司副总裁格林·托克尔精辟地总结道：“我们的原则是善用各国的优秀人才， 对优秀人才保持尊敬并予以权限，唯有尊敬与授权，才会让人有担起责任的 使命感，然后才谈得上创造出好的成绩。”摩托罗拉多年来就是秉承了这一 项原则才得以使其事业不断发展与壮大。
　　摩托罗拉公司还开办了世界一流的职工技术培训中心，规定对每一个职 工的技术培训一年不少于 40 个小时，一些有培养前途的骨干还被送到国外深 造。而每个员工，则要把自己当作大家庭的一员，彼此间以诚相待，相互信 任。这种气氛渗透到工作的各个环节中去。
　　比如说，员工上下班，不实行打卡制度，这在外资企业中是罕见的，因 为公司相信每一个人的自觉性，如果违反了制度，职工会自动辞职。例如， 有一名职工违反了医疗报销制度，自己就提出辞职，离开了企业。这对每一 个员工都产生了触动。
　　摩托罗拉公司设立了“畅所欲言箱”和“建议箱”，员工可随时抽取表 格，署名填写有关建议和意见，公司主管领导必须及时给予答复。有一次， 一名职工因食堂菜咸提了意见，很快得到反馈并做了改善。各种合理化建议， 都有答复，即使目前执行不了，也要有说明，以保护大家的积极性。
　　同时，每个员工都要积极参加公司组织的 TCS 小组活动，TCS 就是“让 顾客完全满意”的英文缩写。这个“顾客”的内涵是广义的，除了产品的用 户之外，还包括公司内部的下一道工序，目标是以最完善的工作质量，赢得 下一道工序的满意。职工们利用业余时间，针对工作中的某一难题，通过集 思广益，来决定问题、选定方案、采取行动、评价结果，寻找出解决问题的 最佳办法。
美国《幸福》杂志在评价摩托罗拉时指出，摩托罗拉是质量管理的坚持
音、技术革新的先驱音、新产品的实践者。 当有人试探地询问摩托罗拉是否还有缺点时，该公司的高级管理人员笑
着回答：“我们的缺点就是永远不满足现状。”总之，正是由于摩托罗拉公
司这种永不满足于现状，追求令顾客完全满意的新思维，使得摩托罗拉最终 成为美国荣耀的企业之。这对于那些希望登上全球卓越宝座的企业管理人员 来讲，应该具有一定的启发意义。

讨论：
①摩托罗拉公司的培训制度是怎样的？具体做法有哪几项？
　　②你认为摩托罗拉公司投入巨资进行培训是否过分？对其企业文化会有 什么样的影响？
③假如你是摩托罗拉公司的培训部经理，你将如何设计培训课程？

第三节 人员管理


　　人员管理的宗旨就是要使企业的每个员工——人最上层到最低层，都各 得其所，各尽其才。也就是说、管理的基本精神，就是要最大限度地发挥每 个人的才能，并使每个人的才能全部朝着有利于达到公司的目标的方向发 展。
[案例一］
　　　　　　　　　　福特汽车公司的人员管理 亨利·福特二世对于职工问题十分重视，他曾经在大会上发表了有关此
项内容的讲演： “我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要索，这样才
能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样， 进行有效率、有良好作风的协商。”
　　亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时， 公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他 们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯 皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的
意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。贝克还和工会主席一道 制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。 工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工 厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车
的空前成功就是其中突出的例子。
　　投产前，公司大胆地打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把 设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见。工人们提出的各种合 理化建议共达 749 次，经研究，采纳了其中 542 项，其中有两项意见的效果 非常显著。
在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，
低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响 了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站 在地面上就能拧螺母呢？”
　　这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一 位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可 以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
　　此建议被采纳后果然达到了预期效果。正因为如此，他们自豪地说：“我 们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高 低了！”
　　为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员 组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参 与决策的重要性。
一、团结一致共建福特
70 年代到 90 年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。

　　1978～1982 年，福特汽车销量每年下降 47％，1980 年出现了 34 年来第 一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。
　　1980～1982 年，三年亏损总额达 33 亿美元。与此同时工会也是福特公 司面临的一大难题。十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完 全陷入瘫痪状态。
　　面对这两大压力，福特公司却在 5 年内扭转了局势。原因是从 1982 年开 始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几 个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。
　　鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而 公司管理层把努力团结工会作为主要目标。经过数年努力，将工会由对立面 转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。
　　目前，福特公司内部己形成了一个“员工参与过程”。员工投入感、合 作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了 195 美元，大大缩短了与 日本的差距。而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、 工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者尊重、关心职工，也因此引 发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。从福特二世 和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。
（一）尊重每一位职工
　　这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时 也贯穿于企业领导的思想。这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不 能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是 心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。
“生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经
过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最 简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系”。
这段话揭示出了这样一点：“人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为
一种新型的具有人性味的活动——爱你的职工，他会加倍地爱你的企业”。 尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中间并不是绝大 多数的经理都能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。那么，怎样 才算是尊重人呢？我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些
适合于所有企业的一般性原则。
　　1、要使职工真正地感觉到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是 重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日 常的交往中，都必须发自内心地记往这一定义。并且要把这一定义处处体现 在自己的行动上。
　　贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说：“当我每次看到某个人的时 候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只 会给他们带来伤害。”
　　所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮 助他们解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂胁士气去进行工作。 俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的 人，是不会以怨报德的。这样一来，企业就会招揽更多的人才。一个会揽才
的企业，总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。
2、要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接

触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到 的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。 如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业 事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到 心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级
的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。 所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经
济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。“士为知己者用”，如果连 坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更谈不上使人才为你所用了。
　　3、对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。这与上面谈及的对高层领导 人员用人不疑大胆放权是同出一辙。
　　人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹。真诚相待、信 而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工，就必 须和职工建立起这种经得起考验的友谊，但要想到这一点，并不是一件很容 易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相 处。
　　福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。实际上这种 作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的 盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们 士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情，这就是坦诚关系的妙用。
（二）全员参与生产与决策
　　这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参 与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离。职工的独立性和自主性得到了 尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力， 为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司，而且在美国许多企业， 以至世界各地使用和发展着。实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将 成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下
放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什 么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。 同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的 矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级径渭分明的局面，大大减轻了企业的
内耗。
　　90 年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏， 给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。
二、造就一代汽车工人 人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世
界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才 不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队 伍。所以福特公司期望在今后 10 年内更换 50％的工人，这些工作将由受过 高等教育而又干劲十足的人担任。
　　当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若骛，远高于计划招聘人数。 面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法。应聘者参加了 3 个半小时的 考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选
　　
择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的 1000 名应聘者中进行初选。 至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候 选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。
　　由于福特公司注意网罗受到过更高教育的人员，因此其新工人的整体情 况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占 1/3，有 4 年本 科学位的约占 4％，持中学毕业证书的人约占 97％，都高出原有工人的比例。 制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意 在组装线上拧螺丝。例如，威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生， 却进入了福特公司的一个装配厂。虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都 是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训
和再培训费用的工人。 同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保
证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高 的人具有一定优势。
　　受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出 现。
　　对于造就新一代工人队伍这一方面，公开招聘、严格筛选是应该令我们 注意的。
公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑
制、也是对个人主动精神的激励。 从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用
人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有虽先
进的科学技术，也不能发挥作用。所以我们必须从人力资本的观点看问题， 组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。

