在学习语言的过程中，我们必须理解一些谈话的规则，这些规则也同时 随情景与社会的不同而不同。其中的一个例子就是在交谈中书面语言的运用 与否。下面这句话在语法上绝对正确，但过于书面化：
　　“和张丽谈话的那个男人是谁？”如果你在交谈中这么说话，你很可能 被认为过于骄傲，死板甚至书呆子气，其实我们大多数人是这样说的：
“谁在和张丽谈话？” 这种说法才适用我们日常进行的非正式的交谈，但是我们中有许多人可
能发现很难设想我们使用这句话的日常会话场景，而放弃了使用第二种非正 式的文体。这些规则或者说是习俗包含了许多方面，如：

□ 轮流发言
□ 打断
□ 引入新的话题


　　许多交谈的规则还与他们所表达的内容息息相关，下面有这样一个会 话。


A：“你今年准备换辆车吗”？ B：“我还没有足够的钱！”
但如果换成了下面话，就会使我们感到非常费解： C：“你今年准备换辆车吗？”
D：“我的狗死了。”


　　为什么第一个对话使我们一见就能看明白，而第二个对话却使我们感到 是所答非所问呢？原因很简单，尽管在 A 的问题与 B 的回答之间缺少明显的 联系，但它们中间存在着一种可被我们大家都接受的关系，即买车要花钱， 是它把这一问一答联系起来。反观第二个对话，我们很难找出，甚至不可能 找出 C 的问题与 D 的回答之间的关系，除非对 D 的背景有更多的了解或作一 个主动的想象，我们才可能找出 D 的回答与 C 的问题之间的一些联系，也许
D 正在为他的狗的死感到伤心，或者 D 可能是一个盲人，当别人开车把他送
到某地时，他需要一条新狗给他带路。 这些交谈规则的存在并不限制社会使用日常语言。在日语中，人们根据
说话者与受话者所处的地位而选择不同的语法形式；在法语中，人们也会依 社交场合的不同而选择不同的单词。在进行沟通时，有两种语言形式的概念 我们必须明确：
　　□ 准确精炼的语言 这主要用于正式的社交场合，它通过所说的词语 来施加说话者的个体影响，而且它也是独立于体态语言（如面部表情等）和 权威而进行有效沟通的方法，使用这种语言的讲话中，一般都大量使用人物 代词“我”、罕见的副词、主动词和形容词。
　　□ 限制性语言 这主要用于非正式的社交环境，它用于加强讲话者在 团体中的地位，这些讲话中一般都大量使用人称代词（“你”、“他们”等 等）并且运用一些请求别人同意的句子（“你认为怎么样？”，“这样做好
　　
不好？”）对一个管理者来说，他对社会语言学的这个领域的理解程度取决 于他的沟通技巧和管理能力，那么沟通的技巧是否应该包括闲谈呢？管理者 惜时如金，对“清谈家”是避之唯恐不及的，无益的闲聊是浪费时间，自然 是越少越好，但为此而否定一切闲谈，则有些因噎废食了。
　　要提高企业的经济效益，企业内部成员之间需要有效的沟通，这就要求 有多种信息渠道、多种沟通方式来加以保证，而闲谈实际上也是一种沟通方 式，管理学学者把信息沟通方式分为两大类，一类为“高度正式沟通”，另 一类为“高度非正式沟通”。所谓“高度正式沟通”，是依循着管理的组织 系统所作的有计划的信息流动程序和路线。它的流通方向有三个方面，首先 是上行沟通，即指下级人员以报告或建议等方式，对上级反映他的意见；第 二是下行沟通，是按组织系统由上层传达到下层，通常是指由管理阶层传达 到执行阶层；第三是平行沟通，即平行阶层之间的沟通，如高层管理人员之 间的沟通等。总之，“高度正式沟通”就是指由管理人员的工作关系决定的 上下级之间、同级之间的沟通形成，这种渠道的沟通可以保证信息的准确性 和权威性。而“高度非正式沟通”是指通过各种场合保持人们间经常不断的 进行非正式接触。这种沟通是企业组织成员之间的社会互动行为，不讲形式， 没有固定的地点、时间、内容，也不局限于同管理层次，其沟通无明确目标， 也无规律可循，它的基础往往是人们的工作专长和爱好闲谈的习惯。这种沟 通完成于无意之间，其传递信息之快胜于“高度正式沟通”。它使单位与部 门之间形成一个开放性的信息交流传递，交流的形式和深度能自由调节，程 序简便，很多企业内部的难题往往能在这种无意的轻松的气氛中得到解决， 另外，这种沟通形式对增强人们的感情交流也是很必要的，有利于整体的协 调，所以，对企业来说，“高度正式沟通”与“高度非正式沟通”是相辅相 成的，二者并用才有利于企业内部的充分交流。
一些企业为了促进非正式的信息交流采用了很多办法，如创造出合适的
气氛，以便于随便交谈，或形成制度等。美国沃尔特·迪斯尼公司，从董事 长到一般职员都只佩戴没有职称的名称标记，为的是大家交流时可直呼其 名，以减少心理压力，更随便一些。另一家公司的总裁自称批准了一项重要 活动：把公司餐厅里只能坐 4 个人的小圆桌搬走，换上一种短形长条桌，目 的是让素不相识的人增加接触的机会，而小圆桌总是几个人在一起。这是利 用概率的方法，使用小小的措施来提供更多的非正式信息的交流机会。实际 上，靠闲谈还可以获得很多科学情报。一些科学工作者认为面谈所获得的科 学情报占全部科学情报的 53％。英国科技史学家 D·普赖斯认为科学家研究 论题，有 80％的有用的科学情报是口头交谈得来的，这是因为聊天总是首先 把筛选过的材料讲出来，所以更有价值。
　　从人际关系的角度讲，闲谈对于管理者也是必不可少的，闲谈多在八小 时工作以外进行。管理者的工作特点决定他的工作要越出八小时，他只要是 和同事上下级在一起，就可能会自觉不自觉地宣传观点，提出建议，说服别 人，沟通思想等。是否善于利用闲谈的形式，常常是众人对他的看法之一。 从社会心理角度看，人们对管理者人格的评判，似乎更重视八小时以外的表 现。也就是说，人们常常通过他是否喜欢闲谈，或怎样与人谈话来判断他的 性情，是亲切随和还是孤寡清高等等。一般说，人们总是喜欢通过闲谈来反 映某种情绪要求，不善闲谈的人常常对周围的人事变化，生活琐事一无所知， 一旦得知时，某事已达到难以控制的地步。不善闲谈的管理者，常被冠以“清
　　
高”之名，使人感到难以接近。“清高”就是一种自尊的含义，对管理者来 说，这是感情沟通的障碍。因为人们对过于严肃的人总是敬而远之的。如果 你在吃午饭时与别人谈谈食品营养，食品卫生，谈谈环境、服装、桥棋，别 人在感情上与你的呼应是很明显的。社会心理的调查证明，对于强人、能人 所表现出的亲切、随和，人们是格外感兴趣的，因为他们出色的工作，已产 生了与众不同的影响，所以人们希望他们能从感情上与自己沟通，否则就会 感到相距甚远，不可企及，或者失去努力的信心，或者与他们产生隔阂。据 说，美国总统里根是个人缘不错的人，爱开玩笑，不摆架子。一次记者山姆·唐 纳逊夸奖里根的新西服很漂亮。里根说，不是新西服，已经第四年了。过后， 他回到白宫又打来电话说，我纠正一下，不是四年，而是五年前买的。里根 并不觉得为这样的琐事打电话有什么不好，而很多的人恰恰从这些事上下判 断，觉得里根随和、可爱，容易接近。作为管理者，并不是每时每刻都必须 考虑工作才是尽心尽职，也应该向人们展示他不同的侧面，如生活、情趣感 情等，这样人们才能与他产生共鸣。在这些展示中，闲谈的作用是不可忽视 的。再如寒暄，也是闲谈的一种，其主要作用就是传递感情信息，这是人际 交往的必要手段。寒暄式的交谈也表示出对对方的关心，表示出自己愿意与 之保持良好关系的愿望。有些人为了在寒暄中表示接近，花费大量精力记住 别人的名字，结果是很容易地得到了别人的好感。
虽然闲谈会产生一些弊病，如小道传闻，捕风捉影等，但作为一种社会
互动的形式，它又是必然存在的，这需要管理者合理使用，扬长避短，加以 引导。闲谈如同一张巨大的信息网，会有各种组织管理，人员情绪，产品技 术的信息传递过来，只要我们反应敏锐，捕捉及时，对管理肯定是有益的。 那么如何选择合适的闲谈话题呢？这并不困难。只不过有时被人们误认 为很难，也就不冒然开口了。话题有“阳春白雪”，也有“下里巴人”，文 野高下各有用场。所以人们常说“跟什么人说什么话，到什么山唱什么歌”， 有人认为要谈话就不能太“俗”，不能谈琐碎的小事，而要谈高雅的内容， 谈有影响、不平凡的事。但所谓高雅、不平凡又因各人见解不同，在交谈时 难免会有顾虑，想开口又没把握，结果还是“少说为佳”了。其实，谈话中 话题很多，需要高雅的情趣，也需要轻松的调侃。所谓“俗”并不是“粗俗”。 我们应该积极地提高自己的文化修养，但认为除去棋琴书画、文学艺术就无 话可谈，这就是误解了。作家、诗人也不是每句话都是传世之作，革命伟人 也有柴米油盐的问题。在《列宁在十月》这部电影中，列宁和斯维尔德洛夫
也对煮牛奶谈论了一番。所以说，交谈的话题就在我们身边，俯拾即是。
　　选择话题也有两类。一类是完全以沟通感情为目的，一类是有大致确定 的目的的。前一类话题，我们可以从日常生活入手去选题，如对青年可以谈 体育，谈服装，谈爱情及恋爱观等。对中老年人可以谈生活、身体、家庭、 子女等，也可以谈流行的书、电影、电视剧或者天气、气候、旅游、度假等。 人们的生活就是由这些事物、活动组成的，想要避而不谈，就找不到什么可 说的了。口才出众的人应该能够自如地运用各种话题来开展交谈，一般来说， 没有不能说的话题，只有不妥当的表达。
　　不过，在选择话题时，有些问题还是需要注意的，如：不要一味追求有 刺激性的轰动性新闻，这种新闻常常是人人皆知的，反倒失去了新鲜感。再 如，不能不分场合地谈高深、抽象的问题，一方面是因为听众可能不理解， 得不到呼应；另一方面是听众可能对讲话者的专门知识难以断定而有所疑
　　
虑。这些都会影响交谈的顺利进行。 进行大致有目的的闲谈，如希望了解别人对某方面反应，可以像提问一
样，主动引出正式话题，促使大家漫谈又可以采用迂回方式，引出与实质性 问题相关的话题，通常这样的漫谈形式可以反映出人们比较真实的想法，更 有利于工作的开展。
　　从事管理工作还要经常与不熟识的人打交道。怎样开始交谈呢？经人引 荐时，最简单的话题就是谈引荐者，或者径直自报家门，对方也会作出相应 回答，这样就可以开始交谈了。还可以借助所处环境和周围的摆设进行交谈。 当从对方职业引出话题时，要注意双方的职业水平的差距。而对某方面的有 专长的人，不能以评价的口气开始谈论其工作，而应该用谦虚、恭敬的态度 来谈你未知的知识，由此引出对方能接受的问题而开始交谈。
　　选择话题也要注意对方的年龄、身份、职业、性别、性情等，不要触到 对方的隐痛。对老人大谈迪斯科，会使他感到年华已逝；对恋爱挫折的人谈 家庭幸福，会使人感伤。另外赞美对方要诚心诚意，用词适度，不要过分， 不能浮华。选择话题一般不以自己的挫折、痛苦开始说起（除非要表示理解 对方的痛苦时）。此外，选择话题还有习惯的问题。就一般中国人来说，初 次见到一位女性，不宜当面夸奖她漂亮，两位男性第一次相识也很少互相称 赞服装。
在管理者的人际交往中，闲谈的比重还是很大的。好的话题常常能引出
长谈，所以，初次交谈的 5 分钟对交往来说是很重要的，自己做谈话的主角 不是主要谈自己，而是引导、促使别人参加谈话。

