美元，获纯
利 12 亿美元。柯达公司良好的经济效益，使许多公司垂涎，包括美国的化工 公司——杜邦化工在内的一些大公司，都曾想染指这一行业，但均未见成效。 然而 80 年代后期，柯达却遇上了前所未有的挑战。对手是日本的富士公
司。
“富士”，是日本最大的彩色胶片和相纸的制造商，在日本市场占有率
为 70％。近年来富士制定了向柯达挑战的目标。该公司的一位高级主管声 称：“在不久的将来，要夺取柯达公司 12％～15％的市场。”
　　这正像一场惊心动魄的“拳王争霸战”，老拳王“柯达”面临新拳击手 “富士”的挑战。后者野心勃勃，意欲夺魁；前者决心卫冕，寸土不让，一 场搏斗开盘了。“富士”的招数主要是：
　　①大搞宣传战。该公司在美国大作广告，1981 年广告费 500 万美元，近 年来还在上升。
　　②质优价廉。“富士”产品针对柯达牌子老、信誉好、要价高的特点（比 一般其他名牌产品贵 10％），采取了优质、低价的对策叩开了美国市场的大 门。
　　③1984 年，就在柯达公司的故乡洛杉矶，富士悍然夺得奥运会的赞助 权。这对柯达是一次真正的打击。“富士公司”因此名声大噪。
　　
　　面对“富士”咄咄逼人的架式。“柯达”不敢再掉以轻心，决心给富士 一点颜色看看，回击几手重拳。主要有如下几点：
　　①大力开展非摄影产品，包括医疗器械、超高速影印机，以及其他利润 丰厚的新产品。
②进行一系列收购行动，加速公司进入高新科技领域，例如，他们耗资
7700 万美元收购了著名的电脑公司——阿提斯公司。
③不断推出新型相机，保卫其在化学摄影方面的权威形象。
　　④开拓海外市场，包括日本、德国、中东、东南亚等国家及地区，并降 低售价与日本厂商展开竞争。
　　商场如同战场，所不同的是战斗靠的是士兵和武器，而竞争靠的是人才、 技术、产品、质量、战略、信息、售后服务等。然而两者在战术上是相同的， 都是智力和实力的较量。
　　企业之间的竞争应该在公平合理的前提下，八仙过海、各显其能。然而 在现实社会上都存在着种种不正当竞争行为。一些企业在经济活动中，违反 社会公共利益和商业道德，采用虚假、欺诈、损公肥私和损人利己等不正当 手段，牟取个人和小团体利益。
　　①以假乱真，假冒他人企业名称、商号、商标、包装，生产和推销其劣 质假冒产品。
②竞购竞销、屯积居奇。
　　③垄断经营。一些地区为保护本地企业利益，实行地区封锁，采取高管 理费、高税收等方式，限制外地商品流入本地销售。
④以贿促销，借助高额回扣等方式，拉拢诱惑采购人员；向政府实权部
门或人物进行行贿。
　　⑤拖欠贷款。款到发货，收货付款，此乃商业道德的基本要求。一些企 业不守商业信誉，任意拖欠贷款，给他人扩大再生产造成影响。
这些行为，虽能得逞于一时，却不能长久，终究是会受到相应的处罚和
制裁及公众的谴责的，最终还是自食其果。
3.“花旗”的战略 数十年来，美国花旗银行一直是在日本开展业务的最大的外国银行，但
由于外国银行在日本银行业务中所占的比重不到 3 个百分点，故花旗银行在
日本所取得的成绩远远不能与其盛名相符。究其原因，人们不难发现，完全 是因为数十年来几乎所有的外国银行中，没有一家把目标放到日本的小额存 款业务上去的缘故，尽管这种业务十分赚钱。但是，这一情况终于有了变化。
1984 年，美国花旗银行决定实行一种全新的策略，这一策略是向日本银行业 的小额存款业务进军。
　　长期以来，日本一直有着这样一种习惯做法，就是在诸如银行这样的行 业中拉帮结党，组成一个规模很大的财团，以使其成员有能力不让外来的单 个竞争者获得市场份额。因此，用提供富有竞争力的产品来打破这种结构， 不仅会使现行银行制度受到冲击，而且会使整个行业的权力结构发生倾斜。 但从花旗银行的观点来看，财团化损害了消费者的利益。因为当所有的银行 都必须按同一的利率提供同一的产品时，输家肯定只能是顾客。然而日本政 府官员和银行家们却都公开赞成这样一种理论，即银行业的竞争，不会使普 通储户获益。因此，很难让一般的日本储户相信，花旗银行能比日本分属于 各个不同财团的银行更能满足他们的需求。
　　
　　我们知道，要在日本设立一个储蓄网，对于花旗银行来说，存在许多必 须加以克服的障碍。花旗银行的服务形象远比其日本竞争对手差，它只有为 数很少的几家分支行，还没形成银行网络，而这在一个主要是以现金进行经 济活动的社会中，是一个极为不利的因素。
　　但另一方面，花旗银行也有它自己的优势，它善于用战略性很强的市场 营销原则去推进银行业务，同时，在银行储蓄业务所应用的软、硬件方面， 它总是领先于他人一步，作为在日本最大的外国银行，花旗银行的一言一行 都是有举足轻重的分量。如果把所有这些因素加在一起的话，那么花旗银行 在日本的银行储蓄业务上所占的优势就能取得一个最大的值。
　　花旗银行对日本市场进行了周密的研究，并精心选定了它的目标；主要 向那些倾向干将储蓄与流动资产进行投资的具有所谓的“世界性”意识的日 本人下功夫。为了让这些人了解花旗银行，该行决定提供与其日本竞争对手 不同的产品和服务，整个竞争战略可分为以下四个部分：
　　（1）用高收益进行竞争。由于日本没有任何法规禁止花旗银行为其外币 存款自行订定储蓄利率，因此，花旗银行推出了美元储蓄；
　　（2）通过做广告，积极宣传其高收益优势，来自公众的反应是十分踊跃 的，日本的银行家们和大藏省的官员尽管对此极为担忧，但却未采取任何禁 止行动；
（3）为日本顾客创造一种全新的银行服务概念，花旗银行向其日本顾客
推出了电话储蓄业务，这一极为便利的方法使花旗银行打进了许多它本身尚 未开设分支行、而其日本竞争对手却有舒适的银行设施的地方；
（4）投具有超前意识与全球意识的日本人所好，花旗银行将目标瞄准了
日本市场中对其独有的与众不同的产品和服务最感青睐的那一部分日本人， 这部分人包括：
①需要大量流动资金进行投资而不愿浪费时间等待的专业人员和企业
家；
　　②日本大公司中的高收入人员，尤其是那些有海外生活工作背景的人， 因为这些人习惯于“比较购物”，即用他们的钱去获得最佳收益；
③由于花旗银行所具有的美国形象及由此而来的对于日本人所产生的神
秘感，会使日本妇女，尤其是那些在做生意时受到过日本社会特有的性别歧 视之害的日本妇女，成为花旗银行的忠实客户。而且有研究表明，这些妇女 对收益率情况极为敏感，且比日本男人更易于接受新产品。
花旗银行的这一战略结出了硕果。现在，该行的大部分零散客户均是日
本人，尽管该行只有 6 家分支机构，但他们仍然选择了花旗银行，花旗银行 保证其顾客能利用东京最大的 ATM 网络，因为该行同 13 家日本城市银行的自 动提款机网络实行了并网运作（所有这些银行在全日本的 3000 家分支机构中 拥有 20000 台自动提款机），这些又加强了顾客对在花旗银行提取现款的信 心。

□小企业获得成功的秘诀


　　日本东京的印刷业很发达。群雄并立，经营有术。如果把该行业群体比 作森林，那么，大企业就是一株株根深蒂固的巨柏苍松。
然而，在这些大企业旁，仍然存在着一个小小的印刷店铺——“印刷侍

