绪论

制造一种改革的气氛
　　一个管理者最首要的任务，是能带领他的部下在规定的期限内圆满地完 成任务。尽管大部分管理者都很努力，但结果却并不尽如人意。重要的是， 每一十管理者都能自觉地回顾每天的工作，可以说，这是向现状进行挑战的 第一步，也就是一切从这里开始：
·工作是否全部完成了；
·是否制定了工作计划并一一付诸实现；
·有没有在同其他部门打交道时出现了扯皮；
·规定的工作时间里是否有闲暇；
·是不是由于部下的原因使自己忙得不可开交；
·是否感觉到职责范围中的一项工作缺少规定的程序；
·是否在工作中发现了无法遵守的规章制度；
·能否在工作中充分行使自己的职权；
·是否有一种想从依赖文件的事务工作中解脱出来的感觉；
·有时间考虑明天、一个星期以至一个月以后的工作吗；
·是否感到桌子上的报表太多了。 这些问题的回答，假如不太尽如人意，可以说，这个组织就还有改革和
进行设计的余地。
　　常常看到这样的情景：当我们踏进工厂，就感到厂长格外的忙；一进入 车间，就看到车间主任正满头大汗地拼命工作。这给人的印象，是工作在驱 使着各级管理人员，而不是管理人员在支配着工作。这些经常碰到的场面不 得不使人想到，是否可以在组织结构、工作程序、业务标准、规章制度和信
息流通以及工作推进方式和思考间题方式等方面再动动脑筋。坦率他讲，我 们不少管理者，包括众多的经理、厂长们在怎样才能更科学、更合理、更有 效率地出色完成任务方面所动的脑筋是远远不够的。
我们需要一种改革的气氛。
管理设计的内容
　　企业管理系统设计，是企业组织结构及其运行体系的设计。它包括两方 面的内容：一是企业组织机构的设计（或再设计）；二是保证这套组织机构 正常运行所需要的约束机制和激励机制的设计（或再设计）。
企业管理系统设计是建立和改造企业组织的过程。因为我们面临的，大
多是一个已经建立好并运行多年的系统。因此，我们更侧重于对一个已建立 好的组织进行改造和再设计，以提高工作效率。故管理设计就有了下述几项 内容。
　　（1）对现有系统中的问题进行诊断和纠正。包括进行系统调查和系统 分析，找出原因，并对症下药。
　　（2）改进现有系统。如对其组织机构、职能划分、职责权限等进行重 新组合；对工作程序、业务标准等进行改造。
　　（3）开发新系统。企业组织内的机构、人员的重新组合，往往可以产 生新的系统，以不断扩大企业的整体功能。
（4）为现有的系统开发新用途。
企业的组织好似一座金字塔，塔尖是最高决策者和经营者，以后依次为

管理者、监督者和操作者。不同的管理和作业层担负着不同的职能，因此， 管理设计者首先面临的是进行职能分析，以决定哪些职能是由哪一个层次的 管理者担负的，或者哪些职能是由哪些管理者共同担负的，并依此决定企业 的组织机构和职责权限以及业务分工。对部门和机构是这样，对每一个人员 也一样。例如，在和他有关的工作内容中，哪些工作是由他独立处理的；哪 些是由他先请示后再处理的；哪些是可以先处理然后再汇报的；哪些是不属 于他处理的。更进一步的，哪些他正在处理的本来不应由他处理；哪些应由 或能够由他独立处理的现在却需要请示或汇报；哪些不属于他职责范围内的 事却显然更应该由他处理。诸如此类的分析与改进都是管理系统设计要解决 的问题之一。企业是由许多部门和岗位组成的，他们不但要处理由他们独立 处理的工作，更多地要共同处理各种业务，如计划的编制、执行、反馈、修 订就涉及很多的部门和岗位：谁来收集计划资料、分计划的草案由准来编、 谁来汇总、谁来审批、审批后的计划由谁交由谁来执行、执行情况向谁反馈、 执行情况有差距时由谁来调整计划、执行情况准来统计、谁来分析、谁来考 核、怎样向下一轮计划提供数据??。在这整个过程中，有多少工作环节， 谁来做什么，什么时间做，怎样做，采用什么表单，信息反馈的手段和承担 者怎样检查与考核，业务归档材料交何处。所有这些都应该由统一的业务标 准加以明确地规定。这样就可以大大节省精力、避免扯皮、减少差错、提高 效率。这是管理系统设计要解决的问题之二。
　　通常，企业中有很多好的经验，它们是长年积累而成并行之有效的，但 这些都掌握在个人手中。常有这样的情景：一个好的人事科长可以将全科员 工调动得井井有条，大家也干得很舒心。一旦这个科长离任、新科长到任， 一切就会从头开始，大家要忙着适应新科长的工作方式。这一过程常要持续 数月之久。因此，我们需要把企业中好的经验和好的管理方法整理、提炼成 管理标准，形成规范的文字记载下来，成为企业的财富，使人人都会用，并 在此基础上不断改进与完善。这样才能保证管理的持续和稳定，避免人事调 动引起的混乱，这是管理系统设计要解决的问题之三。
管理系统设计的定义
　　管理系统设计强调从企业的目标和整体利益出发，运用系统理论与系统 工程的方法分析和设计改进的方案。企业要从事生产经营活动，而生产经营 活动中的各要素、各部门、各环节就要在时间和空间的联系上、在上下左右 的相互关系上都合理地组织起来，形成一个有机的整体。这个有机的整体是
由职能、机构和运行机制组成的，即我们称之为组织机构、权限与命令系统、
业务流程、工作标准以及考核、分配和奖励等企业活动的体制。这几方面缺 一不可：没有职能的分析与设计，形成不了合理的机构，有了机构就要有配 套的责任权限体系；机构的正常运转要依靠规范的业务流程和工作标准这些 约束机制，而激励机制也是保证机构正常运转的重要一环。企业管理设计特
别强调从整体的观点和角度来处理这些问题。
　　传统的管理，常有深深的按经验办事的烙印。而管理设计强调使用各种 定量方法来规范管理行为。如组织手册、职务说明书、职务规范、业务流程 图、工作标准、管理表单设计表等。其中的一些内容就是借用了工程设计的 思想和方法。这样就使管理行为由以定性为主转到定性定量相结合的方法，
强调管理向标准化和规范化发展。
总之，管理系统设计是对一个已建立的组织进行改进和再设计的过程。

它是采用现代管理原理和工程设计的方法，将企业作为一个系统，设计出包 括职能、机构和运行机制在内的一整套管理体系、管理工艺和管理标准的思 想和方法、技术的总称。进行管理设计是为了把管理业务处理统一化、合理 化，以提高工作效率。它力求把非定型的业务定型化，尽量减少例外处理的 比例，使企业内各部门、各岗位有机结合、共同行动，以追求企业的最大利 益。
　　目前存在的问题虽然在组织中并没有很多的正式的管理设计，但买际中 的“设计”还是存在的。例如企业的管理机构，差不多每一两年就会有一个 较大的变动：这次计划科由厂长直接抓，下次又把它归入经营厂长的管辖范 围，也许明天又会认为将其放在计财部更合适。再如设备的大修理职能，以 前由专门成立的大修车间进行，由于设备使闲单位（生产车间）和设备修理 单位（大修车间）是显而易见的一对矛盾体，现在则由各生产车间自己负责。 但同时又出现了维修力量分散的弊病，看来不久后还要再一次讨论大修职能 的归属。又例如：有的企业成立了公关部，赋予了很大的职权，有的则只设 公关科，下属行政部，有的干脆只在办公室设立两个人成立的公关组，我们 不禁要问：计划科到底当归谁管？大修理职能最好是下移还是上交？公关部 门的地位应该如何？以上种种问题不一一列举，实在是需要认真地加以解 决。
　　当前普遍的做法是缺乏系统的企业管理系统设计方案，是东拼西凑，或 抄袭一些其他组织的一鳞半爪，或是凭想象设计一个机构图，再不就是因人 设事、因人设机构、因人设关系。更普遍的是采取补窟窿的办法：这种业务 划分有问题，下次划分成那样；这种解决问题的方式不好，再试另一种；总 工程师管不了这个科，另换总经济师管。不考虑系统中各要素对组织这个整 体的系统性、一致性、适应性和实用性，改来改去还是难于达到目标。抄袭、 主观臆造，或消极地学习所得到的组织条文，往往会早早地关闭弄清每个组 织及其环境的特殊方面的机会，也就肯定难于设计出好的改革方案。
　　有效的管理系统设计是一个系统地探索的研究过程。因此，管理设计首 先要考虑各种影响和制约的因素，包括组织目标、环境、社会条件、法律政 策约束、上级部门要求、内部经营条件、内部传统经验、生产类型、产品和 市场、劳动力组织情况、社会系统条件、技术系统条件等。管理设计就是要 在这种令人眼花缭乱的内外环境中进行。
管理系统设计中的非理性因素
　　从理论上讲，我们应该也很有必要对现行的管理思想、管理组织和管理 方法进行一番再设计。因为实际管理工作中有太多不尽人意的方方面面。人 们也都盼望着对那些影响工作效率、阻碍人的积极性的发挥，以及人们之间 各种复杂关系的因素加以调整。假如你对他们认真描述一下按我们管理系统 设计的方法改进后的企业前景，他们也都会赞不绝口，甚至跃跃欲试。但一
旦动手做起来，包括改到每一个人的头上时，各种各样的阻力就来了。根据
我们实践的经验，典型的问题有以下 5 种。
问题 1，副职引起的麻烦。集中体现在上中层班子上，一般厂级班子应
按 1：3：1 的比例配置，即一正三副加一个党委书记。但若已有十余位厂级 干部在那里占据着或忙或闲的职务，如何将这庞大的机构减下来就成了一个 头疼的问题。中层管理人员，正、副职的比例常在 1：2 甚至 1：3 以上，如 果采用不设副职的现代管理方式，则又是一个难题摆在面前。

