□ 目标与期望阶段
□ 让受试者感到轻松阶段
□ 个人简历的证实与加强阶段
□ 询问阶段
□ 巩固阶段
□ 完成阶段


　　下面给出了一些在这个模式的各个阶段中，面试者常用的话和一些常问 的问题：
□ 目标与期望阶段
——“在这一小时中，我所要做的是对你过去在事业中所取得的成 就作一个简单的回顾，然后我们再来探讨一下你的经验如何运 用到我们的计算机公司中。”
□ 让受试者感到轻松阶段
——“在我们开始之前，你要不要一杯咖啡？”

□ 个人简历的证实与增强阶段
——“据我所知你在 BZQ 计算机公司从事营销工作，那听起来是一 项颇具挑战性的工作。”
——“回顾过去，你认为在作为销售经理时你的业绩有哪些？”
□ 询问阶段
——“告诉我你在 BZQ 公司的工作经验与这项工作有联系的原因。”
——“你有哪些特长？”
——“关于这项工作和本计算机公司你想了解些什么？”
□ 巩固阶段
——“你怎样评价你将给本计算机公司带来的一切？”
□ 完成阶段
——“我们将在明天晚上结束对所有候选人的面试，如果方便，我 希望我们能在星期三下午通知你我们的决定。”
　　影响面试过程的因素可能有很多种，其中比较重要的是偏见，这对面试 者来说也成为一种趋势，即允许偏见或偏好来影响他们对受试者的认识和他 们所下的结论。这并不是选拔面试所特有的，在本章后部分所讨论的其它类 型的管理会见中，也有类似的情况发生，在一个长达 15 分钟的会见中，平均 决策时间只有 4 分钟，而会见过程中所剩余的时间是用于证实自己先前所下 的结论。对面试者来说偏见和错误的其它来源包括：

□ 对受试者是否喜欢的反应
□ 过分着重背景、教育的相似点
□ 固定形式
□ 外貌因素


　　这些与其他普遍存在的因素导致了面试者的偏见几乎不可能消除。但它 可以减少或限制，做到这一点可以通过以下方法：

□ 有组织地、系统地提问
□ 几个面试者单独会见但共同决定
□ 对面试者进行培训


　　选拔会见中错误的另一个来源与所问问题的内容和顺序有关，这些因素 之间的关系在第三章倾听过程中已做了简要的介绍，在第五章还要介绍一下 它们与谈判过程的关系。在一个会见中，提问的主要目的在于获得信息、观 点或者意见，因此问题应该：

□ 开放而不是封闭
□ 限制诱导
□ 按照彻底、连贯的顺序进行

诱导式提问可以有三种方式：

□ 简单“你开车来的，不是吗？”

　　□ 复杂“由于石油价格的上涨，对我们来说节约开支是非常重要的， 所以你是否认为应当作火车出差？”
　　□ 微妙“我们能使我们的市场份额增长多大？”与“我们将使我们的 市场份额增长多少？”所产生的回答是完全不同的。
错误的这些和其它的来源还会出现在以收集信息为目标的会见中。

　　　　　　　　　信息收集会见

这种类型的会见与以下部分或全部内容有关：

□ 数字数据 “那发生过多少次？” □ 客观事实 “他哪天说的？” □ 描述 “告诉我你怎样处理这些发票？”
□ 主观评价 “你认为士气比去年涨了还是低落了？”
□ 感受 “你喜欢做那件事的方式吗？” 管理人员运用信息收集会见的例子包括市场调研会见或事故之后的调查
会见和旨在评估组织内部变更的基础的会见，信息收集会见的结果常常包括 报告或研究文件，它们可能用于指明主要组织变革范围，如新的营销策略， 同时回顾组织变革的过程，指出需要变革的必要性并把其作为有效变革管理 的第一步。信息收集会见通常是起始步骤中的关键一环。需要指出的是关于 废品率、质量成本和工人意见等的事实无论对服务性组织还是生产性组织来 说，都是通向提高质量道路上的关键而重要的第一步。再次强调一下，信息 收集会见是起始步骤中的关键一环。
尽管选拔面试信息收集会见在结果和目标上存在着差异，但是它们之间
还是有许多相似之处。例如，当一个管理人员在调查一个计算机系统故障时， 他要对操作者对相关事实的描述作出反应，他的行为上的偏见表现在问题上 就是，他会问操作者“你究竟是为什么去那样做？”而不是“你能告诉我你 决定那样做的原因吗？”像“那令人不满意不是吗？”这样的封闭性问题通 常都会使回答受到限制。然而还存在其它一些环境，如市场调研，在这些环 境中，管理人员工作的重心是获得大量用于分析的调查结果。在这些环境下， 对封闭性问题的回答将更简洁，更易记录和分析，在调研会见的过程中，会 见的正确性和可靠性主要取决于：

□ 调查问卷
□ 受试者
□ 面试者


　　在这种类型的信息收集会见中，应多采用有组织、有条理的问卷调查方 式。大多数的信息收集会见的过程都可计为几个阶段。它们是：


　　□ 收集背景信息 这个初始阶段包括建立一个基本的、实用的框架， 用以回答“什么”、“怎么样”和“谁”。它可能还包括组织图表，生产记 录，和一系列文件，所有这些都作为背景信息。
　　□ 准备阶段 在这个阶段，要决定在会见中需要获得何种信息并如何 获取这些信息，这些决定将回答如下问题：
——被会见人是谁？顺序如何？
——会见的时间有多长？
——会见的地点在哪儿？
——将问一些什么样的问题？
——会见结果如何记录，是笔记还是录音？

　　□ 会谈过程 获得的信息的质量不仅取决于提出的问题，而且取决于 提问的方式。一个老练的面试者将在会谈中运用一些无限开放性问题和沉默 等技巧，并掌握说话的时间与会谈的时间。
　　□ 分析阶段 会谈结束之后，有必要分析一下所得到的信息及会谈过 程的效率。
　　正如我们在本章开始所看到的，信息收集会见是多种管理会见类型中的 一种，还有一种会见是反馈与咨询会见。
　　
反馈与咨询会见


　　这种会见通常是指在管理人员同他的一名下属之间进行的关于这名下属 自身发展问题的讨论。其类型分为：

□ 答评会见
□ 咨询会见


　　由于我们以下将详细讨论这两种类型的会见，所以我们将会看出这两种 类型的会见在过程与结果上的主要的、明显的差异。

答评会见

对进行答评会见的管理者来说，答评会见的目的是：
□ 回顾答评者在某一特定时期内的表现
□ 指明其将来业绩有待提高的方法
□ 制定其个人业绩的目标
□ 评估一下其培训与发展的需要


　　这些会见为公司的人事调动和工资管理提供数据，我们以后将会看到这 其中的一些目的可能会与接受答评的个人的目标发生冲突，这种类型的答评 会见是那些正式的社会场景，它发生在使用“开放”答评系统的组织中。在 这种类型的答评系统中，接受答评的雇员可以看一些文字报告，并被允许对 报告进行评论，也许还能在报告上做标记；在封闭的答评系统中，答评报告 是保密的，接受答评的雇员不会看到报告，封闭的系统可能使进行答评的管 理人员在他们的报告中更公平一些，这可能导致不严格的无意义的、不具挑 战性的评价。而且很难看到雇员对“秘密的”报告作出积极的反应，也很难 看到这种的报告会激励雇员去提高他们的工作业绩，然而，开放的答评系统 也存在着一些问题，被答评的人有其自己的目标——如我们前面说的，其中 一些目标可能会与答评者的目标发生冲突，受评人的目标包括：
□ 增加升职与加薪的机会
□ 影响老板的判断
□ 怎样才能使领导看到其工作业绩
□ 找出提高的方法
□ 接受培训、帮助或支持


　　发生冲突的可能性，对雇员和管理者双方来说，取决于他们在答评过程 中坦率与诚实的程度，如果管理者不展示他们对其下属工作业绩的真正的评 价，那么答评过程很可能就变成了走一下官僚形式，那些对其业绩与错误诚 实，没有弄虚作假的雇员将会冒过度批评的危险。如果有文字记录，如果会 见和记录都着重于客观地评价行为、业绩和目标而不是个性特征，那么这种 危险性就可以减少。
　　这个过程中客观的程度受一些因素的影响，如前文提到的偏见，显然， 为了再考虑一下当前的工作业绩和以后提高工作业绩的方法，有必要示明：
　　