讨论：
①福特公司人员管理的具体步骤是什么？依据是什么？
②《雇员参与计划》的指导思路是什么？为了达到什么目的？
　　③你认为福特公司这样的管理方式会不会造成大家各执己见，思想不统 一的局面？
　　
第四节 管理之道在于“借力”


　　管理人员的基本使命，在于借部属的力量，完成组织的盈利目标及员工 个人的福利目标，若有余力，尚应达成社会公众利益的目标。
　　管理之道在于借力，高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管 的脑力及体力，基层主管则借现场员工的体力，现场员工则借自己的身体及 可用的机械力。
　　况且，成功的企业家，不但自己是一个实于家，而且更是一个善于识才、 长于求才的赢家。要成为优秀的企业家，造就出类拔革的企业，就必须本着 求贤若渴、诚心诚意、唯才是举的态度，千方百计寻求企业需要的人才。
[案例一］
　　　　　　　　　日本三泽走业的“用人之力” 日本的企业家，尤其是那些创业者，都懂得“企业即人”的道理，因而
高度重视人才的选拔、培养和使用，并且都有与众不同的高招，标新立异， 独树一帜。三泽亦不例外。
首先，三泽在每年招收新职工时，必定要同每一个报考者谈话，即亲自
进行“面试”。他不过分看重笔试分数的高低，而高度重视“入社动机”。 他不喜欢听“因为三泽住宅公司是最大的住宅建筑公司”，“因为前辈推荐 介绍”之类的答复，而希望考生说“因为三泽住宅公司是一个有个性的企业” 等有新意的话。
在面试时，他还注意考生是否有绘画和制作之类的爱好。其用意是可想
而知的。自幼喜欢动手、动脑的人在技术上可能有较大的发展前途。他的人 才标准是：经理财会人员要认真细心，一丝不苟；营业行销人员须能吃苦耐 劳，有饥饿精神；设计技术人员则应善于独立思考，有创造性。
日本企业要求和教育职工“爱社（公司）如家”，忠于公司，把自己的
一生贡献给公司。不到退休年龄而中途离去者，大都被认为是忠诚心不强， 对公司不满或因故被辞退的人。
企业，尤其是大企业，一般都不愿意录用这类“跳槽”人员（挖别人的
墙角，另当别论）。日本住宅工业巨子三泽则与众不同。他不采取“纯血主 义”，认为“杂交品种有更强大的优势”，因而乐于录用有较多经历的人。 他称这些“中途人灶者”是“公司之宝”。在全公司 1300 名正式职工中，大
约 60％的人都有“跳槽”经历。在 25 名公司董事中，土生土长的只有 2 人。 三泽认为，从别的公司来的人，带有与本公司不同的色彩，这一点十分 可贵。他们的到来会使原有的职工受到某种刺激。增强活力。此外，他们还 会从外界带来许多有用的信息。来自银行的人会告诉你有关银行的知识，来
自商社的人精通国内外贸易，从而增强同社会各界的交流。 三泽认为，在国际化、全球化时代，划地为牢，固步自封的观念是最危
险的敌人。为此，他设立了“互换职工”和“社（公司）外留学”等制度。 互换职工的建议原是一家汽车制造公司的负责人向他提出来的，他觉得 这是一个有趣的想法，于是欣然接受，进而提出互换职工的主张。他把这一 制度作为让“土生土长”的职工拓宽视野，见世面，长知识，焕发活力的重
要措施。

　　在日本的大公司里，部长年龄肯定比课长大，课长年龄也肯定比股长大， 极少出现反常现象。这就是升级提薪论资排辈的制度。三泽认为这也需要改 进，因为在信息化的时代，许多知识和经验可以借助于电子计算机。
　　三泽自己创立公司时，年仅 29 岁。公司股票在证券交易所上市时，他也 只有 33 岁，为什么不能有年纪轻的部长呢？于是，他大胆地进行改革，根据 年龄层建立设计部，如“二十代设计部”、“三十代设计部”??“二十代” 即指二十岁至二十九岁的人，二十代设计部由二十几岁的技术人员作部长， 三十代设计部由三十几岁技术人员作部长??这不仅能调动设计人员的工作 积极性，而且也有助于在住宅设计上发挥各自的个性和创造性。这是因为， 对于住宅，不同的年龄的人有不同的价值标准。在讲究住宅的质量、感性、
流行式样和独特风格的时代，三泽的这种作法无疑有其合理性和科学性。 日本的大企业，大约十之八九都实行了“周休二日制”。三泽着眼于这
两天休息时间，于 1985 年设立了“星期六星期日职工”制度，运用自己的工 作、兴趣和经验，只在周未休息时间内到三泽住宅公司工作。
　　为此，三泽住宅公司设立“三泽住宅人才公司”，其中的一个部门—— “星期六星期日公司”负责募集“星期六星期日职工”。这一制度颇受欢迎， 不仅退休者，家庭主妇，而且三四十岁的在职者也踊跃应征。这些在职者来 自建筑公司、贸易公司、银行等各行各业，登记人数已达数千人，成为三泽 公司的人才库。
这些人在这里可以发挥自己的专长和爱好，以从事不同的工作的方式使
自己得到积极的休息，并且获得一定的报酬。 装配式住宅在世界上是个独创，虽然它不是什么高科技产品，但其最大
的优点是可在工厂里进行大批量标准化生产，从而大大降低造价和缩短工
期，对于缓解日本的“住宅难”这个重大社会问题起了一定的积极作用。 靠装配式住宅起家的三泽住宅公司，从 1971 年起，已连续 20 年在日本
住宅工业界独占鳌头。

