调节，否则它们就会由组织单位传输出去。组织标准的应用，要求组织成员 能接近差异源，有控制或调节差异的手段，并拥有这样做的必要权力和能力。
（3）多功能主义（有机体对机械结构）。传统的组织形式主要依赖于
把人看成是丰富的零件那种概念，要求人执行的是高度专业化的、分得很细 的任务。这样的人是容易替换的。但是，当需要应付不能预计的事件（例如 在高技术的场合里）或应付新的处境（例如在要适应变化的场合里）时，工 作的大量变换就是必要的了。在这种环境中，每个要素或组织单位拥有一种
以上功能就较为有效。同种功能可以通过利用各种要素的不同组合，以不同
的方法来完成。
　　（4）信息流。信息流的目标是把信息（数据、反馈）提供给那些采取 行动的人，而不是给那些控制别人行动的人。正确引导的、高级复杂的信息 系统可以把正确类型、正确数量的反馈提供给组织单位或工作小组使他们知 道在其职责和能力范围内控制所发生的差异，并预知很可能与其绩效有关的
事件。
　　（5）互补性。工作和设备的设计应以人和机器的互补性为依据，而不 应以他们之间的竞争为依据。
4.支持系统
　　（1）支持的一致性，社会支持系统诸如奖励。提升等的设计要加强组 织设计，支持为取得成功所需的各种行为。如果个人之间的合作是取得成功 之所需，那么系统就不能设计成对竞争加以奖励。如果团体或小组负责为取 得成功之需，那么奖励个人绩效的工资制度就不相称。工资制度以及人员选 择、训练、矛盾解决方法、工作测定、绩效评估和提升等，对组织设什所要
求的行为可以起加强或削弱作用。
　　（2）最低限度的地位差别。对职务绩效和组织有效性没有必要的特权 和地位差别如果不能消除，也应减少到最低限度。
5.组织的连续性
　　（1）过渡组织。根据设计或再设计实施时所能有的经验和技能的多少， 需要设计过渡的或试运转的组织。这种临时性组织必须与所要求的组织机构 和职务相适合，并支持达到所要求的组织结构和职务。
　　（2）不完全性。设计是个反复过程，选择的终止标志着新的选择的开 始。设计一经实施，其结果就表明需要再设计。再设计或更新的手段需要放 进组织结构的各层次里，以应付在不断发展的基础上所必须作出的变动。
组织设计
　　在确定了组织设计的基本方针和原则之后，就进入了组织设计阶段。在 这个阶段，要进行职能分析和职能设计，在此基础上确定部门的划分。然后 考虑组织结构的框架，即部门的组成和层次关系，同时确定各部门的职责范 围和相互联系的方式。在部门确定之后，还要进行职务的制定以及规定职务
测评的原则。
　　组织结构的整体方案设计完成后，还要进行维持组织运行所必需的许多 支持功能的设计，包括管理程序、管理制度、信息沟通系统、工作标准、奖 励制度、提升制度等。这些内容的每一个都必须按照组织设计第二阶段所确 定的标准和要求，进行精心设计和认真的检验，以便确实能够达到对组织运
行和组织目标实现给予支持的作用。这些内容将在本书第五至第十章中分别
进行详细讨论。

　　组织设计方案的确立过程通常是一个设计与修改完善相互交替的反复过 程。可以通过先勾画出组织的整个框架，然后在解决所遇到的许多制约条件 和困难的基础上进行组织结构的调整并逐步细化成为具体方案。为了适应各 种制约条件常常成为反复探讨不同方案的主要原因。一般地，应有两个以上 的设计方案以供选择。
　　组织设计工作应在领导委员会的统一领导下，由设计组和各种职能特设 小组负责完成。设计组成员主要来自各个与设计和实施有关的职能部门，还 应包括组织设计方面的专家。在设计的初级阶段，应以职能人员和专家为主。 当进行到一定程度，特别是方案的确立阶段，应该由更多已选定的未来组织 的成员来代替设计组的专家成员，以提高未来组织成员的适应能力。
　　整个设计过程自始至终都需要领导委员会的有力支持，其主要职能有以 下几方面。
（1）把设计所必须提出的组织各种利益、需要和要求汇集起来。
　　（2）以资金、安排专家到项目上工作、给予设计组成员致力于项目所 需充裕的时间等方式提供资源。
　　（3）为设计组的设计工作提供便利，给予批准和保护，使他们能探索 大量可选择方案，并保持密切的沟通。
（4）在设计组请求时，采取行动进行组织政策的改动。
（5）在政策、价值观、整体性和资源使用方面，给设计组提供指导。
（6）批准组织设计方针、原则以及后来的设计决策。 设计组负责设计的日常工作，可以把分析和设计布置给各个特设小组，
还可以对组织的各方面作出最后决策。 各种特设小组的职能由设计组规定。他们的任务之一是向设计组提出意
见和建议，但不能根据个人的职能专长，单方面地决定设计的任何方面。 组织设计实施 新组织的设计和再设计方案在实施中经常会遇到许多困难。有很多优秀
的组织设计方案最终还是被放弃或不同程度地与困难和阻力进行了妥协而做 了重大的修正，而这种修正肯定是放弃了很多当初精心考虑的革新内容。困
难和失败可能是由于设计方案本身的问题，但也有很多是由于没有设计出进 行实施的方案。这主要包括：（1）需要时设立的过渡组织；（2）人员的补 充；（3）人员选择；（4）人员培训。
一、过渡组织的设计 为了实施组织设计，可能有必要设计一个过渡性或试运转的组织，特别
是当新的设计方案有较大改革时，往往因各种原因而使现有的组织可能不允 许转换新的组织。
　　在过渡组织中，往往会制定一些临时做法或措施，但这些做法和措施都 应当有利于实现最终的组织设计，而不能出现与设计方案相矛盾或在设计原
则上做重大修改的临时做法。根据以往的经验，这种做法如果处理不好，就
很有可能成为今后的正式设计。 在过渡阶段里，重点要放在未来组织成员的培训和开发上，因为这时不
仅拥有许多专家及培训人员，还有修正过的，作为设计方案一部分的职务设 计。要充分利用这些有利条件组织培训。
当然，如果组织设计不是一次性的“改头换面”，只是局部的调整和变
动，也可以直接进行实施。

二、人员的选择与补充 应该按照与所设计的未来组织的结构、目标和运行情况相一致的标准，
进行人员的选择和补充。自上而下，逐级进行。当然应以原组织的人员为主，
可以采用招聘、自荐等方式。 未来组织的主管人选尤为重要。他应具备较强的管理能力、敏锐的观察
力和高度的责任感。需要参加组织设计工作并承担一定的领导工作。 三、人员的培训
对未来的组织成员进行培训，使他们熟知工作手册的各项内容，了解各
项规章制度，清楚自己的职责。除了这些必要的内容外，还包括了解与掌握 实施过程中潜在问题的解决、矛盾的消除、咨询、指导和其他维持组织关系 所需的技能。
　　方案实施一段时间后，要进行必要的评估。评估的主要依据就是已经制 定的设计标准。根据评估的结论，可能的话，要进行设计方案的改进。从发
展的眼光看，组织设计不可能是完美无缺的，因此设计的完整化、设计方案 的修改和再设计是不断进行的过程。如果必要，在组织设计时应能相应设计 出一个程序，并指明组织运行的各个时期，什么时候可用此程序来总结该设 计或进行改进或再设计。
实践证明，组织设计不可能一蹴而就，进行的每一步都有可能返回到以
前的任一步。

第三节 问题讨论


　　不少人都在研究组织形式的问题，下面列出的这 10 个问题，请你作一 下分析，看其属于哪一类问题，能否在你所在的企业里找到它的影子。当然， 更希望能通过本书下面章节的讨论来研究出一些解决的办法。
　　1.过多的职务层次。如图 1 一 3 所示。在这种繁杂的命令系统里，下达 的指令或情报很可能在中途把内容的一部分传漏或传错。而从下往上的请示
或反映，也要受到多层阻碍，不能迅速上达，容易耽误带有时间性的重要问
题的处理。同时，助长了基层工作人员由于组织层次多，各层的权限范围很 狭窄，因而必然影响其工作的积极性，限制能力的发挥。因此把这种层次过 多的组织形式，叫动脉硬化组织。





















图 1 ─ 3


2.潜在的重复职务。如图 1—4 所示。在职能窗口的组织部门下面又设
有相同内容的部门，业务上重叠必然出现，不是浪费时间和精力就是相互影 响各自效率的提高。而由于工作重复引起相关人员的混乱。同时必然发生矛 盾，给领导者增加了调节处理矛盾的额外的时间。