组织文化与沟通


　　由于组织文化的内涵相当丰富，复杂而又多种多样，因此人们也对不同 类型的组织中的行为发生的方式、原因、时间和地点进行了大量的研究工作。 当然这已超出了本书的目的的与范畴，这本书主要目的是对这一领域有一个 全面的了解。但是，值得指出的是组织文化对一个组织的沟通方式有着重大 的影响。组织被认为是“寻找目标并实现目标”的内部生活，包括组织中社 会团体或小的个人之间的相互作用。
　　例如，在官僚组织中，它注重的是书面的沟通和记录，口头的沟通只是 徒有虚名。机械组织起来的组织与有机结合的组织之间的差别就在于前者是 一个等级制的沟通结构，而后者是一个网状的沟通结构。适合于有效沟通的 组织结构应当是以任务为依靠的，反复程序化的任务需要集中化的沟通结 构，结构化较弱的任务需要有大量渠道的“广泛开放性”的沟通系统。在 1982 年，回顾优秀企业的特点可以看出，“密集型沟通”是至关重要的，非正式 沟通也被证明是相当重要的，“开门见山政策”、“可视管理”、“MBWA（巡 察管理）”都是其中的例子，人们还应用大量比喻来描述组织生活的实质， 如“大脑”，“有机体”和“政治系统”，它以含蓄和明显的沟通特点和需 要描述了组织，一个组织的非正式沟通网络为即将发生的事件提供预警，并 强调了正式沟通的渠道。然而，又有许多组织生活相矛盾的地方，其一便是 管理者可以宣称实行开放性沟通，而实际上他们的行为是十分保守的，而且 只是建立在胜负的基础之上，他们并不是真正关心别人的感情，也不考虑别 人的想法，在组织中存在不同形式的相互依赖。一些学者也划分出了相互协 调的类型和沟通所需努力的程序，如下：
□ “均分的”或大众化的相互依存通过标准化来协调，包括制度，路
线和过程，这被认为在沟通中花费努力最少。
□ “有序”相互依存通过计划与程序来协调，其在沟通中所耗费的努 力中等
□ “互惠”相互依存由双方的标准来协调，用跨越等级的沟通方式来
适应环境，它所耗费的沟通努力最大。 一个组织的“意识形态”影响着其雇员的行为方式和它与外部世界之间
的关系，人们运用“文化”来描述组织中这些和其他的方面，二者都描述了
四个组织意识形态或者说是组织文化，所有这些都与组织结构与沟通有关， 如表 2.2 所示。
表 2.2 组织意识形态
意识形态 结构 沟通方式

权力 蜘蛛网状
作用 塔状
任务 网状
人 束状

通过链式命令 限制跨越职能的沟通，信息直上直下传播 住息的传播是由中心向四周传播 信息传播从个人到个人





有一篇名为“公司学习”的文章指出，在组织中进行有效沟通和开放沟
通需要以下几个方面：

□ 通过反馈与实践学习达到目标的方法
□ 发挥每个人的聪明才智，让每个人都参与政策的制定
□ 运用信息技术进行传播与授权
□ 组织内部顾客与供给者的关系


　　通过研究跨国公司怎样革新以满足不同市场的需要，一些学者把这项革 新的成果称之为“革新公司”，它的特点是“参与制与民主制”，这项成果 中具有革新的步骤之一被称之为“高效公司”，它的特点是沟通与合作，这 二者都与管理沟通有着明显的联系。
　　一项长达 5 年的关于日本、北美和欧洲的汽车厂商之间差异的研究表 明，日本汽车生产厂商在全球市场的份额不断增加的原因在于，他们在组织 生产方式和沟通上有着很大的不同。日本人的“精良生产”方法主要依赖于 设计、生产、市场营销和使用前后各个部分之间的沟通。
　　不管一个组织有什么样的目的、目标、文化、结构，其管理者必须与他 们周围的一切进行沟通，为了给公司创造更好的业绩，管理者必须确信他们 的沟通方式与能力必须符合组织的需要与组织文化。
　　
结语


　　作为一个主题，管理沟通吸引了大批来自不同领域的工作人员进行研 究，本章在考察管理沟通与社会环境各个方面关系之前，引述了一些其它领 域的例子，如动物行为学，社会语言学，组织发展，遗传学和信息理论。
　　我们的经历、期望，还有周围环境，及一个人的外表、行为、言谈、年 龄和性别对我们了解、认识一个人的方式有着巨大的影响，我们准确洞察周 围事物的能力还受到行为各个方面的影响，因为不同的文化决定着行为方式 的不同，文化不仅包括不同的语言，而且包括不同的行为方式和行为准则， 如果不能理解并接受这些差异，那么很可能导致沟通的失败。沟通中性别的 差异被认为是“跨文化的”，它不仅导致不同的沟通方式而且还有不同的沟 通主题和在社会环境中不同语言的运用。在社会环境中对语言使用的研究（社 会语言学）使我们回想起我们所使用的词语与使用他们的社会环境之间的关 系和谈话者与倾听者之间的关系。交谈被看作是有组织结构的语言的交流， 它有它的规则，即轮流发言，可以打断，沟通发生的组织环境可以影响这些 沟通的形式，正式性、渠道和媒介、有效的沟通被认为能够给一个组织的商 业成功作出巨大的贡献。
　　
练习