　　积极的解决办法有很多，不在此赘述，消极的或迂回的办法，是采取措 施使某些职位自然萎缩，逐渐消亡。例如采用“不拆庙、不搬神、仅断其香 火”的政策，将一些无关痛痒的岗位架空，迫使一些本应精减下来的人员自 动寻找出路。或成立一些诸如“科协”、“企协”等组织，任命“专务”、 “调研员”等职务来消化某些不准备使用的人员——如果有些企业确实有必 要成立“科协”或任命“专务”则不在此例。
　　问题 2，更注重机构设计。企业各级领导更重视的是那张组织机构图， 因为这张图往往是在对领导的上与下、机构的设置与撤消、职能范围的扩大 与缩小等“要害”问题上由各级领导参加进行反复研究之后形成的，因此必 然成了万众瞩目的核心机密。首先看到它的人，通常的心理，是首先在图上 找到自己的位置：是升了还是降了。而一旦这张图确定，往往改革也就达到 目标、大劝告成了，尽管在管理设计的整个过程中，这张图仅仅是职能分析 的结果和运行机制设计的出发点，并且运行机制在整个过程又占有不容置疑 的重要地位。因此，管理设计人员应在思想上有足够的准备：工作顺序是 A、 B、C，尽管大家注意的是 B，但要清醒地知道前面还有一个 A，而且后面还 跟着一个巨大的 C。
　　问题 3，领导的动摇，直接导致的，则是原有系统设计方案和目标的修 正，例如原有方案是全企业的系统改造，现在成了几个部门的局部调整；原 想设计的机构与运行机制最后变成了仅有的一张组织机构图；原目标是设计 包括程序、表单、业务标准和工作标准以及奖团体系在内的整套运行机制， 最后变成了一套奖励方案和扣分标准。这种修正了目标以后的设计，往往由 于体系不配套而最终流于形式。作为现代组织管理方式，实质上是包括管理 思想、管理方法、管理工具和管理手段在内的一整套方案。如果割裂了它们 之间的关系，各取所需：那么所取得的进展就肯定会大打折扣。
　　问题 4，人员素质引起的麻烦。现代管理方式，强调的一方面就是该谁 的事情谁做，上级不能代替下级，不能越级指挥和越权指挥。特别体现在基 层，一定要实现管理重心下移，实现现场的问题由现场人员在现场解决。这 些是解决各级人员不负责任、积极性不高、关系不顺的有力措施之一。但由 于传统上的意识，常会遇到放权时的阻力。人们常会说：这不行！一个科长 哪能管那么多；那不行！作业长的权力已经很大了。再让他管分配要出事的： 这还是不行！要让生产厂长把这些事撒手了，能放心吗；那就更不行了！让 他管事就行了，怎么还要管人、管分配。所有这些，大都源于对人员素质所 持的怀疑态度。解决的办法，是将管理设计和与之配套的人事制度改革和人 员培训结合起来考虑。另外应该意识到，人的能力是一种潜力很大的东西， 只要赋予的权力和责任一致，加上适当的引导以及各种运行机制的配合，很 多人能完成意想不到的出色的任务。
　　问题 5，传统观念对人的束缚。从心理学的角度讲，人们一般不愿意打 破平衡而做出较大的改动，常有一种守旧的意识和心理，所以除非使大家看 到或者直接体验到好处，人们一般是不愿意改的。加上中国人受传统文化上 的得过且过、难得糊涂等文化影响，面对改革，更多的人持的是观望态度。 因此，在管理设计之前和之中，必要的宣传和鼓励工作就显得很重要。企业 改革的列车已经起动，然后还要加速，全体人员，特别是各级管理人员要跟 着一起转变和加速才不会被改革的列车抛下来。这种宣传，管理设计人员要 做，更必要的是要企业的主要管理人员亲自做。
　　
为什么大多数人不喜欢标准
　　管理系统设计会完成很多标准的制定。对各种业务标准和工作标准方案 及其实施，人们的反应各异。一个人对他的领导印象如何，他自己所处的地 位如何，是否喜欢本职工作，有没有自我表达的机会，都会影响他对标准的 态度。我们这里讨论的，仅限于管理标准究竟有哪些因素令大多数人不喜欢。
我们也许常听到：对工人多搞点制度还差不多，我们管理人员还要什么标准。 当然，对任何组织和个人来讲，管理标准是一种必须执行的最低要求， 带有明显的强制性质。哪个学生不讨厌考试，哪个领导不讨厌预算，哪个会 计不讨厌审计。但是不管喜欢与否，这些约束又是必不可少的。如何既让人 们自觉遵守这些标准，同时又有一套办法来消除这些消极的反应，则管理标
准所体现的在管理工作中的价值就会大大增加。 人们不喜欢标准的原因无非是以下几种情况。
1.目标未获同意
　　人们不喜欢标准，原因之一是他们对标准的目标缺乏兴趣。企业中的职 务，大多是直接或间接管人的，自然不愿意再被别人管，也被标准约束，如 果有，也自然难免产生抵触情绪。另一方面，任何标准都会被考虑成一层增 加的负担，要人们在某一方面或几方面多注意一些、多出些力。如果这正是
他们不愿意做的工作，他们也就不会喜欢这些标准了。
　　以上说明，如果某一员工没有同意某个目标，没有将各项目标融人个人 需要与个人目标之内，就很可能促使他对完成目标而采取的各种方法与措 施，包括管理标准产生厌烦。
2.认为标准不尽合理 不少人会因为他认为标准订得太高而不高兴：推销员对他的销售配额大
叫“不合理”；采购员对减少库存的指标大叫“办不到”；计划员对大大缩 短计划周期大为光火；而统计员则视给予他的允许差错率是“开玩笑”。假 如这些标准再常常变动，就更令人脑火了。
　　一项管理标准能否被认为是合理的，也要看其能否推行和怎样推行。有 些影响行为的因素，其实并非当事人的力量所能左右。例如一家工厂的库存
费用，涉及到采购、生产和销售，他们对库存高低都有各自的立场与观点， 而工厂财务部对库存资金占用的重视，其立场则在工厂的财务实力。假如不 考虑各自情况，片面依靠了方面而确定库存资金的占用标准，这样的标准就 会难于被接受。
另外，人们面对的标准数量多少也会影响他对标准是否合理的看法。一
般来说，人们并不一概反对标准，但一旦标准多了，事事都有标准，有检查， 有报告，就会令人产生一种压抑感。这时，即使能做到，也会感到不高兴。
3.不愿被考核的心理压力 尽管我们强调在管理标准中尽量强化量的概念，使考评起来客观、准确。
但管理工作的特殊性又给这些标准带来现实的不易量化的内容。因此，一旦
某人在考评中没有获得好的成绩，便会报怨考核不公。另外，管理标准的考 核，给人的印象是坏消息居多。因为难免会在这里或那里被扣掉几分。考评 之后还要制定改进工作的计划和措施。倘考评一旦获了低分，还会影响晋升 甚至调动工作，这当然也会给人一种威胁感。尽管这种威胁是必要的，人们
也都会为好成绩而努力，而且将人调离岗位的事也极少发生，但必竟人们是
不愿意听到坏消息的。

