□ 激励冒险精神，不激励随遇而安
　　戴尔·卡耐基曾说：“抓住机会！人的一生充满了机会。走的最远的往 往是那些敢作敢为的人，四平八稳的船决不会离开港湾太远。”
在一个具有良好“企业领导气候”的组织结构中，企业领导鼓励人们冒
险，允许职员犯错误，并且能够认识到这是为个人和公司成长所付出代价的 一部分。史蒂芬·乔布兹，取得了辉煌成功的苹果计算机公司联合创始人， 对这种企业领导激励艺术作了最好的概括。当被问道：“苹果公司是怎么做 的”时候，乔布兹回答说：“我们雇佣真正能干的人，并且创造一种人们可 犯错误并能从错误中得到成长的环境。”
现实生活中，那些高业绩的管理者总是显露出最大的冒险倾向，低业绩
的管理者则显露出求稳的心态，他们总试图不冒任何风险就显出自己的重要 性，还自诩为“宁静以致远，淡泊以明志”。高业绩管理者表现出非常与众 不同的行为方式，他们一般倾向于为工作而工作，很少关心安稳的事，他们 最强烈的愿望是创造成就（树立并达到目标）和自我实现（尽可能把自己的 能力发挥得最好）。菲律宾亿万富翁陈永载从 70 年代开始，就打破了当地企 业陈规，不搞所谓稳扎稳打，而是冒险地进行了一连串投资，开办了椰油厂、 肥皂厂等，虽然也有失手，但他决不畏缩。80 年代，陈永载冒险闯入啤酒生 产行业，建立了年产量达 2000 万箱的亚洲酿造厂，从而结束了西班牙阿亚拉 公司“生力”啤酒独霸菲律宾市场的局面。而低业绩管理总是倾向于让人看 起来能干，而不是确实能干。
　　要想把低业绩的管理者改造成为愿意冒险的方法是创造一种大气候，提 拔、奖励和支持敢于冒险的人，并且给他们从错误中学习的机会。创造一种 健康的、敢于冒险的大气候必须遵循以下 6 条指导性原则：
　　（1）既庆祝成功，也庆祝失败。显然，最高的奖励和表扬应该给予那些 担了大风险并取得成功的人。但是，“胜败乃兵家常事”。如果下属全身心 地投入某项工作，最后却一败涂地，这种时候他们最需要的是支持和激励。 奥里·艾达冷冻食品研究部每当一次新的试验彻底失败的时候，都放炮 以示庆祝，用这种方式鼓励探索和冒险。企业领导懂得，搞研究是一项时刻 冒着失败危险的差使，开始有许多好主意，但经过试验后常常只有少数的几 个好主意行得通。每当一个研究项目走进了死胡同，他们便当机立断，放一
　　
炮，开始大笑几声，接着试验另一种想法，这样有助于创造一种积极的气氛， 雇员仍能够继续尝试，继续探索从而得到提高。
　　（2）聪明的错误是为取得进步所付代价的一部分。一个错误仅仅意味着 某人停止空谈某事，并已开始付诸行动。无论何时，如果你想取得长足的进 步，事先都要做好向后退几步的思想准备，重要的是从自己的失误中得到启 发，继续尝试以求改进。
　　（3）不让自己或者其他人在比较小的风险上浪费时间。取得巨大成就的 人干的都是大事情。而当你试图做大事的时候，你就要冒着大错的风险。
　　（4）不要“越俎代庖”，替他人冒险。如果试验没有取得成功，也不要 帮他们摆脱困境。否则，企业领导就有可能剥夺了他人在经验中学习和成长 的机会。甚至情况更糟糕，企业领导还有可能引起别人对他的反感。或者他 们可能希望你再帮助他们摆脱困境。除非企业领导想“吃力不讨好”，否则， 企业领导最好不要如此“拯救”别人。
　　（5）鼓励聪明的冒险，不鼓励愚蠢的蛮干。冒险的全部目的在于：创造 素质更好的人员以提高生产和服务，而不是创造蛮干的人。聪明的冒险需要 具备以下几个重要的条件：①树立一个目标，没有明确目的的风险是不该冒 的。②一旦决定去冒险就应全力以赴，确信成功并消除后顾之忧。③考虑到 可能带来的最坏结果，并确认自己承受得住。④权衡一下这次冒险的利弊得 失，聪明的冒险总是得大于失。准备一套备用方案以防事情变糟。⑤损失要 有一个限度，假如事情不妙，在损失过重前赶紧撤出，如一位哲人所说：“假 如你眼看就要输掉和老虎的拔河赛。在老虎抓住你手臂之前赶紧松开绳子。 你可以为自己另找一条绳子。”⑥从所冒的险中得到放松、享受，并从中获 得教益。成功的生涯既需要勇气，又需要乐趣。

□ 激励行动果断，不激励循规蹈距、行动迟缓
　　我们所需要的信念是“对你将要干的事作出决断，然后立即动手干”。 按自己信念行事的人往往意志坚强、做事果断，几乎总是胜人一筹。这是因 为他们遇事不会犹豫不决。无论哪个组织机构都不缺少分析研究的人，搬弄 文字的人和喜欢征询别人意见的人，但做事坚决果断的人却不多。大多数人 都因为在该作出决策的时候缺乏十足自信心和坚定的勇气才使自己的声望得 不到提高。这一点就使行动坚决，做事果断的人很容易脱颖而出，展现在他 们面前通往高级企业领导层的路也将变得异常平坦。
更重要的是，优秀的企业领导和组织机构都给他们的下属以作出决策和
采取行动的自由，以此来倡导创新精神，促进职员们健康成长。优秀的企业 领导和组织机构从不在开会、分析研究和遇到问题的迟疑不决等事情上浪费 宝贵时间。他们会对职员说：“下定决心，放手干吧。假如一种做法行不通， 要么偃旗息鼓，要么改换另一种做法，并且立即着手进行。如果决策错了要 受到惩罚，那么那种迟迟不作决策的情况将受到更严重的惩罚。”
　　但是，多数人在面临决策的关键时刻都觉得很为难。下面几点意见将有 助于解决这方面问题。
　　（1）养成作决策的习惯。也许开始决策时有可能作出错误的选择，但是， 作决策可以通过实践获得提高。经验会提高判断力，致使绝大部分时间里所 作的判断都准确无误。只要在 51％的时间里判断正确就比无所事事强得多。
（2）在限定的时间内尽可能获得有关这一问题的最佳信息材料。如果指

望获得令人满意或无可挑剔的信息量，那么就只能无限期的“守株待兔”。 哈里·杜鲁门对此作了很好的总结：他作决策时只依据那些最精练、最有用 的信息，并且决心让对他执批评意见的人靠边站。
　　（3）尽可能多地推出各种不同方案供选择。如果你进入实业界的圈子， 就不要期望能够找到“最优”方法。要尽你所能，多推出一些解决问题的方 案，并依其价值进行打分，少则 1 分，多则 10 分，从而选择尽可能好的“次 优”选择。
　　（4）假如需要对所有选择方案进行更深一步的分析，那么可以利用纸上 平衡法。把一种方案的有利因素列在一张纸的左边，把所有不利的因素列在 右边，用这种方法比较一下利弊得失，然后再作出决策。本杰明·富兰克林
在 200 年前提出的这个方法，至今仍不失为一个绝好的提议。
　　（5）采取行动，或者激励采取行动的人。正如一位不知名的成功总经理 所言：“看是一回事。看见你所看的东西又是一回事。理解你看见的东西是 第三步。从你理解的事情上学到一些知识或经验更是另外一回事了。但是只 有把你所学的知识或经验运用到行动中去，这才是真正的关键所在。”夏儒
—洛伯克公司成立于 1886 年，一战后出现了创业以来从未有过的连续亏损现 象。受命于危难之际的伍洛做出了“通信贩卖方式已过时”的判断，勇敢地 采取改革措施。除努力维持原有通信贩卖方式外，立即开拓向各都市推进， 在各都市开设零售店和超级市场，使公司经营额很快达到 14 亿多美元。二战 后，伍洛注意到美国人口流动的新变化（由都市扩散），他当机立断，逐渐 在市郊开设零售和超级市场。伍洛判断准确，而且行动又非常迅速和果敢， 一系列举措使洛伯克公司起死回生，扭亏为盈，并迅速发展壮大，现已发展 成为当今世界最大的零售企业。伍洛的成功，验证了行为科学家德鲁克所说 的：“对待未来，没有现成答案，只有在行动中进行选择，而每个行动又是 不完善的，即需要不同的努力和付出不同的代价。”
（6）把所必须要做的决定写下来，尽量简单明了。还要给自己规定拿出
决策的最后期限。要抛开现象，只把问题的核心部分写下来。你还要利用一 些时间，视决策的重要性，收集和分析有关这一问题的信息材料，并且务必 在最后时期到来之前作出选择。这样做将有助于摆脱因过分偏重于分析研究 而变得畏缩不前的圈套。