厂长
规划科



生产科

计划科

技术科

财务科

总务科

设备科



3.在同一部门内加了不同的目标。如图 1—5 所示，在修理作业部门与
检查修理质量的监督部门放在一个领导者之下。这对检查业务来讲易成为流 于形式而影响效果，给工作造成损失，修理作业要靠用户评价自己，这就像 财务管帐的人不能监察自己的帐一样，因此在同一部门内应只有一个目标、 作业或检查。
　　4.复数的上级。如图 1—6 所示，这样的组织，如果两个上级的命令相 对立，造成下级混乱，两个人的指示不一致，下级便出现选择性工作条件，
　　
并制造了两个上级之间的矛盾。
　　5.下级过多。如图 1—7 所示，这种组织超出了领导者的能力限度，下 级不能经常得到指导，便容易出现各行其事，如再增加层次又可能出现层次 过多。因此一般的情况在下级过多时要尽量做到层次少，权限宽，发挥各自 的积极性，但领导的能力要强，而超出能力限度是会影响综合效果的。
厂长





生产科

技术科

销售科

劳资科

会计科



安全科 工程研究科 运输科 调研科 技术研究科




6.一个上级，一个下级。如图 1 一 8 所示，这种形式是最不利工作的，
这个中间领导者只是一个“传信兵”，不但不起很大作用，而且会阻碍工作， 甚至会造成领导者与被领导者之间的矛盾。因为在传达时可能会有意无意地 把信息误传，造成矛盾或问题，破坏了正常的领导关系。有时传递群众满意 的指示，传递者便会以领导者身份自居，而传递群众不满意的指示，便会以
传达者身份出现，把群众的意见上推到领导者而卸去自己的责任，同时这个 中间领导者又易助长领导者的依赖性和脱离群众的坏作风。
　　7.横向兼职。如图 1 一 9 所示，这种组织形式经常会遇到，在一个部门 内兼职，或在两个部门内兼职。在一个部门兼职，一是加重了工作负担，影
响精力集中搞好单一工作；二是出现业务选择，从兴趣出发，会出现做好一 个工作忽视另一个工作的倾向。而在两个部门兼职问题更严重，这时有两个 领导者，又出现了多头领导，双方考虑成绩和问题，很难评价。当然兼职在 组织形式上只能说明一个人的精力是有限度的，不满负荷去兼任其他工作应
是允许的，但要注意性质的一致性和业务的结合性，例如教育科长去兼福利
科长，就不如合并为教育福利科。
　　8.纵向兼职。如图 1—10 所示，这种组织形式比上一种更坏。科长兼组 长这个组的成贝就不自觉的受到优惠，兼任的组长为了把自己组搞得更好， 显示自己的能力和水平，必然对其他的两组有不同的感情，结果另两组被冷 落，于是无形中制造了兼任组和非兼任组成员间的矛盾，不利工作，此外如
果兼任者放手组内工作而去忙于科长工作，则这个组就会减少领导力而分散 效率。

　　9；不担任领导工作的领导者。如图 1—11 所示，形式上是科长，实际 上做一般工作人员的工作，这就影响一般工作人员的效率。因为对一般工作 人员来说，科长能做的事，科员也能做，降低了科长的领导作用，另一方面 科长陷于一般性事务工作中，就必然影响领导精力而降低了领导效率。
　　
科 长 科 长






（形式上） （实际上）
图 1 — 11

　　10.独断独行的组织形式。如图 1—12 所示，这种形式是集权过多的类 型经常遇到的。事事要求下级请示汇报，使下级只能做零碎小事。这就大大 限制了下级的积极性和主动性，易使人成为 推一推动一动的工作机器。

管理人员






图 1 — 12

第二章 组织结构设计

　　在一个企业里，任何一级管理者都要将他所负责的工作划成若干个半自 主的较小单元，以便分配给不同的人员。厂长将工作划分为生产管理、财务 管理、技术管理等方面，交给分管的副厂长；生产副厂长又将工作进一步划 分为生产计划、生产调度、现场管理等，交给各职能科长；科长们又继续分 下去??这样的程序一步步进行下去，直到全厂的全部工作被分为许许多多 的小项目。这些小项目能够由某一个人员单独来承担。工作划分后，形成了 不同的管理层次，有处、科、室、车间、工段、班组等；形成了不同的管理 部门，有计划处、生产处、销售处等。这种对管理层次的决定和对部门的划 分以及相应的职能、职责、职权等问题，就是组织结构问题。
　　组织结构就是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及 各层次之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。
　　
第一节 职能识别、职责设计和部门划分

组织结构设计的正确程序
　　一个企业组织应该建立几个管理层次，设有多少个管理部门？每个职能 部门的职责权限是什么，每一级的管理层次又起着什么样的作用？这些问题 常常浮现在企业高层管理者的头脑中，是需要反复考虑和变革的主要内容。 因此就经常出现在企业组织内增加或减少某个部门，增加或减少某个部门的
职责权限，把一部门从某个副厂长划归另一个副厂长领导的变动。当然，也
会出现在全厂范围内对部门划分进行大规模变动的情况。但所有这些变革， 不论是局部增减，还是整体变动，几乎都遵循这样一个程式：首先划分部门， 给各个部门起个“响亮”、“新颖”或是“时髦”的名字，然后再确定各个 部门的职能并指定相应的职责权限。
实际上，部门划分应是职能识别和职能设计的结果。这可以从结构和功
能的关系上加以说明，我们以自然界中的氢元素和氧元素为例。当氢元素和 氧元素各自以两个原子单独组合时，就形成了 H2 和 O2 这样的结构。这便是
氢气和氧气，两者都具有可燃性，即都具备“燃烧”佃功能。当两个氢原子
和一个氧原子相结合时，就形成了 H2O 这种结构，它是水的分子式。而大家 都知道，水不仅不能燃烧，反而是“水火不相容”。“水能灭火”已成为一 般的生活常识。氢元素和氧元素的组合方式不同，即结构不同，所表现出来 的功能可能相同（如氢气和氧气的可燃性），也可能截然相反（如水的灭火 功能）。这恰恰体现了结构和功能的关系，即功能决定于结构。，同一功能 可由不同的结构产生。
　　由于人们主要关心的是事物的功能，因此应该从确定功能出发，根据明 确的功能去构建能够产生这一功能的结构。例如我们需要“燃烧”的功能，
就可以利用氢元素和氧元素去形成 H2 或 O2 的结构，同样，如果我们要求“灭
火”的功能，就要建立 H2O 的结构。这是比较科学合理的程序。如果程序相 反，即先确定结构，再明确所需的功能，就会带来下面的问题。
（1）结构所产生的功能可能与我们所需要的功能不符。例如我们建立
了 H2O 的结构，而实际上我们是想得到“燃烧”的功能。当然，也可能会碰 到所建结构的功能与所需要的功能相一致的情形，但那毕竟是“碰”出来的。
　　（2）一旦结构确定后，为了满足功能需要而进行改变将是十分困难的。 例如我们想改变上面 H2O 的结构，以便产生燃烧的功能，就需要利用电力， 通过电解的方法给已经形成的结构以强大的冲击之后才能实现。
　　所以，为了避免功能不符和结构震荡的发生，应采取先明确功能，后确 立结构的科学、合理的程序。
　　组织结构设计虽然不像自然科学那样严密，但也要遵循相同的逻辑。因 此，科学的组织设计程序，应是首先进行管理职能的识别、分析和确定以及
适当的分解和组合，组成若干职能组（逻辑上的职能集合），然后按照职能 组内部相关性最强、职能组之间接口最少、关系最简单等项原则加以调整， 最后按合理的职能组确定部门。由于这时的部门是经过优化组合而确定的职 能所组成的，能够符合要求，而接下来对每个职能部门的职责权限设计就是
比较简单的事了。这样的设计程序，将使组织结构，即岗位一部门一层次的
相互关系所产生的功能最令人满意。因此，它应该成为组织结构设计要遵循