　　另外，管理标准的考评，也是一种竞争，会影响每个人在企业中的地位 以及在同事中的地位。如同运动员的得分、学生成绩单中的优劣以及销售部 门得到的定单和生产部门的合格品率，这些都是显示出一个人或一个部门高 低优劣的数据。如果一个人不能总得第一，得高分，他就可能会厌烦这套标 准。
　　幸而这方面并不总是这样悲观，在考核中，还是好消息居多。至少要求 考核公正、客观，像运动场上的裁判和学校中的老师一样。但人们容易对坏 消息特别敏感，因此也就平添了一股难以承受的压力。
4.认为管得太死 管理工作不同于生产车间的操作作业。工人同机器和原材料打交道，生
产工艺和操作规程可以将作业的最低要求规定得一丝不苟：数量 200，废品 率低于 3％，谁低于这些标准也不行。管理工作则不然，你总是不能规定：
生产计划完成率不得低于 99％，每月的财务分析不得低于 8000 字。管理工
作涉及的因素多、变化复杂，这样的标准，肯定不能像一台自动机床的操作 规程那样过于严格。掌握管理标准的严与不严的度是重要的：既不能不管， 又不能管得太死。管，要侧重从工作内容的结果与作用的角度管，而具体的 工作方式则可不管的就不管。即人们常说的：管到功能而不管结构。
谁来制定标准
　　在管理系统设计中谁来制定标准的问题历来是不成问题的：应由上级主 管来定。习惯了，也就自然了。但如果我们反思一下，就会觉得这里面还大 有文章可做。
　　我们的观点，管理标准要由将来执行标准的人来订。如果你告诉小李从 人民大学出发，下午 3 点抵达天安门广场，你无须再告诉他怎样选择路线、
交通工具，以及如何在路上遵守交通规则，还要尊老协幼。这些做事的“结 构”理应由小李自己决定，你要告诉他的，只是这件任务的“功能”：下午
3 点抵达天安门广场。在制定管理标准时，也只需告诉人们工作的“功能”，
至于“结构”，即如何做、怎样考核、做不好如何处置等尽管交给工作者去 订。上级的责任，是把好关，保证事情的功能，只有当结构的多样化影响到 功能的实现和功能的标准时，才应考虑规定结构。即只有不具体告诉人们怎 样做他便做不好时才需指定他怎样做，显然，这么不幸的人必竟是极少数。
　　“专家制定”原则是进行管理系统设计的重要原则。这里的专家，是标 准对象的专门工作人员：计划员是编制计划的专家，保管员是管仓库的专家， 总工程师是技术专家，而清洁工也毫无疑问是清洁工作的专家。在制定管理 标准的问题上，有人主张采用“做茧自缚”的方法。听起来显得残酷了点， 但细想很有道理：自己做的茧子，一般就会甘心被缚，而且被缚得很舒服； 否则，被缚的总要提出这样那样的责难，更糟的是根本缚不住人。
　　联系到我国企业管理的现状与历史，经济中所谓“一管就死”，“一放 就乱”恐怕也是“管”上的毛病。如果管到企业内部去了，自然将积极性都 管没了。如果对企业制定了很多的具体要求，例如要成立什么机构、学哪种 制度、厂长是什么学历??，企业没办法，只好应付，是否真正照办，或者 是否真正能照办就没人管了。企业吃够了这种苦——好在现代企业制度的改 革正在免去这些苦，最好就不要把这种管理的办法再在企业内部照搬了。
总之，管理标准要由最了解怎样干的人来制定。
如何激发人的积极态度

　　一台机器坏了，一个部件装配错了，我们大概都不致于恼怒，只需静下 心来找到出错之处。但如果某人犯了错误，我们就会给予责备，而且不管是 犯错误的人还是责备犯错误的人的心情先是感到了几分的不愉快。管理标准 是针对人的，要求是对人提出的，倘违背了，也是要对人进行惩罚的，凡是 涉及到人，就会遇到一系列特殊行为。
　　因此，不要忘记管理系统设计的对象是人，应充分考虑人的因素。某厂 生产线上关于制定生产进度的例子也许可以生动他说明这一点。
某厂一条玩具生产线中的一部分，是对某零件进行喷漆，然后将其挂在
一个通过烘干炉的移动吊钩上。每个工人在他的喷漆室里从他身边的托盘中 取下一个零件，按规定喷好后再挂到传送带的挂钩上。吊钩的速度已计算好， 每个经过充分训练的工人都能在吊钩走出池力所能及的地区之前将喷过漆的 零件挂在钩上。
工人们被执行一项集体的鼓励计划：把收入与全组的生产联系起来，改
进了一种新的操作指望加速。但速度并未上去，而且工人对指望的速度开始 报怨。
　　车间主任最后决定召集工人开会，经多次讨论，提出将传送带的速度控 制权交给小组。他们解释说：他们跟得上传送带的速度，但不能整天在那种
速度下工作，希望能按他们的感觉调整速度。
　　传送带的速度有快、中、慢三个控制键，它们被安装到了小组长的房间 中，小组长能在规定好的上、下限之间任何一点调整速度。这样，工人们非 常高兴地花了一中午时间来讨论。最后共同决定：头半小时中速，以后两小 时快速，午饭前后半小时慢速，下午除交班之前半小时以外的其他时间快速。
工人们对他们的工作感到满意和轻松。有趣的是，原先定的是稍低于现
在的中速，而实际的平均却是快速，几乎没有空着的吊钩进入烘干炉。质量 检查表明，从烘干炉中出来的产品废品没有增加，产量却大大增加了。三个 月之内、工人们就比原计划所期望的水平高出了 30～50％。
　　如果我们在制定管理标准和考核办法时，考虑发挥人的积极主动精神这 一因素，就能使看上去僵死、强制的管理标准，成为工作人员自觉遵守的规
范和准则。人们在遵守的同时，也得到了自身的满足。
管理系统设计中的矛盾
　　值得一提的是，在进行管理系统设计时有很多可借鉴的关于组织的理论 与原则，包括古典组织理论的原则和现代组织理论的原则。这方面的研究随 手可见，拟不在此赘述。这些原则很多都是一对对立的原则。例如，集权与 分权的理论，管理层次和管理幅度的理论，分工与协作的理论等。即：无论
对哪一个原则来说，我们都差不多能找到一个看来同样有道理的、同样可以 接受的对立原则。并且可以导致两种截然不同的管理设计方案。问题是，这 些研究都应该被认为是用来描述和诊断管理现状的依据，是人在管理设计时 应当予以充分考虑的问题。遗憾的是，它们当中还没有一个原则能被充分证 明重要到了足以成为管理设计指南的程度。
　　这些问题的原因和意义我们还是留给理论家们去探讨。我们能从中得到 的，也是要告诫每一个从事管理设计的人：虽然对设计完美性的正当追求会 推动设计者们大大地、而且是永不满足地改进他的设想，并且或许他也能找 到“完美”的解决办法。但是，设计者也必须准备接受不那么完美的方案。 熟练的设计者，包括企业的管理者，应能达到成功（企业的目标）与限制（企
　　
业资源的约束）这两条标准。
一个例子
　　下面，是笔者对国内一家几十亿销售额的大企业进行管理系统设计时工 作安排的概述部分，把它原封不动地搬来，也许可以作为我们这一篇绪论的 小结。
　　1.改革方案设计的思路，按职能分析、组织结构设计、管理标准设计的 顺序进行。即按做什么、谁来做、怎样做、做的标准、做错做对谁来管这样
一顺序进行。
　　2.组织机构是职能的承担者，而组织的正常运转要靠一系列的运行机制 加以保证。管理标准是运行机制的主要内容。这次改革的重点，是在流程设 计和接口分析的基础上制定各类管理标准。
　　3.管理标准是一个统称，它的实质含义是将经常和反复出现的管理工作 标准化。管理标准主要包括业务标准、工作标准和作业标准。其主要内容是：
职能（工作）范围、职责权限、业务流程和业务接口、工作承担者、工作完 成好坏的标准与考核条件、业务进行的条件以及业务中发生纠纷的仲裁等。 一句话，就是本单位应当做什么、怎样做和怎样做好。
　　4.以往的各种制度，相当一部分是给别人看的，应付了事的多于真正要 使用的。现在制定的管理标准，则是百分之百的给自己看，让自己用的。因
此，标准制定的是否合格，要看：(1)是否所有的接口（业务衔接点）都反 映在标准中了；(2)以往工作中出现的矛盾、扯皮等问题是否都将解决的办 法纳入了标准；(3)每个部门和岗位做什么和怎样做的问题是否都在标准中 明确了。
5.管理标准的制定按以下两个原则进行：(1)由使用标准的人（标准对
象）来制定，报上一级批准，即“专家”制定原则；(2)标准中涉及的部门 和岗位要对标准的内容加以确认，即协商一致原则；谁的标准谁订，订了就 照着做。
　　6.改革方案的制定，应由各部负责人直接组织，成立专门班子进行。草 拟后的方案应在尽可能大的范围内充分讨论加以完善。
　　7.改革就是要树立新观念，不破不立。参加改革的同志应首先努力摆脱传 统思想的束缚。对任何一个问题，都应按下述顺序进行分析：（1）应不应该 改；（2）能不能改；（3）怎样改。即将立足点放在“应该”两字上，立足 改革而不是立足现状，不是从现有的条件、现有的工作、现有的人员和水平
出发，而是从应该做什么、应该怎样做、应该由什么样的人做出发，“应该”
与“现状”的差距，正是我们这次改革与管理设计的内容。

