① 载《哈佛商业评论》，1979 年 3—4 月号。

要？他们的权力有多大？他们对未来的决策者将能施加什么影响？等等。 什么（what）？ 产生冲突的主要问题是什么？该问题是否值得解决？如果问题没有得到
解决将会带来什么样的损失？如果成功解决了，其收益又是什么？解决该问 题对于解决其他问题而言有多重要？它对于管理者所管辖领域日常业务的影 响又有多大？等等。
何时（When）？ 这一问题需要何时予以解决？是今天，还是明天，或可以等到下个星期？
该问题是否会因为某些任务得以完成而在若干天后自行消失？从长远看，该 问题是否就这么重要，如果不解决它，是否会对某些利益团体或负责该问题 的管理者产生不利的影响？
为什么（why）？ 为什么没有达成预想的成果？是什么因素阻碍了理想结果的取得？是否
有某些环境因素被忽略了，现在需要重新加以考虑？目前有哪些环境因素不 相适宜？等等。
怎么样（How）？ 成功的可能性有多大？是否值得投入时间和金钱？
通过回答上述问题，银行业的许多管理者都认定，所涉及的问题需要他
们投入尽可能多的时间。问题如此重要，使得银行业必须采取一种教育的策 略，来使高层管理人员和一般员工充分认识干扰他们的问题的紧迫性，只有 这样才会有成功的机会。这样认识自然会引导企业采取参与策略，将员工们 吸收到如何推行所需要的变革计划中来。
有些银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔
细审查变革计划时，将会问高层管理人员一些平时难得考虑的问题，因为他 门的中立地位没有陷入对企业持续运行看来很紧要的日常琐碎事务中。顾问 人员可以从高层领导者的合法权力和他们自身在该领域中的专家权力，取得 权威来推动变革的进程。
在许多银行中，高级管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委
员会仔细商讨诸如银行要在哪一领域开展经营，如何照此要求设立组织结 构，以及如何在组织中尽快、尽可能有效地推进所需的变革等问题。
两年以后，各组织层次的管理人员对企业重新确定的方针、经营领域、
经营成功的关键因素，以及将来需要采取哪些行动，以便在所有领域中都取 得利润最大化等问题都有了较为全面的了解。这样，每个人都做好了变革的 准备，并在激励之下去推行组织结构、作业系统和管理风格等方面所需的变 革。
　　采取教育和鼓励参与策略的银行董事长们发现，这些行动方针不仅有利 于产生更好的决策，同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人 们，都对竞争对手和顾客市场、银行的文化和运营能力等有了更好的了解。 一旦作出了变革的决策，实际负责执行决策的管理人员，已经是变革的队伍 中的一员，他们已经得到良好的激励去做所需要做的事情。
　　尽管如此，当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的 时候，他们中的许多人才发现，变革最艰难的工作才刚刚开始。许多银行都 感到，要让守旧的管理人员和不从事管理工作的员工改变其态度和行为并不 容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行，密切沟通和仔细调整作业和
　　
建立有效的激励机制，这些手段就变得日益重要了。 文化是许多银行中变革的一个最大阻碍力量。这些银行中的员工已习惯
性地认为，他们工作的目的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地 从早上 9 点到下午 5 点。辞退对他们来说是件新鲜而又不受欢迎的事。
　　负责贷款业务的经理们，历年来一直被鼓励去着重扩展他们的贷款业 务，但现在却被要求作出调整，要设法在银行的每一类金融服务项目上都尽 可能与每一位顾客保持良好的关系。
　　银行员工们已经习惯于以资历和工作时间计付报酬，或者实行直接薪金 制。而现在，许多人都要根据其营业和对银行盈利的贡献来计付报酬。
　　总之，在组织改组的第二阶段，管理人员要做的大部分工作是，设法让 他自己这个部门中的员工，了解他们应该为变革作些什么，并置身于这一变 革中，以变革小组的一个成员的身份开展工作。

哈佛式的“行为杠杆”理论


　　哈佛商学院的学生常常被教导说，要仔细考虑管理者可以用来影响其他 人行为的各种“行为杠杆”。
行为杠杆有两种类型，其一，作业系统杠杆，如服装编码和奖酬计划，
指的是可以制度化的、指导行为的基本准则。其二，人际关系杠杆，指管理 人员从各种相互作围方式中，选择用于处理某一特定情景的方式方法。

作业系统杠杆


1.工作设计。管理人员必须对作业活动如何组织做出决定。是采取通用
汽车公司那样的流水生产线，安排每个员工只从事一项范围很窄的明确工作 呢？还是采取瑞典沃尔沃汽车公司的那种协作生产小组形式，让每个成员相 互协作制造一辆完整的汽车，并进行质量控制检查？
2.绩效评估系统。管理人员必须决定多长时间进行一次绩效评估；采取
什么标准来衡量每个人的业绩，以及谁负责这一评价。在银行业，改变绩效 评估系统已被证明是一种有效的行为杠杆，这促使员工的行为朝着所期望的 方面改变。
3.奖酬系统。
　　管理人员需要确定何种工作表现应该得到激励，以及采取何种激励方 式。金钱和福利方面的奖酬都可以成为强有力的诱因，激励员工良好的工作 表现。
　　4.招聘条件与制度。管理人员需要决定聘用哪种类型的人员；招聘时要 考核哪些方面；谁负责招聘工作，以及如何汇聚足够数量的候选人等。许多 银行为聘请即将需要的人才，都对其招聘政策作了某些修改。
　　5，控制系统。管理人员必须及时对工作绩效标准及需要跟踪的计划偏差 做出决定。
　　6.衡量系统。必须建立一套系统来跟踪检查和测定绩效评价、员工奖酬、 计划和控制等工作所需要的各种信息。
　　7.计划系统。管理人员必须明确为未来作计划需要哪些信息；如何收集 这些信息；如何消化和吸收信息；谁从事这项工作，以及何人负责计划目标
　　
的实现，等等。

人际关系杠杆


1.管理风格。管理风格涉及“自我”管理问题，包括管理者如何收集信
息；如何安排会议；如何与同事和员工打交道；甚至如何着装等。风格也包 括管理人员最善于使用的沟通媒体类型，以及他经常保持的工作进度情况， 等等。在不同的情景与环境下，适用的管理风格是不相同的。
　　2.沟通方式。有效的沟通意味着将要点传达出去，使人们改变他们的行 为。沟通的方式有多种，关于这一方面已作过初步的讨论，我们还将在“管 理沟通”一章中进一步阐述真理论和方法。
　　当我们在思考如何沟通的时候，应该考虑沟通的内容、媒体、语调、节 奏、顺序，以及沟通的对象乃至所使用的身体语言等。沟通方式对于取得他 人的协作，从而对办成你想办的事情，具有重要的影响。管理人员要依赖他 人把事情做成，就应善于清晰而一致地将你的思想以一种适当的方式沟通出 去，这是一种至关重要的技能。
3.冲突解决办法。解决冲突有多种办法，具体包括：
●谈判、协商。
●采取下列手段控制局势：阻止或减少冲突群体间的相互交往；规范冲 突群体间的交往关系，禁止使用某些质疑和评论的话语；改变那些增 加或产生冲突的环境因素与压力；与冲突的个人个别商议。
●组织建设性的面谈会，在发生冲突的关键问题上达成相互的谅解。

如何策划组织行动计划


　　哈佛商学院组织行为学课程传授的最后一种管理工具就是行动计划。担 任本课程的教授要求学生们从所布置的案例中，站在管理者所处职位的角 度，在班上提出一个建设性的组织行动计划。一项好的组织行动计划必须包 括如下内容：
1.问题的概述。
2.管理者的主要目标。
3.建议管理者采取的策略。
4.建议的行动步骤，包括：
●行动的时间；
●所采取的具体行动；
●采取行动的地点；
●涉及到的人；
●需要加以沟通的要点；
●沟通的方式；
●期望取得的结果；
●可能取得的结果；
●预料存在的问题或障碍。
5.备用计划。 也许有经验的管理人员会认为，提出这么详细的组织行动计划既不现

