□ 性格特征
　　很多形容词都可用来描述人的性格。有人统计，英语中有近 18000 个形 容词可描述性格特征。如此庞大的数字使人不知所措，窥不出性格的端倪。 显然，这种给性格特征贴标签的方法，并不能帮助人们对性格进行分类概括。 于是人们转而进行归类概括。卡特尔（R.B.Cattell）抽取出 16 个因素，归 纳为 16 个维量，每个人都在这 16 个维量上有不同程度的表现，构成独特的
人格。
卡特尔 16 个性格维量

低分特征 高分特征
缄默、孤独 乐群外向
迟钝、学识浅薄 智慧、富有才识 情绪激动 情绪稳定 谦虚、顺从 好强、回执 严肃、谨慎 轻松、兴奋 权宜、敷衍 有恒、负责 畏缩、退怯 冒险、敢为
理智、着重实际 敏感、感情用事 信赖、随和 怀疑、刚愎 现实、合乎成规 幻想、狂放不羁 坦白直率、天真 精明能干、世故 安详沉着、有自信心 忧虑抑郁、烦恼多端 保守、服膺传统 自由、批评激进 依赖、随群附众 自主、当机立断
矛盾冲突、不明大体 知彼知己、自律谨严 心气和平 紧张困扰


有些把性格划分为更简单的维量的尝试。比如，从理性成分看，可把性
格分为理智型和情绪型；从活动倾向着，可分为外向型和内向型；从独立程 度看，可分为独立型和依赖型。不过这些类型化分类过于简化，只是反映了 性格的某个侧面，不能说明性格的复杂性。埃森克（Esenck）用两个维量作 为平面上的两个坐标轴，以此说明了性格的较复杂的结构（见图）。维量性 的结构模型的重要意义之一在于：性格往往不是绝对的极端形态，而是居于 绝对特征之间，有程度上的差异。这对于预测行为颇有指导价值。


















□ 在组织管理激励中的应用
　　有研究表明：某些性格特征对于解释组织中的行为相当有价值。这里我 们将介绍一些主要的有代表性的特征，具体说明如何用它们对行为进行解释 和预测。
1.控制取向 性格的一种特性反映为控制取向（1ocusofcontrol）。认为自己是自身
命运主宰的人，是内控型的人，认为自己受命运摆布，由上天安排的人，是

外控型的人。 对于内外控型性格有过大量的研究，其中一些一致性的结果表明：外控
型的人更容易对自己的工作不满，出勤率差，对工作的投入相对较低。据分 析，可能的原因是：外控型的人认为自己对于组织的业绩没有什么影响力， 从而与组织产生心理距离。在同样情况下，内控型的人则倾向于把组织的成 绩归因于自己的作为，故而易产生较高投入。然而，如果组织业绩不佳，内 控者会责备自己。更有趣的是，内控者认为身体是否健康是由个人控制的， 因而通常他们的健康习惯较好，也就不易生病，旷工现象也就较少。至于辞 职行为，似乎与内控型无明显关系。一方面，内控者倾向于采取积极行动改 变不满的现状，故易辞职，另谋高就；但另一方面，内控者表现较出色，容 易得到精神上的满足。这两方面达成动态平衡。
　　说到内控者的工作表现，确实比较出色。但这也因具体的工作性质而定。 比较而言，内控者在决策前往往积极搜集信息，这为最佳决策奠定基础，他 们较容易被成就所激励，尤其是他们控制环境的欲望较强。而外控者则较顺 从，循规蹈矩。因此，内控者较适合担任复杂性较高的工作，如管理性和专 业性工作，因为这些工作需要较高的处理信息和学习新事物的能力。此外， 内控者更适合从事开创性的和行为不受约束的工作，而外控者则较适合从事 常规化的、按规行事的工作。
2.成就取向
　　成就取向（achievementorientation）是指人对成就的需要强度，或者 人对自身成就所确立的目标。普遍认为：成就需要强的人会不懈地努力克服 困难，追求更佳的工作业绩。但同时他们会把成功归因于自己的努力。因此， 他们乐于寻找这样的机遇：既接受挑战，但又不过于艰难而无法成功，他们 需要从这成功中看到自身的价值。这就意味着，他们喜欢难度适中的工作。 工作太简单，缺乏挑战，显不出自身价值，体验不到成就感；工作太难，成 功的可能性大小，无法看到自身价值，甚至会显得无能。由此可知，对于成 就感强的人，任务难度适中、能迅速看到绩效、允许员工自己控制工作和判 定成果的工作，比较适宜，比如推销工作、管理工作等。而生产流水线的机 械性工作、站柜台的工作则对这些人不适宜。当然，这里只是论及成就需要 与工作的关系，成就需要的高低不等于工作表现的好坏。
3.权威主义
　　所谓权威主义（authoritarianism）是指一种观念，认为在组织中应该 存在等级与权力的差别。极端权威主义者思想僵化，爱评判人的是非，以权 力作为行事处世的准则，有奉承上级、欺压下级的倾向。应当把权威主义性 格看作为一种维量。每个人都可能有不同程度的权威意识。权威主义意识较 强的人，不适合那些需要关心他人感受、反应机敏、具有较高变通性的工作； 但对于高度结构化的工作，以遵从命令行事而决定绩效的工作，他们往往能 干得很出色。
4.权术主义 权术主义是马基亚维里主义（Machiavellianism）的本意，源于 16 世纪
马基亚维里的一部论述如何获得和操纵权术的著作。具有较高权术主义倾向 的人行事独断，在感情上与他人保持一定距离，为达到目的不择手段。
　　权术主义意向不同，对工作绩效有不同的影响。权术主义意识较强的人， 喜好控制事物，乐于影响别人而不是被别人影响，总试图说服别人遵从自己
　　
的意志。有研究表明，在以下情境中，高权术主义倾向的人有出色的表现：1） 面对面交往而非间接沟通时；2）情境中的规则或限制较少从而可视具体情况 自由发挥时；3）无需感情投入或调剂时。
　　如何判断权术主义倾向较强的员工。取决于具体工作的性质，特别是对 工作绩效的评估是否有道德方面的标准。对于需要谈判技巧的工作，只要求 效果而不论手段的工作，运用权术当然会取得很好的收效。但如果必须考虑 方式方法，考虑工作中的伦理问题，或者必须严格遵从绝对的工作标准而无 变通可言的话，权术主义则很难行得通。
5.冒险 每个人都有不同程度的冒险心理。作为一个经理，不同的冒险程度决定
了他将花多少时间去进行一项决策，以及在决策前需要收集多少信息。有一 项研究调查了 79 名经理，发现爱冒风险的人在人事决策上所用时间较少，且 用以进行判断抉择的资料较少。有趣的是，他们决策的正确性却是一样的。 表面说来，管理者似乎都不希望自己的员工冒风险，但风险性格的确有 很大的个体差异，而且究竟是否有利于工作，要看工作的性质。比如，证券 代理商的股票操盘工作，高风险的人比较适合，因为需要迅速作出决断；而
审计会计工作，无疑保守性格的人比较稳妥。
6.性格测验在组织管理中的应用 MBTI（Myers—BriggsTypeIndicator）是一种由 100 个问题组成的性格
测验，近年来在美国应用很广泛，每年约有 150 万人接受这项测验。Allied
—Signal、AppleComputer、AT＆T、Citicorp、Exxon、GE、Honeywell、3M 等公司以及一些医院、教育机构和美国陆军都采用了这项测验。
这项测验把人们的性格划分为四个维量：外向或内向（E 或 I），感受型
或直觉型（S 或 N），思考型或体验型（T 或 F），知觉型或判断型（P 或 J）。 这四种维量可构成 16 种性格类型。
举例来说，lNTJ 性格的人好梦想，常有创新想法，有很强的愿望追求实
现自己的想法。他们的特征是好猜疑，好批评，独立自主，有决心，较固执。 EsTJ 性格的人组织能力强，重实务，好组织活动和管理事物，是典型的企业 人士。ENTP 性格的人是思维型的，思考敏捷，精通许多事物，适合应付有挑 战性的问题，但忽视常规例行事物。
该测验的采用者主要想使员工更充分地了解自己，也帮助管理者了解员
工的心理与行为。这种了解可能促进彼此之间的沟通，甚至可能提高生产力。