讨论：
①三泽企业的用人之道有什么特别之处吗？
②三泽用人的标准是什么？有没有一个原则性的指导思想？
　　③三泽的用人方法是不是太冒险了？他的用人之道与整个日本企业界的 规律恰恰相反，这是不是违背了常理？
[案例二］
　　　　　　　　纽约联合印刷公司的“择人之道” 纽约联合印刷公司的销售经理——皮尔森先生，此时正在审核瑞·约翰
逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印 刷公司，是同行业中的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用 书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。
　　该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。约翰 逊是由杰丽·纽菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部 地区的销售商中工作非常成功的一位。虽然他到公司仅两年，但他的工作表 现已清楚地表明其前途无量。
　　
　　在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍。 他与约翰逊从少年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。
　　从档案上看，这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人。很明显的一点 是在其大学毕业后的 10 年后，他没有一项固定的工作。在其工作中，持续时 间最长的是在芝加哥做了八个月的招待员。他在 Riviera 呆了两年，所做的 一切仅够维持生活，而今，他刚回来。
　　由于没有足够的钞票，所以不管在哪儿，他都想方设法谋生。既然他以 往是这种情况，在多数情况下公司就会自动取消考虑他的资格。但皮尔森先 生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要 销售商力荐他，尽管这个人很清楚约翰逊的既往。
　　皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其朋 友——作为顾问，值会见了约翰逊先生。三人一致认为问题关键在于：约翰 逊先生能否安顿下来，为生活而认真地工作。约翰逊对这个问题抱诚恳的态 度、并承认自己没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似 乎又觉得会得到这份预想的工作。
　　约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任。他的父母是东部一所具有相当规 模的大学教授，他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销 教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有能力，知进取的人。
在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他
会成为一名杰出的销售人员。但是二人也意识到还有危险存在：那就是约翰 逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。不过，皮 尔森决定暂时雇用约翰逊。
然而，公司挑选程序的一部分要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘
者进行一系列心理测试。一些测试表明：约翰逊先生充满智慧且具有相当熟 练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司 难以接受的一个侧面。
测试报告说：约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权
威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评 估了许多，但是所有一切都归入一个事实：他不是公司想雇用的那类人。依 据测试结果，皮尔森先生还拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先 生。

讨论：
①是否可录用约翰逊先生？
②皮尔森先生将建议什么？
　　③假如皮尔森雇了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会“这山盼 着那山高”在皮尔森公司干一段时间后再又跳槽”？
［案例三］美国约南露珍服装公司为借力而“三顾茅庐” 纽约的第七街，是美国时装工业的中心。在美国近 5000 家大服装公司的
激烈竞争中，约南露珍服装公司居于首位，董事长大卫·斯瓦兹由此而得“时 装大王”的美誉。
　　但凡一个人在事业上有一番成就，成名成家之后，对他的各种猜测、议 论、传说便随之而来。有人说斯瓦兹在时装王国出尽风头，是靠幸运，靠机 遇；而他自称是由于努力工作，不怕失败、冒险；但纵观他的发家史，使他
　　
受益最大的还是他知人善任的能力。
　　斯瓦兹 15 岁开始做工，后来当一家服装公司的伙计。19 岁时，当他声 称要辞职自费开店时，老板斯特拉登简直以为他在说谎。他从做工起就开始 储蓄，这时已存了 3000 美元，与人合伙办了一家小服装厂。
　　他马上感到，老是做和别人一样的衣服是没有出路的，必须有一个好的 设计师，能设计出别人没有的新产品，才能在服装业出人头地。他为此终日 茶饭无心，精神恍惚。
　　一天，他到一家零售店推销成衣，三十来岁的店老板看了一眼他的衣服 说：“我敢打赌，你的公司没有设计师。”一下触动了他的心病。
　　老板从店内请出一位身穿蓝色新装的少妇，并说：“她这件衣服比你们 的怎么样？”
“好看多了！”斯瓦兹不禁脱口赞道。 “这是我特地为我太太设计的。”老板骄傲地说，并且不屑地撇了一撇
嘴角，“别看我开这么个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们除了 固执、偏狭以外，有几个懂得设计？连点美的细胞都没有！”
　　对这种接近侮辱的话，斯瓦兹却毫不在意，仍然笑容可掬地问：“你为 何不找一家大公司一展所长呢？”
没想到那老板发泄开了：“我就是饿死，也不再去给别人当伙计了！我
做过 3 家公司，明明是他们不懂，偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂个屁！” 斯瓦兹感到，这样倔强自信，高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，决
心争取他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。
　　斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的自己原先的老板斯特拉登，了解那位 名叫杜敏夫的人。
“你的眼光不错，他的确是怀才不遇。”老人说：“要是我年轻 10 年，
这个人就轮不到你了！” “你是怕留不住他？难道历史悠久的公司反而无法使用优秀的青年
人？”
　　“要知道，一个经理人才，因他本身有实权，只要他真有一套，别人根 本排挤了不他；而设计人员就不同了，全看他们的才能是否被主管欣赏，看 主管是否有魄力。杜敏夫这个人脾气很坏，不好相处。”
“只要他真有本事，脾气我倒不在乎。”
“他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？” “只要他不是无理取闹。”
　　斯特拉登频频点头：“只要你有这种精神，将来的前途不可限量。杜敏 夫是个人才，只要你会用他，也许会有惊人的表现。”他继续说，“你可知 道为什么有些大公司逐渐衰微，有些小公司却迅速成长吗？全在于用人的观 念。如果老抱着‘我有钱还怕请不到人’的心理，有时一辈子也用不到一个 真正的人才，因为那种人是不肯为一点薪水而唯唯诺诺的，这个道理你懂 吗？”
　　这番话促使斯瓦兹以“三顾茅庐”的精神几次三番地登门拜访，诚心相 待，杜敏夫终于被感动了，出任斯瓦兹的设计师。在他的建议下，斯瓦兹首 先采用人造丝做衣料，一步领先，占尽风头，约南露珍服装公司的业务扶摇 直上，在不到 10 年的时间内，就成为令同行侧目的大公司。
斯瓦兹由此开始大批启用年轻人，他认识到，在服装业中。你永远不可

能独占衣料、式样，只有不断地跟上新潮流，抢在最前面，而这只有青年人 才容易胜任。基于这种信念，斯瓦兹在功成名就之后，又决定任命他 25 岁的 儿子理查任公司总经理。成为当时美国大企业中最年青的领导人。
　　“理查是不是我儿子，并不是问题的关键，”他回答众人道，“他升任 总经理前，担任了两年的副总经理。我是个最会吹毛求疵的人，但我觉得他 的确做得很好，无话可说。很多富翁得不到儿子的帮助，这是很不幸的，因 为他们不给孩子表现他们能力的机会，在事业的扩展中，把自己的儿子给忘 了，我认为这是他们自己的过失。”
　　事实已经证明，斯瓦兹的选择是正确的，理查不负众望，使公司获得了 新的生机。