者”。
　　就像它的店名一样，“印刷侍者”很小，就像巨人足下的小小“侍者”， 那些苍松巨柏夹缝中的一棵小白杨。但它却充满生气。不仅站稳了脚跟，而 且得以发展壮大。
“印刷侍者”成功的秘诀在哪里呢？形象地说，就在它的“店名”。 面对顾客，它真的把自己当作“侍者”，处处为顾客着想，诚心为顾客
服务，这一切都具体体现在它的经营原则中： 它提出“印刷业也是零售业”的口号，强调礼貌待客。既然把企业看作
是“零售店”，职员还不应该像营业员那样热情周到地接待顾客吗？ 它强调对任何来者不拒。顾客进了门，绝不让空手走。印多印少，大活
小件，一律接受，包括像个人名片、请柬、贺年片、贺年信、舞会招待券这 样的零星小生意也做，而且做就做好。对于小活零活，他们提出“少量快速”、 “立等可取”。比如百张以下印刷品，顾客急需品，往往一杯热茶未尽，成 品已经到手，只此一点，深受顾客好评。因此生意兴隆，顾客不绝于门。
　　为了方便顾客，顺应现代办公潮流，他们想了不少招数。如不惜工本， 购买了文书编辑机、微型电脑、电子传真机等办公自动化三大法宝。提高了 为小企业、小商店和市民服务的效率。同时兼带传授使用方法，招来了更多 主顾。
“印刷侍者”经营很有成效，1980～1984 年，营业额由 3.5 亿日元上升
为 6.5 亿日元；利润相应由 500 万日元增至 2500 万日元，就是说，在 5 年的 时间内，它的营业额增加了将近一倍，利润却增加了 4 倍。
综上所述，它的经营之道是以小为本，见缝插针，安于在大企业脚下拾
遗补缺，而最根本的成功诀窍则在于尊重顾客，尊重企业经营对象——人。 它使任何一位顾客，登门之后，无可指责。如此热情到家，服务到家，怎么 能不兴旺发达呢？
深谙此道的不仅是“印刷侍者”。在日本，还有两个小公司——T 公司、
S 公司，也是从大公、集团系统的夹缝中发展起来的，而且欣欣向荣，蜚声 日本内外。它们成功的原因，从大川董事长一席话中可探知一二：“我们是 小厂，不做大事，做小事，做人家大公司需要而又没有精力好好做的小事， 而且做就做到水平，叫用户满意。”这一席话很耐咀嚼，前一段可谓小公司、 小企业的经营战略，或谓心计；后面的话，“做就做出水平叫用户满意”， 是其兴旺发达的根本。
小企业在强手如林的夹缝中求生存，求发展，确实是很不容易的。但是
企业小，也有小的优势，关键就是在安于做小事，顾客的需要是多种多样的、 有的看起来很小，实际上，如果能尽力满足他们的这种需要，就不是小事了。 一个小企业如果使顾客感到离不开它，信任它，它也就能站住脚，并逐步发 展壮大起来。

四、企业文化与企业深层形象的塑造


　　企业的深层形象，是指那些不能直观到的部分，如企业竞争意识、员工 素质、企业精神和企业文化等。企业深层形象是一种高级形象，它对社会与 公众的影响是长期的、持久的。
　　任何一个企业可以给人的直观感觉很不错，但倘若它的深层形象表现不 佳，那么这种良好的直观感觉也就很快消失。因此，企业在其形象设计过程 中，不仅要设计好企业表层的、直观的形象，更要着力运用企业精神和企业 文化等对企业的深层形象进行塑造，只有这样才能树立良好的企业整体形 象。

□企业文化是无形的凝聚力


　　企业的经营与管理，其中心主题在于“人”，如何把一群人组织起来发 挥有形、无形的战斗力，这是需要有长远的理想和目标，然后从中定义出经 营管理的思想与观念，这样才能凝聚出巨大的力量，引导企业的健康发展。
企业文化便代表了这种无形的凝聚力量，其中有几点最重要。
1.企业文化是企业的深层形象的核心 企业文化是将企业管理阶层的经营观念和大多数员工所认定的“价值
观”（或行为准则）结合起来，它包括了企业经营管理上的目标、思想、观
念、语言、沟通等，是企业深层形象的核心部分。
2.企业文化是企业中的行为规范 企业文化是企业中的行为规范，它的形成是由上而下，身体力行，实行
久了自然形成的企业价值观，当这套价值观被确立时，管理阶层便应坚持执
行，才能赢得企业员工的支持。
3.企业文化是沟通的最佳媒体 企业文化的内涵与解释方法，往往会成为企业内部管理上的“法典”，
很自然地规范大家的思考方向和沟通方式，无论是“上对下”、“平行式”
或“下对上”，都是以企业文化的精神与原则作为协调的基础。
4.企业文化是“一只看不见的手” 在许多优秀企业中，经常可以发现整套成形的诉诸文字的企业文化，其
中好像蕴藏了极大的魔力，像“一只无形的手”，在操纵企业中的每位员工，
这只无形的手，或许不易理解或分析，但对大多数员工而言，却能感受到或 体会到。

□影响企业文化的因素

影响企业文化的形成或变化，有四大关键性因素。
1.环境因素 每个企业都受到大环境与产业环境的影响，因而发展为不同的特点。大
环境包括了政治、经济、社会、法律，甚至整个国际因素，而产业环境则指 企业在所从事的产业中，经常会面对市场、技术、产品、竞争对手，甚至顾 客的影响，因而形成不同的企业文化。
2.企业管理阶层的价值观与信念

　　企业的厂长、经理们希望把公司办成怎样的一家公司，他们的价值观与 信念经常会影响公司的发展。
3.多数员工的认同 企业文化要发挥力量，必须要得到多数员工的认同，否则，只能算是口
号或标语，对企业的形象塑造和经营发展并不产生影响力。在现代企业中， 管理人员再也不能把基层员工当作无知的一群，也不能把个人的思想或意愿 随便强加给员工。而必须注意掌握多数员工的认知和看法，这是形成一个企 业文化的关键。
4.企业资源 企业的价值观与目标，通常都会受到企业资源的影响，企业资源包括了
企业里的一切有形、无形的力量，如资金、技术、管理、设施、社会关系等 等，企业资源通常决定了企业竞争的优势与劣势所在，为了企业的生存，企 业应充分发挥优点，扬长避短。
　　正如许多新产品一样，如果不懂得营销或推广，新产品往往会夭折。企 业文化建立后，重点应放在推广与实施上，具体包括以下工作：
（1）规章制度。 制度通常决定员工的工作与规范，如果能把企业文化的精神融入其中，
则制度实施起来将更容易，且将使企业获得最有力的政策推广工具。在企业
人事制度、采购订单、资产管理和财务管理等设计上，都应配合企业文化的 推广。
（2）日常工作与决策。
　　企业文化必须反应到日常工作与决策上，企业管理人员应以身作则，让 所有员工能够效法和依循，并表现到他们的日常工作上。例如，上下班制度、 会议沟通、奖惩实施等等。
（3）树立典范。
　　应在全公司范围内，甚至各部门各单位内树立体现公司企业文化的典范 及英雄人物，让其他员工作为学习的榜样。
例如参加社会杰出人才的选拔与表彰，内部表扬工龄长、贡献大的优秀
员工，以建立员工的荣誉心与责任感。
（4）典礼仪式。 为有效推广企业文化的精神和典范，应经常举办各种典礼、仪式和聚餐
会，以使价值观念的生机更为旺盛，并激励、鼓舞员工的士气。
（5）文化传播网。 例如，企业内部刊物的发行、布告栏、座谈会、公告、函件、意见箱、
教育训练，甚至对员工家属的沟通等等，都是可运用的渠道。
（6）教育训练。 无论是新老员工，甚至是企业的高层管理人员，每年都应接收各种技能
上、知识上或精神上的教育训练，使得他们能跟得上企业成长的步伐，理解 企业最新的文化注释。