□ 工作的目标或内容
□ 好的工作业绩是什么


　　对许多管理工作来说，结果或目标很难以客观的或定量的形式表达出 来，结果，鉴定者与受评者之间的对话可能趋于主观和个人的判断，像这样 的一个对话，其局限性与发生冲突的可能性是很明显的，必须采取措施以保 证对工作业绩的评价具有“特定的共同设立的、适度的”目标。但是，具有 争论性的是没有这些目标对工作业绩有效的反馈就不能发生。反馈是管理过 程中一个极其重要的因素，它不应该仅仅局限于“每年一次”的正式会见， 而应当融汇到管理者与被管理者日常的互动之中。如果是那样的话正式的答 评会见将成为一个非正式的连续过程的一部分。
　　然而，正式的答评会见仍将有可能提高这些互动的质量，因为它应是仔 细地计划、准备并执行的，在本章前面所讲的选拔会见或信息收采会见的内 容中，有很多观点同样可以运用到答评会见中。高效的答评会见的步骤如下：
　　□ 准备阶段 这包括一些显而易见的环节：通知受评者会见发生的时 间和地点，保证地点适合于会见并有足够的时间进行会见。它还要求答评者 阅读有关的背景文件，如去年所说的和所达成的一致意见。最重要的是，在 会见之前要告诉受评者他们答评的目的。在受评者回顾期间，应该给其以足 够的时间，让其能够准备关于他们工作业绩的想法。
□ 会见阶段 首先，答评者要让受评者回忆以前定下的目标并告诉他
们这次会见的内容和过程，由于会见的重点是工作而不是人，所以在会见的 开始要鼓励受评者谈一谈他们关于自己工作业绩的观点，答评者应当使用倾 听技巧，调查、并明确好的、坏的方面，这部分会见的结果必须是双方都同 意的，是为提高工作业绩而定下的目标。会见期间应当作一些记录，但是不 能破坏已经建立起来的和谐的关系，对那些敏感性的问题不要作任何记录， 最后会见结束要做一个总结。
□ 会见以后阶段 记录的笔记要正式记录下来，如果是一个开放的系
统，要让受评者看完后再签名，共同达成的目标也要记录下来，这其中也包 括管理人员的行动，这些行动的实施与任何回顾的日期的标准对答评会见的 可信度来说都是非常重要的。
然而，当答评会见把批评与特定的情景和事件联系起来，井用随之产生
的对话来建立目标时，答评会见也就只能用来提高工作业绩了。

咨询会见


　　咨询不只是帮助或倾听或提供一个“可伏在上面哭泣的臂膀”，这个过 程的有效实施需要很多技巧。
　　关于咨询过程进行的方式有许多观点，这些观点是基于一个严谨的理论 方法之上的。它们包括精神动力法、认识法、行为法和人本法。完成咨询过 程的需要的技巧由所使用的方法决定，例如人本法或间接法要求顾问：

□ 真诚
□ 对他们的受试者要不落俗套并且应该是积极的

□ 完全接受受试者
□ 能体会受试者的情感


　　而其它方法更注重于顾问的理解、分析评价受试者谈话内容的能力或者 调查受试者开始所表现出的问题的外的能力咨询的技巧并非是受过专业训练 的顾问所特有的专利，作为一个管理者必须认识到熟练的咨询必须要经过训 练，这种训练包括长时间的理论学习和实际工作，这都在专业顾问的监督之 下，除非管理者受过这些训练，否则他们的咨询工作将在以下方面遇到麻烦：

□ 在初始阶段试图解决一些对工作业绩有直接或间接影响的问题。
□ 难以明确何时何地给雇员提供工作上的咨询。


　　咨询的水平在其结果上可能受到限制，这可能会使管理者感到他们没有 全力帮助他们的雇员，但它确实使其雇员得到了工作上的帮助。它可以使管 理者在没有受过训练的领域不承担过多的责任，那些超出自己能力范围的“业 余”顾问，对雇员和他们自己来说，就像是一个“一切都让你自己去做”的 脑外科医生。一个老练的职业顾问应该受过高度的训练，他在工作中将运用 资源和支持系统，这都是管理者不具备的。
会见怎样才能更好地进行的呢？在讨论这个问题的答案之前，我们必须
看到，在这种类型的会见中，受试者的洞察力和偏见是极其重要的。在会见 中，管理者不能将自己的感情、反应和观点强加给受试者，认识不到咨询的 这个基本规律，不仅会影响会见的效率，而且会使受试者感到迷惑不解。
尽管存在着以上的差异，此类会见的过程还是与本章所讲的其它类型会
见有很多相似之处，其过程为：
□ 准备阶段 咨询会见是建立在管理者与受试秆之间的和谐的关系 基础之上的，如果管理者会见中感到不自在，那他应该考虑换一个 人代替他进行会见或由人事部门处理。但是如果受试者特别指出要 与他会谈，那么他就应该完成这个会见，准备阶段还包括准备一个 安静的房间，保证会见在进行时不被打断，还要求管理人员准备足 够长的会见时间。
□ 会谈阶段 这种类型的会见是相当耗时的，如果管理者时间有限，
他在会谈开始前应提出来，如果有必要，他还可以考虑再另选一个 时间进行另一部分的会谈。另一个困扰管理者的问题是信心，如果 会谈双方中的某一方对会谈没有信心，那么会谈就不要进行下去， 这时需要一个职业的顾问来把会谈进行下去。会谈的目的是让受试 者阐述出现的问题，在会谈中，管理需要倾听受试者所讲述的问 题，运用与此过程相关的技巧。这个过程中，不需要管理者阐述自 己的判断，也不必发表自己的观点，他只需要倾听和接受。如果需 要采取行动，那么管理者的职责只限于帮助受试者选择某种行动方 案，但真正做决策的是受试者，因为这是他的问题而不是管理者 的，许多咨询会谈可能达不到决策阶段，但是至少应该有这样一个 准备。再强调一下，这应该是受试者的选择，也许 这也是下次会 见的主题。
□ 会谈完成后阶段 会谈结束后，管理者有必要“自我评 价”一下

他们的咨询，并反思一下是否还有可改进的地 方。在实际的工作 中，有效的咨询还包括减少摩擦或冲 突，更好地控制时间，保持 高昂的士气。

结语


　　会见是一个社会性的事件，是一个正式的、有目的的、预 先安排好的谈 话。然而在谈话过程中，交谈双方所起的 作用是不同的。一般说来，面试者 对谈话的主题、时间 控制和细节问题有着决定性的影响。这个社会互动不仅 要受到其发生的地点的制约，而且受到包括于其中的洞 察力、期望和动机， 内部压力以及会见外部大的经济环 境的需要的制约，作为有能力的管理人员 必须能够使用 广泛的社交技巧并把其有效地运用到不同的环境之中， 它们
是：

□ 选拔会见
□ 信息收集会见
□ 反馈与咨询会见


　　这几种类型会见的目标与重点都各不相同，所以在会见 时要予以准备并 给予足够的重视。
　　
练习

■在你参加的最近的一次会见中
·是你自己准备的吗？
·你提问、回答的问题简明扼要吗？
·你讲了你全部的需要吗？
■从管理者受评者两方面，答出开放性答评会见的优缺点。
　　■分成几个小组，互相轮流会见 10 分钟，然后在 5 分钟之内，向全班描 述一下你所会见的一个人。
■指出进行批评会见和抱怨会见的时间、原因和方式。
■回顾一下性格与能力测试和选拔会见时的优势与劣势。