实，也无必要。但是，这样做的确可以促使哈佛商学院的学生们，仔细地思 考相当复杂的案例情景，并对如何处理组织问题提出自己的立场和看法。
　　课堂讨论通常集中在解决同一问题的完全不同的解决办法的相对优缺点 上。几乎总是存在多种可能的解决办法。优秀的管理者应该懂得在目前的情 景下，如何尽快地对各种备选方案加以分类，挑选出具有最大成功可能性的 行动方案和计划。
　　哈佛商学院的组织行为学案例假定，每个人都对公司内的人际关系有部 分的责任。每个人的行为都影响着其他人的行为，尤其是管理人员很少会有 这种例外。
　　许多人认为，管理者都是控制他人的人。除此之外，他们还认为，职能 业务活动是不具生产性的竞争。与这种观点不同，也有一些人认为，只要大 家都以既符合自身利益又使公司有所受益的方式行事，每个人都可以出人头 地。如果控制在确定“被控制者”的自身利益时是有效的，那么这种控制也 就会是有效的。因为要是“被控制者”觉得自己从这种情景中得到了好处， 那就不存在受到损害的问题。当然关于一般管理性质的争议，我们相信分歧 是何时都不会停止的。
　　我们觉得，一个学校像哈佛商学院那样强调组织行为学的重要性是非常 有益的。目前有许多工商管理学校正逐渐加强对这门课程的重视。如果公司 的管理人员都关心员工个人的需要，那么每个人的日子都会过得更好。因为 对于员工来说，他们可以得到更大的工作满足，可以产生自尊的感觉，并且 觉得自己对组织也可以拥有一定的发言权。至于对公司的益处则包括降低成 本、提高生产率、改进质量增强创造性等，不管组织行为问题看起来多么微 妙，它对商界的经济影响是毋庸置疑的。

阻织行为学的思考要点


　　为尽快评估组织行为政策的有效性及公司在达成目标方面成功的可能 性，不妨提出如下几个问题：
1．组织的目标是什么？部门的目标又是什么？部门的目标是否与整个组
织的目标相一致？
　　2．组织结构是否与公司的战略方针相适宜？它是否有利于促进所需要的 行为，以达成公司的主要目标？
3．组织结构和作业系统是否能将冲突和工作重复减少到最低限度，而又
最大可能地促进建设性的沟通和生产率的提高？特别是经济和非经济的奖酬 系统设计，是否使得对个人有益的事情同时也对公司有利，对公司有益的事 情同样对个人也有利？
　　4．员工的技能、利益和动机，是否与管理组织成功关键因素的需要相适 应？
5．是否将适当的人配备在适当的工作岗位上？
6．各层次不同人的角色是杏得到明确的界定？
　　7．公司是否能吸引和选拔那些需要的人，以便完成公司现在和将来的成 功所必需完成的事情？
8．管理风格是否与组织的需要相适宜？
9．公司文化是否能激励组织成功所需要的行为？

5 市场营销管理：周密分析与睿智判断


　　大多数人对市场营销都有一种误解，以为它是比经营控制、财务和生产 管理更为直观、凭感觉来判断的学科。事实上。刚人哈佛商学院的学生也是 这样想的。但是，过不了多久，他们就会放弃这样的想法，因为哈佛商学院 将教会他们，强有力的市场营销不仅需要正确的判断，也需要全面的分析。 很快学生们就发现，与他们最初设想的相反，这门课成为他们在校期间最感 头疼的，很多人都被做出营销决策所需要付出的大量细致工作吓怕了。哈佛 商学院一年级的市场营销课程需要阅读 35 个案例，每个案例常常有 35～50 页之多，并包含有长达 15 页的数据。这可与一般人设想的大相径庭，也与学 生们最初想像的完全不一样。在哈佛商学院，市场营销课程以其冗长和繁琐， 以及教授们所坚持的全面定量分析原则而让学生们叫苦不迭。
　　哈佛商学院第一学年的营销学课程，主要由以下三个部分组成：（1）介 绍市场营销的基本概念和经济分析的方法；（2）了解营销决策的各个主要环 节，如产品定价、广告选择及其他促销手段；（3）整体营销计划的酝酿和执 行。这些内容覆盖的领域很广，包括消费品产品营销、消费者服务营销、工 业品营销和国际营销。第二学年则放手让学生们在众多的专门营销课程中选 择自己感兴趣的，以进一步培养他们的营销决策能力。
在第一学年的课程中，哈佛商学院要求学生们从以下几个方面来分析一
个营销案例：
●某产品的整个市场情况及其重要的细分市场；
●主要的竞争者；
●现有的和潜在的消费者；
●公司及其产品；
●分销渠道；
●广告及其他促销策略；
●定价策略；
●营销财务，特别是提议方案的盈亏临界点。 一年级营销课程使学生们深切体会到，生意成功的一个基本条件是以正
确的价格生产正确的产品，并以正确的方案有效率和有效益地销售这些产
品；学生们还认识到，在公司这艘轮船上，一家公司的营销主管人员可以比 拟成这艘轮船的航行控制人：试想一下，在经济机会的大风到来时，营销经 理没有及时启航，或者在不适当的时候改变航向，或者不能随风就势地调整 航向，都会给公司带来无法弥补的损失，而公司的其他人员──好比这艘轮 船的船员，却只能在竞争的漩涡中无助地观望！下面我们来看一看哈佛商学 院是怎样教与学的：

你就是决策者


　　哈佛商学院的所有教学内容，都是通过实际案例进行的，市场营销课程 当然就更不能例外，学生们被要求置身于各种各样的营销决策者的位置上：
●一家规模不大的地区客运航空公司的营销副总裁，这家公司正面临一 个棘手的问题，即许多竞争对手突然在最重要的航线大幅度地降低机 票价格。

●一个夜间包裹运送服务的营销主管，他要在以往销售额很低的情况 下，努力达到在 18 个月内将某种产品的销售额提高 350％的运作目 标。
●一家工业水泵生产厂的销售副总裁，这一厂家需要为一套相对便宜的 设备制定一个价格策略（一个强大的竞争对手正打算在 4～12 个月 内，将同样一种产品打入市场）。在 5 年里，这套设备将为购买它的 公司节约上百倍的成本。
●一个在激烈的竞争中竟选州长的重要政治家的外联主管，他试图决定 如何最充分地利用竞选资金，以引起公众对侯选人的注意并赢得他们 的支持。

HBS 的营销分析


　　哈佛商学院一向强调市场营销是基本管理中最重要的环节，并且认为在 提出方案之前要作周密细致的分析。即使有一些不可避免的不利因素，营销 决策仍应该是持续稳定的。一旦做出决策，就不要轻易更改。营销决策制走 者对自己做出的决策，应该有充分的自信，他应该劲头十足地推动计划的实 行。这种自信奠基于决策前的详尽分析，以及睿智的判断和“就是它了！” 的那种商业感觉。
哈佛商学院认为出色的营销方案，至少有三个主要支柱：（1）理解市场
的本质；（2）了解竞争对手；（3）了解本公司。在更细致地研究营销系统 和提出方案以前，必须精确、详尽地了解这三个因素。

如何分析市场


对于某一产品市场，或你将要参与竞争的市场，下面这些关键点你必须
做孙乙中有数：
●全局观念的市场到底有多大？
●这个市场的增长率是多少？
●当前的市场是如何被细分的？
●当前的市场趋势是否能指示不久的将来细分市场的主要变化？
●目前公司参与竞争的是哪一细分市场，所占份额有多大？
●竞争者所占有的市场份额有多大？ 在考察市场时，哈佛商学院的学生必须要学会回答的一个重要问题是：
在商战中取得成功的关键因素到底是什么？这恐怕也是各位读者最想知道 的，哈佛商学院的市场营销课程，就是要回答这些实质性的、富有实效性的 问题。到底是什么因素决定谁是商战中的赢家，是产品质量？产品的多样性？ 价格？包装？分销能力，广告能力？新产品的不断导入？还是有知识的销售 人员？
　　以“可口可乐”与“百事可乐”的竞争为例，两个关键性成功因素可能 是分销能力和广告影响。在分析这个行业的情况并提出建议时，调查有哪些 人在喝可乐，如何在成本上节约开支，以及其他一大堆离题的因素，将只是 浪费时间，如果这两家公司没有策略使其产品挤上超级市场琳琅满巨的货 架，或让消费者感觉到它们值得一试，那么其他信息就都是毫无意义的。
　　
　　这只是饮料业的情况，其他行业的成功因素可能与此完全不同。在 80 年代初期，丰田汽车的销售额稳步上升，而法国雷诺车的产量却下降了。但 这并不是由于分销能力和广告影响，今后谁将执汽车业之牛耳？决定性的因 素在哪里呢？外型美观以及成本低廉，可能是汽车业的经理们应该密切关注 的主要目标。
　　最后，如果不能明确指出将来市场增长的最可能的来源，那么这样的市 场分析就将是极不完整的。因此，哈佛商学院还要求回答如下问题：
●是否有可能进入新的市场或新的细分市场？
●公司现有的市场是否在增长，还有没有可能扩展？
●有新的消费者进入市场吗？
　　●公司可以从竞争者手中夺取市场份额吗？如果能，又是从哪里开始 呢？
●能激发现有消费者更大的购买力吗？ 总之，对目前市场的了解越清楚，对潜在的增长来源越明确，则提出成
功的营销方案也就越容易。这就是哈佛商学院在进行市场分析时要教给你 的。