□ 激励独创精神，不激励亦步亦趋
　　约翰·安德鲁·霍尔摩斯曾提出警告：“千万不要对一个年轻人说某某 事办不到。上帝可能已经等了几个世纪要这个不知天高地厚的人来做此事。” 里科弗曾说：“任何组织机构都必须设法为那些内向的、倔强的、有创造力 的人创造一种有利的环境。这些人是现状和常规的天敌，他们时刻准备打破 陈规陋习，推出更新、更好的工作方法。然而，那些富有创造力的人，他们 所产生的想法又往往被无情地驳回。
　　比如说：一位银行家在盛怒之下，要一个发明者把“那玩意儿”从办公 室弄出去。那玩意儿就是今天的电话；一位好莱坞制片商在一部手稿上草草 地写了张杜绝采用的纸条。这部手稿就是后来的《飘》；1976 年，一位年轻 的技师对整天摆弄那些集成电路块感到压抑。他曾在 3 个不同场合请求由他 设计一种袖珍计算机，都遭到公司的拒绝。于是他回到家里，自己动手做了 一个，取名叫“苹果”。
　　
　　无论什么行业，最重要的资产不是金钱、房屋或者设备，而是主意。爱 因斯坦以为想象比知识更重要。莎士比亚说：“正是想象力使人高出其它动 物。”贵格燕青公司前总裁肯·梅森说：“给我印象最深的不是全体总裁的 权力，而是他们的思想的力量。”
　　我们缺乏的是善于创新的人——那些执著的、坚持不懈的、从不气馁、 自行其事的人。这些人对某种想法往往怀有深深的信念，并且不惜一切代价 地将这种想法转而运用到实际工作中去。3M 公司就有一个典型的例子。许多 年前，一个年轻工人一直琢磨着把沙纸原材料派上新用场，管理者认为他是 在浪费时间，于是解雇了他。但他继续坚持探索，他的创造和不屈不挠的精 神终于使 3M 公司跻身于为屋顶沥青瓦制造颗粒原料的新行业。若干年后，这 位工人成了屋顶原料部副主任。而今天 3M 已成为美国最富于创新精神的公 司。因为它充分吸收了过去成功的经验，并且以“不得扼杀促进工作的新想 法”为自身立命之本。索尼公司有一句座右铭：“索尼，研究使它不同！” 这句格言成为索尼取得成功的奥秘之一。从 40 年代索尼公司一开张，井深大 和盛田昭夫就提出“做别人所没有做的事，研制全世界都没接受的产品”的 口号。他们的竞争哲学是：如果今天赢了 3M 球队就很满意了，球技就很可能 到此为止。要想一直承受住世界级对手的挑战，那么就得不断创新。索尼公 司到今天已发展成为电子行业的佼佼者，正是他们这种创新精神为他们企业 带来了硕果。
人们拥戴创新犹如拥戴自己的母亲。可是大多数企业对创造和创新只是
嘴上说说罢了。最高的奖赏总是给那些持有专门证书的人，那些照章办事、 衣冠楚楚、态度合乎体统的人。当然，假如没有相当数量的亦步亦趋、照章 办事的人，任何企业想取得成果都是困难的。但我们仍然应该首先提倡创新， 激励创新，从而获得创新所带来的效益。要创造一种“鼓励新思想和创新、 革新人人有份”的大气候。
要想建立一种创新气候，需要注意以下几个因素：
　　（1）创造一种轻松的、非正式的工作环境。这样可使人们不那么重视规 章制度，既利于埋头工作，又造成了大量的非正式的交流机会。在一种大家 都感觉自由自在、彼此默契的轻松而积极的气氛中，是最容易产生创造性的。 因为大家聚在一起更容易产生更多更好的想法。但当人们需要深入思考时， 一定要保证他们有充分独处的时间。
（2）容忍失败。创新是极富革命意识的“游戏”，多数想法不能成为创
新，而多数的创新又是不成功的，故坚持不懈对待沮丧、失败及挫折的能力 至关重要。成功的人要比失败的人作出更大的牺牲，因为他们从未停止探索。 托马斯·爱迪生进行了 6000 次试验之后才发明了可供白炽灯使用的灯丝，但 仅这一成功的价值便超过所有失败损失的千百万倍。
　　（3）鼓励竞争。研究和实际工作经验都得出了相同的结论：竞争能带来 创新。心理试验表明：竞争能够使大脑能量输出增强 50％或更多。组与组之 间的内部竞争是鼓励创新的好做法。例如，美国 IBM 公司针对同一课题若干 小组进行攻关，看哪一组能够拿出最佳方案。竞争意识及其挑战使人们情绪 高昂，由此可促进新思想。
　　（4）对成功的创新要按盈利分成。大多数基础研究和开发部门的职工都 被强迫签订了把自己的发明专利权转让给公司的协议。每当一项革新产生 时，雇员得到的只是名誉奖章，或者几百元“小费”，而老板则从革新中得
　　
到大数额的盈利。假如你是那位革新的人，你的积极性会受到怎样的影响呢？ 要使人们继续保持革新的积极性，就要把盈利按一定比率与革新者分成共 享。例如电视节目的制造商把节目盈利的 1O～15％付给节目设计人。
　　（5）支持狂热的人。波得·德鲁克曾写道：“就我所知，有所成就的人 往往是那些身怀使命、狂热执著的人。”每项重大发明的背后都有一位执著 的人，他被一种力量驱动着，使自己的梦想得以成功。他们是一些有的放矢 的人，并且用自己的意志力把箭射向目标。前面提到的那个被 3M 公司解雇后 仍坚持探索的人就是一个生动的例子。
　　狂热型的人通常不适用组织模式，他们常以自我为中心，容易引起人们 的反感；他们缺乏耐心，排斥异己，让人心烦意乱，人们很难与他们共事—
—而这恰恰是他们的优势。精明的企业领导不会忽略这些人，并会通过庆祝 并奖励他们的成就，在处境很难和遭遇失败时给以精心照顾，使这些狂热型 人员的才能得到更好的发挥。
　　（6）创新人人有份，每人至少确定一项革新目标，并规定完成目标的最 后期限。要充分利用那些最频繁地接触某项工作的人，因为他们对这项工作 的改进通常能拿出最好的主意。创新就像打高尔夫球——善终者胜。
　　（7）让人们都了解创造性思维的基本知识。出主意的能力可以通过实践 或者利用一些简单的技巧加以改进和提高。
比如：
　　①对现状和假如提出质疑。有人问爱因斯坦最喜欢给理工科学生什么忠 告，他回答说：“我将请他们每天花一小时时间推翻别人的观点，同时想出 自己的观点。这件事做起来很难，但会大有所获。”
②从其它想法中寻找可供效仿的相似点，并把他们用到正在对付的难题
上去，例如，电话的研制是仿效人的耳杂；照相机是仿效人的眼睛。
　　③要认识到，所有新思想都是旧思想的更新组合。克拉伦斯·伯宰去加 拿大，吃了些冰冻后又化开的鱼，便由此产生了兴办食品冷冻业的念头；本 杰明·富兰克林对调换眼镜片感到厌烦了，于是他把两片合一制成了双光眼 镜。
④千万不要在想法产生的同时就对这一想法的可行性作出判断、这样做
很像同时踩踏闸和加速器。
　　⑤警觉起来，抓住偶然发生的奇想（偶然而有价值的发现）。创新常伴 随着意想不到的发现而来。例如，一个化学家无意中打碎了一个盛有粘液物 质的瓶子，在收拾玻璃片的时候，他注意到这些碎片粘在一起了。这一偶然 的发现导致了防碎玻璃的产生和发展。索尼公司一工作人员，出于好奇，偶 尔发现改成四声道立体声录音机接上普通耳机后可以获得更美妙的音响，这 使他大受启发。他设想，有了立体小耳机后，可以使笨重的录音机变得轻巧。 于是马上拍板让设计人员和工程师优先开发这种产品。不久，他们便研究成 功了深受用户欢迎的袖珍式立体声录放机。索尼公司随即新辟专线生产，利 用广告展开攻势，很快使这种产品成为国际抢手货。
　　⑥采用不同的参照系数。所谓创造力就是使新鲜的东西看起来熟悉并使 熟悉的东西看起来新鲜。伍德逊·威尔逊说得很好：“创造力是人的另一双 眼睛”。又如马克·吐温所说的：“人仅仅是上帝在一星期工作后感到疲劳 时才创造出来的吗？”这都是些新视角的例子。
⑦密切注意你的预感。一种预感常常源于储藏在潜意识里的事实。问一