　　　　　　　　　　　　　　　　第五章 谈判

通过本章学习，你应该能够：
·结合自己的实际经验，了解谈判的动力和目标；
·了解谈判的一般准备工作；
·思考你在谈判中将选择哪一种战略；
·学习谈判的高级技巧

我们不应该由于恐惧而去谈判，但我们决不该畏惧谈判。
──约翰·肯尼迪

管理者：你的世界是张谈判桌


　　谈判是当今世界上普遍存在的事实，无论你喜欢与否，谈判围绕着你， 它无处不在，无时不有，人人都是谈判者。父母、子女、同事、朋友、领导、 部属等经常要为选购物品、旅游、工作安排、商品购销等问题进行协商，以 消除分歧，取得一致，共同行动，这都是谈判，国际纷争、政策对话、外交 斡旋，谈判在国家之间、民族之间、政治集团之间、地区之间、各种组织之 间频繁进行着，决定着人类的和平，民族的安危，经济的发展。
　　在现代经济生活中，形形色色的贸易谈判、商业谈判，占有很大比重， 任何公司和企业都不可避免。由于部门之间的分工和管理者任务的专业化， 管理者分工越来越明确，以至许多管理者认为，谈判只是人事部门或购销部 门的事情。但事实上，只要你是一名管理者，只要你与外界组织、组织内的 人员发生联系，谈判就会存在。因为，并非只有在正式场合，气氛严肃、双 方激烈交锋的行为叫谈判，只要为了取得一致意见而相互磋商的行为就可以 称得上谈判。这样看来，现代管理者的大部分行为都可以称得上是谈判。管 理世界是张谈判桌，管理者人人都是谈判者。近来美国工商管理界出现了一 种新的趋势，即越来越多的文学、艺术博士“弃丈经商”，他们大概占文科 博士的 1/10 左右。据调查，各大公司人事部门对文科的博士评价很高，主要 是因为他们的口才好，组织能力强，擅长运用各种策略，特别适合谈判。
可见，谈判能力越来越成为管理者的必备素质之一，同时，也成为一个
管理者能否成功的关键因素之一。

谈判动力：需要和需要的满足


　　人们的各种生理、心理、社会的需要是无限的，在寻求需要满足的过程 中产生了各种各样的欲望，它对人们的行为产生了巨大的影响。人们的需求 欲望可能是私人性质的，如收入目标，个人社会地位的追求；也可能是社会 性质的，如消除社会贫困等。当某人的需求欲望的满足是以牺牲另外一个人 的需求欲望为前提时，就会发生矛盾。例如：在企业中，人事部门需要经费， 销售部门也需要经费，在经费固定的情况下，人事部门经费增加就必然意味 着销售部门经费减少，双方必然发生矛盾，这种矛盾具有建设和破坏两种作 用。如果管理者具备良好的谈判协商的技能，就能使双方都获得满足，工作 也就能顺利进行。
　　美国学者在研究中发现，随着现代组织的功能分化。矛盾成为其固有的， 不可避免的特性，所以，为消除矛盾，取得一致而相互磋商的能力，即谈判 能力越来越成为管理者必备素质。
　　
谈判：揭开神秘的画纱


　　英国剑桥大学语言研究院学者认为，谈判是为了满足人的各种需要而发 生的相互作用，所以它包罗万象，无所不存，生活中的各种交往行为，都可 纳入谈判的范畴。我们这里重点谈较为正式的谈判。
　　美国谈判学会会长杰勒德·1·尼尔伦伯格认为，谈判是人们改变相互关 系而交换意见，为取得一致而相互磋商的一种行为，为的是直接影响人际关 系，对参与各方产生持久利益的一种过程，其中主要因素有：

□ 涉及两个或几个个人或组织代表
□ 正式或非正式的形式
□ 以面对面的方式进行
□ 用口头语和体态语进行沟通
□ 起始与进行阶段存在矛盾
□ 结束时，双方都参与决定的制定。


　　日常生活中，同谈判容易混淆的概念是说服，两者其实有较大差别。请 看下表：

说服 谈判

目标使对方接受目己的观点灵活很 少具有灵活性：结果只性可能是成 功或不成功的

谈判双方达成彼此同意的协议很大灵 活性，双方不断交换信息相互改变，双 方达成妥协




正式经常为非正式的性 主要表现形式为正式的，但并不排除非正式牲



谈判有其自身的特点：
□ 双方由利益驱动，从而产生谈判行为
　　□ 谈判的结果：双方都获胜，谈判是合作的行为，谈判者是解决问题 的协作者，谈判的目标应该是双方正式协议，而非一方独得的胜利，谈判双 方都必须感到自己有所得。

谈判同时也是一种双方相互作用的动态过程，其基本目标为：


　　□ 双方相互影响，达成一致的行为和意见。竞争是市场经济的基本存 在方式，但竞争结果并非你死我活，一荣一损。现代社会为成功提供了许许 多多的机会，但要求各方面的合作，才能优势互补，即要求合作式的谈判来 寻求共同点，以获得共同获利机会。
　　□ 信息交换。现代社会，组织与组织之间，管理者与管理者之间关系 复杂，企业单位为了参与竞争，就必须了解各种情况，调解自己的行为，这 已成为管理者经常性的工作。信息的交换，会促进组织的更新与成长。而谈 判，无疑是获得信息的最佳渠道之一。
　　
　　谈判是一个极其复杂的过程，它包括几个阶段，在谈判前需要谈判者作 好准备。在谈判过程中，需要谈判者进行谈判的战略选择。最终协议的达成 是建立在相互作用、相互信任基础之上，现在先让我们看一看准备工作。
　　
准备：一天赚 20 万美元的奥秘


　　油轮大王奥纳希斯在总结自己事业成功的经验时说：“我从一天赚二美 元到一天赚二十万美元，我谈生意都是单枪匹马，没有女秘书，不带法律顾 问，也不携带档案，许多人认为我的记忆力特别好，事实上，只是我事先做 好准备而已！”
　　谈判犹如两军对垒，只有运筹帷幄之中，才能决胜于千里之外。谈判之 前，充分的准备工作必不可少。一般来讲，准备包括：

□ 确定目标
□ 准备选择方案
□ 确定谈判的战略战术


　　例如，在汽车制造厂与其主要原材料供应者的供货合同中，价格问题成 为中心问题。稳定的、可预测的原材料价格对汽车生产厂家在竞争日趋激烈 的市场中保持其市场占有率至关重要，对于供应者即原材料生产者来讲，对 长期需求模式的明晰了解，将使其对自身扩大资本投资保持巨大的信心，对 于谈判者来说，熟知这些知识对其谈判成功深有益处。美国公共关系学会列 出了需准备的具体内容如下：
□ 背景
·谈判的具体内容
·谈判对方的经历，经验、能力等有关知识
·对方的需要
·谈判时间
·谈判地点
□ 目标
·我们的目的是什么
·所期望最佳结果
·可接受的最坏结果
□ 优势与不足
·我们的优势——技术、价格、经验时间等。
·我们的劣势——技术、价格、经验时间等等。
·我们对对方的优势，劣势分析。


用一句成语来说，准备的基本要求为“知己知彼”。 “知己”的重心在于：
——制定最高目标。设想自己在谈判中可获得的最佳结果，把这种设想 作为自己谈判的努力目标。
——制定最低目标。谈判是相互妥协的过程，其中必须有让步，确定让 步的最后限度，将使自己从容不迫。
　　“知彼”的重心在于了解将影响谈判对方的重要因素，如同企业谈判， 首先了解对方的生产状况，全年利润，流动资金，从而了解，推测对方在谈 判中会提出什么样的利益要求，并努力推断出对方提高目标与最低目标。
需要引起注意的是，无论是集团之间，组织之间，还是国家问的谈判，

最终参与者还是单个个人，所以个人准备十分关键。 个人准备就是运用自己的想象力把谈判中可能出现的情况详细地加以估
计，并自我设计应付的方法。美国国务院外交政策高级研讨会，曾为参加谈 判人员拟定一个谈判指南，提出 100 个问题，供他们参考，如：你的政府想 从谈判中获得什么好处？对方对形势看法怎样？对方提出不合实际要求，你 如何反应？你是否已尽一切可能来断定对方的目标？任何一个谈判人员都应 作好个人准备。

战略：成功谈判的安全阀


　　谈判战略是对谈判的长期的总体的把握，它与谈判的结果休戚相关。谈 判战略的制定，并不是随心所欲决定的，它受以下因素的制约：

□ 潜在的困难与阻力
□ 双方所处地位的对比
□ 可供支配的时间
□ 潜在的可变化因素
□ 对方的谈判能力，可接受的最低限度。

一般可采用以下基本战略：

□ AB 模式战略
　　这是一种谈判中一方占绝对优势的模式。如，某种商品的独家货主了解 到对方对自己商品绝对必需，自己处于十分有利的谈判地位，或者有充分回 旋余地的卖主，可以在不同买主中选择，由于这种有利的地位，采取 AB 模式 战略的特点是：
·无法判明对方的信誉，即履行义务方面的可靠性。
·由于自身的条件，完全不可能同时采用别种战略。
□ 立断战略
这种战略一般适用于下列情境中：
·供谈判支配的时间有限
·处于相对有利的地位
·双方的条件已经明朗，没有必要浪费宝贵的时间
□ 乌龟战略
　　即采用一种长期的，谨慎的态度，采用缓慢节奏的战略，一般在以下情 境中进行：
·有充足的时间
·结果对双方至关重要
　　·一方感到力量不够，处于不利地位，需要用时间来弥补，改善自身地 位。

