业生们却回忆说，尽管他们当时也觉得同学之间如此竞争未免过于残酷，但 走上社会后才发现，实业界的竞争远比在哈佛上学时激烈得多。
　　吴强受伤入院，八天没能上课，但是校方的态度非常冷淡。校方没有把 他送到哈佛大学附属医院，而把他送到一所民办医院去了。通过这件事，吴 强刻骨铭心地懂得了：现今的社会就是一个竞争社会，任何东西都不是容易 得到的。

第一年是“地狱”，第二年是“天堂”


　　哈佛商学院是个神秘的地方，就像美国纽约对于中国人说是神秘的一 样。电视剧《北京人在纽约》开篇的一段话，乎可以移植于人们对哈佛商学 院的观感——如果你爱他，就把他送到 HBS，因为那里是天堂；如果你恨他， 就把他送到 HBS，因为那里是地狱。从绝大多数毕业生的亲身感受来说，那 里的第一年为“地狱”，第二年是“天堂”。
　　HBS 的学制为两年，与众多国家包括中国的研究生院一样，第一学年学 习统一的必修课程，第二学年则进入专业课程，近 90 年来一概如此。HBS 的 课程设置已经成为几乎所有大学的管理学院（或商学院等）硕士课程的参考 模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。
但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的不平衡。第一年的
课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有些无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节 80 分钟的课。每节课基本安排
一个案例，一般学生准备一个案例要 3～4 个小时，加上课外学习小组和上课
时间，每天大概要学习 13～18 个小时。很多学生差不多每天要学习到凌晨一 两点钟，然后睡上几个小时，再爬起来去上 8 点半的课。
学生们估算，至少有 75％的学习任务被压缩在第一年的两个学期内；20
％则留到第二年的第一个学期，到第二个学期只剩下了 5％的学习任务。因 此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩儿。
第一年的第一个学期，对每一个进过哈佛商学院的人来讲，都是难以忘
怀的。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。 任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进 学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个 的案例，对于非英语圈的留学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几 乎部必须在第一、二学期修完，所以你不能为了使学习轻松些而推迟学习任 何难度大的课程。因此，就是那些颇具天才，毕业后也做出了显赫成就的学 生，在开始的几个星期，也不免要怀疑自己的能力。即使那些最优秀的学生， 在第一次期中考试前的紧张也会达到极点。
　　92 级的约瑟夫回忆说，第一次期中考试的前一天，他和吉姆去打网球， 想休息休息已高速运转几天的脑袋。他知道保持冷静的重要性，但是他对第 一次考试太紧张了。吉姆是个很好的网球选手，但仍几乎抓不稳球拍。打球 时他们还在谈论考试，两人都在担心他们班里可能有 10 个人将考试不及格， 因为近乎冷酷的考试制度预先就决定了必定有人会考试不及格。每次考试都 是一场真正的大混战。两人只希望这个厄运别落在他们头上。由于过于紧张， 两人无法继续打下去，就草草收拾回去继续学习。后来才知道，吉姆的考分 在班里属前五名。
　　
　　对大多数学生来说，过了第一学期就可以松口气，并相信自己剩下的时 间也能顺利渡过。一种成就感和乐观精神便取代了开始几个月普遍存在的不 安和紧张心理。到了第二学期，多数学生依然埋头学习与研究，但自信心已 在他们身上扎下根来。
　　HBS 的第二年完全不同于第一年。除了一门必修课外，所有的课由学生 自己选修，所以课堂参与的兴趣提高了，班级也更小了。每个班通常只有 40～
70 人了，不像第一年那样你要和 89 个同学呆在一起。这样，学生们的参与 频度也提高了，同时。在被教授点名时也不那么紧张了。准备案例的时间基 本缩短为两个小时以内，但每天合计仍有 6 个小时的学习。这并不意味着第 二年的案例容易些了。实际上，案例通常是更长、更难了。但是在第一年接 触过 400 多个案例后，学生们更善于抓住案例的核心，更善于分析案例中的 关键因素了。
　　另外，学生们在第二年所遇到的最重要挑战是就业问题，这可能是 HBS 唯一使每个学生都感到兴奋的问题。每年有 2000 多个公司同学校联系，大约 安排 5000 多次面试。学生们在与各种公司一次又一次的实际接触中，既了解 了各行业公司的具体而全面的情况，又学会了如何推销自己。校方对学生们 选择工作给予时间上的支持。二年级学生在二月份星期五的课暂停，以便他 们能有充分的时间去寻找尽可能多的机会。
在哈佛还可以看到另一种风景，那就是每天都可以看到不少人，或在查
尔斯河上划着印有美元符号的桨，或三五成群地走向健康中心，可谓活得潇 洒。不过，这些人几乎全是二年级学生。不管怎么说，半天打网球的是二年 级学生；郊游野餐的是二年级学生；泡咖啡馆的，到处去吃招聘企业宴会的 还是二年级学生。说他们生活在“天堂”，实在不过分。

3 经营战略与方针：竞争中的制胜法宝

整个课程的基础

在哈佛商学院，经营战略与方针（Business Policy，简称为 BP）讲座
是 HBS 整个课程体系的基础。在众多的课程中，只有这一门课是要讲两年的。 两年的讲课重点有所区别，第一学年主要讲企业高层管理者在制定企业战略 方针中的作用和责任；第二学年则主要集中在战略实施方面。
　　我们在此首先介绍这一讲座，主要考虑到不仅哈佛商学院为这一讲座的 内容颇感自豪，而且其他工商管理学院相关课程的内容，也基本上是以此讲 座为范本的。这一讲座的授课形式也很独特，学生们被要求扮演总经理的角 色，而且必须绝对进入角色去考虑和制定企业的经营方针。他们不能总是觉 得自己是个学生。
　　通过这一讲座，学生们要身临其境地学习和掌握如何去构筑企业战略的 总体框架，如何按照这一框架去制定完成企业目标的各项具体方针。因此， 学生们必须站在总经理的立场，对企业的组织、市场、财务、人事、信息系 统，以及与政府有关部门的关系等所有方面的问题做通盘考虑。换句话说， 这一讲座是在培养学生的经营管理企业的基本思考模式，使他们能对第一学 年要学的其他 9 个讲座有一个更深、更系统的理解。
经营战略与方针讲座是前面曾谈到的综合型学生最拿手的科目。数量分
析型学生在此科目中也占有一定的优势，因为他们可以发挥自己在综合概括 或分析方面的能力。这两种能力使他们易于准确把握企业的现状和未来的发 展趋势。以下各章与本章一样，我们打算分成四个阶段来叙述。
首先，理解企业高层管理者的本质作用。
　　其次，在理解企业战略的含义与重要性的同时，区别企业战略和经营方 针的不同点。
第三，掌握有关企业战略和经营方针的各种分析手法，如行业分析、竞
争对手分析和自我分析等等。 第四，编制能够及时准确检验企业战略有效性的评价表。 在每章的最后，我们还归纳出一些最基本的思考要点，以使读者能够针
对自己的学习，或者自己所经营企业的基本情况，按 HBS 式的分析手法，作
出迅速且简洁的判断。
　　HBS 学生在经营战略与方针讲座中培养的是一种决断能力。企业战略中 一般包含各种重要因素，他必须从中选出哪些因素才是更为现实的。他要考 虑企业中存在的各种人事的、社会方面的制约，考虑在制定战略和方针时， 怎样才能达到短期目标和长期目标的平衡。他们不仅要懂得利用各种分析方 法，去决定完成企业目标的方针政策，还必须懂得如何更准确地判断竞争对 手的状况。
　　HBS 的教学目的，是要开发学生们的一种能力，使他们能够把任何可能 遇到的经营管理状况，都整理成一系列的基本问题，然后再提出具体的处理 方法和思路。问题提出的方式可能有所不同，但分析过程本身都是一样的。 没有干过企业的人，大概也能够对企业的形象描绘出个一二来，但是， 要想迅速把握一个企业的总体状况，并从其中找到最关键、最核心的问题， 就必须经过实践模拟训练和实习，就必须有一定的经验。HBS 教给学生的是
　　
这三项中的前两项——实践模拟训练和实习。大部分学生在进入 HBS 之前， 已经在社会上积累了 2～6 年的实际工作经验，所以，他们能很快适应独具特 色的案例教学法。哈佛商学院归根到底是为那些希望成为勤奋、有才干、有 悟性和自信的优秀管理者的年轻人，提供一种基础训练和实习机会的地方。