编者的话


　　在企业管理研究领域中，关于组织和管理的纯理论研究当然十分重要， 也有不少先哲由此而获得诺贝尔经济学奖。这些理论，或者说这些更一般的 知识的用处，在于它为经济活动中各种行为提供了合理的解释，尽管它们的 直接实践用途也许是有限的。而我们这本书要做的，是试图提供将理论转化 为直接实践使用的具体方法，而且试图将这些方法变成普遍有效的。
在我读过的管理理论和管理组织的文章和著作中，从理论转化为方法设
计的确实不多，能使人看得见，摸得着的方法就更少了。一项化学实验或一 个原理之所以成立，之所以具有科学权威，原因在于其可重复性。如果能充 分周密地把理论的可重复性描述出来，或证明其普遍适用性，这种理论才能 站住脚。
我不知道本书的内容，对组织的科学研究来说是否有益，也不知道其中
的一些方法或结论是否具有普遍适用性；但愿能为企业中的实际工作者提供 一点参考。
　　本书以系统理论为基础，将系统分析和工程设计的原理引入到企业管理 实践中，以提高企业基础管理水平为目标，研究从职能分析、机构设计到运
行机制设计等一整套企业管理设计的理论、方法、技术和标准。本书主要分
两大部分内容：第一部分以企业组织设计为主，介绍职能分析、机构设计和 职务分析与设计的内容；第二部分以企业运行机制设计为主，介绍包括企业 主要基础管理内容的一套管理规范、管理工艺和管理标准。
本书内容翔实，大部分内容已经为近年来在十几个企业进行
的管理咨询、管理改革方案设计等管理实践中所采用。 书中大多数章节配有设计实例并提出讨论问题。其内容实践性强、可操作性 强，对当前搞活、搞好企业、提高企业管理水平，希望在理论上和实践上都 有参考意义。
　　本书可作为工商管理硕士研究生（MBA）教材，也适用于企业和实际部 门管理工作者的培训和自学用书，对企业管理咨询、诊断人员也具有参考价
值。
　　本书作者在以往的管理设计实践中，得益于徐昶教授、李国纲教授和何 逵教授的悉心指教。本书在编写过程中，得到了施礼明教授和邓志刚教授的 指导。王红兵同志协助作者完成了其中一些章节的编写和成稿，并提供了很 多建设性的意见，为本书的完稿付出了很大的心血。在此向他们表示最衷心
的谢意。在本书写作过程中，我参阅了大量文献资料，也在此向有关作者致 谢。
由于水平所限，书中谬误和不妥之处，敬请读者批评指正。



　　　　　　　　　朱福东 于中国人民大学工业经济系
1995 年 4 月 6

加方序言


　　本书是中国人民大学与麦吉尔大学合作出版管理学丛书之一。这套丛书 是中加大学管理教育项目第二周期（CCMEPⅡ）麦吉尔大学与中国人民大学 交流项目里的一项活动内容，由中国人民大学编写，共计 16 本。这套丛书 的重要意义就在于，它结合了中国的实际，符合管理教育中十分强调的理论 联系实际的要求。
在本套丛书的研究、写作与编辑过程中，中国的吉林大学、兰州大学与
加拿大的卡尔顿大学和舍尔布鲁克大学也作出了重要的贡献。在此之际，谨 以这六所相互合作的院校的名义，我愿向加拿大国际开发总署（CIDA）和中 国国家教育委员会的鼎力支持表示衷心地感谢。在他们的大力帮助下，我们 的校际交流项目经历了由 1983 年开始的加中大学管理教育项目第一周期的
活动；经历了由 1988 年开始的加中大学管理教育项目第二周期的活动；最
后在 1991 年 9 月建立了中国的工商管理硕士学位（MBA），以及本套丛书的 出版。所有这些成就都表明中国的管理教育在不断发展变化。
　　中国人民大学在工商管理硕士（MBA）这一崭新学位的建设上花了很大 的气力。他们派人到加拿大的大学里考察学习，参与课堂实践，撰写研究论
文，研究加拿大 MBA 的教育体制。当他们回到中国之后，大胆地革新教学的
方法与手段，不断地摸索中国工商管理硕士教育的道路。中国人民大学教授 们的努力，定会带来丰硕的成果，为中国培养出更多的新型管理人才。
中国人民大学强调教学与科研并重，因此，在这套丛书里反映了作者们
的研究成果，使广大读者开卷有益。实际上，中加大学管理教育项目中的一 个主要目标就是，在科研与培训中形成这种乘数效应。
　　最后，我真诚地希望所有的教授与学生们对此书提出批评与建议。这将 对开拓管理学与管理教育极为有益。



CCMEPⅡ国家项目协调员 麦吉尔大学管理学院院长 W.B.克劳斯顿博士
1994.4

中方序言

　　为了适应社会主义市场经济条件下企业管理的需要，培养德、智、体全 面发展的务实型高级管理人才，必须改革目前的管理专业设置和课程体系。 管理专业的学生应认真研究中国经济建设与社会发展的方向和特点，跟 踪现代管理理论和实践的发展趋势，学生们不仅在理论上要有所建树，而且 要有较强的实际工作能力。为此，管理专业的学生在校期间，要系统地学习 经济学、管理学、财政金融、会计、生产管理、市场营销管理、信息系统管
理、国际工商管理、以及战略管理等相关管理学科的知识。 欣革开放的发展，要求在实现管理现代化的过程中，必须大胆吸收和借
鉴当今世界各国的一切反映现代社会化生产规律的先进经营方式和管理方 法。为此，在中加大学管理教育项目进行第二周期活动的过程中，中国人民
大学工商管理学院与加拿大麦吉尔大学管理学院相互合作、共同编审出版这
套既适合中国国情、又吸收外国先进经营方式和管理方法的管理学丛书，以 期推动并完善中国工商管理硕士课程的建设。
　　在与加拿大麦吉尔大学管理学院友好合作的过程中，我们衷心地感谢该 管理学院院长 W.B.克劳斯顿博士、副院长耶格博士，以及其他编委为本丛
书的顺利出版所做出的贡献；感谢该院其他朋友们在本丛书的编辑出版过程
中给予的诚挚合作；最后，我们还要感谢加拿大国际开发总署通过麦吉尔大 学为本丛书的出版 所给予的财务资助。我们殷切地期望中加大学管理教育 项目会顺利而持久地开展下去，并在更广阔的领域里获得更大的成功。

中方编辑委员会
1994 年 3 月

中国人民大学
麦吉尔大学 合作出版管理学丛书

编辑委员会

中方 主编 施礼明
副主编 徐安琳 徐二明
编 委 （按姓氏笔画排序） 朱小平 朱毅峰 李金轩 郎荣 施礼明 闻 洁
袁 卫 徐二明 徐安琳


Wallace B. Crowston
Alfred M. Jaeger Gene Swinmmer Kunal Basu Michael Wybo
Sumon C. Mazumdar

管理系统设计

第一篇 企业组织设计——职能和机构

第一章 组织设计


　　当人们来到一个企业进行考察的时候，总要习惯地问问“厂里有哪些部 门呀？设置了哪些机构和科室呀？都做些什么工作，负什么责任呀？”等等 诸如此类的问题。通过这些问题的回答，便可以大致了解企业的整体情况。 这类问题，都牵涉到企业的组织问题。
　　当企业根据环境的变化，对工作重点进行调整，加强某一方面的管理时， 首先考虑的便是组织上的变化，如设立相应的机构，配备有关的人员，制定 必要的规章制度以及程序、标准等。这又是企业的组织问题。
　　而当企业转换经营机制，改革“铁交椅”、“铁饭碗”、“铁工资”的 时候，更是离不开企业的组织问题。
　　可见，组织问题是企业管理工作的重要内容，其处理得好坏，即是否能 够设计出有效的组织，关系到企业的生存和发展。有效的组织设计有助于形 成合理的组织结构，有助于组织活动的秩序性、连续性和预见性，有助于提 高组织活动绩效。而不合理的组织设计将是提高社会生产力的巨大障碍。本
章将从介绍组织的含义入手，讨论组织设计的内容及其设计程序，使大家对
有效、合理的组织设计有一全面、整体的认识。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第一节 组织设计的内容