谈判：给双有必要的满足

美国谈判学会在对谈判结果的研究中，提出了四种模式，如表 5.1 所示：
双方
结果 A B 1 胜利 失败 2 胜利 胜利 3 失败 失败 4 失败 胜利
表 5.1 谈判的四种结果

　　对于任何一名谈判者来说，至少要保持自己获得利益，即自己感到是有 利的。所以对谈判者 A 来讲，可选择的结果只有 1、2，而 3、4 是自己绝对 排斥的。事实上，对成功的谈判者来讲，结果只有两种，即合作型和胜负型。 而在这两种结果中，更为成功的谈判人如何选择呢？让我们先来看一看两种 结果的特点，如表 5.2 所示：
合作型 胜负型

利意 双方获利
态度 完全信任
信息 相互传递
方式 双方协商
结果 双方长期合作

冲突对立 相互怀疑 拒绝合作
一方完全屈从另一方 很难进行再次合作

表 5.2 合作型与胜负型谈判的特点


　　谈判并非为了某种标的的简单交换，谈判是一种行为或行动方式，用以 求得信任、尊重。胜利，不仅仅意味着目标的实现，而且包括自信心、自尊 心得到满足。如果说谈判结果要满足需要，那么谈判本身也能满足双方的需 要。例如一对美国夫妇在琉璃厂看中一座古朴典雅的座钟，认为 500 元可以 接受，而标价为 700 元，他们走到售货员那开始讨价：“这座钟我想买，但 大贵了，我出个价，只出这个价，450 元，卖不卖由你”，而售货员连眼皮 都未眨一眨，随口说出：“卖你了”此时，这对美国人的第一反应是：“糟 了，我出价大高了。”而后一直怀疑“钟可能有毛病吧！”怎么看也觉得不 舒心，如果售货员再策略一点的话，一开始继续坚持高价，并在成交时一付 后悔的样子。那么，即使同样的价钱，对方的感觉大下一样，也许会为成交 而沾沾自喜。
可见，更为成功的谈判应以相互信任、获得自尊，双方都得到满足而结
束，让我们详细看一看两种谈判。

合作型：最佳选择


　　有一个尽人皆知的故事：兄弟两人分一块饼，两人都坚持要一块大的， 父亲提出建议：一个人可以随意切，但必须由另一个人先来选择，两个接受 了建议，都觉得自己得到了公平的待遇。
　　这是一个圆满的合作型谈判。在合作型谈判中，双 方都应抱着一个宗旨： 每一方的对立面都不是谈判的另一方，而是双方遇到的困难。也就是说，要 把双方的冲突看作一个有待解决的困难，这可以提高双方的地位，并使双方 互相接近。要进行成功谈判，有两点最重要：
　　□ 信心 谈判一开始，就得努力加强共同的立场，巩固双方的信任。 在谈判中，要先强调共同的目的，明确困难，只有在此基础上，才能缓和双 方的敌意，鼓励双方交换信息。只有在这种气氛下才能形成双方都能满足的 方案。
　　□ 妥协 成功的谈判，是妥协的结果。只有妥协，才能达到共同目标， 只有妥协，才能使双方获得必要的满足。
　　
胜负型：最好少用


　　缺乏经验的谈判者，往往趋向于这种方式，他们不顾一切，只求达到自 己的目标而丝毫不顾及他人的需要，硬把自己预定的结果强加于人，具体表 现在：
□ 固执立场 有强硬的要求，并试图破坏双方的预期目的。
□ 策略情绪化 一旦达不到目的，便会显得激愤，举止失态。
□ 轻视对方 不懂得礼尚往来，把对方的让步看成自己前进的借口。


　　两种谈判的结果，对双方的未来合作都很重要。作为一名有长远计划和 远大目标的谈判者来讲，合作型谈判无疑是最佳选择。
　　
谈判过程：如何控其于掌中


　　大部分学者认为，讨价还价。妥协与让步的过程是谈判的中心，他们认 为谈判一般可分为以下三个阶段。
　　□ 谈判者进入角色的过程，此时，谈判者应意识到自己本身并不代表 自己，而是组织、团体或企业的代表。明确自身的目标，增进双方了解，创 造良好的谈判气氛。
　　□ 双方陈述各自的立场，据理力争，同时适应、满足对方的需求，达 到双方互利的目的。在此过程中，谈判并非开始时那么严肃、正式。个人的 参与增多，以个人和代表的双重身份参与谈判，以增加达成协议的可能性。
□ 双方回到各自代表的角色中，作出决定，达成协议。


　　同时，成功的谈判要求有良好的准备和谈判者的谈判技巧。下图是商业 谈判的示意图，图中的框架有不同的含义。


　　□ 买方与卖方的“底线” 是买方可接受的最高价格和卖方可接受 的最低价格。
□ 买方与卖方期望价格 是买方与卖方希望通过谈判达成的价格。 □ 买方与卖方渴望价格 是买方与卖方分别渴望获得的理想价格。 □ 买方与卖方的开价 是双方最初确定的谈判步骤。





一般来讲，各种价格之间有以下关系：
□ 卖方的开价远远大于买方的开价
□ 卖方渴望价格远大于买方渴望价格
□ 卖方的底线大于买方的底线
□ 卖方期望价格大于买方的期望价格


需要指出的是，一般来讲，成功的谈判最终价格限定于最终接受区内。 讨价还价是管理者必备的能力之一。谈判存在于我们的工作与生活中，
下面我们将讨论如何成为一名谈判的常胜者。

管理者：怎样成为谈判的常胜将军

西方学者认为，作为一名成功的谈判者，有三条标准：

□ 得到谈判双方的认同与赞赏
□ 有大量成功谈判的业绩
□ 尽量避免失败

在谈判中，一位成功的谈判者应作到：
□ 避免激怒对方 对双方无益的话少说为妙
　　□ 不要立到提出反对意见 这样，自己有充分的时间考虑对方建议 的利弊，即使长时间考虑后，仍是反对时，对方也会认为你已充分注意了他 的意见，也同时会产生一种满足感。
　　□ 不要采取咄咄逼人姿态 如果这样，对方公司会有一种不受尊重 的感觉，从而减少了相互妥协的可能性。
　　　□ 不要过多陈述自己的理由 要知道，对方想知道的是你的立场， 而非立场成立的理由，过多的理由，往往反被理解为你对立场信心不足。 下面是一些谈判基本功，不妨试一试，它们将对你有所裨益。
　　　
忍耐是金


　　在谈判桌上，对参加谈判人员有一个最基本的要求，就是学会忍耐。当 对方提出出乎意料的苛刻条件时，就是考验一个管理者忍耐的时候。如果不 忍耐，立即就会使谈判出现紧张状态，甚至使其中断。
　　适可而止是一种忍耐。在谈判中，对于谈判者来说，最重要的是懂得应 在什么时候取得某种利益，同时懂得应在什么时候放弃某种利益。
　　设身处地地为对方考虑，是学习忍耐的一种方法。谈判中，双方毫无疑 问地要首先考虑自己的利益，都想在利益上占据优势。为此，双方可能争执 不下，结果往往使问题得不到有效地解决。但是如能为对方想一想，矛盾也 许就能有所缓和，使谈判出现转机。
　　一名真正的管理者应做到，在对方盛怒的情况下，自己不怒，而且，能 够认真地理解对方的心情，在谈判中，这种心情的沟通会使谈判气氛发生微 妙的变化：从敌对到合作，从针锋相对到相互体谅，最终达成双方都能接受 的互利的协议。
记住，忍耐不仅是谈判中的一种手段，而且是谈判者是否成熟的标志。

