□尽量昂首走路
　　我们的身体行动会显示我们的精神状态。如果你看到一个人低垂着双 肩、驼着背走路，你就可以断定这个人肩负着无法承担的重任。当某些事情 摧毁了一个人的精神，也不可避免地要压垮他的身体，于是，他便变得弓腰 驼背了。悲观消极的人，总是低着头，眼睛朝下走路。而具有信心的人、走 起路来总是昂首阔步，眼睛看着他想达到的目标。
□诚挚自然是最有效的声音
　　声音是交往的最重要的手段，正如姿态一样，声音也向别人表现着自己。 你可以用录音的方式，把自己的话录下来，然后进行下列检查：
①你是否说得太快？如果是，可能会给听众一种神经质的印象；
　　②你是否讲得太慢？如果是，可能会给听众一种你对自己所讲的缺乏把 握的印象；
③你是否含糊其辞？这是一种缺乏安全感的明确标志；
④你是否用一种牢骚的语调说话？这是一种自我放任和不成熟的标志：
⑤你的声音太高而刺耳吗？这是神经质的又一种标志；
⑥你用一种专横的方式说话吗？这意味着你是固执己见的；
⑦你用一种做作的方式说话吗？这是一种害羞的标志。 最有效果的声音，是诚挚自然的，饱含着信心与精力，还隐含着一种轻
松的微笑。
□坦然的目光会增加你的信心
　　没有什么比你看着对面或旁边的人的方式，更能说明你的信心。当你与 对方交谈时，无论你觉得怎样的害怕或踌躇，要看着对方。在直接凝视着对 方的同时，带着一种友好的微笑。这样，你将更容易说出任何你必须说的事 情。
自然，这种直接的注视，不应是死死地盯着，当然你更不应去玩那种“居
高临下地俯视别人”的把戏。真的，你不能也不应该老是盯着与你交谈的人， 而要不时地移开一下视线，否则，将会使对方感到极为不安。不过，在转移 视线时，不应去看地板，因为这很容易被人视为缺乏安全感和稳定性；也应 避免目光游移不定，因为如果你东张西望，从不让目光在谈话对象身上停留 一定的时间，无异于向对方发出了一个红色警告信号：“注意，我暗中已有 自己的打算。”
□尽量去想自己的长处而不是短处
　　你曾否问过自己“什么是我最大的弱点”吗？也许，人类最大的弱点便 是自我贬值——自己瞧不起自己。自我贬值的表现多种多样。比如说：你在 报纸上看到一个招工广告，那正是你朝思暮想的职位。但是，你什么也没有 干，因为你想：“我不够格干这事，为何要去自寻烦恼？”或者你想与人约 会，但却不敢打电话给她，因为你觉得自己配不上她。
　　自古以来，哲学家们便已给我们一个极重要的忠告了：了解你自己。但 是大部分人看上去，把这一忠告译成是仅仅了解消极的自我。他们过多地看 到了自己的缺点、短处和无能。
　　知道自己的先天不足是一件好事，因为我们自己毕竟还有缺陷。但是， 如果我们仅仅知道我们消极的一面，情况就很糟了，这就会使我们觉得，我
　　
们的生活价值不大。 下面是几个帮助衡量你真正价值的办法：
　　①了解你的几个主要的长处。请几个客观的朋友来帮你寻找优点——也 许有你的妻子参加，你的上司，或者一位副教授。总之，找一些聪明的人， 他们将给予你真实的看法。
　　②在每个优点之下，写下一个成功者的名字，而这些人都是你认识的， 已取得极大成功的。但在这几个方面，他们却比不上你做得好。
当你结束这一练习时，你会发现你超越了成功者，至少在某个方面。 你会得出这样一个结论：你比你想象中的自我要伟大得多。为此，让你
的思想跟上真正的你。再不要瞧不起你自己！

四、戒除不受欢迎的坏习惯


　　在日常生活里我们常会遇到一些人，由于一些微不足道的缺点，使他们 成为一个不受欢迎的人。他们这些微不足道的缺点却像那遮住明月的乌云一 样，掩盖了他们原有的美丽与皎洁的光辉。
·不要当众打呵欠。 当你和朋友在一起谈话的时候，尤其是当你的朋友在滔滔不绝地发表意
见时，那时你也许感到疲倦了，你能按捺住性子让自己不打呵欠吗？ 在大庭广众中，你能忍住不打呵欠吗？ 假使是你和你的老朋友谈话，你知道在老友面前打呵欠会引起老友不快
吗？
打呵欠在社交场合中给人的印象是，表现出你不耐烦了，而不是你疲倦。
·不要当众掏耳和挖鼻。 有些手痒的人，只要他看见什么可以用，就会随手取一支来掏耳朵，尤
其是在餐室，大家正在饮茶、吃东西的当儿，掏耳朵的小动作，往往令旁观 者感到恶心，这个小动作实在不雅，而且失礼。即使你想掏耳朵，此时此地 也不是时候。同样，用手指挖鼻孔也是非常失礼的动作。
·不要当众剔牙。
　　宴会席上，谁也免不了会有剔牙的小动作，既然这小动作不能避免，就 得注意剔牙时不要露出牙齿，而且把碎屑乱吐一番，这是失礼的事情。假如 你需要剔牙，最好用左手掩住嘴，头略向侧偏，吐出碎屑时用手巾接住。
·不要当众搔头皮。
　　有些头皮屑多的人，在社交的场合也忍耐不住皮屑刺激的搔痒，而搔起 头皮来。搔头皮必然使头皮屑随风纷飞，这不仅难看，而且令旁人大感不快。 搔头皮这种现象在公共场合，尤其在社交场合和乱放臭屁一样失礼。特 别是在宴会上，或者较为严肃、庄重的场合，这种小动作是很难叫人谅解的。
·不要当众双腿抖动。
　　这种小动作多发生在坐着的时候，站立时较为少见。这种小动作，虽然 无伤大雅，但由于双腿颤动不停，令对方视线觉得不舒服，而且也给人有情 绪不安定的感觉，这也是失礼的。同样，让跷起的腿儿钟摆似的打秋千也是 相当难看的姿态。
·当心放屁。
　　放屁原属生理现象，是一种有益于人体的细菌在肠内制造出来的。人在 正常的生理状态下，也不能够不放屁。但是在公共场合，一个响屁足可以破 坏整个会场的气氛。即使放个闷屈也罢，其臭味也叫人恶心。据一个有经验 的人说，在预感到要放屁的瞬间可以来三次呼吸。要不，就悄悄地离开人群 一会儿。
·拉链和鞋带不要松着。 这是一种疏忽，是种难以叫人宽恕的疏忽，鞋带忘记系上或男士的裤子
拉链忘记拉上，在大庭广众的场合，无疑是件有伤大雅的事。
·不要留长指甲和有污垢。 留长指甲可能是一种癖好，但也有一些人却疏于修剪，而且也疏于清理
指甲内的污垢，这就近于失礼了。当和对方握手、取烟、用筷，半月形的指 甲污垢赫然在目，实在不雅之至！

·不要以“喂”来喊人。 打电话时，人们为了接通线路，故有“喂”一声，待互通声音以后，照
例是“早安”或者是“你好”，然后再说下去。 但是有些人，平时见到朋友也像接电话一样先来“喂”一声，这就有失
礼貌了，应该以姓和称呼来招呼对方才对。 我们也常见有些人问路，也是“喂”一声，虽然对方是路人，但为了礼
貌起见，也得来一声“你好”、“请问阁下”??
·不要频频看手表。 假如你不是忙人，而且又无其他重要约会，那当你和朋友攀谈时，最好
少看自己的手表。这样的小动作会使你的朋友认为你还有什么重要的事情， 不会把谈话继续下去；同时，你的小动作可能引起对方的误会，以为你没有 耐心再谈下去。
　　如果你确实有要事在身的话，你不妨婉转地告诉对方改日再谈，并表示 歉意才行。
·不要打听别人的私事。 社会复杂，每个人为了保护自己的安全，有许多事情是不希望别人知道
的。所以，除了对很亲近的人或很熟悉的朋友之外，一般人对于别人的私生 活都不会去询问。有时为了表示自己的关切，也要请求别人同意，等别人自 愿地告诉你。倘苦他不大愿意告诉你，你就不应该再去追问。倘若他愿意把 他的事情告诉你，你也不要把此事当做新闻一样，到处去讲。至于偷听别人 的谈话，偷看别人的书信、日记，或其他文件等等，实在是一种犯罪的行为。
·不要借物不还。
　　在一般社交生活中，总应尽量避免借用别人的财物，除非万不得已，千 万不要犯这社交上的大忌。尤其是手表、车子照相机等是最不放心借给别人 的。这些东西，在自己手里损坏了，没有话说，倘若在别人手中损坏了。心 里总是很不自在，叫人赔偿也不是，不叫人赔，又白白地受了损失，一般人 都有这种心理，因此也都避免向别人借用物件。至于钱呢，那就更紧张了， 人人的收入支出，都有预算，一项一项分配好了，倘若借了不还，岂不打乱 了别人的生活？更何况，一般人的钱财多数都是花费一番心血所得，造成别 人金钱上受到损失，就是等于让别人白白地为你做了几天没有报酬的工作， 这是多么不公平的事啊！
·不要喜欢和人争辩。
　　在社交场合，无论你自己的知识多么丰富，也不要借此来压倒别人，使 人难堪。在别人愿意听你的意见的时候，你可以把你所知道的讲出来，给别 人作参考。同时，还要声明你所知道的是极有限的，如果有错误，希望大家 不客气地加以指正。
　　在听到自己不以为然的意见的时候，应不应该反驳呢？这要分几种情形 来决定：
　　①如果在座的人，大家都很熟悉，而且经常喜欢在一起讨论问题的，那 么，就应该根据自己所知，讲出自己认为正确的道理。事实的事物，照实地 讲出来，给大家做一个参考。否则就会失掉互相讨论的意义，而且也就犯了 对朋友不忠实的毛病，会被人家称作“滑头”。不过在态度上应该谦虚，不 要因为自己知识丰富，就显示出自命不凡，自高自大的神气来。
②如果在座的人，大家都是初识，你对他们的脾气、身世、人格、作风