的基本原则。 部门划分可按以下三种方法进行。
（1）由上而下划分。以最高层管理人员为出发点，由上而下，将企业
的各项工作一层层地分解和细化。对高层工作的划分将导致低层次的部门划 分。例如厂长对其生产管理工作的划分将会形成低层的计划科、生产科等部 门。这一过程将持续到把工作划分为具体单纯的作业为止。
　　（2）由下而上划分。先将企业全部必须完成的作业，归并为若干可以 分别由个人担当的工作项目，再将若干个人组成一个单位，然后再合并为一
个部门。例如，将检查采购申请、计算采购金额、填写采购单、联系订货等 作为采购工作的主要内容，由采购员负责。众多采购员形成采购组，采购组 与验收组、仓库保管组在一起，构成了供应科的基础。这一归并的过程将一 直进行到企业主管那里。
（3）以业务流程为单位划分。针对某一业务绘制流程图，从业务起点
直至完成，逐步考察每一基本作业，使整个作业顺序中的每个阶段都有人承 担。这实际上是用于分析较大的部门的内部划分，即部门中的处、科、室等。 在实践中以上三种方法都可以采用，先用一种方法得出结论后，再用另
一种方法进行检验，相互修正，从而得到对各级人员都切合实际的方案。
职能识别：分解与组合
　　在我国目前的企业组织中，按管理职能进行组织结构设计是最主要的方 式。
对管理职能这个概念，因考察的角度不同而存在以下两种较为普遍的定
义。
　　（1）从企业管理系统与外部环境的联系这个角度，把管理职能定义为： 企业管理系统在特定环境中保持正常运转，保证企业生存和发展所必须具备 的功能。这种定义表明职能具有客观性，即职能是由企业外部环境和自身生 存发展的需要所决定的。
　　（2）从企业管理系统的具体工作内容和工作过程这个角度去考察，是 管理各类资源的各种相关的活动和决策的组合。这一概念表明，企业管理的
业务活动是职能的具体表现和实际内容。 上述关于职能的定义，在组织结构设计中均要用到，在上一节讨论组织
结构设计的程序问题时，主要是以功能为重点，在理论上探讨了组织结构设
计的正确程序，并把它作为一个基本原则。在具体进行职能识别的时候，就 需要从具体的管理工作出发。按照上一节所讲述的基本原则，管理职能的识 别不应该与组织机构联系在一起，应该跳出现行组织机构的框框，从组织中 的全部管理工作中理出相关的管理活动。具体他讲，就是先将企业中全部必
须完成的作业归并为由若干不同的管理岗位承担的工作项目，再将若干工作 项目归并为若干职能。这种归并工作是在现状研究中所获得的职能信息的基 础上进行的，可以以第一章中所介绍的《职能职责调查（汇总）表》为工具。 需要指出的是，这种将工作分解后再归并成为职能的方式只侧重于组织 的“机械面”，而暂时不考虑人在其中的地位和作用。所以，这样建立起来 的组织不过是工作体系的组织，那里既不存在着系统行为，也不包含把工作
付诸实行的各成员的思维和行为方式。 作为一个简单的例子，下面以某机械制造企业为例，在经过上述归并步
骤后，得出的必要管理职能如表 2—1。

　　表 2—1 中的“类别”，是指按管理专业分工来划分管理职能所得到的。 专业分工主要考虑以下几个方面：
若干个功能逻辑上需要联系在一起顺序执行，中间不能穿插其他内容（从
外部看，它们是为了执行同一项业务）； 若干顺序执行的功能是对同一或同样的几个数据进行； 全部处理工作都是为执行一个明确的功能而存在，并且只执行一个功
能。
　　以上几个方面需要综合考虑，根据处理过程的不同、处理数据的不同或 者处理功能的不同，对管理工作进行专业化分工，从而得到相应的管理职能 组合，即职能的类别。
　　因此，在分析一个复杂的组织，同时又是一个大系统的时候，必须依据 分解协调的观点首先详尽地了解系统的具体运行状态，将其分解成为若干部
分（如子系统、职能组合、职能）。分解之后，从理论上讲，如果部分数为
n，则各部分之间的相互联系即为 1 n (n ? 1) ；如果有 8 个子系统或职能组合，
2
则可根据公式推算出它们相互之间存在 28 条联系路径。况且子系统或职能 组合内部还要根据职能数确立更多的职能与职能之间的联系路径。这可不是
一个小数目，所以还需要进行综合协调，就是将关系密切的工作项目组成一 个管理职能，由若干关系密切的管理职能组成一个职能组合，再由若干关系 密切的职能组合组成一个子系统（也可能每一职能组合就是一个子系统）。 这样得到的组织功能细胞，即管理职能、职能组合或是子系统是一种凝聚①
程度高的“职能块”，即成为以处理过程相联系的过程凝聚，以处理数据相
联系的数据凝聚，甚至以处理功能相联系的功能凝聚这样的组织。这样的组 织细胞，内部联系密切、分工清楚，与外界的关系明确、界限清晰，业务联 系尽可能地少。



























① 凝聚是系统分析时表明一个模块内部自身功能内在联系是否紧密的指标。如果一个模块内部的功能内在
联系很紧密，与外部联系很少，则凝聚程度高，反之，则凝聚程度低。我们这里借用这个概念来表示管理 组织内部的业务联系程度。

表 2 — 1 职能种类和类别
管理职能 类别 管理职能 类别 筹措资金 新产品研究
新产品设计 工厂设计 工厂基建 设备采购
原材料采购
辅助材料采购 外购件采购 采购市场研究 产品保管 材料保管 成本计算
检验 工序管理 生产计划
生产作业计划 定价
广告 招工
职工离退休 后备干部培养 食堂、幼儿园 销售市场研究 结帐
收款
银行往来 利润分配 　财务 研究开发
研究开发 计划 计划 生产
采购
采购 采购 采购 生产 采购 财务 生产 生产 生产 生产 销售 销售 人事 人事 人事 总务 销售 财务 财务 财务 财务 销售 销售
产品出厂 销售
工厂维修 生产
制造 生产
支付 财务
会计 财务
保险 财务
税务 财务
法律事务 总务
后勤服务 总务
公共关系 总务
在制品管理 生产
设备维修 生产
生产技术 生产
工艺 生产
工人培训 人事
劳动 人事
安全 总务
卫生 总务
售后服务 销售
综合计划 计划
长远计划 计划
工资资金 人事
技术改造 生产
监督检查 计划
事务管理 总务
公文程式设计 总务
企业间债务 财务


根据这种方法，我们将表 2 一 1 中的 56 项管理职能概括起来，就可以
分为财务、生产、销售、采购、人事、总务、计划、研究开发 8 个职能组合， 并以此为基础组成相当于它们名称的 8 个子系统或管理部门，如财务处（部 或科）、计划处（部或科）等等。同时，把各子系统中所包含的管理职能进 一步分解，以建立低一级的职能组合或工作岗位，例如，财务处中再分为财
务一科、财务二科等。职能识别进行到这一步，实际上是按照逆向推理的原 则又回到了最初的分析起点，因为我们的职能划分与组合，是建立在工作项 目细分的基础之上的。但经过这样的循环过程之后，整个组织的职能结构将 变得更科学、更合理。
职能还可以一级级地再分解下去，每一级都可以再形成衍生部门。表 2
—2 是通常在机械制造企业中对职能的连续三级的划分。
表 2—2 机械制造企业职能部门的分级

第一级职能部门
财务 生产（制造） 销售（市场） 采购 研究与开发 人事
总务 计划
第二级职能部门
生产
制造 质量控制 技术
　　　　设备 第三级职能部门
制造
毛坯 机加工
电镀与热处理 装配
主要职能与辅助职能
　　企业组织中，按职能在实现企业战略任务过程中的重要性分类，可有主 要职能和辅助职能之分。主要职能的工作对组织的生存是至关重要的，它们 创造的价值是必不可少的。如何划分主要职能和辅助职能，存在不同的观点， 但大多数人将生产和销售看作是主要职能，也有的将财务划入此列。
　　生产部门和销售部门，由于其职能的重要一般被认为是企业的主要部 门，或称直线部门，而其他部门则被认为起着参谋、服务、建议的作用。虽 然生产和销售也是企业组织的职能，但人们一般只把除生产和销售部门以外 的其他部门称为职能部门或服务部门。“直线活动具有基干性，执行性和总 括性，而参谋职能则具有专门技术的性质。前者是一种上下级的直线的决策 和命令关系，后者是以服务为业务，它的活动是提出建议，而不拥有权限”。 一个部门的主管在管理层次中所处的级别，通常是该部门重要地位的象 征。生产、经营或者财务部门，通常需设有专门的副经理或副厂长、并直接
向总经理或厂长负责，这表明了这些部门对组织生存和发展的重要性。 当然，不同的企业也可以根据自己的特点以及在不同发展时期的战略重
点，来确定各职能部门的重要性。例如，有的企业质量管理部门直接向总经 理负责，而在另一个企业中；可能仅仅是生产部中的一个科。公共关系有时 属于最高等级的职能，但也可能成为销售部的一个科。采购可能被设在生产 部中，也可能同生产部列在同一级别上。
在部门名称上，我们倾向干将具有管理和执行双重职能的部门称为部，
如生产部、销售部、开发部等，而将具有管理、参谋职能的部门称为处，如 计划处、财务处等。
如果我们将生产部门作为组织的主要部门，结果见图 2─1。