□ 性格与工作的搭配
　　鉴于人的性格的以上种种特征，性格与工作之间的确存在着搭配关系。 比如，害羞、不善社交的人，不适宜做业务接洽人员；个性柔顺、容易服从 别人意见的人，不适合做广告设计人。然而，并不是所有的职业都有对应的 唯一特异化的性格。心理学家对许多职业的从业人员进行过大量测定，描述 了某些职业与性格间的关系。霍兰德（JohnHolland）提出了性格一工作搭配 理论（personality—jobfittheory）。他指出：一个人的性格的外在特征与 其职业是否相适宜，决定着满足感及辞职行为。他提出有六类性格类型，并 描述了与它们分别相适应的职业：
　　
性格类型 职业 实际型：有攻击性，身体活动有 林业，农业，建筑业
技术性、力量、协调性 研究型：善思考、组织、理解等 生物学，数学，新闻报道
智力活动，情感与直觉较少 社交型：好交际，不好心智或体 服务业，社会工作，临床心理学
力活动
传统型：喜从事有规章制度的活 会计，财务，企业管理
动，有奉献精神，尊奉权威 企业型：擅辞令，以影响他人 法律，公共关系，中小企业管理
攫取权利、地位 艺术型：爱自我表达、艺术性创 绘画，音乐，写作
造或情感活动

这一理论的意义在于：人的性格各有特点，相差很大，幸而社会中有各
种不同的职业需要不同性格的人去承担。当性格与职业相适应时，工作可取 得最佳绩效，而人也获得最大满足，使组织人事状况相对稳定。

五、学习

□ 概念与理论
　　所谓学习（Learning）是指通过练习而发生的行为上的改变或改变的潜 能。实际上，行为改变是学习的结果。当行为已改变，学习即完成。我们看 到的是行为改变，而无法看到学习本身。
关于学习发生作用的方式过程，有不同的理论，即经典条件学习、操作
条件学习、社会学习。 经典条件学习（classicalconditioning）由巴甫洛夫（IvanPavlov）首
创。他发现：以分泌唾液的反应为例，当条件刺激（与反应无关的事件，如
铃声）和非条件刺激（必定可引起反应的刺激，如食物）以一定方式反复联 结时，发生了学习，即条件刺激逐渐取得非条件刺激的特性，并最终可代替 非条件刺激，单独引起条件反应。通过这样的学习，许多条件刺激都可以取 代非条件刺激，形成丰富的联结，获得新的行为。这就是经典学习的价值。 不过，这种学习是被动的，只有刺激条件存在时，我们才以某种方式作出反 应。这种刻板性的学习方式对于解释复杂的社会行为，无能为力。
　　斯金纳（B.F.Skinner）提出了操作条件学习（operantcondi-tioning） 理论。他认为：行为是行为结果的函数。乍听起来，这不合常理。但实际是， 行为若能带来愉快的结果，这种结果就会反过来强化行为，增加该行为出现 的频率。人们可以通过行为的结果来了解行为本身，它的价值、意义、合理 性，从而排除不需要的，保留和改进所需要的。这里的所谓行为是操作行为
（operantbehavior），它是自愿性的或习惯的。这就使操作学习更灵活、更 主动，其动力来源于行为本身，行为结果对学习提供了强化作用。这种学习 对塑造行为很有价值。比如，如果良好行为之后能立即得到奖励，这一奖励 就作为行为的结果起到对行为的强化作用，从而起到很好的效果。实际上， 奖励制度就是以操作条件为依据的。人们如果了解到工作行为能导致高奖金

报酬的结果，便会努力投入以获得这一结果。 社会学习（sociallearning）理论认为：人们不仅能在直接行为经验中
学习，还可以通过观察而进行间接的或替代性学习。也就是说，学习可以通 过认知而不必是亲身行为所发生。显然，社会学习的关键在于榜样的影响力。 学习者要经历四个阶段：1）注意观察榜样的有意义或有价值的行为；2）记 住并保持这种行为；3）对榜样行为作出效仿；4）获得与榜样行为同样的奖 励或正性激励，从而使行为得到强化、巩固。

□ 行为塑造
　　采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固定化的过 程，就叫作行为塑造（shaping）。
　　从实际角度来说，当员工的行为与管理者的要求和目标相差很大时，行 为塑造是实现管理目标的重要手段。因为这时员工要作出合乎理想的行为很 难；如果只有满足标准才给予奖励，则奖励很难奏效，因为奖励本身太渺茫。 这时就要进行行为塑造，即主动地、循序地引导所需要的行为。比如，假设 要求产量翻一番，如果要等到翻番才给奖励，对生产行为没有激励作用，因 为太遥远了。应当在员工每向目标迈进一点时，都给一定的奖励，如产量每 提高一成便给予奖励。这样，员工随时在点滴的努力中都发现有价值的效果， 便获得激励。作出更大的努力。这也就成功地引发了他们合乎最终目标的行
为。
　　具体说来，行为塑造的方法主要有四种：正面强化，反面强化，惩罚， 消退。正面强化（positivereinforoement）是指对做出的行为（比如提高产 量）予以奖励；反面强化（negativereinforce-ment）是指因做出了某种行 为（比如自动发现、纠正错误并作出补偿）而不再予以惩罚；惩罚
（punishment）是指对做出的行为（如旷工）给予批评和处治；消退
（extinction）是指对出现的某种行为（如提建议）不予强化，久而久之这 种行为被判定为无价值而消退。
行为塑造过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式。一是连续强化，
又叫完全强化，即只要所要求的行为出现，就给予强化。间歇强化又叫部分 强化，即不是每次良好行为出现都给予强化，而是间断地强化，但又足以使 良好行为得到鼓励而重复出现。研究表明，这种间歇或不定期强化比完全强 化会产生更强的抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。这可能因为人 有寻求规律和一致性的倾向。间歇强化不符合这种倾向，便诱出更大的努力 寻求一贯性奖赏。这也说明赌博为什么会使人那么上瘾。
间歇强化又有多种形式。1）定时制。比如定期发放工资，定期给予奖励。
2）不定时制。比如随时抽查质量，达标者给予奖励。3）定率制。比如每完 成一定工作量，领取一定报酬，也就是计件付酬。4）不定率制。不设立固定 定额，多劳多得。推销员的奖金便是与推销额挂钩的。
　　强化方法的运用对行为塑造的效果有重要影响。比如，完全强化对于学 习初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果。但这种强化会很 快导致饱足感，对奖励麻木，失去强化效果。而且如果撤消强化，行为会迅 速消退。相比之下，部分强化使用于稳定的或常出现的行为。此外，一般说 来，变化性的不定时强化比固定化强化效果好。比如定时领薪水已被习以为 常，而且它只同时间有关，与工作绩效无关，故而强化作用很弱。
　　