问自己：“是否有可能我已经获得了关于这个问题的信息而自己还没意识 到？”果真如此的话，你的预感也许很灵验。创造力和灵验的预感常常并行 不悖。

□ 激励使工作变得简单化，不激励不必要的复杂化
　　一个企业新开办的时候，复杂繁琐很少成为其问题，但随着企业的不断 成功和发展，通常会带来各方面的增长，这种增长便导致了机构的臃肿。他 们往往采用增加雇员，设立新的制度和程序的方法来对付机构臃肿，结果反 而使事情变得更加复杂化。然而，优秀企业领导管理的核心在于，尽可能地 使事情保持简单化，以便人们做起工作来顺利无阻、轻松自如。因为事情越 繁琐复杂，就越是需要使其简单化。
　　使事情简单化并不是轻而易举就能做到的，但是良好的组织机构和管理 者都应该朝这个简单化的方向努力，以免工作目标被日常的一般性事物所淹 没。精简工作程序的基本原则可以用一句话进行概括：不必要，就废除。
　　然而，正如前面所指出的那样，大多数企业都掉进了这样一种陷阱：激 励使事情复杂化的人，却忽略了那些使事情简单化的人。何不把事情倒过来 做？精良的组织机构反应灵敏、做事灵活，应变能力强，而且善于捕捉机会； 而臃肿的组织机构则行动笨拙，反应迟钝，不能够面对新的、高竞争性的挑 战。运用以下策略可使企业领导多一些精良，少一些臃肿：
①简化管理层次。比尔·麦高思是 MCI 电信公司的创始人兼总裁。每隔
6 个月他便对公司新雇用的经理人员宣布说：“我知道你们当中毕业于商学 院的一些人已经开始设计组织结构一览表，并且还为业务程序撰写指南。我 一旦发现谁在这么干，就立即把他解雇，直到最后一个”。一开始，麦高思 便明确一点，人们不要为了工作而相互制造更多的工作，要对每一个工作岗 位及每个管理层次都提出质疑，问一问是不是真正需要？两个管理层次可以 合并到一起吗？每项工作都是得大于失吗？实际上，每增加一个管理层，处 在最底层的人员和处在最高层人员之间的交流又被人为地隔开了一层。日本 和美国的一些管理完善的公司其特点都是人员精干，管理层次少。天主教会 是世界上最大的组织机构之一，从教区牧师到教皇之间也不过只有 5 个管理 层。
②简化程序控制。若干年前，英特尔公司曾深受官僚主义作风之苦，从
办公用品部领一支 2.19 美元的钢笔需要通过 95 道手续、12 张表格。由于运 用了简化工作的原则，95 道手续被减少为 8 道，12 张表格减少到了 1 张。英 特尔公司还把简化工作的原则运用到其它方面：雇人程序由 364 道手续减少
到 250 道；一张帐户支付收据原来需要 24 份备忘录，后来减少为 18 份。运 用简单工作的原则，只需要审查一下每道工作程序，对每一步骤都提出质疑： 能否废除它、简化它或者把两道程序合二为一？能否改变程序步骤使其更行 之有效？工作如同草皮一样，必须经常照料并且修葺铲除。简化工作非常有 助于达到这一目标。
　　③简化工作。要求每一个由你领导、管理的人，对下列问题写出简单的 书面回答。这些问题包括：我的工作目的是要取得什么样的成果？为什么要 取得这些成果？我所做的事有哪些是不必要的？
　　④简化信息交流。亚伯拉罕曾这样称道一位律师：“他能把许多的思想 压缩成十分精练的词语来表达，他在这方面比我见过的所有人都强”。由于
　　
我们有许多人担任制造和传递信息的工作，致使信息越好越多，而信息过多 又无疑会使人们停滞不前。我们所有的人都需要努力使我们的信息交流尽可 能的简单明了，把所有的文字信息材料控制在绝对的最少量。与人交流时要 尽量用能让人听得更明白的语言。简而言之，要集中精力挑选、发送和接收 那些你和他人都需要的信息，进而完成你份内的工作，其它的不要管。
　　⑤激励那些把工作简单化的人。一家医院几年前雇佣了一位费用经常超 支的药剂师，后来用了一种办法终于使这个问题得以解决，即：冻结支出， 允许这位药剂师把省下来的钱留作自己的年终奖。如果能够运用“世界上最 伟大的管理原则”去激励或鼓励那些把工作简化的人，那么企业领导目标的 达成将指日可待。

□ 激励默默无闻而又见实效的行动，不激励无事生非吵吵嚷嚷
　　任何组织机构都需要脚踏实地、默默无闻的英雄，这些人靠得住，熟悉 自己的工作，做起事来不声不响，并不需要别人过多地关照他们。然而，这 些人的工作业绩常常被那些无事生非者的吵吵嚷嚷声给淹没。无事生非者无 所事事，创造不出什么成果，却只会添麻烦。以解决问题为己任的企业领导 往往很容易掉进这样一种圈套：关注那些无事生非者，忽视那些默默无闻而 又有实绩的员工。
大多数人并不在乎拼命工作，但是他们的努力如果被忽视，他们却很在
乎，这会使他们产生被利用的感觉，他们就会不努力工作，或者采取不利于 工作的行动来作为“回报”。
鼓励默默无闻见实效的行为，需要注意以下问题：
　　①找出那些默默无闻的英雄，并给他们以鼓舞和激励。为了充分调动那 些默默无闻的英雄们的积极性，就要表示对他们真诚地感兴趣。不仅把他们 当作员工看待，还要把他们当作活生生的人来对待。要倾听他们的意愿和心 声，不论是工作上的还是非工作上的。还要注意他们的希望和挫折、爱好与 厌恶、欢乐和忧虑。随时留心帮助他们解决困难，并在他们自我怀疑的时候 帮助他们树立信心。培养私人感情，建立人们之间相互信任的纽带。这也是 每一位成功的企业领导所必备的至关重要的素质。
②有意识地致力于识别和鸣谢良好的行为。在脑海中想象一下那些身上
别着写有“看我好的时候”的扣子，一旦看见好的行为，就要特意告诉他， 你喜欢他做的哪些工作，鼓励他今后要做得更好。良好的行为非常可贵，决 不能等闲视之。美国著名推销经理吉姆，他把 80％的时间花在占 1/3 比例的 高效率推销代表的身上，辅佐他们，帮助他们，赞扬并感谢他们，结果收到 了比当初试图全盘照应、面面俱到时未曾有过的效果。
　　③警惕那些无事生非吵吵嚷嚷的人，不要助长他们。举个例子，如果有 人有意制造困难和危机，不要帮助他们解决问题，而是采取另一种态度，跟 他们讲明，这是他们自己的责任，属于他们自己的正常工作范围。要敢于给 那些有心叫苦的员工分派工作，因为他们叫苦是为了让企业领导把工作交给 那些不声不响的实干家，期望由他们完成这项工作，让他们负有责任。如果 认定某个人惯于无理无据地发牢骚，你不要去理睬他，不要在那些总是打着 自己小算盘的人身上浪费你的时间，要始终把你的工作重心放在期望和激励 你要别人做的事情上去，如亨科克·易卜生所言：“一千句话也不如一个实 际行动能给人留下深刻的印象”。美国推销经理吉姆对于那些工作效益低的
　　
人员采取不理睬、不鼓励的态度，直到他们取得良好的工作成果为止。
　　④当不得已而批评别人时，记住“夸奖人，批评工作”的原则。指出毛 病和提出必要的解决办法是企业领导工作的一个重要组成部分。当不得不进 行批评时，要特别小心。批评人好像步入雷区一样，走错一步就会造成不可 弥补的损失。
　　绝对不要以指出错误的方式批评别人，这样会使受批评的人处于防范的 地位，而悉心提防的人是听不进别人的意见的。换一种方式，从夸奖他工作 中的好的方面开始，并且说明你如何欣赏这个人的努力和才能，然后把话题 转到他需要做的事情上，告诉他怎样做能把事情办得更好以及如何才能保证 将来不出差错。最后再次夸奖这个人所做的努力，为他提供帮助并且表明你 对他大有信心。
　　一种建议性的批评总能给人留下一种感觉：对错误的充分认识，改正错 误的方式方法，使人感觉到受到欣赏和急于改进的强烈愿望。
　　由于每天的工作琐碎繁忙，忽视良好的行为而偏重不好的行为反倒成了 很自然的事。但这代价是惨重的。下次如果你再忽视了某些默默无闻的英雄， 要记住撒缪尔·古得温的话：“他妈的，我选择不声不响，你难道听不见吗？”