如何分析竞争者


如果把市场竞争比作角斗的话，那么前面的市场分析就好比是刚步人角
斗场的你要先熟悉整个角斗场的环境；接下来，你可能要仔细审视站在对面 的对于，看他是不是孔武有力，或是不是轻巧灵活，同时在心里掂量自己是 不是能斗得过他。一个好的市场音销策划无非也是，不过是要让自己的产品 战胜竞争者，不断地扩展自己的市场占有份额，同时日益将竞争者排挤出市 场。正如在角斗中你要审视对手一样，在做市场营销策划时，你也要尽可能 多地了解对方，这样自己才能立于不败之地。这倒是应了中国的那句古活： “知己知彼，百战不殆”！
那么，你要了解竞争对手的什么呢？下面就是哈佛商学院给学生们开出
的清单：
●谁是我们的竞争者（答案必须将最强大的、最直接的竞争者和其他一 般竞争者区别开来）？
●他们的目标是什么？
●他们的实力如何？
●他们目前以哪一细分市场为目标？
●他们将来可能参与哪些市场的竞争？
●他们在产品质量、价格、分销、广告和促销方面的情况如何？ 所有这些都是为了了解竞争者的策略、资源和个性，以便在制定决策时，
做到有的放矢，并能对未来的发展作出预测。最好的营销商将能够预测竞争 者的新产品和他们将来的营销计划，以及他们对市场变动作出的可能反应。

如何分析本公司


这是哈佛商学院市场营销课程最后的、也是最重要的环节，它将教会你
如何分析某一市场状态下的公司及其产品、评估竞争者，以便了解公司目前

所处的地位，以及为将来作出相应的选择。进行这一分析的关键问题包括：
●从公司规模、市场份额、资金来源、历史记录和现行市场定位的记录 看，公司在市场中所处的地位如何？
●公司是处于领导地位还是仅仅是一个追随者？
●管理目标和策略是什么？
●为实现这些目标可以管理的资源是什么？
●与竞争者相比，公司的优势和弱点是什么？
●公司所处行业的关键性成功因素是什么？ 还有下列因素是必须加以考虑的：产品特征、产品价值、价格、分销渠
道、销售能力、贸易关系、广告和促销。最佳策略方案必须以其优势为基础 而回避其弱点。
　　在分析本公司时还有一点是必须加以注意的，那就是必须确定本公司在 哪方面可以获利。每一公司都必须判别其众多产品和服务的相对利润，以便 在需要的地方收取费用，并且将资金投入最盈利的领域。举个例子来说，麦 当劳公司就确切地知道它所赚的每一美元是从哪里来的。他们通过外卖窗口 向开汽车的消费者提供炸纂条和苹果派，．这样做丝毫不增加他们的成本， 但却为他们带来了巨额利润。

最重要的营销课题


　　迪斯尼的超级动画片《米老鼠和唐老鸭》中的那只名为柏拉目的狗每当 有精彩演出之前，都要高声嚷一句：“演出开始了！”作为将来市场竞争中 的可能演员，在熟悉了市场分析的各个要领之后，现在也该说这句话了。下 面就来看一看如何实际制定一个强有力的营销方案的框架。设目前的状况是 A，市场上的关键因素是 B、c、D，对于增加利润有效的选择包括方案 T、U、 V、W、X、Y 和 Z。现在要做的就是从现有的方案中选择出最佳的，但这需要 细致的思考、判断、和更深入地发掘大量有重大意义的领域，而这些领域又 因情况的变化而时刻变化着。

收缩选择范围


首先要做的是从数量庞大但不充分的事实和数据中，挑选咄必须加以考
虑的重要因素，这些因素包括：
●市场上的品牌定位；
●消费者动机和购买方式；
●分销渠道和真正确定消费者有效购买产品的因素（推动策略）；
●广告策略和大量吸引购买力的促销手段（拉动策略）；
●影响分销商和消费者对产品反应的可能定价抉择；
●营销定量分析，它使人更易明了公司在哪儿可以获利，以及每种可能 的营销组合给公司财务带来的影响。

给产品定位


给产品定位就是选择以什么角度将自己的产品打入市场。在做这种选择

时，必须把产品特征、质量、价格、公司形象和已树立的声誉置入视野之内。 要牢记一个原则，如果一个品牌不在某些对消费者有意义的方面独具一格的 话，那么它成功的可能性就很小，图 5—1 所示的模型显示了定位分析所需 要的最基本要素。实际上，只有两条可能的产品竞争途径：或以成本为基础； 或以消费者认可的产品特性为基础。
日 5—1 产品定位分析模型
　　如图 5—1 所示的那样，基于成本进行竞争是一个清楚明白的选择。拥有 对零售商和消费者来说同样的或更好的产品，同时价格更低，这可以使公司 在众多市场中处于强有力的竞争地位。但是，低成本策略不是总能那么成功 的，这取决于价格对市场上消费者的重要性。就计算机行业的情况来讲，许 多性能优异、定价低于 IBM 又富有竞争力的计算机，在竞争中都遭到了惨败， 因为顾客们情愿花更多的钱（通常是公司的钱），以求 IBM 品牌的安全性。 而且，还存在怎么看低成本的问题。一般的看法认为，买同样质量、同样性 能的产品，花的钱越少，那就意味着它的成本越低。但事情并没有那么简单， 福特 Escort 车的定价低于本田 Accord，福特公司在广告中也大力宣传这一 点；但在许多消费者眼里，本田实际上在整个使用期限内成本更低，因为它 并不怎么需要修理，而且再出售的价值也高于福特。
上面讨论了低成本竞争策略，下面看一看产品独特性竞争策略。在实施
这一策略时，你要问自己这样的问题：
●消费者看到了本公司产品与同类产品的不同，并且认为值得以更高的 价格购买这种不同吗？
●本公司与竞争者之间在产品质量、形象设计、服务、送货、名誉或声
　望方面有所不同吗？ 以上两条是建立产品强大的独特性和卓有成效的市场地位的强有力工
具。在确定本公司产品在市场上的定位时，哈佛商学院还介绍一种定位图的
技术，它提供了一种理解复杂市场的有效途径。下面以汽车市场为例来说明 这种定位图技术，如图 5—2 所示。
此图反映了汽车市场的基本情况，它使用了对每个汽车消费者都很重要
的两个尺度——价格和产地（外国制造或美国制造）。使用这两个标准，就 可以很清楚地看到自己的产品在市场上是处于何种定位了。
高价格








美国制造


●卡迪拉克




●澳斯莫比

●雪佛莱

●奔驰

●莫迪



●本田

●丰田





外国制造




低价格



图 5—2 假想的汽车工业定位图

　　任何市场都可以画出定位图，它既以判断为基础，又以市场调查为基础 来绘制。它有助于显示当前产品是如何定位的，并且识别出改变现有品牌定 位或者为当前市场上出现的适当位置引入一种新品牌的机会。

消费者分析


消费者分析实际是一种市场分析，要搞清楚谁是顾客及他们的需要是什
么。在营销策略的消费者分析部分，必须确定一种产品对消费者到底意味着 什么，并且识别各个细分市场顾客群的产品需求。可以使用很多变量，将顾 客分成不同群体，如对价格的敏感性，对广告和促销的接受程度，对商店类 型的偏爱，购买名牌的兴趣，以及人口和心理特征。在做所有这些分析时， 不能只看当前市场，还应着眼于未来，预测潜在的顾客和市场。
　　哈佛商学院在教授消费者分析课程时，要求学生们实际充当消费者的角 色，以有的放矢地提出建设性的分析意见。许多营销问题有多种答案，模拟 董事会里充斥着几十种盈亏临界点的计算，但是没有哪种答案看上去比别的 更好。比如，在对一个立体音响设备营销商的案例进行分析时，学生们就对 一大堆问题感到困惑：是将有限的资金用于广告、促销呢？还是把它用于降 低成本或新产品的研究开发？
这时，实际地扮演消费者角色起了作用。一个学生真事儿似地走进一家
立体音响商店，而她对各种音响设备几乎一无所知。她是对的——实际的购 买情形就是这样的！大多数消费者只是听说过一些品牌的名字，但对各种品 牌的特性并不是很清楚。他们最后买哪种品牌，零售商的推荐很重要，他的 话在相当大的程度上是起决定作用的。这意味着：讨论中的这家公司，应考 虑给零售商多于平均毛利的利润，并且制定一个与销售人员建立密切联系的 方案。公司有限的营销资金，可进一步用于鼓励销售者培训顾客使用本公司 的产品。