厂 长




财务处

人事处

销售部

生产部署

开发部

计划处

总务处






供应科

计划科

生产科

检验科

设备科





一车间

二车间

三车间

四车间

　　作为经理的参谋有财务、人事、销售、开发、计划、总务 6 个部或处。 直线部门是生产部，下设 5 个科，而实际上这 5 个科又成为生产部的职能科， 起着参谋的作用。生产部下有 4 个车间作为直线部门。如果再分下去，就会 出现如图 2—2 所示的结果。车间将进一步分解为直线部门——若干工段； 职能部门——如计划组、检验组、核算组、统计组等。
一车间





计划组

检验组

核算组

统计组





工 段 工 段 工 段
这样，我们就建立了一个组织结构。正像前面所提到的，它还只能作为 一个工作体系的静态系统，接下去还要在每一层职能上配备适当的人选、确 立职责范围、将工作付诸实施。这些内容将在第三章中讨论。至于部门结构 中不同的管理层次和不同的部门之间的相互协调关系，我们将在下面的各节 中详细讨论。另外，我们画出的上例结构，特别是基层部分，是按一般传统 意义上的组织理论进行的。
　　另外，细心的读者也许会注意到，这里的部门划分还是与一些企业不同。 例如采购供应通常是一个独立部门，检验或设备也经常同财务、计划同级， 而这里所画的却不是这样。这些问题将在第二节和第三节中加以解决。
部门划分模式
　　部门划分也有不同的形式，企业之间也存在显著的差别。除了上面我们 谈到的按职能进行部门划分的模式外，最常见的还有以下几种。
1.产品部门化 在多品种生产的企业中，把与某种产品有关的各项业务工作，组织成为
一个部门，例如某汽车工业公司的内部分别设立客车分公司、卡车分公司等；
在一个工厂内部按产品划分车间等。这样划分有利于专用资金的使用，便于 协作，能够更好地利用专业知识和技术，有助于采用专用设备和厂房，同时 也创造了培训经理人员的条件。但总部和部门的职能重叠，总部的有效控制 有一定难度。
2.区域部门化
　　在组织活动分布在一个较大地区的情况下，把分布在某地区的各项业务 工作，组织成为一个部门。虽然各种形式的部门都处于不同的地理位置，但 这并不会使所有的部门化都成为区域性的。只有当确定和划分主管人员职责
　　
是以所处地段作为主要考虑因素时，部门化才是区域性的。区域部门化通过 把一个地区的各项业务交由一个部门集中管理，可以因地制宜从事经营活 动，满足当地市场需求并从当地的工作中获得经济及社会方面的好处。但会 形成各地区的独立组织、机构设置重复、地区之间联系困难。
3.服务部门化 特别用于主要是向用户提供的企业中，根据服务对象或用户的不同类型
来划分部门。例如电力公司分为普通用户和专业用户部门，前者面向居民供 电，后者专门为工业生产单位和其他经济单位供电。这种划分模式服务专一，
工作具有针对性又不过分复杂。组织效率高、使用户感到方便和满意。但是 增加了管理人员，多支出管理费用，而且部门之间难以协调。
4.时间类型的部门化 按时间进行部门划分，主要基于以下三个原因。
（1）人类生理需要。划分部门时，要考虑人生存的周期性。
　　（2）工作时间需要。若想完成某项工作，需要更长的时间，并且不能 间断。如发电厂不仅白天发电，夜晚也要发电；炼钢厂的一炉钢只有全部出 炉后才能停止。为满足工作需要而又不违背人类生存的周期性，按时间分为 不同的班次。
（3）经济和技术的需要。许多单位采用按时间划分部门是出于经济、
技术方面的考虑，而正常的工作日又无法满足。如设备可以更早地更新换代。 按时间划分出来的部门，虽然各部门的目标与活动是相同的，但由于时
间不同，还是算作不同的部门。
5.设备部门化 一座热处理炉或一台大型电子计算机可以成为一个单独的部门、尤其是
在有若干部门都需要这个设备，而由于经济原因不能增加设备的情况下，更 是如此。由于设备不可能安放在使用部门所在地，操纵某些设备所要求的专 业技能都是促使设备部门化的因素。
　　对于这些不同的部门划分模式，国内外已有不少学者进行了详细的研 究，这里只作简要介绍，有兴趣的读者可参看有关文献。
　　现实中，往往是几种部门划分方法的综合利用，即在一个组织中存在不 同形式的部门化。但最常用的，或在一个企业中使用最多的还是按职能进行 部门划分。
　　对于职能部门化，人们已经研究了不少模式。例如人们已经熟知的直线 式、职能式、直线一职能式等，它们都有自己的优缺点。值得一提的是，人
们在实际工作中处理部门划分的问题时，因为总会有各种不同的特殊情况， 因此难以找到任何可以直接应用的模式，甚至会感到左右为难。因此，管理 者应能够明了不同模式之间的优缺点，还要分别对各项重要因素予以恰当的 处理，并慎重考虑各种实际情况，从而做出自己的决定。
部门划分考虑的因素
　　部门划分是一项复杂的工作，常常需要在众多的因素中加以权衡。以下 对这些因素进行简要的分析。也可以参看 William 已 Newman 所著的文献， 其中对这些因素作了详细的讨论。
1.系统化 传统的上层管理，从现象上看是机构多、人员多、扯皮多、效率低，其
本质是没有形成系统，所以权力集中在上面。但上边的权力也没有集中成系

统，互相牵制、办事不力，甚至办不成事。这不仅仅是企业，也是国家管理 体制的通病。企业大部分职能管理部门主要是国家职能管理机构的执行者， 主要任务是向上级提供有关报表、资料、信息、报告。各种决定则通过会议、 文件、要求等布置下来，通过这些职能部门去执行。于是在职能管理上形成 了下级为上级服务的传统积习，在企业内部也是车间为科室服务，科室为厂 部服务。强调系统化、需要上层管理不仅要有指挥监督和控制，而且要突出 为基层服务，把与生产现场作业无关的工作全部集中起来，把相关的管理与 作业职能集中起来，把相关的管理职能集中起来，使之形成一个个的子系统。 在这一个个子系统中，每项管理职能尽可能做到从开始到结束的全部过程都 由系统去完成，使责权都处在一个系统中，做到政出一门、令出一人。这样 既能保证部门的系统化，又能向生产第一线提供有效服务而不是给他们增加 负担和麻烦。
2.控制因素 工作如何在岗位之间和部门之间分配，这对实现有效地控制有着重要的
影响。很明显，如果某一作业可以成为另一项作业的控制点，如会计与出纳、 生产与质检等。这类作业一般说来应该划分成不同的岗位。部门的划分，在 很多情况下要考虑这种有助于控制的因素。例如在石油公司，炼油厂的作业
便是一个单独的部门。这是因为炼油厂以内的作业与炼油厂以外的作业截然
不同，而且炼油厂内的作业也相互关连，密不可分，因此需要自成一个部门， 从而便于对炼油的全过程进行有效地控制。有时由于工作量或技术上的问 题，也可以把相同的业务划分成两个以上的部门，这些单独的部门彼此平行。 如在分设有数条装配线的制造厂或在电话分局、批发公司等。由于部门彼此
平行，业务相同，管理上更易制定标准，也更易对产出进行比较，也能起到
加强控制的作用。如果只考虑到控制因素，甚至实际上的作业层都能以其作 为划分的依据。例如一些企业的产品最后装配工作是设在装配之下。虽然产 品装配怎么说也是生产部门的事，但设在销售部门也没什么行不通之处。
3.协调 有一些作业，虽然彼此性质不同，但由于相互间存在极其必要的协调关
系，也不妨归在同一部门之内。例如毛坯供应与机械加工，设备维修与生产 等。再如一些百货公司，将某一类商品的采购和销售划归一个主管负责。那 是因为这样的管理者最能了解这类顾客的需求，因而能够随时适应顾客的需 要。在处理协调关系上，大公司按产品划分部门是一种典型的考虑协调关系
的部门模式。说到协调，还有一类颇为难办的课题，就是一些所谓“杂务”
应归何处的问题。任何一个企业都有一些这类工作：接待、信访、整理上报 材料、电话转接、司机接送等等。其实企业也没有什么特殊的理由，一定偏 要将这类杂务统统放在一个部门里。只要再考虑一下，将这类工作划归到使 用这类服务最多的部门之下，恐怕也来尝不可。至少这样可以增加服务作业
和重要作业，辅助职能和主要职能之间的协调便利。当然，也有企业将本来
分散的这类服务集中于一个统一的部门之下的。这要看实际是否需要。
4.专业化 划分部门时，能使其中的岗位尽可能地配备专业人员，相同的专业人员
尽可能地集中在一个部门，这样可以在部门中更有效地行使某种管理职能， 并使其符合“规模经济性”的原则。在谈到专业化时，除了“职能”的专业
化外，还不应忽略：某个人也许是某一项产品的专家，或者是对某一类型顾