什么是组织
　　从发展历史上看，企业是从一个人进行生产而开始产生的。当个人所做 的工作量增加到一个人不能处理时，就需要找别的人，即需要雇人，把工作 分给他们去做。如早工作量逐渐增加，被雇佣的人数也就会逐渐增多，同时， 先被雇佣的人也会把增加的工作量分派给后来的被雇佣者，这样不断地进行
下去，随着企业规模的扩大，便产生了对企业中的人员进行组织的需要，即
将各项工作分派给不同的人员，并在不同的人员之间进行协调，比如，有人 专门负责采购供应工作，有人专门负责加工工作，有人专门负责推销工作。 采购供应工作又可再细分为采购的、保管的和供应的几部分，而在加工工作 中又按生产过程划分为粗加工、细加工、精加工、装配、整理和包装等不同
环节。销售工作也同样可以分为不同的部分。把工作分派给不同的人员、使
各人负责一部分，这就需要解决好人与工作的配合、工作与工作的配合、人 与人的配合以及人与物的配合。相应地，便形成了企业组织形态，即把企业 划分为若干部门，每一个部门都有其特定的使命。
　　为了更清楚地理解企业组织，我们不妨将组织想象为一台复杂的机器， 比如一架喷气式客机。这架飞机是由起着不同作用的零部件所组成的。这些
零部件又构成了飞机上具备不同功能的设备及相应的系统，有的提供动力， 有的提供油料，有的用于飞机的通讯和导航，有的用于保持和改变飞机的飞 行状态。它们相互联系，保证了飞机的正常飞行。此外，作为客机，还要为 乘客提供各种服务功能，所以，便有了舒适的座椅、方便的行李箱、完善的
播音系统等等。所有这些方面，即零部件、设备和系统，构成了喷气式客机
这一实体。它们各司其职、互相配合，其中任何一部分的变化与调整，都有 可能影响到其他部分的正常工作，从而影响喷气式客机整体功能的发挥和最 终目标的实现，即让乘客安全、舒适地飞抵目的地。企业组织也是如此。
这里特别需要说明以下两点。
　　1.“组织”一词，既可以作动词，也可以作名词。作动词时，是指“安 排分散的人或事物使具有一定的系统性和整体性”；作名词时，则具有“系 统、配合关系；按照一定的宗旨和系统建立起来的集体”等含义。与此相应， 企业组织就有了动态和静态之分。所谓动态，是指动态的组织活动过程，即 企业通过分工合作，把人、财、物、信息等资源在一定时间、空间内进行合
理有效的配合过程。而静态就是指企业这一社会实体单位，即把动态组织活
动过程中有效合理的分配关系相对地固定下来所形成的责权利相结合的组织 结构模式。可见，动态和静态，“过程”和“实体”并不是完全割裂的，而 是具有密切的联系。“实体”是“过程”的产物，随着“过程”的继续，“实 体”也将相应地发生变化。所以，在下面的分析中，我们将把静态的企业组
织作为考察的对象，即把它当作是像喷气式客机那样的实体，以动态的、发
展的观点去研究其中变化的规律。
　　2.我们用喷气客机的例子来比喻企业组织，旨在说明构成企业组织的各 个部门之间是相互联系的。其和谐的关系及合理的功能组合，是企业组织生 存和发展所必不可少的。这并不意味着否定企业组织中人的作用而把人当作 机器零件来看待。组织的产生与发展，与人类活动是密不可分的。因为个人
缺乏足够的能力、时间与持久性，无法使他自己的欲望和需求都得到满足，

所以必须依赖他人的帮助才能满足自己的需求。当众人相互协调他们的力量 时，便能发现大家所做的事比任何个人单独所做的事之和还要多、还要有效， 从而就产生了组织这个概念。企业组织的核心是人。组织离不开人，它以人 为对象，是由人组成的。由于人类独特的思想和行为方式，对组织会产生巨 大的影响，因此，不能，也不可能以零件和机器的关系去看待和研究人和组 织的关系。同时还应看到，企业组织中的成员不是乌合之众，整体上他们属 于一个特定的企业，又分别属于这个企业当中实际存在的各个部门。所以， 人的作用再大，他也是存在于一个特定的现实时间和空间之 内，即存在于 组织之中。也就是说，人离不开组织，是以组织的具体结构作为依托的。如 果没有一个合理有效的企业组织，即使人员的素质再高，本领再大，数量再 多，也难以发挥应有的作用。
　　综合考虑，我们把组织定义为：为了实现企业的目标，通过分工与协调， 使承担一定权责角色结构的人整合起来的集合。
　　在企业中，组织是每一个高层管理者首先面临的问题。在许多经理、厂 长们的思考中，通常占优先地位的是如何把企业组成一个健全的结构。只有 这样，才能将全体职工的工作结合起来，达到企业的目标。不管企业人数有 多少，规模有多大，都有赖于组织来促成有效的合作。
造成一个大家都有活力的组织
　　企业是个组织。企业是由许多人组成的，是人们用来为社会提供产品和 服务的组织形式。作为一个组织的企业，同企业这个组织的成员之间，存在 着互相依赖、互为因果的关系。个人为企业提供自己的资源，包括体力、智 力和创造力；对企业承担自己的责任，包括积极性、主动性和组织性；对企
业提出自己的欲望和需求，包括物质上、精神上、事业上的需求。企业为个
人的生存和发展提供必要的生活条件和工作条件，要求个人的行动为组织做 出贡献并以此来满足自己的需求；希望个人在组织中能够与企业共同成长。 人的一生有多少时间是在企业中度过的？从作为一个年轻人进入企业， 一直到年老退休，我们人生的一大半都是在企业这个组织中（虽然可能不是
同一个企业）生活和工作着。为了充实这段生活，人们无不希望自己所处的
组织结构合理、运转稳定、效率高和富有朝气，使自己的人生目标能够在为 企业工作的过程中得到实现，从而感受到生活的意义和价值。而组织的活力 在很大程度上取决于组织中管理者的管理水平和组织能力，以及他的开拓性 和改革意识，换句话说，企业组织领导形态是企业组织活力的核心。从这个
意义上说，能在一个好的管理者手下、在一个结构良好的组织里工作，对一
个人来说是非常幸运的。这也是人们所盼望的。 作为一个管理者应该认识到，他所设计、确定下来的组织不仅对于企业
自己的发展至关重要，而且还在一定程度上具有左右这个组织中一批人的一 生，因此，他应该设法使这个组织成为充满活力，谁都愿意为之充分贡献自
己的才智和精力的集体。只有做到这一点，才具备了组织上的保证，才能有
基础去谈发展企业、开拓市场、加强管理、搞好生产等一系列问题。 组织目前的问题 组织上存在的问题，是目前困扰企业管理的主要问题。
　　例 1，责任不清。责任不清，最容易引起摩擦。有一个企业，一个工作 了多年的生产副厂长退休了。这位副厂长是厂里的元老，资历很深。他的职
责范围以及处理问题的方法都是与传统的管理方式相适应，即只负责生产方