□ 激励工作质量，不激励无质的速度
　　在当今仓促的、一切都稍纵即逝的社会里，我们做起事来尤其要讲究速 度。每个人都需要快速、新奇。威廉·奥斯乐曾说：“为明天所做的最好准 备就是把今天的工作做得干净利落”。但结果却常常是忽略了工作质量。
提高生产力的关键在于好的工作质量，而不在于快的工作速度。工作质
量的提高会产生巨大而长期的效益。
　　1.低成本。第一次就把事情做好可降低原料、检查、修理及担保等方面 的费用。质量专家菲尔·克罗斯说得好：“只有讲究质量才是真正的省钱。 浪费金钱的正是那些不讲求质量的行为。”像 IBM 这样的大公司，通过提高 质量，每日大约可节省 50～100 万美元。
2.高产值。第一次把事情办好可使先前浪费掉的精力转而发挥生产效
益。企业领导只要花少量时间进行检查监督，而把更多的时间投入到生产活 动中去；职员们也可以把全部时间用于生产，而不是修补和返工，先前浪费 掉的原料和精力便转化成了完好的产品和服务。
3.职工的自豪感。工作质量的提高可以使职工们产生积极的自信和成功
的感觉，这种感觉来自对一项工作的熟练掌握以及出色地完成这项工作。它 还可以激励人们努力进行更艰难的尝试。
　　4.顾客的信誉。对于一种产品，顾客最重视的不是价格，而是质量，他 们也情愿为好的质量多出钱。另一方面，质量差的产品是再容易失去顾客不 过了。一家自行车商店门前的招牌上写得很好：“价格便宜的甜头尝尽之后， 质量差的苦味将持续长久。”如果我们执意提高产品的质量，我们完全可以 做到。日本著名商人米山稔率领约内克斯体育用品公司驰骋商场，超越众多 竞争对手的奥秘何在呢？那就是重视产品质量，贯彻名牌战略。早在公司刚 成立之时，米山就定下争取 3 年内使约内克斯牌羽毛球拍成为日本第一的经 营目标。而实现这一目标的方法就是制造名牌产品，参与市场竞争。为此， 米山不惜一切代价，提高羽毛球拍的质量，然后凭其优良的品质开拓市场。 这一方针很快收到成效。约克内斯羽毛球拍在日本的市场占有率日益提高，
　　
其他企业的同类产品在较量中败下阵来。不到 3 年，米山的羽毛球拍果然在 激烈的竞争中脱颖而出，在产品质量和销量方面，都跃居日本第一位。
　　再比如，二战期间，美国政府发现伞兵部队有 5％的降落伞打不开。这 绝对是质量上有问题。伞兵军官要求包伞人员和负责检查的人不定期地配带 他们自己包装的降落伞往下跳，从此，降落伞的包装质量很快就从 95％提高
到 100％。 要求员工们在质量上尽职尽责也需从奖励入手——不仅在车间里进行，
还要从最高管理者自下而上的奖励。因为只有高层管理者在良好的质量上有 了既得而长远的利益，质量的提高才会持续长久。正如 IBM 公司质量高层经 理人才博代克所言：“大老板发话之时，‘让我们一块儿干，一块儿学、一 块儿动手做’——就是质量提高之日，这是唯一最有鞭策力和鼓励性的因 素”。
　　对提高质量有着严肃责任心的公司将会通过以下几种方式赢得员工的支 持：
　　1.在得克萨斯仪器厂，大约有 100 名高层管理人员被告知，工厂将依照 他们在产品质量方面的业绩排列名次，这一名次将作为晋升和发放奖金时所 考虑的因素。
2.在纳斯华公司，董事人员 40％的奖金是依据产品质量的好坏而发放
的。
　　3.皮特尼·宝斯公司在工厂和雇员中间鼓励竞争，对获胜者授予英雄称 号并给以奖金奖励。
企业领导阶层一旦严肃对待质量问题，就有必要考虑其它几条因素以保
证质量的提高能够持续长久而不仅仅是一阵风。
（1）每一个职员都需要懂得什么是质量，什么不是质量。
　　（2）通过交流、树立目标和给予奖励的方式推广讲求质量的工作作风。 比如说定期出版一份质量问题的新闻通讯，在部门与部门之间举行一次质量 竞赛，给优胜者一定的奖励。
（3）训练每一个人都掌握用统计方法进行质量控制，从最高层开始。日
本从经营次品货物的商人变为产品质量方面的企业领导是从 1950 年开始 的，正是在这一年里，日本的高级董事们从美国质量控制专家那里学到了这 一技术。每一个管理层都依次将这一技术传授给其下属，直到自下而上每个 人都掌握并且能够运用质量控制技术来衡量工作业绩为止。
（4）请教具体工作人员如何将其质量提高。这是在与质量有关的人员背
后的一种潜在思想。问题在于，做某项具体工作的人比其他任何人更了解自 己的工作，但是涉及质量问题时，这些人却通常最后才被问及。今天的人们 比以前任何时候都更容易投入到工作中去，因此要积极征求他们在提高产品 质量方面的意见，并给提建议的人以奖励。