■ 不进行事先讨论，写下代表你对一个团体中大家都认识的一个人的 个人看法，写三个词，然后比较并讨论这些个人看法的不同点与相 同点。
■ 列出在你的工作团体中的不同文化，并指出这些文化之间沟通的不 同点。
■ 你要解雇一个长期共事但效率较低的雇员，说明你将如何处理这件 事，有二种情况（a）这个雇员为女性；（b）这个雇员为男性。
■ “组织的存在是满足他们股东的需要而不是雇员的需要，”从管理 沟通的内容进行一下讨论。
■ 表明并讨论在以下商业活动中（a）汽车制造厂；（b）医院； （c） 娱乐中心要取得商业成功，你应当采取什么样的沟通方式。

　　　　　　　　　　　　　　　　第三章 倾听

通过本章学习，你应该了解：
·倾听在沟通中比你想像的要重要得多；
·倾在倾听中应注意搜寻哪些信息；
·结合个人沟通的实际体验，了解克服倾听障碍的途径；
·掌握提高倾听质量的重要手段


　　在古代中国，有一对好朋友伯牙和子期，伯牙擅长抚琴，子期擅长 听琴，当抚琴者抚奏流水时，听琴者说道：“浩浩平水哉！”当子期病 死后，伯牙剪断琴弦，再也没有抚奏过琴。
　　
引言


　　谈及沟通，人们往往把它等同于掌握读、写、说的技能，这一点可以从 我们日常生活及学校教育中体现出来。在学校，从很小时候起，读、写能力 就是学习成绩的考查重点。在家庭中，学会说话成为孩子发展过程中重要的 里程碑，也是年轻父母渴求目标。
　　但我们往往忽略另一种重要技能，即倾听。事实上，在每天的沟通过程 中倾听占有重要地位，我们花费在接受上的，尤其是倾听的时间，要超出其 它沟通方式许多，美国学者曾做过统计，结论如下：


40%
9%书写 倾听
16%阅读
35%交谈

图 3.1 沟通行为比例
　　可能正因为我们每天用于倾听的时间如此之长，以至于我们忽略其重要 性，认为这不过是自然而然、不费吹灰之力的事，但事情并非如此简单。坐 下来想一想，我们有多少次误解了别人的话，有又多少次没能弄懂对方的意 图，我们从别人谈话中获得多少信息？
倾听也是管理者必备的素质之一，理论与经验都告诉我们，是否善于倾
听是衡量一个管理者水平高低的标志。成功的管理者，一般来讲，大多是善 于倾听的人。日本“松下电器”的创始人松下幸之助把自己的全部经营秘诀 归结为一句话：首先细心倾听他人的意见。松下先生是用自己的实际行动来 证实倾听的重要性的。在商品批量生产前，他要充分倾听各方面人员的设想 和意见，在此基础上确立下一步经营目标。由于松下先生能充分认真听取各 个层次的意见，所以处理问题时总是胸有成竹，当机立断，表现出敏锐的判 断力。
在畅销书《亚科卡传》中，亚科卡先生也曾对管理者的倾听有过精辟的
论述：“我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人讲话的学院。毕竟， 一位优秀的管理人员需要听到的至少与他所需要说的一样多、许多人不能理 解沟通是双方面的。”他认为管理者必须鼓励人们积极贡献，使他们发挥最 大干劲，虽然你不可能接受每一项建议，但你必须对每一项建议作出反应， 否则，你将听不到任何好的想法。他总结说：“假如你要发动人们为你工作， 你就一定要好好听别人讲话。一家蹩脚的公司和一家高明的公司之间的区别 就在于此。作为一名管理人员，使我感到最满足的莫过于看到某个企业内被 公认为一般的或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应 有的作用。”从这些实业家的经验之谈中，我们可以看到，倾听是管理者成 功的首要条件。

解开倾听之谜


　　对于我们大多数人来讲，倾听是从我们听到别人讲话声音开始的，但倾 听与听有什么区别呢？一般学者认为，“听”是人体感觉器官接受到的声音； 或者换句话说，“听”是人的感觉器官对声音的生理反应。只要耳朵听到别 人谈话，我们就在“听”别人。
　　倾听虽然以听到声音为前提，但更重要的是我们对声音必须有所反应。 倾听必须是人主动参与的过程，在这个过程中，人必须思考、接收、理解， 并作出必要的反馈。同时，倾听的对象不仅仅局限于声音，还包含更广泛的 内容。美国学者列出了以下倾听对象：

□ 语言
□ 声音
□ 言语与非言语信息
□ 概念


　　可见，在我们倾听时，我们不仅仅要接受，理解别人所说的话，而且同 时也要接受、理解别人的手势、体态和面部表情。在此过程中，我们得到的 不仅仅是信息，而且还包含着讲话人的情感。
因此，我们可以把倾听定义为：通过视觉、听觉媒介接收、吸收和理解
对方思想、信息和情感的过程。 通过听觉，我们不仅仅听到对方所说的话语，而且听到不同的重音、声
调、音量、停顿等。这些也是倾听过程中不可忽视的因素，例如，说话人适
当的停顿，给听话人一种谨慎，仔细的印象。而过多的停顿，则给人一种急 躁不安，缺乏自信或不可靠的感觉，人们也能从说话的声量中区别出愤怒、 吃惊、轻视和怀疑等讲话人要表达的态度。
当谈话双方可相互看见时，视觉接收到的信息也属于倾听内容，事实上，
我们所说的往往由我们的谈话方式而赋予特殊的意义，仅听到词语往往很难 断定讲话人的真实思想。例如，听见一位女孩向你说“讨厌”，如果她神色 娇羞，那你一定会欣喜若狂；如果她横眉冷目，那你最好还是躲开。

倾听：管理者成功之道


　　倾听是我们自幼学会的与别人沟通能力的一个组成部分。它保证我们能 够与周围的人保持接触，失去倾听能力也就意味着失去与他人共同工作，生 活、休闲的可能。一般来讲，我们很少只为消遣而倾听，而是为了以下目标 而倾听：

□ 获得事实，数据或别人的想法
□ 理解他人的思想、情感和信仰
□ 对听到的进行选择
□肯定说话人的价值


　　一位擅长倾听的领导者将通过倾听，从同事、下属、顾客那里及时获得 信息并对其进行思考和评估。有效而准确地倾听信息，将直接影响管理者的 决策水平和管理成效。
　　倾听是由管理工作特点决定的。科学技术在飞速发展，社会化大生产的 整体性、复杂性、多变性、竞争性，决定了管理者单枪匹马是肯定不行的。 面对纷繁复杂的竞争市场，个人难以作出正确的判断，制定出有效的决策方 案。法国作家安德烈·莫洛亚说：“领导人应善于集思广益，应当懂得运用 别人的头脑。”他援引希腊谚语说，“多听少讲有利于统治国家”。对领导 者与管理者要求虽有区别，但重视倾听这一点应该是一致的。唐代贤臣魏征 在劝谏唐太宗时更一针见血地指出：“兼听则明，偏信则暗”。
管理过程就是调动人的积极性的过程。善于倾听的人能及时发现他人的
长处，并便其发挥作用；倾听本身也是一种鼓励方式，能提高对方的自信心 和自尊心，加深彼此的感情，因而也就激发了对方的工作热情与负责精神。 美国最成功的企业界人士之一的玛丽·凯·阿什是玛丽·凯化妆公司的创始 人。现在她的公司已拥有 20 万职工，但她仍要求管理者记住倾听是最优先的 事，而且每个员工都可以直接向她陈述困难。这样做的好处就是沟通了彼此 的感情，倾诉者要求被重视的自尊心得到了满足，在很多情况下，倾诉者的 目的就是倾诉，“一吐为快”，并没有更多的要求。日本、英美一些企业的 管理人员常常在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡，就是让部下有一个倾 诉的机会。
倾听也是获得信息的主要方式之一，报刊、文献资料是了解信息的重要
途径，但受时效限制，倾听可以得到最新信息。交谈中有很多有价值的信息， 有时它们常常是说话人一时的灵感，而自己又没意识到，对听者来说却有启 发。实际上就某事的评论、玩笑、交换的意见、交流的信息、各地的需求， 都是最快的信息，不积极倾听是不可能抓住的。所以有人说，一个随时都在 认真倾听他人讲话的人，在与别人的闲谈中就可能成为一个信息的富翁。
　　积极倾听带给管理者的好处是显而易见的。对缺乏经验的管理者，倾听 可以弥补自己的不足；对于富有经验的人倾听可以减少错误。日本松下幸之 助先生创业之初只有 3 人，因为注意征询意见，随时改进产品，确立发展目 标，才使松下电器达到今天的规模。玛丽·凯·阿什创业之始公司只有九人， 但她善于倾听各种意见，很多产品都是由于销售部门听取了顾客的建议，按 照顾客的需要制作的，所以无需大做广告，产品销路照样很好。
　　
　　注意倾听是给人留下良好印象的有效方式之一。许多人不能给人留下良 好印象，就是因为他不注意听别人讲话。心理观察显示，人们喜欢善听者甚 于善说者。戴尔·卡内基曾举过一例：在一个宴会上，他坐在一位植物学家 身旁，专注地听着植物学家跟他谈论各种有关植物的趣事，几乎没有说什么 话，但分手时那位植物学家却对别人说，卡内基先生是一个最有意思的谈话 家。学会倾听，实际上已踏上了成功之路。
　　
倾听：达到最高层次