□企业精神及实例


　　企业精神是企业文化的一项重要内容，是企业文化的灵魂。近几十年来， 科学技术日新月异，市场竞争日趋激烈。国外许多企业为了生存和发展的需
　　
要，十分注意“无形经营资源”，千方百计培养独特的精神，塑造丰富的企 业形象。
1.企业精神的概念和内容 企业精神是企业文化的一项重要而复杂的内容，人们对它的认识并不完
全一致，有人认为它是企业全部的精神现象和精神活力。有人把它同企业价 值观念等同起来。这些认识都没有抓住企业精神的实质。所谓企业精神，主 要是指企业经营管理的指导思想。在美国称之为“企业哲学”，在日本称之 为“社风”。
　　企业精神的内容具体表现在：坚定的追求目标、强烈的群体意识、正确 的竞争原则、鲜明的社会责任和可靠的价值观念及方法论，等等。
　　企业精神的特殊内涵决定了它具有个性和共性特征。企业精神的个体特 征是指每一个企业都有自己独特的企业精神，由于企业哲学、价值观念、行 为准则、道德规范的不同，企业精神也必然各有特点。企业精神的共性特征 是指企业精神对企业全体职工信念和追求的高度概括，同时又使这种共同信 念和追求根植于每个职工的心中，从而产生共同的思想和行为。个性和共性 特征是企业精神最本质的特征，是对企业精神认识的起点。
　　企业精神的形成受不同企业特殊的经营内容、经营方式的制约，这是企 业精神个性特征和共性特征形成的基础。企业不同的经营内容和经营方式， 就形成了企业不同的竞争观念、质量观念、劳动观念等意识，从而制约着企 业精神的形成。因此，企业精神反映了企业独特经营的特殊本质，也正是对 这种特殊本质的反映，才能形成每一个企业自己的企业精神。
企业精神是在企业的生产经营中形成的，它反过来又为企业的生产经营
活动提供精神支柱和前进的动力。只有充分认识企业精神的实质，才能发挥 企业精神的动力作用，促进企业文化建设的发展。
2.国外企业精神荟萃
美国 IBM 公司：“IBM 就是服务。” 美国德尔塔航空公司：“亲如一家。” 波音公司：“我们每一个人都代表公司。” 日本三菱公司：“顾客第一”，“诚实、注意和睦、公私分明”，“放
眼世界、努力改进经营管理、发明新技术。”
日本电信电话公司：“着眼于未来的人间企业。” 日本丰田汽车公司：“好产品，好主意。” 日本佳能公司：“忘了技术开发，就不配称为佳能。” 日本松下电气公司：“工业报国，光明正大，团结一致，奋发向上，礼
节谦让，适应形势，感谢报恩。” 日产公司：“品不良在于心不正。”
TDK 生产厂：“创造——为世界文化产业做贡献。为世界的 TDK 而奋斗。” 本田科研：“用眼、用心去创造。” 开拓农机公司：“世界各地二十四小时服务。” 雷欧·伯纳特广告公司：“创造伟大广告。” 美国电报电话公司：“普及的服务。” 百事可乐公司：“胜利是最重要。”

□构造企业精神


国外一些优秀企业在长期的经营实践过程中，培养出了自己的一套独特
的企业精神，并产生了良好的经济效益。下面就举几个实例说明。
1.惠普“尊重个人价值”的精神
　　美国的惠普电子仪器公司，在 40 多年前还只是一个只有 7 名职工，538 美元资本，设在私人汽车库里的小作坊，现在它已成为拥有遍及全球的 40 多个分公司，200 个销售服务点的国际性大企业，职工已达 7 万名，生产 5 千多种产品，年销售额为近 50 亿美元，堪称美国当代企业高速发展的典型。 在一项调查中，20 位惠普高级主管中的 18 位都认为公司的成功靠的是 对个人价值的尊重。这套宗旨又叫“惠普精神”，主要表现在以下各方面：
　　①实行弹性工作制给职工以充分自由，使每个人得以按其本人认为最有 利于完成工作的时间、方式，达到本公司的总体目标。
②不拘礼仪直呼其名，不冠头衔。
　　③走动式经营。主管们以不拘形式的上下左右沟通方式进行管理。如“巡 视管理”、“喝咖啡聊天”等沟通方式。许多问题就这样不拘形式地以非正 规方式解决了。
　　④实行终身雇用。在经济衰退期间不减员，而采取全员减薪 20％，减工 作量 20％的办法，总经理也不例外。
⑤实行“开放实验室备用品库制度”。一切备用品，工程师们为了搞实
验，可以任意拿回家中个人使用，而且备用品库门一直开放。
⑥公司宗旨明白写着：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”
2.三星的“人才第一”精神 三星企业集团目前不仅在韩国，就是在世界范围内也颇有影响。三星现
拥有 20 多个企业，8 万多名职工，54 亿美元资产，排名世界前 30 位。三星
成功的诀窍是什么，用三星集团董事长李秉哲的话说，就是贯彻了“人才第 一”精神。
早在 1957 年，三星就成为韩国第一个用公开考试来甄选人才的企业。李
秉哲每年都要亲自与几百名新考进三星的人面谈。公开选拔的特点就是人才 的录用依据智能、人品、健康，也就是注重一个人的完整性。一旦录用之后， 三星就投入大量资本来训练他，培养他，进而发挥他的才能。
三星集团也是韩国第一个设有全面员工训练中心的企业，训练中心悬挂
着李秉哲亲笔写的“人才第一”的匾额。在三星训练中心，首先接受的是爱 三星教育，通过教育培养员工爱护三星，为三星忠诚服务的思想，树立我就 是三星，三星就是我的信念。其次是学员根据各自的实际需要接受各种不同 的教育和训练，在训练结束之前，还要接受一项“适应生活及提高推销能力” 的训练，方法是交给学员每人二件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他 们分头去推销，把货卖掉了才能回来。
　　三星还十分重视吸收社会上各方的有用人才，目前在三星公司，除了包 括诸多经济界、学术界精英外，还包括其他各类人才，以致社会舆论称三星 为“人才汇集中心”。
　　在三星公司，量用人才、注重实绩的选才原则得到了有效的贯彻，任何 表现差、成绩不佳的主管，不但要追究责任，还要被免职，而规模小经营有 方的那些企业的负责人将升位。三星专以工作业绩作为人事任免的唯一标 准，奖惩分明，不讲人情的铁腕人事政策，同样体现了三星的“人才第一”
　　
精神。
3.国际商用的“最佳服务”精神
　　美国国际商用机器公司（简称 IBM 公司）是西方世界利润最高的公司之 一。在 80 年代，多次被评为全美最杰出的企业。与此同时，IBM 公司的创始 人沃特森也被评为近代美国企业界的十大名人之列。
　　沃特森在他自己所著的“企业与精神”一书中指出，IBM 之所以不断发 展，就在于提倡和发扬了“最佳服务”精神，这正如公司的一则广告所言： IBM 就是最佳服务的体现。
　　为了真正做到顾客需求第一，他们要求每个职工都要不断思考，以便制 造出来的产品能够百分之百地考虑到顾客的需要。设计人员经常了解市场变 化，推销人员时刻了解客户的改进意见，并及时反映给开发部门，基于顾客 需求第一的原则，公司常常是以改装 IBM 设备来适合客户需求，而不是要求 客户修改业务以适应 IBM 公司的机器。同时，公司制定了一整套推销和服务 的具体方法，它设有咨询服务中心，替顾客当参谋。分析在企业活动中，哪 些方面可以采用电子计算机，并推荐具体的机器，派哪些人到现场指导编制 程序，并代用户训练使用、维修机器的技术人员，对售出的机器提供检修服 务。
为了使用户避免一次投入巨额的设备购置费用，IBM 从用户的立场出
发，首创了租赁办法。同时很早就向销售人员提供了销售佣金，贷款分配额 及保证推销领域等优待。这套灵活的办法使公司招揽了更多的顾客。1984 年 IBM 服务性收入约达 88 亿美元，租赁收入为 67 亿美元。
为了保持优异服务的信誉，公司制定了售货员的严格标准，平均约有 25
名应征者才选出一名合格的人选，还规定销售人员上班时，必须着深蓝色上 装、白衬衫、系条纹领带，中午不许喝酒。谁一旦违章，将不准他参加下午、 晚上的任何谈判，以使销售人员在客户前始终热情周到、彬彬有礼，赢得良 好印象。
4.康德公司的“结合运行”精神
　　康德公司是美国硅谷中脱颖而出的一家令人注目的高技术企业。他们排 除了计算机可能发生的故障而获得成功：把两台计算机连在一个终端上，若 一台计算机发生故障，另一台将继续工作，从而为顾客保证了计算机的工作 能力。这种看来简单的做法却隐含着康德计算机公司的精神——结合运行。 这家公司的一切都是结合运行：人与人的结合，人与产品的结合，产品与产 品的结合，甚至处理机与处理机的结合，而其中最主要的则是人与人之间， 特别是上下级之间的有机结合。
　　康德公司没有正式的图表，正式的规则亦不易见，会议记录的备忘录更 是微乎其微。公司的一切工作是根据责任和时间来安排的，不存在特权。公 司里没有森严等级，但组织仍能顺畅运行，人人各司其职，认真完成工作。 导致分散的员工朝一个方向努力的主要因素有两上：一是公司不成文的规 则，这些不成文的规则很多，大都属于上述管理哲学；二是平等，员工可以 接近任何人，甚至总经理。每个人，无论是管理人员，副经理还是门卫，都 可以同上一层次沟通，没有人觉得谁比谁更有优势，康德公司在自治与控制 之间保持了平衡，而不是完全依赖集权、正式化的程序和森严的地位等级。 该公司结合运行的精神创造了联结公司员工的纽带，提高了劳动的生产率， 激发了员工的忠诚，促进了公司的发展。
　　
5.松下电器的“松下七精神” 名闻遐迩的松下电器公司，早在创业之初，就提出了“松下七精神”，
这就是。
　　（1）产业报国精神。作为员工，认识到这一精神，方使自己更具使命感 和责任感。
　　（2）光明正大精神。光明正大为人们处世之本，不论学识才能有无，如 无此精神，即不足为训。
　　（3）友好一致精神。友好一致已成为公司信条，公司人才济济，如无此 精神，就是乌合之众，无力量可言。
　　（4）奋斗向上精神。为了完成我辈使命，只有彻底奋斗方是唯一途径， 和平繁荣要靠精神争取。
　　（5）礼节谦让精神。为人若无谦让，就无正常的社会秩序。社会礼节谦 让的美德，能塑造情操高尚的人士。
（6）适应同化精神。如不适应社会大势，成功就无法获得。
　　（7）感激精神。对为我们带来无限喜悦与活力者应该持感激报恩之观 念，并铭记心中，便可成为克服种种困难，招来种种幸福之源。
　　与此同时，松下电器公司把自主经营、量力经营、专业化经营、靠人才、 全员式经营、适时、求实等哲学，也列为整个“松下精神”的一个有机组成 部分。
6. 3M 公司的“开拓创新”精神
　　3M 公司在美国“幸福”杂志列出的 500 家美国最大企业中名列第 51 位。 在美国 100 家主要大企业销售利润方面列到第 5 位。虽然公司是大型的，但 由于坚持了其“开拓创新”的企业精神，在经营中却是十分灵活。 3M 公司 的“开拓创新”精神，主要体现在以下方面：
（1）公司产品达 5 万种以上，每年都向社会提供 100 种新产品。已有
40 多个分部，每年都要成立一些新分部。
　　（2）提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。 同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀 任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自立、革新、个人主动性和 创造性为核心的价值观。
（3）组织结构上采取不断分化新分部的分散经营形式，而不沿用一般的
矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且 全是自愿。
　　（4）提供经营保证和按酬创新。只要谁有新王意，他可以在公司任何一 个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创 新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工 程师，当产品销售额达到 100 万美元，他的职称、薪金都变了。当销害额达
到 2000 万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到 5000 万美 元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
7.麦当劳的“S.Q.C.”精神
　　美国麦当劳快餐店从 30 多年前经营汉堡包起家，目前，其分支机构已扩 展到 30 多个国家和地区，拥有 8400 多家分号。麦当劳快餐店之所以能获得 如此迅速的发展，有赖于其多年来所坚持的“S.Q.C.”精神，所谓“S.Q.C.”， 是英文“服务”、“优质”、“清洁”的第一个字母。“S.Q.C.”的企业精
　　
神是麦当劳快餐店在激烈的市场竞争中处于不败之地的立足之本。 麦当劳快餐店从一开始就把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位。所
有的食物都事先盛放在纸盒或杯里，顾客只需排一次队，就能取到他们所需 要的食品。为了适应高速公路上行车人的需要，麦当劳快餐店在高速公路两 旁开设了许多分店，他们在距离店面 10 来米远的地方，都装上通话器，上面 标着醒目的食品名称和价格，当人们驱车经过时，只要打开车门，向通话器 报上所需食品，车开到店侧小窗口，便可以一手拿货，一手交钱，马上又驱 车上路。
　　麦当劳在为顾客提供快速服务的同时，十分重视食品的质量，不断改进 菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。为 了吸引顾客，麦当劳快餐店把场地清洁也作为一条重要的经营原则，总店经 常派出人员到各地搞突击式的检查，发现问题及时处理、纠正，以努力改变 公众那种“廉价餐厅不清洁”的偏见。因此，除继承和发扬一些优良传统和 保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建立以竞争、风险、质量、 服务、效率、效益以及企业社会责任等经营哲学和价值观念为主要内容的新 型企业文化。
　　
《CI 革命——塑造企业个性与美感的法宝》CI 设计操作指南