□ 激励忠心耿耿、尽职尽责，不激励得过且过、碌碌无为
　　每一家企业都需要忠诚的雇员，但却很少有企业奖励雇员的忠诚。相反， 有些企业还根据经济需要随时雇佣、解聘职员以及强迫职员休假。更有甚者， 许多公司实际上在教唆人们不忠诚。最新雇佣的人领取最高的薪水；向雇员 许诺提供广泛的升迁机会，但却把最好的工作空缺留给外来者；在许多地方， 最大的奖励往往给予那些常调换工作的人，而不是给予那些对公司一贯忠心
　　
耿耿的人。 可喜的是，有些企业领导懂得，一个不断前进的、热情奔放和尽职尽责
的职工队伍是公司从失败走向胜利的关键所在，也是避免“当一天和尚憧一 天钟”时工作作风所造成的长期损耗的必由之路。他们不仅懂得，而且在实 践中运用着一条简单的原则：对人们忠诚，人们反过来就会对你忠诚；对人 们负责，人们反过来就会对你负责。因为雇员们希望企业领导关心、爱护他 们，为他们提供最好的工作和生活条件，完完全全把他们当作活生生的人。 当然雇员也要对组织机构付出大量的时间、精力和忠诚。归根结底，是忠诚 创造了忠诚，信任产生了信任，友谊缔结了友谊，尽职尽责促发了尽职尽责。 雇员的忠诚和献身精神不是偶然产生的，必须由企业领导促使他们产 生，创造一种忠诚的环境。爱护和信任的态度是昂贵的，但是这样做所获取
的利益也将是不可估量的。以下是一些基本赏识：
　　（1）提供工作保障。索尼公司美国分公司副总裁萨达采·瓦达说：“第 一次来到美国时，我的感觉是，一旦商业不景气，美国解雇职员是多么地随 便。”但是瓦达又很快改变了这一看法，“我现在明白了，美国一些公司为 何得不到雇员的忠心和献身精神。商业上一有风吹草动，雇主就打破雇员的 饭碗，雇员是不会为这样的雇主着想的。”
为职员提供工作保障不是想入非非的计划，而是有利可图的买卖。强迫
职员休假的代价是非常昂贵的，它使公司不能够吸引和保留住那些要求工作 有保障的职员。像国际机器公司、德尔塔航空公司、惠普公司以及一些其他 公司，多年来一直奉行的是一种从不强迫职员休假的政策，并且能够贯彻始 终，当然，仅仅提供工作保障并不会建立起公司长久繁荣所需要的雇员的忠 诚和责任感，不过，就创造一支忠心耿耿、坚实稳定的职工队伍来说，这却 是关键的第一步。
（2）保证交流渠道的通畅和顺达，建立相互间的信任感。工作士气最高
的企业领导是这样做的：让大家了解自己的目标和方针策略，并且倾听他们 的意见。例如，德尔塔航空公司的雇员们在 18 个月中至少和 25～30 名高级 经理见一次面。参加每一次会见的包括德尔塔公司 9 位高级决策者当中的一 位，有关的副总裁和中级管理人员。在对德尔塔新闻事件作了正式而简单的 汇报之后，会议负责人便告退，会场内随即展开了广泛的讨论，正如一位雇 员所说的那样“我们能够对他们讲话，而他们注意听。”通过这种对话，高 级管理层能够发现什么地方出了问题并想办法加以解决，还可能听取改进工 作的新思想，并且与公司里的每个人创造一种较为亲密的人际关系。
　　另外，德尔塔公司有一条门户开放的方针：允许任何一名雇员与任何一 名管理人员直接讨论问题而不是需要通过等级制度的渠道，也无须担心不良 影响。假如一名修理工需要见总裁，他也可以见到。总裁将过问此事，并派 人对问题进行调查并采取措施。
　　（3）从内部提拔人员。提拔内部人员充实到好的工作岗位上无形中会对 每个人发出一种信息：忠诚能得到好报。雇佣外来人做好的工作其结果会恰 恰相反。
　　（4）对人员的成长和素质的发展进行长期投资。拥有忠诚雇员的企业领 导大都认识到对于职工的培训和再教育以促进人员素质的发展要进行大量投 资。投资于培训以提高职工的业务素质可培养职工的工作能力和对公司的忠 诚。
　　
　　（5）工资和其他好处的分配必须让人觉得公平。比如说，在缺乏懂技术 的熟练工作人员的领域，公司很容易被迫花高薪聘用新雇员，但从长远来看， 这样做的结果将是灾难性的，最终将导致士气低落、工作业绩不佳以及“当 一天和尚撞一天钟”的人越来越多。因此，要把最高薪付给“头号主力队员”。 正如从内部提拔人员一样，公平的工资和好处也无形中向每个人发出一种忠 诚有好报的信息。

□ 激励团结合作，不激励互相拆台，勾心斗角
　　竞争，甚至冲突和对抗在任何企业中都可以发挥巨大的作用。然而任何 企业都是一个集体，而一个集体的成功就要依靠全体人员的团结精神来达到 共同的目标。
　　美国人曾说：“假如没有日本人同我们竞争，我们也将不得不另找一个 竞争对象。”的确，应当从日本人那里吸取的最有益的经验教训就是合理地 利用集体精神和竞争观念。以提高生产力。在日本，公司与公司之间的激烈 竞争受到鼓励，从而尽可能地为世界市场生产最好的产品。但是公司和工作 班组内部则强调和谐、合作及集体精神。日本人喜欢的口号是：“三个臭皮 匠顶个诸葛亮”。日本汽车王国中的“大王”本田宗一郎，就是一位擅长处 理各种人际关系，使全体职员上下一心，同甘共苦，从而在经营中勇创佳迹 的企业家。本田工厂没有质量检查员。所有需要检验的零件，都由负责制造 的工人自行度量。厂内设有“品质控制小组”，每一个小组有十名工人，上 工前讨论当日工作、产品品质、改进方法、顾客投诉、安全措施和工作环境 等一些问题。工人都有高度责任感，而且勤奋好学，钻研业务，产品质量不 断改进。因此有人说，使工人发挥最大积极性，这就是本田最大的资产。本 田坚持“公司的全体职员共同经营”的原则，他认为：“人不是机器，如果 把人和自动化机器置于同等的地位，这个企业是不会维持太久的。”本田宗 一郎在工厂里，不摆老板架子。他像手下每一个工人一样，穿白色的机械工 工作服，在工厂的食堂里吃饭，作风平易近人。他的雇员们对他没有隔阂之 感，亲切地称呼他为“老爹”。他和全厂工人同心协力，同甘共苦。“上下 同心，同甘共苦”这是本田宗一郎成功的秘诀之一。
集体精神很少是偶然产生的，只有当管理者将其放在首位，工作和组织
中的各个环节和层次都鼓励合作时，才会产生集体精神。一句话，如果想要 某些人干得出色，那么就奖励这些人。但是，如果想要全体人员都齐心协力， 那么就要奖励集体精神。以下是建立集体精神的一些切合实际的方法，这些 方法在实践中曾获得成功。
　　（1）建立自我管理式的工作集体。实践证明，建立自主式的工作队伍能 够提高职员的积极性，培养集体精神，从而提高生产。比如：
①把一项工作分成重要的几份，给每一个工作集体分派一份。
　　②使各项工作相互依赖。每个雇员的工作都应该像一个链条上的一环， 只有每一个环节都不出毛病，环环相扣，整项工作才能顺利完成。这样就会 造成一种积极的、人人有份的压力，并且减少了人们偷懒的机会。
　　③安排好工作环境，在同一工作队伍的各成员中间展开大量的交流和合 作。
④给每一个工作集体提供一套明确的办法以衡量和评价其工作成绩。
⑤要让工作集体中的每一位成员都会做集体承担的每一份工作。这样可

以促使每个成员都要积极努力发挥作用，使工作集体更加强而有力，并且避 免工作单调乏味。
　　（2）减少不必要的竞争。成功的企业领导一旦发现有人在应该团结的时 候却在相互拆台对着干，他们一般采取以下一些做法：
①树立一个只有双方团结合作才能够达到有丰厚奖赏的共同目标。
②找出并取消那些导致不团结的激励方法。
③树立或找出一个共同的威胁或助手，比如另一家公司或另一个部长。
　　④把握全局。如果两个或者更多的人在互相欺诈，耍手腕，要立即制止。 对立情绪一旦出现，马上把所有派别都召集到一起，面对面地把问题摆在桌 面上，问他们：“这一切对公司或个人有什么好处？”
　　（3）用意识和自豪感来建立集体精神。本世纪两个最出色的建立集体精 神的能手是宾夕法尼亚州的乔·佩特诺教练和亚拉巴马州的保罗·贝尔·尔 赖恩特教练。他们的话都是经验之谈。下面是佩特诺关于自豪感的一些感想： “要让人们觉得他们工作在一个很特别的公司，并且值得为这一特别的 机构作出牺牲。假如你是无私地和大家一起工作的那种人，你自然会得到越 来越多的好处。如果你是好人并且肯作出牺牲，你将得到千倍的回报，你必 须牢记这一点。假如人们对公司有种自豪感，那么任何事情人们都愿做。”
（4）同下属（集体成员）谈心时，用“最重”的字眼以创造合作精神和
信任感。许多人以为礼貌圆滑的交流徒然制造了许多全体，但是，正如福西 元帅曾经说过的“轮胎里面也不过是些气体，但却使车子开起来既舒适又平 稳。”
（5）避免日后竞争。因为你不必去医治不存在的疾病，所以最好的药物
是预防。成功的企业领导用来避免不必要竞争的产生的方法包括：
①依据人们或工作班组对整个集体或整个企业的贡献大小实行激励。
②激励互相帮助的工作人员和工作班组。
③在工作集体的各成员间鼓励频繁合作。
　　④在特别需要合作的地方，个人和班组之间要避免“争个水落石出”式 的竞争。