客的专家。换句话说，我们应该问：“此人的专长究竟何在？”要回答这一 问题，便会自然地想到：要完成某一工作，是否需要具备某些特定的知识和 技能。特定的知识和技能需要得越迫切，则我们在划分部门时，对此类知识 和技能的考虑也必将更深刻。
5.重视心理 前面讲过，划分部门的主要依据之一是管理职能，而管理职能又分为主
要职能和辅助职能。但实际上，任何一位部门管理者，莫不希望自己的部门 受到高层管理者的足够重视，自己能够直接向高层管理者报告。当然，这种
需受到重视的心理绝不可以当作一项部门划分的原则，因为假定最高决策者 要对任何部门和作业都不加区别地同等重视，那么他本来可以圆满进行的任 务就会变成许多大大小小的事务而难以进行了，但这种要求受到重视的心理 应该在划分部门时，从另一个角度加以考虑。这就是说，要使每一个部门的
管理者不但要考虑当前所应该受重视的程度，还要考虑到未来应该受到重视
的程度；不但考虑到局部的重视程度，还要考虑全局的重视程度；不但要考 虑直接受到重视的程度，还要考虑到由于向某个重要部门提供优质服务而受 到重视的程度。从而带来部门管理水平提高的现实成果。再加上一些组织上 必要的措施，以解决某些心理平衡问题。
6.减少费用
　　部门划分的方式，会直接影响管理费用的方式。任何一个新增加的部门, 都需安排管理人员和业务人员及确定办公地点。还要有必要的工作支持，比 如办公费、差旅费、电话费等等。除此之外，新部门的成立，还会同时增加 与之有关的部门的工作量，如讨论、核阅答复、会签等。这些直接或间接的
费用说不定足以冲消成立一个新部门的收益。因此，在决定一个组织的结构
时，管理及作业费用应是一项考虑因素。另外，部门内部工作人员的安排， 也应在减少管理费用上加以考虑。例如在一个班组里，可全部由一些具有高 度熟练程度的技术工人组成，但也可考虑将其中一部分工作划由普通操作工 担任；销售部门可以全部是经过专门技术训练的高级推销员，也可以将日常
的销售作业交给普通推销员担任。总之，管理费用的增加，要以经营成果的
增加为基础。
7.人的因素 有关组织内人际关系的问题，我们将放在第五节中讨论。在这之前的研
究，只是以组织的“机械面”为重点，纯粹是一种冷冰冰的理性考虑，没有 掺杂任何情绪。正像工业家亨利·丹尼森指出的那样：“有了合适的人，任
何形式的组织都能办得很好，所以健全的组织结构的重要性有时被低估了。 这是有道理的，但决不全是这样。由于内部摩擦和互相推倭，一个不合理的 组织结构即使有最好的人才，也会造成浪费。这种组织不可能留住和培养优 秀的人才，也不可能吸收高质量的新人进入这个组织。”但用人的问题、非
正式组织的问题、组织内部的某些传统问题、人际间的某些特殊关系的问题
以及众人对组织形态所持态度问题等，也要在划分部门时给予足够的考虑。 这里只是想提醒读者注意，在最终决定一种组织结构中，不能忽略有关人性 方面的考虑。
8.服务与保证 划分部门时，还要考虑岗位之间或部门之间的服务或保证关系。传统原
则与观念是下级服从上级，同级不存在服从关系。因此在原材料供应、设备

修理及生产技术方面的工作需要上一级管理人员或调度人员加以协调，这往 往大量增加矛盾发生的几率和大大降低工作效率。所以在处理工作岗位或部 门之间的关系时，应遵守工序服从原则，下道工序的管理者可以指挥上一道 工序的管理者。另外，现代生产技术的一个重要特点常常是集多种专业技术 于一体。例如生产设备就包括了机、电、光电、仪器仪表等多种专业，经常 是“你中有我，我中有你”，很难断然划清交接面和分清责任。

第二节 组织结构和协调方式

部门之间的协调
　　部门在按照职能或产品等模式划分之后，自然就产生了部门 之间如何 协调的问题。部门之间如何取得协调，是一再引起厂长经理们议论的话题。 部门之间最容易产生的是利益的冲突，并且这种冲突是经常发生的事。 销售部门希望的交货日期，生产部门却常常感到难以接受；安全部门在减少
事故方面的种种努力被生产部门看作是故意找麻烦；质量部门坚持执行质量
管理职责，但计划部门有时为了能完成计划而设法说服厂长否决了质量部门 的否决权；财务部门对销售部门为了多增加用户而采用的分期或多次欠款的 办法常常不以为然，因为他们更关心企业潜在的财务损失；因为生产不均衡， 材料部门和加工部门以及装配部门会多次发生责任属于谁的争执。
这种利益的冲突是不可避免的，因为不同的职能从一开始就包含着不同
的观点。我们要做的工作，一是尽量减少冲突和增加协调，例如第一章中的 一些原则进行组织设计，使精心设计的组织为减少冲突提供了保证；另一方 面，则也应认识到，没有内部的冲突，没有不同的观点未必就是好事，但要 分清建设性的争论和破坏性的纠纷之间的界限。部门之间有一点竞争、有一
点争强好胜也许能起到提高士气的作用。
　　常听人们说到，局部服从全局、部分服从整体。这种观点是对的，但如 果过分强调这一点，也会产生问题，因为部门领导的责任，就是成功地实现 他的职能目标，尽管他还有另一个责任，即通过追求部门的利益来为整个组 织利益服务。这两种利益不一定是一致的，发生这种情况时，部门利益应该
服从组织利益，不过，这样的均势不应该朝着这个方向倾斜得大远。正如著
名管理学家厄威克所指出的那样，很多人主张，部门经理应该使他的部门观 点服从整体利益。那是废话。要么是他的部门没有存在的理由，要么是部门 的观点是整体所必需的。它必须同其他的有关观点调和，但不应该放弃。不 应该鼓励人们使自己处于部门之外，应该教会人们使自己处于部门之中。当
然，也许厄威克在这个问题上过于刻薄了一些。但他毕竟是想提醒人们要正
确看待部门间的协调，防止狭隘、片面的观点。
组织的五分结构
　　为了研究组织内部的协调问题，需要进一步分析组织的结构。加拿大管 理学者亨利·明茨伯格（Henrg Mintzberg）提出了一个包括五个基本构成 部分和不同协调机制的组织结构理论。
　　典型的组织、尤其是企业，可以看作是由五个部分组成，称作“五分结 构”，即战略领导层、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能 部门（见图 2—3）。

1.战略领导层（高层） 战略领导层指对组织（企业）全面负责的机构、实体和人员。如董事会、
管委会、总裁、总经理、厂长及其工作班子、办事机构。其主要任务是按照 所有者的委托，以有效的方式实现组织（企业）的使命。其主要职责是：根 据内外环境条件和组织的宗旨、性质，制定并组织实施企业（组织）的战略；
代表企业处理对外事务；在资源分配、组织结构设计、权责划分、人事和经
营方向等重大问题上进行决策以及必要的指挥和监督。

2.中层 中层泛指高层与基层中间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的任务
是在职权范围内进行指挥，完成实质性的生产经营任务。有的中层享有很大
的独立自主权，甚至自成完整的组织系统。
3.基层 基层是指直接参与生产产品或提供劳务等基本业务活动的单位、人员。
从系统观点看这包括获取资源（输入）、加工（转换）和向顾客提供产品、 劳务（输出）等环节的操作人员及直接相关的辅助工作人员。
　　不管何种组织，基层总是内核和实体。所谓参与生产、经营等实质性基 本业务，在工厂里包括操作工、装配工和维修工；在大学里就是讲课的教师， 在医院里就是应诊的医生和护士。在实质性生产经营单位相对应的则是职能 部门。二者之间的界限是相对的。以前，人们只把基层生产单位称作第一线，
但在现代企业中，市场营销已经不再是单纯的职能科室或部门，而上升为实
质性生产经营单位，因为其业务范围已由单纯的销售扩大到市场开发、产品 设计、技术、维修服务等等。如果一定要讲它是职能部门，那么生产也不过 是一种职能而已。
4.计划、控制型职能部门 职能部门的工作“游离”于实质性业务流程之外，他们通过影响其他部
门、其他人的工作来影响企业的运转，但自身不参与制造产品或提供服务。 所谓控制型职能部门指的是计划、生产管理、检验、劳动人事、财务等部门， 他们通过制定计划、标准程序、定额、规章制度，参与控制企业（组织）的 各项活动。明茨伯格把这类职能部门称作“技术官僚机构”。
5.支持、服务型职能部门
　　本职能部门的作用是提供间接的服务，如法律、公共关系、技术开发、 行政事务、生活后勤等。他们不是通过制定规章、标准去指挥基层，也不是 高层经理在经营管理方面的参谋。这些部门的业务都比较独立，同企业（组 织）的主要流程不甚相关。
不同的协调方式
　　任何组织系统的设计都有两项基本要求——劳动分工和协调。劳动分工 主要是取决于工作性质和技术系统。协调则比分工要复杂得多，它与控制和 信息沟通密切相关，可供选择的协调机制大体可以分成六种。
1.互相适应，自行调整
　　如图 2—4（a）所示，这是一种自我控制的方式，执行者通过非正式、 平等的沟通而达到协调，相互间没有指挥与被指挥的关系，也没有外部的干 预。几个熟练技术人员配合默契地完成一项任务，往往就像划双人舢板或乒 乓球双打一样要采取自行调整的方式实现协调。这种协调机制适合于最简单 的组织结构，也适合于最复杂、最不确定的任务，因为这时没有人能准确地
预知未来，只能边干边调整，互相适应、配合，实现协调。
2.直接指挥，直接控制
　　如图 2—4（b）所示，所有执行者都按照一个人的决策和指令动作，如 船长指挥轮机手、舵手，地面人员指挥天车司机。用准确、具体、严格的指 令来指挥执行者举手、抬足、向左、向右、前进、后退，从而实现协调。
3.过程标准化
如图 2—4（c）所示，对规范化和可以预先编定程序的工作制定出操作