　　在沟通活动中，倾听既然如此重要，那么，我们倾听的具体过程又是怎 样的呢？
　　□ 感知 对方发出信息，传到我们耳膜中，产生刺激，成为我们所获 得的信息。但听觉器官，往往并非接受信息的唯一生理器官。我们的言语信 息来自听觉，但倾听效果却是各种因素的综合。假如听到有人叫你“滚开”， 而你同时还看到这话出自一位满脸杀气的壮汉之口，与此同时举着拳头向你 扑来，这足令你逃之夭夭了；反之，若你看到这句出自一个妙龄女子之口， 而她说这话时却满含微笑，一副娇嗔的模样，在这样的滚开声中，你无论如 何也不会走开半步的。
　　□ 选择 并不是任何信息都为我们所接受，我们总是对一部分信息表 示特别地关注和兴趣，同时又忽视另外一些信息。例如，在喧哗的场合，突 然从背后传来叫你朋友名字的声音，也会引起你的注意，这就是我们接受信 息的选择性。
　　□ 组织 主要依靠大脑神经中枢进行活动，包括识别、记忆、分析等 一系列过程。我们把杂乱无章的信息分门别类，集中贮藏起来，同时把那些 过于简略的信息加以扩充，过于冗长的信息进行浓缩，为下一步服务。
□ 解释或理解 在此环节中，我们搜寻已知信息，调动大脑贮存的知
识和经验，通过判断、推理获得正确的解释或理解。


　　这四个过程，是一次倾听活动的全部过程，说起来复杂，但都是我们本 能地，以惊人的速度完成的，其具体过程也并非泾渭分明，按部就班的，它 们之间常常互相重叠。从倾听效果来看，倾听可分为二个基本层次。
□ 词面理解型 即对方怎么说，自己就怎么听，也不问其内在的隐含
意义是什么，始终处于被动地位。
　　□ 投入型 即不仅用耳朵听，去获得正确的理解，而且用全部身心进 入对方的话语境界。既理解对方的后又理解对方的人。
例如，一对青年男女，正处于感情培养阶段。一天去逛商城，女青年指
着服装柜中的一件大衣说：“这衣服挺不错的。”如果男青年回答：“是的， 挺不错”，那他的倾听效果只是表面性的，而若回答：“是的，挺不错的， 要是喜欢的话我送一件做为礼物，肯接受吗？”这时，倾听效果才算达到投 入的层次。
作为一名管理者，要争取成为一名投入型的倾听者。 只有这样，才能真正从倾听中获得巨大的收益。

倾听：注意克服障碍


　　倾听的特点在于它的有效性，但事实上并非每次倾听都能取得良好的效 果。人们平均每分钟可讲 130 个词，而作为听者，每分钟可轻而易举的处理
500 个词。虽然我们的大脑能够神速消化词汇，但并不意味着我们每次都处 理、利用所接收到的信息。我们在倾听过程中往往因为一些因素干扰，而不 能有效倾听。导致倾听障碍往往有以下几个因素：
　　□ 环境因素 环境干扰是影响倾听最常见的原因之一。交谈时的环境 千差万别，时常使人的注意力转移。过往的人，尤其是漂亮的女性，有魅力 的上级都会影响专心倾听。环境布置，气候状况，双方的衣着，也会使人分 心。一位女性看到她的男朋友和别人跳舞时，就可能出现心在不焉的情况， 对自己和他人说了什么，可能不会存在什么印象。几个人谈话，也可能相互 干扰。有人实验，一个人同时听到两个信息，他会选择复述一个。而放弃另 一个，所以苟子说，“耳不能两听而聪。”（《劝学篇》）抵抗环境干扰是 很费力气的事，需要倾听者细心克服。
□ 语言表达因素
——过份精确的语言，往往使听话人难以全部接收。例如，向对方 提供电话号码时，八位数字任何倾听者都很难一次全部记下 来。
——不适当的使用省略语，如“上吊的（上海吊车厂）”、“开刀
的（开封刀具厂）”等，往往令听者不知所云。
——不恰当的使用行话。对大多数来讲，“氯化钠”也许陌生，但 说“盐”则几乎人人皆知。
——太多的信息，很难让你在短时间内接收，如，在相声《报菜名》
中，恐怕很少有人能记住其中的三分之一。——口头语与体态 语不相符。当你与别人谈话时，你想说“3”而此时却伸出五个 手指。如果，听者注意到你的动作，必然会产生疑问。
□ 倾听者的理解能力与态度
——对谈话人产生反感时，往往影响倾听效果。
——对谈话人不正确的假设，往往影响倾听效果。
——对不信任的人，往往很难静心倾听他在说什么。
——听讲人的知识水平、文化素质和职业等，往往对倾听效果产生
影响。
　　□ 生理差异 由于倾听是感知的一部分，它的效果受听觉器官、视觉 器官的限制，如果生理有缺陷，必然会影响我们倾听效果。
　　□ 选择倾向 人人都有评估和判断所接受到信息的天生倾向。“人人 都爱听奉承”，这其中也有几分道理。我们往往选择我们爱听，喜欢听的来 听，这无疑影响倾听效果。由于以上因素的影响，特别是有选择性的感情、 看法等因素的介入，使倾听受到很大干扰。受到障碍的倾听有：
　　——过滤性倾听。这种倾听的执行人受自己的倾向性，偏见的影响，从 而对自己所倾听到的信息无意中做了选择，丢弃了很多有用的信息。
　　——以事实为中心的倾听，这种倾听只注重接收事实、数据、资料信息， 而忽视人的存在，会造成双方的相互关系紧张，影响信息的交流。
——预练回答性倾听。由于各种原因，在对方谈话过程中，只是思考如

何回答对方，而停止倾听对方所说的。

倾听：如何更加有效


　　有效倾听即理解性倾听，是一项可以经过学习而掌握的技巧。但如何达 到有效倾听的目的，外国学者各有不同的观点。
　　有的学者强调倾听人的态度，即倾听人对讲话人应尊重，承认其潜在的 价值，此时，倾听者应采取：

□ 对讲话人接受的态度
□ 注意讲话人的话语和行动

在讲话人讲话时，应：

□ 注意倾听，投入地倾听
□ 跟随讲话的思路，而非自己的思路
□ 反馈，给讲话人必要的信息，给其必要的鼓励、尊重。

如果把倾听分为两个方面：

□ 理解事实信息的能力
□ 理解情感信息的能力，即讲话人所要表达的情感，其中包括区分偏 见的能力

此时，有效倾听者应做到：

□ 目光：与讲话人保持良好的接触
□ 姿态：身体前倾
□ 用点头等方式做出必要的反馈
□ 适时适度提出一些问题
□ 排除外界干扰

国外一般把有效倾听的要点归纳为：

□ 以投入的姿态面对讲话人
□ 采用一种开放的姿态，例如不应翘二郎腿或身体过份后倾等
□ 身体向讲话人前倾
□ 保持目光接触
□ 放松 同时认为热情和尊重也是达到理解别人的重要因素。热情一般由面部表
情体态语等方式表现出来，具体表现为：

□ 诚心对待讲话人
□ 重视讲话人
□ 给讲话人以充分的余地表达自己

　　这里我们想强调一下在沟通中“沉默”的重要性，因为“沉默”就倾听 人来讲，代表着不同的含义，从而使讲话得到的反馈有很大的不同，进而对 交流质量有很大的影响。“沉默”可被理解为：