分销分析


了解分销渠道的强弱度是重要的。要达到这一目的，营销商必须回答如
下这些问题：
　　●产品到达每一顾客细分市场是通过直接销售力量，如经销商、厂商代 表、分销商还是零售商呢？
●在分销渠道中，每一个别产品的利润额是多么？重要性如何？
●在每一个别渠道推出我们的产品需要多大的推动力？
●我们的分销系统与竞争者相比情况怎样？
●怎样使现有的分销渠道更有力地推出我们的产品？
●我们应该从根本上改变这些系统吗？

广告（促销）分析


广告在现代商业活动中的重要性可能怎么说也不过分。那些快速增长的
企业，无不得益于巨额广告投入。我们不止一次地听说过这样的故事：某濒 于破产企业的总经理如何力排众议，将公司剩下的最后一点钱全部用于做广

告，结果生意兴隆，财源滚滚，企业从此踏上了快速发展的列车。以上是就 企业方面讲广告的重要性。另一方面，广告在现代社会中也越来越植根于消 费者的“灵魂”深处，其对于消费者购买行为的重要性，可能连消费者本人 也没有意识到：它对人们的影响是潜移默化的，张先生或王太太不知道他
（她）之所以购买这个品牌的洗衣粉或电视机，是因为他（她）看了这个产 品太多的电视广告的缘故。他（她）只是信心十足地告诉你：我喜欢这个品 牌！他（她）就没有再仔细地想一想：他（她）为什么喜欢这个品牌？
　　上面的话可能说得太多了，我们只是想给你这样一个印象：在你想将自 己的产品打入市场时，千万不要忽略广告的作用！下面我们来介绍哈佛商学 院建议你在实施广告策略时要注意哪些问题。
　　明确目标公众，即确定谁是现有的和潜在的顾客，是执行好的广告和促 销计划的第一步。应该了解顾客的年龄状况，在哪儿居住，收入和教育水平， 婚姻状况，以他们所居住的城市、区域和邻里的基本特征。这只是了解消费 者的客观状况，除此之外，还必须从心理方面了解目标公众。这些公众对自 己的评价如何？他们花钱购买本公司产品要达到什么目的？他们是谨慎的， 被动的，还是有些疯狂的？他们更喜欢选择名牌产品呢，还是注意实惠？
　　一旦明确了目标公众，挑战就在于选择正确的广告和促销媒介，以及有 效地影响他们。电视广告无疑是当今社会最具影响力的广告方式，但不如人 意处是价格太昂贵。广播影响的人少一些，但是它比电视便宜，并且可以更 准确地针对目标，因为一定类型的人总是收听一定类型电台的节目。杂志广 告在某种意义上，甚至比广播效果更好，因为它保存的时间比较长，针对的 人也更加专业和固走，因而比较容易收到较好的效果。报纸具有很强的时间 性，并且拥有忠实的读者。如果公司向价格敏感型的购买者做广告，则通过 日报、个别邮件或散发传单等会产生很好的效果。
广告宣传，还与产品的市场宣传有极大的关系。一般来说，无论采取何
种广告形式，都要尽力做到突出产品的定位，也就是使那一产品所具有的特 性，深入消费者的意识深处，成为影响其购买行为的无意识力量。就汽车市 场的情况来看，奔驰的定位是价格昂贵，但又非常精致和可靠，它一般是大 老板的“坐骑”。本田在一开始打入美国市场时，将其定位成“中产阶级的 奔驰”，价格中等，设备豪华，便于发动，并具有坚固稳走的性能。本田可 以用许多方式向人们表明这一点，但多年以来，他们的每一个电视、广播和 报刊广告，总结起来都有同样的一句话：“本田??我们使它朴实无华”。 或许有人会以为像“本田??中产阶级的奔驰”这样的广告口号效果会 更好，因为它更醒目、直接，更吸引人但本田轿车在美国销售量的稳步上升 有力地表明，公司的设想是正确的，即广告语是要向本田车的潜在顾客表明， 本田车制造精良，舒适且耐用，而不是偷工减料的骗人把戏。这句广告语成
功地表达了他们的意图。 如果一家公司不止销售一个品牌，它必须使所有的广告组成一个系列而
不重叠。它不能让自己的品牌相互竞争。这对于负责多个品牌或多种产品系 列，尤其是负责整个企业生产的经理人员来讲，是不容易做到的。但如果在 这一点上做得好的话。则可以使各处的产品广告互相应合，形成一个严密完 整的体系，从而取得相得益彰的效果。宝洁公司在这一点上就做得很好，多 年来，他们一直坚持其多种品牌相互之间完全不同的策略，结果他们的每一 种产品都很畅销（这一点对广泛使用海飞丝，飘柔、碧浪、舒肤佳等宝洁产

品的中国消费者恐怕并不陌生）。纳贝斯克对它的每种品牌，均做了各自分 立的电视广告宣传，但是通过每种商品靠近底部的一个简单的统一声明而把 它们联结起来。通用电气则通过“我们给您的生活带来好商品”的宣传。以 高度协作的方式使其消费者产品广告完全成为一个整体。
　　广告费用，也是哈佛商学院营销案例分析的中心问题之一。对于一个既 定的广告目标来说，到底花多少钱合适；或者，怎么使同样的广告费用发挥 更大的效闲。对这问题到目前为上还没有一个一目了然的公式可以应用，但 下列指标的分析可以帮助你确定适度广告费用：
●允许公司花费的广告费用额度是多少？
●竞争者花费多少？
●信息沟通的困难程度如何？
●广告要取得怎样的突破效果？
●广告对本企业或将要推广产品的重要性如何？ 对以上这些指标的仔细分析，再加上各种广告方案的盈亏临界点分析，
可以帮助确定到底选择哪一种广告和促销策略。

定价分析


价格是任何一个消费者在决定是否购买某产品时都会考虑到的因素，因
此它是构成一个好的营销计划的重要一环。 在讨论确定产品最优价格的问题之前，哈佛商学院的学生必须考虑可能
的价格范围。最低定价选择是公司制造某种产品的最低成本。如果为了具有
竞争力而必须进一步降价，那么该产品就应退出市场。最高的可能价格是目 标消费者对某项产品的“可接受价格”，比这更高的价格将会导致极低的销 售额。
Nlppers 是美国旧金山最受欢迎的夜生活场所之一，这家酒吧的老板正
准备向美国其他主要城市发展业务，他们面临着一个有意思的问题：在酒吧 里出售的香槟酒如何定价。假设他们在旧金山的香槟只售一美元一杯，低于 这个价格他们就无法赚钱了。但是他们仿佛营造出这样一种气氛：公众愿意 为与经常光临酒吧的明星们喝一杯酒而支付更高的价格，怎样的定价对他们 才是最合适的呢？
在一个哈佛商学院的案例中，学生们被置于一个生产钻井机械部件公司
的经理人员位置上。他们生产的新型油泵在市场上没有竞争对手。我们假设 生产每个油泵需要 1000 美元，然而由于油泵效率高和耐用，它可以在恶劣气 候下靠减少机械故障，在 5 年时间内为石油勘探者们节约 10000～50000 美 元。
　　而且，该公司发现，某个竞争者试图在 6～12 个月内推出类似产品。那 么，怎样制定油泵的价格呢？应采取低价格以迅速增大销售量呢（渗透策 略）？还是采取与他们提供给勘探者的价值（5 年内 10000～50000 美元）相 近的价格，以便公司即使售出很少的油泵，也可以大发利市呢（撇油策略）？ 在哈佛商学院的课堂上，对这类问题的讨论经常是热烈而混乱的，因为 实际上，没有任何清楚准确的答案。哈佛商学院的教授们只教给你分析问题 的方法和角度，你必须运用自己的经验和智力来解答案例中提出的问题。除 了决定价格高低。学生们还必须弄清楚现行价格与竞争者价格相比情况如
　　
何，以确定一旦竞争者提价或降价，将会对销售产生怎样的冲击。价格的升 降将如何影响利润、分销水平和分销尝试。价格变化将如何影响竞争音的产 品价格。相应地，又会怎样影响改变价格的公司的销售和利润呢？学生们提 出不同的价格策略，使其最侄地适应成本结构和长期销售，以实现公司的利 润目标。