□ 在组织管理激励中的应用
　　显然，学习理论与行为塑造法对组织管理有很大应用价值。许多组织、 企业结合自己的需要制定了多种方法塑造员工行为。
1.抽彩降低缺勤率 一家公司制定了这样的办法：如果一个星期里全勤，则有资格参加周末
抽奖。公司每星期拿出一定资金作为奖励。凡全勤者有机会得到这份额外的 奖励。至于缺勤者则与这奖励无缘。这就是我们前面提到的不定率制强化。 利用这种办法，该公司缺勤率降低了 18％。
2.全勤奖取代病假照付制 许多组织企业限定每年或每月内的病假日数，在这个范围内发放全薪，
以此作为福利。但采用这种方法的公司缺勤率比不采用此法的公司高一倍。 因为这种做法实际上鼓励了请病假行为。作为调整，可把奖励转入另一个方 向：若全年全勤，可获全勤奖。实践证明此法效果良好。可见同样的奖励金， 奖励方式、对象不同，起的效果大不相同。
3.惩罚 对于员工的各种不良行为，如旷工、违反规章、不服从管理、损坏公物、
不完成工作任务等，可采取各种惩罚。惩罚应及时，应同错误性质相关联，
应指出为什么给予惩罚，即要说明究竟错在什么地方。 当然，惩罚的效果是有限的。尤其是，惩罚只针对错误行为，故而只说
明什么是错的，但并不能说明什么是对的、值得鼓励的。因此，惩罚只能压
制一时，不能保证今后不再重犯。此外，惩罚还会产生副作用，造成恐惧心 理，伤害感情，损害上下级关系。
4.榜样作用
　　社会学习理论说明了观察学习的原理。利用这一原理，可为员工树立榜 样，使他们从榜样身上看到某种行为的价值，效法榜样，从而起到鼓励正确 行为的作用。榜样作用还可运用到组织培训员工的方法之中。比如为学习者 提供明确的榜样供效仿，抓住他们的注意力，激发动机，消除不当行为，提 供正面强化，促进学习效果。
　　
激励理论 一、激励的基本概念


　　动机是行为管理中一个重要概念。在组织中总可以看到这样的现象，不 同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。因此并不能直接从一个人的能 力、天赋来判断他对组织的价值，还必须看他的工作动机水平。而激励起每 一个员工的工作动机，则成了组织管理者要从事的首要工作之一。
　　要想激励动机，就必须首先了解人为什么会有动机，为什么会在工作中 注入不同的努力，为什么有的人总是干劲十足，有的人却总是士气消沉。毫 无疑问，如何看待动机的来源及其性质，会影响到在组织中采用什么样的管 理方法和措施。
　　在以往历史中，人们曾对动机有错误的认识，认为动机是人的一种先天 品质，与生俱来。也就是说，人要么生来懒惰，要么生来勤奋。那些懒惰的 人一事无成，注定只能作员工。而对这些懒惰的员工，用任何激励都没有用， 只能靠强制。这种观点当然站不住脚。举个最简单的事例，一个学童可能对 学习毫无兴趣，无论怎样鼓动都不起作用，但却会对游戏机上瘾，爱不释手， 甚至废寝忘食。何以因他对学习不感兴趣就判断他天生懒惰，因他嗜好游戏 机而判断他天生勤快？显然，动机的来源并非只在于个人，而且在于具体的 活动要求和情境。即因人而异，也因地因时而异。
概括说来，动机（motiVation）就是指人从事某种活动、为某一目标付
出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上满足人的需要。 由于在这里我们是研究组织管理，因此我们把范围相应地缩小，主要关心组 织目标、员工的努力、员工的需要这三者之间的关系。
努力程度实际上就反映了动机的强度。而一个人的努力程度可以从他的
工作绩效中反映出来。但是，只有努力的方向是朝着组织的目标，才能取得 相应的绩效。因此，激励动机实际上就是一个通过满足员工的需要而使其努 力工作、实现组织目标的过程。
为了明确起见，我们在这里要具体定义“需要”这个概念。所谓需要
（need）是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、 空气等物质需要及对归属、爱等的社会需要。需要未能满足的状态，会产生 一种驱动人采取行动满足需要的压力，这种压力只有在达到目标、满足需要 时才会缓解或消除。
从上述意义说，激励员工动机就是要设法使他们看到需要与组织目标之
间的关系，使他们处于这样一种紧张状态，他们在这种压力下所付出的努力 不仅满足个人需要，同时也通过完成一定工作绩效而实现组织目标。
　　这里需要说明一点，激励并不是简单满足员工的任何需要，而是有前提 的，是要通过达成绩效来实现的。为员工配备电话，可以满足员工的社交需 要，但员工只是用电话来聊天个人需要虽得到满足，组织目标却没有实现， 这种激励对于组织管理而言就是失败的。

二、早期的激励理论


　　所谓早期理论是指本世纪 50、60 年代以前的理论。这些理论的有效性虽 然在今天受到质疑、批评，但它们的内容相当丰富，是现代理论的构造基础，
　　
其中的许多概念仍很有价值，在管理事务中常常被用来解释动机激励作用。

□ 需要层次理论
　　需要层次理论（hierarchyofneedstheory）是由马斯洛提出的著名的动 机理论。这个理论认为，人的动机可划分为五个层次：
生理（physilogical）需求——包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要； 安全（safety）需要——保障身心免受伤害； 爱（love）的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要； 尊严（esteem）需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等
需要与外在的尊重如地位、认同、受重视等需要；
　　自我实现（self-actualization）需要——包括个人成长、发挥个人潜 能、实现个人理想的需要。
　　这五种需要层次越来越高级，当下一级需要在相当程度上得到满足时， 上一级需要便成为人追求的目标。按照这个理论，如果要想激励一个人的动 机，就要知道他现在正在追求哪一个层次的需要，设法为这一需要或其上一 级需要的满足提供条件。如果一个员工正发愁住房问题，提供住宅可能就是 最好的激励手段；如果一个员工在原工作单位人际关系不好，得不到上司重 用，在这里协调人际关系、给予重视、重用，就会有很好的激励作用。
以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后
两个层次为高级需要（metaneed），因为前三者的满足主要靠外部条件或因 素，而后两者的满足主要靠内在因素。
马斯洛的理论在企业界颇受经理们的欢迎，因其合乎人的直觉经验，易
于理解。但不幸的是，实证研究并不认为这一理论有效度，不支持五种层次 的阶梯关系，不认为某种层次需要得到满足后就不再有激励作用，也不认为 只有当低级需要都得到满足后高一级需要才能具有激励作用。

□ X 理论与 Y 理论
正如前面曾经介绍的，麦格雷戈总结概括了两种相对立的理论，一种是
X 理论，即把人看作为天生懒惰的，只是追求物质满足，不负责任，无志向， 要强迫他们工作。很长一个时期管理者就是这样看待员工的；另一种 Y 理论， 认为工作也是人们的一种需要，能自我监督和控制，能主动承担责任，具有 创新能力。
对照说来，X 理论是把人看作经济人，注重人的物质需要的满足，相当
于需要层次理论中的基本需要；Y 理论则把人看作社会人，注意人的精神需 要的满足，相当于需要层次中的高级需要。在麦格雷戈自己看来，Y 理论是
比 X 理论更合理、更好的理论。然而，这两种理论都有其片面性，其有效性 都很有限，它们都只是针对特定情境而言的。

□ 激励——保健理论
　　激励——保健理论（motivation-hygienetheory）是由心理学家弗雷德 里克·赫兹伯格（FrederickHerzberg）提出的。赫兹伯格注意到，员工的态 度会影响工作绩效，因此，他一直想弄清楚，“人们究竟想从工作中得到些 什么？”于是，他研究人们感到很满意和很不满意时都处于什么情境，就此 归纳出影响工作态度的因素，其结果总结。
　　
　　传统的观念认为满意的反面是不满。但赫兹伯格指出，满意与不满并不 是或此或彼、二者择一的关系。那些令人不满的因素虽然被去除，并不一定 会令人满意。而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。换 句话说，满意的反面是没有满意，不满的反面是没有不满。赫兹伯格分析发 现：成就感、别人的认同、工作、职责、进步、个人成长等因素同工作满足 有关，被称会为激励因子（motivatingfactors），具备这些因素，可以令人 满足，但不具备这些因素，也不致令人不满。组织政策、管理者的行政措施、 督导方式、人际关系、工作条件与环境、劳动报酬等因素与工作中的不满有 关，被称为保健因子（hygienefactors），这些因素解决不当会导致不满， 但即使解决好了，至多也只是没有不满而已。这两类因素与员工态度的关系 如下表所示。
赫兹伯格的理论图解
具备 缺失 激励因子 满意 没有满意 保健因子 没有不满 不满