射不到箭靶（目标）就不算是好的 CI 设计。

一、CI 的基本概念/导入态度

□领导者和相关人士的正确态度


　　想要导入 CI 的企业，其经营者和主要的主管、相关人士，首先应建立共 同的 CI 概念。许多导入 CI 而失败的企业，多半由于经营者和推动 CI 计划的 有关人员，对 CI 存有不同的观念和期望；换言之，如果公司在内部观念不一 致的情况下，就开始推动 CI 作业，大抵上即已注定了失败的命运。
　　如何使 CI 发挥正面的功效？首先，企业应吸收有关 CI 的情报，再加以 充份、整体的检讨，例如：CI 对公司而言，具有何种意义？是否可作为解决 本公司某种问题的适当技法？有关 CI 的情报，可经由书籍、杂志、影片来获 得，现在社会上也常有公开的 CI 问题研讨会和演讲，或是 CI 实习班——一 种培养 CI 设计者、协调者的补习班。想要推动 CI 计划的企业，就该先接触 上述客观情报。如果想得到更适合自己公司的 CI 情报，就必须聘请专家来指 导，例如：举办以公司主管和经营者为对象的研修会，或在公司内举办演讲， 也可以向已经实施 CI 的企业探听消息；透过这些活动或途径，让公司的主管 们了解 CI 的意义和导入重点。此外，公司可以聘请一家专门办理 CI 的机构， 指导导入 CI 计划的方针。这种方式，正如企业在开始推动实际的 CI 计划时， 便选择了良好的搭档般，可收事半功倍之效。
总之，当 CI 情报的吸收和搜集仍不足时，不可贸然推动 CI，免得当 CI
计划推展至一半时，才发现公司内部的重要主管们，相互间的 CI 概念不同或 尚未充分了解 CI；这是导人 CI 的企业，最应避免的状况。

□CI 概念解说例


　　如此说来，经营者和推动 CI 的有关人员应对 CI 达成何种共识？首先， 我们应了解相互对应的 3 项基本课题：
①CI 应与企业体本身产生同一性的意义，和企业理念、企业识别之再构
筑，具有密切的关系。
　　②CI 是一种塑造良好的企业形象之方法，有助于企业对外界所推展的活 动。
③CI 和企业识别，尤其是视觉设计之标准化、统一化系统的开发，息息
相关。
　　以下是一份 CI 解说摘要，适用于企业内部的研修会，或是作为导入 CI 的决定方针。如果想获得更详细的解说资料，必须再阅读这方面的专门书籍。
1.CI 的生成
　　企业识别理论的发祥地是在美国。五十年代中期，当时的 IBM 公司董事 长 Watson 先生，首先推行了 CI 计划。
　　Watson 董事长询问公司的设计顾问——Eliot Noyes 说：“IBM 公司的 优点是具有开拓者的精神和创造性，公司应如何把这些特色有效地传达给世 界人士呢？”这位顾问回答：“应该透过一切设计来传达 IBM 的优点和特色， 并使公司的设计应用统一化。”
　　Noyes 并介绍 PauIRand 设计师给 IBM 公司，从此便展开最初的 CI 设计 开发作业。现在 IBM 公司所使用的标准字，就是当时的设计作品。
　　
　　Noyes 和 PauI Rarld 为 IBM 所开发的 CI 设计，和一般商业用的设计完 全不同。他们的设计作品是为了表现企业特性，所以并非简单地将各要素加 以设计即可，他们须构筑一个设计系统，才能传达统一的 IBM 形象。从此以 后，透过设计系统而来塑造企业形象的经营技法，就被称为 CI 计划。
IBM 公司的成功实例，激发出许多美国的先进企业开始导入 CI。初期导
入 CI 的企业，例如 Mobile（美孚）石油公司、Eastern（远东）航空公司、 Westinghouse（西屋）电气公司、艾克逊公司等。
　　1970 年时，可口可乐公司同时革新了世界各地的可口可乐标志，采取统 一化的识别设计，此举震惊了世界各地人士。如此，1950 年才开始出现的 CI， 在美国迅速地发展、普及化；现在，美国大部分有股票上市的公司都实施了
CI。
2.CI 发展的背景 而产生门理论的背景，包括不断进展的情报化时代中，过多的情报、商
品优越性的确立、形象差别化的必要性等，加上企业活动和商品内容产生变 化，旧有的企业形象已经无法与之配合，而企业组织不断扩大，公司内部的 讯息传递活动显得不灵活或不合理：这些混乱状态，使企业界寻思因应之道， 开始考虑到 CI 技法的有效性。
在另一方面，由于时代的变革，社会价值观也随之改变。技术上的革新
和经济环境的变化，使基本的世界价值观发生重大的改变，那些无法适应新 价值观和时代感性的企业，便遭到淘汰的命运。在这个迈向 21 世纪的时代 中，企业应如何维持活力而不断更新发展？这个问题正是 CI 会如此受到现代 企业重视的关键所在。
在第二次世界大战刚结束时，日本各企业只要推出品质优良而价格便宜
的商品，就一定会非常畅销；这是单靠“商品力”的 1 轴指向时代。然而到
了 1965 年时，光靠物美价廉已经起不了多大作用，还要配合推销能力，才能 造成良好的销售业绩；这是依赖“商品力”和“销售力”的 2 轴指向时代。 现代则已迈入 3 轴指向的时代，除了上述“商品力”、“销售力”之外，还 必须加上“形象力”。现代市场充满了各种物美价廉的商品：各公司也都致 力干商品的推销活动，使得消费者的选择对象大增；在这种情况下，许多商 品便面临了滞销的命运。
在现代社会中，商品和企业均处于相同的条件下，由消费者来作选择。
那么，如何使商品产生差别化呢？那就是——形象。企业有计划地、合理地 强化企业力的第三轴，即形象力；而企业强化形象力的作法，也就是企业识 别的追求。
　　现代技术不断的在变革中，各企业所经营的业务形式、商品样式和活动 地区，也随之变化或扩大，倘若企业一直技守过去的形象或流于散漫的形象， 将会使自身陷于不利的情势中。为了避免这种危机，必须想办法勾勒出清楚 的新企业形貌，并以此为根据，针对未来社会而塑富有竞争力的企业形象。 从这个观点而言，企业界对 CI 计划的期待，当然会日渐升高。
　　日本导入 CI 的活动，大约开始于 1971 年。当时，第一银行和劝业银行 合并，因而导入 CI 计划；伊藤百货公司也在这一年实施 CI。结果，第一劝 业银行和伊藤百货公司成功地完成了形象的革新，对日后活动之展开，形成 了相当有利的条件。
1975 年时，伊势丹也导入了 CI 计划，其他在这一年导入 CI 的大企业，