都不大清楚的时候，那么对于那些你不同意的意见就最好不要反驳，也不必 随声附和，冒充知音。如果别人问到你时，你可以推说：“这几点，我还没 有好好想过。”或者说：“某人的话，也有他的道理，不过，各人看法不同， 仁者见仁，智者见智，不能一概而论。”在比较陌生的场合，这不能够称作 “滑头”，但如果自己明明不同意的意见，也大点其头，大加赞许，那才是 真的“滑头”，虽然能够骗住那个发表意见的人一时的高兴，但却被那些冷 眼旁观的人所不齿，失掉他们对你的信任。
　　③如果有人在大庭广众之间，发表荒谬至极的意见，或散布对大家有害 的谣言，那么就应该提出反驳。但是，在这种场合，就多少需要一点说话的 技巧，一方面一针见皿地揭露出对方的错误，一方面又能够轻松幽默地争取 大家的同情。切忌感情用事、口齿不清，不但把空气弄得太过于紧张，而且 也不能让人明白你的意见。在这种时候，就需要考虑得十分周到。
　　④倘若自己熟悉的朋友，在社交场合说了一些不得体的话，或是发表了 很不正确的意见，那么，就要设法替他“解围”。那就是想出一些表面上和 他不冲突的话，实际上替他补充，叫别人觉得他的意见并非完全错，只是有 点偏差，或是他的本意原非如此，只是措词上有一点不妥而已。但事后，却 应当单独地向他解释，指出他的错误。
总之，大家见了面，总不免要说话，也就不免会听到自己不同意、不满
意的话。对这些话，要采取什么态度，是应该根据当时情形，好好地加以考 虑。

《长袖善舞——管理者人际关系谋略》 如何处理上司关系


　　不要跟富有的人靠得太近，以防他毁了你；但也不要离得太远，以免被 他遗忘。
　　
一、上司关系与心理健康


　　现代医学认为，人的健康包含两部分：一部分是生理健康，另一部分是 心理健康。它们相互依赖，相互联系，对于健康的人来说，缺一不可。实现 生理健康和心理健康的主要条件，除了必须具备的先天条件外，前者主要是 做到饮食起居合理，防止意外侵害；后者主要是处理好人际关系，尤其是工 作环境内与上司的关系。生理健康主要是医学的研究范围，在此我们不去探 讨。而心理健康由于它在很大程度上取决于人际关系，尤其是工作环境内与 上司的关系，故我们必须进行较深入的论述。
　　与上司的关系对于一个人的心理健康十分重要。心理学家马斯洛认为， 人的需要是分层次的。其中“自尊”和“自我实现”是较高层次的需要。行 为科学的激励原则在很大程度上是建立在这二者基础之上的。在现实生活 中，我们可以看到，有的人由于善于处理与上司的关系，能够从上司那里实 现其“自尊”和“自我实现”的需要，因而使自己的心理呈现一种健康状态。 有的人由于不善于处理与上司的关系，不能从上司那里获得精神满足，因而， 其心理呈现出一种非常态或病态。
　　病态心理（或叫非常态心理）的表现是多方面的，由于与上司的关系不 佳导致的病态心理在如下几点上表现得比较突出：
（一）心理特点与年龄不符合
　　心理特点是年龄的影子。在人的一生中，它往往在不同的阶段（童年、 少年、青年、中年、老年）有着与不同年龄相适应的刻度。这是心理健康的 表现。然而，有的人由于与上司的关系不好，却改变了这种刻度。例如，本 来年轻人应该活泼好动、富有朝气、无忧无虑才符合年龄刻度，有的人却因 与上司的关系不睦，变得寡言寡语，暮气沉沉，忧心忡忡，年纪轻轻却变得 老气横秋。
（二）人格不完整。
　　襟怀坦白，言行一致，表里如一，这是心理健康的人格表现。有的人由 于与上司的关系处理得不好，总觉得有一种压力。在这种压力下，心理变得 具有二重性：一方面，由于与上司的关系同自己的利害息息相关，表面上不 得不服从和应付上司，甚至违心地去阿谀奉承上司；另一方面，在私下里， 在工作中，又自觉或不自觉地表现为某种程度的消极、对抗，甚至有意地诋 毁。言行不一，表里不一，当面一套，背后一套，不能把自己所想的、说的 和做的统一起来，从而成为“两面人”，或叫两面三刀。并把这种两面三刀 行为上升为指导自己活动的人生哲学，运用到处理其他人际关系中去。
（三）不能自尊自爱。 自尊自爱，是说一个人要能够正确地评价和对待自己。这是心理健康的
人不可缺少的东西。有的人因为与上司关系不好而感到前途渺茫，没有出路。 他们忧郁颓废，自暴自弃，逆来顺受，听其自然。凡事不再有主见，而是盲 目追随别人，唯别人的马首是瞻。
（四）心理变态。 一是多疑。总觉得自己不被人理解，而被人歧视，似乎包括上司在内的
一切人的一言一行、一举一动都是冲着自己来的。这种疑神疑鬼、草木皆兵 的心理是对人际关系不适应的表现。它往往会导致一个人对周围的一切都充 满敌意，有戒心。二是易怒。生活中的许多小事，本来不值得计较。然而，

有的人却由于与上司的关系紧张而作出强烈反应，并长久地耿耿于怀，记在 心上。一遇到不称心的事，便把往事又重新抖出来，算不完的豆腐帐，扯不 完的铃铛皮。三是人格畸形。与上司关系的失调导致了有的人人格畸形：情 绪极不稳定，对人缺乏感情，认识与生活脱节，目的与动机不明确，行为高 度冲动，不能从失败中吸取经验和教训。
（五）心理疾病。 与上司的关系不好而又不能解决，使得有些人心理长期处于冲突状态，
大脑长期处于紧张状态，从而导致失眠、健忘、头痛、脑胀等神经衰弱症状， 学习和工作都受到严重影响。有的人甚至因此引起感觉与运动机能障碍、植 物神经系统机能失调与精神异常。更有甚者，由于与上司的关系恶化而心理 难以承受，有的人竟走上了自杀的道路。
　　总之，与上司的关系对于一个人的心理健康影响极大。它既可能增进人 的心理健康，也可能危及人的心理健康，我们必须给予充分重视。我国著名 心理学家丁瓒教授曾说过：“人类心理的适应，最主要的就是对于人际关系 的适应。所以人类的心理病态，主要是由于这些人际关系的失调而来。”因 此，我们每个人，包括患有心理变态和病态的人，要防止和克服心理病态， 就必须首先注意调整自己的人际关系，同包括上司在内的周围所有的人改善 关系，创造出有利于心理健康的工作和生活环境。
　　
二、处理上司关系的方法与艺术

□远近亲疏皆为蔽——谈关系适应
　　所谓关系适度，在这里是说部属在处理与上司关系时，既不要“不及”， 也不要“过分”，而要使自己与上司的关系保持在一个有利于工作、事业以 及二者正常关系的适当限度内。
　　与上司关系适度，有广义和狭义之分。广义的，包括处理与上司关系有 关的一切思想和行为；狭义的，仅指处理与上司关系的几个基本方面。在此 我们仅做狭义上的阐述。由于每个人所面对的上司不同，由于处理与上司关 系的条件、内容的不同，所以处理与上司关系的形式也各不相同。所以，我 们只能根据不同的类型，从不同的角度，对如何做到与上司的关系保持适度 作一论述。
（一）心理交往要适度。 所谓心理交往要适度，这里意指在处理与上司关系的过程中，作为主体
的部属的交往积极性要适度。如果存在着“缺度”或“过度”，表现得消极 或过分积极，都不利于与上司建立和发展良好关系。
首先，心理交往“缺度”不利于部属与上司建立和发展良好关系。 有的人由于种种心理原因（如自卑心理、蔑视权势心理等等）所致，从
不积极主动地与上司进行心理接触。虽然与上司朝夕相处，却仍是陌生若路
人，心灵不能相通。这样，自己就很难被上司感知和理解，很难使上司与自 己共享欢乐，共分忧愁，自己与上司的关系也就不会很好和亲密。
其次，心理交往“过度”不利于部属与上司建立和发展良好关系。
　　固然，部属要处理好与上司关系，部属本身必须有积极性。然而这种积 极性又不是越大越好。部属的交往积极性能否引起上司的共鸣、能在多大程 度上奏效，关键决定于上司。如果上司认为你的交往积极性具有价值，能够 给他的管理工作以帮助，从而持欢迎、容纳、鼓励和反馈的态度。在这种情 况下，你就可以继续保持和适当强化自己的积极性。相反，如果上司认为你 的交往积极性是多余的，价值不大，不能给他的管理工作以帮助，从而持观 望、徘徊和冷漠的态度，在这种情况下，你就应该抑制和削弱自己的交往积 极性信号，不要“剃头挑子一头热”，仍然在盲目地、无必要地、无反馈价 值地向上司倾泻交往热情。
“缺度”要补足，“过度”要减弱，“适度”要保持，我们与上司进行
心理交往，就应以此为出发点。这样，就会一方面使自己的交往积极性与上 司的客观实际和需要相一致，从而有利于实现与上司交往心理的平衡和同 步，有利于促进二者关系的协调发展；另一方面又能够最经济、最有价值地 使用自己的交往积极性，避免造成“多余”、“浪费”和损伤，以及随之而 来的心理上的失落感和被冷落感。
（二）交往频率要适度。 所谓交往频率要适度，是说单位时间内与上司交往的次数要适量。如果
交往次数过少或过多，间隔时间过长或过短，也都不利于与上司建立和发展 良好关系。
首先，交往频率过低不利于与上司建立和发展良好关系。 我们知道，部属与上司的关系，实际上是一种心理上的距离和关系。要
缩短这种距离和密切这种关系，作为部属固然首先决定于自己要有与上司交