动人的言语力量无穷


　　在谈判中，表达能力至关重要，成功的表达，往往能有力他说服对方， 发现双方的共同目标和利益，取得谈判的成功。美国著名律师马格安·伯伦 说过：“谈判最大的秘诀和最重要的能力之一，就是将自己表达的观点渗进 对方的头脑中。”表达的基本要求有：
　　□ 动人 使对方心动是说服的前提，动人的表达是双方进行有效沟通 的手段。
　　1962 年，82 岁高龄的麦克阿瑟将军回到他曾经学习和工作过的西点军 校，面对学员发表了最动人，也是他的最后一次公开的演讲，结束时，他说： “我的生命已近黄昏，暮色已经降临，我昔日的风采和荣誉已经消逝。 它们随着对昔日事业的憧憬带着那余辉消失了，昔日的记忆美好而奇妙，浸 透着眼泪，得到了昨日的微笑的安慰与抚模。我尽力但徒然地倾呼着，渴望 听到军号吹奏，起床号那弱微而迷人的旋律，以及远处战鼓急促敲击的动人 节奏。我在梦中依稀听到大炮在轰鸣，又听到滑膛枪在鸣放，又听到了战场 上那陌生、哀愁的呻吟。然而，晚年的回忆经常将我带回西点军校，我耳畔 响着，反复呼喊着：责任，荣誉，国家。今天，是我对你们进行的最后一次 点名。但我想让你们知道，当我到达彼岸时，想着的是你们，吟咏的是责任，
荣誉，国家。”
　　麦克阿瑟将军这一席动人的演说，使在场的学员无不为之动容，且久久 不能自控。而其要表达的责任、荣誉与国家的观念，已深深印在学员的心中。
□ 清楚 双方只有听清楚谈话内容、要点之后，才能进行深入的谈
判。
　　□ 简练 要记住，谈判不是报告会，谈判的双方不希望在一些常识性 地琐碎的问题上投入过多的精力。一般来讲，情况介绍不要超过十分钟。要 在短短十分钟内进入问题的实质是一门艺术，它会为你树立起讲效率的形 象。
　　
倾听：成功的基石


　　在谈判桌上，倾听对方的讲话是一门艺术，无论何时何地，一名成功的 谈判者都必须掌握一点：认真倾听。
　　也许有人会认为，听人说话是最容易不过的事情，而事实并非如此，调 查表明，54％的争吵、冲突，并不是因为双方意见不一致，而往往是因为双 方的相互误解，没有真正理解对方造成的。其具体表现为：
□ 思想不集中，心不在焉。
　　□ “各取所需”，只听取自己感兴趣的一部分，误解对方要表达的完 全意思。
□ 过多的反驳对方而阻碍自己理解对方。


　　这些表现会使对方感到你在谈判中没有诚意，从而使谈判中断，而谈判 的老手，常常会自觉防止这样做，以保持良好的倾听效果，不妨试试这样做：

□ 在双方讲话过程中，不轻易打断对方的话题
　　□ 无论对方的意见听起来多么可笑，都应防止流露出轻蔑或心在不焉 的表情
□ 多与对方进行眼神交流。
□ 做一些恰当而简短的提问，表示你对讲话人的关注。
□ 适当作出一些体语动作，以表示自己在注意倾听。

发问：有力的武器


　　在谈判中，参与谈判的管理者常常碰到这样一个问题，即如何及时有效 地发问。发问是有力的工具，为了解对方真实的想法与意图，必须十分机警 地利用多种方法和技巧，探知对方的要求。同时，发问是常用的获得信息的 手段。老练的谈判人员总是在仔细倾听的基础上，结合密切观察对方的行为。 眼神，进行恰当而有效的发问。记住，发问并非随心所欲，必须符合以下要
求：
□ 尊重对方 你的任何发问，对方的第一反应都是防御性的，都会产 生一种不安的情绪，此时切忌表现出自己高于对方的情绪，从而使 对方感到自尊心受到伤害。
□ 问题不要具有压迫性 要给对方以足够的回旋余地，比如，向对 方说：“赶快签约吧？”不如说：“我想立即签约对我们双方都有 利，不知您意下如何？”
□ 把握发问时机 这往往是赢得谈判主动权，并引导谈判按发问者思 路进行的关键之所在。
发问重要，但如何问更为重要，掌握形式多变的发问方式，有利达到我 们发问的目的，从而确保达到谈判目的。提问，或发问，在英国语 言学家李普斯·伦的《语言学》一书中，划分为以下几种：
□ 明确性发问 用来保证探明对方所说话的真正含义，保持双方的沟
通，如，“你是否认为你的价格已无下降的可能？”
□ 澄清性发问 这是针对对方的答复重新措辞，以令其证实或补充原 来的答复。如：“你说对目前的往来安排可以考虑，这是不是说你 拥有全权跟我进行谈判？”澄清性发问不仅可以促进各方能在“同 一语言”的基础上进行真正的沟通，而且是针对对手的话语进行反 馈的一种方式。
□ 探索性发问 探索性发间是针对双方的答复要求举例说明的一种
提高，如：“你说你们对所有的承销商都一视同仁，按定价的 20％ 给予折扣，并给予行销量大的人给以 5％的奖励。请问，你们确定行 销量人的标准是什么？”探索性发问不仅可以较充分地发掘信息， 而且可以用来启示对方产生新的考虑。
□ 强迫性发问 是一种把自己的意见强加给对方，使其在窄小范围内
进行决策选择的发问。如：“你希望 8 月 2 日还是 8 月 3 日来我厂 验货？”这种咄咄逼人的提问方式要慎重使用，以免出现僵局，但 有时往往不得不用。
□ 提示性发问 这种发问对对方有强烈的暗示性，引导对方作出回 答，例如：“讲求商业道德的人是不胡乱要价的，你说是吗？”这 种发问令对方很难作出有选择性的回答。


　　需要指出的是，发问方式并无优劣可言，最好的发问是最有益于谈判成 功的发问。其具体运用还需要谈判音长期实践。
　　
说服：成败在此一举


　　谈判双方的出发点都要对方改变初衷而心甘情愿地接受己方的意见，这 就需要说服。谈判中的说服不同于一般的说服，谈判中当你试图说服别人， 你同时也处于被他入说服的地位，你的说服必然会遭到种种有形与无形的抗 拒。
　　为了说服对方，谈判不妨掌握以下的几个方面，这将有利于谈判中说服 的成功进行：
　　□ 建立轻松愉快的洽谈气氛，一个人考虑是否接受说服之前，他会衡 量说服者与他的熟悉程度和亲善程度，因此，在说服之前，应与之建立相互 信赖，热情友好的人际关系。
　　□ 假如同时有两个方面进行说服，其中一方面是较悦人心的，另一个 较不合人意，则先对第一方面进行说服，其后再对第二方面进行说服。
　　□ 强调立场的一致比强调立场的差异更容易提高说服的认同感和可接 受程度。
□ 先透露一个使对方好奇而感兴趣的消息，然后再提出自己的看法。
　　□ 把正在争论的问题同已解决的问题挂起钩来，就容易说服对方达成 协议。
　　
巧妙回答对方的提问


　　在谈判中对提问如何回答，使自己不致处于被动的境地，是管理者需要 摸索，逐步掌握的技巧。美国学者认为，回答可以运用以下技巧：
　　□ 尽可能不要彻底回答所提问题。答话人要将问话的范围缩小，或者 对口答的前提加以修饰和说明。比如，对方对某种产品价格表现关心，询问 产品价格，如果彻底回答对方把价钱说定，那么在随后的谈判中，将处于被 动的地位。这样回答会好些：“我相信价格会令您满意，请先让我们把这种 产品的特殊性能作一下说明好吗？”这样回答，就明显地避免一下子把对方 的注意力吸引到价格上来。
　　□ 不要急切的回答对方的提问，这就是说在口答对方的提问时，要给 自己留出一定的回旋余地，不要通过回答对方的提问，过早暴露自己的意图。 这时，可利用反问把重点转移，如，“是的，我猜想你会这样问，我们当然 可以给你满意的答复，不过，在回答之前，请允许我提出一个问题。”
　　□ 回答问题时，要减少问话者继续追问的兴致和机会。问话者如果发 现回答者的漏洞，往往会刨根间底的问下去，所以，回答问题的人要特别注 意，不让对方抓住某一点继续发问。
不要拒绝对方的每一次提问，但在回答时要作出自己的选择。