面的宏观工作。在长期的工作中，其他管理人员同他建立了比较融洽的关系。 在他退休以后，厂里任用了一个年轻人来接替他的职位。这个人大学毕业， 在另一家机械厂当了几年销售科长，见多识广，有一定工作经验，工作干练， 也颇有魄力。自他接任生产副厂长后，极力推行一套新制度，将自己的职权 范围扩大到销售费用的控制和生产日程的排定及在制品的管理。但是努力的 结果，造成了他和销售副厂长之间的矛盾，也同几个车间主任发生了正面的 冲突。虽然这位年轻的副厂长想把生产和销售联系起来、统一进行管理的想 法比较先进，但对该企业已经存在的组织结构而言，带来了责任范围不清的 问题，所以引发了种种矛盾。在还没有对企业组织结构进行调整、重新确定 责任范围的条件下，也只好放弃雄心勃勃的计划。
　　此外，责任不清还会导致推诿扯皮的现象。例如，财务副经理可能颇有 理地抱怨：如果广告部门没有效率，制造部门不能为销售部门准备所需的产 品，如果得不到新产品去参加竞争，那么他对销售额就不可能负全部责任。 同样地，制造副经理提出的观点也有道理，即为了在短期内满足定货的要求， 他无法做到既降低成本又缩短生产周期。由于责任不清，很难要求他们就各 自负责的领域对公司的利润负责。
　　例 2，对本部门的热心。任何一家企业，都会遇到销售产品时的记帐和 收款问题。在销售部门看来，对客户赊购采取较为宽容的态度，有利于争取 多销售。他们认为销售部门与客户的接触最为密切，并且应该在收款时把眼 光放在未来的生意上面。因此，他们常说，销售部门如果要做到第一流的推 销，就应该由他们来负责销售记帐和收款，但这在会计部门看来就不同了。 他们关心的是承担尽量保护企业利益的责任，因此认为销售部门没有经营帐 务的道理。财会部门会指出，由销售部门经营帐务，他们就会为了扩充业务 而尽量放宽客户的欠款，但应收货款放得太松，不但会占用大量的资金，而 且会增加成本和损失，影响企业的利润。
　　例 3，越级报告。某机械制造企业为了减轻厂长的工作负担，使其从繁 重的日常工作中解脱出来，致力于决定企业发展的大政方针，在厂长之下设 立了技术、生产和经营三个副厂长，分管研究开发、工程设计、生产制造、 供应、销售等有关部门。但是，各部门一旦出现了问题，却不向主管副厂长 汇报，而越过副厂长，直接向厂长报告，根据厂长的指示进行处理。三个副 厂长并没有发挥应有的作用，厂长也仍旧陷于解决众多的日常工作问题之 中。大多数管理者都希望自己能向组织金字塔的尖端直接报告。因此工程部 门认为应该脱离制造部门，直接隶属于厂长；研究部门也提出类似的要求， 认为研究工作性质特殊、作用非同一般，不宜受其他人指挥；质量部门认为 其工作关系重大，最好由厂长直接管理；原材料供应部门、销售部门、动力 部门??为什么他们都希望能向高层领导汇报，一方面原因是他们认为他们 自身的业务太重要了，非高层领导直接了解不可。另一方面，则牵涉到个人 在组织中的地位问题，即在向高层领导报告之后，他们的责任未变，本部门 的大小未变，工资、奖金也未增加，但他们会觉得自己的地位已经提高了， 如果大家都这么想，摩擦也便随之而来了。
　　例 4，建立自己的王国。某一百货公司，其销售组织原本按产品类别划 分。其中负责“童装部”的经理，认为他的部门应改称“儿童部”。名称改 变之后，他便立刻将儿童玩具的销售列在本部范围之内了。一年之后，他又 要求公司将儿童体育用品也交予他经营。他的理由是：凡是购买童装的顾客，
　　
都有可能成为其他儿童用品的顾客。后来，他又陆续要求将儿童家具、儿童 无线电以及其他与儿童有关的商品都转移到他的部门之内。很自然地，在别 的部门经理看来，这位积极进取的童装部经理，是在有意扩充自己的王国。
例 5.?? 如果继续下去，恐怕还有许许多多的实例，能将这本书写满。可以说，
几乎每个企业组织中都存在着这样或那样的问题，只是程度不同而已。职责 不清、权限不明、目标紊乱、机构臃肿、管理僵化、运营失控、争功倭过、
推诿扯皮??种种“组织病”随处可见。这些是每一个管理者面临的最为头
疼的问题。但是一个设计良好的组织肯定可以有效地将这类事情的发生减少 到最低程度。
组织的动态变革
　　一个原先的小作坊变成了实力雄厚的跨国集团，我们记忆中的小卖铺已 经成为巨大的超级市场。与此同时，一些声名显赫的企业一蹶不振，渐渐地 消声匿迹了。明确的现实和共同的经验告诉我们，组织并不是静态的，而是 一个连续不断的过程。为了充分利用专业化的优点，或者为了满足日益扩大
的诸如市场营销、公共关系等业务的需要，就要成立新的部门；新增加的业 务可能要指派给现有的某些部门负责；将某些业务从一个部门转给另一个部 门；组织中产生的协调问题导致某个委员会或办公室的建立；而过去某个时 候成立的委员会或者办公室可能会在适当的时候被取消。组织变动的程度和 范围，可以是一个职位的减少、或几个职位的增加，乃至整个企业大规模地 改造。
　　组织之所以需要变革，在于它受到来自组织外部和内部两方面变革压力 的影响。
　　首先，组织受到其外部环境的强烈影响。换句话说，组织是开放系统， 它从环境中接受投入；对其中某些投入进行转化，并把它们作为产出送回到 环境中去。如图 1—1 所示。


图 1—1 作为开放系统的组织。
　　投入包括资本、能源、材料、信息和人员，而产出包括各种产品和服务。 大多数组织竭尽气力使投入和产出稳定。例如，一家制造公司利用各种各样 的供应商，避免出现原材料短缺的情况，并且力求生产保证顾客需求的优质 产品。但是，在对环境的这种控制程度方面，存在着某种限制。在这种情况 下，如果组织打算保持效能，就必须通过组织变革跟上环境的变化。比如一 家公司在 1960 年生产计算尺获得成功，在不到 10 年的期间内，由于价格便 宜的电子计算器的问世，计算尺市场实际上消失了，如果这家公司不能抢在 这种情况出现之前发展新的产品及开辟新的市场，那么它将难以生存。此外， 政策、技术等外部环境的变化也将促进组织变革。
　　组织内部环境中的力量也能够引起变革。低生产率、冲突、严重的缺勤、 不正常的离退职是向管理部门发出必须进行变革的信号。例如，一家发展迅 速的公司经常出现生产问题，其原因可能是把许多没有经过训练的人提拔到 主管的职位上。内部变革的动力经常作为一种应付外部环境的组织变革的反 应而出现。为适应外部环境变化而进行的组织变革，可能会造成组织内部的
严重失调，因而引起适应组织内部环境变化的变革。
组织需要变革，也确实在发生着变革。但需要强调的是，变革本身并不

绝对是一件好事。组织除存在变革太少的情况外，也能出现变革太多的问题。 处于动荡不定的变革中的组织不能建立起对组织效率来说必不可少的有规则 的结构模式。
组织变革的体现：组织设计
　　组织变革，意味着组织的变化。而组织设计就是建立一个新的组织或改 造原有组织、带来组织变化的过程，是组织变革的重要体现。
　　所谓组织设计，是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结 构的设计和再设计，是把任务、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。
通过组织设计，为企业中的全体人员一一指派工作职责并协调其工作，以期 在达成企业经营目标的过程中获得最佳的工作绩效。具体说来，组织设计有 以下几个要点。（1）组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互联系 的一种合理化、有意识的过程。（2）这个过程既包括组织的外部要素（环
境等），又包括组织的内部要素（战略、技术、人员等）。
（3）组织设计的结果是形成组织结构。
　　（4）组织结构的内容包括：①工作职务的专业化，部门的划分，以及 直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；②建立职 权、指挥系统、控制幅度和集权分权等人与人互相影响的机制；③开发最有 效的协调手段。
　　从上述要点中可以看出，组织设计的基本功能，就是要协调组织中全体 人员与该组织的任务、目标之间的关系，使该组织适应企业完成目标的需要， 最大限度地发挥全体人员的能量与积极性，成为一个具有凝聚力的整体。组 织设计的任务，不仅仅是形成一套管理机构，还包括与之相配套的支持系统， 如领导制度、管理程序、工作标准、规章制度等。
　　组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。在现实情况 下，组织设计可能有三种情况：（1）新建的企业需要进行组织结构设计；
（2）原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，例如企业经营
机制转换后，原有企业组织结构需重新评价和设计；（3）组织结构需进行 局部的调整和完善。这三种情况虽不相同，但组织设计的内涵和基本程序是 一致的。
　　一切组织的形式都是随组织的目标功能而确定的，是达成企业目标功能 的手段。当企业的内外部环境发生变化时，企业的组织都面临着重新设计的 问题，更不用说新创建的企业组织了。动态可调整性，是企业和一切社会组 织的共同特性，因此，组织设计是每一个企业迟早会面临的问题。
目前组织设计存在的问题
　　目前，在企业组织设计当中还存在着许多问题，有些问题从企业改革以 来就一直存在，至今仍未得到很好的重视和解决。
　　一到企业组织需要进行改造的时候，便单纯地在机构和人员的增减上面 做文章。殊不知，机构和人员的变化，会牵涉到相应的职能、职权等方面的
变化。如果只进行数量上的简单加减而忽略了内在相关因素的变化，这样的 组织改革是不会成功的。
　　片面地理解精简机构，单纯地把精简机构作为组织设计的标准，“为精 简而精简”，结果人员减了又增。机构撤并后，觉得不适应工作需要，又赶
紧恢复，或是以新的面目出现，“新瓶装旧酒”。在部门人员精简后，未能
加强培训和改进管理工作，职工的素质跟不上，产生“明减暗不减”、“以