最具特色的实战模拟学习法


　　在经营战略与方针讲座中，学生们要研讨 30～35 个案例。必须站在各种 不同的企业领导人的立场上来考虑各种各样的管理问题。
　　比如：学生们被看作 80 年代初，受到日本汽车业猛烈冲击的美国三大汽 车商的总裁；或被看作与大型酿酒公司竞争取胜的一个地方小酿酒企业的老 板；或被看作一个国际性医药公司的经营者，他面临的是各国政府开始缓和 以往对医药生产销害的各种严格限制的局面；或被看作本来经营状况良好， 但近年来成了政府和消费者攻击对象的烟草公司的决策者。
　　各种各样的案例，迫使学生们解决各种性质完全不同的课题。不管是什 么行业，什么地区，何种类型的问题，他都必须能够去解决，因为他是一个 经营者、管理者，他的职业就是经营管理。培养“职业管理者”，是哈沸商 学院最具特色的办学目标。
这种教学方法好的一面是，通过两年时间广泛接触上述重 k 的经营问
题，使学生有一个极宽的知识面和一个极扎实的理论基础。不用说，在教室 里进行的这种实战演刁，与实际上动用着庞大的资金、左右着很多人命运的 经营决策是不一样的。但是，HBS 的学习环境，使学生们经常将上课与现实 溶到一起去思考和行动。在哈佛的毕业生中，刚走上社会时感到英雄无用武 之地，无法充分发挥在校时所学全部知识和能力的人不在少数。这种心里不 平衡也容易理解，因为在校时虽然是在教室里，但他们确实尝到了不少作“老 板”的滋味。刚走进企业时，不得不暂时蜷缩在办公室的一个角落中，自然 感觉难捱时日。

深刻理解管理者的任务


　　HBS 有史以来就以培养大批优秀的高层管理者而自豪。他们相信自己给 社会输送的人才，可以适应任何行业的工作。因为他们培养的，是具有全面 管理才能，而且受过良好训练的职业管理人才”，经营方针讲座的最主要目 的，就是让学生深刻理解一个优秀的管理者应该做些什么。
　　不少人不太理解 HBS 的所谓“职业管理者”的概念。一般人无法明白为 什么管理可以被看作一种职业，他们一般仅仅从人的知识结构来理解，认为 管理者是一个什么都知道一点儿，但什么都知之不深的，具有广而浅的知识 结构的平庸之人。现实社会对管理者的这种评价，不是没有一点儿根据的。 事实上，一些低能和难有长进的所谓管理者，也确实给人以不良形象，从而 影响了管理者整个群体的形象。即使有 HBS 和其他著名商学院的大批优秀毕 业生在不断走向社会，事实上也无力去完全消除这种看法。但是，HBS 培养 “职业管理者”的观念，是建立在坚实基础之上的。
　　在 HBS 受过实际模拟训练的学生，之所以能够在走向社会后，能很快成 为任职公司中最高管理层的一员，是因为他们具有这方面的思维习惯，他们
　　
善于并能够站在一个公司领导人的立场，去思考对公司整体有影响的问题。 但是，这并不是说，在 HBS 受过训练的人，要想充分发挥自己的实力和 能力，就必须成为一个企业的“一把手”。“管理”这种技术和组织的大小、 部下的多少没有关系，管理两三个人和管理 500 人一样，都必须懂得管理技
术。
　　高层管理必须是全面管理，他从不把企业的财务、生产、销售等各种职 能看作独立不相关的部门。他的任务就是使这些职能协调一致。他还要对从 业人员、对消费者（顾客）都经常保持首尾一贯的行动方针。HBS 认为，只 有牢牢把握住这一点的人，才是合格的管理者。
　　在很多企业中，经营目标只有少数高层管理人员知晓，基层人员很少了 解。其实，在实际工作中，要想使企业全体员工都深刻理解企业的经营目标 不是件易事。但是，如果你是位优秀的管理者，你就必须掌握向员工、相关 厂商、消费者乃至一般大众，宣传企业的目标和方针的办法和诀窍。
　　管理者的决策，对企业整体有巨大的影响力。无论对车间，对科室还是 对保安，甚至收发室都是如此。尽管还没听说过 HBS 的毕业生走上社会后有 从收发室干起的，但是，在 HBS 学到的知识，照样也适用于管理收发室的工 作。通过学习经营方针的分析技术，你会理解从全面的、更广的角度把握问 题，确是一种很有用的思考模式。即使你不做管理工作也会受益不浅。而且， 越是某一方面的专家，当他受过综合管理教育之后，越能深刻理解自己的专 业领域与其他部门之间的关系，自己的行为对部门的影响。HBS 在招收学生 的时候，不在乎其以前是否学过经济管理，甚至希望其以前是理工或艺术院 校毕业的学生，在一定程度上就是出于这种考虑。在企业决定和聘请顾问的 时候，首先应该考虑能时顾客作出有益的咨询，并具有广泛知识和丰富经验 的人选。接触过各种各样的企业案例，处理过各种各样的实际问题的管理者， 往往对企业战略的案例和实战持有许多重要的见解和创意，一个管理者，必 须能够争分夺秒地处理各种紧迫的现实问题，仅仅局限在某一专业技术领域 的人，就很难成为一个优秀的管理人才。
因此，在 HBS 作为一个职业管理者所学到的技术和思想方法，不仅适用
于企业界，而且适用于政府部门和其他事业单位的管理。以前，人们总认为 企业、政府和非营利的事业单位是三个有着截然不同行为模式的领域。但在 今天，几乎所有的人都开始意识到，这些领域是密切相关，互不可分的。要 想成功地运作好这些组织，就必须具备同样的全面管理知识和技术。

培养万事通“船长”


　　人们经常把市场比喻为“海”，把企业比喻为“船”，把管理者比喻为 “船长”。在市场经济的大海中航行，管理者就必须像船长一样，能够独立、 果断、迅速地判断和处理各种情况。更重要的是他还必须能够使全体下属各 尽其职，形成一个协调有序的整体。
　　为了使船航行到目的地，船长必须使全体船员理解出海的目标和方针。 同时还要及时地应付各种临时情况，在危险海域或遇到危险的时候，船长必 须沉着指挥，必须明白自己的决策指挥可能带来的风险。如果船长误导了航 向，那么，马力开得越足，则离开目的地将越远。知道目的地在哪里，但如 果不预先确定正确的航路，那将成为毫无意义的航行。即使船勉强到达了目
　　
的地，但如果船只撞得支离破碎，船员伤亡惨重，不能再次出海的话，也不 能算是成功。
　　克莱斯勒公司的艾科卡先生，就是前几年最著名的成功“船长”。他将 克莱斯勒这条行将下沉的“船”，硬是成功地救了起来。他成功的原因有人 认为是在于正确及时的企业人事调动，但我们认为更重要的是，他把这条已 经僵化的老式“船”按照社会的需要进行了彻底改造，他成功地说服了“船 员”们忘掉过去的荣耀历史，要敢于面对眼前的现实而不再吃老本。
　　“船长”的指挥，有效地改变了克莱斯勒这条巨轮的航向。通过改造车 型设计、积极调研市场、降低工资成本、提高技术水平和争取庞大的政府援 助资金等等一系列的果断措施，艾科卡向世人证明了自己是一位操纵企业巨 舰的能手。
　　有人可能认为，船小好掉头，因而管理一个小规模的企业要轻松些。比 如，在计算机软件行业，成功的企业比较多。而随着企业规模的扩张，管理 者会感到把握企业的难度和复杂性会急剧增加。但是，小船也有小船的难处， 比赛用的帆船虽小，但不见得比五万吨级的伊丽莎白女王号更容易操纵。驾 帆船在风平浪静的海湾游玩时自然消遥自在，但在帆船比赛中必须对船员发 出各种指令时情况则泅然不同。一个指令的失误，就可能导致船翻人落水， 被迫退出比赛。小企业的风险即在这里。
经营一个小型企业的手法，与经营一个大型企业完全不同。不善于经营
业务繁杂的大型企业的人所选择的出路是，要么卖掉自己的公司，要么交给 职业管理者去经营，自己只管获取利润，或去另建一个小型企业。在 HBS 的 教学中，教授告诉学生们如何去确定企业的发展方向，在对企业作出决策和 指令时，组织将会如何去运作，并产生何种责任。由此就可以培养他们提高 企业这条船的安全性，并按预定计划进港的指挥能力。