让步：可推进自己前进


　　让步是保证谈判获得圆满成功的原则和策略，它是双方合作精神的具体 体现。美国前国务卿基辛格在他的回忆录中曾说过：“任何成功的谈判都必 须建立在一种均衡让步的基础之上，但如何达到均衡却是一个复杂的过程， 作出让步的先后顺序关系是重大的。如果在对方相应的让步明朗之前，自己 应坚持一步不让，而不是把每一步作为全部的一个分步来看，那么谈判就可 能失败。”
　　在谈判中的妥协让步，决不是一件容易的事，它需要气度、勇气，也需 要特定的技巧。
　　□ 不做无谓的让步 应体现出有利于己的宗旨，记住，每一次让步都 是为了换取对方在其他方面的相应的让步。
□ 让步要让在刀刃上 使自己较小的让步给对方带来较大的满足。
　　□ 不要承诺同等幅度的让步 例如，对方在某一条款或项目上让我 方百分之六十，并要求我方在另一项目上也作出同样的让步，我方应含蓄的 给予拒绝，并暗示对方：“我方只能让步百分之四十。”
　　□ 每一次让步的幅度不宜过大 节奏也不能太快，应做到步步为 营，因为止步过大，会给人一种弱软的感觉或自信心不足的感觉。在这种情 况下，让对方作出让步就困难了。
有效谈判的成功技能，并非每一个人都能掌握，正因为如此，它才格外
重要。成功的管理者应是谈判的能手，谈判越成功，你获得的就越多。

结语


　　谈判是一门科学，但它更是一门艺术，本章主要介绍了谈判的过程以及 如何进行成功的谈判及其他一些有关的方面。谈判事实上是管理者解决工作 中出现矛盾冲突的主要手段，也是管理者与外界进行沟通的主要方式，谈判 的成功与否与谈判战略的选择紧切相关。合作型的谈判是管理者的最佳选 择，它使双方相互信任程度提高，有利于双方的信息交换，从而有利与双方 达成共识，谈判进程分为三个阶段。

□ 角色认知。
□ 非正式的共识与妥协。
□ 正式的共识和协定的答定

有效的谈判需要必要的技能。一般来讲包括：

□ 忍耐的能力
□ 表达的能力
□ 倾听的能力
□ 发问的能力
□ 回答的能力
□ 说服的能力
□ 让步的技巧


　　谈判是一门艺术，它是一门实践的艺术，它是成功的管理者必须拥有的 一门技能。管理者，掌握谈判艺术吧！实际上，你掌握了它就掌握了自己的 未来。
　　
练习

■列出你所参加过的谈判，它们的目的是什么？是否为正式的谈判？
■在你参加过的最近一次谈判中，
·你获得充分的信息了吗？是□否□
·有计划运用你所拥有的优势了吗？是□否□
·事先是否已确定目标？是□否□
·决定采用什么战略了吗？是□否□
■回忆一下你参加的最近一次谈判，回想一下自己运用了什么技巧？
　　■“只有谈判老手才能进行成功的谈判”。讨论这句话的含义是什么， 对管理者的训练与发展有何启示？
　　■假如你与一位供货商进行价格谈判，他处于绝对有利的地位，并经常 采取轻视与傲慢的态度，那么你应如何与他进行谈判？你的具体策略如何？
　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　第六章 会议组织技巧

通过本章学习，你将能够：
·懂得群体的内涵，并进一步了解会议在公司日常工作中的作用；
·学习会议组织、安排的实用技巧；
·结合你公司的内部情况，选择成功安排本旦司会议的方法；
　　·明确会议议程及与会者角色的重要性委员会是一个争分夺秒却又耗 费时间的群体。
　　

会议是管理工作得以费乇实施的中介手段。

──弥尔顿·伯勒

──安德鲁·格罗夫

引言


　　上面两句名言分别从一个方面说明了会议的特点。英国英特尔计算机公 司总裁安德鲁·格罗夫的话，尤其强调了会议在现代管理中的重要作用。但 是，在工作中，会议变得越来越多，有句话清楚地表明许多经理对会议的态 度：
　　“通常说，会议越少越好。这不只是说会议的数量，还包括与会者的数 量。”
　　当然，许多会议可能浪费大量时间，而它们举行的原因看起来又几乎与 正在进行的商务活动毫无干系，据估计，英国经理工作的时间有 32％是在与 别人的单独会谈上，34％是在与一群人的会谈上。而有的大公司的总经理每 天的预定会议就占去了 59％的工作时间。
　　但会议确能满足人类的深层次需要，是我们尽管有先进的技术工具但仍 继续进行的社会相互影响的需要的反映，人作为社会的动物，受来自他人的 相互作用产生的刺激、同意和支持等强有力的促动因素的支配。
　　因此，举行会议就成为人类群体经常进行的活动——虽然有时费用高 昂。举行会议的原因也是各种各样，千差万别。
通常，举行会议的原因或目的是表 6.1 中所列出的一种或几种。然而，
从性质上分类，这些目的又可以概括为：
□ 组织需要以及与管理、控制、协作等问题相关的目的；
□ 解答与会者个人的要求以及与个人、社会、心理等需要相关的目的。

从更广阔的观点看，会议的目的可包括以下内容：

□ 界定整个群体
□ 对这一界定加以修正，使之现代化
□ 帮助个人理解群体的共同目标
□ 作为象征地位的活动舞台
表 6.1 会议目的举例
·做出决定
·提供、接收信息情报
·谈判
·解决争端和冲突
·制订计划
·产生新思想、新观念
·检讨以往的活动、进展
·协调活动
·控制活动
·分配任务




会议举行的方式也变化较大、形式各异。股东大会、理事会、董事会、
内阁会议、经理会、委员会和大会都是会议的名称，可能的话，还包括小组 讨论会、座谈会，公开讨论会等。然而，不论会议名称如何，都是由相互进

行沟通的人群组成的。与许多沟通过程相同，会议这一交际沟通过程的目的， 正如第一章所指出的，可总括为：

□ 交流信息
□ 施加影响
□ 告知情况


　　与会议相关的交际沟通的相互作用、相互影响的形式通常是复杂多样 的，本章后面将具体地加以探讨。不过，会议交际沟通的形式与双向沟通的 方式密切相关，它不仅牵涉到口语和书面语的使用，还包括辅助口语沟通的 “身体沟通”（见第十章）。
　　我们本章的主要目的是探讨会议为什么举行，怎样组织安排会议。为此 目的，我们将首先探讨一下与参加会议的人群相关联的一些因素以及它们发 挥功能的方式。
　　
群体是什么——理解会议的前提


　　在日常生活中，“群体”常用来描述相互间存在着紧密物理、社会或思 想观念关系的一系列入群、物体、动物、思想等等。词典里将“群体”定义 为许多类别、归属相同的人或物。这一定义表明：至少在最基本的水平上群 体的概念是多元的（即包括许多人或物）和接近的。然而对“群体的其他定 义中发现了其他一些概念（诸如集体主义和合作等）和特征（如共同观念、 社会习俗和信仰等）。这可以说是定义的重大改变，可以通过对一个棒球队 与高峰期涌入伦敦干线火车站的人群的差异比较中发现。高峰期的人群由一 大群身体非常接近（经常是大接近了，简直人挨人）的人组成；对于由运动 员、教练和经理组成的棒球队来说，当他作为一个团体发挥功能时，在身体 上的异常接近也是相同的。但是，二者在“共同的观念、社会习俗和信仰” 以及作为一个“集合”等方面，又将如何呢？
　　对高峰期火车站的情况有切身体验的人都知道，在拥挤不堪的人群中的 人们，的确有着共同的目的——上火车，可能的话找个座位，尽早赶回家去。 但是，组成这一人群的个人极少知道他周围其他人的详细目标，却经常清楚 他人的目标与自己的目标冲突（如因座位或空间的冲突）。对于这种性质的 人群，要显示需要协作行动的共同目标，是极少见的。然而，一个棒球队要 运行，就需要协作行动，为了实现共同的目标——赢得比赛和成为联赛冠军， 就必须学会在比赛中集体配合，通力合作。对于成功的球队来说，他们有自 己的球队特性，容忍、协调和个人雄心，保证这些雄心通过全队的努力变为 现实。
其他对“群体”更详细、更广泛的定义不管是单个地，还是集合地，都
集中概括了下述因素：
□ 大小
□ 目的
□ 内部相互作用的性质

针对这些因素，我们可以发现初级群体，具有以下特征：

□ 面对面的相互作用
□ 相互联系并密切合作
□ 对个人的“社会性和思想”有根本的影响


　　这种初级群体一个常见的例子就是家庭。同时，在工作场所，它也可作 为由经理和受其控制的个人组成的小团体而存在。群体的大小受面对面相互 作用需要的制约，这种相互作用可以促进合作和联系。在这些群体中的沟通， 通常是在使用有声语言以及非语言的“身体”语言的基础上进行的。中级群 体则具有以下特征：