往的意愿和要求，然而，光有这种意愿和要求，又是很不够的。因为它们毕 竟只是主观的东西。要使这种主观的东西取得实际效果，就必须将其外化为 实际行动，通过实际行动来“刺激”上司的心理朝自己方向“蠕动”、接近， 这样才能逐步建立起二者的良好关系。因此，在处理与上司关系的过程中， 作为部属不应“坐而论道”，只满足于自己的良好愿望和要求，而不去或很 少采取交往行动。
　　在这里，交往频率是必不可少的。交往频率低，间隔时间长，“刺激度” 不够，作用前后衔接不起来，就不会达到或不能保持心理学上所说的“喜欢” 的程度，与上司建立良好关系也只能是一句空话。
其次，交往频率过高也不利于与上司建立和发展良好关系。 如果交往频率过高，往往会导致下列后果：第一、干扰上司工作。上司
担负管理责任，除面对自己的上司外，还要面对许多部属，一般来说工作都 比较忙。如果你与上司交往频率过高，占用上司时间过多，必然要影响到上 司的工作。这是上司所不情愿的。第二、关系不自然。良好的关系是自然交 往的体现。而交往频率过度，会使上司觉得不自然，难以接受。即是勉强接 受，心里也会疙疙瘩瘩，别别扭扭。第三、使上司觉得你对他将有过分要求。 上司的地位是部属实现某些利益和愿望必不可少的条件，也是造成某些部属 努力加强与上司交往频率的一个重要原因。上司接受部属交往的程度，一般 要考虑到下列因素：原则性、自己的权限、部属本身所具备的条件。当部属 交往频率过高，超过了上司所能接受的程度时，也会使上司对你的评价过低， 主动与你表示疏远，从而使你与上司的关系出现不适。因此，部属与上司交 往，又要防止频率过高现象，切莫殷勤过分，交往频率过度。
（三）角色交往要适度。
　　部属与上司之间的角色交往，以及即将谈到的非角色交往，在这里是以 二者身体来划分的。其具体内容与前后都有交叉和重叠，故在此只做简要论 述。
所谓角色交往，在这里是指部属以被管理者的角色身份与上司进行的交
往。这种交往的特点一般是感情成份较少，工作成份较大。 我们知道，上司和部属是在社会系统中两个担负不同社会职能的层次。
上司居于管理地位，对部属实施组织、指挥和管理，以率领他们实现社会目
标。部属居于被管理者的地位，在上司的组织、指挥和管理下进行活动。二 者各自所处的地位以及特点，决定了他们之间必然要进行以工作为中心的角 色交往。在这种交往中，部属的频率也不能过低或过高。交往频率过低，如 有些工作该请示的不请示，该汇报的不汇报，往往会使上司感到恼火，认为 你目中无组织和领导。相反，交往频率过高，如工作中的大事小事，该自己 拍板的不拍板，动不动就找上司，非得上司表态不可，等等。这样，短时期 内上司可能会认为你这是对他的尊重。但时间长了，他又会认为你缺乏独立 工作能力，遇事没有主见，或者认为你是在上交矛盾，从而不敢对你施以大 胆信任。可见，在与上司的角色交往中，也不可过频。
（四）非角色交往要适度。 所谓非角色交往，在这里是指部属以个人的角色身份来与上司进行的交
往。这种交往的特点正好与角色交往的特点相反。一般是感情因素居多，工 作因素较少。
然而，这种非角色交往也不能过度。这主要表现在：（1）非角色交往不

能达到取代或排斥角色交往的程度。角色交往和非角色交往，前者以工作为 中心，后者以感情为中心。二者相比，前者比后者更根本，应居主导地位。 因此，我们在与上司交往时，无论是在质上还是在量上，都不应以非角色交 往取代或排挤角色交往。凡事该公办的公办，该私办的私办，公私界限要分 明。（2）非角色交往不应达到不顾原则的程度。（3）非角色性交往不应达 到彼此互相影响的程度。适度的非角色交往，有利于与上司沟通信息，有利 于与上司增进感情。而过度的非角色交往，则往往成为各方的一种负担，影 响工作、学习和生活。
（五）维护上司要适度。 积极维护上司，这是部属与上司建立良好关系的一条重要途径。我们知
道，上司的职责是带领部属去实现组织目标。而在这一过程中，上司需有一 部分人作为骨干和积极分子，围绕在自己的周围，以贯彻自己的意图，带动 其他人共同去实现组织目标。因此，上司对于那些积极维护自己工作的人， 往往给以青睐和厚爱。那些积极维护上司的人，与上司的关系也就往往容易 亲近、密切。这既有其必然性，也有其必要性，还有其合理性。所以，部属 要处理好与上司的关系，就必须注意维护上司。须知，一个不去维护上司的 人，是不会有与上司良好关系可言的。
然而，维护上司也不能过度。否则，也会导致一系列不良后果。在现实
生活中，我们看到一些人对上司鞍前马后跟随，也很维护上司。但是他们又 往往超过必要限度，走到危害原则和事业的道路上去。例如，有的人把维护 上司变成了维护上司的错误，有的人把维护上司变成了对某个人的效忠，等 等。这些维护上司的过份行为，都必然使自己失去与上司建立正常关系的可 靠基础，给党和人民的事业带来损害。可见，我们要正确处理与上司关系， 还应做到维护上司要适度。
坚持关系适度需要注意的几个问题
　　在处理与上司关系的过程中，作为部属，坚持关系适度原则非常重要， 需要注意如下几个方面的问题。
（一）防止和克服与上司关系的大起大落。
　　大起大落，忽起忽落，是病态性上司与部属关系的表现。坚持与上司关 系适度，必须防止和克服这种现象。
我们知道，要实现良好的上司与部属关系，有许多要求。就其发展来说，
必须是健康平稳的，前后相继的，速度适中的。而不应是剧涨剧落，时断时 续，或速度过快，或速度过慢。在现实生活中，我们看到一些人与上司的关 系处于一种极不正常的状态。他们或者与上司尖锐对立，水火不相容，使自 己与上司关系陷入谷底；或者与上司亲热过度，你我难分，使自己与上司关 系达到极峰。总之，他们与上司的关系起落无常势，变化幅度大。这种病态 性的上司与部属关系，对于工作、事业，以至上司与部属关系本身，都危害 极大，为建立良好上司与部属关系所不容，我们必须给以防止和克服。作为 部属，防止和克服的重要方法之一，就是在自己处理与上司关系的过程中， 要坚持关系适度原则。无论是在心理交往、交往频率、角色交往、非角色交 往、维护上司的哪一个方面，都要既不“缺度”，又不过度，努力做到适当 而有分寸。
（二）防止上司对自己产生“近蔽”和“远蔽”。 我国古代有一位著名哲学家谈到人际认识障碍时，曾这样说过：远为蔽，

近为蔽，好为蔽，恶为蔽。他的话告诉人们，与人交往，距离太近、太远， 感情太好、太差，都会影响到彼此间的正确认识。
　　这位先哲的话颇具哲理。首先，从空间距离上看，人们认识事物不宜过 近、过远。例如，我们要认识一片树叶，如果把它放得很远，或者把它贴到 眼皮上，都只能得到一个模糊形象。而只有把它放在与眼睛距离适当的位置 上，才能看得清楚。其次，从感情因素上看，感情因素太重或太轻，往往导 致心理偏见，产生认知误差。这里面原因是复杂的，表现是多样的，不再简 单举例。
　　部属处理与上司的关系也是如此，一方面，与上司的距离（在此主要指 心理距离，一般不存在空间距离问题）过远，感情过疏，交往过少，容易导 致“远蔽”：上司对你不能了解，易形成偏见，等等。另一方面，与上司的 距离过近，感情过密，交往过频，尽管有时能与上司建立特殊关系。使上司 对自己生产“光环效应”，但有时也会导致“近蔽”：由于对你的优点过分 熟悉，而习以为常，不再觉得是优点；由于对你的缺点过分了解，而时时不 忘，看大了你的缺点；你对他的过多依从、驯服，被认为是缺乏主见，不成 熟，依赖性太强，缺乏独立工作能力，等等。
　　对于产生“远蔽”，人们一般能够引起警觉，注意防止和克服。对于产 生“近蔽”，人们却往往给以忽视和掉以轻心，只看到了一味接近可以密切 关系的一面，没有看到它还可能带来问题的另一面，我们应该给以较多论述。 产生“近蔽”的原因很多，主要是当你离上司太近时，上司的视线被你挡住， 视野受到限制，也就不能把你与他人进行有效比较，并在比较中去客观地发 现和认识你的优点、长处，对你作出正确评价。相反，你若能与上司拉开并 保持一定距离，当上司的目光扫过你及其他部属时，马上就会看出你长于或 高出别人的地方。因此，我们要防止和克服“近蔽”，就应该有目的地与上 司保持适度关系，既不可过远，也不能过近，要选择适中。
（三）要摆平自己与群众的关系。
这里所说的群众，是指自己的同事（或平级）和部属。与上司关系，是 人际关系的一种，而不是它的全部。单就工作环境内部的人际关系而言，每 个人除了有与上司的关系的一面外，比较重要的还有与同事的关系，有的还 有与部属的关系。如果我们以自己为坐标，那么这种关系可以用图一表示：
