包括 Asics 公司、华歌尔、 Minolta 公司（美乐达）、白鹤、三井银行、 NTT 公司??等。
3.CI 的 3 大支柱??Identity＝思想和识别
如何了解 CI 本质，并加以实践呢？构成 CI 概念的主要支柱有如下 3 项：
（1）企业应确立并明示其主体性。
（2）企业应塑良好而值得依赖的形象。
（3）企业应识别表现，并使之标准化。
　　“企业主体性”与 Corporate Identity 中的“Iderltity”相对应。 Identity 含有同一性、同一物的证明等意思，如果用另外一句话来解释就是 “有个性”、“从每一个角度来看都相同”、“言行一致”??等。所以， Identity 即指“把自我和他物区别清楚，并持守一贯的自我主张，确立自我 的主体性”。
　　我们无法和一个观念暧昧而又缺乏确定意识的对象，进行讯息传递活 动。因此，确立识别性等于确立了讯息传递的原点，CI 便是根据企业主体性 之确立而塑造企业形象。
　　若以“识别性就是讯息传递的原点”为前提条件，可以将企业识别划分 为 2 大系统来考虑：
①“企业依据何种观念来进行作业”之思想系统。
②“企业依据何种识别表现来进行作业”之识别系统。 总之，“思想”和“识别”必须先确认，才能确立讯息传递的原点，亦
即厘清企业的识别性。
　　什么是企业的思想？企业的思想系统可以由“企业使命”、“经营理念”、 “活动领域”、“行动基准”这 4 个项目来说明。“企业使命”是“企业依 据何种社会使命而进行活动”之活动基本原理，“经营理念”是“企业依据 何种思想来经营”之经营基本政策或价值观。另外，“企业在何种技术范围 活动或在何种商品领域活动”等，则是表达活动领域概念的部分，即“活动 领域”，称为 Domain。而“企业内部员工应该如何行动”，则是企业的“行 动基准”，表达了员工应具备的基本心理准备和活动状态。为了确立企业的 识别性，必须明确地处理这些理念项目，如果有必要，则必须再重新构筑。 企业识别乃相当于企业的第一人称用语。企业第一人称的表现就是公司 名称和企业标志，例如：公司名称很难念，容易被人误认、误解，或者不适 合在国外通用时，对企业本身相当不利；如果公司的企业标志所代表的涵义， 无法得到社会大众的认同，或标志设计传达的涵意和公司的服务理念、商品 相去太远、也会产生不良后果。上述情况，都是企业未能确立其识别表现之
同一性。 而在公司名称方面，不符合行业种类或者和业务内容不一致的公司名
称，以及名字过长、含有古老意象的语句或文字、易与其他公司混淆的公司 名称，和标志系统相左或略称、通称较占优势的公司名称；都必须从根本来 检讨公司名称之适当与否。公司名称应简洁好听，而且容易予人良好的视觉 印象，因为这种名称在识别方面的竞争力相当强；换言之，公司名称必须优 先考虑识别竞争力的问题。
　　公司的企业标志具有何种识别机能和功用呢？企业标志是非语言性的第 一人称，也相当于对公司名称的第一人称（非语言性）。非语言性的讯息传 递，有时比语言性的传递手段更迅速、更强力、更准确，而且具有世界通用
　　
的特性。我们平日所接收的情报中，80％来自于视觉情报。人的左脑处理语 言情报，右脑则具有判断色彩和圆形的机能。色彩或圆形的情报力量相当强 大，而且具有感性的传递机能。
　　例如：十字架的象征，是从古时候很多人还不懂文字的时代，就已经发 挥其机能，对民从的精神生活具有莫大贡献。德国纳粹党的勾十字图案
（Hakenkrenz）或各国的国旗，也具有相同作用。在比赛中，常将参加者分 为红、白二队，就是利用色彩或形状来加强团队精神，并使敌我双方产生清 楚的识别，具有加强目标意识的效果。
　　故由此可知，企业标志的设计不可等闲视之。不同的设计，使得有些企 业标志富有传递力，有些标志则丝毫不具任何传递效用；当然，公司的企业 标志应该具有说服力和传递力。优秀的企业标志可以打动员工的心，有助于 规划活动形式，并且让大家对公司的存在意义产生深刻印象。如果公司的企 业标志缺乏识别竞争力，无法反映企业特性和形象，就必须加以检讨并重新 再构筑了。
4.塑造良好形象
　　CI 中的第二大支柱是“塑造良好形象”。我们在检讨这个问题时，必须 先厘清：“何谓企业形象”？许多企业界人士对形象概念相当漠然，其实我 们平日的习惯活动，常是形象意念下的产物。
形象的古典定义是：“企业形象是人人对企业所具有之情感或意志的总
和。”而形象的积极定义则是：“企业形象是潜在性的销售金额，也是潜在 性的资产。”
而在形象概念中，“认知”是最基本的形象，其次是“信赖”、“好感”。
一般而言，消费者产生购买行为前，对商品或企业必须先形成“好感”、“依 赖”等基本形象，因为消费者不会购买令人感到厌恶的商品。然而，消费者 在产生“依赖”、“好感”之前，必须先了解商品和公司的存在；所以，“认 知”应列为优先考虑的问题。知名度是展开推销活动的开始，许多事例均显 示，形象的普及程度和销售业绩息息相关。所以，企业形象是潜在的销售金 额。
再从另一个角度来看，企业形象是一种潜在的企业资产。无论任何企业，
如果想让人留下深刻的印象，必须付出相对应的投资。公司的建筑物、推销 员、商品、包装，以及宣传广告等有关公司的一切，都必须让各界人士了解， 这是一种让社会大众熟悉商品的投资。由此可见，认知度高的企业往往拥有 高投资额，反之，认知度低者常是投资额少的企业。至于企业形象之认知度， 我们可以利用情报的品质和数量之相乘效果，而得到清楚的说明。
　　在仔细分解形象资产的内容后，我们可以得知各企业表相之差异情况。 企业活动不能仅作单纯的诉求，必须考虑对企业有利的一面，应如何让外界 清楚地了解，乃至于企业塑造形象的方向等；这些都必须借助调查工作，也 是推行 CI 时的重要作业。企业应透过合理的调查工作，检讨调查结果而决定 企业形象，然后再进行塑造形象的作业。
　　而此时，最重要的是抽出企业所必要的形象因素，以这些因素为轴，判 断公司的情况，使目标明确化。换言之，找出并掌握住自己公司和业界所必 要的主要形象，等于了解了企业的成功因素。如此，才能调整形象而施行合 适的 CI 导入计划，使业绩向上攀升。
5.识别表现之标准化