工代干”等现象；或者削弱了专业管理工作，只能对付眼前的日常事务，工 作越做越粗。
组织机构改革上“一刀切、一个模子”，“一阵风”。企业往往缺乏对
本企业组织的深刻认识，当外部形势要求进行组织改革时，便东拼西凑地抄 袭其他组织的做法，“照葫芦画瓢”，例如，看到别的企业成立了企业管理 办公室，便赶紧也拼凑了一个。由于没有科学地设计它的功能，没有考虑企 业组织的需要，结果成了第二个厂办。当然，这类问题的产生也与国家行政
主管部门对企业的干预有关。
　　企业对组织概念缺乏深入了解，因此在组织设计时，采取“头疼医头， 脚疼医脚”的方法。某个时候企业机械设备故障较多，就成立一个机械维修 部门，而另一个时候又出现较多的电气故障，便赶紧组成一个电气修理部门； 某个时候销售工作比较重要，就增加销售人员，而另一时候生产常常出现问
题，便又加强生产部门的力量；今天这几个部门之间的协调较多，就增设一
个副厂长进行处理，明天那几个部门又产生了矛盾，干脆由厂长亲自领导?? 组织设计和变动没有系统、长远的考虑，事必会造成组织结构的混乱和无序。 组织变革的过程中，没有合理的组织设计方案和实施方案，没有充分考 虑到变革中所产生的困难和阻力，没有按照组织设计应有的程序去进行。凭
着少数人“心血来潮”的方案，幻想着通过“振臂高呼”，用“运动”的方
式进行实施并要求“限期完成”，其结果将肯定是失败。 企业是一个系统而又复杂的生产经营组织体，而且又是一个开放型的组
织体，进行组织设计时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要
考虑到各个不同组织间的差异性。抄袭别的企业的组织条文和方式，就等于 旱早放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会；把企业组织从个 别角度、某个局部去理解，就不能收到组织整体优化的效果。有效的管理组 织设计是一个有系统地探索性地研究过程。

第二节 组织设计的程序


　　组织设计的步骤组织设计过程有几个主要阶段，每个阶段又包括几个步 骤。如图 1—2 所示。这几个阶段可以分为：现状研究、设计标准和要求的 制定、组织设计以及组织设计的实施。






现状研究

组 织 体 系 图
组织手册
意 见 调 查 表 等资科





设计标准和要求的制定

组织—环境
分析

组织基本原
理研究





组织结构设计 职务设计


部门划分 职 务



组织设计

确定职责
授权

职务测评
原则




组织支持
系统设计


方案确定



组织设计的实施

设计改进

过渡组织的
设计


评价 实施






图 1—2 组织设计的步骤
下面，将按照顺序，对组织设计的各个阶段进行详细的分析和说明。 现状研究 组织设计过程开始于调查和研究现行的组织状况。科学地进行组织设
计，依赖于掌握完整和真实的资料，以及对于这些资料的分析研究。系统地 反映企业组织体系现行状况的主要资料有：组织体系图和组织手册、工作说
明书及职责范围、管理程序、工作标准、各种管理制度（包括岗位责任制及 相应的考核和奖惩制度）等。这些资料都需要进行认真的收集和整理。除此 之外，还要注意收集企业当中正在使用的各种信息载体，它们对于研究组织 的运行状况将起重要作用。如果企业没有这样现成完备的资料，就需要进行

大量耐心细致的工作，一般也是可以收集到反映上述方面的零散的资料的。 可以利用一些调查表、民意测验表等组织问卷调查。组织问卷的主要对 象是科室管理干部，也可以包括工人，原则上每个科室至少有 1—2 人参加 填写问卷。问卷可以不署姓名，但要注明填表人所在单位、职务、性别、年 龄、文化程度等，以便于分析。中层以上领导干部可不参加问卷调查，通过 问卷调查，可以用较短时间和比较科学的方法，了解企业中的科室管理人员 及工人对企业组织机构的现状、问题和意见。只要条件允许，应当尽可能地
进行。
　　通过个别面谈和小型座谈会，可以了解到企业组织现状之间的内在联系 和问题的主次关系。这种调查方法相对他讲，更适用于向厂级领导、各科室 领导和经验丰富的骨干管理人员作调查。他们由于所处的岗位，观察问题比 较全面；或者负责某一部门的具体管理业务，遇到的矛盾较多，对问题的感
受较深；或者具有较长时间的工作经验，能较好地提出解决问题的建议和线
索。因此，与这类人员面谈所了解的情况，对组织设计往往有很大的帮助。 应该认真分析和评价从组织调查得到的各方面的信息，并利用所得的资 料乘编制现行组织的结构图，职责及其相互关系、程序等资料，这些是未来 进行组织设计的出发点。对于组织设计人员来说，要善于发掘组织结构不健
全的迹象，包括职能的重复和重叠、权限的冲突、信息沟通的障碍、控制的
不力、直线与职能人员的摩擦、厂长负担过重以及工作人员负荷过低、职责 不清、办事效率低等一些比较普遍存在的问题。
在组织现状调查中，特别是对管理部门、岗位、个人的职能调查，可以
采用职能职责调查表进行。如表 1—1 所示（表见下页）。 如处理内容不在上述范围内，可自行确定。
通过表 1—1 进行的调查，可以解决下面的问题。
1.将工作内容理清楚 工作内容既包括职责范围内明确规定的，也包括随机性的，要理清楚。
组织中的每个人都有自己的一套工作，但让每个人将自己所做的所有工作按 表上内容都讲清楚却不一定很容易。这一点是要他们现在就试着把做过的工
作填一下，从而明白自己的工作到底有哪些，是什么。
2.分析工作内容是否合理 每个人所进行的工作，都应具有明确的输入、处理和输出，缺一不可。
缺少输入，处理过程就没有来源和依据；缺少输出，所做的处理很可能是无 效劳动；仅有输入和输出而缺少实质性的处理环节，这一岗位只是起到上传
下达的作用，那就应该考虑是否撤消这个岗位的问题了。又例如，如果科长 的处理全是审核、审批、核对，而没有任何分析、判断、研究的内容，就要 考虑这个科长的设立是否合理。又如厂长的工作内容中出现了计算、汇总、 登入等项工作，也肯定是组织中存在问题。
表 1─1 职能职责调查（汇总）表
填表人（选择下列之一，在括号中划）
基本表 1（ ）各级管理人员、职能部门的岗位 ：所属部门岗位 2（ ）车间的班组 ：所属部门班组 汇总表 3（ ）职能部门的业务组 ：所属部门业务组 4（ ）职能管理部门、车间、生产部 ：所属部门 5（ ）子系统 ：系统名称











）





说明：
（1）将本人（岗位、班组）在职责范围内的工作项目逐项填入，主要以程序性工作为内 容，可归纳的非程序工作亦可填入。
（2）用词简练、准确。
（3）填完后应在所在部门内进行核对。
（4）业务组、科室、车间、系统等在基本表基础上分析汇总，并填制汇总表。
（5）在填写工作内容时，建议使用下述标准处理：
①分类、计算、汇总、核算、整理；
②制表、拟文、编制：
③登入、办理、传达；
④审核、检查、核对、审批、核发、监督；
⑤比较、分析、判断、研究。
3.分析职责范围，权限是否合理 在组织内，关系是否“顺”？某项处理，该你做还是该我做？是应该由
我独立完成还是必须先请示再处理？有没有必要同其他部门协商处理？应该 同谁协商？以及本岗位或本部门还应包括哪些没有在职责范围内加以规定的
工作内容？等等。对这些问题的回答，将显示出相应的职责范围和权限。
4.分析、合并和简化工作或职能 进一步地，还可以分析所处理的工作或职能是否可以合并和简化；岗位
或部门的工作负荷是否合理，负荷特点如何以及如何进行合理的调整。 上述调查和分析所得到的结果，将是进行组织设计的依据。
设计标准和要求的制定
　　包括组织环境分析和组织基本原理研究两个方面。环境是对组织的约 束，而原理则是制定标准的理论基础。
一、组织环境分析 现代组织设计必须考虑组织一环境结构的所有组成部分，因为组织就植
根于环境之中。任何一种组织结构都离不开一定的外部环境，只有那些与外 部环境相适应的组织结构，才可能成为有效的组织结构，因此，现代组织设 计特别强调要识别和估量环境变化的影响和未来发展的含义。每一个组织都 会面临多种环境，例如技术的、社会的、经济的、政治的环境。这些环境中，
每一个都是变化的、相互起作用的，对组织产生需求的。每一个组织都面临
着这众多的环境，在其中充当着多种角色来对付不同环境条件下的不同需 求，同时也要满足不同人员的不同需要。例如，要符合改革的形势需要，适