保本点分析


本章开始时我们谈到，哈佛商学院的市场营销案例包含有大量枯燥乏味
的数据，它们都集中地体现在市场营销定量分析中，考察下面这些指标，就 是不断地分析和计算效据的过程：
　　1.固定费用：无论公司的销量上升、下降，还是持平都保持不变。比如 一个独立的保险销售人不论售出了 1 个、10 个或 50 个保险，都要为他的办 公室支付同样的祖金。
　　2.变动费用：随生产或销售的增加而增加。通用汽车公司为它售出的每 一辆汽车支付一定的费用，包括钢材、轮胎、以及运输费用等。
3.销售收入：销售一种商品或一项服务所获得的总金额。
　　4.产品单位贡献：每一产品的收入或销售价格减去该产品的变动费用总 额的余额。
5，保本（点）：销售出去的产品单位贡献的总和等于总的固定成本时的
销售量。 上述概念中最普遍运用的是保本点分析，它被用于考察一个可能的营销
方案是否具有经济意义。作为一家饮料厂的营销部经理，必须考察其广告部
门提出的增加 1000 万美元广告费的建议。他知道每卖一瓶饮料的单位贡献是
1 美元。那他很快就可计算出保本点是卖出 1 000 万瓶的饮料。增加的广告 投入真能带回这么大的销量吗？
最后，哈佛商学院强调，不通过数据分析就制定攻击性的、大胆的营销
方案是十分危险的，在课堂上，你那个方案失败的风险只是招致同学的嘲笑 而已；但在商业实践中，就可能是灭顶之灾了。

制定一个实际的营销方案


　　即使完成了上述所有分析，哈佛商学院学生们的市场营销课程还远未结 束。最后的也是最重要的一项工作，是明确所有分析的含义，并制定出一个 简明的、连贯的营销策略方案。学生们必须在课堂上提出方案，并且准备回 答任何置疑。
　　任何一位为管理制定方案的营销专业人士都知道，他的职务意味着什 么。在分析的基础上，只有某些特定的选择是可行的。并且，在分析和判断 的基础上，只能提出唯一的行动方向。作出一项方案后，剩下的工作就是往 下传达，并在组织中取得认同。分析越好，方案提出者就越自信；而方案提 出者越自信，其可接受度就越大。
　　在哈佛商学院的课堂和考试中，任何一个营销方案都必须包括如下因 素：
●提出方案过程中所进行分析的关键点摘要；

●参照行业关键成功因素对公司优势和弱点的评价；
●公司短期或长期项目的合理系列方针；
●一项建议性的生产策略及其依据，包括正在销售产品的市场定位和目 标顾客群（方案的经济可行性是很重要的）；
●一项建议性的定价策略及其依据；
●一项建议性的促销策略及其依据。 哈佛商学院要求营销方案的构成，必须是内在一致的，并且适应公司的
全局方针。方案必须以经得起置疑的分析和判断为基础，所有重要的假设必 须明确。每一要素和计划应具有经济方面的可调整性。
　　哈佛商学院的 35 个营销案例教给学生们，他们制定方案最好具有直观 性。否则，方案只是建立在计算的基础上，脱离了制定人的判断，便易于受 到意想不到的攻击。“如果一个方案感觉不太好，那就应重新制定”，哈佛 商学院教授这样教导学生们。
　　市场营销是并将永远是一门科学，也是一门艺术。哈佛商学院强调它是 一门科学，只是为了保证这一点不被遗忘。然而这一课程的最大魅力和乐趣， 来自分析和判断的完美结合。

市场营销的思考要点


　　以上我们介绍了哈佛商学院市场营销课程的全部精华，给出了哈佛商学 院在分析一个市场营销案例时所采用的原则、方法以及他们考察问题的角度 和模式。读者读后可能对哈佛商学院的强烈务实精神留下深刻印象：他们在 考察案例时绝不拖泥带水，而是像军事家那样直扑主题，抓住问题的精髓， 并进而找出解决问题的最佳方案。在这里没有什么条条框框，任何答案都是 可能的，只要你的提议有道理、有根据，并切实可行。哈佛商学院鼓励创造 型思维以及分析问题时的开拓性思路。因此哈佛商学院的课堂始终是气氛活 跃、争执激烈的。
在即将结束本章之际，让我们再次开列一下哈佛商学院教导的、构成一
个优秀营销方案的那些重要因素，我们希望读者能将它们牢记在心：
　　1.公司是否对成功地营销其商品和服务有清楚的定义？一个成功的策略 必须包括：
●明确的短期和长期目标；
●生产策略；
●定价策略；
●分销策略；
●促销策略。
　　2.这些策略与其他策略是一致的吗？它们适应于公司的优势和整体运作 策略，以及行业关键成功因素吗？
　　3.现行策略预计到了短期和长期竞争波动，以及市场上其他的类似受化 吗？
　　4.公司营销部门的全体重要执行人员，都有清楚的指导和正确的驱动力 使他们能协同工作吗？
　　5.为了成功地实现所提出的长期营销目标和策略，整个组织的人员各就 其职了吗？
　　
6 人力资源管理：为有源头活水来


　　凡是当老板的，没人不说在他的企业中，最难的管理莫过于对人的管理 了。这种管理搞好了，会让你省事又省心。可如果管不好，员工们不是跟你 磨洋工，找别扭，就是提出一些五花八门的要求。更令人不能容忍的是，你 一向认为忠心耿耿的得利助手，竟然有一天也留下一纸辞职书，把你这个老 板给“炒”了鱿鱼，自己另谋高就去了。
　　对于这些现象，不仅工商企业界人士深有同感，大凡是个单位和组织的 领导人，一般也都会碰到这种棘手的难题。事实上，从管理学的角度上说， 这是一个组织中必然出现的问题，属 正常情况。因为只要是由人组成的团体， 就有个人利益与团体利益相冲突的矛盾，如何将这二者的利益溶为一体，使 个人和企业都得到合理的发展，这便是人力资源管理的目的。
　　1980 年，在一向以技术立国、重视利润的美国，有人提出了一句简单而 深刻的口号：“人，是我们最重要的资产！”这句话立即引起了极大的反响， 公司的大小老板们都十分欣赏这个警句，人们发现，只要给下属一点信任和 自由，并加以适当的培训和指导，他们就会干许多机器干不了的事。人有精 神和需要，他会成长，发明创造，解决问题。从那时起，美国人才开始接受 了这样一个真理：人是真正最重要的资产；美国人逐渐意识到：企业对人才 的竞争，实际上正在演化为人力资源管理的竞争。

来自成功企业的启示


　　公司的人力资产，尽管没有在资产负债表上显示出来，但它们是同公司 中其他的资产，如技术、资金和原材料等同样重要的资产。在其他资源相同 的情况下，正是因为拥有独具创造性和主动精神的管理人员，以及全体员工 的一致努力，才造成了成功企业和失败企业之间的差别。
像国际商用机器公司、明尼苏达采矿和制造公司、麦当劳公司等，由于
较早就开始重视人在企业中的作用，已经采取各种办法改善组织与员工之间 的关系，从而确保了公司的近期和远期都取得卓越的成绩，并为员工们提供 了经济上和心理上的优厚报酬，同时还支持了社会的福利。这些公司被认为 是理想的工作场所，因为他们注重推行各种人力资源规划，以此吸引有才能 的人，激励他们干好工作，同时给予他们内在的心理满足和外在的物质报酬。 这三家公司由此也都成了所在行业的领先者。与那种认为过多地关心人的有 关问题，会影响到公司收入的认识不同，这些公司的实践证明，将建立有效 的人力资源管理体制作为公司的首要问题来抓，这样做是有充足经济理由 的。
　　不过，对于其他大多数公司来说，如何最大限度地发挥人力资源的有效 性，仍然有许多东西要学。从传统上来说，公司中设立的人事部门一般配备 的主要是女性。人事作为一项管理职能，包含了雇佣较低层次的员工、削减 工资支出，以及当员工离开公司时，要进行辞退谈话等活动。在大部分情况 下，人事政策主要着眼于必要的行政程序。而企业中其他职能部门的管理人 员，则通常是男性，因为他们常常忙于思考所谓“真正的经营问题”，如营 销和财务等，却很少考虑人事管理问题。
随着企业界对人力资源重要性认识的深化，往日的人事部门，已经逐渐