□ 不感兴趣 倾听人如果长时期对讲话人的谈话没有反应，且目光游 离不定，那么，给人的印象是他对谈话毫无兴趣。
□ 支持和信任 当倾听人沉默不语但保持良好的目光接触且不时点 头或以微笑相回应时，这时，讲话人的感觉是倾听者对我支持或者 信任。
□ 受到讲话人的打动 当倾听人长时间沉默不语，但目光校长固定且 表部与讲话人所要表达的情感相符合时，十有八九倾听者被打动 了。

现在，对提高有效倾听做一下较为全面的总结：


□ 要有良好的精神状态 在许多情况下，之所以不能认真倾听对方 的讲话往往是由于肌体和精神准备的不够，因为倾听是包含肌体、 感情、智力综合性的活动。在情绪低落和烦燥不安时，倾听效果决 不会太好。
□ 排除外界干扰 在与别人交谈时要排除有碍于倾听的环境因素，如
尽量防止别人的无谓打扰及噪声打扰等。
□ 与讲话人建立信任关系 记住，在双方关系紧张的情况下，双方 不会相互真诚地传递宝贵的信息。
□ 明确倾听目的 你对你要倾听的目的越明确，就越能够掌握它。事
先的考虑促使我们积极参与人际交流，你的记忆更加深刻，感受更 加丰富。
□ 使用开放性动作 人的身体姿势会暗示出他对谈话的态度。自然开
放性的姿态，代表着接受、容纳、尊重与信任，根据达尔文观察， 交叉双臂是日常生活中普遍的姿势之一，一般表现出优雅富于感染 力，使人自信十足。但这常常自然地转变为防卫姿势，当倾听意见 的人采取此势，大多是持保留的态度。
□ 及时地用动作和表情给予呼应 用各种对方能理解的动作与表
情，表示自己的理解，如微笑、皱眉、迷惑不解等表情，给讲话人 提供准确的反馈信息以利其及时调整，还应通过动作与表情，表示 自己的感情，表示自己对谈话和谈话者的兴趣。
□ 适时适度的提问 有利你把自己没有倾听到的或没有倾听清楚的 事情彻底掌握，同时也利于讲话人更加有重点的陈述、表达。 有效的倾听是一种技巧，能够通过学习来掌握。但是，真正能力的培养
还需要实践中的锻炼。

提问：使倾听更具含金量


　　在倾听过程中，恰当地提出问题，往往有助于我们的相互沟通。我们的 沟通目的是为获得信息，是为了知道彼此在想什么，要做什么，通过提问的 内容可获得信息，同时也可从对方回答的内容、方式、态度、情绪等其他方 面获得信息。倾听中的提问要做到：
□ 数量要少而精，太多的问题会打断讲话的思路和情绪，恰当的提问 往往有助于双方的交流。
□ 要紧紧围绕谈话内容，不应漫无边际提一些随意而不相关的问题。

提问应掌握一些必要的技巧：


　　□ 理解 作为管理者，设身处地地理解别人，是必备素质之一，以理 解的态度交谈，就能认真倾听，就能诚恳而准确地提出一些双方都能接受的 问题。从而更有利于双方的沟通。
　　□ 时机 倾听中提问的时机十分重要，交谈中遇到某种问题未能理 解，应待双方充分表达的基础上再提出问题。过早提问会打断对方思路，而 且显得十分不礼貌；过晚提问会被认为精神不集中或未能理解，也会产生误 解。
□ 提问内容 提问就是为了获得某种信息，问什么要在倾听者总目标
的控制掌握下，把讲话人的讲话引入自己需要的信息范围。
　　□ 注意提问的速度 提问时话说得太急，容易使对方感到咄咄逼人， 引起负效应，说得太慢，对方心里着急，不耐烦。


　　美国沟通专家把提问分为两种方式，一种为开放式提问方式，回答这种 提问，不能用简单的“是”或“不是”来回答，回答结果一般无法预料，例 如：


甲：“我对公司本月销售额很不满意！” 乙：“为什么？”


　　另一种为闭合式提问方式，经常提问是否，是谁，什么时候等问题，其 结果往往可控制，与预期结果相近。
　　倾听中，两种方式是相互运用的。其作用各有千秋，开放式提问气氛缓 和可自由应答，可以作为谈话中的调节手段，松弛一下神经，另外，可用开 放式问题作为正式谈话的准备，如“最近怎样？”，然后很快开始实质问题 的交谈。比较来说，闭合式的提问使用机会更多，其优点是可以控制谈话及 辩论的方向，同时可以引导和掌握对方的思路，但运用不当会使人为难，气 氛容易紧张。两种方式应综合运用，以求得最佳效果。
　　有时，当讲话人讲些泛泛的话题，远离主题，倾听者可以用一些提问来 控制其谈话内容，但应注意，尽量少用封闭性提问，以防止自己显得过份锋 芒毕露。适时的进行一些恰当的提问能够起到如下作用：

□ 促进、鼓励讲话人继续谈话并更多地提供这一方面的信息。

　　□ 促进双方和谐关系的建立，因为这样的提问往往有尊重对方的意 味。
□ 在不转移说话内容、主题的前提下获得更多相关的信息。

如果细分的话，提问方式还可以划分为：


　　□ 明确性提问 它具有明确的方向，要求讲话人给予明确的解释，如 “请你把电视机的使用方法说明一下”。
　　□ 相关性提问 即对两件事物间的联系性进行提问。如“今天发生的 几件事情对本公司的声誉有何影响？”
　　□ 激励性提问 提问的目的是为了激励对方或给予对方勇气。如“其 它三个部门都已表示能按时完成任务，你们认为怎样？”
　　□ 征求意见性提问 询问对方对自己观点的意见、建议等。如“你认 为本月计划有无需要修改的地方？”
　　□ 证实性提问 用来对讲话人的一些讲话内容进行有目的提问，以证 实其准确性、可靠性。
　　
给讲话人以回应


　　回应是反馈中的一种形式，即用语言的形式对讲话人的谈话作出的反 应，我们可以通过以下方式进行回应。
□ 一句不差地重复他人讲话时所讲的话，以求得讲话人给予证实。
□ 用更清楚、简洁的语言来重复讲话人所讲的内容。

回应的内容可以包括：

□ 事实，信息和想法。
□ 在信息传递时所表现出来的情感
回应可以使我们的沟通更加深入细致，下面是一些回应的例子： A：我想你认为他不愿承认你对公司的贡献。
B：我想你是想说这种规章没有必要，对吗？ C：您是说，由于缺乏原料，本月生产计划难以实现。


　　但需提出注意的是，回应如果运用不当的话，往往被看作对讲话人的一 种不信任。这时，就需要掌握一些技巧，例如运用表情、体态来说明你并非 怀疑，而只是想证实一下自己倾听到的与讲话人所要表达的是否相符合。
　　
创造良好的倾听环境


　　倾听环境对倾听的质量有巨大的影响，例如，讲话人在喧闹的环境中讲 话要比在安静环境中讲话的声音大得多，以保证沟通的顺利进行。又如，如 果谈话内容属于私人事或机密信息则最好在安静、封闭的谈话场所，同时环 境也影响倾听的连续性。
　　空间环境也影响倾听，进而影响人与人之间的交流。1980 年，社会学者 在对工程设计院的一项调查表明，由于各种因素的干扰，相距十米的人，每 天进行谈话的可能性只有 8—9％，而相距 5 米的人，这一比率则达到了 25
％，有效倾听的管理者必须意识到这些环境因素的影响，以最大限度地消除 环境对倾听的障碍。
　　美国学者在一个更为宽泛的意义上提出环境的概念，它不仅仅包括社会 因素，而且包含人的心理、生理因素，他们认为良好的倾听环境应包括：
　　□ 非威胁环境 在这种环境中，双方有一定安全感，并有与他人平等 的感觉，这种环境可为非正式的，比如谈判场所也可以选择非正式的，如在 酒吧或咖啡厅。
□ 适应的地点 必须保证不受打扰或干扰。 □ 反馈和行动 可用眼睛或面部表情来进行。 □ 时间因素 选择适宜的时间，同时保证沟通谈话的次数。
　　□ 正确的态度倾听有百利而无一害，拒绝倾听就是拒绝成功的机会。 对于一位现代组织的管理者来说，倾听十分重要。企业中一位成功的管 理者应趋向于人的管理而非事的管理。这就要求管理者采用“开放管理”， 即各部门中每一位员工都可以向管理者提出建议、意见，这时，就要求管理
者掌握倾听技巧，保持组织内部沟通的顺利进行。
　　有效倾听可以在实践中逐渐掌握，附表 3.1 列出了有效倾听的几点建 议，附表 3.2 给出了是否有效倾听的自我评估表，以帮助管理者尽快掌握有 效倾听的技巧。
　　
结语