讨论：
①斯瓦兹是怎样从一个学徒工当上老板的？
　　②“同行是冤家”，他的老板为什么会给他自己树立一个同行业的对手？ 为什么他自己不启用杜敏夫？
　　③有人认为斯瓦兹的成功是靠他自己屈膝卑颜乞求来的，况且他一直坚 持大量启用年青人，这样一来他的管理层中，都是 些没有管理经验的年青 人，这样会使他的企业走下坡路，你是怎样认为的呢？
[案例四］
　　　　　　　　　　求贤若渴的美国百华公司 常言道：“生意好做，伙计难找。”伙计不易找，运筹帷幄、独挡一面
的将相之才就更难求了。在商场激烈的竞争中，人才战有增无减，愈演愈烈。 美国著名的百华公司萨耶·卢贝克公司的创始人之一理查德·萨耶是靠 做小生意起家的，他做梦也没有想到最后生意能做得那么大。他一生最大的
长处，也是他成功的最主要因素，就是他善于发现和起用人才。
　　萨耶起初在明尼苏达州一条铁路上当运送货物的代理商。这种代理商的 共同烦恼，就是有时收货人因嫌货不好，拒收送到的货物，代理商若再将货 物带回，就得倒赔一笔运费。萨耶灵机一动，想出了一个新招——邮寄，这 样不仅退货率大为降低，也为买主增加了便利。
这种“函购、邮寄”的方式，在辽阔的新大陆上获得了意外的成功。他
的生意必须扩大规模，否则，别人利用他创造的这种经营方法，很可能赶到 他前面去。他饱尝了“伙计难找”的苦衷，挑选了将近五年，终于在一个月 夜，这个注定要在萨耶的命运中起关键性作用的人，自己骑着马走来了。
　　他叫卢贝克，到圣·保罗去买东西，不料中途迷了路，这时已经饥肠辘 辘，人困马乏。在皎洁的月光下，正在徘徊散步的萨耶看着卢贝克，对他的 仪容外表顿生仰慕之心。也许，这就是所谓的缘份吧。他邀请卢贝克到他的 小店中休息。两人一见如故，睡意全无，直谈到东方破晓。
　　“我觉得你的想法非常好，只要经营得法，一定前程远大。”卢贝克热 情地说。
　　萨耶沉默了，心中翻腾得厉害。他隐约感到，他日夜寻觅的那个人已经 出现了，但又不便造次、吞吞吐吐地说：“我有句话。实在不好开口。我想， 既然你觉得这一行很有前途，何不参加进来，我们一起经营？”
　　
　　两人默默相视，然后，隔着桌子热烈地拥抱在一起。以两人姓氏为名的 世界性的大企业“萨耶·卢贝克公司”在拥抱中诞生了。
　　从此，萨耶如鱼得水，如虎添翼，两人密切合作，公司第一年的营业额 就比萨耶独自一人时增加将近十倍，达 40 万美元。第二年的发展更快，这种 发展速度不仅为二人始料未及，而且使他俩明显地感到力不从心了。
“也许我们都是中驷之才。”萨耶苦笑着说。 “是啊，这话我早想说了，就怕泄了你的气。”卢贝克说，“我们何不
请一个有才能的人参加我们的生产？” 萨耶一直把当年发现卢贝克视为一大快事，对他的这个建议一拍即合：
“好吧，我们为我们的生意找个老板。” 为上百万元的生意找个经营人，实在比找伙计困难多了，他们不久就感
到了灰心。这种将相人才，实在是天才人杰，本来就是很稀少的：即使真有 这种人才，恐怕也早被别人拉走了。萨耶和卢贝克几次三番地谋划，决定开 阔视野，到一般的小商人中去寻找。
　　这也是因为大公司的经理一般不屑于经管他们的“杂货铺”。而在平凡 的人物中选拔人才并委以重任，他一定会尽全力报效：不会像重金礼聘的知 名人物，即便请来了，也只是抱着“帮帮忙”的心理。
一天，萨那下班回家，看见桌上放着一块妻子新买的布料，心中很不高
兴：“这种布料我们店里有的是，干吗要去买别人的？” “我高兴嘛，”妻子任性地说：“料子不算太好，但花式流行。” “我的天！”萨耶嚷起来，“这种衣料去年上市以来，一直卖不出去，
怎么会流行起来？”
“卖布的说的。”妻子坦白了，“今年的游园会上，这种花式将会流行。” 妻子告诉他，在游园会上，当地的社交界最有名的贵妇瑞尔夫人和泰姬
夫人都会穿这种花式的衣服，而且还不许萨耶把这个情报说出去。
　　萨耶对女人在服饰方面这种“不甘人后”的一窝蜂心理早就习以为常， 那两位贵妇可以说是当地妇女时装的向导，女人们对她们心目中向往仰慕的 女人，更会盲目地跟着学样。
“这个情报，是谁告诉你的？”萨耶对这个问题产生了兴趣。
　　妻子吱唔了半天，吐露了真话：“卖布的告诉我的，不过，他叫我不要 再告诉其他人。”
萨耶真想笑一场，他明白这全是小布贩的伎俩，竟然把他妻子也哄得牢
牢的。只是怕妻子脸上不好看，他才没有把这些揭穿。 萨耶关没有把这件事挂在心上，甚至他店中的这种布料都被一个布贩买
走了，也没引起他的注意。直到游园的那天，全场妇女之中，只有那两名贵 妇及少数几个女人穿那种花色的衣服，萨耶太太也是其中之一，真是喜形于 色，出尽风头。游园结束时，很多妇女拿到一张通知单，上面写着：瑞尔夫 人和泰姬夫人所穿的新衣料，本店有售。
　　萨那暗自惊讶，有种豁然贯通的感觉，他已觉察出这件事从·头到尾都 是那个小布贩一手安排的，不禁佩服他的推销手段。
　　第二天，萨那约上卢贝克找上那家店铺，只见人群拥挤，争先恐后地在 抢购。等他们走近一看，才知道比想象中的更绝。店门前贴着的大纸上写道： 衣料售完，明日有新货进来。那些拥挤抢购的人，唯恐明天买不到，在预先 交钱。伙计便解释说，这种法国衣料原料不多，难以充分供应。
　　
　　萨耶知道这种布料进货不多，但并非因为缺少原料，而是因为销路不好， 没有再继续进口。看到如此巧妙地运用女人心理，直到最后一招以缺货来吊 时髦女人的胃口，他觉得这个布贩手法实在高超，令人折服。
　　“虽然不知他长得什么样，也不知他是老是少，但我几乎可以肯定，这 个人就是我们要我的人！”萨耶和卢贝克都这样认为。然而，当他俩与店主 见面时，却不禁面面相觑，大出意外，原来他就是经常到他们店里贩布的路 华德。他们彼此已认识好几年，从没有深谈过，对他也没有什么特殊的印象， 这次，他们把对方细细打量一遍才发觉他的目光中，有一种说不出的飞扬神 采，有强大的吸引力。
　　寒喧之后，萨耶开门见山：“我们想请你参加我们的生意。坦白地说， 想请你去当总经理。”
“请我？这是从何说起？”路华德要求给他三天时间考虑。 “可以是可以，但你要保证，不能再接受其他公司的邀请。”萨耶严肃
地说。
　　路华德笑了：“这是当然。我想我还没有这么吃香，还有谁会要我？” 萨耶又一次表现出他的思想敏捷和处事周到。果然，第二天就有两家化 妆品公司请路华德去主管推销方面的业务。如果不是有言在先，路华德完全 可能被其他公司拉去。在这场人才争夺战中，萨那抢先了一步，否则，公司
的历史也许就要重写了。
　　当上总经理的路华德为报知遇之恩，天天废寝忘食地工作，终于做出了 惊人的成就。萨耶·卢贝克公司声誉日隆，10 年之中，营业额竟增加了 600 多倍。现在，该公司拥有 30 万员工，每年的售货额将近 70 亿美元，对于零 售行业，这简直是个不可思议的天文数字。