地转变成今天的人力资源管理（Human Resource Management，简称 HRM）部 门。这不仅仅是名称的更换，也反映了企业对人的态度和方法的改变。现在， 人力资源管理所处理的是诸如怎样吸引、开发和激励人，以及如何有效地利 用人这样重要的问题。
　　哈佛商学院所教授的人力资源管理课程，侧重于政策、体制和实务，以 及影响员工士气的各种因素。具体包括有：谁对人力资源管理决策拥有发言 权，这种权力如何体现；人员如何招聘和辞退，以及如何在组织中进行人员 调换；组织成员的努力将如何得到报偿；他们的工作如何设计与评价等问题。
　　80 年代以来人力资源管理课程发展成为一个经营热门课题。管理人员认 识到，在竞争不断激化的环境中，要赚取利润必须依靠人力资源管理。劳动 力队伍文化程度的改变，以及人们对改进生活质量的要求提高，使员工们越 来越不愿意为了工作而经常搬家；他们要求更多的闲暇时间；受过教育的妇 女和少数民族，要求同男性白人一样的工作机会；等等。这些都迫使管理人 员更加关注人力资源问题。日益增强的国际竞争，特别是来自借助于文化规 范和管理实务而保持了较低劳动力成本的日本企业的竞争；政府干预的加 强；企业组织规模扩大及经营复杂性的增加，这些都迫使美国的管理人员， 重新考察他们的人力资源政策和程序。尽管在美国，使人力资源管理成为一 项受重视的工作，在很大程度上，是因为外部的压力，但它的确也成为组织 和管理人员谋求重大发展机会的一个活动领域。
然而，就对管理人员的要求而言，人力资源管理是一项相当艰巨的任务。
像任何一种决策一样，得与失的权衡总是需要的，但在人力资源管理中要做 出这种权衡就特别困难，因为其决策的结果，往往会引起组织成员强烈的感 触和争论。但不论决策如何困难，面对竞争，大多数企业都知道，现在的问 题已经不是是否需要人力资源管理的问题，而是如何建立、健全这种管理的 问题了。

决策：由专制走向参与


　　80 年代以来，在美国有一种趋向，力求增强工人对如何经营企业问题的 决策参与权。例如美国的所有汽车制造商，都采取行动增加工会对车间管理 问题的发言权。
在一些工厂中，由传统的专制型管理者作出的自上而下的决策，已经开
始向参与型的决策过程转变。这种新方式下的决策，是由参与执行计划的那 些人作出的。有些组织还将层次重叠的等级制管理，转变成层次较少的组织， 这样就把决策推向了较低的组织层次。许多企业将决策一执行过程，从自上 而下的任务分配制，改变成由工人和管理人员共同决定目标的目标管理制。 但也有许多管理人员担心他们将失去权力与控制，担心决策将会花更长 的时间才能作出，以及让工人把许多时间和精力花在计划上而不是生产线 上，将造成成本的急剧上升，等等。然而实行一段时间后人们发现，这样做 的潜在好处是带来冲突的减少，工作质量的提高和决策与计划的更快执行。 另外，工人从这些政策中所得到的内在满足，也可以使他们更容易接受工作
报酬略有降低的现实。
　　从 1981 年以来，哈佛商学院一直努力通过在第一年的必修课中，安排人 力资源管理课程，来提高管理人员对人力资源问题的认识。哈佛商学院是将
　　
人力资源管理课程，作为“人际关系”系列三门课程中的一门开设的（其他 两门是组织行为学和管理沟通）。在教学计划中，人力资源管理课程插在组 织行为学课程的两部分之间进行，即在学生通过组织行为学第一部分的学 习，了解了人类行为的动态特性以后，才安排上这门课程，之后再安排组织 行为学的第二部分课程，学习如何推行改进组织行为效能的全面组织变革。 而人力资源管理课程的设置，旨在教导学生如何评价组织的人力资源管理需 要，以及如何建立与公司总体经营战略相适应、能促进组织更有效地开发和 利用员工能力的人力资源政策与程序。
　　当然，这些人力资源政策，既要确保公司能招聘到足够数量的、忠于组 织且又具有工作能力的管理人员和工人，同时又要使组织所付出的总成本以 及可能存在的管理者、员工和社区间的冲突减少到最低限度。通过案例研究 分析，学生们要考察传统的和新型的人力资源管理政策及各自的概念，包括 员工满足感、生产率、产品质量及员工对管理公正性的认识等。人力资源政 策与程序，将为管理人员提供与员工保持积极沟通的强有力工具。事实上， 精心设计的人力资源管理规划，可以为管理人员提供多种行之有效的“行为 杠杆”。制定与公司其他政策相适应的人力资源管理政策，是哈佛商学院人 力资源管理案例讨论中着重强调的一个问题。
随着市场竞争的加剧和对人才的争夺战愈演愈烈，人们对人力资源管理
的兴趣和重视正在上升。我们本章的目的，就是要介绍哈佛商学院对人力资 源管理问题的处理方法，并为思考人力资源管理问题，提供一个基本的框架。

谁是人力资源管理的决策者


　　任何一个管理者，都是人力资源的决策者，因为每一个管理其他人的人， 或者与其他人保持经常接触的人，每天都要发出信号，并作出无数的人力资 源管理决策。他们的决策越是为人们所认识，决策得到有效执行的可能性也 就越大。那些仅仅依靠人力资源部门或高层管理者来承担人力资源管理重任 的企业，实际上是对人力资源管理的真正威力置若罔闻。
人力资源管理案例要求学生们从各种管理职位的角度来学习处理人的管
理问题，这些职位包括：
●一家中等规模银行的董事长，其员工可能加入工会。
●一位中层管理人员，他被授意对一名员工的工作表现进行评价。这名 员工没能按标准完成任务，但他在公司的这么多年里，一直不知道领 导对他的工作不满意。
●一家制造公司的人事经理，他面对不得不减少 20％的管理人员问题， 正在设法作出决定，如何推行减员计划，而又不致于损害即将离开公 司和仍然留在公司的员工。
●一家小型机械制造厂的所有者，他即将参加一次由工程技术人员工会 组织的集体商讨会，会上将对工资和其他福利要求进行谈判。现在他 正面临着大幅度增加劳动力成本，或可能发生一场破产威胁的罢工这 两种都不好接受的方案。 在案例研究所涉及到的公司中，大部分都没有制定出正规的人力资源管
理政策，以指导管理人员的行动。它们中仅有少数的公司将人力资源管理的 方针予以制度化。

　　凡关心人力资源问题的管理者，都能创造性地提出改进公司在吸引和发 挥优秀人才能力方面的各种办法。而一般管理者应当在制定政策上作更多的 投入，这不仅因为他们是政策的执行者，而且因为他们更了解这些政策可能 存在哪些风险和局限性。人力资源方面的专业人员，可以参与人力资源政策 的制定，但他们只能是作为顾问人员，而不应当成为最终的决策者。