□ 激励聪明灵巧的工作，不激励杂乱无章的工作
　　解决这一问题的办法是：激励那些完成具体工作目标的人。对那些惯于 表现的人，看上去紧张忙碌的人和那些表面上是显得尽心尽力工作的人不予 理会。
　　除激励完成工作目标的人之外，下边举出另外一些企业领导将漫无目的 的行动者改造成富有成效的工作者的实用策略。
　　（1）当心程序泛滥。程序泛滥是当今官僚主义的致命弱点。导致程序泛 滥的是这样一些人：他们关心的不是做什么，而是怎么做。例如，每当一项 重要决策提到议事日程上来的时候，这些人总是把人们的注意力从决策的内 容转移到决策的程序上。这种人总是把这句话挂在嘴上：“我们一定要按照 所有正当的程序行事。”这样做往往导致潜在而无休止的有关程序问题的辩 论，从而背离了召开会议的真正意图。这些官僚程序浪费了大量时间，因为 他们只注意如何完成目标，却不管要完成的目标是什么，尽管做得很出色， 到头来他们还是常常以做了错事而告终。
（2）划清工作界限。每个人都应该清楚地懂得工作范围的起止点，避免

做不必要的重复劳动。
　　（3）确保人称其职。对一项工作缺乏能力和必要的训练的人会浪费大量 的时间和精力，因为他们根本就做不了眼下正做的事。试想一位农民，他怎 么能够设计建筑图纸呢？
　　（4）要特别注意那些付出的努力大于所取得的成果的职员。他们可能养 成了不良的工作习惯，要以循循善诱的方式跟他们讲清楚，你希望看到他们 花最少量的时间和精力把工作做得尽可能的好。并明确指出，奖励只能给予 那些取得实际工作成果的人，而不会给予那些工作时间长但毫无业绩的人。
　　（5）给每人留出独处的的时间。职员们只忙于工作而没有时间思考问 题。这对个人和组织机构，都是不健康的倾向。
　　而“工作起来灵巧敏捷的关键在于懂得行动和方向之间的区别”。应该 要求每人每天都用一部分时间进行独立思考、反省和作计划，让他们用这些 独处的时间考虑一下他们工作中的重要目标以及打算和如何利用今天来使这 些目标得以实现。每天花一些时间作计划，并把事情安排得井然有序，可以 大大减少不必要的繁忙。
　　（6）保证让人人都了解自己工作对整体工作具有怎样的意义。因为让人 们知道各自所做工作的意义和重要性可以提高他们的工作热情；并且懂得本 职工作重要性的人突然改变行径且浪费时间的可能性最小。
（7）如果下属完成了份内的工作就放他们回家。假如工作性质失误的
话，当人们做完了定量的工作，并且使人满意，为什么还让他们围着企业领 导转？如果企业领导不放他们走，他们或者学会如何浪费时间，或者会给别 人添麻烦。干完工作就允许离开是激励干练职员的绝好办法。与此相类似， 假如人们在家里就可以把一项设计作得更好些，那就干脆让他们整天呆在家 里算了，工作成果还是最重要的。
（8）给人们配备必要的工作用具。工作用具和工作人员同样重要，设备
不良意味着成果也不佳，正如“巧媳妇难为无米之炊。”

三、激励操作要则


　　激励原则分析的是激励活动本身应遵循的一般规律，激励操作的要则是 指进行激励操作时应该注意的一系列问题。
（1）愈少用恐惧愈好。虽然恐惧是使下属服从的有效手段，但是群体成
员会觉得没有安全感，从而带来负作用。
　　（2）帮助下属建立安全感。在社会主义市场经济条件下，竞争日趋激烈， 大多数人都不同程度地缺乏安全感。他们担心失去什么，又担心得到什么， 在这方面耗费了很大精力。如果帮助下属建立安全感，会大大解放下属的生 产力。
　　（3）善于开发下属的创造性。如果说，下属不愿接受某些困难工作部分 地源于缺乏勇气和热情，那是有一定道理的。但有时是因为缺乏解决困难的 创造力。这时，成功的企业领导所要做的，莫过于开发他的创造力，使他获 得解决困难的方式和方法。
　　（4）注意强化下属的优点，弱化其缺点。在使能力超群的下属努力工作 的同时，必须准备接受和容忍他的缺点。如果你不能容忍下属的缺点，那么 留在你身边的，多半是些平庸低能之辈；而这才是你最大的缺点。对有些下
　　
属而言，与其挖空心思地去纠正他的缺点，还不如尽最大努力使他充分发挥 优点。
　　（5）要尽量使工作充满乐趣。在社会主义初级阶段，工作既是一种谋生 手段，又是一种精神寄托。当工作仅仅作为前者而存在时，它对人的吸引力 会大减，人们工作也是“不得已而为之”。尽管企业领导可通过各种组织规 章制度，使下属与工作结合起来，但由于工作并不能给他们带来乐趣，这无 疑压抑了他们的工作热情和积极性。在这种情况下，企业领导应尽量使工作 充满乐趣，使下属在愉快的心情下接受和完成任务。
　　（6）不要以自己的习惯或模式强求下属。世上没有两片完全相同的树 叶，也不存在两个完全相同的个体。任何成功的企业领导都不能以自己的习 惯或模式强求下属。否则，下属将会变得无所适从，“左右不是人”，既难 以接受和适应企业领导要求的习惯或模式，又会搅乱原有的习惯或模式，成 语“邯郸学步”说的就是这个道理。
　　（7）不要忽视细节。所谓“细节”包括：自尊、自由、信心、依赖、爱、 成就感等。常听一些下属这样说：“只要企业领导略表赞赏之意，我就会工 作得更舒心、更快乐”。对这些人来说，企业领导及时说些赞赏、鼓励的话， 往往比奖金更能打动他们的心。
（8）培养下属的自信心。即使能力相当的下属，仅仅由于自信心不同，
其工作劲头的结果就有很大不同。所以，培养下属的自信心是一种既重要又 便宜的“动力投资”。这里，以下几点需要注意：
①与下属交谈时，要认真对待，让他觉得受到重视。
②不要勉强下属做无法办到的事。
　　③积极鼓励和赞扬下属的创见，要尽量给部属以表现的机会。企业领导 要让成员多抛头露面，如开会时让部下多讲几句话，企业领导讲话时，多引 用部下的意见和观点。
④托付责任时，让下属按自己的方式尽情发挥。即使事情做得不当，也
不要马上收回成命。对下属要仁慈、体恤。
⑤让下属分享参与决策的权力，但不要交给他们无力办到的事。
　　⑥不要把下属和他的工作混为一谈。如果下属做错了，要让他理解你不 满意的是他的工作，而不是他本人。如果要批评他，首先应作自我批评。这 不仅仅是策略上的考虑，事实上，下属出错了，身为企业领导也负有企业领 导责任。这样做，既利于下属接受批评，也利于保护他的自尊心和自信心。
（9）尽量避免“惩罚或训戒”。俗话说：“踢人一脚，会使人移动”。
但这却不是使人移动的好办法。即使对于那些有缺点、有错误的下属，包括 屡教屡犯的成员，也不应采取“惩罚或训戒”，因为它带来的更多是伤心和 畏惧，不能从根本上解决问题。当然，在基层工作中，如果企业领导与下属 关系很“铁”、“没说的”，或者对方“脸皮厚”、“无所谓”，或者在无 计可施的情况下，企业领导一气之下，边责骂边动手，也未尝不可。实际上， 这种情况在基层工作中并不少见。
　　（10）尽量少用“说教式规劝”。“说教式规劝”是世界上使用频率最 高的方法，也是成功率最低的方法。当然，我们不是主张不用，而是尽量少 用，特别是对那些用而无效的下属，应及时改用其他方法。
　　（11）牢记激励十戒。它包括：一戒下属完成了任务，却激励他的上级 或其他人；二戒期望下属样样都行；三戒强调计划、组织的重要，而忽视人
　　
的合理欲望；四戒高高在上，好为人师；五戒工作进展顺利时，却横生枝节， 或指手划脚；六戒只看小事，不重大节；七戒强调过程，忽视结果，认为下 属怎么工作比为什么工作更重要；八戒处处榄权，不敢放手；九戒心胸偏狭， 不容“异已”；十戒忽视下属创造性的思考，认为这只与企业领导有关。