规程、规章、制度，间接控制和指挥执行者的行动，实现协调。协调的质量 取决于预先设计工作流程和制定规章制度的质量。我们所说的岗位责任制、
（企业内部）经济责任制就具有工作过程标准化的性质。
4.成果标准化
　　如图 2—4（d）所示，只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、 手段和过程。就像乘汽车一样，乘客的要求是到达目的地，至于行车路线、 驾车方法，并无严格限制。西方企业往往将下属单位划分为成本中心、收入 中心、利润中心或投资中心，分别以成本、收入、利润或投资收益作为主要
考核指标，实质上就是根据业务性质的不同按不同标准控制其最终经济成 果。我们所说的承包经营责任制或承包经济责任制，主要内容也就是成果标 准化。
5.技艺标准化
　　如图 2—4（e）所示，技艺标准化即知识标准化。有些工作尤其是专业 性质强的工作，往往无法将工作过程标准化、程序化（因为无法制定出严格 的操作规程或规章制度），也无法将工作成果标准化（因为无法制定合理、 准确的承包指标或目标）。比如医生诊病，不能由别人预先规定治疗目标和 治愈程度，只能由医生对症下药，当场决定。又如大学教授讲课，也不能由
别人预先规定讲课方法、进度，以及产品（学生）的统一标准，只能因材施
教，启发诱导，使学生在原有基础上增进能力和知识。同样，对于经营环境 瞬息万变的企业，对于企业中专业性很强的职能科室、部门，对于一部分高 技术水平的非标准操作，也很难预先规定几年之后的经营成果，或固定的工 作程序。这时的控制和协调主要依靠执行者、操作者（医生、教师、经理、
专业人员）在任职之前接受必要的（标准化的）训练，成为具有标准化知识、
技艺的专家。这是一种超前的间接协调和控制方式。在某些条件下，其效果 不比过程标准化或成果标准化差。
6.共同信念
　　如图 2—4（f）所示，组织内的全体成员对于组织的宗旨、目标、战略 方针认识一致，有共同的价值观念，充分了解组织的处境和自己的工作在全 局中的地位和作用，互相信任，并表现出方向感、使命感。这时的协调和控 制可以达到高度完美的状态。由于外部环境和内部条件都在不断变化（这是
任何组织尤其是企业面对的最基本的事实），所以这里的关键是对外要有灵 活性、适应性，对内要及时调整，发挥创新精神、协同效果和整体优势。单 纯依靠分工细密的行政指挥系统、规章制度（如经济责任制）或指标控制（如 承包）是达不到这种高度的。
　　上述 6 种协调机制在组织（企业）由简单变复杂、由小变大的发展过程 中曾经互相交叉地依次出现过。第 6 种协调方式（共同信念）与第一种协调 方式（自行调整）有某些类似之处，但又有实质性差别。所以这种发展并非 简单的循环，而是螺旋式上升。我国企业近年来推行过经济责任制、承包责 任制等制度，实质就是过程标准化和成果标准化。显然，这些办法、制度都 不过是可供选择的协调控制方式之一，只适合某些企业、某些性质工作的需 要，既不是包治百病的万应灵丹，也不是唯一正确、绝对正确的“最佳方案”。
　　6 种协调方式并不是互相排斥的。各种组织（企业）往往在不同部门、 不同时间应用其中的一种或多种，不过各有所侧重而已。侧重点不同，组织 的性质和特征也就不同。
　　
职责范围的确定
　　前面分析的 6 种协调方式中，目前和将来被大多企业所采用的还是以过 程标准化和成果标准化为主。而在过程标准化方式中，职责范围的科学确定 恐怕是最为重要的因素了。
　　部门之间的冲突除了强调本部门的利益之外，还有属于职责划分不清的 问题。而且由于每个部门只能规定主要活动，这样在部门活动边缘所产生的 矛盾也是造成部门之间冲突的原因之一。因此人们自然会想，要找到一个办 法，为每一个部门、单位清清楚楚地明确职责，为每一个人清清楚楚地划定 工作范围。他们认为：工作划分的专业化可以提高效率，分工越细，效率越 高。这就造成了现代企业管理在部门划分上有一种越来越细的趋势，而每一 个工作人员的工作范围也尽量缩小，常把工作划分了再划分。这样做的结果、 效率是提高了一些，但在取得职能专业化成效的同时，也带来了许多部门之 间协调困难和发生冲突的问题。
　　这就需要找到一个既能保证效率、又能取得协调的方案。值得注意的是， 存在两种选择。
　　（1）组织上将部门划分得很小。虽小，却“五脏俱全”，一方面能收 到职能划分的优点，另一方面又使整个工作在领导者的控制范围之内。
（2）“职位扩大”，即令人或部门担任某项工作，侧此项工作自始至
终，完全由此人或部门负责。这样的效果往往很好。职能部门如此，直线部 门亦如此。这是基于这样一种观点：人们担任的工作如常有某些变化，则其 工作成果常常比专于某项工作者为大。这一结论，恰恰与过去认为使职能力 求专、精的传统观点相反。
这两种选择，更说明了职责划分、部门协调的困难和复杂。严格他说，
目前还找不到一个“放之四海皆准”的模式来。每个企业的决策者，应该根 据本企业的特点，结合提出的原则来制定各部门的职责范围。
下面的一些原则和制度将有助于确定部门职责解决部门和部门的协调问
题。
1.权力委让制度 上一级领导将他的权力分别委让给下一级领导，但是让权不让责，责任
仍由上级管理者担当。权力委让后，上级领导除了考虑本部门较长远的工作
计划和决策之外，还要重点搞好组织支持工作，即帮助下一级管理者解决他 不能解决的问题。这是一种让权不让责的制度。不是上级干下级的事，而是 下级千上级的事。这样做，使原来实权小，责任大的下级部门有了工作的积 极性，在明确部门职责、协调部门关系的过程中有了更多的主动性。
2.工序服从原则 传统的观念与原则是下级服从上级，而在同级之间不存在服从的问题。
例如，设备维修与生产两个部门的工作要通过调度部门进行协调。不但增加 了扯皮和发生矛盾的机会，市且经常耽误生产时间。而工序服从原则强调工
序的重要性，按工序的地位决定谁说了算。比如，上道工序服从下道工序， 一般工序服从关键工序。
3.专业搭接制度 所谓专业搭接，就是实行专业分工的同时强调一项工作的有关各方都有
责任保证工作的顺利进行和交接，因而有意识地在专业之间安排必要的业务
交叉和重叠。这就好像体育比赛中的接力赛跑，送棒者要随着接棒者向前继