讨论：
　　①萨耶是不是在生意场对市场预测反应迟钝？比如，他妻子告诉他那种 花式的衣服将会流行，况且他也知道女人不甘落后追潮流的心理，但他却无 动于衷，以至于他店里的存货被买走，他还没有发觉这个商业信号，这些是 不是足以说明其市场反应迟钝？
②萨耶是怎样发现并拜求卢贝克和路德华的？
③你认为萨耶和路德华两人谁具有更好的前瞻力？

第二章 行销与营销

第一节 行销


　　行销活动源于供需双方的交易行为。在需要方面，顾客之所以主动参与 交易，是因他的生活中发生某种困难或问题？或为饥寒、或为寻求礼物馈赠 亲友，因此愿意支付所部分购买力。以便交换所需的产品或劳务；在供给方 面，企业为赚取利润，便设法提供产品或劳务，以最低的价格、最合需要的 状态与最便利的方式，满足顾客需要。根据此观点，顾客应属于问题产生者， 而企业机构属于问题解决者，而行销活动即代表一种“解决问题的程序”。
[案例一］

美国福特 T 型车行销战略


　　1908 年 3 月 18 日由亨利·福特和柯冉斯亲自策划的福特 T 型销售计划， 是采取秘密拟定的方式进行的。
　　福特不声不响的印发了 T 型车的商品目录，T 型车的照片也被印在上面， 然后秘密地将这些目录散发给福特汽车公司的主要经销商，经销商们收到福 特邮寄来的信封有些莫名其妙，等拆开信封，仔细看过里面的商品目录、说 明书和价格表之后，才醒悟过来，都赞同这是个难得的奇妙的构思。
商品目录上的 T 型车较之尚未售完的 R 型车和 S 型车，是介于有篷车和
敞篷车之间的一种造型，款式更新颖。 根据商品目录上的销售宣传，T 型车有如下几个显著特征：
一是使用了软质坚固的铡钢合金材料制造；二是 4 个汽缸都在由两个半
椭圆形的钢板支撑着的同一个铸模内，发动机体积较小；三是变速器全部隐 蔽在车体内，不像以前那样露在外面；四是方向盘设计安装在左边，与欧洲 车方向盘的位置相反。
难以置信的是，福特给经销商们的定价竟然只有 825 美元。
　　“等一等！就决定买这种车了！但是要等到把 R 型车和 S 型车的库存扫 光为止，否则推出这种车是会破产的！”
当福特得知经销商们的兴奋之情时，毫不犹豫地作出断然决定，立刻选
定了推出新车的发表日期。
　　10 月 1 日（星期五），亨利·福特断然拉开了一场新车宣传战的帷幕， 这出奇不意的一举着实令世人震惊，这是史无前例的创举。
　　先不说报纸、杂志上那些大篇幅的目不暇接的宣传，仅以邮寄广告方式， 在全美展开的声势浩大、规格空前的宣传活动，就连席亚斯和鲁巴克也自叹 不如、甘拜下风。亨利·福特并不满足于以邮寄广告的方式所获得的效果， 他还通过电报和电话的方式，直接迅速地告知消费者。
　　亨利·福特抓住一切机会进行宣传，在同年春天即将创刊的《福特时间》 这一杂志上，福特同时作了宣传，在杂志中，福特的广告写道：“自从 T 型 车发售以来，凡是购买 T 型车的顾客均可以享受邮资免费的优待。”这本杂 志相当畅销，到了 1910 年，这本杂志相继用法文、西班牙文、葡萄牙文、俄 文等几种文字大量发行，到了 1916 年，其发行量已达 60 万份。
T 型车为福特带来了高额利润。仅一年的时间，销售量已达 6000 部，创

下了历史最高纪录，所获得净利润比过去 5 年的总销售额还高出 200 万美元 以上，尽管为了 T 型车投入了巨额宣传费用，但将其减除掉，剩余量仍是相 当可观的。毋庸置疑，这一盛举为亨利·福特写下了一生中灿烂夺目的一页。 次日清晨，也就是 10 月 2 日，1000 多封邮寄的汽车订单被送到福特公 司，隔周的星期一，所收到的订单更是多不胜数，销售部的工作人员几乎力
不能支了。
　　截至 1909 年 3 月 31 日，也就是 T 型车销售后的第 6 个月，共计有 2500 辆车被售出，之后，亨利·福特立即下达命令，改变 T 型车的颜色和外型。 车的颜色一改过去单调的黑色，根据车的用途将颜色分为三种：充满活 力的红色的旅行车、朴实实用的灰色的一般大众代步车和气派高雅的绿色的
豪华车。 在车子面前锃亮的散热器上，镶嵌着一个经过注册的“福特”的商标，
这个商标煞是醒目，在半英里（约 800 公尺）外就能清楚地看到，同时，它 还产生了相当美观的效果，因此，颇受用户青睐。