□ 人员很多
□ 面对面相互作用与协作受限
□ 个人目标优先于公开的共同目标

　　这种中级群体的例子有：美国参议院、英国议会、政党、大的委员会会 等等。在工厂、部门和选区里，通常都有中级群体。由于它们涉及的人数大 多，这就限制了面对面相互作用的机会，这些群体中的交际沟通也常局限于 书面媒介，或者以电话渠道进行有声语言的交际沟通。这些比初级群体更大 的群体的规模和文化常能导致产生群体内的、与其他群体或个人进行交际沟 通的规则和程序。（见第二章）。但需要指出的是，在中级群体中能够而且 确实存在初级群体，比如部门中的工作组。这是我们分析群体时要注意的。 上述初级群体和中级群体都能组建，组建起来的群体通常都称为正式群
体。在我们工作场所里存在的许多群体本质上都是正式的，如：
□ 根据明确的目的或期望的结果而产生的
□ 有等级的，其中有一个正式的领导群体成员具有明确的角色功能
□ 通常都是永久的，但也可能是临时的
□ 常受群体中个人变化的制约，但较少受制于角色的变化 这种正式群体的例子可包括：机关部门、工作群体、工程队——尽管后
者在上程完工以后就将不复存在。这些正式群体的角色一般是书面规定了 的，可以查见其工作说明书；而其交际沟通的形式、媒介、渠道将依据群体 的大小和文化水平决定（参见前面初级群体和中级群体的定义）。有的群体 既是正式的，又是中级的，这样的持例如部门。部门在性质上是永久的，这 一点在组织文件如组织章程中有专门的阐述。部门也有其组成和角色结构， 有作为领导者和协调人的部门经理，经理向老板或总经理负责。
现实中，也存在大量的非正式群体。非正式群体是为了满足正式群体无
法满足的个人社会的、感情的需要而产生的，它们在正式群体的夹缝中或者 在自身之间存在。非正式群体通常是由个别成员的机会、选择和偏爱而发现 的，常常作为非正式交际沟通网络或“小道新闻网”而活动。与初级群体一 样，这些非正式群体中的交际沟通也使用有声语言和非语言的“身体”语言。 非正式群体的实例如咖啡馆、午餐小组、汽车使用组等。
上面我们分别介绍了初级群体，中级群体、正式群体和非正式群体。对
群体的这些分类为我们提供了一个非常有用的概念框架，以此我们可以考察 经理工作的群体或者与他们相关联的群体。在我们进一步探讨群体运行的方 式之前。很有必要明确对群体运行有很大影响的其他三个因素，它们是：

□ 群体规模大小
□ 群体内相互作用
□ 群体组成

群体规模


　　群体的规模大小对群体活动方式和效果有主要的影响，一系列的研究表 明了这一点。对于较小规模的群体，具有这样的特色：
□ 对指示和领导的理解要求较少□ 成员表达思想少且较少变化 不过，随着群体的不断发展，小群体成员也趋于展示“越来越大的内聚
性”，群体成员亦显示出较高的满意程度，而随着群体规模的不断扩大，就
可能阻断了某些成员的参与机会，从而在群体的领导权上产生问题。另一方 面，随群体规模的扩大，群体内技能的范围和形式也不断地增加，但一般地， 个人为群体做出贡献的机会却减少了。
　　在群体中，做出过突出贡献或参与积极的成员可能具有较大的影响，对 群体毫无贡献而又不积极参与群体活动的成员，其影响也就微乎其微。概括 他讲，随群体规模的扩大，可能产生如下后果：

□ 亚群体形成具有更多机会
□ 经常做出贡献者与其他人之间的鸿沟拉大
□ 群体领导者不得不进行更多的协调活动
□ 完成任务花费的时间减少


　　由于涉及的入数增多，交际沟通方式变得更加“机械化”，相互作用、 相互影响减少
□ 群体可能对小问题降低了敏感性
□ 采取一致同意的决议减少独裁式的决断增加 同样显而易见的是，随群体规模的扩大，群体讨论的质量和形式都将发
生改变，内向的成员受到了更多的约制，而可能的不同意见者因为害怕被视
为“异端”而更不愿意讲话。这些，都是经理在自己的公司工作中应注意避 免的。
所谓的“适当”的群体规模是在较大的群体形成的较高水平的代表性、
技能知识差异和创造性冲突与小群体的较高水平的参与性、内聚力及涉及面 之间进行调和的产物。倘若参与性和涉及面是群体规模的关键所在，那么就
有 5/7 的群体规模是令人乐观的。根据群体规模扩大带来的社会相互作用的
变化，一般认为，由 5 到 6 人组成的群体比较适合大多数人的社会需求和工 作需要。
　　不过，群体规模大小不是决定群体效果的唯一因素，下面我们将考察群 体的组成和相互作用对群体效果的影响。
　　
群体是如何运作的


　　一个成功、有效的群体，可以将成员为满足个人需要而工作的行为转化 成一个有内聚力、有生机、相互作用的集合体，为实现共同的目标而努力。 那么，这是如何实现的呢？
　　每个经理都希望自己的公司、部门是上面这样的成功、高效的群体。要 实现这一点，也井非易事。我们得理解群体的运行方式并采取适当的措施， 提高其效率。
群体内进行的相互作用和推动活动可以分成三组行为模式，它们是：
□ 与群体任务相关联的行为
这是与利用群体的共同技能实现选择的或指定的任务相关的行为。诸如 进行决策和管理、提供和谋求信息、意见、赞同和不赞同、检验理 解水平、概括总结等行为都属于这种与任务相关联的行为。
□ 与群体道义和和谐相关联的行为
这种行为与在群体内进行的相互作用的质量和水平密切相关，它更主要 的是群体活动过程而不是其结果。维持和平、和谐及提供反馈都属 于这些与维护相关的行为。
□ 与个体成员的目标、需要相关联的行为 这些行为与个人的需要
和希冀相联系，与权力、地位、声望、归属感、友谊等问题密切相 关。这些与自我相关的行为还包括了要点评价、撤退、谋求承认、 攻击、辩护等。




1.与任务相关联 引入

表 6.2 群体行为范例

□“我建议，在我们明确选择之前，考虑一下可利用的信息。”
寻求信息：
□“我们能在 7 月 23 日体育俱乐部度晚宴举行前及时完成室内装饰吗 总结及做出决定
□“我相信，我们已掌握了所有可利用的信息，并能对其相关性和准确性予以确认。
就此，我提议，我们开始考虑下一步怎么办？”

2.与维护相关联 维持“和平”：
□“我知道你们对这个问题有不同的看法。那么，让我们看看能否找到某些共同点？” 进行反馈
□“我的确欣赏你的建议和整体框架，但对有些细节我不敢苟同。” 鼓励
□“干得好！”
3.与自我相关联 辩护：
□“我确实不能理解你为什么攻击这项建议，而去年六月你自己曾提出过与此极其相 似的建议
撤退：
□“无可奉告” 要点评价：
□“我不得不表示某种诧异，会计部门竟能对我们生产的新香水的化学成分妄加评论。 也许我该放弃化学而去从事会计工作！”




上述这些行为的平衡、衰退和流动不能保持固定不变。因为群体会不断
地成长、成熟、变化和发展。起初，群体成员要花费时间来彼此认识，评价 其能力、弱点、信仰和价值观念等；到后来，联盟和亚群体不断形成、解散、 再组成。群体的这一发展过程可分为几个连续的阶段，分别是：
□ 形成阶段 受抑制、被监视、戒备而又具有温和的行为时期 □ 动荡阶段 信心增加，与个性、态度、标准、信仰等相关的冲突出 现，放弃选择的行为上升，感情表达强烈。
　　□ 规范阶段 组织、制度、标准和程度得以建立，正如对个人技巧和 能力的理解一样，更高的任务有待完成。
□ 运行阶段 具有内聚力、相互支持，有灵活变通性和生产能力。


　　一个群体从这些阶段发展到成熟运作阶段，是否需要变动，往往取决于 群体任务的性质和可利用的时间两个方面的因素。例如，时间紧迫而且任务 很重大，那就可能没有时间能允许或者鼓励全部发展过程的发生。但这并不 必然意味着群体没有效力——它们可以很好地实现其任务目标；但私人间的 冲突和障碍可能得不到解决。如果群体要保持整合，将可能发生某种倒退—
—从“规范”阶段回复到“动荡”阶段，即使群体的这一发展过程的时间和 组织支持非常可靠，在上述的“动荡/规范”循环转变过程中、甚至仅仅在“动 荡”阶段，仍需要群体的领导者具有高超的技巧能力。这一领导者要有高水 平的交际沟通能力，更要有高水平的倾听和劝告、建议技巧。对于现代公司 企业的经理来说，这些技巧能力是必备的。