　　有效的倾听对管理者来说至关重要，它受环境的影响，同时也受倾听者 的制约，尤其是对讲话人做无谓的评估是对有效倾听的巨大阻碍，掌握倾听 是管理者掌握有效沟通的关键所在。
　　
练习


■选择共同感兴趣的话题进行讨论。注意，只有后面发言的人正确概括 前面人发的基础上才能发表自己的看法。
■把十二个人分成两组，每组六个人，一组为参加讨论的人，一组为观 察者，观察在讨论人进行讨论过程中用表 3.2 的各项对讨论人进行评 估，在讨论后讨论人进行自我评估，对评估结果进行比较。
■运用沉默、提问、反馈技巧参与一个假设的雇主与愤怒雇员之间的谈 话，着一看如何正确运用沉默、提问、反馈技巧。
■讨论下面的话：“一个管理者的工作不是听下属的抱怨。”
■讨论不同的组织对倾听有何具体要求。


如何让倾听更为有效？

附录 3.1



1.用自己的行动表明自己已明白对方所要表达的意思。
·目光接触，点头予以鼓励等
2.防止自己或其他人打断谈话。
·除非为了弄清对方的意思，不要随便打断对方的谈话
·把别人打断谈话的可能性降至最低限度
3.防止干扰
·抓住谈话主题
·集中精力于讲话人
·防止其他事物的干扰
4.不要随意做出判断
·集中精力于讲话人说些什么，而非他怎样说和他所说的是否可靠
5.防止走神
·集中精力于讲话人
·保持目光接触，向前倾身，不时说些例如“您是说??”、“您的 意思是??”之类的话
6.给讲话人充分讲话的余地
·给讲话人以停顿的机会
·鼓励讲话人把谈话进行下去
7.思想开阔
·要理解地听
·在讲话人讲话之前，不要产生偏见
8.听出言外之意
·对讲话人故意漏掉、省略的话要特别谨慎，往往其中包含重要的信 息
·要接收到对方的情感，判断其：
——批评还是中立？
——乐观还是悲观？
——自信还是有戒心？
——坦率还是富于侵略性的态度？
9.注重核对你对讲话人的理解
·证实：“那么真实情况是??”
·自身：“我真的了解了对方的意思吗？”


倾听技巧自我评估测验

附录 3.2



投入程度 越来越小 投入程度

1.目光 我们保持良好的目光接触
2.姿势 采用开放的姿势，没有抱臂或 翘腿
3.位置 面对讲话人，身体前倾
4.干扰 我尽力排除干扰

1234567 我们没有目光接触

1234567 抱臂或翘腿



1234567 不与讲话人直接面对，整个 身体埋在坐椅中
1234567 没有采取任何措施防止外界 干扰




倾听
1.沉默 给讲话人充足的沉默时间
2.打断谈话
从不打断别人的谈话
3.发问 对相关问题发问使自己理解 的更清晰


1234567 很难保持沉默很难给讲话人 沉默的时间
1234567 不时打断别人谈话


1234567 经常就一些不相关的问题进 行发问






用开放性问题进行发问 1234567 用封闭性问题进行发问 4.放松觉得很放松但很投入 1234567 觉得紧张但很难投入


如果你得 27 分以下，那么你是一位有效倾听者，如果得分在 36 分以上，
那你在倾听上遇到了一些困难，必须采取措施予以改进。

　　　　　　　　　　　　　　　　第四章 会见与面谈

通过本章学习，你应该掌握：
·结合你的实际经验，从理论上探讨会见的过程及其与环境的互动关系；
·会见形式之一——选拔面试的技巧
·会见形式之二——信息收集会见中要注意的问题
·会见形式之三——反馈与咨询的技巧
我们的眼睛,有时就像我们的判断是有目的的.
──威廉·莎士比亚

引言


　　会见是一个极普通的经历，它由于不同的原因而出现在几乎是多种多样 的环境之中。在很多情况下，当我们跟我们所生活和工作的社会环境系统发 生关系时，会见就会发生。例如，当我们申请贷款买房时或当我们想换工作 时，会见都会发生，当我们看医生时，当我们想进入学习班学习时，或者当 别人想了解我们如何完成工作时，等等，许许多多的环境中，会见也会发生。 那么什么是会见呢？它又是如何发生的呢？
　　字典中关于会见的典型定义包括如下的意项：“一项正式的见面或谈 话”；或者“为了检验一个申请人是否适合于某一职位而进行的接见”。其 它的解释可能还包括一个记者为了给某人写传记或为电台、电视台写新闻报 导时，在某些环境向被采访者询问他们的观点与个人经历。
　　所有这些及其它定义都说明，会见不是偶然的或随机的社会碰面，它们 是事先安排好、有目的的见面。更进一步的研究表明，所有的会见，不论它 们的目的或内容如何，部有一些共同点，它们是：

□ 会见是预定的正式的事件
□ 会见包括两个或更多的人
□ 会见通常是面对面的接触，但不一定每会多次都是
　　□ 会见之所以发生，是因为其中某一参与音或所有参与者相信可能满 足或可以导致满足他们的个体需要


　　所有这些会见中的共同点都与广泛的沟通技巧有关，会见者必须使用与 理解。会见发生的媒介主要是以语言为基础的口头的沟通，当然也包括非语 言沟通的使用，如体态、手势、面部表情和距离与界限的使用，这些包含于 会见过程之中的技巧还包括听（第三章），表达（第七章），使用与理解“身 体语言”（第十章）和谈判（第五章）。还应当注意的是会见必须要有主客 体和目的。一般说来，会见与许多沟通过程相同，它可以被分成以下几个方 面：
□ 交换信息 如当向银行申请贷款股东时，银行的经理将会询问申请
者的财政状况，如工资和支出等，同时这个潜在的购买者也会询问利率和还 款期限。
□ 影响 如当面试申请工作时，申请者将尽可能地比示他们的经历与
背景的资料，以使影响面试者给他们这个工作。
　　□ 命令 如当决定一项调查的会见为一个严肃经济的过程的一部分 时，管理者可能命令面试者不要再重复相同的错误。


　　这些目的经常发生重叠，譬如，在一个选举会见中，竟选者需要给面试 者更多的信息以施加影响。
　　很明显，发生在这些会见中的沟通的形式是相当复杂的，而且它还包括 通过以言语和非言语为基础的媒介与所有参与会见者进行的双向的沟通。综 上所述，我们可以得出一个会见的定义，即会见是：

在两个或两个以上个体之间进行的正式的、有目的的、预先安排好

的交谈


　　那么会见如何才能适合一个管理者工作的内容，并能管理工作满意呢？ 当然在被接见过程中的自我暴露是每个管理者都经历过的，会见作为更换工 作和到另一公司去另谋高就这一大过程的一部分，很少有几个管理人员没有 参与会见过的。对有些管理者来说，会见其他人的过程是经常性的，甚至是 每天的工作，因为这是他们管理工作中的一部分，像这种的管理工作还包括 市场调研、招收新雇员或管理咨询等，而会见在其中则作为一项以命令为核 心的技巧。
　　如上所说，这些会见发生的原因与内容都各不相同，然而，根据管理学 的一般内容，它们的发生可被认为是由于以下一个或几个原因：

□ 为了招新或选举
□ 为了收集或交换信息
□ 为了反馈/讨论


　　以上几个范畴以后在本章中都会详细介绍，然而本章的起始部分将主要 探讨一下会见的基本过程。
　　
会见的过程


　　会见是指两个或两个以上个体之间的碰面，本质上说它是社会性的，而 且有一定的目的，在这个碰面当中的互动是复杂的，同时也反映了参加碰面 的个体在其中的角色。例如，会见通常是由参加会见人中的一个人组织、控 制并实行的，执行此项职责的个体被称为面试者，而被会见的人则一般被称 之为受试者，受试者通常被期望能比面试者展示更多的信息，在一些环境中， 如选举会见或咨询会见，这些信息可能就是个人的写照。然而，会见并不是 两个平等个体之间的社会碰面。面试者可以并且也经常在以下方面施加巨大 的影响。