　　因此，我们每个人除了要处理好与上司的关系外，还要处理好与同事的 关系。这对于我们做好工作，发展自己，促进事业，都是十分必要的。
　　处理好与部属和同事的关系，要求很多。其中之一就是在态度上既不格 外亲近上司，也不格外疏远部属和同事，而是对上司和同事一视同仁。我们
　　
可以用等边三角形来表示（见图三）。相反，如果凡事只注意上司，甚至“看 人下菜碟”，则势必自觉不自觉地冷落了部属和同事（见图三）。当然，我 们在注意防止和克服与上司和部属和同事建立发展图三式的斜三角形关系的 同时，也要注意防止和克服与上司和部属和同事建立和发展图四式的斜三角 形关系（见图四）。













　　通过上述可以看出，我们与上司关系的远近（指非正常状态），都会引 起自己与部属和同事关系的变化，导致自己与部属和同事关系难以摆平，失 去平衡。我们常常看到，在现实生活中，有一部分人往往不能注意与上司保 持适度关系。他们对上司吹吹拍拍，拉拉扯扯，极力讨好，格外巴结，而对 部属和同事则是另一副面孔。这种没有气节和没有原则的行为，往往最容易 被群众瞧不起。其结局，尽管自己与个别上司关系较好，但与广大群众关系 却很糟，使自己陷入孤立，给自己的工作、学习和提高带来不良影响。社会 心理学家的研究成果已经表明，一个人若过分服从并取悦于上司，若过分惧 怕权威而又不关心其同事和部属，都会破坏人际关系，成为人际关系的障碍。 因此，从摆平自己与部属和同事关系的角度看，坚持与上司保持正常、适度 关系。也是十分有益的。
□相互沟通贵相知——谈信息沟通
　　信息沟通在与上司的沟通中，居于重要地位，起着重要作用。这一沟通 进展如何，在很大程度上决定着与上司关系的密切或疏远程度。我们必须注 重运用这一有效形式，抓住这一重要环节。
一、部属与上司信息沟通的特点和形式
　　部属与上司的信息沟通与一般的人际关系信息沟通相比，具有自己的特 点和形式。我们知道，一般人际关系的信息沟通，大都具有双向性和对等性 的特点。所谓双向性，是说沟通者双方都既有信息输出，又都有信息输入。 所谓对等性，是说沟通者双方的信息输出和输入大致相等。与一般人际关系 的信息沟通不同，部属与上司的信息沟通，尽管也具有某种双向特征，但却 是以单向为主，即对于上司来说一般是信息输入大于信息输出，对于部属来 说一般是信息输出大于信息输入，呈现出一种以单向为主的不对等状态。这 种特点决定了上司与部属信息沟通的形式，较多地表现为部属对于上司的信 息反馈，即部属要经常地、大量地把信息输送给上司。
　　部属与上司的信息沟通主要采取信息反馈形式，这是由上司所处的地位 决定的。上司抓全面工作，其言行往往对部属产生较大影响。因此，作为上 司在向部属沟通信息时，就更应出言审慎，注意分寸。哪些信息应该透露给 部属，那些信息不应该透露给部属，以及透露的时机、程度和方式等，都应 该仔细斟酌，全盘考虑。不讲原则，信息失控，盲目扩散，往往对工作带来 不良影响。作为部属应该明白这一道理，在与上司进行信息沟通时，不应该
　　
计较上司流向自己的信息量多少，应该积极主动地向上司反馈信息。 二、信息沟通的内容和形式 与上司进行信息沟通的内容是多方面的。主要有：
（一）工作方面的。 这是信息沟通最基本和最重要的内容。上司的基本职责就是做好管理工
作，部属和上司的最基本关系就是工作关系。因此，部属向上司沟通情况， 反馈信息，首先要把眼睛盯在工作上；要着重反映工作中存在的问题和缺点， 帮助上司完善措施，改进工作。
（二）思想方面的。 思想动态是上司所时刻关心的。上司对部属思想脉搏的掌握程度如何，
直接决定着上司的思想政治工作能否奏效，上司能否统一部属思想，团结大 家步调一致地进行工作。因此，向上司反馈信息，要多反映部属和同事的意 愿、意见、要求和建议。
（三）个人方面的。 个人的工作、思想及其它一些情况，最好也能及时地、经常地与上司沟
通。这样会使你与上司的心理距离逐步缩小，与上司的感情逐步加深，从而 使相互关系处于和谐融洽之中。
向上司沟通和反馈信息的形式是灵活多样的。概括起来大致有三类：
1.书面形式。 即把信息形成文字材料反馈给上司。如阶段性的工作报告、工作计划、
思想汇报以及其它有必要形成书面材料的重要问题等。
2.口头形式。 即把信息用语言面对面地反映给上司。如例行公事、突发事件，以及其
它应该及时请示汇报的事情等。
3.暗示形式。 即用不明确的弦外之音，或用非语言的某些重要方法来向上司提供信
息。它既能够使信息到达上司耳朵，又能防止产生不良后果。例如，某人反
映某上司存在的问题。我们既要把这种问题反馈给该上司，促其改进工作， 又要不披露反映者的姓名，以防个别心胸狭窄的上司给反映者“穿小鞋”。 在这种情况下，就需要用暗示方法。采用这种方法，还容易照顾到上司的脸 面和自尊心，便于其接受。
上述三种信息沟通形式，各有优点，又各有缺陷。书面形式比口头形式
更慎重，更节省时间，便于沟通者精心组合，但往往不如口头形式详细、全 面。口头形式比书面形式直接、迅速、及时、灵活，但有时容易造成曲解， 且不利于保存。暗示形式有时能起到书面形式和口头形式所起不到的作用， 但艺术性要求较高，运用范围较小，运用难度较大。因此，我们应该根据实 际情况，决定采用何种方式，尤其要注意多种形式的综合运用。这样能够使 各种方法相互补充，相得益彰，更好地发挥作用。
三、信息沟通的几个基本要求 信息在管理活动中的重要地位和作用，决定了我们与上司进行信息沟通
必须严肃认真，不可草率从事。其基本要求有五点：
（一）要准确。 准确是信息沟通的生命。古今中外，由于向上司提供的信息失真，而导
致决策失误、事业受挫的事例很多。三国时期，曹操有赤壁之败，重要原因

之一是蒋干等提供了假信息。50 年代末，我国浮夸之风严重，固然主要起因 是党的思想路线不端正，但一些部属提供假情况也不能不说是一个原因。
（二）要及时。 军队打仗历来十分重视时间性。人们甚至把时间和军队并列起来，称时
间就是军队。信息也是如此。它的价值往往在很大程度上决定于是否及时。 这里的及时有两层含义：一是不能超前。信息初发，尚属胚芽，便急于向上 司反馈，这样的信息往往用场不大。二是不能滞后。“马后炮”式的信息反 馈，尽管从总结经验角度看有必要，但对于工作的损失已经造成，从此角度 看，它又属于过时。
（三）要全面。 全面性是辩证法的基本要求之一，也是部属向上司沟通信息的基本要求
之一。它强调要完整反映事物全貌。支离破碎、丢三拉四的信息，上司决策 时往往无法使用。
（四）要注意方式。 向上司沟通信息，目的是为了供上司决策时参考。这往往需要信息具有
一定的保密性。因此，哪些可在公开场合谈，哪些问题应在私下场合谈；哪 些问题应找上司集体谈，哪些问题可找上司个别谈；哪些问题应在此时谈， 哪些问题应在彼时谈??这些在具体方法的使用上也应注意。
（五）要防止超载。
　　从控制论的观点来看，任何事物一旦失去控制，就会走向反面。向上司 沟通信息也是如此。固然管理者实施管理不能没有或缺少信息，但是，上司 所需要的信息不是“韩信将兵，多多益善”。我们每个人都生活在一定的社 会系统，每日每时都在接收大量信息。如果我们不管这些信息对上司有用没 用，用场大小，一古脑儿都捅到上司那里去，势必造成信息过量、超载，干 扰上司工作。因此，向上司沟通信息，也要有主次，有重点，有选择。要防 止和克服沟通的信息过量。
这里还必须指出，我们所说的加强与上司的信息沟通，积极向上司反馈
信息，与臭名昭著的打“小报告”是有根本区别的。我们所说的与上司的信 息沟通和信息反馈，是指从建立有利于工作的良好上司与部属关系出发，而 与上司发生的正常的信息联系，其目的、内容、要求、手段都与“小报告” 有本质区别。关于这一点，我们一定要在思想上分清界限，在行动上牢牢把 握，真正使自己与上司的信息联系遵循着正确的轨道发展。
□关系摆平勿失衡——谈“等距外交”
　　“等距外交”，原意是指世界上一切国家之间或国内各政治派别举行政 治谈判，为了避免席次争执，表示参加各方的地位平等，从而采取一种“圆 桌会议”的形式，即参加各方都围绕圆桌而坐，或虽然用方桌却仍然摆成圆 形，会议主持人则由各方轮流担任。对于这种会议形式的外交，有人又称之 为“等距外交”。
　　在处理与上司关系的过程中，我们引进“等距外交”这一概念，意思是 说，作为部属应该从工作和事业出发，对上级管理成员一视同仁，密疏有度， 保持等距，建立和发展与上司的良好关系，而不应从个人目的和私利出发， 对某些上司亲密过度，对某些上司又疏远过分，在与上司关系上搞亲亲疏疏， 从而使自己与上司的关系处于远近不一的“非等距”状态。这无论是对搞好 工作，增强团结，还是对个人的进步成长，都会害多利少、甚至有害而无利。
　　
因此必须努力防止和克服。 一、保持等距的重要性
（一）有助于管理群体的团结。 一个管理群体是否团结，首先取决于其内部因素。但其外部条件和因素
也是不可忽视的，它起着催化和诱发作用。作为管理群体外部重要因素之一 的部属人员，如果能够对各位上司保持“等距外交”，一视同仁，那么，本 来团结的管理群体就会更加团结，就会减少出现不团结因素的可能性。即使 管理群体存在问题，个别上司作风不纯，也可能会由于无人可拉拢，无人可 利用，而使管理群体内部的不团结因素得到抑制。相反，若部属对上司拉拉 扯扯，有近有疏，就可能使本来团结的管理群体出现不团结因素，使本来存 在裂痕的管理群体加速出现分裂。可见，对上司保持”等距外交”，对于巩 固和促进管理群体的团结是很重要的。
（二）有利于工作。 一个单位或部门的工作如何，在很大程度上取决于管理群体的协同效应
和整体功能，取决于上司与部属能否形成合力。由非等距所促成或加速了的 群体内部不团结现象，必然破坏管理群体的协同效应，削弱其整体功能，使 上司与部属产生分力，从而给单位或部门的工作带来损失。因此，从工作角 度看，我们必须防止和克服非等距现象。
（三）有利于与上司建立良好全面的关系。
　　与上司的关系，力求全面、良好，这是具有战略眼光的人所应竭力追求 的。一个能洞察事物发展规律的人，一个具有远见卓识的人，在处理与上司 的关系问题上，无不把追求管理群体对自己的良好印象为目标。而保持等距 则对实现这一目标具有直接意义。第一，它可以使你避免与上司有关系片面 性。如前所述，非等距往往导致与上司关系畸形发展，偏向一面，这往往会 带来一系列弊端。第二，它可以使你与上司良好关系具有延续性。“铁打的 衙门流水的官”。在现实生活中，我们面前的上司也处在流动之中。这主要 包括：一是职务变动。例如，在管理群体内部，担任主要管理群体职务和担 任非主要管理职务的管理成员之间发生的职务相互移位，主管上司和非主管 上司的相互移位，等等。二是人员变动，例如，管理者的调入调出、离休退 休以及自然减员，等等。在这些情况下，若你能一贯与上司成员大致保持等 距，使关系处于平衡状态，那么这种关系就会较少受到冲击，或者不受到冲 击，良好关系就会顺利为继。相反，你与上司的关系就会因个别人的进退而 受到较大冲击，出现波折。我们时有所见的“一朝天子一朝臣”的现象，就 其促成原因来说，固然与管理者组织路线不端正有关，但就部属方面来说， 与某些人好对上司成员搞亲亲疏疏，从而导致自己与上司的关系严重片面， 也不无关系。因此，我们要争取良好的全面的上司关系，很有必要采取保持 “等距外交”的艺术。
（四）有利于个人成长进步。 一个人的成长进步离不开管理群体的指导和帮助，一个人被提拔重用离
不开管理群体的良好印象。保持“等距外交”，取得全面的领导威信，有利 于我们从更多的上司那里获得帮助和指导，从而使自己更快成长。
二、如何做到“等距外交”
（一）在工作上要一样支持。 凡上司，都是部属的上级管理者。作为部属，要对他们一视同仁，一样