赫兹伯格区别出了两种因素，告诉人们，让人满意和防止人不满是两回
事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一 定能激励员工。要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价 值、责任感以及个人成长。
对于赫兹伯格的理论，同样存在一些批评，主要来自四个方面：
　　（1）赫兹伯格的研究方法有问题。他只考虑各种情境，但没有考虑人的 归因方式。人在工作顺利时往往做个人归因,而在不顺利时，则做情境归因。
（2）测量满足感的尺度不够严谨。有时，人们可能只是不满意工作中的
某一部分，但对整个工作还是可以接受的。
　　（3）即便这一理论有一定效度，基本上也是用来解释工作满足感的，不 是真正的激励理论。
（4）赫兹伯格认为工作满足与生产率有关，但在他的研究中并没有探讨
生产率。
　　尽管如此，赫兹伯格的理论仍然相当流行。60 年代中期，工作丰富化的 管理措施十分普及，强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度，正 是采纳了赫兹伯格的理论的建议。

三、近代的激励理论


　　近代研究在早期理论基础上又有了很大发展，虽然它们并不是己臻完 善，但可喜的是它们都有效度的实证，对于了解员工的工作动机有很大帮助。

□ ERG 理论
　　耶鲁大学克雷顿·奥德弗尔（ClaytonAlderfer，1969）教授对马斯洛的 需要层次理论进行了修订，使之与实证研究的结果一致化，提出 ERG 理论。 所谓 ERG 是指奥德弗尔提出的三种核心需要：1）生存（existence）需 要，指维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要；2）关系
（relatedness）需要，指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和

尊严的需要；3）成长（growth）需要，指追求自我发展的欲望，相当于马斯 洛的自尊与自我实现需要。
　　然而，奥德弗尔的理论并不只是把马斯洛的需要层次化简为三大类。ERG 的理论的特点还在于：各种需要可以同时具有激励作用；如果较高层次需要 不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。比较起来，ERG 理论要灵活变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。人 们可以同时去追求各种层次的需要，或者，在某些限制下，在各种需要之间 进行转化。比如说，假如一份工作对人很有挑战性、吸引力，人能从工作本 身中得到快感，也许他能够不太在乎薪水高低；但如果他从工作中得不到任 何快乐，没有任何新鲜感、挑战性，他可能就会更在乎物质报酬，以此得到 平衡，而不是被马斯洛的僵化的层次阶梯束缚住手脚，否则，人成了环境的 牺牲品。ERG 理论在这里蕴含了一个“挫折一退化”维度：在高层需要得不 到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次。
　　ERG 理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异。并不 是对所有的文化、所有的人都像马斯洛那样安排需要的层次。比如日本人、 西班牙人就把社交需要排在生理需要前面。而马斯洛的固定的层次模式则与 这种文化变体无法相容。

□ 三重需要理论
戴维·麦克里兰 （ DavidMcClelland ）提出了 “三重需要理论”
（ threeneedstheory ），认为人有三种重要的需要： 1 ）成就需要
（needforachievement）——追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求 成就感、寻求成功的欲望；2）权力需要（needforpower）——促使别人顺从 自己意志的欲望；3）亲和需要（needforaffiliation）——寻求与别人建立 友善且亲近的人际关系的欲望。
1.成就需要
　　不同的人成就需要不同，其行为、处事的方式就会不同。有的人宁愿在 只有 10%的机率下去争取 1000 元钱，而不甘心在有 100％的把握下去得到 100 元钱，这是因为人的追求不同。研究表明，成就需要的高低与工作绩效之间 有很高的相关性。
成就需要较强的人有一些突出特点，其中之一是：选择适度的风险。他
们追求的并不是无限的高目标，而是现实的成就；他们既不甘去做那些过于 轻松、简单而无大价值的事，也不愿冒太大风险去做不太可能做到的事，因 为那样就不可能体验到成就感。因此，当把那种既不是简单得唾手可得、又 没有难到无法企及的事，安排给这种成就感较高的人，往往会使他们发挥出 较好的生产力。
　　成就需要较高的人的另一个特点是，有较强的责任感。他们并不仅仅把 工作看作是为组织贡献，而且希望从工作中实现和体现出个人价值，因此他 们对工作有较高的投入。责任心和进取意识使高成就需要的人往往在开创性 工作中有出色表现，善于自己创业，在大企业中领导自成系统的部门或是担 当各种业务性职位。
　　成就需要高的人喜欢能够及时得到反馈，看到自己工作的绩效和评价， 因为这是产生成就感的重要方式。因此对这样的人安排绩效比较明显、具有 公开的影响力的工作尤为适合。
　　
　　然而，成就需要高的人并不意味着能做一个出色的经理，尤其在大公司 里。原因是这些人往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人 去做好工作。他们自己可以干得很出色，但不一定能使别人也干得出色。因 此，他们可以是好职员、业务员，但不见得能做一个好经理。换言之，他们 能管理自己，但未必能管理好别人，或者他们根本不愿意管理别人。从实际 情况来看，往往在大公司里杰出的总经理都没有很高的成就需要。
2.权力需要 不同的人对权力的渴望程度也不一样。权力需要较高的人喜欢支配、影
响别人，喜欢对人“发号施令”，对争取地位与影响力十分重视，此外这些 人也喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。这样的人可能会追求 出色的成绩，因为这样才能与他们所具有的或所渴望的地位或权力相称。研 究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。而且，值得注意的现象是， 在组织中，一个人的地位越高，其权力需要也越强，就越希望得到更高的职 位。实际上，高权力欲是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。
3.亲和需要 第三种需要是人渴望建立融洽、友善的人际关系的愿望。这种需要较强
烈的人往往重视来自别人的接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织 中容易形成良好的人际关系，容易对其施加影响，因而往往在组织中充当被 管理的角色。因此，不难理解，许多出色的经理在亲和性方面的需要水平相 对较低。
从以上介绍可见，在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对
如何分派工作、职位有重要的意义。目前，已成功地建立、发展起激励员工 成就需要的训练方法，以便提高生产率，或是在出现需要高成就需要的工作 时，培养合适的人才。
如何训练提高成就需要
　　成就感训练（achievementtiaining）的方法虽然较复杂，但大致说来， 是由专家指导 9 到 25 人，按下列 5 个步骤进行：
（1）介绍成就需要或动机具有激励作用原理，并披露这方面的研究成
果。
　　（2）说明成就动机的意义。为了测试受训者的成就动机，专家会显示一 张静态的画面（例如，一位身着西装的男士斜躺在转椅上，神情坦然地凝视 着窗外的景色），请受训者根据这幅画面，描绘出一篇短故事，并预见将会 发生哪些事情。然后，受训者把他所编的故事同一位具有高成就动机的人所 编的故事进行比较。比如，就以这幅画而言，高成就动机的人会把照片上的 男人说成是大公司的总裁，正在构想如何争取到一笔大生意。虽然有许多公 司都觊觎着这笔生意，但若能争取过来，不仅可以提高公司在市场上的地位， 而且也会带给他个人一大笔红利。此时，他正乐观地想着这笔生意已经到手， 因为，他已估量过公司的生产成本，有信心以最低标夺到这桩买卖。
　　（3）受训者学习如何成为一位具有高成就动机的人。也就是说，让他们 了解到高成就动机的人喜欢哪些能提供个人职责、反馈、适度风险的场合。 专家将使用个案研究的方式，并根据受训者已有的经验，来说明这些观念。
　　（4）由专家指出具有高成就动机的人在行为方面有哪些特征，以供受训 者进行比较。
（5）由各受训者以书面形式设定目标，责成自己以成就导向的行事方式