管理者分歧的核心在哪里


　　在哈佛商学院人力资源管理课堂上，学生们正在讨论一个案例：一家在 同行业中地位领先的跨国公司，在报酬体制方面出现了问题，致使两名精明 能干的年轻财务管理人员辞了职，到竞争对手的公司里去任职，而辞职的原 因，是因为对手为他们提供了明显更高的薪水。其实，这家大公司的财务主 管曾在数月前，就曾要求给这两位年轻人增加工资，因为他们的工作表现十 分出色。但人力资源部门的主管知道，这种加薪与公司现行的工资制度不符， 一般情况下，现行的工资级别是建立在职位、年龄和资历等基础上的。另外， 他的年度调查也显示，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均 水平来说，已经是有相当的竞争力了。
当这两位优秀的年轻人宣布辞职后，问题就暴露出来了。各方面都在说
长道短，指指点点。最后，公司最高领导者不得已，清来了人力资源顾问帮 助评价这一情况及寻求解决办法。
课堂讨论十分热烈而有趣，许多学生发表了大相径庭的意见，将该案例
所涉及的各种不同问题，都提到了桌面上。到底谁负责人力资源政策的制定， 是其中一个共同的争议点。人力资源部门的主管很明显地反对通过该项提 薪，但是否应当由财务部门主管对关心其员工负最终的责任呢？该公司确实 已经制定有明确的政策，但它是否与公司保留优秀的管理人员的需要相适应 呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破 坏现行制度的人离开算了？再有，金钱是否就是这两个年轻人离开公司的真 正原因，或者只是一句简单的托词？
80 分钟的时间过半，课堂讨论中的学生们逐渐地清楚了，除了许许多多
的问题及其可能的原因外，最高领导者、财务主管和人力资源主管各人对如 何处理该项提薪的问题，都有自己的偏好。最高领导人希望以尽可能低的成 本保留高素质的人才；但财务主管要雇佣和保留优秀的人才，就必须支付给 他们认为理想的报酬；而人力资源主管特别关心的是，在整个组织中保持公 正，不应对优秀人才流失给予过分的关照。其实，这种紧张状态是各种企业 中都普遍存在的，它因此成为诸多人力资源决策中的一个核心问题。
　　经过一番脸红脖子粗的激烈争论，学生们课堂上达成的共同认识是，报 酬的权力应该给予那些直接管理者，因为他们最.了解下属表现的好坏，而且 他们也对企业保留优秀的专业人员负有最终的责任。
　　对于员工们来说，首先考虑的是他们自身的利益，然后依此原则对世事 作出反应。他们独立地决定该如何做事与工作，只有他们自己（而不是管理 者），才能激励他们干好工作。人们会将他们的报酬情况与其他的人——本 部门、本公司和所在城镇的人，以及整个国家和整个世界的人作横向比较。 他们的参照系远远超出了工作的圈子，如果他们认为自己受到不公正的对 待，那么他就必然会降低生产效率，或者干脆炒老板的鱿鱼。
　　
　　因此，必须维持一种平等。但这并不等于说，所有行业的所有员工，都 要按同一级别支付报酬。相反，应当让所有的员工认识到，公司支付给他们 的报酬标准是公平的，而且这一标准在全公司里，都得到了一视同仁的公正 执行。
　　对人力资源管理问题的分析是复杂的，其决策也是困难的。但是，先人 为主的分析和草率的决策，其结果都只能带来人才的流失和经济上的损失。

HRM 分析与决策技巧


　　哈佛商学院教导学生们，当他们准备解决 HRM（学生们习惯把人力资源 管理讲座称为 HRM）问题时，应当首先分析当前的条件与环境，然后再分析 现行的人力资源政策及其作用。接着，学生还要针对该情景提出各种解决方 案，再评价各方案的收益与成本，最后从中选择一个能以最低成本取得预期 成果的决策方案。学生们在对这门课程的案例进行准备和讨论时，要将利益 群体间的互动影响、人力资源的流动、报酬系统和工作系统等因素结合起来 考虑，在此基础上提出有价值的建议来。

分析经营环境


像大多数其他类型的分析一样，哈佛商学院鼓励学生们从经营环境的透
彻了解中，开始他们的人力资源管理政策和实务的分析。学生们需要通过分 析，了解所在行业成功的关键因素，以及公司为取得成功所设定的目标和战 略。这些知识都将有助于产生真知的见。
例如，德克萨斯仪器公司在过去几年的计算机业务中，其成功的一大关
键因素就是降低成本，这是通过大批量、低成本生产过程取得的。再如惠普 公司，是通过为市场提供高品质、高性能的计算机展开竞争的，因此研究开 发和产品创新就是其成功的关键。这两家公司在雇佣和奖励不同类型员工方 面形成的差别，也就反映了它们在经营战略上的不同。德克萨斯仪器公司注 意挑选那些在降低生产成本方面受过训练的技术人员；而惠普公司则把重点 放在聘用有创造性的产品开发工程师身上。
另一个重要的环境因素是公司的成本结构。在航空服务业中，有些公司
的工资支出，占了公司收入 30％之高的比例，如果有能力找到办法降低这部 分成本开支的企业，就具有明显的竞争优势。
　　纽约航空公司和人民捷运公司以降低价格展开竞争，是通过避免运营中 签订花费高昂的工会合同来实现的，相比之下，许多航空公司则深陷在这种 合同的制约中。人民捷运公司以其创新性的人力资源管理思想，如准许员工 在公司中持有部分股份；扩展他们所负责工作的种类，以增强他们对工作的 热情和乐趣等，从而既保持了公司营运的低成本，又大大地激发了员工的士 气。
　　在大型计算机销售这样的业务经营中，由于工资支出只占销售额的很小 一部分比例，因此公司在选择如何奖励员工的问题上，具有较大的灵活性。 可供使用的合格劳动力数量，是另一种环境因素，它影响着公司对选择 其人力资源政策的灵活度。比如那些需要高素质飞行员的航空公司，就必须 制定出能有效吸引人力资源的。一揽子政策，来努力避免高频率的人员流动。
　　
而在雇佣青少年加油的社区服务站，就不必那么关心人力资源政策和人员的 流动性。
　　进行上述经营环境分析的目的，是为了更好地了解公司的目标及其优先 顺序、环境的机会和威胁，以及劳动者、工会、政府及其他利益团体的要求。

设定人力资源管理目标


为帮助和指导学生们制定适当的目标.作为建立人力资源管理方案的依
据，哈佛商学院教寻学生按如下四个方面对政策性目标加以分类。 1.忠诚态 度。可以采取哪些措施，最大限度地提高劳动者对公司的认同感和忠诚感？ 无数的试验和常识都告沂我们，忠于公司、投身于公司的员工，会加倍努力 地工作，并把工作做得更好。强烈的认同感和忠诚感，也会在许多情形下降 低公司在聘用和培训员工方面的成本开支。
　　2，工作技能，可以采取哪些策略和方案来提高员工的工作技能？工作技 能的改善将会促进产品质量和生产率水平的提高。
　　3.成本一效益，公司所制定的策略，是否有利于提高公司的成本一效益 水平？这显然是所有公司都关心的一大问题，但对于那些面临盈利的公司来 说，这一因素就特别重要。不过，成本一效益并不总是通过削减工资、压缩 福利措施来实现的。在许多情形下，提高工资和增加福利，都可以带来效率 的提高。如不少投资银行和咨询公司发现，支付更高的工资，仍然是吸引和 保留员工、增加盈利水平的一种有效方式。
4.和谐一致。有哪些办法可以使公司里某些群体的价值和期望，与另一
些群体的价值和期望相互包容并保持一致？最大限度地减少工人与管理者、 公司与家庭、公司与社区之间的冲突，通常是一种巧妙的举措。使人力资源 方面的各种政策相互配合并与公司的经营目标保持一致，这本身也是人力资 源管理政策性目标的一部分内容。
哈佛商学院的学生在对经营环境进行了透彻的分析，并设定了适应这一
环境的主要管理目标以后，就可以着手制定人力资源管理的各种方案和建 议，并能从一系列管理“行为杠杆”中选择合适的手段。