　　CI 的第三大支柱是“统一识别表现并使之标准化”。这是一种理所当然 的观念，相信没有人会希望企业所发送的各类情报不统一。但是许多企业情 报常显得颇为混乱，而且散散落落无法统一；这种情况，可用情报的熵
（Entropy）法则来解释。企业必须考虑情报问题的结构，防止混乱的情况发 生。
　　一般而言，企业于各式各样的相关集团环境中活动。而对于这些相关集 团，企业应提供何种情报？企业所发送的情报，未必直接传递至原本的期待 对象；大致上，情报必须利用各种媒介物来传递，有时经过一种媒体后，还 要透过另一种媒介物，才能传递给诉求对象。在这种过程中，企业情报的品 质容易劣化，而且不易使之统一化。为了防止这种不良状况，企业应事先制 造高品质而标准化的情报，透过一定路线来发送企业情报。
　　企业所拥有的各种传递情报的媒介物（即情报媒体），称之为情报项目。 如果情报项目的表现向量不一致，则它所能发挥的传递力就相当薄弱；反之， 表现向量一致的情报项目，便可发挥强大的传递力，使企业得到形象累积的 相乘效果。因此，CI 是一种透过企业情报系统之确立，进而加强经营效率的 经营技法。
　　企业对外发送的情报共可分为 6 大项目。那么，企业应如何统一这 6 大 类目的情报，并使之标准化呢？
根据使用情况和使用期间之长短，我们可将企业情报细分为“积存”和
“流动”两大类。所谓“积存”的情报，指那些随时均可使用，而且不会改 变的企业情报，是一种固定性情报。“流动”情报则依对象而作适当改变， 是一种富有弹性和流动性的情报。在 CI 计划中，尤其应加强积存性情报之控 制。
对每一家企业而言，共同的积存性情报就是指企业理念和企业的“第一
人称识别”；换言之，企业识别系统是一种积存性情报，其识别要素，亦即 公司名称或企业标志等，通常都称为基本设计要素，是企业无论在任何场合 均不须改变，而应加以识别的基本情报。倘若这种情报未能统一或产生混乱 情况时，不仅企业活动的效率低落，更可能招致极大的误会或混乱局面，也 可能影响外界对企业的依赖度。
基本设计要素和企业情报中的视觉项目，几乎都有关连性，它不仅传达
了企业责任，同时对于企业形象之塑造也具有决定性的功用。基本设计要素， 亦即表现企业的积存性情报，和日常使用的情报项目之间，可以整合为公司 的企业树，这也是一种广义的设计系统。
　　一般而言，公司的企业树，称为“广义的设计系统”。另外，将设计要 素加以组合，属于实际控制企业形象的功用系统，主要根据企业的固有目的， 以统一化的形象表现为前提者，就是所谓的“狭义的设计系统”，即适用设 计的规定。企业一旦确立其设计系统后，识别方面的表现便不可随意打破设 计原则。公司的技术和产品标准化之作业，便根据统一的品质管理观念；这 就是系统管理的 CI 重点。
　　具有优秀的 CI 实绩之企业，都会同时编制完美的 CI 手册，作为形象设 计和管理的依据。统一化、标准化的企业识别系统，具有累积相乘的识别效 果，可以节省情报控制的费用和时间。
6.导入 CI 的程序
这部分主要是说明实际导入 CI 的程序和观念。首先，企业应了解“本公

司导人 CI 时所期待的最大要点为何”。对许多企业而言，CI 的目的是与竞 争对手产生差别化，形成适合本公司活动的环境。因此，企业必须认清公司 的状况，具备明确的问题意识；这一切均是 CI 的出发点。CI 是问题解决学， 缺乏问题意识的企业或环境，就不会导入 CI。
　　导入 CI 计划的原则性措施是指调查、企业开发、适用实施等，须形成一 套完整的系统，即理想的 CI 结构。基本上，完整的系统使 CI3 大支柱的相关 课题明确化，然后整理出明确的目标，而确认公司推行 CI 的程序和方针。 在确认导入 CI 的方针和目的后，接着应着手处理外界对公司看法的问 题，所以有实行企业形象调查的必要。首先，必须决定调查体系、调查对象、
调查方法、顺序，再进行实际作业。 调查对象大致可以分为企业的外部环境和内部环境，调查方法则有定性
调查和定量调查两种。根据各调查对象之性质，组合出最适当的调查方法， 从各个角度来整理相关人士对企业的评价，作为公司的资料，使诸多问题明 确化。其他，企业的商品和日常活动也应列入评价调查中。透过企业形象调 查，即可把外界对企业的评价加以统合整理。
　　在事前调查（形象调查）中，项目勘查作业指收集公司向外界发送的情 报项目，再加以勘查、整理。如此，就能厘清公司情报项目之特性，作为企 划设计系统时的基础资料。企业所采用的识别系统和设计系统、设计要素等， 都必须从专业的立场加以核讨，这就是“视觉监查”。
以上述各种调查结果为基础，再一次来检讨企业的固有思想和战略，借
以制定 CI 的基本概念，也就是决定企业未来的目标、方针，进而制定未来的 战略活动。确立 CI 概念时，必须检讨各类经营资料，例如：有关市场占有率 的情报，可用为客观判断企业力的宝贵资料；企业各部门的损益、活动领域， 以及市场占有率的判断，都是综合分析时必须考虑的项目，才能谋求 CI 和经 营战略的整合性。总之，企业形象之构筑作业，应该和经营战略同时进行。 参考 CI 事前调查的结果，以重新评估企业理念，构筑 CI 概念所需的企 划书，一般称为“总概念”报告书。“总概念”包括调查结果的要点、公司
的 CI 概念、具体可行的策略、CI 的设计开发要领等。从这份报告书中，可
以看出企业的理念体系、塑造形象的方向、将来的企业战略，以及为了实现 这些目标而提出具体的活动提案等。在此阶段，应该对企业理念体系作再构 筑的工夫，如有必要也可变更公司名称，制定统一的品牌、品牌的识别系统 等。总之，“总概念”决定企业对外识别的大原则，确认企业目标和经营战 略。
　　公司的高级主管和有关人员必须审议“总概念”报告书，再决定企业方 针，选择新的企业理念或理念表现体系，变更识别系统中的公司名称、品牌、 企业标志等，或展开新的概念构筑作业则决定新方针等。例如：决定变更公 司名称时，必须先探索、制定新公司名称，在合法手续下进行必要的作业。 接着，便开始确认出设计开发条件。其中，设计规范是一项不可或缺的 条件，可分为“机能规范”和“形象规范”，包括设计机能的内容、形象的
设计，以及指示条件等，都必须明确地记述下来。 在一切准备妥当之后，便开始设计工作。首先制定识别要素之基本概念，
再依序进行各象征要素（Symbol Element）的开发作业；确认设计要素（基 本要素）后，开始构筑设计系统，决定设计应用规定。基本设计要素及其应 用系统确立后，就可以进行实际识别物的革新设计，也就是应用设计的开发