来完成这一目标，过一段时间后检查进展情形。

□ 认知评价理论
　　以前的理论普遍认为，内在动机因素如成就感、职责、胜任工作所产生 的愉快，同外在动机因素如薪水、晋级、良好的工作条件和环境，是彼此相 独立的。也就是说，此一类因素的变化并不会影响彼一类因素。然而，在 60 年代末期，有人提出了一种“认知评价理论”（cognitiveevaluationtheory）， 否定了上述内、外因素无关的观点。这一理论认为：虽然人们可以分别被内 在、外在因素激励，但这两个因素并不是毫无影响的。当对某种工作结果进 行外部奖励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低，因 为这会使人们感到他们不是自觉的人，是为了外部因素而工作，为了奖励而 工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。这一理论解释了为什么在组织中 对出色的工作绩效进行奖励有时反而会使工作动机降低。
　　认知评价理论对传统的奖励制度是一种挑战。以往的组织管理中一向认 为各种外在奖励应依工作绩效而定，才会有真正的动机激励作用。但认知评 价理论认为，这样反而只会降低员工的内在动机，使他们不再从工作本身寻 找意义，而是向“钱”看。假如这一理论是对的，那么，奖励方式就不应依 据或不应仅仅依据工作绩效而定，而是要具体衡量员工的工作动机，了解他 们主要是受外部因素驱使还是由内在因素驱使。这对组织中的奖励制度无疑 具有重大意义。
认知评价理论在得到许多研究的支持的同时，也遭到一些批评，特别是
针对它所采用的研究方法以及对研究结果的判别和说明。比如，以往支持这 一理论的研究大多用学生而不是真正的企业员工。而这两种人本身的各种动 机构造就不一样，由一方得出的结论未必能向另一方推广。这使得对这一理 论的价值的评定不甚明朗。从目前来看，究竟应不应把外在奖励作为激励动 机、提高工作绩效的手段，以及是否因此会减退工作本身所给予员工的内在 激励，其答案并不是简单的“是”或“否”。不难想象，即使非常引人入胜 的工作，也需要起码的外部报偿的支持，而即使非常枯燥无聊的工作，在外 在奖赏的作用下，也会增加本身的吸引力。这样看来，这一理论既不适合极 枯燥的工作，也不适合极有趣的工作。或许，这一理论主要适合部分专业性 强的工作和管理工作。

□ 目标设置理论
　　许多观察和研究揭示了这样一个现象：当一个工作具有明确的目标时， 它具有较大的激励作用。本世纪 60 年代末期，爱德温·洛克（EdWinLocke） 提出了著名的“目标设置理论”（goal-settingtheory）。他指出：目标使 人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大努力才能完成。这种目标 的明确性能提高绩效，尤其是当目标相对较困难但又可以实现时，能比简单 的目标更能导致较高的绩效。
　　说得更简单些，明确的目标本身就具有激励作用。这是因为人有希望了 解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种了解能减少行为的盲动，提高行 为的自我控制。同样的道理，如果在工作中及时给予反馈，使人了解进展， 了解行为的效率，也具有激励作用，提高工作绩效。
目标设置理论建议在组织管理中采取目标明确化，而不是简单地告诉员

工“请尽你的最大努力去做”，同时在工作中应及时给予反馈，说明与目标 的距离。更进一步说，对于某些工作，如果能让员工参与目标的设置而不是 仅由管理人员规定，可增强目标的合理性、可接受性，增加员工对目标的认 同，因而会产生更大的激励作用，提高工作绩效。对于那些难度较大的工作 任务，尤其是如此。
　　当然，并不是任何工作都适于让员工参与设置。另外，也还没有研究证 明目标明确化可提高员工的工作满足感。

□ 强化理论
　　目标设置理论从认知角度考察工作激励，认为认知倾向可以引导行为。 有所不同的是，强化理论（reinforcementtheory）认为行为的结果对行为本 身有强化作用，是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点，即认为 当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为 的强化物，增加刚才的行为。
　　强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在 学习、了解行为与结果之间的关系。由于行为的结果的确对行为有强大的控 制作用，这一理论对于解释行为很有帮助。但严格他说，强化理论并不是地 道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了， 也就谈不上什么激励了。
尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。在有
些情况下，行为结果丧失其行为强化力。比如，虽然你工作得很努力，绩效 很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时你反而会降低努力水平。 在这种情况下，用内在心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果的强化 作用更能作出合理的解释。

□ 公平理论
　　　　　在组织中，对员工赋予的责任、职权，给予的薪水、待遇，晋升、提拔 的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作起着重要的作用。 公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较，包括：
（1）组织内自我比较（self-inside）。在同一组织中把自己现在和过
去的工作和待遇进行比较。如果现在你付出更大的努力，取得了更大的绩效， 但并没有得到更大回报，你会觉得不公平。
（2）组织外自我比较（self-outside）。把自己在不同组织中的工作和
待遇进行比较。如果你在这个组织中付出了比在从前组织中更大的努力，但 并没有更大的回报，你会觉得不公平。这两种比较都是针对不同时期的自己 进行的。
　　另一类是横向比较，这是把自己的工作和回报与同一时间其他人的工作 和报偿相比较，包括：
　　（1）组织内他比（other-inside），与本组织内其他人的工作和报偿相 比。如果你与同事花的努力一样多，绩效同样好，但你得到的报偿（薪水或 奖金）比别人少，或者晋升得慢、机会少，你就会觉得不公平。
　　（2）组织外他比（Other-outside），与其他组织中的人比较。如果另 一个人在另一个组织中和你同样能干，成绩相当，但你在这个组织中得到的 却较少，你也会觉得不公平。
　　
　　所有这些不公平都会挫伤一个人的工作积极性。因此，如果不恰当地运 用薪水、奖金、晋升等手段，不但不会收到激励效果，反而会打击积极性， 降低生产率。
　　当然，不同的人对同样的情形会有不同的公平性判断。一般说来，薪资 水准、教育水平较高的员工，视野较开阔，依据的信息比较全面，常常以他 人为比较对象，而薪资、教育水平较低的员工则常常做自我比较。
　　从公平理论来看，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人 在工作和报酬上的相对关系。当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育 背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面时，若感到不公平，就会产 生不平衡的心理紧张感，并会采取措施恢复平衡，实现公平。通常说来，在 人感到不公平时会有如下几种表现：
——改变自己的努力水平（不要太卖力）；
——改变自己得到的报偿（如果是按件计酬，可增加产量却降低质量）；
——歪曲自己的认知（我想我现在是很勤快的）；
——歪曲对他人的认知（可能他比我原先想象的要好一些）；
——改变参考对象（虽然比不上张三，可比李四还是强些）；
——改变眼前的工作（辞职）。 针对不公平的薪酬，公平理论提出四种假设：
（1）在按时计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工绩效更
好，他们提高产量和质量，使自己多付出一些。
　　（2）在按件计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工减少产 量，但同时提高质量（为了趋于公平，过度报偿的人本可以从数量和质量上 补偿，但由于是计件制，提高数量反而会更加拉大差距，故此选择提高质量）。
（3）在按时计酬制下，报酬偏低的员工会降低产量或质量。
　　（4）在按件计酬制下，报酬偏低的员工会提高产量，但同时降低质量。 许多研究都证实了上述四种假设，说明它们反映了相当普遍的现象。不 过也有一些方面需要补充，一是过度报偿造成的不公平不如过低报偿带来的 不公平对行为的影响大。人们会对过度报偿采取合理化，从而更能忍受这种 不公平。二是不同的人对公平的看法、敏感性、承受性并不一样。那些道德
意识较成熟、发达的人恰恰是公平理论的诉诸对象。

□ 期望理论
另一个被人们广为接受的理论，是著名心理学家维克多·弗罗姆
（VictorVroom）提出的期望理论（expectancytheory）。虽然也存在一些不 同见解，但大多数研究都支持这一理论。
　　期望理论认为，人们之所以采取某种行为（如努力工作），是因为他觉 得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换 句话说，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计 的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。用公式 来表示就是：
动机激励水平=效价（效果的可能性）×期望（效果的价值） 让我们以具体的情形来解释这个理论。首先，工作究竟会给员工带来什
么呢？积极的一面包括经济收入、社会保障、人际关系、福利、发挥才能以 求取成功的机会；消极的一面有疲劳、挫折、监督、压力、焦虑、冲突以及