对未来社会的预见和洞察能力


　　HBS 认为，所谓合格的经营管理人员，必须是一位能够预测企业之明天 的人物。不用说，任何一位经营管理人员，都有其弱点所在。但是，优秀的 经营管理者，知道如何去物色和配备合适的人才来作自己的左膀右臂，在充 分发挥自己特长的同时，让这些人才来弥补自己的短处和弱点。
一般说来，企业的领导者应切实把握住某种特定的工作，然后将自己不
擅长的工作，委托给下属去做。换句话说，即将实务性的工作交给下属，自 己只对其结果负责任。通过合理的权限下放，就可以逐步建立起有效的组织， 不再事必躬亲。用 IBM 公司的话来说就是：“没有高度的组织化，就没有企 业的高效运行；没有高效运行，就没有企业的发展”。
　　作为一个企业的领导者，还必须具备一种能力。那就是当部下遇到难以 解决的问题时，领导必须能够帮他理出头绪，启发他想出解决问题的办法。 领导者必须为部下创造一个良好的工作环境，激发他的干劲。有时还需要利 用暗示等方法，对员工施加适当的压力。
　　美国有线电视广播公司总裁塔纳，就是一位靠纯熟微妙的人际关系技 巧，取得绝大成功的知名人物。但在美国实业界也广泛流传着他有时近乎卑 鄙的交际手段的故事，这也算是一种类型的经营者。
能够超乎常人地看出企业明天走向的能力，是一种较特殊的经营才能，

这需要更广泛的知识和一定的悟性。他不但要看出特定事业的走向，而且还 应能看出未来社会整体的走向。
　　李·克拉克的过人之处，就在于他预见了快餐业会成为未来餐饮业的“生 长点”。这一正确预测，使他的麦当劳连锁店遍布世界。亨利·福特预见到 了未来的社会将是一个不骑马而坐在车轮上就可以跑遍世界的社会，从而推 动了人类汽车文化的兴起。被人称为“电脑神童”的微软公司总裁比尔·盖 茨则因天才性地预见到计算机软件必将大行其道，而使自己的企业以火箭般 的速度增长，而于 1995 年一举荣登世界首富的宝座。
　　在 HBS，通过接触各种有关经营方针的案例，学生们会真正理解到做一 个高层管理者的不容易。经营战略与方针的确定，不是靠计算机等手段就能 轻易解决的问题。HBS 毕业生中的大多数之所以能够位居企业领导的重要位 置，与他们在哈佛的经营战略与方针讲座中受到的良好训练不无关系。在那 里，他们学到了作为一个企业领导所应起的作用，也掌握了发挥这种作用的 必要技术。

如何策划企业经营战略


　　任何企业都希望能保持高速持续的发展，但怎样才能实现这种发展呢？ HBS 认为，企业的目标和战略应该是明确的，可见的，而不应该是一种模糊 暧昧的默契。当然，随着时间的推移和形势的变化，有时需要对目标和战略 作出调整，但是，在有关企业发展方向的综合决策方面，必须有一个相对稳 定的战略规划才行。
管理思想学派主张，一个企业必须能把自己目前所从事的事业内容，用
一句话或一个词来精辟地概括或定义。人们经常举这样一些例子，第二次世 界大战后，那些仅仅把铁路当作运输业的企业，败在了以铁路运输为主的多 角化企业手中。今天的报社在扪心自问，自己到底是新闻出版业、是印刷业 还是通信业。这种事业定位关系到企业的生死存亡。在事业定位作好之后， 企业的总裁们必须知道自己采取何种成长战略才可能取得成功。然后满怀信 心地去贯彻实施成长战略。具体能否真正成功，最终要交给市场去裁决。
企业战略是一种总括性的发展规划。企业战略不是在某个具体特定时间
下的某种决策，而是适应企业内外形势所作出的一系列决断。企业战略的不 同，决定着一个企业最重要的工作内容和竞争方式的不同。具体来讲，企业 战略包括组织结构的设计；人员的选聘；与职工、股东、顾客，以及与地方 政府和社会各方关系的协调方式等方面的决策。
　　百人百姓百脾气，企业战略也是形形色色的，乍一看相同或类似的企业 战略，细细推敲起来，肯定会发现其中的不同。
　　美国计算机业的 IBM 和康柏公司、快餐业的麦当劳和伯格·金公司、汽 车业的福特和通用公司、饮料业的可口可乐和百事可乐公司，等等，一比较 就会明白，他们都有着各自独特的战略。作为一个公司领导，必须对自己所 能控制的经营资源和所处的经营环境做到心中有数，并判断自己的战略是否 明确和有效。
　　在企业战略和一系列的目标确定之后，还必须制定实现目标所需的具体 方针。从根本上说，企业战略是为了确定维持企业长期成长、发展所必须做 的事情。企业方针则是确定战略实施过程中可能发生问题或情况的对策。换
　　
句话说，战略是决定走哪条路，方针是决定怎样走的问题。企业方针必须有 一个明确的定位，同时还必须使该方针的意图渗透到组织的各个部门和各个 层次中去。
　　在企业方针上做得比较好的是日本企业。在日本，由于政府和民间资本 有良好的协作关系，因而在企业员工、经营者、同行业或相关行业厂商之间， 以至在企业和政府之间，都对将来的发展目标和方针拥有共识并协调行动， 整个国家恰似一个“日本股份公司”，在世界市场上东突西进，几乎是所向 披靡。可以说，战后日本经济的成功，得益于一种独特的机制，那就是由政 府和产业界的首脑们定出长期的发展目标，再由各公司及民间组织一起定出 具体方针，然后一致行动的体制。
　　在美国，固然政府与产业界的关系与日本截然不同。但是，不少美国企 业都有着明确而又为大家广泛理解的企业战略。托马斯和罗伯特两位所著畅 销书《追求卓越》中所列企业的成功因素之一，即是他们都有着出色的经营 方针。P＆G、IBM、麦当劳、3M、德尔塔航空、麦塔哥、马利奥特等等公司， 皆因准确把握住了企业的方向，确定了及时调整舵轮，保持正确航向的企业 方针而取得了成功。
　　经营者本身也有多种多样的类型。既有集中全力于一种事业或事情的类 型；也有热衷于兼并收购，大力推行多角化经营的类型；还有重视追求坚实 的成长和高额利润的类型。在企业中，某一部门可以主张抓紧产品质量的改 进，但另一部门可能会要求重视降低成本和提高运行效率，因此而产生矛盾， 一般企业认识不到这些问题实际都是有关企业发展方向的，因而容易采取头 痛医头，脚痛医脚的方法处理。但在 HBS 的授课中，教授们所强调的是，很 多问题都与企业的发展方向有关，对此必须给予足够的重视。一个企业要想 获得成功，必须具备明确的方向性，并通过这种方向性，来指导和修正经营 战略与方针，否则企业经营就会陷入盲目状态。

掌握决策技巧的重要性


　　一个企业家每天都做着各种各样的决策，很多决策是无意之间作出的。 但是有些决策却完全不同，它们必须是有意识的，而且是需要技巧的决策。 比如，应该列入议事日程的事是什么？应该分析的资料是什么，以及如何分 析？应该提出怎样的方案或议案？应该与谁联系？怎样说？说不服的时候应 采取什么对策？这种时候没有科学合理的决策技巧是不行的。HBS 特别强 调，在案例分析过程中，必须预先将所用的决策技巧牢记在心，这种决策技 巧实际上是一种决策模型，它可以帮助学生深刻理解应该分析的问题是什 么？所分析要素之间的关系是怎样的？等等。
　　有些人认为，具有丰富实践经验的经营者，不需要什么决策模型。但是 HBS 认为，即使是身经百战的优秀经营者，也同样需要这种决策模型，并从 中得到启发和教益。因为通过对决策模型的思考，你会更加明了制定行动方 针所必须把握的问题，还可能发现你日常决策中容易忽视的一些重要方面。 决策模型分为两个部分：第一部分是固定要素的分析；第二部分是变动
要素分析。 固定要素也可以称为不可控因素。管理对这些因素难以施加影响，但这
些因素却从各个方面制约着管理。在任何领域开创事业。也需要首先分析这