对待，而不应该因人而异，“看人下菜碟”。在现实生活中，我们看到，有 个别人却未能做到这点。他们从个人意气或个人好恶出发，对某些上司的工 作能给以积极协助和大力支持，而对另一些上司的工作，则袖手旁观，不予 协助，不予支持，甚至故意出难题、拆台。这是必须克服的。
（二）在组织上要一样服从。 部属服从上司，这是一条组织原则。这里的上司，是就管理群体而言，
包括每个成员，而不是只指某一个个体或几个人。有的人把上司这个概念中 所包含的群体和个体割裂开来，把服从上司变成了服从合自己意的上司；而 对不合自己意的上司，则说的话不愿听，交办的任务不愿干，甚至公开对抗， 拒绝接受。这既是无政府主义的表现，也是“非等距外交”的表现，是组织 原则所不能允许的。
（三）在态度上要一样对待。 对上司保持等距，还表现在态度上。有的人对负主要责任的上司，对主
管自己的上司，对认为自己“有用”的上司，在态度上表现得十分热情，“热” 到了沸点；而对于副职，对于非主管上司，对于认为自己“无用”的上司， 在态度上则表现得比较冷淡，甚至“冷”到了零下。如此“冷热”不均，往 往导致受到冷淡的上司对你不满，在工作上当然得不到他的帮助。因此，作 为部属，对任何上司都要不卑不亢，同样热情，同样对待。切忌因人而异， “冷热”过度。
（四）要按权限和程序汇报请示工作。
　　管理人员是分层次的，是有分工的。处于不同层次和履行不同分工的上 司，其职权是不一样的。因此，我们请示汇报工作，应按权限和程序办事。 属于谁管就找谁，不要动不动就绕开具体负责人，去找“一把手”。一般程 序是，先找直接上司，再找更高一级上司；先找主管上司，再找全面负责的 上司，不要动不动就绕开直接上司，去越级请示汇报工作；动不动就撇开主 管上司，去找全面负责的上司。有的人凡事好越级，好找“一把手”，似乎 找的“官”越大，效果就越好。殊不知这样往往引起直接上司和具体负责人 的不满，有时使你的事情更不容易办成。这也是犯了不能保持等距的错误。
（五）要注重管理成员的群体作用。
　　有的人往往好把眼睛盯在个别上司身上，而把其他管理成员排除在视野 之外，这种“非等距外交”的做法是不明智的。个体固然有作用，但同管理 群体相比又差得多，只能是一比几（甚或十几）。因此，凡事只注重个体而 忽视了集体，无疑是“拣了芝麻，丢了西瓜”。有时甚至连“芝麻”也拣不 着。你只看重个别上司，其他上司可能鄙视你的为人而不愿给你办事。而你 所看重的个别上司，也可能感到满足你的要求阻力太大或“牺牲”太大而无 法给你办，从而使你在个别人身上的努力也宣告落空。
　　总之，保持“等距外交”的基本精神，就是在管理层不能厚这个薄那个， 亲这个疏那个，要防止和克服使自己与上司的关系处于远近悬殊的非等距状 态。
□各方兼顾知进退——谈如何向上司提出要求
　　在与上司的工作交往中，难免会有工作上乃至个人事项上的某种问题、 困难，需要向上司提出来，请求上司帮助解决。这是正常的、无可非议的。 只要不是无理的、非分的要求，不是闹个人主义，向上司提出来都是可以的， 不会影响自己与上司的关系，上司也有责任帮助部属解决。但在提出要求时，
　　
部属应讲求原则，注意策略，掌握分寸，以求取得最佳效应。 向上司提出要求，既可以在正式场合，又可以在非正式场合；既可以协
商式，又可以打招呼式；既可以坦诚表达，又可以含蓄请求。但不管采取何 种方式，均应在方法与艺术上注意以下几个方面：
一、正确认知和评价自我 杰勒德·I·尼尔伦柏格说过：“自知才能知人。”中国也有句名言，叫
“人贵有自知之明”。正确进行自我认识和评价，这是向上司提出要求并可 能取得成效的前提条件。
　　我们知道，提出要求，作为部属向上司的一种信息交流，实际上是部属 向上司表达期望和寻求满足。而这种期望是否合理并获得满足，在很大程度 上决定于能否对自己进行正确认知和评价。一个人若能够正确认知和评价自 己，对上司的要求就会适合于上司的情况，提出的条件就容易为上司所接受。 相反，若对自己认知和估价过高，就会强调个人或小集团利益过重，超越了 上司的接受能力，使要求隐入危机和僵局。过低评价自己，应该大胆交涉的 问题没交涉，应该提出的要求没提出，应该争取到的合理合法利益没争取到， 这也不好。可见，过高或过低认知和评价自己，都不利于维护和发展良好的 上司与部属关系。
二、正确认知和把握上司
　　正确认知和把握上司，努力做到对上司心中有数，这是提出合理要求并 得到满足的又一基本条件。对于上司对你所谈内容的可能接受程度，对于上 司管理方式、思维方式、行动路子和心理倾向，以至上司过去和现在的简单 经历，都应有个大致了解，做到心中有数。这样才能具有针对性和可达性， 从而取得理想效果。
正确认知和把握上司与正确认知和把握自己的途径基本相同：一是要依
靠自己的知识和经验，来分析和认识上司；二是要依靠他人来帮助和加强自 己对于上司的认识；三是要从变化和发展中去认识和把握上司。
三、要兼顾双方需要
　　杰勒德·I·尼尔伦柏格曾说过：“一场成功的谈判，每一方都是胜者。” 提出要求实际上也是一种谈判。因此，作为部属，就必须在维护自己需要的 同时，充分兼顾到上司的需要和处境，这样才能使自己向上司提出的要求富 有成效，取得公正合理的结果。上司的需要是多方面的，其中最主要的有两 条：一是管理工作的需要，二是维持和发展法定权力的需要。部属向上司所 提要求，一旦危及上司的这两种需要，必然要引起上司的极大反感和反对。 有的人与上司交涉问题，只知维护自己需要，从不顾及上司的需要，这是往 往失败的一个重要原因。我们要扫除这一障碍，在与上司商讨各类问题时， 维护自己的需要，但不以损害上司的需要为前提。尊重自己同时也尊重上司， 这样才能创造出良好的气氛，相互建立起信任，使得上司对自己以诚相待， 认真地、通情达理地考虑你的要求。
四、要把握所提要求的性质 向上司提出要求、商讨问题，从性质上划分，又有积极或消极之分。所
谓积极性质，是指从建设性目的出发，把向上司提出要求看作是一项合作的 事业，是为了在合作的基础上搞好工作。所谓消极性质，是指从破坏性目的 出发，对上司出口不逊，牢骚指责，甚至加以谩骂和要挟，企图以此来达到 要求的目标。一般说来，采取积极性质的谈话，易使上司接受，从而达到所