作业。值得注意者，应用设计之开发必须按照计划，先从需要性较高者，亦 即和全公司的关系较密切的部分，开始进行。
7.企业活性化
　　在一般性的实施计划（Project）中，CI 应特别关切企业标志和标准字 的变更，以及企业设计和外观，使之变革后能持续良好的发展方向。然而， 改变企业标志或标准字，并不是 CI 的全部目的；CI 最重要的课题是，按照 最初设定的骨架，解决企业的固有问题，同时也对未来可能产生的问题有所 准备。 CI 并非是一种单纯地为企业“化妆”的计划，而是企业的技术革新， 使企业变革后能朝向良好的发展方向，加强企业活性化的活动。所以，CI 的 施行必须仰赖公司内部的协力推动。
　　而企业形象之改善，和公司每一位员工的活动方式或观念有密切关系。 譬如：职员对顾客的举止态度，公司内部的讯息传递活动，环境的美化和整 备，为了提高公司的知名度所推行的宣传广告活动??都和企业形象之塑造 有关。
　　重新塑造企业形象，就等于确认了公司的第二创业精神，必须得到全体 员工的认同。 CI 的终极目标，也就是协助企业从事良好的变革，使全体员 工同心为企业前途而努力。由于人心易受环境影响，所以良好的变革状况， 当然也会影响人心。如果能充分利用视觉变化对人类的影响力，改变人的观 念和作为，进而逐渐革新了企业实体；这是 CI 技法的传统秘决。总之，企业 应掌握形象变革的方向，巧妙地加以灵活应用。
为了要长期管理企业形象和企业识别性，所以必须配合公司的组织。当
然，企业形象的定点观测，是不可或缺的工作。
　　Identity 含有“同一性”、“识别”、“证明”等意思。如果企业能塑 造出迎合顾客和社会大众，又切合企业实体的企业形象，就会发挥极大的经 营效力。良好的企业形象，是提升业绩的一大助力，使全体员工产生信心和 荣誉感，公司内部组织的活性度也因之而升高。为了发挥 CI 的最大成效，公 司内部的相关人士应该有正确的观念，也就是 CI 必须靠大家协力合作，才会 有理想的成果。

□CI 的导入计划


　　有人向公司提出导入 CI 的计划案，并且经过主管们的同意后，公司才会 决定导入 CI 计划。至于导入 CI 的提案，可由公司的最高负责人、内部员工 或外界人士来提议，但不管提案人是准，适切的提案契机，是企业能否发挥 功效的关键，所以 CI 计划的提案过程，也是相当重要的程序。现在假定，CI 计划是由内部员工所提议，那么这份提案应该如何拟定呢？
　　粗略的 CI 计划大致可分为 3 部分：第一部分是“问题的检讨或选择”， 也就是在 CI 计划实行前所作的明确调查；第二部分是根据调查结果，考虑有
关 CI 问题的解决之道，亦即“概念构筑”过程；最后则是推行计划的具体策 略，包括主要设计的开发、实施，计划的展开、应用设计。以上这 3 部分都 必须配合企业实态，来切实施行。提案者应注意 CI 计划的结构，拟定企划案。 不管提案者是准，都必须得到公司最高负责人的准许和了解，才能将计 划付诸实施。所以导入 CI 的建议和计划的提案，需通过公司内部慎重的检 讨，又得到最高负责人的准许后，才算成功，因此提案内容必须加以适当的

说明。


□CI 导入计划书的构成和内容

□利用外界的顾问机构


公司决定了导入 CI 的方针后，如果准备请外界人才帮忙 或委托顾问机构办理时，应考虑下列问题：
1.要不要委托外界专家或顾问机构？
2.具有哪一类性格或特色的专家、顾问机构较适合？
3.委托外界人才的时期。
4.是否采用某种契约方式？ 必要时，也可指定几家顾问公司，由他们先提出对 CI 的想法和实绩等，
再作选择。
　　实施 CI 的有关问题，均属于企业自身的课题，但是就 CI 本质而言，如 果一切事宜均由企业本身来推行，可能会产生某些问题。例如对自我的评价， 或评断公司的形象等工作，应该委托第三者负责，所以还是要选择优秀的专 家或集团。企业可以选择那些顾问力、企划力、概念构筑力都很强的外界机 构，从 CI 导入初期就借助他们的力量。
　　
二、企业形象的测定

□企业形象概念


　　CI 计划是检讨自己公司的企业形象，而把自己公司的企业形象诱导至更 好的方向，并将概念支配管理得当。企业形象需要有更合理、更科学性的研 究对象，因而须明确又有效的整理出一套企业形象理论，否则，控制管理企 业形象或改革企业形象时，将形成大家只凭主观意识就来评论的情况。
　　以前的产业界认为，所谓企业形象只是针对企业的一般消费者、客户、 其他关系者的印象或感情的综合程度意义，或只凭个人脑中模糊的印象、表 面程度的认识。但这样便没有办法将 CI 的理论、计划构筑得很有说服力，鉴 于此，我曾经提倡“形象工学”的观念，根据此基本观念来调查形象及测定 形象提案。
　　在形象工学上，企业形象就是市场中企业评价的一种，换言之，可以定 义为“潜在销售额”、“潜在资产”。潜在销售额、潜在资产就是依据企业 传送出来的“情报之质与量”的变数所衍生的统计数值，亦即，在企业情报 投资活动的结果上，可以探讨出其所形成的企业形象。在潜在销售的观念上， 企业形象可视为企业业绩的先行指标，也是对业绩有重大影响的无形资产。 因此，企业形象调查就是统计性的把销售额的潜在资产计算衡量出来。

□认知和基本形象


　　在形象工学上，做为潜在销售额的企业形象和业绩的关系，如图 3.6 所 示。依照此方法来探讨时，最基本性的企业形象就是认知；认知和业绩的基 本性相关关系，已经深受各界重视观察，所谓认知就是被关系者知道的意思， “被知道”正是业务上的原点，也是活动的开始；因此，认知度的测定，就 是企业形象调查的开始。
认知的内容即是对所认知事物的印象，也是指评价；把认知大略的分析，
可分成 2 类较大的倾向，其一是对企业方面的，按照判断而言是属于“肯定 而又支持性的感情或评价”，其二则是“否定性的、非支持性的感情或评价”。 在企业业务上能有效运用的部分是“肯定而又支持性的感情或评价”，所以， 可将其视为“有效的形象”来看待之。
如果分析“肯定而又支持性的感情”，可得到二个概念，其一是“对关
系者而言，此对象予人的观感是使用上感到有利，能够以带有理性的感情态 度来评价之”，其二是“关系者给对象以感性、生理性的接纳与支持，同时 带有同化的感情或评价”。前者就是所谓“信赖感”，后者则是“好感”， 这二部分都是针对企业而言的有效作用，和认知一样，在各类企业中与业绩 相关性很密切的形象轴。因此，可统称为基本形象。但是，信赖和好感都是 依认知的程度而衍生的，故而很明显的还是以认知为优先。销售的产生与购 买现象会依信赖感和好感的程度而决定；在社会上，没有人愿意购买自己不 能信赖的产品，也没有人会选择自己没有好感的物品。所以，从上述的概念 中即可了解得到如图 3.7 所示的图解。

□辅助形象因素


倘若把“认知”明确的分析，可发现形象轴、印象轴、复数的形象因素
等中，有各种不同的“认知方法”。例如，“知”的内容有许多种，有的是 “知道他技术优秀”、“我认为很简洁”、“我知道规模是相当大的”?? 等，这些都是更具体的企业认识和评价的方法。所以，将这些称为“辅助形 象”。辅助形象的因素（形象轴）都是相当复杂的，其中并包括不能用言语 表现的因素；所有的一切形象因素不一定全对企业活动产生有利的作用，也 有有时是有利作用，有时又不是有利作用者。这些形象因素中，什么样的轴 对该企业有利、跟业绩有密切关系呢？将来形象因素要如何转变才会发生更 有效的作用呢??把上述这些问题探究出来时，就能在 CI 计划推行上，导入 这些因素。
　　通常在辅助形象的调查上，有些业界认为“和蔼可亲”才是重要的关键， 而其他的企业却认为“尖端的技术”才是重要关键，可见不同的企业各有其 不同的有效因素。大致上，对某一企业而言，最重要的形象因素都可以明确 的从多数场合中突显出来，这些因素因为对该企业很具重要性，故可称为“关 键形象”。

□以形象工学为基础的调查概念

□在调查之前就要提出的形象因素（关键语群）


　　诚如上述所说之调查目的，必须调查“认知”、“基本形象”、“辅助 形象”、“形象形成的情报传递管道”、“对形成形象的识别要素之评价”， 况且，辅助形象的因素存在又不少。因为有必要把这一切在定量程度的有限 时间，和费用范围之内正确调查出来，所以，必须先构筑一些有效的假说， 再根据这类假说来进行调查；尤其被公认为有效的辅助形象，更需要某程度 的预先构想设定之。此一步骤是达成有效调查中，不可缺少的行动。因此， 需要预备性的测验，才能提出公认为有效的形象因素。

□关系者和调查对象


　　调查对象是以企业的“关系者的定义”为基础而确定，通常分为外部环 境和内部环境来考虑。并非所有的关系者都成为调查对象，受何类关系者所 认定的形象以及受何类关系者所肯定的情报，才是最重要的等问题，都是要 看体制归纳的结果而决定。以下是一般企业中，形象调查时的一般对象范例。