类因素，比如首先必须分析竞争环境；对企业进行事业定位；分析主要竞争 对手是谁；等等。固定要素分析如图 3—l 所示。

社会的期待 竞争环境 企业价值观 企业资源

图 3-1 固定要素分析


在今天形式多佯的传媒行业，报社的管理比以前更为复杂了。社长必须
考虑，要想比同一地区的报社经营得更好，需要采取何种手段，是否需要从 根本上考虑与同行报社的竞争方式，如果需要的话，还要确定那家为主要竞 争对手，如美国的《纽约时报》和《华尔街周刊》的读者的影响力有多大？
《今日美国》是否在从其他报刊那里争夺读者？老年读者是否不喜欢大城市 的消息，而更爱好自己家乡的话题？报纸是否与广播，电视或杂志同处于竞 争状态？如果是，那么它们主要在哪方面进行竞争呢？是娱乐方面，是新闻 方面，还是信息方面？等等。
在竞争环境方面，还有其他多种问题需要考虑。比如，最重要的竞争对
手是谁？该公司的经营目标是什么，优势劣势是什么？如何考虑竞争对策？ 从何处选择突破口？
如果考虑到其他企业也可能参与进来，与我们争夺市场，就必须慎重推
敲以下问题：
　　1.产品特色，你的公司里有无像奔驰的汽车，或松下的电视机那样难以 为别人所模仿的独特产品？
2.专利。你的公司是否采取了诸如专利、著作权、商标等有效法律措施，
以阻止其他公司的简单模仿。
　　3.规模经济。与竞争对手相比你的公司是否具有规模、产量和单位产品 成本等方面的优势。无论在美国，还是在日本、德国，差不多每个主要行业 都有 3～10 个巨型企业控制着，形成寡占体制。这些企业最大限度地发挥着 规模经济的效益，在宣传和促销上投入相当多的经费，使其他中小企业望尘 莫及，无法与其抗衡，从而获得巨大的利益和稳固的地位。
　　4.资金需要。公司的开业成本和扩张成本是多少？它们能否形成制约竞 争的要素呢？
　　5.流通渠道。公司的流通渠道是否受到限制？现在拥有的流通渠道是否 能有效地防止其他竞争对手的攻击？
　　6.顾客的信赖。顾客对某种商品的信赖因产品而异。在顾客信赖度较高 的领域，竞争对手就较难打进来。因为他们要想进入市场，就必须重新扩大 市场，开辟新的领域。
　　顾客信赖度较高的商品，比如香烟，就很少有人为了尝个新鲜和图个便 宜，将自己抽习惯了的希尔顿换成七星牌。相反，喝惯了贝克或青岛啤酒的 人，却可能毫不犹豫地换成燕京牌。
7.政府规定。政府的某项规定是否有利于本公司的市场竞争？规定的修

改或撤消会不会对公司产生负影响？等等。 分析完了市场竞争情况，还要分析公司的经营资源状况。找出自己的优
势所在。是产品质量好，生产成本低，营销力量强，还是有雄厚的资金实力。 反过来，再分析一下自己的弱点。在产品、资金、人才或营销方面，都有哪 些地方比竞争对手弱。
　　还要分析社会对公司的期待，或者说你的公司能为社会作出那些贡献。 成为一个最大的纳税者，帮助社会解决就业问题？或是积极给家乡投资。公 司也可能受到社会的排斥和批评，你生产假冒伪劣产品，你的公司造成环境 污染，或者偷税漏税，社会舆论自然对你的公司不利。你必须了解这些舆论 对公司经营的可能影响。舆论有时能使一个公司破产，有时却不能动公司一 根毫毛。比如，舆论可能反对某个核电站的建设和某个军工厂的扩张，但实 际上往往不会影响其任何计划。但是，如果一个街头的酒馆，总是让青少年 在里面酗酒闹事，使四邻不得安宁的话，就可能被责令停业。
　　人有价值观，企业也有价值观。这种价值观同样也是分析的对象。企业 提倡的价值观会将经营导向何处？企业最重视的目标是长期发展、是利润， 还是为员工提供一个稳定而舒适的工作环境？企业对员工要求的是业绩、是 诚实，还是对企业的忠心，等等，都应作出具体的分析判断。
企业价值观的分析是确立经营方针时必须慎重考虑的问题之一。在
HBS，采用了各种各样的方法来强调这一点的重要性，人都有自己独特的人生 观和价值观。企业是由拥有多种价值观的人奋组成的。尽管如此，在成功的 企业中，总是存在着能使企业团结一致，协调行动的统一价值观体系。
IBM、苹果电脑、微软公司等，都是美国计算机界的成功企业。但他们的
价值观却截然不同，IBM 公司最强调的是整体的统一性思想，这种统一性思 想自 IBM 公司创业以来就形成了该公司价值体系的一部分。相反，如果苹果 电脑公司的总裁要求全体职工都穿上吊带裤并系上蝴蝶结的话，公司内部就 可能发生暴动了。日本伊藤洋华堂和坚斯考公司，都是著名的流通界企业， 前者极其重视商品本身；而后者则强调商店布局和形式。实际上，任何企业 郊衣努力使自己的价值体系明确化、突出化，并渗透到全体员工及社会中去。
在 HBS，学生们经常参考的著作之一，是麦克·E·波特教授的《竞争原
理》一书，波特教授认为，在市场上存在着强有力竞争对手的场合，企业的 长期收益率将会下降。判断一个行业是否会处于一种长期激烈竞争的状态， 可以利用一种四要素分析法。这种方法适用于任何行业。
第一个要素是调查可能会进入该市场的企业数。很明显，可能进来的企
业越多，竞争就越激烈，顾客及利润争夺就越难。但是，即使看不到竞争激 化的兆头，但如果进入壁垒很高行业的话，同样会造成竞争上的困难。例如， 在诸如酿造业这样既保守又壁垒很高的行业，尽管大家都知道该行业利润很 高，却不是那么容易就能打进去的。即使你新建工厂，搞大规模的广告宣传， 也不见得能得到理想的回报。反之，在计算机软件这样的行业，相对来说进 入壁垒却较低，故新进来的公司犹如雨后春笋，其结果是总体利润率急速下 降，大多数公司都被推向倒闭的边缘。
　　第二个要素是调查是否存在威胁企业产品和经营地位的东西。如果存在 这样的东西，竞争将随时会激化起来。20 年代中期，国际石油价格持续攀升， 几近天价，想必人们还记忆犹新。当时人们甚至认为石油业的利润将会无限 扩张下去。但是，在石油价格暴涨的同时，各种新能源也被加速开发出来。
　　
煤炭恢复了昔日辉煌的一部分；核能源加入了竞争行列；太阳能、风能、潮 汐能也开始进入实用阶段，石油竞争对手的飞速成长壮大，使油价和需求量 很快便稳定下来。
　　第三个要素是分析某一特定产业中供货厂商的生产供货能力。供货能力 强则竞争激化，即使你能较容易地订好供货合同，也很难获得高额利润。前 面讲过的石油业，就是因为价格的上升带来了众多的竞争对手，使供应商地 位明显削弱了。汽车业也是如此。由于国内外有众多的部件厂商，汽车总装 企业从任何厂商那里，都可以轻松地购进所需部件，自然会使部件厂商陷入 不利地位。在竞争面前，你要和通用汽车公司签订供货合同，大概你必须全 面接受该公司的苛刻条件。
　　不过，如果你能够巧妙地设计企业战略，并在营销上下些功夫，那么， 争得有利的地位，比竞争对手先行一步，并取得优厚的利润，也不是不可能 的，糖精业就育一个成功的范例。人们知道，为美国著名的百事可乐、可口 可乐等饮料公司提供甜味添加剂的厂商是很多的。其中一家名为 G·D·萨尔 的公司就率先打出了名牌战略，积极地向社会介绍和宣传自己的公司，最后 成功地促使所有的食品及饮料公司争相购买其产品。G·D·萨尔公司因此抢 占了有利的竞争地位，并获得了可观的收益。
最后一个要素是对特定行业买方购买能力的分析。在需求不旺时，同行
企业间的竞争激化，利润率自然相应降低。比如，你销售的是某种有特殊需 要的改装汽车，那么你无论如何强化销售，也将难以指望有多大的市场。你 生产的是只有五星级饭店才用的高级饭店用品，也会遇到同样的难题。那么 你的选择就只有两个：一是高利少卖；二是薄利多销。
决策模型的第二部分是变动要素，即可管理因素的分析。当以上所有固
定因素经营分析明确之后，接下来就必须分析自己能够控制的各种要素，以 便制定公司的经营方针。即使是那些已经在市场上占据较稳固地位的企业， 为了策划最优的企业战略，也应该重视这一问题。变动要素分析如图 3—2 所示。