提要求的目的；采取破坏性质的行为，不易被上司所接受，往往使提要求者 自食苦果。因此，向上司提要求，一定要坚持积极性质的，防止和克服消极 性质的。
五、要把握所提要求的度量界限 所提要求的度量界限，在这里是指部属向上司提出要求时，是向良性发
展或向恶性发展的分界线、临界点。我们知道，提出要求，作为一种具有双 向发展可能性的行为过程，既可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展。 这里关键是决定于一定的量度界限。一旦越过临界点，就会走向反面。有的 人以为对上司提的要求越高越好，条件越严越好，已经接近临界点却仍然不 能警觉，这样往往使双方的交谈急剧产生恶性反应。因此，我们必须明白“过 犹不及”的道理，“见好就收”，不可一味加码。
把握住所提要求的度量界限，取决于许多条件。主要有如下几点：
　　（1）上司满足你所提要求的承担能力。若上司承担能力强，这个界限就 相对宽些，反之，则会窄些。（2）上司对你所提问题的认识程度和重视程度。 若上司的认识比较明确又比较重视，这个界限就相对宽些，反之，则会窄些。
（3）上司对你的了解程度和关系密切程度。若上司对你了解深刻，关系密切， 这个界限就相对宽些，反之则会窄些。
此外，时机选择、上司性格和情绪等等，也是影响度量界限宽窄的条件。
六、要掌握语言技巧 向上司提出要求，实际上是语言的交流、沟通、辩解和说服。因此，掌
握语言技巧，十分重要。
（一）语言要适量。 该说的话要说得充分，不该说的话最好不说。例如，向上司提出关于晋
升职称的要求，只可客观地介绍自己各个方面的有关情况，切不可因自己教
学或科研某一方面较强，而只强调自己的这个方面。否则，上司就会感到你 另有目的。
（二）语言要明确。
　　有的人与上司打交道，往往好摆“迷魂阵”，把自己的要求和愿望掩盖 在模棱两可的语言中，用含混话、委婉词来与上司周旋，使上司丈二和尚摸 不着头脑。这样效果往往不佳。而正确的做法是，删去一切不必要的修饰， 直接了当、简短明确地表示意愿和要求，使上司很快把握住你的思路和要求。 这样效果往往会更好。
（三）要杜绝闹情绪、讲气话
　　有的人本来与上司心存芥蒂，却又有话不得好说，含沙射影，旁敲侧击， 敲打上司。这样往往使自己与上司的情绪更加对立，不利达到目的。
（四）接受上司的正确批评和意见。 在谈话过程中，上司有时要对你所提观点或意见提出批评或指正。只要
这些批评和意见是正确的，作为部属就应接受，切不可强词夺理，因执己见。 即使有出入，也要心平气和地解释。
七、要恰当地选择时机 时机选择是否得当，对于所提要求可能满足的效果也起一定影响。中国
有两句俗语，叫做“人逢喜事精神爽”、“精神愉快好办事”。就是说精神 状态如何对办成事情是有一定影响的。心理学家的研究成果表明，人的情绪 有高涨期，也有低落期。当人的情绪处于低落期时，思维呈现封闭状态，心

理具有逆反性。在这时候，别人与他交涉问题，往往不容易成功。当人的情 绪处于高涨期时，思维呈现开放状态，心理具有较大可容性。在这时期，则 往往更能接受别人的意见和要求。因此，我们向上司提出要求，一般应选择 在其心境好、情绪高的时候，而不宜选择在其工作繁忙，或工作碰到麻烦以 及遇到其它不高兴、不愉快的事的时候。
八、必要时通过第三者 通过第三者，又可叫做选用代理人。培根在《论谈判》一文中说过，对
于有些事情，“与其本人出面交涉，不若假手于第三者。”我们知道，并不 是什么话都可以对上司谈的，往往存在着某些禁区。如有些事情需要再向上 司提出，却又怕碰钉子，或难以启齿。这时可另找一个中间人代替自己进行， 吹吹风，过过话。在这种情况下，第三者能够起到桥梁和纽带作用，把你与 上司连接起来，从而使你做出判断，决定是否需要向上司当面提出要求，以 及怎样提出要求。
□良言并非皆逆耳——谈如何向上司提出忠告
　　部属在发现上司决策或意见发生错误和失误，上司自己又未能觉察和改 正的情况下，从工作和事业出发，而对其提出建议、意见乃至批评和否定。 这种建议、意见、批评和否定往往只能通过规劝、告诫来进行，而且又不可 能强制上司执行和限期改正，所以我们在此说“向上司提出忠告”，而不是 “如何批评和否定上司”。
向上司提出忠告，是一项艺术性要求很高的工作。我们知道，上司和部
属是两个处于不同管理层次的人们，二者之间存在着支配和被支配、服从和 被服从的关系。因此，部属向上司提出忠告能否力上司所接受，最后的主动 权和决定权不在部属手里而在上司手里，上司可以接受，也可以利用其管理 地位不予接受。
那么，作为部属怎样向上司忠告才能取得理想效果呢？从心理机制和心
理特点看，起码应该做到以下几点：
（一）多献可，少加否。 “献其可，替其否”，这是《左传·昭公二十年》中的一句话，其意思
是说，建议用可行的去代替不该做的。此话后来演化为成语“献可替否”。
在部属向上司“进谏”过程中，我们强调要多献可，少加否，包括两层意思： 其一是说，要多从正面去阐发自己的观点，甚至可以坚持和保留自己的观点： 其二是说，要少从反面去否定、批驳和抨击上司的观点，甚至可以有意回避 或迂回变通。
　　例如，你是一位企业管理者，根据企业发展需要，打算配一名管业务的 副手。这时，你想提拔一位年富力强、懂业务、有技术的部属担任此职，而 上司却另有打算，准备从上级机关派一名不懂这方面业务的干部。上司的意 见显然不妥，照此办理不利于企业今后发展。在这种情况下，你要向上司据 理提出意见，力图使上司改变自己的意见而同意你的意见，就应该把话题多 用在企业副经理应具备的条件和你所提人选已经具备的条件上，而不应用在 反驳或抨击上司所提的候选人上。这样既可以使自己避免与上司发生直接冲 突，又能把话题保持在自己所提正确人选上，使公正和明智的上司逐步倾向 和同意你的正确意见。
　　向上司提出忠告，坚持“多献可，少加否”，从心理学角度看，它适合 了人们自尊的需求。美国的罗宾森教授在《下决心的过程》一书中曾说过这
　　
样一段富有启示性的话：“人，有时很会自然地改变自己的看法。但是，如 果有人说他错了，他会恼火，更加固执己见。人有时会毫无根据地形成自己 的想法，但是如果有人不同意他的想法，那反而会使他全心全意地去维护自 己的想法。不是那种想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁??” 罗宾森的话，虽然有些绝对，但他所阐述的人人都有自尊心，人人都会自觉 不自觉地维护自己的自尊心的思想，却非常有道理。
（二）多“桌下”，少“桌面”。 这里的“桌下”和“桌面”都是借喻，二者各包含三层意思：（1）指场
合。“桌下”是指非正式场合，如餐桌上、马路上、汽车上、家里，等等。 “桌面”是指正式场合，如组织生活会、工作研究会、学习讨论会，等等。
（2）指角色。“桌下”是指非工作角色。如学生，老师、熟人、晚辈、朋友， 等等。“桌面”是指工作角色，如职别、级别等。（3）人员众寡。“桌下” 是指两人私下交谈，“桌面”是指有他人在场或大庭广众之下。
　　所谓“多桌下，少桌面”，就是说部属向上司提出忠告时，要多利用非 正式场合，少使用正式场合；多利用非工作角色身份，少使用工作角色身份； 尽量两人私下交谈，一般不要公开提意见。
这对既解决问题，又团结同志，密切部属与上司级关系十分必要。
1.可以给自己留有回旋余地。 作为部属，向上司提出意见和批评，谁都不能担保内容百分之百正确。
若是在非正式场合谈，是以非工作角色身份谈，是个别谈，即使后来发现内
容有出入，甚至有严重错误，也具有较大回旋余地，容易消除可能带来的不 良影响，不致于使自己陷入被动和难堪。相反，若是正式场合谈，是以工作 角色身份谈，是在大庭广众之下谈，一旦出现失误和错误，则往往回旋余地 较少，会损害自己在人们心目中的形象，不良影响难以消除。
2.可以给上司留下回旋余地。
　　在非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，由于比较随便，因而上 司的回旋余地也较大，他可以“有则改之，无则加勉”。而在正式场合谈， 以工作角色谈，在大庭广众之下谈，则不然。由于上司一般应对你所提的意 见表示态度，或者肯定你而否定自己，或者否定你而肯定自己，因而基本上 没有回旋余地。在这种情况下，即使自己与上司不发生直接冲突，对日后保 持和发展与上司的融洽关系也有害元益。对比之下，“多桌下，少桌面”的 方法较为优越。
3.可以给上司保留尊严。
　　维护个人尊严，在某种意义上可以说是任何上司的一种本能。它既和一 般人所具有的自尊心相联系，又和上司的威信、管理有联系，是上司提高威 信，实施管理的必要条件。因此，作为部属必须承认上司维护自己尊严的必 然性和必要性，在与上司的实际交往中千万不要伤害上司的尊严。而向上司 提出忠告多采用非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，则一般不会损 伤上司的尊严，上司一般也不会有丢面子的顾虑，即使有这种顾虑，也很有 限。你对上司的忠告就会在一种亲切、友好的气氛中进行，使上司心平气和 地听取你的意见，相反，若是在正式场合谈，在大庭广众之下谈，则很容易 触动上司维护尊严的本能，引起抵触情绪，产生戒备心理和反感心理，甚至 认为你的行为具有权力斗争目的，因而会使他忌恨在心。
（三）先肯定，后否定