激励理论在管理实践的具体应用
　　在前面我们介绍了许多动机激励的理论，它们从不同方面、角度尝试说 明人的动机的本性以及如何激励动机。然而，从实务角度来说，大家更关心 的是如何在具体管理中应用有关的理论达到更佳的管理效果，即如何在组织 中激励员工的动机以提高绩效、提高生产率。这无疑是一个重要的问题。

一、目标管理

□ 目标管理的涵义
　　目标管理（managementbyobjective，简称 MBO）的基本核心是强调组织 群体共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标。
目标设定并非现代管理界的发明。早在三四十年前，彼得·德拉克尔
（PeterDrucker）就提议采用目标设定来激励员工而不是控制员工。在今天， 当谈及管理的基本观念时，必然要涉及到目标管理。
　　目标管理的重点在于强调将组织的目标层层具体化、明确化，转化为各 个部门的目标，转化为各个员工的目标。这是目标转化的自上而下的过程。 目标管理同时也可以是自下而上的目标设定过程。这两个过程的结合形成一 个环环相扣的目标层级体系，在这个体系中，每一个员工都有确定的绩效目 标，每个人的努力成果都在单位的绩效中反映出来。由于这个明确、可行的 目标设定，当每个员工完成自己的目标时，各部门的目标也就完成了，整个 组织的目标自然也实现了。
在目标管理中，有四个要素：目标具体化，决策参与，限期完成，绩效
反馈。
　　目标具体化是指明确、具体地描述预期的成果。比如，不应笼统地说要 降低成本，提高产品质量，而应具体地指出“使成本减低 5％”，“次品率 控制在 1％以下”。
决策参与是指目标并不是由上级单方面指定而由下级部门依从执行的。
目标设定要求由涉及目标的所有群体来共同制定，并共同规定如何衡量目标 的实现程度。
目标设定要规定目标完成的期限，比如半年、一年等。没有期限的目标
等于毫无意义的目标，也就无所谓“目标”了。 绩效反馈是指要不断向员工指出目标的实现程度或接近目标的程度，这
是使他们能够了解工作的进展，掌握工作的进度，及时进行自我督促和行为
矫正，以便能如期完成目标。这种反馈不仅是针对基层的员工，也要针对各 级主管人员，以便他们能随时了解部门工作近况，肯定成绩，发现不足，及 时采取恰当的措施，确保顺利完成部门目标。比如，基层员工要知道自己的 日产出、次品率，或是销售额、投诉率：部门经理要统计每日或每星期或每 月产量或销售额，做进度报表，了解不同时期的工作业绩，同最终目标进行 比较。部门或组织可定期举行工作汇报会，共同总结工作，探讨实现目标的 新策略。

□ 目标管理与目标设置理论
　　目标设置理论认为：1）困难的目标比简单的目标更容易导致高水平的绩 效；2）有一定难度但具体明确的目标，比没有目标或目标模糊更能导致高绩
　　
效；3）提供绩效反馈可有利于产生较高绩效。 在具体管理实践中，目标管理主张设定具体的目标和提供绩效反馈。目
标管理实际上是要使员工认定他的目标是可以达到的。如果设定的目标稍微 难一些的话，从理论上讲，目标管理应能有更好的收效。
　　目标管理与目标设置理论唯一有分歧的地方在于，目标管理主张参与决 策，而目标设置则认为应由上级指派任务。但从实际角度来看，如果采用参 与决策，可以有效地诱导员工认定难度较大的目标。
　　各种资料表明，目标管理是相当流行的管理技术。在西方的大型企业组 织中，包括民间和官方企业，有半数采用正式的目标管理制度，或曾经采用 一段时期。
　　当然，并不能从目标管理的普及性推断它的有效性。也有不少研究个案 显示、目标管理的实施并不符合管理者的期望。不过，仔细分析发现，之所 以出现这种情况，问题往往并不在于目标管理本身，而是在于其他因素，如 对这种管理有不实际的期望，缺乏高级主管的支持，无法或不愿意以目标达 成率作为奖酬的依据等。

二、行为矫正

□ 行为矫正的概念
　　行为矫正（behaviormodification）常被称为组织行为矫正（OBMod）、 是强化理论在管理实践中的应用。具体地说，它分为五个步骤：
（1）确认与绩效有关的行为。员工所做的不同的工作对绩效的贡献或意
义不同。因此行为矫正法首先要确认哪些关键行为对工作绩效有显著的影 响。往往是，这些关键行为虽然只占所有行为的 5～10％，但对绩效的贡献 可能高达 7O～80％。
（2）测量有关行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要找到行为
的基础效率水平。
　　（3）确认工作行为的情景因素。采用功能分析（functionalanalysis） 法鉴别工作行为的各种情境因素，以便管理者了解出现各种行为的原因。
（4）拟订并执行一项策略性干预措施。制订并实施策略使期望的有利绩
效的行为增加，不良行为减少。往往是改造绩效——奖酬关系，使它们有高 度正相关，高绩效得到高奖励。
（5）评估绩效改进的情况。
行为矫正实例
　　Emery 空运公司曾进行过一项关于包装搬运工工作方式的研究。该公司 出于经济考虑，希望工人尽量使用运输专用的金属箱。当管理人员询问工人 搬运的货物中有多少是用金属箱的，工人的回答一概是 90％。但调查发现， 实际比例只有 45％。为了鼓励工人们使用金属箱，管理当局设立了一套反馈 及正面奖励的制度。每个包装工人都持有一份检查表，上面登载着他每天包 装的项目，井注明是否使用了金属箱。每天工作结束后由工人自行计算金属 箱使用率，并据此发放奖励。结果，该制度实施的第一天，金属箱的使用率 猛增到 90％，并一直保持着这一水平。公司声称，这项措施三年内可节省 200 美元。
　　
□ 组织行为矫正的应用
　　在许多著名企业中都采用了组织行为矫正方法，以提高员工生产力，减 少错误率、旷工率、怠情及意外事故发生率。
在这些公司中有康涅迪格泛通人寿保险公司、标准石油公司、爱默森
（Emereon）电子公司、底特律市政府、柯林斯（Collins）食品公司、戴顿- 哈德逊（Dayton-Hudson）百货公司。比如，柯林斯食品公司在会计部门里采 用行为矫正法，改善会计人员的登录准确率。方法是首先由管理人员和会计 人员开一次检查会，指出目前的错误率，设定改进目标，并把改进结果定期 画成方图。当错误率低于标准时，主管上级给予表扬，并给予物质奖励。结 果错误率由 8％下降到 0.2％。又比如，戴顿-哈德逊公司在各百货公司男装 门市部实施行为矫正，目标是从平均日售货额 19 元提到 25 元。管理人员不 仅教导员工如何促销，而且每当员工的销售额超过 19 元时就给予表扬和奖 励。结果，仅两个月，平均营业额上升到 23 元。
实施组织行为矫正的方法，也极大影响了管理者对待员工的态度和方式
——提供绩效反馈的次数明显增多，不再吝啬赞美之辞，同时重视物质鼓励。 当然，对这种管理激励方法也有微词。有人认为组织行为矫正术有意操 纵人的行为，减少人的自由意志，属不道德之举。然而，此法提供的赞美、 绩效反馈、所促成的认同在达到目标之后是否能继续发生作用，员工是否觉 得各种物质刺激并不只是组织提高绩效的手段，而且的确是对他们的鼓励，
也未可知。