□分析形象解析法之例


1.单纯统计 在项目的合计值和平均值单纯的互相比较下，而得到的倾向显示。
2.交叉统计 针对同一项目调查不同团体的回答倾向。
3.对 2 个形象轴的定位分析
以 2 个形象轴（X、Y）复数团体之调查回答。

回归式：Y＝7.37564+ 1.16466*x
相关系数 R= . 73179 F 值= 2.30586
4.形象轴和业绩轴的定位调查 从复数团体来调查，形象分数（X）的业绩与销售金额（Y）的关系。 回归式：Y= 3.51372+. 94138*X
相关系数 R= . 89747 F 值= 16.56
5.形象轴和业绩轴的相关分析 有必要调查形象分数（X）的业绩，与销售金额（Y）之间有无存在关系。
6.形象轴与形象轴之间的其他要素之相关分析 这是某轴的形象分数（X）和其他的形象分数（Y）之间有无相关关系的
一种调查。
回归式：Y= —3.16559+1.26666*X 相关系数 R= . 38911 F 值= 22. 64 认知度
A 社 B 社 C 社 D 社 E 社 F 社 G 社 H 社 I 社 J 社 N
7·复数形象轴的因素分析 有关复数形象轴方面，有无多次元的相关关系之调查。
8·企业标志等主要项目的识别竞争力分析（SD 法使用时）
对识别要素的复数形象轴调查其评价结果。

三、行销活动及经营状况的分析

□平衡与损益的判断及分析


　　在导入 CI 的概念策定上，不可或缺的行动就是公司本身对经营的内容与 实体能够正确地把握及分析。对当事者而言，经营内容并非是众所皆知的， 但仍有客观分析叙述的必要；卓越的分析与判断，乃是卓越计划的必要条件。 而如果客观分析的结果，能产生对经营分析与事业计划带来影响的判断，那 么，对 CI 的整体化就更能完美无缺了。有关经营内容的分析方法种类繁多不 胜枚举，在此我以先前提倡的 “经营战略技法 （ GRAMA — Graphic Management）”手法为基础，对分析、判断的手法作概略的说明。
　　公司的经营实体都能在资产负债表 BS（Balame Sheet）上表现出来。 以该企业的资产负债表数值为基准作范例，就完成 BS 图了。 BS 图在资产 负债表的左侧，由上而下分别是“现金”、“应收帐款”、“存货”、“其 他流动资产”、“固定资产”等 5 项。右侧自上而下为“应付帐款”、“短 期借款”、“其他流动借款”、“固定借款”、“自有资本”等 5 项分类。 这是能列出公司资本雄厚、流动比例（粗横线部分）、资产项目、负债项目 等项目的资产负债表。故借由总资产的周转（月数）就可以马上判断出这个 企业的财务状况了。
公司的损益状态= PL（Profit＆Loss），分析而作成如图所示的 PL 图。
PL 图的构造在图的左侧是表示收入（PQ），右侧上方为成本（VPQ），即表 示直接成本，收入与成本的差额称为毛利（MPQ）。自毛利中扣除固定费用（F） 后，所剩余的则为一般损益（G）。在 PL 图上，可看出损益要素间的关系。 此表的作法，乃是以 CDI（公司）所开发的 STRAC 为基准所产生。
具有这种经营企划经营的企业，应该是很多。
此处以（东丽株式会社）的结算报告书为基础，参考 PL 原理图而制作出
PL 分析图。经由分析可知，重要的地方在于规定成本为“直接成本”。借此， 直接成本外的“制造间接费用”“销售管理费”“营业外的收益及费用”等， 皆视为固定费用。自此可以导出损益性比率的 FM 比例（固定费用/毛利）。
此 FM 比例可使劳动界了解，运用多少的努力就可以提高生产力的指标，类似
这种指标，所有的企业大体上都通用。而借由 PL 资料，实有必要作一系列分 析与比较，由此可知损益的趋势变化，与竞争对手之经营本质的差异在何处。

□组织与经营部门的构造、销售趋势的判定


　　许多的企业都拥有多项产品，由复数的部门组成公司。在这种情况下， 商品的分类、事业部门的组成，以及组织构造的平衡，都是对 CI 的计划带来 巨大影响的主因。目前公司的组织构造适切吗？具有更大销售力的部门为 何？以及各部门的商品力、管理的品质是什么??等，都有判定的必要。
　　在对经营部门的损益判断上，有必要判定经营部门的销售趋势分析法。 这种趋势的判定，乃表示部门接受商品的市场性，并且可对短期的未来状况 作预测。借由 GRAMA 的“年度分析计划”中，可以看出商品类别的销售趋势。 主要的经营资料中，例如商品部分、部门的销售数量及出货数量等，无 论是什么性质的公司，都必须做月次报告，这些月次的报告与数值，一年后
　　
就可以用来作年度系列分析了。

□行销定位


　　在公司本身的计数分析制作上，对商品、事业部分的行销定位有作分析 调查的必要。首先，为了判定与竞争对手所比较的商品确立范围，及与同业 界的行销定位区分，而制作了如图所示的市场占有率判定图（Share）。此处 所说的竞争对手，除了先前所定义的之外，也指在调查现阶段中出的对象； 其目的是要比较而且设定出竞争的企业或商品。
　　输入的资料，包括销售项目及数量。另有以单纯的市场占有率判定图为 基础而作的市场占有率感度图。这个感度图的制作原理与前面所列的损益感 度图的原理相同。经由这样的分析，可知该公司应朝哪一种商品、哪一类事 业的方向延伸；在与竞争对手的竞赛中，以哪一类对手为对象较易致胜，另 外还有什么要点是需要考虑的??等等，都可以作一个组合性的报告。
　　市场占有率分布图是以公司的商品范围及事业范围的特性，及市场行销 的特性作轴，制作成分割的扇形来。在每一个区域中代表的，是可以判断出 该公司市场占有率的图解资料。市场划分的大小以各个区域中圆的大小来表 示，以圆的灰色面积部分来代表公司所占的比例。用以判断的原则为在各种 区域中，该公司都必须占有第一的地位。原因是根据“要提高百分之百的收 益机会，势必市场占有率也要增加”的原理。所谓第一位的领先基准数值， 乃根据在与主要的竞争对手比较时，若有 30～4O％以上的固定市场占有率， 那么占第一位的可能性就很高了。另一方面，以这个分割的扇形比例作市场 设定时，所蕴含的将来性意义非常重要。衡量行销市场的扇形比例，是该公 司对活动领域所作的一种战略性谋略，也是借以塑造公司特长的策略参考。 从商品领域、技术领域方面均可规定出公司的个性，对 CI 的概念具有相当大 关系的分析力量。透过这种观察分析，从公司全体以及事业范围、商品内容 方面而言，将能期待出市场的将来性。当面对市场行销构造的变化；应该有 什么样的改进之道，都可以作为参考。
定位分析图是为了要判定与主要竞争对手间的综合市场销售分析图。此
图的纵轴表示成长率，横轴表示成长数量，圆的大小也表示销售数量。这种 图形是一种寿命周期时钟，其判定方法请参照定位分析原理图，因此图的记 录回溯于过去数年间，实有制作的必要。参考这种周期表，可看出过去公司 在商业界所占的地位，及当前应该明确地以何种形象地位为目标来前进之。 由图 3.9 可以看出，公司的竞争对手有 A～D4 间公司，其中本公司的成 长率是第 3 位，销售数量是第 4 位。在商界中，最强而有力的是 A 公司，B 公司有点落后，C 公司对本公司仍具有威胁，因此，本公司将来应该以什么
定位为目标呢？ 这就需要与具体的长期性事业计划结合在一起来考虑。
　　图 3.10 是由本公司的营业部门所综合出的 3 个重要变数，分别是“市场 金额（横轴）”“收益数量（圆的大小）”“成长率（纵横）”，由此图可 以判断出本公司的过去及现状，及为了将来而考虑的商品交易。依照这种分 析，可统计判断出营业、商品部分等的活动，决定将来该使用何种有效的战 略、公司该朝哪一个方向迈进，以及 CI 的企业形象调查等等，都是为了重要 战略意义决定的基础资料。
　　
　　往往 CI 计划只考虑到企业形象问题，未能顾及到企业实体，特别是业绩 的趋向、市场占有率的分析或判断等。因此从战略观点来考虑经营内容是最 重要的过程，在 CI 计划上，此过程请不要马虎。
　　
四、综合新计划