失业的威胁等。尤其重要的是员工对这些方面的内心感受而不是具体的现 实。
　　其次，员工对工作所带来的这些方面给予何种程度的重视，受其性格、 价值观、现时及长远需求的影响，而不同的重视程度与侧重，又决定了工作 动机的水平。
　　再次，员工必须表现出相应的行为才能达到期望的结果，为此，他们必 须知道这些行为究竟是什么。举例来说，员工必须知道什么是“良好行为”， 以便符合组织要求、赢得奖励。
　　最后，员工必须知道实现组织要求的可能性有多大，他需要控制哪些因 素才能实现目标，并了解自己能否把握这些因素。
　　以实例来看，如果提出“当年利润翻番，奖金翻番”的组织目标，怕是 不会激励员工的工作动机，因为目标价值（奖金）很可观，但实现的可能性 极小，再努力也无法达到。换个方面来说，如果组织目标定为“只要利润能 提高一成，发奖金 50 元”。恐怕也不足以激发动机，因为目标虽较容易实现， 但其价值不大，只有 50 元，不值得努力。
　　期望理论另一个特色是，它强调情境性，认为并没有放之四海而皆准的 单一原则可用来解释每一个人的动机活动。许多老板都认为高奖励能控制员 工的行为。但不幸的是，这种想法并不总能奏效，因为这只有在员工重视奖 赏，知道达标的可能性以及知道怎样做才能达到目的并愿意付出努力的时 候，才能成立。

□ 能力与机遇
　　在我们讨论动机激励时，不可把动机与绩效的关系绝对化。能力与机遇 都是与绩效相关的因素。如果你期望员工有高的绩效表现，那么不仅要设法 激励动机，也要看员工是否具有足够的能力以及是否为他提供了相应的环境 支持。如果没有足够的能力基础作为背景，那无疑是“赶鸭子上架”。如果 不提供足够的环境支持，比如相应的设备、工具、场所、充分的时间以及人 际帮助，那就好比“巧妇难为无米之炊”。因此，至少可以说，员工的工作 绩效 P（performance）是能力 A（abilities）、动机 M（motivation）、机
遇 O（oppertunity）三者的函数，表达为公式就是：
P＝F（A×M×O）.

激励的原则及操作要则

一、激励的原则


　　激励是调动人们积极性、创造性的一种好方法，作为企业领导的一种有 目的的企业领导行为，是有规律可循的。

□ 实事求是原则
　　企业领导激励操作的过程，就是根据客观实际需要，施以相应刺激和鼓 励，从而调动人们的积极性，达到激励的效果。这要求企业领导坚持实事求 是的原则，不断满足和引导人们的实际需要。
　　人的需要是一个多层次的、复杂的网络体系。根据不同的标准，人们对 它进行描述并分类，但就其最一般本质而言，它是人为了生存和发展对外界 对象的一种依赖关系。人有物质生活需要和精神生活需要，前者所表现的是 人对自然界的一种依赖关系，后者能表现的是人类社会生活中个体对群体的 一种依赖关系。个体的需要越多、越丰富，固然表明他自身越发展，但也表 明他对外界对象的依赖性越强。从根本上讲，人的任何需要都是“社会创造 的需要，需要只有进入“社会创造”范围，才能真正成为人的实际需要。例 如，人类的祖先最初穿上衣服是出于生理上御寒的需要，树叶和兽皮成为原 始社会的御寒遮盖之物，那么现在人们的服饰发生了很大的变化，可谓绚丽 灿烂、多姿多彩，这些变化的每个方面无不是“社会创造”的。
人的需要，怎样得到满足？这始终是一个具体的历史的过程。一方面，
它同一定的生产和再生产的过程密不可分。如果从需要为生产提供行为动机 这一角度来看，那么需要的满足是先行的；如果从生产为需要提供现实物来 看，那么生产又是先行的，两者之间互为条件。另一方面，任何生产都是在 一定生产关系中进行的。人类的生产和再生产过程也是一个人们的社会关系 的生产和再生产过程。所以，一说到需要的满足，就只能是在一定社会关系 下产生和满足的需要。正因为如此，需要满足的方式也必然是一种具体的社 会历史的方式。企业领导的激励操作只有符合社会生产方式发展的客观要 求，反映人们的社会关系的历史趋势，才能真正既肯定和满足人的合理需要， 又调整和规范这种需要，使其朝着正确的方向发展，成为促进人的发展的必 要的社会形式。也只有这种激励，才具有合理性、现实性和科学性。

□ 适时适度原则
　　任何事物都有质的规定性和量的规定性，而“度”是质与量的统一，是 一定事物保持自己质的数量界限。在事物的质所能容纳的量的活动范围内， 能够恰如其分地体现和最好地满足人们实际需要的量，即最佳适度量。企业 领导在激励操作过程中，必须掌握适时适度原则，追求最佳适度，也就是我 们常说的“掌握火候”、“恰到好处”、“注意分寸”等。例如，尊重职工 的自尊，从正反两方面鼓励他们，让他们看到自己的重要性，并在他们表现 良好时给予鼓励，这些都是很重要的。不过虽然不吝于夸奖下级，却绝不能 让他们陶醉于荣誉里，也绝不让他们觉得只要这一次表现得很好，就可以不 必在乎以后的工作成绩。有时候你可以指出下级的一些小缺点，泼点冷水， 要求他们达到更高的水平，借此鼓励他们更上一层楼。比如说某同志犯错误，
　　
他已有所认识，企业领导如能对其正确地批评鼓励，他就会顺利地检查改正， 发挥自己的积极作用。假如企业领导对他批评激励不当，分寸注意不够，“火 候”没把握住，要么无限上纲，使其无法接受；要么轻描淡写，使之不能引 以为训，都不能达到批评激励的目的。
　　企业领导在激励操作过程中，要想做到掌握分寸，恰到好处，必须善于 捕捉时机。社会进程中普遍存在着某种“时机”。古人曰：“机不可失，时 不再来”。敏税地觉察、巧妙地运用“时机”，进行激励操作，往往能收到 事半功倍之效；否则，反应迟缓，优柔寡断，将会错失良机，起不到激发人 们积极性的作用。心理学研究表明，人的情绪有肯定和否定的两极性，并且 都有一定发生、发展的过程。把握激励的时机，就是企业领导充分利用人们 处于积极情绪状态下的时机，运用适当的激励方式和手段，使其内心的消极 情绪转化为积极情绪，并努力将其积极的情绪转化为行动，实现其预定的控 制目标。
　　根据对一些企业领导激励操作成功的案例分析，以下时期是激励操作的 最佳时机：
　　（1）面临新的组织环境时。管理心理学认为，组织环境的不同，往往影 响或决定人们行为的不同。实践表明，即使一个较为落后的人，当他面临一 种新的组织环境时，也最容易唤起他的自尊心，使其自我鞭策：“要做出一 个好样子，给企业领导和群众留下一个好印象。”在这种心理状态下，企业 领导及时的激励控制最容易收到良好效果。
（2）对过错有悔过之意时。人非圣贤，孰能无过？过错之后，在内、外
因素影响下，多数人迟早都会有悔过之意。企业领导应善于发现这种悔过的 任何微小症状，因势利导，对其进行定向激励。
（3）处于某种生理或心理困境时。人生不可能一帆风顺。工作的困难、
事业的挫折、灾害的侵袭、生活的艰辛、生理上的病残等等，都会使人陷人 心理或生理上的困境。处于这种困境中的人，犹如掉进陷井一样，会顿生一 种获得理解或帮助的强烈期待。企业领导如果及时表现出关切和理解，尽己 所能帮助排忧解难，就能产生最佳的激励控制效果。古人云：“受人一餐， 终生相报”、“滴水之恩当涌泉相报”，就是这个道理。
（4）对某种需求有着强烈愿望时。需求是人们从事一切社会活动的内驱
力，它在很大程度上决定人们的行为动力和行为选择，实践表明，当人们对 学历、经济利益、婚姻、住房、职业、业务提高等存在某种程度的需求时， 他们内心就会产生相应的愿望，并且力图使之成为现实。在这种情况下，企 业领导应不失时机地关心上述合情合理的需求，努力创造条件全部或部分地 解决问题，就能有效地保持人们的工作热情，防止各种牢骚的出现。
　　（5）在物质或精神方面得到某种程度的满足时。实践表明，人们在物质 或精神方面得到一定满足，就会表现出积极的情绪，心态会变得更加宽容和 友好。在这种情况下，对其施之激励控制，被领导者容易接受企业领导的意 志。
　　（6）“举棋不定”时。一个人的行为选择，往往受各种因素、各方力量 的制约和影响。在上与下、进与退、争与让、公与私之间，许多人都面临艰 难的抉择，常处于犹豫不决、举棋不定状态。在这种情况下，人们最需要一 种新的力量，也最容易受这种力量的控制。这也是激励控制大显身手的最佳 时机。
　　
　　掌握激励控制的最佳时机，是激励控制艺术的内在要求。选择最佳时机 对被领导者实行激励控制，多能收到事半功倍的效果。但事物总是不断运动 并发展变化的，上述这些时机也不是静止的，必须及时抓住并巧妙地运用， 不然就会坐失良机。我们常说的“事后诸葛亮”、“马后炮”，就是说有些 好的激励方式、手段和途径，失去了时机，再好也没什么用处，所谓“机不 可失，时不再来”。
　　因此，企业领导实施激励操作时，必须注意讲究以下三性：一是真诚性， 做到真心诚意地对待人；二是敏感性，做到察言观色，处处留心；三是持久 性，做到跟踪激励，持之以恒。