群体的组成


　　群体要发展到能够较成熟地运作，取决于一系列的因素。这些因素中， 有些是来自群体外的，如：任务的性质和时间表，组织允许群体发展的意愿； 另有一些因素是来自群体内部的。在群体这一发展过程中领导者的主要角色 我们已经提及，但很明显，群体成员一起工作的方式对该群体有效地发挥功 能起着至关重要的作用。
　　对于“理想”群体的组成，人们通过对成功的群体与不成功的群体的比 较研究发现，较成功的群体由那些能实施八种不同的角色的人组成。这些角 色建立初始的要点是：
□ 主席 被人认为“冷静、自信、自制”，这一角色阐明群体目标井 安排日程。
□ 公司职员 一个工作努力的实际组织者，他将其他群体成员的思想 观点变成管理的任务。
□ 形象塑造者 “支出和推动力”，这一角色是任务领导者，集合群 体内的各种思想，塑造群体的形象。
□ 车间“个人主义的、异端的”，这一角色是群体思想的创造者，但 与实践相脱节。
□ 资源调查者 常被描述成群体的修理工，这一角色具有高超的交际
沟通技巧和较强的社会认可性。
□ 告诫估价者 群体的分析家，这一角色倾向于“严肃、不动感情、 深谋远虑”。
□ 群体工作者 “温和、敏感，这一角色善于倾听，交际沟通能力强，
经常能解决矛盾冲突。
□ 修缮者 一位不得不检查每个细节以求尽善尽美者。


　　群体中的每个人，并非只有一种角色，他（她）有一个优先的群体角色， 也有第二种角色。如果优先角色被比他（她）强有力的人占据；或者没有任 何人能够履行第二种角色，那么他（她）将履行这一角色。而随着发展，我 们建立的八种初始角色也可修正为包括“专家”角色，“主席”角色的名称 可改为“协调者”；“公司职员”改称“执行者”。“专家”的角色在于通 过媒介，在某个人专长的领域范围内考察群体的任务和目标。这一角色的不 武断的行为可能导致群体忽略一些功利性的技巧和其所代表的专业知识。群 体的上述角色都能够促使群体的平衡和高效，能够：

□ 充分利用群体资源
□ 具备从失望中反弹回来的能力
□ 显示较强的适应性
□ 拥有个别成员具备的创造能力
□ 限制对关键成员的过分依赖


　　经理应在自己的公司企业、部门充分了解群体的各种角色并使之发挥最 理想的功能，从而使群体合理、有效地运作，实现最佳的目标管理。
　　
会议——组织麦排实用技巧


　　我们上面探讨的群体在社会集会中走到一起来并发生相互作用、相互影 响，常被称为会议。关于会议的目的，前面已有阐述，即：
□ 界定群体
□ 对这一界定加以修正，使之现代化
□ 帮助个人理解群体的共同目标
□ 作为象征地位的活动舞台


　　会议在规模上可能有很大差异，而规模大小对参加会议的角色及活动都 有很大的影响。例如，大型集会参加者有几百人甚至上千人，只能通过安排 听众听一个或几个人发表演说的方式来进行。在这种会议上，可以有一个协 调者（或称主席）的角色，但正式与会者参与会议的机会非常少。结果，当 演说中出现有争议或情绪化的问题时，正如在政选集会或公司董事会上可能 发生的情况，会出现非正式的、打断性的听众参与。这类参与常采取诸难、 发出嘘声、喝倒彩等方式进行，破坏性很强。
　　另一个较小会议的例于是，由五十人参加的正式会议——镇议会。这一 会议是由选举产生的代表参加的有正式议席的会议，其组成方式是每位代表 都有权发言。当然，这种会议通常都有严格的会议事务进行的规则和程序。 然而，在这些正式会议里也常出现非正式的亚群体成员互相攀谈开小会的情 况；正式发言进行时，与会者也常四处走动甚至离开会场。电视转播的英国 议会的进程也力这种会议提供了一个生动的例子——每天都有许多与会者三 五成群地聚在一起闲聊，而大量的问题有待讨论。
第三种会议，也是我们更常见规模的会议类型是委员会。无论公众还是
个人对委员会都非常熟悉，其名称也名目繁多，如项目会议、小组委员会、 专题调查委员会、全体委员会、董事会等等。这些会议或委员会约有 12 个成 员，他们在主席的控制和指导下发挥作用。从理论上讲，这些成员参与会议 活动的基础平等，在主席认为“秩序良好”的范围内尽己所能主动地做出贡 献。这些会议的程序通常都是有组织、有顺序的。有一个母公司组织规定的 目标。会议的这些目标可能是：

□ 修改下年度的预算；
□ 同意招纳新职员的政策；
□ 检验工程项目的进展情况。


　　上面这种委员会的成员可以是代表性的，如代表他们所在的部门或工作 群体；也可以是个人基础上的，如他们具有委员会所需要的技能知识。委员 会会议召开的次数可能有很大的不同，常常与委员会的任务或目标相联系。 例如，可以召开每天的产品安排会，一周的销售总结会，一月的群体组织会， 组织季度工作总结会以及年度董事会等等。
　　正是上述这类委员会会议，构成经理参加的会议的大多数。据估计，美 国每年举行这样的委员会达 11，000，000 次。正因为委员会会议占去了经理 相当一部分工作时间，所以有必要探讨一下使举行的会议效率更高、效果更 佳的办法——组织安排会议的技巧。在此之前，我们完来考察一下会议中存
　　
在的交际沟通模式的问题。 会议中的交际沟通对其效果有很大的影响。适当、有效的交际沟通模式，
不仅可以使会议取得好的效果，也能给与会者营造一份好的心情。这些交际 沟通模式，就是与以下几点有关的问题：

□ 谁发言？历时多久？
□ 他（她）对谁讲话？与谁交谈？
□ 其后会有谁发言？有几人？


　　这些问题都是应该为经理所事先明确的。例如，由个别成员支配的会议， 其交际沟通模式可能与图 6.1（a）相类似；而由唯一一位居于交际沟通中心 地位的强有力的主席主持的会议，其进行的模式可能如图 6.1（b）所示。显 而易见，这两种模式可以揭示许多有关会议的信息，如与会者是否进行合作？ 如何合作？有无亚群体形成？等。图 6.1（c）表示了会议中有充分的相互作 用，这次会议所进行的交际沟通都是自然而然地进行的，不受个别人的支配 和控制；而图 6.1（a）和（b）中的交际沟通都受到少数人的控制。虽然（a）、
（b）所示的群体中的交际沟通仍然是双向的，但对其中的某些成员来说，可 能只限于进行“身体交际沟通”（见第十章）。上述这些模式将确定每个会 议成员处理的信息的数量和性质。即使这些模式能在所有成员间进行全面、 公开的交流，即按图 6.1（c）进行，关键的问题是他们能否与下面几点相关 或适应：

□ 工作任务
□ 群体成员的技能


　　针对上面的问题，有个例子可以说明。有一项紧急任务，背景资料非常 有限，但又必须做出决定。如果与会的个别成员对与此类似的任务有经验的 话，委员会会议就可能实行、甚至需要实行图 6.1（a）或 6.1（b）所示的交 际沟通模式。不过，如果委员会对此任务无任何经验可言，那就需要进行创 新性的决断，图 6.1（c）所示的交际沟通模式也许更适合，因为这样整个群 体的资源优势可以投入运行并形成一致的决定。
在会议中，往往存在着很大的压力，要成员增强以个人判断力基础的群
体的一致性。与此相关的是来源于群体内部的“小集团思想”。这种思想对 群体的“内聚性、团结一致和集体精神”评价甚高。有“小集团思想”的会 议具有以下特征：
□ 有不容置疑的共同感情、道义，伦理上绝对正确、过分乐观。
□ 有很强的内部保护措施以防止内部成员对集体一致性的挑战或威 胁，其中包括会议成员的自我检查和不同意见者的直接施压。
□ 有集体地对潜在的问题和失败征兆进行预测的能力。
□ 有集体地发现那些愚笨无能的反对者对集体一致性不同意见或威胁 信息的能力。
□ 有群体成员口头多数赞同实现一致性的幻想。