社会的期待
　　　
营
人 销
力 方 企
资 针 业
源 结
方 构
财 针 企 会

竞争环境

务 业 计















企业价值观

方 目 方
针 组 标 研 针
织 和 究
行 目 开
为 的 发
方 方
针 针
生


方 针















企业资源


图 3-2 变动要素分析




首先是营销方针分析，应该生产什么商品？如何确定顾客层次和范围？
怎样判定价格？最好的流通渠道是什么？宣传促销手段是什么等等。 其次是生产方针分析，生产规模应有多大？什么是最有效的制造工艺和
流程？生产和流程设备应设在何处？如何采用高新技术等？这些都是主要的
分析项目。与此同时，还要有一个统一的财务战略。公司的利润目标、毛利 目标和投资目标应当及时确立，所筹措资金是自有资金还是银行融资，经营 者、员工以及一般募集的股东，以及持股比例为多少合适等，这些都要重点 探讨。
从长期发展看，企业有必要形成一个明确的研究开发方针。这一方针包
括研究开发是立足长远，还是争取近期见效？研究开发费的比例定在多少为 宜？研究开发工作是集中在公司本部，还是分散在各事业部进行？谁来负责 这一重要工作？是否与人搞联合开发等等。
　　人力资源管理方针也同样不能忽视。这一方针包括企业需要怎样的人 才？如何确定员工的报酬？是否全部以日薪支付？要不要采用奖金方式等等 内容。

经营方针提案中的必要事项


　　在 HBS，分析一个案例的资料一般在 25～40 页，但是，实际进行案例分 析时，不仅要利用好这些资料，还必须充分发挥自己的经验和判断能力。否
　　
则你就无法准确和全面地把握以上众多的分析要点，甚至连个头绪也理不出 来。不过要做好这些，几乎每个人都会感到有多少时间也不够用。因此，为 了保证你的身体健康，你就必须知道如何去抓住要点，你必须掌握尽快找到 案例的核心问题，并围绕这一核心问题展示分析的技术或技巧。如果你不能 识别那些不重要的内容，并果断地把它们快速扫描过去的话，那你这天就别 想睡觉了。
　　分析终了，接着就必须按案例要求将企业的近期、长期战略计划归纳出 来，并形成简洁的文字或表格。这需要你勾画出一个包括营销、生产、财务、 人力资源等所有重要方面的综合经营方针。
　　在这一归纳过程中，你还要提出许多新的，而且必须能回答的问题。但 你会发现，当你解答了一轮问题之后，马上又会有新的一轮问题冒出来。管 理过程实际上就是一个不断解决问题，发现新问题的过程。
　　在 HBS 上课，与其说是在学习，不如说是在不断地提出各种经营方案， 不仅上课时如此，在考试时.在出席公司的战略策划委员会时，去企业参观实 习时也是如此。一般讲，学生们提出的经营方案应该包括如下内容：
1.对方案所依据的各项重要事项的分析要点。
2.对企业近期及长期目标的提示。
3.对现在及将来企业应关注的事业目标的明确归纳。
　　4.对企业应关注事业的定位，以及目前和将来可能出现的竞争对手和竞 争对策的说明。
5.解释企业为实现目标所采取的监控手段，并判断成功的关键在产品质
量，还是在资金实力或流通渠道。
　　6.提出营销、财务及人力资源的方针概要。并对三者做出慎重、妥当的 权衡与协调。
7.明确完成战略目标中可能出现的障碍因素，并提出相应的对策。
　　读者中可能有人会惊呼：这样复杂的案例分析，难道能在 2～4 个小时的 短时间内完成吗？回答是肯定的。HBS 的学生每日必须做完 2～3 个案例分 析。临近期末考试，每个案例的预习和学习，基本上都要用 4 个小时以上。 因此，学生们必须掌握高速分析的要领才行。

正确答案并非一个


　　某个跨国制药公司，向发展中国家出口幼儿奶粉，赚取高额利润。但是， 近来出现了一种意见，认为奶粉产品价格高而营养价值低，应该只鼓励那些 哺乳期没有母乳的母亲们使用。这种意见既科学又符合道德，因为奶粉确实 会减弱幼儿的抵抗力，是幼儿死亡率高的原因之一。
　　有少数发展中国家，已经制定了限制幼儿广泛使用奶粉的法规，但大多 数国家还处于刚刚开始探讨对策的阶段。
　　HBS 的案例要求学生扮演这个赚取巨额利润的公司总经理的角色，提出 自己的经营方针。
　　教室里，那些人际关系型学生在讨论一开始，就提出了自己明确的主张： 让并不富裕的发展中国家的母亲们花费不必要的金钱，为追求企业利润而牺 牲幼儿的健康，这种做法从道德上是不容原谅的。结论是，公司应该立即停 止向发展中国家出口奶粉。
　　
　　与此相反，数量分析型学生们先是算出了奶粉销售所获的利润，再算出 其在公司总利润中的比例，又探讨了用其他商品是否能填补这块利润损失， 然后得出如下结论：首先，奶粉为公司赚取着巨额利润。其次，公司只要不 违反法律规定，就可以也应该采取各种手段追求最大限度的利润，以对股东 负责。第三，通过广告及医生们的解释等手段，消除人们对奶粉的不良印象， 并采取各种手段延缓限制奶粉法律的通过，以保证企业利润的实现。
　　人际关系型和综合型学生们反驳到，企业行为如果存在道德上的问题而 长期坚持的话，就必然会影响企业的远期发展，最终对企业是有害的。同时 企业还不得不想办法对付人们对公司要推出的广告所采取的抵抗情绪。企业 如果陷入这种境地就难免失败。同时他们还提议，企业的资金应该更建设性 地运用于新产品的研制和设备改造，或者给员工支付奖金等方面。
　　政治动物型学生在此时依然不动声色。因为他们还不知道，在这个令人 厌烦的论题中，取得胜利的关键点在哪里。
　　这时，一位自称惯于打破习惯思维模式的学生站起来指出：他曾经到与 本案例有关的不少发展中国家旅行过，当地人民的生活非常贫苦，仅有的几 文钱几乎全部甲在给孩子买奶粉上了。为什么会这样呢？因为她们对西方工 业发达国家的产品有一种朴素的信任。这使得那些国家人民的生活陷入更为 贫穷的境地。这个学生归纳说，那里的人们几千年来一直用各种自然的方法 养育着他们的子女，我们难道有权利为了一个企业的利益去改变那种方法 吗？
在这个学生站起来发言之前，黑板上写下的议题基本上是同类型的，“公
司应该从事什么样的事业”？“停止出口后股东会受到多大的损失”？“是 否应该在其他地区增加销售额”，等等。
听完他的话，坐在阶梯教室最上层，在 90 分钟的课中有 85 分钟像睡觉
一样眯着眼的学生们突然抬起头来，开始抖擞精神观察“下界”的众生相。 就在热闹非凡的讨论逐渐接近尾声的时候，突然后排有人举手了。教授诧异 地看着他们，然后请出这位属于最后排型的学生发言。这位学生一副似乎毫 不介意马上就要下课了的样子，一板一眼地提出了自己的见解：


只有在某种产品是人们的生活必需品，对人们的生活有助的场含，才能维护企业的 长期利益。公司有必要重新考虑一下过于强硬的营销行为。另外，在改进营销行为时，应 注意到利润的追求，同时最大限度地消除企业的不良社会形象，也是企业发展所必要的。


　　最后，这位学生列举了洛克菲勒和艾科卡的事迹，指出企业以前的营销 行为无可厚非，起码没有什么社会责任，然后结束了自己的发言。
　　课后讨论依然在那些意犹未尽的学生们之间继续着。有的人竭力寻找一 些建设性的提案，有的人则对这些提案抛出一大堆反对意见。
　　但是，有一点大家却达成了共识。那就是，尽管通过讨论明确了企业的 风险，面临的各种问题，以及解决这些问题的几个最现实的战略方针，但正 确答案决非只有一个。通过学习培养学生们的这种思维方式，正是 HBS 教学 方式的特色所在。