续奔跑一段距离，形成一定重叠，前后两人才能顺利完成交接并始终保持高 速度。专业管理之间实行某种专业搭接，原因在于管理工作是分工基础上的 协作劳动。一方面，管理业务要有分工，职能边界要清楚，责任要明确；另 一方面，协作劳动的性质又决定了不可能把职能边界的交接点和结合部截然 分开。如果非要硬性地划清界限，不仅很难办到，而且容易造成工作中的脱 节和空白地带，使管理出现漏洞。专业搭接要根据管理职能间的具体联系来 确定。例如某项业务，必须经有关部门共同研究，确定一个部门对该项业务 活动拥有决定权。作出决定后，有关部门要给予确认、参与或协助。
4.标准化管理 传统管理的一个重要特点是随机性管理，一件事情应当由谁办、怎样去
办、应取得什么结果；一个人、一个岗位、一个部门应当干些什么事情，怎 么干，与上下左右存在什么关系，什么事情可以自己处理，什么事情要请示
汇报，向谁汇报；一个管理者，究竟应当干什么，不干什么，什么事必须亲
自过问，什么事又可以根本不去管，什么事要经过大家讨论，什么事可以由 自己决定，什么事要向什么部门或领导协商??这一切在传统管理中几乎都 是随机的，因人而异甚至因事而异。虽然工作起来大家可能都知道该怎么干， 但都是凭常识而确定下来的习惯做法，只是朦朦胧胧地存在每个人的脑子
里，并没有按科学合理的方式予以落实。这也是部门之间产生矛盾的重要原
因，给经营管理带来紊乱，带来不必要的纠纷，使管理者陷于日常琐碎的事 务中，工作人员心情不畅。所以，通过标准化管理方法明确个人与部门的职 责，是各个组织必须高度重视的工作。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第三节 分权与集权

管理层次和管理幅度
　　一个管理者的能力是有限的，这样就使分层次进行管理成为必要。经理 通过将工作委派给下一级人员而减轻他的负担。每一位下级人员负责管理中 的某部分工作，他行使处理问题的权限由较高一级予以规定。当工作量进一 步增加并超过已有下级的能力时，可能需要在现有层次下面再设一级。但要
看到，上级主管人员在减轻一部分工作负担的同时，也带来了监督下一级人
员怎样执行的负担。所以，增加层次所减轻的工作负担，一定要大于监督的 负担。
　　管理层次就是一个组织设置的级数，即在组织结构中所体现出来的组织 等级，而管理幅度是指一名管理人员直接管辖的人数。两者存在下面这样的
关系。
　　首先，在组织的工作量和规模一定的时候，二者存在互补关系，即较大 的幅度意味着较少的层次，而较小的幅度则产生较多的层次。
　　其次，二者存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，即管 理幅度决定管理层次。这是由于一方面企业领导者的知识、经验和精力都是
有限的，因而能够有效地领导的下级人数也必然是有限的。另一方面，下级
人员受其自身知识、专业能力、思想等素质条件和岗位工作的负担、眼界等 分工条件的局限，对上级领导的管理幅度也提出了限制，以上两个方面的限 制，造成了管理幅度的有限性，因而也影响到管理层次。
　　较小的管理幅度，使每一位上级能对下级进行密切的监督，减 轻管理 者的负担，同级之间易于协调。但是增加管理层次所产生的弊端如通讯沟通
的困难，上级和基层之间的了解减少，专制主义的增加等等；往往超过减小 幅度的好处。现代组织更倾向于较宽的管理幅度。
较宽的幅度，管理层次少，可减少管理人员，有助于缩短上级与基层的
行政距离，也有助于信息的传递，而且这种组织的信息可靠性大大增加（见 本书第十章第三节），这种结构有助于培养有能力和有自信心的下属。由于 下级不能期望从上级那里得到很多帮助，因而更加重了他的责任感。
　　增加管理幅度的论点得到了实验研究的支持。有人研究表明，在不可能 严密监督时，生产率也许会更高。这些研究的资料显示，生产不好的部门的 主管监督其下属要比生产好的部门的主管严密得多。生产好的部门主管使下 属明确目标，然后对如何达到目标作出少量指示。下属被允许定下自己的步 调并运用自己的主意和方法去履行他们的职责。对于下属的差错，有能力的 上司常常是要么假装不知，要么利用它作为吸取教训的手段，生产不好的部 门的主管则喜好发出频繁的、琐碎的指示，一旦出了差错就进行指责、处分。 当然，我们也不能一味强调增加管理幅度和减少管理层次，否则一个企 业只需一个厂长或经理就可以了。而且有时候，过于宽松的监督管理并不是 可取的，特别是遇到那些不称职的和缺乏自信心的下级。管理幅度应根据管 理工作的性质、人员素质状况、计划与控制的难易、信息沟通的效果及组织 的发展等因素来决定。而且一般说，上层管理者的管理幅度比低层管理者的
幅度要小。
　　美国管理学家 E·戴尔（E. Dale）曾调查了 100 家大型企业，从中揭 示出最高经营层的管理幅度从 1—24 人不等（见表 2—4），而中间数是 8
　　
或 9，大约三分之二的管理幅度为 5～11。
表 2 — 4 美国 100 家大企业向公司总经理报告工作的经理人数
下级人数
公司数 1
6 3
1 4
3 5
7 6 7
9 11 8
8 9
8 10
6 11
7 12
10 下级人数 13 14 15 16 18 20 21 23 24 公司数 8 4 1 5 11 1 1 2 1 100




职能的集权制与分权制
　　采购职能的存在是应该设立采购部门，还是将采购职能分散到生产部 门、销售部门以及其他部门呢？是每一个部门都配备自己的计算机以及操作 人员呢，还是单独成立一个计算中心更有效率？工厂机械维修部门集中化有 什么优点？半成品库或是零件库是分别交给机加工车间和装配车间管理，还 是由统一的物资部门负责管理？应该有一个人事部门呢，还是每一个部门都
管自己的人事工作？是否有必要成立法律事务部门和公共关系部门？前者是
属于厂长直接管，还是归计划部门、人事部门或销售部门？后者是归厂办负 责还是归销售部门负责？要回答这些问题，就需要了解职能的集权制和分权 制，通俗地说，就是职能组织的集中和分散。
　　决定职能权归属的一个重要因素是该职能模块的情况。如果工作量不足 的话，就不应该让一个职能取得单独的部门地位。所以在小型企业组织中，
一般不单独设立诸如采购、质量控制、公共关系、法律事务等部门。一个最 简单的情况，可以设想一个只设有生产、销售、财务三个部门的小型企业， 各部门都负责处理各自的职务业务。各部门领导可以处理他们各自的人事问 题、质量问题，只要需要也进行采购，而且执行公共关系的职能。在这里，
技术、设备、质量、计划等职能分散在生产、销售和财务三个部门之中，成
为它们的组成部分。但是，随着企业规模的扩大，某一具体职能可能指定给 一个人或若干人用全部或部分的工作时间去完成，于是，诸如采购、人事、 质量、技术、设备等职能就会陆续演变成为单独的部门。这种职能的集权制 可以由于职能的专门化，减少一个部门内职能的多样性而提高工作效率。
职能的集权有时也能促进控制和协调。质量检验职能的集权制往往会加
强全厂性的质量控制工作；人事或劳资部门的存在有助于协调各部门的人力 资源，统一调配、开发和使用；经由公共关系部门统一的对外联系对于防止 发生相互矛盾的传闻和各自为政是必要的；一个单独的组织设计部门对经常 性的组织变革无疑是十分有益的。这种职能的集中常使一些职能得到更好的
协调和控制效果。当然，有时也会带来协调与控制的困难，特别是职能集中
得不适宜的时候。 确定职能是否集中的另一个因素，是减少管理费用和成本。集权制会由
于在管理和操作方面有较高的效率而降低成本。例如，计算机信息处理职能 的集中导致建立统一的计算机中心，这比各部门分别购置自己的计算机和培
训、开发使用人员要节省大量费用。但职能集中同时也会因物质设施及人员
的增加而有额外开支。节省的开支与额外开支相比，只有在取得收益的情况 下才能采取相应的方案。有时这种收益与成本，特别是收益，是难以直接计 算的。例如质量控制技术的发展，顾客满意程度的增加，管理水平的提高等