　　所谓“先肯定，后否定”，在这里是说，部属在向上司提出忠告时，首 先要肯定上司决策、意见中的合理部分，然后再策略地否定上司决策、意见 中的不合理部分。或者先肯定其动机是好的，然后指出事情的结果不好，以 引起上司的深思和警觉。
　　我们强调向上司提出忠告，要采取“先肯定，后否定”的方式，其心理 基础也是人们的自尊自重需要。英国著名学者帕舍森和鲁斯特莫吉在他们合 著的《事业成功之路》这本书中，曾经这样写道：“批评之前，你最好先以 表扬铺路。切记：再好的人也不愿意被指责做错了事，为此，你应先找出批 评对象的某些优点予以表扬。人们往往容易接受能看到他的优点的人的批 评，如果你在批评前没有先予赞扬，很容易激怒被批评者。”帕舍森和鲁斯 特莫吉的话，从人的心理机制上揭示出了批评要辅以表扬的重要性，对于部 属如何向上司忠告，有借鉴意义。
　　“先肯定，后否定”，使部属向上司的忠告，已经迈进了另一座艺术性 宫殿的门槛，具有了艺术性的色彩。大量事实都说明，部属向上司提意见， 如果一开口就是否定，或者只否定不肯定，尽管有时就其否定的内容来看可 能是对的，但却往往达不到预期效果，不能顺利被上司所接受。相传，汉朝 开国皇帝刘邦，在攻破秦朝京都咸阳后，看到金碧辉煌的皇宫，花枝招展的 美女，眼睛都花了。再往秦二世的龙床上一躺，更觉得飘飘然了。刘邦想在 皇宫住下来，他手下的猛将樊哙气冲冲地责问刘邦：你是想得天下，还是想 当秦王？刘邦听了大为反
感，还是只顾在宫里寻欢作乐。后来，刘邦被张良说服，终于移兵城外，
揭开了楚汉相争的序幕。 樊哙进谏的内容应该说是正确的，为什么没能说服刘邦？究其原因，就
在于其方式不恰当和艺术不高明，“良药”苦口，违背了刘邦自尊自重的心
理需要，产生了“抗药性”。相反，如果樊哙能采用“先肯定，后否定”的 进谏方式，既陈明了利害，又不打破刘邦的心理平衡，使否定不再是赤裸裸 的，而是有所铺垫和陪衬，那么，就会增加刘邦对进谏内容可接受性的心理 坡度。在这点上，张良就比樊哙有计谋，所以，刘邦听了他的劝告。这如同 汽车要爬过某一特定高度，如果坡度较缓，汽车爬上这一高度就会比较顺利 和省力。相反，若坡度较陡，汽车要爬上这一高度，就会吃力得多，甚至爬 不上去。可见，“先肯定，后否定”的方式，能够实现肯定和否定的艺术统 一，目的和手段的艺术统一。
这里应该指出的是，在运用“先肯定，后否定”的方式时，必须把“肯
定”和“否定”统一于同一对象，而不把二者分开。在现实生活中，有的人 向上司提意见，往往好先去肯定别的上司的决策、意见的合理性和正确性， 再去说明自己上司决策、意见的不合理性或不正确性；往往好先去肯定外单 位上司的决策、意见的合理性或正确性，再去说明本单位上司的决策、意见 的不合理性或不正确性。这种分离式的“先肯定，后否定”，多数情况下， 对于密切与上司关系利少害多。因为这会
　　给你的上司留下这样一种印象：你认为他不如其他上司，本单位上司不 如外单位上司，你是在抬高别人，贬低他或他们，是在瞧不起他或他们。我 们应该注意防止这种情况的发生。
（四）要让上司觉得正确结论是他自己得出来的 这里是说，当部属发现上司的决策、意见有错误和失误而提出忠告时，

不是直接去点破错误、失误之所在，而是用征询意见的方式，向上司讲明其 决策、意见本身与实际情况不相吻合，使上司在参考你所提出的众多资料时， 自己得出你想要说出的正确结论。
　　戴尔·卡耐基曾经说过：“如果你仅仅提出建议，而让别人自己去得出 结论，让他觉得这个想法是他自己的，这样不更聪明吗？”社会学家的研究 成果已经表明，人们对于自己得出的看法，往往比别人端给他的看法更加坚 信不移。因此，我们要想使自己的想法被上司接受，在许多时候应该仅仅提 出建议，仅仅提供资料，而其中所蕴涵着的结论，最后留给上司自己去娩出。 而不宜越俎代庖，硬把自己的意见往上司头脑里塞。
　　让上司觉得正确结论是他自己得出的，可以说是部属向上司提出忠告的 最高艺术。它将忠告的内容，用巧妙的形式表现出来，不谏而谏，“不战而 屈人之兵”（孙子语），这就既容易达到忠告的目的，又会最大限度地保护 了上司的自尊心。
（五）勿求“立竿见影” 部属向上司忠告，我们强调勿求“立竿见影”，是反其意而用之。在向
上司的忠告中，有时从内容到方式，基本上都是正确的，但还是未能被上司 所接受。遇到这种情况，就应该虽然已经“立竿”，而不强求立时“见影”。 因此，我们向上司提出忠告，既要讲究内容的正确性，方式的妥当性，又要 有耐心，允许上司有一个认识过程，不能操之过急，求之过切。急性病违背 了人们的认识规律，超越了上司的觉悟程度和认识程度，强迫上司就范，往 往欲速则不达，把事情弄糟。何况，有时我们忠告的内容也不一定准确，我 们的方式也不一定恰当。
以上我们从心理机制和心理特点上，阐述了如何向上司提出忠告而容易
被上司接受的五种方法。其实，实际生活中可以应用的方法远非这几种，还 会举出许多。就这五种方法而言，运用起来也应该灵活多变，不仅要考虑上 司心理因素的可接受性，更要考虑所忠告内容的科学性和具体效果。例如， 就第一条而言，固然，从心理机制和心理特点上，上司对于“献可”可接受 性较大，对于“加否”则往往引起不快。但我们又不能因此而完全排除“加 否”。“献可”可以便上司知道必须怎么办，“加否”则可以使上司知道不 应怎么办。有时候，“献可”总是不被接受，老引不起重视，这就应该来一 番必要的“加否”，增加一下负刺激度。尽管有时可能暂时引起不快，但由 于你所阐明的理由充分，所陈述的利害分明，上司也会自觉或被迫地接受。 随着时间对你“加否”内容正确性的证实，由“加否”而带来的上司对你的 不快，也会被冲淡，在公正的上司那里还
　　会逐渐转化为对你的敬佩和敬服。其它四条，诸如“多桌下，少桌面”、 “先肯定，后否定”、“要上司觉得正确结论是他自己得出的”、“勿求‘立 竿见影’”也是如此。我们既要有原则性，又要有灵活性和艺术性，不应死 守上面的条条，而应从实际出发，一切为了工作和事业，使个别上司的心理 可接受性服从于原则的坚定性。
　　
《长袖善舞——管理者人际关系谋略》 如何处理部属关系


你要时时左顾右盼一下，以确定周围是否有人在跟随你。 在社会组织系统中，除了最基层群众，其他所有处于管理和管理层次的
人，都有自己的部属，都有一个如何处理与部属关系的问题。这种关系处理 得如何，对于每一个管理者关系极大。