讨论：
①亨利·福特采取的什么行销方式？
②亨利·福特为促销汽车、作了哪几项广告宣传？
③如果你是该公司总经理，你能不能想出更好的行销手段？
④亨利·福特行销手段的指导思路是什么？
[案例二］
　　　　　　　　　　　　无敌哈默就范记 阿曼德·哈默，这位美国实业界最具传奇色彩的人物之一，曾被人称为
“经营之神”、“幸运之神”。的确，从他经营的各种行业来看，可谓无往 不胜。无论是与苏联人做粮食、铅笔、毛皮生意，帮赫斯特卖珍玩，还是经 营威士忌酒、石油，都一一获得大利；从他的对手的角度来看，也不得不惊 呼——“哈默是无敌的”。
然而，“无敌的”哈默，“经营之神”哈默，却栽过一个不大不小的跟
头：对方出了远不是他能接受的价，他坚决不要，可几次较量后，他不得不 接受对方的条件。
在第二次世界大战中，吃到一块好牛排委实不易。受此启发，哈默踏入
养牛业这一行。牛要卖得出好价钱，很大程度上系于种牛的血缘、质量。 正好，其时有一头名叫“埃里克王子”的得奖种牛，在密苏里州拍卖，
这头种牛被养殖专家誉为本世纪最佳种牛。开始时，哈默想出个“大价”，
用 1.5 万元买下。但一个叫奥布莱恩的企业家比他更出得起价，以 3.51 万元 将它买下了。退而求其次，他以 2.75 万元，买了前一年国际种牛赛冠军—— “野蛮王子”来繁殖牛群，到后来一年收入上百万元。这使他更加感到“埃 里克王子”的可贵。
　　正在这时，一位兽医告诉他一个好消息：“埃里克王子”患了阳萎病， 而且据他的分析：它的病仅是心理上的，而非生理上的。还可利用其精液进 行人工授精。
听到这个消息，哈默心花怒放，当即打了个电话给奥布莱恩：“莱斯，

老朋友，把您的‘王子’卖给我，怎么样？” “我很乐意这样做。”奥布莱恩的答复竟是出奇的爽快。 “好，你打算出什么价？”
“10 万元。” 这一棒把哈默简直打昏了。他不由吼骂起来：“您疯了吧？我刚听说您
这头牛不能再交配了，而且一年多没有交配过了。” “那您为什么要买呢？”对方竟反击说。“我知道您想干什么。大学里
已经派人来讲过，‘埃里克王子’还可以作人工授精的种牛呢？” 原来对方己洞察了自己的心理！哈默有些气馁了。他当即以很委婉的语
调向对方讨价还价： “我也仅仅是碰碰运气而已。谁也没真正证明它还能生育。这样吧，‘埃
里克王子’已结您服务这么久了，我一分钱不少，照原价给您，怎么样？” “10 万元！”对方寸步不让。
咬咬牙，哈默立即将价拉了 1 倍多：
“我们折衷一下，7.5 万元，不过您得让我做次试验。好不好？” 奥布莱恩稍微沉吟了一会，接着说：
“好吧，你来吧！”
　　哈默带着兽医去了，试验结果十分满意。于是他掏出 7.5 万元的支票交 给奥布莱恩。
奥布莱恩接过支票看了看，又把它还给哈默：
“钱不够。”
“怎么？不是讲好 7.5 万元的吗？”
“不，我没有讲同意 7.5 万元成交，我只是同意你到这里来做试验。” 这简直是十足的无赖！哈默气昏了，转身就走。奥布莱恩在背后微笑着
目送他。
　　次年 12 月，最负盛名的芝加哥国际牲畜展览会开幕了，哈默带着一头年 轻母牛参展。此时的哈默，尽管在养牛界已很名气，但可惜的是，他的牛却 从未得过芝加哥展览会的世界冠军。这一次却大不相同，这头母牛也是“埃 里克王子”的后裔，作为牛犊时，哈默就出了 5000 元的高价将它买下，同时 他又请了一些最有名望的专家来饲养。他志在必得，养牛界的许多同行也认 为冠军非它莫属。
可没料到，这头母牛仅得一个亚军。冠军还是被“埃里克王子”的另一
“女儿”抢走了！ 这次对哈默的打击太大了。回到旅馆，他一头倒在床上，半晌不动。终
于，他再次拨通给奥布莱恩的电话：“莱斯，我愿意出你要的 10 万元??” 终于，这笔生意，还是以比奥布莱恩当初买入价高 6.49 万元的价成交
了。
　　看完这则“哈默就范记”，你的感受如何？大名鼎鼎以精明著称的哈默， 在强硬的对手面前，也不得不甘心就范。这对手也的确够令人敬佩的。换成 你，能做到这点吗？恐怕许多人在身处其境时，都不免有这么一些念头：既 然不准备靠它赚钱了，以原价成交就已经够“赢”了，何必胃口那么大？一 定要加到 10 万元，少一分也不行，这样“漫天要价”，真是不知天高地厚！ 可是，奥布莱恩就是不知天高地厚，而且成功了。他就是看准了哈默对
“埃里克王子”志在必得的心理，所以毫不犹豫地下狠手！

　　销售者永远应当铭记：销售的成功，绝非在于自己这边条件 苛刻与否的 问题，而首先是决定于对方需要不需要及其需要程度如何，能不能承受的问 题。如果需要程度强，甚至志在必得，那么你尽管放大一点胃口，“苛刻” 一些。别人一时“不买”（真正的“不买”！）没关系，通过一番意志与毅 力的较量，真正的“不买”就会变成真正的不得不买了。

讨论：
①哈默与奥布莱恩是怎样成交的？
②哈默非求“埃里克王子”不可吗？为什么？
　　③试设想一下，哈默得到“埃里克王子”之后又能赚进多少钱？“王子” 寿命有无再生金钱的能力了？万一没有，那么哈默岂不是傻瓜一个？
④怎样评价莱斯的厚黑术？
[案例三］
杰克敦的厚利多销 杰克敦是个有独特见解的人，他不赶热闹，遇事冷静，他最反对人云亦
云。处理问题，他常常有些悻逆常情之举，使周围的人吃惊，不理解，但正 因为他能出奇制胜，所以取得了非凡的成就。
本世纪 30 年代初，欧洲经济大萧条，这时伦敦有一家制造印刷机的工厂
倒闭。这一时期，印刷业很不景气，印刷机更是无人问津，那家倒闭的印刷 机厂用极低廉的价格拍卖原设备，也无人敢买。可是两手空空的杰克敦却贷 了款把这个破厂买了下来。
熟悉杰克敦的人都知道他从未搞过印刷机械业，是个外行，以为他是冲
着低价而去的，估计他要上当倒霉了，一些好心人便劝他别干傻事。可是杰 克敦却笑了笑，胸有成竹地说：“这是一次难得的机遇。”
这一时期因为经济萧条，商品都滞销，为了大力推销商品，各公司、商
店都竞相印广告、海报宣传商品。杰克敦就是看准了这一点才买下工厂的。 新厂的产品是“海报印刷机”，这种印刷机结构简单，成本低，是专门向各 公司、商店推销的。
每台机器成本不足 300 美元，可杰克敦却将售价提高到 2500 美元一台。
“对于一种有特殊用途的产品来说，定价越高，越容易销”。
　　·这是杰克敦的分析。果然，正如他预料的一样，一些稍大点的公司都 纷纷前来订购，印刷机销路颇好，杰克敦发了一笔财。
　　当时圆珠笔的使用尚未普及，其性能也有待于改进。杰克敦已看到了这 种笔改进性能后再作一些宣传，将会有极大的市场前途，同时他又获得信息， 知道已有几家企业正在改进产品，准备占领市场。杰克敦当机立断，招纳专 门人才，昼夜不停地研究圆珠笔新产品，仅 20 天时间，新型的圆珠笔问世了。 当时西欧正掀起“原子热”，于是杰克敦便将该笔取名为“原子笔”， 立即开动所有的宣传手段大肆宣传“原子时代奇妙之笔”的不凡之处：“可 以在水中写字，也可以在高海拔地区写字。”英国人有追求新奇的特性，几 大百货公司都对此深感兴趣，仅伦敦百货公司就一次订购 3000 支。这些公司 进了货后，也都纷纷用杰克敦的宣传口号作广告，市场上竟出现了争购“原
子笔”的壮观景象。