□ 公平合理原则
　　人们的工作动机和积极性，既受他所得的绝对报酬的影响，而且还受到 相对报酬的影响。当个体把他的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较时， 如果比较相等，则认为公平合理并感到满意，从而心情舒畅，努力工作；否 则就会感到不公平、不合理，从而影响工作情绪。
　　公平合理的原则，要求企业领导必须对下属的贡献（所有投入）给予恰 如其分的确认。如有不恰当之处，就会使下属有不公正的感觉。另一方面是 下属个性接受的各种东西——交换关系的结果即报酬，也必须得到个人的承 认。一个人在评价自己所得报酬是否公平时所用的标准是什么？在一般情况 下是以同事、同行、亲友、邻居等作为参照系，也可用自己做过的工作或担 任过的角色参考依据。
那么什么情况下人们会感到不公平呢？
　　（1）成果与投入在相当程度上偏离了上述参照系的比率，觉得自己在工 作上的投入与自己从工作得到的结果上相比较，两者不相称。
（2）认为自己比别人干得多，却和别人得到同样的报酬甚至比别人得到
的少。
　　造成不公平感觉的原因主要有：一是企业领导的官僚主义和不正之风； 二是人们在心理上往往有这样一种倾向，即对绩效估价过低，报酬估价过高； 三是有些人存在嫉妒心理，有“红眼病”；四是少数人错误地认为，公平就 是平均主义。在一般情况下，人们对工作报酬不满意，而他们又认为这是由 于不公正造成的，结果是：谋求更多的工资报酬；减低工作的兴趣和积极性。 问题如果不能得到解决，就会出现职业流动，有人甚至出工不出力，消极怠 工。比如说由于出租汽车公司、宾馆饭店对小汽车实行承包，使小车司机收 入有了较大幅度提高，相比之下，公共汽车司机的工作条件差、工资收入低， 他们会感到自己投入的劳动与得到的奖酬之比远远低于参照系——小车司 机。公共汽车司机则会采取相应的平衡措施，如有人想“跳槽”，有人对乘 客不礼貌，有人拖延出车时间，使城市交通问题更加严重。

□ 有益性原则
　　激励是对人们良好行为或成果的积极肯定的信息反馈，其目的在于促使 人们保持和增强这种行为，加快人的自我发展和完善，为社会创造出更大的 效益。激励的这一规定性决定了其有益性，有益性表现在两方面：其一是表 现在激励前（考核奖励对象）；其二表现在奖励后（检查激励效果）。这两 者应该是统一的、全面的。
　　
　　时代是在不断向前发展的，根据变化情况，不断修改、调整奖励标准， 以保持连续不断的有益性是明智之举。如 1982 年国务院颁布的《合理化建议 和技术改进奖励条例》对于改善经营管理、推动技术进步和促进国民经济的 发展，起到积极作用。但是，随着经济体制改革和科技体制改革的不断深入， 原条件中规定的部分内容不能适应形势发展的要求，激励的有益性程度下 降。为此，国务院 1986 年对该条例作了重要修改，增加了改善经营管理、推 广应用科技成果方面的内容，拓宽了合理化建议的领域；适当增加了每个等 级的奖励水平，增加了以酌情奖励作为技术储备的建设项目；增加了群众监 督的规定等。
　　奖励的有益性另一个重要方面，就是检查奖励后的效果。奖励是一个封 闭的控制系统，应该具有“双向通讯”的特征，即既要发布指令信息（激励）， 又要接受反馈信息（激励后果）。通过信息的反馈检查和调节激励是十分重 要的。我们经常在激励实际过程中遇到这种情况，激励对象的确定是正确的， 但由于被激励者所处环境不同，会产生不同的效果。有的起到积极鼓励作用， 有的则增加了集体内部成员之间的矛盾，产生了消极作用。如果我们注意接 收激励的反馈信息，事先做好集体成员的思想工作或改变激励的方式和内 容，就有可能保证激励前后效益一致性，真正使激励发挥全面的连续的积极 作用。

□ 物质激励和精神激励相结合的原则
　　为了搞好激励，必须充分认识和重视执行物质激励和精神激励，同时要 将两者有机地结合起来。为此，要注意以下几个问题：
（1）物质激励和精神激励各有侧重，应因时、因事、因人制宜。在两种
激励结合时，必有主有辅，对此，要灵活掌握，不可机械地、固定地予以规 定。精神激励是一种高层次激励，能起到平衡的作用，控制和调节人们对物 质的追求。当一个人思想觉悟、道德修养水平较高时，他在精神激励的激励 下，可以放弃自己对某些物质利益的追求或为了某种需要将物质奖励让于他 人。但是，一般情况下，对大多数人来说，如不满足他们最基本的物质需要， 仅靠精神激励是难以调动其持久旺盛的积极性的。这时，物质生活的改善， 物质激励的施行就显得尤为重要了。人们参加社会实践的时间、地点、活动 内容是千差万别的，各人的思想道德水平也是变化多样的，要根据这种运动 变化的复杂情况，搞好两种奖励的结合，并各有侧重，切忌“单打一”。比 如说，“本田”公司非常注意发挥每个人的积极性，他们设立了物质奖和精 神奖，鼓励职员对车辆设计和制造提出改进意见，从而使职员对公司有着强 烈的责任感。
　　（2）注意人们对物质奖励和精神奖励的新要求，不断改变和发展激励的 内容和形式。随着生产力的发展，人们的精神和物质需要标准越来越高，如 果再用五六十年代的激励标准，发几元奖金，发个口杯、脸盆或发张奖状， 出个光荣榜，显然不能满足人们的需求。在这里，既要注意防止人们的盲目 攀比，追求高消费倾向，帮助人们正确评价奖励的价值，同时，又要在可能 和允许的情况下，不断发展和丰富激励物，变换激励的形式，以提高激励的 吸引力和促进力。
　　（3）改变精神奖励颁发的单一性和照顾性，提高精神激励的效率。在分 别执行物质激励和精神激励时，人们往往比较重视物质激励的内容和形式，
　　
使物质激励搞得较为丰富多彩；而实施精神激励时明显地表现出单一性和照 顾性。如某些企业开展劳动竞争，对优质高产者予以物质激励是不含糊的， 但对思想作风表现良好者的奖励却显得过于单薄，在光荣榜、纪念册上转悠， 毫无新鲜感；有时，给予精神激励也仅仅是为了照顾那些未能获得物质奖的 员工或单位，而且照顾面过宽。即使获得了精神激励，他们自己和周围人并 不感到光荣，往往失去了精神激励的积极作用。