□ 所谈论的内容
□ 谈论内容的时间
□ 谈论内容的细节


　　面试者可以直接地、公开地施加这些影响。例如，面试者可能直接提出 实际的问题同时他希望受试者也能以同样的方式回答。然而，面试者的这些 公开、直接的行为并不是其展示影响的唯一途径。例如，面试者根据自己的 想法对受试者进行引导以便使受试者能够提供更多的相关的信息。而在某些 环境中，面试者的影响并不那么直接。例如在咨询会见中，面试者多采用迂 回的方式，限制自己的行为，对那些与受试者利益息息相关的东西尽量少加 评论，因为他们所做的只是一些咨询性的工作，而作决策的是受试者。然而， 甚至在这种受试者处于主动地位的情况下，他们也应该注意到面试者正在聆 听、注视着他们的一言一行、一举一动，他们应该对面试者的身体语言作出 迅速的反应，以获取更多的信息，并且他们应该密切注意面试者对他们的语 言信息、动态信息作出的反应。
在几个人参加会见一个个体的会见中，如选举委员会或评论小组，这其
中的互动是相当复杂的，出于这种原因在讨论会形式的会见中，往往是由一 个人进行管理与控制。这个职位通常被认为是“讨论小组的主席”。它具有 主席职责的许多特征，他们召开会见的目的是讨论问题、解决问题（见第六 章）但他们工作的中心主要集中在受试者所讨论的问题的时间、内容、平等 性和标准，以保障会见的主题不被歪曲，保持会见顺利、平衡的进行。
图 4.1 展示了关于会见过程实质的一个较全面的观点，它阐明了在会见
中面试者、受试者和会见环境之间的互动关系，在这种互动关系中，环境、 洞察力和行为是相当重要的因素，以下将对这些因素一一阐述。

面试者
·身体因素
·心理因素
·经验
·目标
·知识
·社交技巧
·期望


环境
·社会、经济和技术因素
·时间比例因素

·需要
受试者
·身体因素
·心理因素
·经验
·目标
·知识
·社交技巧
·期望
·需要

会谈
·内容
·时间

会谈结束


图 4.1 会见过程

环境


　　环境因素不仅包括会见所发生的客观小环境，而且还包括外部大环境。 外部大环境能介入并影响会见。它的介入与影响不但来自外部的噪声，如电 话铃声和交通的噪声，而且还来自参加会见的人自身带到会见室中的知识与 影响。这些知识与影响与会见环境的社会因素、技术因素、经济因素和政治 因素都有着千丝万缕的联系，比如说：失业率。它将在很大程度上影响求职 面试，在高就业率与高增长率的情况下对受试者有利，而在高失业率与低增 长率的情况下则对面试者有利。
　　现在让我们看一下会见的小环境。人们注意到会见“空间”的布置可以 对会见互动的质量施加惊人的影响，有的学者指出，大部分办公室都可以分 为两个区域。它们是：
□ 压力区域 是指办公桌周围的那片区域，它的设置主要是为正式交 谈服务。它们的特点通常是办公室的主人坐在办公桌的后面，他们 是交谈的引导者。
□ 半社会化区域 稍远离办公桌的那一区域，如果是较大的办公室， 其中可能还会有舒适的沙发和茶几，在这个区域内的交谈被认为是 建立在比较平等的基础之上的。
改变办公室的设置与布局将会使这些区域发生改变。另据研究表明，交
谈时，双方座位成直角时交谈要比面对面的交谈要自然六倍，比肩并肩的交 谈要自然两倍。
最后，我们为了不同的目的还可以利用我们周围的空间。所谓空间利用
就是指交谈者彼此间的距离控制和空间变化。行为学家把常见的身体距离分 为四种，并研究了它们的间隔尺寸，公众距离 12 英尺以上，如演讲、上课； 社会距离 4 至 12 英尺，如一般熟人、同事等；个人距离 18 英寸至 4 英尺间， 如老朋友、近邻、关系密切的师生等；亲密距离 0 至 18 英寸，如密友、亲人 等。虽然我们的日常交际中不一定有这种精确的距离控制，但个人之间的空 间距离感是存在的，无意中改变了人们的习惯距离，就会引起不自然的感觉， 甚至反感。上电车时，如车内空位较多，人们不会坐在有人的座位旁边；在 公共电梯内人们总有些局促感。社会心理的实验结果表明：人们越亲密，越 友好，彼此就站得越近。朋友比陌生人站得近，相爱的人站得近，想成为朋 友的人站得近。
如果交际中人们有意或无意地改变了这种距离，就会被理解为某种暗
示，也会自然收到反馈信息。被初次约会的女子，对坐得过近的男子会产生 疏远的感觉。同样道理，一对恋人对爱抚动作的回避，也可能暗示关系的冷 谈。交谈时人们常常自觉或不自觉地使用空间距离变化来表示对谈话内容的 好恶。听到今人惊喜的消息会跑过来站在讲话者旁边，希望再听听；听得入 神时会把身体倾向说话者或者靠近。
　　以上阐明了外部环境和实际的会见环境和会见者在这些环境中动作或运 用这些环境的方式是如何来影响会见的质量与结果的。
　　会见的质量与结果还要受以下因素的制约，参加会见的人的期望、经验、 目标和需要、社交技巧、外貌和观点。下一部分将对其中一些因素进行评述。
　　
洞察力与行为


　　有人将人际互动比喻成戏剧，个体和团体通过“表演”来影响和操纵“观 众”的理解与印象。把这个比喻运用到会见环境中，又引来了一些争论，即 作为演员的面试者和受试者所使用的会见环境被称之为“舞台”，“舞台” 的大小与状态受到大环境的影响，面试者与受试者不仅相互之间发生作用， 而且对他们的“角色”（见第十一章）起作用。通过一些影响外表的因素的 简短的评述就可以说明这一点。这些因素包括服装、头发、服饰和眼睛。头 发是外表中一个重要的因素，人们往往通过一个人的头发来判断一个人的类 型。例如，银行经理和僧侣的头发较短，而长头发的人主要是嬉皮士，音乐 家、艺术家和对社会不满者。发型也常常代表者一个人所处的文化团体，如 朋克头式。再有关于在某一工作环境中女性是否适合于管理工作的评判标准 还受到服装、首饰和发式的影响。服装的选择与一些因素有着一定的关系， 这些因素包括：

□ 个性的某些方面
□ 精神面貌
□ 社会阶层
□ 认知或期待的行为


　　一个人的外形也是非常重要的。有报道说在美国的公司中身材较高的人 好像更容易找到工作，而且起薪也较高，相反较胖的人找工作就要困难一点。 特别是那些人际交往方面的工作。
一般地，一些研究人员已经把社会互动模式化了，这块模式试图阐述认
知行为中目的和动机之间的关系，表 4.2 阐明了会见中这些因素之间的关 系。
□ 对对方行为的理解□ 对此行为与他们自己先前行动之间的关系的
认识
□ 对他们如何对对方将要作出的行为作出反应的认识
□ 他们各自的目标与需要



面试者对
受试者行 为的理解

受试者 的行动




面试者
的需要 理解
和目标

受试者
理解 的需要 和目标



面试者 的行动

受试者对
面试者行 为的理解

　　　　　　　图 4.3 作为一种社会碰面的会谈 例如，在刚刚开始的一个收集信息的会见中，面试者可能会意识到受试
　　　　　　　
者的回答只是简单的“是”或“不是”，这是受试者紧张的标志。由于面试 者想要使会见成功，如想尽可能地获取更多的信息，所以面试者将会改变会 见的行为、过程或时间，尽量去减少受试者的紧张心理。面试者所选择的行 为反应了以下一系列因素：

□ 他们对受试者的理解与感知
□ 会见的经验
□ 会见发生的主观环境和客观环境
□ 对行为可能成功的估计


　　例如，如果早先的面试者认识或在会见之前遇见过受试者，那么面试者 就会更有信心和更轻松地理解受试者的感受并问及产生紧张的原因。受试者 的回答依赖于面试者所表现出来的行为是否得体或具威胁性。相反，如果会 见结束的相当快，那么受试者会认为是浪费时间。
　　甚至从这个简单的例子，我们都能明显地看出，作为一个面试者要具备 熟练的社会技巧。在一些特殊的情况下，适当地运用一下社交技巧是非常有 益的也是必要的，当这些技巧被考虑到会见过程中，面试者发现这些技巧还 包括：
□ 与受试者建立了和谐的关系
□ 具有精确的洞察力
□ 能适应环境
□ 在会见中占据主动而不是被动
□ 合理、自然地运用社交技巧