　　生产这种圆珠笔的成本不足 1 美元，可是杰克敦认为既然“原子笔”是 与众不同的神奇之笔，就该有相应的高价格才相配，于是他将笔价提高到 13 美元一支。果然，因价格较高，消费者视其为珍贵之物，人人都以有一支“原 子笔”为时髦和派头，于是订单像雪片似地飞向杰克敦公司。
　　一年时间里，杰克敦便获利 300 万美元，当初其投入成本仅 5 万美元。 当各路对手挤进圆珠笔市场时，笔价大跌，可这时杰克敦又抽身转产，去开 辟新的产品市场了。

讨论：
①杰克敦是怎样利用“厚利多销”的销售方式的？
②你认为“厚利多销”与“薄利多销”哪一种是比较好的行销方式？
③杰克敦是不是个爱钻牛角尖的人？
　　④假如你是某公司的主管经理，你的产品滞销，你是采用“厚利多销” 还是“赔本大甩”？
[案例四］
　　　　　　　雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术 美国康涅狄格州有一家叫雪佛莱和奥兹莫比尔汽车厂，它的生意曾长期
不振，使工厂面临倒闭的局面。 该厂的总裁对本厂经营和生产进行了反思，总结出自己企业经营失败的
原因是推销方式不灵活。他针对全企业存在的问题，对竞争者及其他商品的
推销术进行了认真的比较，最后设计了一种大胆的推销方式，即“买一送一”。 该厂新的推销手法是这样开始的：它积压了一批轿车，型号为 1986 年 的，由于未能及时脱手，导致资金不能回笼，仓租利息负担沉重。该厂决定 在全国主要报纸刊登一则特别广告：谁买一辆托罗纳多牌轿车，就可以免费
获得一辆“南方”牌轿车。
　　买一送一的做法，由来已久了。但一般的做法是免费赠送一些小额的商 品。如买电视机，送一个小玩具，买电须刨，送一支剃须膏；买录像机，送 一盒录像带等等。这种施以顾客一点小恩惠的推销方式，确实起到很大的促 销作用。
但是，这种方式慢慢不大起作用了。特别是在美国这个社会，商业广告
充斥每个角落，不管书刊杂志或是橱窗路旁，五花八门的广告比比皆是，它 成为人们生活的一个组成部分。推销商品方法之多，范围之广，已使人们有 点视而不见或麻木不仁了。
　　雪佛莱和奥兹莫比尔汽车以买一辆轿车赠送一辆轿车的超群出众的办 法，一鸣惊人，使很多对广告习以为常的人也刮目相看，并相互传告。许多 人看了广告以后，不辞远途而来看个究竞。该厂的经销部原来是门前冷清的， 一下子则门庭若市了。
　　过去无人问津的积压轿车果真以 21500 美元一辆被人买走了，该厂也一 一兑现广告所承诺的，凡是买一辆托罗纳多牌轿车音，则免费赠送一辆崭新 的“南方”牌轿车。如买主不要赠送的轿车，可给 4000 美元的回扣。
　　奥兹莫比尔汽车厂实施这一招，虽然致使每辆轿车少收入约 5000 美元， 但却使积压的车子一售而空。事实上，这些车如果积压一年卖不出去，每辆
　　
车损失的利息和仓租、保养费也接近这个数了。 更应该看到，这一举动给工厂带来了源源不断的生意。它不但使“托罗
纳多”牌轿车名声四扬，提高了知名度，增加了市场占有率，同时也推出了 一个新牌子——南方牌。这种低档轿车开始时以“赠品”作为托罗纳多牌轿 车的陪嫁，随着赠送多了，它慢慢地也有名气了。
　　它确实是一种较实惠的轻便小车，造型小巧玲拢，价格便宜，很适合低 收入阶层。这样，雪佛莱和奥兹莫比尔汽车厂起死回生了，生意从此兴隆发 达起来。
　　奥兹莫比尔汽车厂的成功推销术，实属一种“将变就变、顺水行舟”术。 世上所有事物都处在变化之中是绝对的，市场也是如此。产品和市场是经营 活动的中心，市场的变异始终处于动态之中，产品依存于市场是个动态过程。 经营之道在于将灵活性就变于市场动态，正如顺水行舟，经营者要善于 借得东风活水流、使企业乘风破浪抵达彼岸。它生产的汽车卖不出去，追根
问底是没有适应当今市场竞争激烈的动态情况。 日本生产的小轿车以轻巧价廉和耗油量低而攻进美国市场；而美国本国
生产的汽车又以售前售后服务周到而赢得顾客。 如果自己以不变应万变，拘泥于一种产品或墨守陈规的推销方法，势必
自寻绝路。
　　为此，只有以灵活多样、出奇制胜的经营之术，才能在竞争之中获胜。 “买一送一”就是一条杀出千军万马重围的有生之道。