一、部属关系与单位人际关系


　　单位人际关系主要是指单位内上司与部属间的人际关系，此外还有管理 成员之间的人际关系和部属人员之间的人际关系。
　　上司与部属关系与人际关系之间的关系是复杂的交叉关系。一方面，人 际关系包括上司与部属关系，上司与部属关系是人际关系的“载体”之一。 另一方面，上司与部属关系又不止是一种人际关系。上司与部属关系有狭义 的，即只表示管理者与被管理者间的角色关系；还有广义的，即既包括这种 角色关系，又包括二者各自仅作为“个性演员”而发生的非角色关系。不过， 其中上司与部属关系将在单位人际关系中起着主导的重要作用。因此，必须 引起重视并处理好它。一般地讲，上司与部属关系的好坏决定着上司与部属 间将采取积极的还是消极的行为。上司与部属行为的积极与消极，在管理活 动中又有着特别突出的意义。第一，上司与部属之间构成的是一种正式组织 关系，属紧密型的稳定“联合体”。就是说，交往对象是不能随意选择的。 这就不像那种所谓松散型的暂时“联合体”，可以随时“断交”，正如俗话 所说：“惹不起你躲得起”。而在正式组织中的上司与部属之间，至少是角 色交往，是躲都躲不了的。第二，这里由部属对上司采取消极行为所造成的 损害，不只是对管理者本人，而且是对群体、公众和社会。可见，与部属建 立良好的人际关系，显得尤为重要。
人际关系是在人际交往中形成的。这样看来，要与部属建立良好的人际
关系，实际上就是要搞好同部属的人际交往。下面我们侧重从人际吸引和交 往障碍排除等方面，讨论如何搞好同部属的人际交往问题。
人际吸引是个体主观上体验到的在空间和时间上直接或间接的依存关
系。它以直接接触为基础，具有浓厚的感情色彩。 可以说，管理者能否与部属建立良好的人际关系，就在于他能否把部属
吸引到自己的周围，即部属是否感到他可以信赖和依靠。不难想象，一个管
理者依靠那些他觉得靠不住的部属去完成他提出的各项任务，是很难持久 的，更难卓有成效。
从管理者个性品质方面来讲，主要有这样一些影响人际吸引的因素和障
碍需要加以排除： 为人虚伪。虚伪的管理者之所以难以吸引部属，在于使失去安全感。这
样的管理者当面不批评、不争论，有时还满口赞扬，但在背后伤人。
　　以权谋私。这种管理者不能吸引部属，在于损害公众利益，以强凌弱、 弱肉强食，人为加大地位距离，削弱引力场。
　　不尊重人。这种管理者不能吸引部属，在于他破坏了别人对社会心理需 求的满足。但这要与正常的批评和争论区别开来。
　　猜疑心重。这种管理者使部属难以同他内心亲近，产生委曲感，并使人 失去心理平衡。
　　报复心强。这种管理者势必使部属感到心理紧张，谨小慎微，断绝言路， 何言吸引？
　　妒忌心强。这样的管理者势必要利用手中的权力压制才干超已者。它不 仅使直接受伤害的部属本人痛恶，也造成其他人的失望、反感。
　　为所欲为。这种管理者囿于封建意识，搞“官大一品压死人”，目无法 纪，无视群众呼声，孤家寡人，势必众叛亲离。
　　
　　上司要想增强对部属的吸引力，必须提高自己的个性品质，这才能排除 与部属间关系的障碍，提高管理威信。
　　单位内的人际关系，我们已经说过，它不仅包括管理者同部属之间的人 际关系，还包括管理成员之间的人际关系，以及部属人员之间的人际关系； 并且，管理者同部属的人际关系，还应包括其他管理者与部属的人际关系。 这些问题，管理者，尤其是单位的主要管理者应予全面关注，也就是说，要 全面处理好单位内各种人际关系。
　　在单位各种人际关系中，最重要的还是上司与部属关系。上司与部属关 系是主要关系、角色关系，其它关系（如同学、老乡、情趣、性格、性别等 关系）都是次要关系、非角色关系。处理好上司与部属关系，将会影响、带 动、制约、引导其它方面的人际关系。如果上司与部属关系紧张、不正常、 不协调，其它关系更容易处于不良状态。
　　上司与部属关系如此重要，那么如何处理好它呢？关键在于管理者，即 上司。因为上司在上司与部属关系中是主体、主导，是矛盾的主要方面。而 部属在上司与部属关系中是被管理者，是矛盾的次要方面（当然这并不排除 其主人地位）。
　　当然，管理者如果凭借自己所拥有的权力，可以强制地使得权力接受者 必须按照既定的目标、统一的计划而行动；也就是说，他可以通过权力关系 迫使部属服从自己，使部属处于自己的支配、控制之下。但是，这绝不是说， 部属在权力关系中是一个无足轻重的因素，就是说，绝非上司只要手握大权， 强制使用，便可为所欲为。强制作用是有限度的，不是可以无限度使用的。 否则，权力的作用就将减弱以至丧失殆尽，管理者就会丧失群体代表这一“社 会角色”，丧失统领、指挥、控制该群体的权力，此时管理绩效当然便无从 谈起。
一位优秀的管理者，能够善化与部属的人际关系，使其拥有的特定权力
得以维持和发展，只有这样，才能带领群体到达预定的目标，即获得良好的 管理绩效。

二、处理部属关系的方法与艺术


□无威不灵，无信不立——谈树立威信 一个合格的管理者，在部属面前必须有威信。 那么，什么是威信呢？威信是管理者在部属和群众心目中的威望和由威
望而产生的信任。威信，就是威望和信任两者的结合。 威信是一种非权力性的影响力。一个管理者，由于身在其位，自然有权，
有权就可以使部属服从其意志和指挥，但却不一定有威信。而有了威信，同 其拥有的权力结合，方能在部属那里具有真正的权威，权力也才能得到更有 效的运用。可以这样说，权力是权威的前提，威信则是权威的内在灵魂。 作为管理者以自己的才智和能力树立威信，主要应做到以下几点。
（一）精通业务。 管理者对于本职范围内的主要业务，必须由熟悉进而做到精通。这是在
部属面前树立威信的基本条件。一般说来，组织上不会委任不懂业务的人担 任管理职务，但在有些情况下，担任某种管理职务的人，开始时可能不大熟 悉本行业务，这就必须抓紧学习，尽快熟悉业务，并逐渐成为本行的专家。 在这个问题上是没有什么窍门可找的。
（二）有决策能力。
　　一个遇事没有主意、优柔寡断，致使问题久拖不决的管理者，或是一个 凡事硬作主张、专横武断，致使决策经常失误的管理者，在部属面前自然不 会有威信。部属在工作中最关注上司的，是决策能力强，在需要作出决策的 时候，就有胆量及时作出正确或基本正确的决策。
管理者多谋善断，敢于拍板，是最能赢得部属的钦佩和信任的。就如一
位军事指挥官，若能经常作出正确的作战部署，指挥部队常打胜仗，自然会 在指战员心目中树立起高度的威信。
（三）善于组织。
　　任何一个管理者都有几个甚至好多个部属，都管理一帮人或若干项事 业。管理者的职责就是要把这些人和事合理地组织起来，象是组装起一架机 器，使之顺畅稳定地运转，既不
出现窝工，有些人无事做；又不出现空档，有些事无人管。工作情况和
任务有了变化，能够及时地调整人力。要建立健全各项管理制度，使各方面 工作规范化、制度化，以保证单位整体工作协调有序地正常运转。
还要善于运用组织的力量，充分发挥助手、部属的作用，不须事必躬亲。
这样的管理者，自然会受到部属的尊重和信任。
（四）知识广博。 当前普通员工一般都具有中等或中等以上文化水平，在这种情况下，作
为一个管理者特别是较高层次的管理者，如果缺乏学识，知识面很窄，是很 难得到部属尊敬的。一些年轻的部属，往往愿意和上司谈谈工作以外的话题， 如国际形势、科学技术新的发现发明、文学艺术作品等等，如果管理者平时 注意阅读书报，熟悉这些问题，能以自己的见解同他们交谈，自然会赢得他 们的尊重，从而有助于树立自己的威信。
管理者以自己的品德和人格树立威信，要注意以下几点。
　　（一）以身作则。要求别人做的，自己首先做到；要求别人不做的，自 己首先不做。
　　
　　（二）公正待人。对部属不分亲疏远近，一视同仁，是管理者为人正派、 正直的优良品质的重要表现。
　　（三）清正廉洁。清正廉洁，最基本的要求是秉公办事。该办的事，即 使是普通群众，与己毫不相识的人，甚至与己不和的人，也都痛痛快快地给 办，不设障碍，不要好处；不该办的事，哪怕是达官贵人，亲朋好友，也坚 决不办，决不徇私情，决不收礼受贿。做到这一点，就可以说是保持了清正 廉洁的作风，就会在部属和群众中赢得崇高的威信。
　　管理者在部属心目中的威信是不断变化着的，是动态的，不是静态的。 通过自己的才能和品德赢得了的威信决不是一劳永逸，可以终身享用的；如 果不注意维护，不去进一步地努力去提高它，它就会逐渐下降，甚至消失殆 尽。
　　为了保持自己的威信，一是要谦虚谨慎，力戒骄傲。二是继续提高自己 的素质。
为了保持自己的威信，还要处理好两种可能出现的情况： 第一种情况是部属的才能比你强。这种情况是会经常遇到的。管理者遇
到这种情况，维护自己的威信的最好方法是学刘备、宋江，不学武大郎。有 幅漫画中的武大郎，自己能力不如别人，却又嫉贤妒能，压抑人才，不许别 人高过自己。压抑人才的结果，表面上自己的权位保住了，威信得以维持了， 实际上却是人才外流，众叛亲离，工作受到严重损失，自己的威信最后也全 部丢掉。
学刘备、宋江的办法，就是对强过自己的部下，谦虚一点，尊重他们，
在工作上充分信任，放手使用，为他们提供施展才干的机会，成功了功劳归 于他们，失败了自己也承担责任。这样做，那些才能超过自己的部属不但不 会“压主”，反而会心甘
情愿地接受其管理；同时也会博得其他人的尊敬和赞佩，吸引更多的人
才前来投奔，管理者的威望也会随之提高。 第二种情况是自己犯了错误。有的管理者遇到这种情况，为了维护自己
的威信，往往采取讳疾忌医、文过饰非的方法，或是不承认有错误，或是只
讲客观原因，不承认本人主观上的责任；甚至把错误的原因推到别人身上。 这种做法，总是弄巧成拙，既无助于纠正错误，走出由错误造成的困境，也 维护不了管理者的个人威信，反而会导致部属的不满，使因错误已下降的威 信更加降低。
□正当利益应重视——谈满足部属合理要求
　　如何对待部属的要求，是管理者在处理与部属关系中以至在整个管理工 作中会经常遇到的一个问题。
　　初看起来，这个问题似乎只是一项普通的行政性工作，没有太多的学问， 实际上却不是如此。它是对部属的重要激励工作，其意义远不是日常行政工 作所能包含的。它对于凝聚人心、延揽人才、调动部属的积极性、建立良好 的上司与部属关系，都起着不可忽视的重要作用。
　　作为管理者，如果这个问题处理得好，就会带来明显的积极效果：部属 工作安心，精力集中，干劲倍增；对上司更加信任，心存感激之情，甚至认 为有知遇之恩，思以投桃报李，在工作中贯彻上司指示要求更为认真和更加 积极；还可以收揽人心，众望所归。
这个问题如果处理得不好，带来的后果也是值得忧虑、甚至可怕的：部