这种间接的经济效果，更需要经过仔细权衡评估而作出决定。 最后，职能的集权和分权还需要考虑人们行为方面的因素。有时与某个
职能有关的人员特别是一些职能部门的主管，常会夸大自己职能在总的组织
中的重要性，强调职能的集权，但是这种强调的结果，有时会被扩大到组织 需要的范围之外。普遍的是，职能部门的人都想把自己的职能说成是最重要 的，也常强调需要将现在归在下级部门的职能收到上面来，例如计划、核算、 统计、人事、质量等。或者，大部分人都有将自己担负的属于某个部门内的
职能由于重要性的提高而升格为更高一级的部门的意愿，因为科总是要比职
能组，处总是要比科受到更多的重视。此外，有些职能集权的形成是受外界 因素的影响。有些部门为了不被其他部门借服务不周而指责、抱怨，常不得 不保持比必要更多的人员与设施，甚至从别的部门揽过更多的工作，进而要 求更多的人力与物力。其结果是做了许多不属于该职能部门的工作，比如生
产科（处）的一些职能工作，也许能更经济地由车间来完成。在决定职能应
集中到什么程度时，多考虑一下这些与人的主观意愿有关的行为因素，肯定 是有益处的。
委员会
　　由于组织规模日益庞大，业务活动变得非常复杂，最高领导层的工作也 日益繁重，即使把工作安排得井井有序，并把可以下授的权限授给下级，其 工作量仍不是一两个人的时间精力所能应付得了的。再加上组织环境变化的 速度越来越快，进行管理与决策所需要的知识越来越广泛、越高深，所以必
须借助于多方面的能力，集思广益，实行集体领导，才能做出更好的决策。 各种形式的委员会，便是实行集体领导的最为有效的组织形式。
与自我组织、职能组织以个体活动为主的特点不同，委员会是以集体活
动为特点，可以解释为从事执行某方面管理职能的一组人。有些委员会是组 织结构中的正式组成部分，有着正式指定的职能、会议程序和成员，而另一 些委员会只是企业主管人员的一种略高于非正式的集会，讨论当时认为合适 的随便什么问题。有些委员会是永久性的，一般履行连续性的和重要的管理
职能，另一些委员会则一旦其特定任务完成就会解散。在各个管理层次上也
会存在委员会组织。如：一般在最高层设有董事会、职工代表大会；协助厂 长、经理执行管理职能的各种委员会，如厂长办公会议，存在于基层之中的 管理委员会、监督委员会等。
　　由于委员会把各类、各级管理人员聚集起来，将其不同视野对准所要处 理的问题，对于可能要求综合地运用若干领域知识的诸如工程、生产、市场
等议题，就可以发挥集体判断的作用，从而避免由于主管人员个人的经验及 独特的品质所引起的判断错误。这种集体讨论、集体决定的方式还特别有助 于部门之间的协调。前面我们曾经分析过，组织范围内的很多工作需冲破部 门之间的界限，某一部门所做的决策或采取的行动常常会影响到其他部门的
活动。如销售部门承诺的交货日期可能会引起生产部门安排生产进度的困
难；设计部门的工作同生产工程部门直接有关等等。而委员会恰恰提供了协 调各部门活动的场合。通过它，经理人员可以透彻了解其他部门所面临的问 题，从而更好地懂得协调的必要性以及取得协调成功的手段，有助于使各有 关部门的活动结合起来，狭隘的专业观点将被更全面的观点所代替。同时，
由部分划分所造成的“职权分裂”，即因为没有一个部门拥有完全的决策权
而只有通过相关部门的职权集合才能形成完整决策的问题，也可以通过委员

会得到圆满解决。协调地进行，必然带来协同工作。委员会组织在形式上认 可管理活动具有合作性质以及个人交往在发展协同工作方面的重要性。正式 的委员会能够用来扩大经理人员接触的范围和在特定的经理人员集体中发展 面对面的相互影响，鼓励团体的成就而不是个人的竞争。这种协同作用的形 成也防止了职权的过于集中。
　　委员会成员的多样性使下级管理人员和职工有可能参与决策制定过程， 并因而成为一种激励因素，促进更为密切的合作关系的发展，只要注意不要 让过多的参与管理削弱上级的权威。伴随着各类人员的加入和相互交换意 见，委员会成为散布和收集情报消息的重要手段。面对面地交谈，有机会说 清楚问题，是一种有效的沟通联络方式。委员会中的各个成员可以在同一场 合同时听到信息，有同等的机会了解决策和指示，节省了信息传递的时间。 委员会中的成员来自不同部门、不同层次，通常是组织中各利益集团的 代表。这种构成方式可以使通过的决议更加全面，更 易被各方所理解和接受。 对于下级人员来说，参加委员会组织可以增长见识、扩大眼界，更全面地了 解组织整体状况，学习高层主管人员的管理经验，同时，他们的能力也能得
到考察和评价，以备将来提升之用。 可见，委员会组织之所以形成并发展，缘于它在集体、协调、协同、参
与、沟通、利益平衡以及人员培训方面的独特优势。但这并不意味着委员会
组织就是完美无缺的，它还存在一些重要的缺陷，主要表现在以下几方面。
1.成本高
　　委员会的工作是非常费时的。如果不是七嘴八舌的话，在 6 人委员会中 有一个发言者，就有 5 位听众。况且并不能保证每人的发言都是“金玉良言”， 也无法保证其他人确实在听良言。为会议进行准备、路途往返、会上发言、 讨论、质询、推敲等等都需要时间，自然也少不了花费金钱，特别是考虑到
主管人员的时间因为没有用到更重要的事情上而给组织带来的更大损失。因 此，委员会的设立不应该大大增加管理人员的工作量，不能过多地干扰重要 职能的执行和活动时间过长。如果委员会的成员对委员会有过多的怨言，可 能表明委员会的工作出了毛病。
2.妥协、犹豫 如果把委员会仅仅看作是达到个人和部门目标的一种手段，那么它就会
成为消极的而不是积极的合作工具，这样制定的决策，与其说是集体行动不
如说是妥协和相互捧场的结果，作出的结论可能由于妥协而没有留下多少实 质性的内容。另一方面，当妥协成为不可能时，将不得不延长会议进程直至 产生某种集体决议为止。虽然可以采用多数原则来作出决议，但并不能保证 能产生良好的决议。
3.职责分散 把研究、建议和作出决策的职权授予一个集体时，实际上是职责在整个
组织中的分散。对于集体作出的建议或决议，其成员不承担个人的责任，哪
怕他的建议可能是形成集体决议的主要基础。此外，个人同意集体的决议实 际上并不意味着他的观点完全同决议一致。一般说来，委员会的任何一个成 员，对集体任务的责任感总不如他个人负责某事的责任感强。解决职责分散 的一个途径就是要通过明确职责及必要的制裁使整个集体对其行动负责。另
一个可能的解决办法就是使委员会主席对委员会的行动负责。但也仅限于对
未能适当地履行主席职责负责，而不能对集体决议负责。因此，作出太多不

正确的决议，似乎不能胜任的委员会一般应予以解散，但要注意保护委员会 成员个人的和专业的正直。
4.少数支配
　　委员会虽然是集体决定，但也常常存在由正式指定的或非正式产生的领 导人在委员会中占支配地位的可能性。管理层次较高的人员由于地位高而支 配一切；委员会主席也可能把自己的意志强加给他人乃至整个集体。委员会 中形成某种领导层次是正常的，关键在于领导人如何行使他的权力。如果他
利用他的能力去协助取得集体的一致意见，他就发挥了有益的领导作用；如
果他企图使委员会成为实现其个人意志的工具，他就否认了集体行动的基本 前提，即委员会的每一个成员应该有权自由地表达自己对某一问题的信念。 为了克服上述缺点，充分发挥委员会的效能，应遵循下述原则。
1.根据组织的具体条件决定是否采用委员会组织 根据组织的具体条件决定是否采用委员会组织。一般而言，对处理涉及
若干部门利益的权限问题，委员会看来是最为有效的。而对履行有关领导、 执行、决策、组织等方面的职能，则可以相当肯定不必采用委员会的形式。 考虑到委员会的成本，就需要阻止委员会去处理琐碎的和日常的事务。
2.事先作计划 事先对委员会在管理过程中将要发挥的作用加以计划、使直接、间接有
关的每一个人都了解委员会的职责及其相互关系。这方面的工作主要包括以 下几项。
（1）建立一套资料，列出成员名单、委托日期和条件等内容，明确规
定每个成员的职责。
（2）准备一个时间表，包括会议日期、期限时间及地点。
　　（3）周密安排议事日程，选择适于讨论的议题，如政策、规划、计划 和控制等。在会议尚未召开之前较早地把议事日程及其他材料，如报告、备 忘录、提案等发给委员会成员，使各成员有可能仔细研究和审议所要讨论的 问题。
（4）规定会议主席和工作人员（如秘书）的责任。
（5）为保存和分发会议日程、备忘录、决议等资料做好准备。
　　（6）设置正式的督察机构以评价委员会的效能。由委员会主席就会议 次数、人数、工作量、委员会的进展及成就等方面进行定期总结是大有用处 的。
3.按委员会目的的性质决定委员会成员
　　主要以提供情报、咨询或解决具体问题为目的的委员会应包括那些具有 所要求的知识和技能的人员；对于为了促进协调或合作得更好而成立的委员 会来说，就应该包括各部门的主管人员；而当委员会的目的在于促进合作时， 组织的社会结构就是一个重要的考虑因素，应该尽量包括非正式的领导人，
并为正式的和非正式的利益集团安排代表名额。
4.合理确定委员会的规模 规模的问题同这样一些因素有关：委员会的宗旨、成员的品性和合作技
能。在不同的条件下，最适度的规模也各异。对于像取得真正的集体意见一 致这样的集体活动，大型的委员会是不合适的，但如果委员会的目的在于使
参加者取得情报，那么 50 人的委员会也不算太大。而有时为了取得有效的
活动，某一委员会可能是太小了。比如说，3 人委员会往往是不合适的，因