二、激励的行为对象


　　当今企业领导不够成功的最大的、也是唯一的症结所在就是：我们所需 要的行为和我们所激励的行为之间的巨大脱节。而另一方面，在工作成绩和 激励之间建立起恰当的联系，是提高企业工作效率的唯一的、也是最大的关 键所在。一提到业务的成功，我们大多数人首先想到的都是金钱、统计数据、 事实和数字，但是，所有这些材料和图表，仅仅象征着人们的集体努力。激 励人们去做好的行为，你就会得到好的结果；不激励好的行为，你便很可能 得到不好的结果，这便是“世界上最伟大的管理原则”——激励——所传达 的简单信息。因为“能得到激励的事才会有人做”。
那么应该激励的行为是什么呢？下面我们列举 10 种应该受到激励的重
要行为，同时还列举 10 种相反的、不应受到激励，恰恰又是大多数企业领导 惯于激励的行为。

□ 激励解决问题的坚定方案，不激励见效快的敷衍
　　欧仁·阿诺德曾经把现代美国人的祈祷描绘为“亲爱的上帝，我为耐心 而祈祷，我立刻就要得到它！”的确，我们生活在一种“迫不急待”的文化 中，这种文化促使我们对每一件事情都采取轻松的、为见效快而敷衍了事的 做法，这一点反映在我们的工作中并不奇怪。我们鼓励那些运用急功近利、 胡乱拼凑方式解决问题的做法已经是司空见惯了，而这种方式最终所带来的 问题比它解决的问题还要多。“成功总是降临在那些有机遇且有所准备的人 身上。”但这种迫不及待的文化却诱使我们相信“车到山前必有路”、“柳 暗花明又一村”。
获得解决问题的坚实方案需要时间、耐心、远见和作出牺牲，但能取得
巨大而长远的利益。坚实稳妥的解决问题的方案是对未来的投资；见效快的 敷衍是抵押，这是两者的基本区别。下面以公司为例说明解决问题的坚实可 靠方案和见效快的敷衍。
1.解决问题的坚实可靠方案
　　（1）你喜欢别人怎么对待你，你就怎样对待你的下属。积极地投资于蓬 勃向上、尽职尽责和受过良好训练的职工队伍的发展壮大。北京建国门外国 际大厦有一“世界之窗”的企业，企业总经理是伍小姐（香港人）。伍小姐 并没有因为自己是香港人而对大陆员工另眼相看。相反，在音乐培训、奖励、 惩罚等方面都做到了对香港和大陆员工一视同仁。她提升了 20 多名大陆员工 做班长、餐厅助理，并且还选送了 3 个大陆青年去香港进行强化训练。这些 行动都深得员工们的好评，融洽了与下属的关系，为“世界之窗”的进一步 发展提供了充足的人力保证。
（2）对长远计划承担责任，尽职尽责，一经制定便坚持到底。

（3）定期更新资本设备，投资于改进工作的新方式和新方法。
　　（4）保持公平而稳定的价格，赢得顾客的信誉。春秋时期越国范彝除谋 政成功以外，经商也很成功。他经商成功的法宝是经营管理原则，其中有一 条就是：价格要明确，切勿含糊，含糊则争执多；价格要合理，合理则有信 用。
　　（5）建立顾客售后、售前服务制度，赢得“回头客”。香港丹尼福来远 东公司专营电器，该公司总经理饶峰创造了奇迹，他在短短一年内就使经营 额高达上亿港元。他创造奇迹的三大法宝之一就是为顾客提供周到的服务。 首先是送货上门，只要顾客愿意买，不管其住在什么地点，都派人及时送到； 其次是付款方式灵活，顾客可分期付款，或接到货物 30 天后付款等；再次是 优质的售后服务，在香港地区，顾客的家电在每天的任何时候出了毛病，都 可以得到公司维修人员的及时服务。
　　（6）强调质量是提高生产力的关键。奔驰公司就十分重视坚持解决问题 的坚实方案。奔驰公司卡尔·奔驰和戴姆勒一开始就定下一个宗旨：“坚持 完善，宁缺毋滥”。100 多年来，奔驰秉承创始人的宗旨，紧紧把握住信誉、 质量这两个基本要素，努力从以下几方面严格把关：一是严密的设计构思； 二是从材料到工艺，要求精密严格；三是自成风格，不步别人后尘。
（7）只做公司力所能及的生意。
　　（8）致力于发展更新更好的产品和服务，因为花样就是任何行业最大、 最宝贵的资产。美国贝尔电话公司之所以能取得成功，一个重要原因就是贝 尔研究所的建立。因为他们认识到：世界电话工业技术日新月异，作为一个 专业性的民营企业在激烈的竞争中是否能够自强不息保持活力，是否能发展 强大，其关键在于能不能及时地、迅速地推出更新更好的产品和服务。
（9）在执行计划的过程中，激励人们寻找工作起来更见效率的新方法。
　　（10）认识最常接触某项工作的人，对这项工作最了解的人，发挥这些 人的聪明才智。
2.见效快的敷衍
（1）根据需要随便招聘和炒职工鱿鱼。
（2）不计后果的只谋求客观短期目标。
（3）使用旧设备直到废弃，不会加速折旧，认为这样做最省钱。
（4）为达到眼下的盈利目标或牟取暴利而随意抬高和降低价格。
（5）只做一锤子定音的买卖。
（6）不惜一切代价按期发货。
（7）贸然进入一个新行业，因为这个行业风险小，经济效益高。
（8）经营费用降低时仍拼命削减支出。
（9）不谋求发展新产品、新技术和新型服务，除非利润高而风险小。
　　（10）让经理作所有决策，因为这样来得快，而经理们本来就是靠这个 挣薪水的。
　　在鼓励解决问题的坚实方案、不鼓励见效快的敷衍方面，公司或经理人 员是大有可为的。比如说：①给作出长远、精明决策的职员发放高额奖金并 予以肯定赞赏。对那些仅仅眼下看上去不错的人则不奖励、不表扬。②肯定 那些进行基础性研究工作，并对新产品、新技术、新设备作出长期投资决策 的职员；不肯定把钱用于短期（季度）预算平衡的人。③使职员的工薪与公 司的经营业绩、公司的兴衰结合起来，以刺激员工努力工作。④以长时间的
　　
工作表现来鉴定人。比如说看看他们在 5 年甚至 10 年的工作表现，并重奖那 些表现最好的人。⑤确认对公司长远的成功至关重要的一个或两个关键性因 素，并奖励那些对这些因素作出贡献的员工。如果你正在谋求扩大销售额， 奖励那些为扩大销售额作出贡献的员工。⑥给予长期性奖励。比如，高级管 理层的部分年终奖金可以用股票信贷的形式发放，让他在退休或离开公司时 才能兑换成现金提取。这样做将使他们在短期内的工作业绩对他们的长期收 益产生深远的影响。
　　激励解决问题的坚实可靠方案，不激励见效快的敷衍，并不意味着丝毫 不顾短期利益。因为每一位企业领导的工作都包括在今天的利益和未来的发 展之前作出正确的权衡，两者缺一不可。但是，坚实的解决问题的方案需要 予以更多的注意和更大的激励。如果一位企业领导能够激励解决问题的坚实 方案，带着“未来关系更大”的意图在领导、在管理，那么他就能取得长久 的成功。