应新技术发展和市场经济的需要，满足职工的经济需要以及满足职工取得工 作兴趣和个人发展的需要等等。
1.技术环境
　　这种环境会引起大量的环境变化和不稳定，特别是在产品和市场方面， 其特点为发展速度的不断增加。例如，随着先进技术的开发和引进，新型材 料的应用，大量的新产品涌现出来，市场上对高技术含量产品的需求也不断 增加。技术上的日新月异将会在组织机构的设置、职务的确立、工作的种类
和含义以及管理人员与生产工人的差异等方面带来巨大的变化。特别是，技
术的变化不仅通过产品或市场间接作用于组织，还可以直接促使组织发生变 化。企业利用电子计算机进行管理之后所可能引发的组织变化就是很好的例 证。
2.社会环境 广义他说，这种环境是指组织将在其中运行的社会和文化，如价值观、
教育水平、消费观念、公共福利、业余文化生活以及人们对社会的期望等方 面，它们对组织起着重要的影响。比如人们对于环境污染和自然资源遭受破 坏的态度将会使企业组织发生变化。每次组织设计都需要收集有关社会环境 变化的资料，其中国家或地区公布的调查情况和统计数据是一个重要来源。
3.经济环境
　　在市场经济领域中，组织活动几乎所有方面都受经济变化的影响。以投 资为例，一般投资分析往往建立在对经济环境未来发展的分析预测的基础 上，如果这样的分析不考虑在投资回收期内组织的变化，那将是不准确的。 又比如原材料、能源的价格变化、产业结构的调整等都对组织结构的确立产
生影响。
4.政治环境 社会的政治机构在调节组织的活动方面产生越来越多的变化。政治体制
的变迁使得国家对于企业的控制将从已往的行政直接干预转为主要利用经济
和法律手段进行间接管理。这一变化趋势对于企业组织机构产生重大而深远 的影响。
5.政策环境 在改革开放的进程中，这种环境因素在很大程度上影响着企业内部的组
织结构。目前实行了哪些政策？有哪些是同本企业有关的优惠政策。国家有
关部门或上级主管部门经常要向企业指派各种任务，如各种验收、检查、汇 报等，企业应该如何应付？有些企业的职能部门是与上级单位的主管部门对 口设置的，在组织机构中应如何处理？诸多此类问题，均需要在这一环境下 加以研究。
　　政策环境与政治环境是紧密联系的。之所以将政策环境提出来，是因为 在长期的计划经济中利用行政方法管理企业主要是靠各种各样的政策，在当 前体制还未完全理顺的情况卡，政策还在发挥着一定的作用。但可以预料， 随着改革的深入，企业组织受政策因素的影响将会越来越少。
　　环境和组织设计之间的关系非常复杂。也正因为如此，才要对组织所处 的环境进行认真分析。经研究认为，组织结构设计与所处环境的确定性和不 确定性密切相关。环境的确定性和不确定性如表 1—2 所示。
　　
表 1 — 2 环境性质的分类
稳定的 变动的 简 单
的 Ⅰ低度的不确定性，环境稳定。产 品和服务种类少；顾客、供应商和
竞争者有限；能准确地了解最低需 要量 Ⅲ中高度的不确定性，变动的环境。 提供的产品和服务品种少；顾客、供
应商、竞争者有限；了解最低需要量 较不易 复 杂
的 Ⅱ中度的不确定性，稳定的环境。 提供多种产品和服务；顾客、供应
商和竞争者较多；能比较准确地了 解最高需要量 Ⅳ高度的不确定性，变动的环境提供 多种产品和服务；顾客、供应商和竞
争者很多；了解最高需要量


例如，表中Ⅰ可代表包装容器工业，如生产氧气瓶、啤酒瓶；Ⅱ可代表
食品工业；Ⅲ可代表快餐食品业；Ⅳ可代表电子计算机工业。 一般而言，在较为确定环境下的行业或部门的组织设计中，可以采用较
为稳定的组织结构，而面对较为不确定环境下的行业或部门的组织设计应采 用较为适应的有弹性的灵活的机构。
二、组织的基本原理研究
　　组织原理是能够指导组织设计的共同价值观的一种论述。每一个组织的 具体情况不同，盲目搬用已成功的组织的组织原理是有害的。但可以遵循组 织设计的一般原理和准则。这些原理如下所述。
1.系统
（1）组织原理。组织设计过程需要有一系列一致同意的价值观和目的
（即组织原理）的指导。
　　（2）适合性。设计或再设计过程，必须与其目标相适合。举例说，如 果设计的目标是一个能适应变化、能最大限度地利用其成员的创造能力的组 织，那么就需要一种从结构上说是可参与的组织。
（3）开放系统。作为开放系统，组织要不断适应来自环境的要求。这
需要组织设计具有灵活的结构特点，具有能取得和利用组织的知识经验的机 制。该组织的性质应该能反映出其内部和外部环境的显著特性。
　　（4）系统整体性。组织的结构及其作用反映了组织运行各个方面的相 互关联，组织设计过程必须保证相关联的作用和结构的整体性。
（5）参与设计和运行。成功地实施组织设计或组织改动（再设计）主
要依赖于设计的所有权。设计过程的参与，对那些负责取得成功运行的人来 说是必要的。经理、主管或工人作为参与者，不仅把个人和组织的知识经验 带到设计过程来，而且把组织原理转化为具体现实。
　　（6）组织的独特性。组织的结构和作用应适应组织的独特环境，需要 个别地设计，而不要用引进或抄袭的解决办法。
2.组织结构的确定
　　（1）自我维持的组织单位。适合的组织需要有自我维持的单位作为其 基本“模块”。自我维持的组织单位，是具有一种在大量意外事件情况下能 完成达到其特定目标所需的全部活动能力的单位。它能维持其内部结构，并 能自行适应其环境提出的种种变化要求。如有主管的小组、半自主小组或自 主小组。
　　
　　（2）界限确定。确定内部界限可以决定自我维持小组的组织单位的构 成。界限的选择可以促进或阻碍许多组织目标的完成。确定内部组织界限， 应当做到以下几点。
　　（a）那些在组织单位里负责取得成果的人，可以接触到或设法控制住 完成工作中发生的干扰和差异。
　　（b）单位成员可以建立一些自主权或一定程度的控制权，以管辖在完 成单位目标时他们本身的活动。
（c）单位成员可以取得为解决该单位的问题和估量其绩效（反馈）所
需的全部信息。
（d）界限应设在各个主要转换程序之间，而不是把一个程序割碎。
（e）界限应放在一个过程、一种产品或产品部件的结束处。
　　（f） 工作活动的成果应能在其界限上进行计量，以提供该单位作自行 调整所需的反馈。
（g）单位成员可以建立与产品、生产过程或成果一致的关系。
　　（h）活动与人之间的协调可以在组织单位内完成，而整体化的问题则 留给界限管理人去解决。
（i）单位成员在进行单位的工作时可以发展各种面对面的关系。
　　（j）完成指派的工作以及维持组织单位的技术和社会系统所需的必要 的技能和活动，都在界限之内。
（k）外部控制和强迫的要求应减少到最低限度。
　　（3）界限管理。这是自我维持的组织单位取得成功绩效和生存所必不 可少的管理和监督职能。这种职能包括把完成单位目标所需的资源、培训、 信息等提供给其成员的同时，通过用缓冲无法对付的外来干扰和变动要求（或 设法准备适应）的方法来维持和保护单位的界限。
　　（4）联合优化。组织作为社会技术系统在运行，其中技术系统规定了 要完成的任务，而社会系统制定完成任务的途径。设计过程需要进行技术系 统设计对社会系统的影响以及社会系统要求对技术（工作）系统运行的影响 两方面的联合评估。优化其中一个系统，而使另一个系统配合它，这样往往 使整个组织的工作成果次优化。要使整个组织的成果优化，就需要进行技术 系统和社会系统的联合设计。
　　（5）化大为小。组织和具体结构应当对个人或小组提供较小的或较密 切的单位和环境。
3.组织功能的确定
　　（1）最低限度的必要规定。这个原则有积极的和消极的两个方面。积 极方面要求对什么是必需的内容加以确认，规定的内容比需要的还多，会把 对有效设计应当保持开放的自由选择关闭了。消极方面只是说明不应该规定 比绝对需要还多的内容。在组织设计的时候，把每一个要素都设计出来就太
过份了，因为它拒绝了个人在组织中发展的知识经验和革新。
　　（2）保持系统稳定性的差异控制。差异是任何组织在进行工作即将完 成目标时，都可能发生的未计划到的事件或干扰。差异可能与购进原材料的 质量有关、与缺乏信息或机器损坏有关。识别差异或干扰，以及确定过程要 取得成功所必须控制的内容，都需要进行分析，以便为仪器设备、控制系统、
信息系统等的设计提供极其重要的信息。
不能消除的干扰或差异，必须尽可能地在接近发生源的地方加以控制或