三、参与管理

□ 参与管理的概念
　　——奇异电子公司设在俄亥俄州的灯泡厂里，工作人员不仅执行许多任 务，而且担负着很多原先属于管理人员的职责。当工厂产品滞销时，这些人 员会首先决定减产，若还不行就把自己的一部分人员暂时解雇。
——东方航空公司曾实行这样的计划：允许作业人员对直接影响他们工
作的决策有更多的发言权。在实施这项决定之后，仅仅机械技工的生产力就 大有提高，价值合计达 5000 万美元。
——美国一家大保险公司（UsAA）的业务员每星期开一次检讨会，讨论
如何提高工作质量和生产力，管理人员不仅倾听他们的意见，而且对他们提 出的许多意见予以采纳。
　　以上这些例子都采用了参与管理（participativemanage-ment）。参与 管理就是让下属人员实际上分享上级的决策权。在具体运用上，参与管理有 许多种形式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策，参与咨 询委员会，参与政策制定小组，参与新员工的甄选等。
　　参与管理曾一度被认为是提高士气与生产效率的灵丹妙药。有人甚至认 为，出于道德的理由，必须实行参与管理。不过，参与管理也不是放之任何 组织、工作群体而皆准的法则。而且，若采用这种管理，必须有足够的参与 时间，员工参与的事物必须和他们自身的利益有关，组织文化必须支持员工 的参与，员工本身也还必须具有参与的能力（智力、知识、技术、修养与沟 通能力）。
管理者把权力与员工分享的理由何在？其一，当工作变得十分复杂时，

管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工们参与决 策，可以让了解更多情况的人有所贡献。其二，现代的工作任务相互依赖程 度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方 都能致力推行。其三，参与决策可以便参与者对作出的决定有认同感，有利 于决策的执行。其四，参与决策可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有 趣、更有意义。由于这些特点，参与管理尤其受到年轻一代和高学历员工的 重视。
　　值得一提的是，许多研究探讨了参与管理和绩效之间的关系，结论是参 与管理对提高员工生产力、士气与工作满足，只有中等程度的影响力。

□ 质量监督小组
　　质量监督小组（qualitycircle）是被人谈论最广泛的一种参与管理形 式。这种形式最初起源于美国，50 年代传到日本，被日本企业发扬光大，成 了解释日本如何能提高质量、降低成本并击败美国公司的原因。在日本，每 九个员工中就有一个人是质量监督小组的成员，可见这种形式在日本多么流 行。
　　所谓质量监督小组，是指 8 到 10 位员工及 1 名督导员组成 1 个小组，定 期集会——通常每周 1 次，占用工作时间——讨论质量方面的难题，分析问 题的原因，提出解决方案，监督实施修正计划。当然，对于小组提出的各种 建议，管理层有最后决定权。而且，作为小组成员的前提条件是，必须具备 分析和解决质量问题的能力，而且还要懂得如何与他人沟通，宣传各种策略。

□ 参与管理的具体应用
　　参与管理同许多激励理论有背景关系。比如，参与管理符合 Y 理论关于 社会人的观点。参与管理也合乎激励——保健理论的主张，即提高工作本身 的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。同样，从 ERG 理 论来看，参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊 的需要。
从实践看，原西德、法国、荷兰及北欧等长期实施工业化民主
（industrialdemocracv）的国家，以及日本、以色列、南斯拉夫等实施传统 的参与决策制的国家，参与管理都有很深的基础。在美国，参与管理却是落 后一些时候的事，原因是遭到了各级管理人员的抵抗——与经理分享权力， 在观念上与许多美国人的权威性格和阶级意识相冲突。不难理解，越是居于 高位的经理，越不容易接受参与管理的领导风格。

四、绩效薪金制

□ 何谓绩效薪金制
　　所谓绩效薪金制（performance-basecompensation）就是我们通常所采 用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红（lump-sunbonus），也就是 把报酬同绩效相结合。这里指的绩效，可以是个人绩效、部门绩效、组织绩 效。在各种制度中，计件工资和分红制使用最广。
　　计件工资是一种极简单明了的奖酬办法。每生产一件产品，就抽取一部 分报酬，多产多得。另一种变体是，每天有一定的薪水，另外再根据产量追
　　
加报酬。 按利分红是把薪酬同企业效益（利润）联系在一起。这种方法在西方主
要是针对各级主管。他们每年的收入同公司的经营状况直接相关。这种方法 促使各级管理人员努力工作，力求提高组织绩效，故而有相当的激励作用。 从理论上看，绩效薪金制同期望理论关系最为密切。在期望理论看来， 如果要使激励作用达到最大程度，就应让员工相信：绩效与报酬之间是紧密
联系的，否则，如果只是论资排辈，势必大大削弱积极性。

□ 绩效薪金制的应用
　　绩效薪金制在现实中相当流行。举例来说，考尔特（Colt）实业公司的 总裁戴维·马格里斯（DavidMargolis）的基本年薪为 44 万美元。此外根据 绩效他可以拿到 55 万美元的年底分红。
　　当然这是在经营较好的情况下。比较起来，努柯尔（Nucor）钢铁公司的 总裁肯·伊弗尔森（Kenlverson）就没有那么幸运了。1986 年由于业绩不佳， 他的年薪被削减了 41％，减薪多达 252642 美元。
　　对于普通员工，同样也可采用红利薪金。A＆P 茶叶公司的门市店员分布 在费城 60 家百货公司里从事销售，他们的薪金的一部分是根据销售绩效发放 的。结果是既提高了营业额，也增加了个人收入。
和以往那种每年按生活费用指数加薪的方法相比，绩效薪酬制合理得
多。一项研究调查了 1600 家公司（雇用了 900 万员工），其中 75％的公司 采用红利制。从 80 年代以来，这种薪酬制已成为一种趋势。
斯肯伦计划斯肯伦计划是由美国麻省理工学院教授约瑟夫·斯肯伦
（HosephN.Scanlon）提出的，它融合了参与管理与绩效薪金制两重概念，被 称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该制度最早出 现在 30 年代末期，旨在化解当时公司的财政危机。斯肯伦计划的主张是：1） 组织应结合为一体，不可分崩离析；2）员工是有能力而且也愿意贡献出他们
的想法与建议的；3）效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。
　　斯肯伦计划有两项不可缺少的要素：1）设置一个委员会；2）制定一套 分享成本降低所带来的利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成， 其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。同时，委员会还 负责计算实施建议后节省了多少成本，并按照 75％归员工、25％归公司的方 式分配节省下来的这部分成本。
斯肯伦计划的采用有的成功了，有的失败了，关键在于劳资双方是否能
够彼此互相信赖，以及整个组织中的所有人员是否对这一制度抱以强烈认 同。

五、弹性福利制


　　弹性福利（flexiblebenefits）是指允许员工在各种可能的福利方案中 按自己的实际生活需求进行选择。比如，有的员工可能更需要住房，有的发 愁孩子的就学，有的担心医疗负担，有的顾虑长期就业问题。公司可以根据 不同情况安排各种补贴、保险，让员工自行挑选。这样的福利方案是一种创 举，大有取代已流行 50 多年的“单一福利计划实行于所有人”的传统做法。 在美国，平均而言，组织提供的福利大约相当于员工薪水的 40％左右。
　　
但如何使用这笔资金却会带来不同的效果。以前的福利政策适用于双子女或 更多子女的家庭。而现在独身贵族、无子女家庭、独生子女家庭的比率越来 越高，人们对福利的需求有了改变，传统的方法已不再适用了。具体他说， 弹性福利制是由公司根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利帐户，每 一个时期拨入一定金额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至福利金 额用完为止。
　　从理论上说，弹性福利的方法符合期望理论，即组织提供的报偿应与员 工的个人目标相结合。因为，既然每个员工的需求并不相同，那么实施固定 单一薪酬制就毫无道理。弹性福利既能满足个人需求，又给人自由选择的机 会，其激励作用自然显著。
　　调查表明，1987 年，有 22％的大公司采用弹性福利制。一家大型咨询公 司估计，从 1986 至 1988 年，采用弹性福利制的大公司数目增加为原来的两 倍。这似乎表明，弹性福利制时代已经到来。实施弹性福利制可能会因具体 管理增加行政费用，但由此获得的效果、利益却更大。