提出人力资源管理建议


哈佛商学院的学生要学习如何将他们的建议，归并到四大集中考虑的领
域中去，以便从通常相当复杂的备选方案中，选择有意义的方案。尽管这四 大领域的分类还很宽泛，但它有助于学生识别各种有用的手段，使管理者可 以通过决策和政策来影响公司的人力资源管理。
　　1.利益群体影响。管理人员通过考虑利益群体影响而制定的各种制度和 实施办法，将决定哪些员工会认为自己对组织的管理拥有发言权。同时，这 些制度和办法，也将决定不同的群体参与公司管理的方式，以及各种利益相 冲突时解决的程序，等等。公司的主要利益群体包括：公司管理者、员工、 工会领导者、企业所有者、供应商、顾客和政府等。每个利益群体都有各自 的利益，都在寻找一种方式来表达他们的思想和保护他们的利益。
　　哈佛商学院的学生们认识到，处理这些群体的利益有多种不同的决策。 例如，管理人员可能充分吸收利益群体的意见，也可能面对这些意见只作出
　　
简单的反应。广泛听取意见，通常会带来各方面良好的合作和高程度的忠诚， 同时还能给组织产生有用的信息，使管理者所关注的问题及时得到解决，而 不致演化成代价高昂的难题。
　　管理人员必须决定采取何种手段，来确保各利益群体充分了解他们所关 心的利益问题。这些手段包括召开会议、意见调查、共进午餐等，也包括为 员工提供接近劳资关系代表的机会和向工会投诉意见的程序，甚至还可派工 人代表参加公司董事会。
　　管理人员普遍担心的是，一旦给予各利益群体（尤其是工人）过大的权 力，将可能造成混乱。当然，如果工人们抱有狭隘的自我服务观念，不对整 个公司经营中更广泛的问题有所关心和投入的话，这种情况确实可能发生。 但是，切断沟通的渠道，也并不是解决问题的办法，更为积极的做法应当是 激发员工对企业的忠诚感。现在时兴的员工股票持有计划，就是朝着这种方 向努力的一个步骤，这个计划通过员工对经营管理活动的参与，来提高他们 对公司的忠诚程度。
　　对管理人员很少花时间倾听员工和其他利益群体意见的一种解释是，这 样做既耗费时间和金钱，又不能提高生产率，这种逻辑存在一个漏洞，那就 是与员工的低忠诚感相联系的，公司隐含着一笔不小的成本开支。另外，感 觉到自己的意见不受重视的员工，可能还会有一种动机，希望通过邀请其他 潜在利益群体（如工会、政府）的参与，来寻求得到更大的权力。
管理人员将来面临的挑战，仍然是以一种具有成本有效性和生产性的方
式来提高利益群体的影响力。在与工人们打交道的时候，管理人员应该特别 注意不要提高那些不能予以满足的期望。
2.人力资源流动。人力资源决策的第二大领域，就是人员在组织中的流
进、流出和工作转换问题。这一决策领域包含了人员的招聘、培训和职业发 展计划，以及与业绩评估、职业路线、晋升政策和解聘政策有关的各种方案 和策略。在这些问题上的决策。将不仅决定劳动力队伍的数量和质量，同时 也对员工对工作的兴趣和对公司的忠诚，产生强烈的影响。
人员流动政策在公司发展的各个阶段中，都是很重要的。快速发展的公
司，时常面临合格人才短缺的问题；较为稳定的公司，要设法找到办法来实 现其提升员工的承诺，而这时，高层次的管理职位已很少有空缺；衰退中的 公司则经常要对如何辞退员工作出重大的决策。如美国电话电报公司在 1985
年 8 月作出的紧缩部分业务、裁减 2 万名员工的决策，给公司、员工及其家
庭和社会都带来了巨大的负担。对社会而言，它需要资助失业的人，或将他 们吸收到其他企业中去，有时甚至还要对这些人进行再培训。
　　人员流动政策在谁将得到提升；谁将参加职业发展培训，以及谁将被辞 退等问题上，都必须做到公正无私。
　　许多组织发现，设置一个客观的业绩评估系统，并将它运用于评价所有 的管理人员和所有的员工，这是培养公平感（以及对政策是否公平的认识） 的一种有效方法。在这种业绩评估系统中，公司需要对谁将负责此项评估， 隔多长时间进行一次评估，以及依据什么标准进行评估等作出决定。公司还 要对采取什么类型的职业路线，由何人决定，依据什么标准，将采取何种路 线等作出决策。多重的职业路线和多种工作岗位的安排，将使员工产生一种 自由选择的感觉，从而有助于减少人员的频繁流动，因为这时员工将不会感 到他们需要离开公司，才能得到晋升的机会。作为一种政策性方案，员工可
　　
以在水平方向上移动，在掌握了一项工作以后，学习另一种新的技能，但由 于美国的文化侧重于快速地向上移动，所以水平移动方案在美国许多公司中 的贯彻，有一个比较艰难的过程。
　　招聘是人力资源流动的起点。招聘指南必须涉及工作设计与报酬问题。 为组织招聘到合适的人员是至关重要的，它不仅可以减少不必要的人员流 动，同时也可以确保任务以合理的成本得到很好的完成。
　　招聘者必须对所招聘人员的工作技能要求、组织内存在的文化类型，以 及可能带来组织成功的基本特征等有透彻的了解。他们还应该能从候选人那 里，获得有关其所具备的技能和在组织中可能适合的工作岗位等方面的有用 信息。被分派负责招聘工作的管理人员的素质和地位本身，就是一个强烈的 信号，它告诉那些应聘者，公司对人力资源问题有多么重视。
　　有关人力资源流动要考虑的另外一些问题是；企业的最优人员流动率应 为多少；提升或辞退政策在企业中有多大的意义；公司是否应该帮助安置那 些被解聘的人，以及职业发展计划是否是一项有益的投资等。
　　3.奖酬系统。奖酬系统方面的政策侧重于通过工资、奖金、业绩奖励、 额外津贴、附加福利、授予头衔，以及其他各种管理人员可资使用的非经济 奖酬手段，帮助管理人员更好地与员工进行沟通，并对他们加以指导和激励。 奖酬决策将会影响工作的质量与成本，影响员工的士气，以及对组织内不公 平的感觉。
在企业中，设置并结合使用这些经济的和非经济的奖酬手段的目的，是
为了更好地激励员工在做对自己有益事情的同时，也就为组织做了益事。奖 酬系统需要以一种具有高度的成本有效性的方式，使员工个人的目标与整个 组织的目标溶为一体。这样，奖酬制度就必须同时考虑工作的结果应该如何， 以及用什么来激励员工做好该项工作这两个方面的问题。例如，在一个推销 豪华型轿车的交易中，管理人员可能要考虑给达到销售指标的销售人员提供 报酬，或者给予他们更长的休假时间作为奖励。
有效的奖酬制度并不一定就是花费巨大的。使奖酬收到最大成本一效益
的一种方式是，尽可能地采用非经济奖酬手段，使人们在工作的过程中，就 得到某种程度的心理满足。采用这种思路的公司常常使用的第一个方法就 是：雇佣那些愿意从事自己所喜欢的工作，并能从中获得满足感的人。第二 种方法是组建能打硬战、具有挑战性和吸引力的工作小组，使人们为自己能 成为该小组的一员而感到自豪。或者将工作设计得能使员工看到整个项目的 自始至终的过程。许多汽车制造厂就是这样设计工作小组的，它使每个工作 小组负责制造一辆轿车或卡车中的某个完整的部分，而不是让每个人仅完成 装配线上的一项孤立的工作。第三种方法是给予某些人职业提高的机会，这 对员工个人是一个很大的激励，而且几乎不花费什么钱。
　　美国的公司传统上是以奖金和升职，以拐角的办公室作为地位象征的， 以及按照所完成工作支付工资等方法来奖励员工。但如果一个人技能的市场 价值，远远超过他们所得到的报酬，而公司的政策又不允许对这个人加薪提 职，或者如果所支付的奖金数额，并没有与他所完成的绩效水平紧密挂钩， 那么问题就要产生。单单依靠经济上的刺激来维持员工士气的公司，很可能 会因为竞争对手提供了“更大的工资袋”而失去其优秀的员工。
　　推行更具有“参与性”的奖酬方法则包括：按人的技能支付足够的报酬 以吸引和保留员工；在谁将被提升到一个新腾出来的工作岗位问题上，允许
　　
同僚员工拥有某种程度的发言权；尽可能减弱各种地位象征信号，以培育团 队工作精神；将激励性报酬与工作绩效的衡量直接地挂起钩来，等等。
　　不管决定采用什么样的奖酬形式，很重要的一点是，这些奖酬手段，都 必须根据劳动者的状况、工作的情况和经营条件的变化进行不断的调整，这 样才能使奖酬计划与企业整体经营战略保持良好的适应性。
　　4.工作系统。工作系统是人力资源决策的最后一个领域。它包括职位的 设计、工作人员的分类、决策点的确定和决策人员的选派、绩效评价方法的 选择，以及工作过程中报告关系的决定等等问题。
　　美国的蓝领工人和办公室的职员，传统上只负责某项简单的重复性工 作，而且是在严格的监督之下完成。尽管生产还在继续进行，但近年来的调 查表明：许多企业的绩效表现，已说明员工对组织和工作质量的认同感已经 降到很低的水平。
　　就像通用汽车公司的“萨特恩”项目和日本许多企业中广泛推行的那样， 在参与型管理方式下，工作小组被指派完成某一特定的产品，他们在工作中 拥有相当程度的自我指挥权。组内的工作任务安排得机动灵活，并且由小组 自己来控制，或者可能在顾问人员的协助下进行控制。工作小组对如期完成 任务和自我管理负最终的责任。通用汽车公司通过这种“协力”工作体制， 不仅减少了员工的缺勤率，缓解了员工的报怨情绪，而且降低了公司的成本 开支，并使公司在许多生产领域的产品上，质量都获得了提高。哈佛商学院 的学生们认识到，如果要将合作的态度转换成看得见的公司绩效的改善，那 么在整个公司范围内，学习和改进工作系统的设计，就是至关重要的。