最好的战略与方针是不断变化的

制定企业战略时还有两点必须注意： 第一，如果你不能将企业战略与方针明确地贯彻实施下去，再好的战略
也将成为无用之物。无论企业战略多么重要，也不过是经营管理的一个要素。 一切要以结果为准。当经营结果不像预想得那么好时，就必须考虑战略的修 改，而在修改战略之前，又必须首先明确问题到底出在那里。战略实施状况 不佳的原因很多，可能是制定战略时某些变量上出现了问题，也可能是预测 方面出现了偏差，还可能是由于整个经济环境的变化，对企业经营产生了影 响。
　　第二，企业战略和方针决不是制定完了就大功告成的东西。最优企业战 略和方针，应该是能够且容易调整的。比如，企业由成长期进入成熟期后， 不管你以前的战略方针取得了多么辉煌的成功，也必须根据情况的变化进行 适当的调整和改变，有时可能还需要自己否定自己。另外，在日常经营中， 按日、周、月的时间单位，对企业战略方针进行检查对照的努力也是不能松 懈的。这一点说起来容易做起来难，但抱怨别人站着说话不腰疼没用，结果 是最重要的，竞争也是无情的。
　　以上我们列举了制定经营战略方针的注意事项要点，读者可以看出，HBS 所讲的东西，并非什么复杂和神秘的玩艺儿。但它让学生们真正理解了，无 论你将来去什么公司工作，能否制定出最得力的战略和方针，都将是你所遇 到的最重要的课题。

经营战略方针的思考要点


　　经营企业不同于行医治病。做医生可以有祖传秘方，但做经营者，却没 有百分之百成功的企业战略。同时，有了企业战略也不能高枕无忧。尽管如 此，企业既不能没有战略，还必须知道制定战略的最基本要求。经营者只有 通过战略制定和战略调整，突出企业的行为准则和特色，才能为企业走向成 功辅平道路。有关经营方针必须思考以下几个问题：
1.你能否用两三行字把一个企业的战略及市场状况描述出来？
　　2.对照公司的优势、劣势和竞争状况，你是否认为现行的企业战略是最 优的战略？
3.用现行企业战略能否准确预测市场的近、远期变化趋向呢？
　　4.企业战略是否充分贯彻到全体员工中去了？大多数员工赞同企业的长 期发展目标吗？
5.流通、营销、财务及人力资源等各方面的经营方针是否完备和协调呢？
6.企业是否拥有制定和实施企业战略和方针的必要人才呢？

4 组织行为学：个人与企业利益的融合


　　设计出一个绝妙的经营战略是一回事，将高明的战略思考转换成共同的 行动又是完全不同的另一回事。
　　管理专家们已经注意到，出色的公司之所以能保持强大，是因为它有能 力在必要的时候成功地推进所需的战略变革。哈佛商学院的“组织行为学”
（Organizational Behavior，简称 OB），就着眼于处理这些问题，以便帮 助学生们了解如何使人们按某种方式行动，以产生所期望的结果，这是推行 企业所制定的经营战略方针的一个非常关键的方面。

为什么本田和日产在美国取得了成功


　　在哈佛商学院“组织行为学”课程开始时，学生们都拿到了一份关于美 国汽车制造业所面临的棘手问题的案例。
　　在过去的 10 年时间里，美国人无数次地为这样一个事实感到痛惜：日本 生产的小汽车每辆成本要比美国生产的同样小汽车低 1500～2000 美元，而且 美国产小汽车的质量还要次一些。关于这个现实人们得到的解释常常是，因 为日本的劳动力工资水平低，而且他们有特别卖力工作的习惯；因为日本政 府资金的支持；日本超现代化的工厂中，装备了崭新的生产技术和价值上亿 美元的工作机器人，等等。
可怜的底特律因为受劳工工会组织的约束，美国通用汽车公司、福特汽
车公司和克莱斯勒公司怎么能与日本厂家竞争？特别是这些公司从 80 年代 以来还要为高层经理人员支付巨额的酬金。这使得美国制造汽车厂家处于极 为不利的竞争环境之中。
沃尔加公司在宾夕法尼亚州开办了一家汽车工厂，顾客们开始反映他们
生产的“VW 兔子”牌汽车的可靠性存在严重问题，这似乎使在美国不适合制 造汽车的怨言变得有根有据了。紧接着，日本的本田公司开始在俄亥俄州制 造四门的“雅雀”牌汽车，而日产公司的轻型卡车也开始从田纳西州的流水 线上滚滚而出。两家日本公司带来了有趣的结果：这些在美国制造出来的产 品，等同于而且在某些方面还优越于在日本生产的汽车，其成本也降到了足 以使在美国进行汽车生产得以维持，并且还有利可图的程度。
他们的成功，提出了许多发人深思的问题。本田和日产设在美国的工厂。
部同样雇佣了大量的美国工人，甚至连管理人员大部分也是美国人。在这两 家企业中，没有哪家使用了比底特律的美国汽车工厂中更多的机器人技术， 而且所采取的供应与生产方法，基本也与通用、福特、克莱斯勒公司相似。 那么，本田和日产在美国运营成功的秘诀是什么呢？
　　许多管理专家相信，其成功的根源在于这些公司中极为微妙的组织行为 管理政策。本田和日产人都设法使其员工感觉到自己很重要，感觉到他们对 于如何做事有发言权，他们在产品质量方面的技能和注意力是公司成败的关 键，而且如果公司繁荣发展了，每个人都能分享到利润。这样做的结果是， 工人们对薪金报酬的要求很少，他们努力把工作做得更好，为了得到更多的 劳动收入，因而也给公司更大的价值回报。
　　正是对组织行为问题：如公司文化、工人参与公司决策制定、工人的工 作满足感、利润分享和公司目标的明确沟通等问题的高度重礼，才促使本田
　　
和日产公司将他们的经营战略转换成了高效的公司业绩。

最终目标：培养人力资源管理的能力


　　通过 35 个案例的分析讨论，哈佛商学院的“组织行为学”课程强调指出， 工商企业是由人构成的，企业的管理人员只有充分地认识员工的感情、需要 和动机与行为的关系，才能取得经营的成功。“组织行为学”课程的根本目 标，就是帮助有志成为老板的人们，改进其管理人的能力，促使这些管理者 达成近期和远期的目标，并使他们所管理的人的目标也同时得到实现。在这 门课程中，学生将学习如何管理人类和群体的行为，以便在任何情况下，都 能创造出取得有利成果的企业与职工的和谐关系：他们将能意识到公司的组 织结构、公司文化和办公室中的业务活动，对实现其战略计划的潜在影响。 哈佛商学院教授组织行为学课程的目的，并不是想使学生成为组织行为 的专家，心理学家或组织设计方面的专业人员，而是旨在提高他们对以下问
题的认识和理解：
　　1.组织是一个由许多相互作用的行为因素所构成的系统，对于这些因 素，管理人员可适当地加以调整。
2.管理人员在准备对组织进行某些变革时，需要考虑和重视哪些方面的
因素。
　　3.管理人员需要仔细估量在某种情况下，哪些因素是他们可以直接控制 或部分控制的，哪些因素是他们无法控制的。
4.管理人员仔细评价每一种情况，制定出周密的计划。要求人们采取某
种既定的行动或对行为做某些改变。 哈佛的“组织行为学”课程分为两大部分： 第一部分，先引导学生进入与人一起工作的场合可能产生的管理问题。
课程涉及了管理个人自我、人与人之间关系、小群体和大群体所面临的各种
问题。学生们通过学习最新的行为理论和进行案例研究讨论，以及通过角色 扮演和观看并分析特意制作的影片和录像，从而改进他们在处理复杂的、涉 及人的管理问题时的判断能力。
课程的第二部分。是建立在课程第一部分和人力资源管理课程的基础
上，它说明如何在外部和内部条件的不断变化中，维持一个有效率的组织。 通过案例研究和模仿、咨询活动，学生们将学习如何分析、诊断和管理外部 经营环境、公司目标和战略、公司组织设计、生产作业系统、在组织中选择 的各类人员。及其职务、公司文化等等之间的互动关系。
　　通过本课程的讲授和讨论力图使学生们明白，人是企业中最活跃、最具 能动性和创造性的资源。对人的管理是一切管理的开端和终结所在，它不仅 关系到组织能否正常运行，减少内耗，而且关系到企业发展壮大和更有效率 地运行。由此，也可以说，哈佛商学院的工商管理课程，首先是从了解人的 需求、研究人的感情和动机与行为的关系开始的，因此，组织行为学和人力 资源管理以及管理沟通成为管理课程中重要的学习内容。
　　然而，组织行为学经常被哈佛商学院的学生们认为是一门比较容易的课 程，直到学期过半，每个班约有 10～20％的学生得到不及格分或不满意成绩
（这些学生中大部分部觉得自己在定量化的课程方面学得更好）后，这个看 法才有所改变。尽管组织行为学课程通常被认为是软性的，但其中所包含的