面试者还通常使用如下技巧：

□ 准备有明确内容与结构的会见
□ 在会见刚开始就与受试者在以上方面进行了沟通
□ 运用开放性的词汇
□ 运用反映与调查的技巧
□ 有效地结束会见


　　一个高效的面试者必须具备并使用以下方面的知识与能力，即互动的手 势语言体态和非言语因素。会见中，语言包含的内容只占面试者与受试者之 间所传递信息的一小部分（见第十章）。沟通中的大部分信息都包含在互动 中的非语言因素与动态因素中，非语言信息包括在谈话的特征中，如声音， 非语言信息强调词语的声调和重音，时间控制着重于感情和含蓄的思想。例 如，它们能使一个有经验的面试者认识到受试者是否：

□ 紧张（音调升高和长时间的停顿）
□ 外向（语速快和声调高）
□ 争强好胜、缺乏耐心（语调低沉，速度快，重点突出）

语音、语调的准确使用、变化的音高、优美的嗓音、足够的音量，都能

适当的反映一个人的交谈状态，也对交谈的积极进行产生影响。 语言与个性有着一定的联系。这些联系使听者通过讲话人讲话的方式来
认识讲话人的性格特征。例如，一个人讲话时的声音尖细，且不够洪亮，那 么他就会被认为太年轻或是有些造作；如果言语中缺乏高潮，音调平缓，则 被看成冷漠、孤傲。一个讲演者成熟、现实和平衡或调节的特征在演讲中表 现出来就是运用喉音，如嘶哑、刺耳的声音。面试者和受试者还使用手势来 解释并强调口语语言，研究人员发现手势：
□ 通常用在相关的词语或短语之前□ 大多数在停顿中使用 手的动作可以表示各种可能即将实施的行为。心理学家能够依据一个人
抱起的双手，无精打采的姿势，毫无表情的面孔，呆滞的目光，拘谨的动作，
判断出一个人要自杀，从而有效地采取防范措施。据有关资料介绍，日本负 责接待事务的工作人员发现，当接待人员把倒满的热茶端给客人时，攥紧食 指、中指，双手稳稳地接住的客人，一般为人诚实忠厚、通情达理；而用大 拇指和食指轻轻地接住的人，一般都敏捷练达、精干社交；而小拇指翘起， 其他四指合起接住杯子的人，一般都自卑感较强，神经过敏。接待人员根据 客人的接杯姿势来判断客人的性格，从而为客人提供恰到好处的服务。
不仅手势能反映人的性格与心理，足部动作有时也能反映人的心理。据
说为了在剧烈的经济竞争中获胜，有的情报人员甚至录下谈判者的足部动作 以用来分析和研究对方的个性心理特征，以便“对症下药”，采取相应措施 来征服对方。据有关资料介绍，人在神情专注和感情兴奋时，双足会缓缓摇 动，或停止不动；而陷入沉思时脚尖则会摆动频繁；坐下好把脚架起来的人， 往往较傲慢和得意，这样做是为了显示自己的地位和优势；那些架脚而又好 晃动脚尖的人，往往性格轻浮，目空一切，狂妄自大；那些坐立不安，频频 移动双脚停放地点的人；往往内心十分焦虑、烦燥和不安；等等。
在会见过程中，眼神、面部表情和头部动作的运用都会增加信息互换研
究发现想要说服听者的演讲者都：

□ 总在注视对方
□ 运用更多的手势和点头
□ 说话速度快且斩钉截铁
□ 总在微笑


　　眼神通常被用于传递信息，强调词语或短语或增加口语语言的说服力。 在交谈时，眼睛会告诉人们很多的东西。人们可以通过眼睛流露的隐秘去调 整交谈的方向、节奏、基调；也可以通过眼睛表达出丰富的内涵，增强讲话 的效果。在非语言信息的传递中，目光具有特殊的作用。人们往往通过目光 去判断一个人的性情、志向、心地、态度。眼睛不会隐瞒，正直的人眼睛明 亮，心术不正的人眼睛污浊。所以交谈者应该心怀坦诚，目光从容，否则“第 一关”就难以通过。对谈话人来说，应该把自己的真诚、热情、感染力通过 炯炯目光传递出去，而听话人的目光就是无形的屏幕，能把自己的情绪告诉 谈话者。目光的交流对谈话状态的维系是必不可少的。
有关观察结果表明，瞳孔的放大与缩小，眼睑的睁大与闭小，都是内心

变化的反应。爱一个人时，瞳孔是放大的；仇恨、气愤、厌恶、冷漠时，瞳 孔是缩小的。专心致志地听，脸部肌肉放松，眼睑是睁大的；反感、不解时， 眼睑又会闭小。目光接触也有不同的含义。一般来说，听后或说话的人如果 心中有鬼，是不敢正视对方的。我们着有关法制的电影也会看到这点。目光 接触少的人也可能羞怯，但羞怯的偶尔一瞥的目光，与歹人暗中观察别人的 目光是全然不同的。女性在交谈中喜欢观察别人，如果双方不说话时，她们 又会转移视线。男性则喜欢盯着别人，在对方讲话时又会显出漫不经心的样 子。据有人观察，交谈时注视的时间约占 30％—60％之间。如果凝视时间过 长，说明双方对人的兴趣超过了话语本身，如情侣间便是如此。
　　目光接触因民俗不同而各异。据说阿拉伯人谈话要求看着对方。日本人 则是看着面部，不死盯着一处。美国人可能对视时间长些，而英国人对视要 少些。
　　了解了眼神语言的含义，我们就能在交谈时合理地运用目光，以增强交 谈效果，减少误会。一般情况，除去演讲，正常交谈时双方的目光以水平位 置相同或相近为好。俯视时有盛气凌人之感，会使对方产生自卑或抵触情绪。 有人在办公桌前坐定，一边办公，一边与人交谈，常使人感到不快。交谈时 也切忌斜视，因为一般场合，斜视的含义贬多于褒。恰如其分的目光，可以 体现出一个人的道德、修养、情操。交谈时东张西望、左顾右盼是不礼貌的。 如果说话者如此，则反应出傲慢、缺乏交谈的诚意、修养欠佳；如果听者如 此，则反映出轻视、不专心，都会影响双方感情。谈话时应该看看对方，但 不必总是盯着对方的眼睛，以免使对方手足无措。凝视、注视对方要适度， 否则会使人觉得不礼貌，对女性尤其要注意这点。前段时间曾报道，美国 3 名女警察同时起诉，指责办公室一名男警官对她们的凝视有亵渎的成分，使 她们无法正常地工作。结果女警官获胜，男警官被解职，这说明了不礼貌的 眼神对社会关系的影响。
　　
选拔面试


　　要想明白会见的过程，就必须要考察以选拔人才为目的的面试。大多数 申请新工作的人都期望选拔过程包括面试这一环节。然而，面试并不是选拔 人才的唯一途径，在选拔过程中，关于心理与能力的测试变得越来越重要。 但是关于这些测试的内容、标准和运用在本部分不予提及，本部分的重点放 在选拔过程中面试的应用及这个过程的优势和劣势。选拔面试的结构可以分 为四个典型的步骤，它们是：
　　□ 建立和谐关系阶段 在此阶段，面试者至少要向受试者明确此会见 的内容和持续的时间。这个阶段的目的在于引起受试者说话，使面试开始进 行。这时面试者主要询问一下诸如受试者的业余爱好等，以慢慢切入正题。
　　□ 询问个人简历阶段 这个过程包括询问受试者过去的工作记录 等，在此阶段一般使用无时间限制的随便的提问，反馈调查和总结等方法。
　　□ 回答询问阶段 在此阶段受试者要回答面试者所提出的问题并能得 到他们自己所想获得的信息。
　　□ 分别的阶段 在此阶段，面试者和受试者将在会在今后的行动与进 程中达成一致的意见。
然而，这种选拔面试也有一定的局限性，特别是在大环境日益变化的九
十年代，此方法就不适用于管理人才的选拔。例如，在一九九○年后半期， 如果把这些步骤生搬硬套用在俄罗斯经理人员的选拔面试中，这个过程只能 提供一些关于他们在稳定无竞争的计划经济中工作能力的信息，它不会提供 任何关于受试者在统一的苏联分裂成若干小的独立国的过程中进行管理，并 利用这个动荡时期为老板获得更大的利益的能力的信息。这个例子（也许过 于简单）的重点是它强调了在选拔过程中需要重视选拔过程这个小环境所处 的大环境，如果在面试者与受试者之间缺乏社会平等性，正如本章开始提到 的，那么最后这个分别的阶段更象是一个“告知”的过程而不是一个“讨论” 或“协商”的过程。然而，这个模式可以被用于提供一个可选择的、更细致， 也许是更具代表性的模式，它包含以下阶段：