概念可能是企业经营中最重要也最需要的。现实中就育许多企业因为组织行 为方面的问题，而不是因为缺乏战略或才智，从而导致了经营的失败和工作 绩效下降。
　　这门课程对于许多学生来说如此困难的原因主要有两点，这些原因同样 可以用来说明，为什么那些巧妙地运用组织行为理论取得成功的管理人员， 能够享受到高薪的待遇。
　　1.任何时候都有许多组织行为因素需要加以考虑和追踪。因为这些行为 因素总是在不断变化的，如果一项决策作出来以后没有马上付诸实施，这项 决策很可能就需要重新考虑。
　　2.并不存在做事的唯一最好方式，个人的判断和个人的风格才是其关键 之所在。洞察力、想象力和灵活应变，是管理人员对组织行为问题有良好感 觉的基本要求。能否预见和管理组织行为问题，就成为区分有效的管理者和 一般的管理者的一个重要标志。
　　判断力既然这么关键，哈佛商学院就努力通过案例研究方法在学生中培 养这种技能。直觉是判断的一个重要因素，情况愈是复杂，管理人员就愈可 能在工作中受直党的引导。因此本章的目的之一，就是介绍组织行为学课程 的一些基本概念，这些概念是帮助管理者作出良好判断的奠基石。
我们将在后面几页通过一个美国银行业的简要案例研究，来说明这些基
本概念。哈佛商学院的教授过去也曾惊讶地发现，一个学生虽然完完整整地 听完了组织行为学的整门课程，对于这些理论也有了比较全面的了解，却还 是在案例研究中如何将理论应用于实践方面不知所措。因此，有必要通过考 察一个案例，在本案例的研究过程中，来阐述组织行为理论的一些最精彩的 内容。

谁来作组织方面的决策


　　许多人认为，处理组织行为和人际关系问题的主要责任，应该落在企业 的人力资源管理者和人事管理者的肩上。可这并不能从现实中得到证实。像 本田和日产公司，国际商用机器公司和麦当劳公司，都不是由他们的人事经 理来管理的。
哈佛商学院的组织行为学明确指出，所有的人，不管在组织中的地位如
何，都必须意识到组织行为问题并能够加以解决。组织行为决策贯穿于组织 的各个层次中——无论是经理人员、监督人员、班组长和不从事管理工作的 员工，都可以作出这方面的决策。因为组织的所有成员都在努力把事情做成、 做好，这既为了公司，也为了他们自己。
　　每个人都得与同事、上司，或下属，甚至还与顾客、供销商和竞争企业 及其他方面的人员打交道。尽管我们将把重点放在管理人员及需要解决的问 题上，但务请记住，所有这些有关人类行为方面的概念，都适用于你作为一 个人可能面对的情景，既包括你的职业生涯，也包括你的个人生活。
　　在哈佛商学院的组织行为案例研究中，学生们常常被置身于各种情景 中，这些情景包括如下角色：
●如果你是一家规模虽小，但迅速发展的保险公司的最高领导者，你正 在决定是否要重组你的公司，如果要，应该如何重组。
●假如你是一个新上任的监狱长，上司要求你改变该监狱的残暴条件，

而你又受到根深蒂固的监狱文化的束缚。
●如果你是一个总领班，你怎样对一个产量和质量水平都很差，而且成 本又直线上升的生产部门进行改组。
●也许你是设在休斯顿的约翰逊宇航中心的董事长，你的公司可能会发 生字航员因觉得受到了不良的待遇，并工作时间过长而罢工的事件。 这时你该怎么办？ 哈佛商学院的案例教学，就是这样经常把学生置于实战的环境之中，学
生们不得不硬着头皮，搅尽脑汁，搜肠刮肚地运用他们以往学过的理论及积 累的经验，回答和解决他们不熟悉或不明白的问题，扮演他们从未扮演过的 角色，然后通过大家充分发表意见和任课教授的归纳，总结出每一堂课讨论 的要点及运用的基本理论，从而获得某一方面的宝贵知识和角色扮演的亲身 感受。久而久之形成一种面向实战的思维定势，以帮助他们毕业后能面对真 正的竞争环境。

组织行为管理：本田和日产的成功之谜


　　组织行为决策的中心，是管理一种情景，以达到最终的组织既定目标。 管理人员要作出一项决策，可能是因为有些事情并不像预想的那样进展 迅速，或者是领导者决定在组织中变革，于是他们就需要想出一种办法来使 变革得到实施而不致于造成混乱。或者，某个管理者要被调到一个新的部门
工作，为使此项调动能顺利进行，也需要对情景加以精心和特意的安排。
　　哈佛商学院的学生们知道，要对各种组织行为情景予以管理，就必须设 法将工人的利益与公司的利益，或决策者的利益联系起来，这样，当人们在 为实现自身的利益而工作的时候，全局的利益也能同时得到实现和保证。
管理者的职责就是设置正式的组织结构和作业系统，并借助于企业文化
和职能业务活动来达到公司的目标和管理者个人的目标。通过确定结构变量 因素及建立起人际关系的风格，管理者就可以将公司的目标传递给员工。这 种传递和沟通可以用言语和行动来进行，沟通时必须做到清晰而一致，以便 使员工们明白公司的目标是什么，他们应该怎样为之作出贡献，以及他们将 得到什么报偿。
组织行为决策和管理的重要性怎样评价也不为过分。像本田和日产公
司，就特意设置了许多项目来帮助每个工人实现他们个人的各种目标，包括 提高个人的职业潜能和职位；改进其工作的技能；获得个人能对公司的发展 施加影响的成就感，以及从属于某个群体和公司集体的强烈归属感；乃至最 直接地享受工作自身的乐趣等等。
　　本田和日产公司通过组织行为决策管理，也实现了一系列的公司目标。 其中包括降低工资率；吸引更多的高素质员工；取得更高的生产率；降低人 员流动率和提高员工士气；激发更大的创造性；以及增强流水线作业的灵活 性等等。

公司组织结构：三种设计方案


　　如果你准备开办一家公司，或者考虑对现有的公司进行大规模的改组， 你所要问的第一个问题就是：公司的结构或组织设计应该是怎样的？需要多
　　
少员工？需要设置哪些工作岗位？谁应该向谁汇报工作？ 组织设计将决定公司中汇报关系的类型。在设计组织时，一个重要的目
标应该放在如何促使公司在既定的战略目标和预期的市场定位目标指导下， 更有成效、更有效率地为顾客提供其产品或服务。设计良好的公司结构，也 会帮助管理人员减少重复工作、增强组织的灵活性，以及优化组织中的信息 沟通。
　　尽管从理论上看，设计一个有效的组织似乎很容易，但实际上，组织设 计存在许多问题，比如个性冲突将加大；汇报关系的建立有相当的难度；固 有的作业方式将给采用新机器体系和新技术带来困难；物质条件（如公司现 有办公地点、空间）的限制，也可能使重组公司的成本加大，从而起阻碍的 作用。
　　关于公司结构的设计，管理学界提出了三种基本的理论方案，即职能型 设计、事业部型设计和矩阵型设计。以这三种方案中的某一种为基础，各公 司可以进行适当的变通。而每一种设计方案都各有其内在的优点和缺点。
方案 1：职能型设计。如图 4—1 所示。



最高管理者






人力资源
管理

财务管理

技术开发

生产管理

市场营销



图 4—1 职能型组织结构
　　职能型组织结构设计通常在只有单一类型产品或少数几类产品、面临相 对稳定的市场环境（在这种市场中产品的更新相对较慢）的企业中采用。这 类组织设计有利于最高管理者的决策。
职能型组织结构的有利方面是：职能部门任务专业化，这可以减少部门
间的纠纷，避免工作重复；发展职能专长，这点对许多职能人员颇有激发力； 降低管理费用，这主要来源于各项职能的规模经济效益。
职能型组织结构的不足之处是：狭窄的职能眼光，不利于公司满足迅速
变化的顾客需要；一个部门难以理解另一个部门的目标和需要；职能部门之 间的协调性差；不利于在管理队伍中培养全面的管理才能，因为每个人都力 图往自己专业的纵深方向发展。
方案 2：事业部型设计。如图 4—2 所示。 公司可以根据各种不同的依据来进行事业部型组织设计。例如，P＆G 公
司是按产品类别来划分事业部。其他企业，如银行，则以顾客类型为依据来 进行划分。还有如麦当劳公司，则

最高管理者




A 事业部

B 事业部




人 人 力 财 技 生 市 力 财 技 生 市 资 务 术 产 场 资 务 术 产 场 源 管 开 管 营 源 管 开 管 营 管 理 发 理 销 管 理 发 理 销 理 理

图 4—2 事业部型组织结构
将自身划分为几大地理区域。 事业部型设计一般适应在具有较复杂的产品类别或分销网络的公司中采
用。这种公司是市场推动型的、需要以一种分权的方式来制定决策。而在事
业部型设计中，决策可以在较低的组织层次作出，这就比集权的组织更有利 于作出快速的反应。
事业部型设计的有利方面主要是，它能确保决策的制定更加迅速，并促
进全面型管理人才的发展。也许这种结构最重要的一个优点是，能够从所有 的职能中汇集所需的技能，以便更好地满足产品、顾客、地区或分销的需要。 另外，各事业部间的自然竞争也可用来激励员工的进取心。
在这种设计中存在的弊端主要是，它可能会增加管理费用，并出现资源
使用上的重复配置。再就是事业部间的竞争，可能给管理人员带来一定的心 理压力。
方案 3：矩阵型设计。如图 4—3 所示。

最高管理者





人力资源管理

财务管理

技术开发

生产管理

市场营销

项目 A
经理

项目 B
经理

项目 C
经理




图 4—3 矩阵型组织结构
　　咨询公司和广告代理商等类型的公司经常采用矩阵型组织设计。在这些 公司中，项目经理负责制确保了每个项目按计划书要求准时完工。项目经理 需要协调完成项目所需的各种技能，为此要从公司中抽调具有这些才能的
　　
人。被抽调来的人其汇报关系如图 4—3 所示：职能人员要向其职能经理汇报 工作；但他也临时性地向项目经理汇报工作，如图中项目 A 所示。
　　这种型式的积极方面是：它能对特定顾客的需要作出反应；它能对员工 提供满足感，因为它允许员工经常更换项目小组，从而接触各种不同类型的 顾客需要；它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。
　　其可能的问题主要是：它在资源管理方面存在复杂性；当管理人员对员 工没有直接权力的时候，存在产生混乱或冲突的可能性；此外，上下级汇报 工作的路线模糊，也可能给员工带来心理压力。
　　尽管组织在最初设立的时候可能是上述三种型式中的某一种，但随着时 间的推移，许多结构型式通常都会变得界线不那么清楚。当一家公司要求一 位经理、一个管理小组或一名顾问对该公司进行重组时，它可能提出改变现 在的组织设计，也可能提出只是对现有的组织设计作出修改和调整，从而紧 缩目前的组织。有时，在确定某一种结构型式是否能有效工作之前，还可能 需要尝试许多种结构型式。

组织结构变革：美国银行业实例


　　美国银行业 10 年来正经历着重大的变化，这使得许多金融企业在组织和 个人层次上，都面临着各种组织行为问题。以下的案例可供人们考察该行业 中所发生的组织结构变革，以及管理者为使这种变革产生效果而需处理的一 些人际关系问题。
在美国银行业，由于从 80 年代初开始放松对产品和地理区域的管制，各
家银行的经营环境都发生了很大的变化。银行和金融服务中不断增强的竞 争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润 和增长的双重目标。
由于激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差额缩小了，银行不能再
通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润。发放更多的新贷款也许只是 为了维持贷款平衡，因为低质的贷款正在变成坏帐，使贷款损失猛增。一些 银行并没有及时地意识到，要赢利性地展开竞争，避免破产，它们将不得不 在金融服务行业的盈利领域中寻得一席之地。他们必须着眼于总利润，而不 是简单地看资产或贷款的增长。
这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论说，它们需要变得更
少集权；更加关注顾客，而且应与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获 利的市场领域，并在银行内组织专门的队伍，为这些能带来高利润的顾客提 供行销和服务。
　　结果，从 80 年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构，转变 成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由 一般经理（与职能经理相对应）来领导各个事业部，事业部经理直接管理着 为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的 盈利和资产回报负责，而这也将反映在他们的收入上。
　　确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，银行的领导们就 必须考虑如何变革组织结构，以便将可能的混乱减少到最低限度，同时又能 获得各种群体员工的大力支持（这些员工中的大多数，将会因所发生的某些 组织变化而感到精神上不适应）。正如伦纳德·施莱辛格和约翰·科特在《选
　　
择变革的策略》①一文中指出的那样，银行的领导在推进结构重组时，可以采 取一些对策和办法。施莱辛格和科特分析说，如果人们觉得他们自己的公司 在变革过程中将会遭受某些损失，那么这种变革将更可能受到抵制；如果人 们认为他们为变革所付出的代价，比他们将从变革中得到的价值更高，或者 他们并不相信管理当局会考虑他们的利益，或者是如果他们对变革的适应能 力还比较低，那么这种变革的推行都将面临更大的困难。
　　在哈佛商学院的组织行为案例分析中，学生们不断地被提醒并意识到， 制定推进组织变革的计划，需要考虑两个基本的因素：一是需要有一个明确 的目标；二是必须了解环境条件的动态性：是什么导致了目前的问题；有什 么资源可用于推行变革；以及变革过程中可能存在什么障碍。
　　通过这样的分析，也就逐渐地明白了什么样的策略最可能带来成功。接 着，下一步就必须决定，在其他因素都受到直接控制的条件下，需要在人际 关系或结构层次上采取什么行动。按照哈佛商学院的说法，即运用“行为杠 杆”（action levers），以促成所希望的变革。特别重要的是，要选择一种 策略并采取具体的行动，让人们尽快地了解变革将给他们带来什么好处。
　　科特和施莱辛格概述了如下几种策略，可供管理人员用来策划变革的行 动计划：
1.员工教育：在变革发生前就教育员工，他们可能面临哪些问题以及解
决的办法。
　　2.参与和介入：吸收那些影响计划运作的人进入计划过程，并邀请他们 帮助你决策及采取哪些行动。
3.促进：通过各种方式减少人们对变革的焦虑，如认真倾听他们的意见；
给予他们情感上的安慰；给他们宽裕的时间考虑自己的前途；提供再培训的 机会及其他可能的帮助。
4.协商：给变革的抵制方一些刺激，以取得他们的协作。
　　5.操纵：通过有意识地设置某些手段，使反对者除了配合之外再无其他 选择。
6.强制：通过明示或隐含的威胁，如解聘、减薪、不予晋升及其他可能
微妙、也可能不那么微妙的威胁来使人们按照所期望的方式去做。 文化和经营环境是形成管理人员对组织情景认识的两大主要因素，它们
同时也可以作为组织变革的两个适合采用的手段。（1）文化是组织的无形的
粘合剂，指人们共享的关于如何开展业务、如何对待员工、应该奖赏哪些行 为及如何解决冲突等问题的规范和价值观。（2）经营环境包括如下这些因素： 行业、竞争对手、经济条件、行业技术状况、本公司及竞争对手可利用的资 源量、本公司及竞争对手的经营目标，以及行业所面临的主要变化等。
　　哈佛商学院的学生在学习本课程中懂得：在建议采取某种行动计划以促 成组织的变革之前，必须对以下五个关键的问题进行调查。这五个问题就是：
谁（who）？ 在冲突或问题中涉及的利益团体是些什么人？是什么因素激励着他们？
他们的诱因是什么？他们对问题的认识和可能的解决方案又是什么？如果让 情况继续发展，谁将受到损害，谁又将受益？对于牵涉问题中的各种人来说， 解决该问题各自的重要性如何？这些人对于作出决策的管理者而言有多重