讨论：
①雪佛莱汽车厂采用的是怎样的一套行销方式？
②为什么它的“买一送一”能取得这么好的效果？
③如果你是厂长，你将怎样处理积压的“南方”？
[案例五］
　　　　　虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施 虎飞自行车公司是美国最大的自行车制造商。公司创建于 1928 年，当时
起名叫 the Huffman Manufacturing company，1977 年改为现名，一方面是 顺应多年来广大顾客叫惯了的名称，另一方面是与各色产品上的商标名相一 致。
　　根据最新统计，该公司资产总额 12926 万美元，其中非固定利息的股票 总计 6468 万美元，股票持有人数 3000 余人，年销售额 26393 万美元，税前 利润 40.1 万美元，公司雇员 3100 余人。
　　公司另有三家投资项目，一家经营各种篮球器材的运动商品公司，一家 渔具器材公司和一家生产婴儿车、浴缸、秋千等幼儿用具的公司。
　　虎飞自行车公司一向乐观向上，热衷于市场扩张。它于 1978 年扩建了位 于俄亥俄州切利纳的自行车总厂，第二年又投资 1600 万美元在俄克拉荷马州 庞卡城建起了一座大型自行车制造厂，并于 1980 年正式投产，生产线上推出 了第一辆自行车整车。
　　公司认为这家工厂是世界上最现代化的自行车生产工厂，又于 1982 年再 次扩建，同时关闭了设在加利福尼亚州阿祖萨的车厂，并将其设备东迁俄克
　　
拉荷马州。但在计划建设庞卡城车厂时并未打算关闭加州的车厂，只是市场 需求未能如预期中那样持续增长，只好收缩战线，集中管理。
　　出于同样原因，1983 年公司又关闭了庞卡城的车厂，将全部自行车生产 设备集中到了俄亥俄州的切利纳总厂。市场需求预测的过分乐观，造成了两 次扩建和一次大规模新建，却又都以收缩拆并而告终。
　　总公司下属一家 YLC 公司，主要负责产品零售商店销货现场的产品装 配、保修服务以及公司其它产品如自行车、体育器材、保健设备等的一般修 理工作，服务网点遍及全国 4100 家联营商店，承担了绝大多数零售商不愿负 责的保修性服务工作。
　　由于零售商店不肯自己装配各类自行车，许多顾客只好掉头走开，从而 失去了不少买卖。而在美国 200 家最大的地区性市场上，YLC 公司在其中 196 家设立了服务点，这样大的售前和售后服务规模在美国还是少见的，因此争 取的顾客数量相当可观，该子公司促成的销售额自然也直线上升，可望不久 的将来便可提供市场满额服务。
　　换句话说，到那时凡有虎飞自行车公司产品售卖的商场商店，就有 YLC 公司的配套服务网点，该公司成立于 1978 年，起初虎飞公司掌握了 50％的 股份，到 1982 年又购买了另一半，从而使它成了自己完全控制的子公司。在 俄亥俄州的德尔福期原来有一家自动产品子公司，生产经营汽油罐、气筒和 其它电动产品。自从 1982 年 4 月卖掉以后，虎飞自行车公司很少作过多样化 经营的努力。
这样，自行车一直是该公司的主要经营项目，大多数年份的销售利润来
源都占 85％以上。产品主要经由全国性或大的地区性连锁商店出售，也有部 分产品交给体育器材商店和批发商代理。销售网络的中心是 200 家百货商店 以及各自数量不等的分店。
以大客户之一的 K—Mart 百货店为例，过去三年来的代售总数依次占到
虎飞公司总销售额的 14％、18％和 13％。另外比较主要的销售渠道有 J·C·彭 尼公司、Montgomery Ward 联合公司和 F·w·Wootworth 公司等。
有些自行车销售商允许自行车公司在产品上打上本公司商标，有些则要
求打上它们各自商店的标记。80 年代初，打上销售商行各自商标卖掉的自行 车数约占销售总数的 40％，后来逐年下降，最后几年稳定在 25％左右。
按照最新行业资料估计，美国现在拥有的各种自行车中，处于可以使用
状态的超过了一亿辆。一辆部件制造质量高、整车装配技术好、维修保养适 中的自行车，其使用寿命可达 20 年，尽管大多数美国人对自己的自行车并不 使用那么长的时间。另外，儿童和青少年用户对自行车的保养也远远到不了 令人满意的程度，所以用新车、买新车的比例一般他讲要高于大多数发展中 国家。
　　资料表明，在美国被废弃的自行车中，至少有一半仍是半新车，或者说 仍旧处于可用状态。通常的废弃原因是，车主厌倦了数年骑同一辆车，需要 换一种型号或牌子的新车。
　　另外是儿童和青少年——他们扔掉原有自行车，主要是因为身体长大或 长胖，旧车已不适用了，于是攒钱另买。也有一部分人出于时髦考虑而换车， 这主要是成年顾客。
　　平均而言，约有一亿美国人每周骑几次自行车，或短途代步，或锻炼身 体，或作为健美运动的一种形式。在美国人的身体锻炼和业余消遣活动中，
　　
游泳是第一个受欢迎的项目，而骑自行车（包括在健身房里骑脚踏运动器械） 则与球类、步行、慢跑等形式相互竞争第二位。每年在美国自行车市场上售 出的车子中，大约 25％～30％是成年顾客买去自用的。
资料表明，1960 年以来，美国市场上自行车整车销售量平均每年递增 7.7
％。自行车制造零售行业一般认为 1972～1974 年为自行车热时期，1972 年 共售 1390 万辆，1973 年 1520 万辆。1974 年为 1410 万辆。行业分析指出， 自行车消费热年度一般在人口生育高峰年的 13 年之后出现。
　　当然，70 年代的自行车热也受到了逐渐扩大的户外活动和健美保健运动 的影响，同时飞速上涨的汽油价格和公共交通员工的频繁罢工也促进了自行 车的销售。这种影响持续了整个 70 年代，另外还有新闻媒介对油价和罢工两 个因素的过分夸张。
自行车销售在 70 年代末和 80 年代初明显放慢了步伐，于 1982 年达到了
1965 年以来的最低点。1982 年全年销售只有 670 万辆自行车，不到 1972～
1974 年间年平均销量的一半。此后数年稍有回升，如 1983 年为 890 万辆，
1984 年 970 万辆，1985 年则达到了 1100 万辆。然后市场增长幅度一直持续 在每年 2％～3％的水平。
　　80 年代初，虎飞自行车公司销售总额的 9/10 是由各种连锁商店完成的， 最佳比例是 65％。虎飞自行车公司急于将这个比例往下拉，以低于 50％为 佳。80 年代初，几家主要的美国自行车零售店逐渐将其大宗定货转向了外国 进口货，其中尤以中国台湾省的进口自行车最多。
这样看来，在自行车公司的产品销售中，零售商店的经营比例下降并非
真的说明虎飞公司本身的自销水平上升了，而是零售商店换了进货渠道，实 际上是增加了本公司产品在市场上的竞争对手。
令人感到欣慰的是那些转向进口自行车的零售店，没过多久便因进口货
质量不佳重新转向了本国自行车制造厂家，其中自然包括虎飞自行车公司。 可是问题并未就此简单化，因为零售商转向国内供货，并不等于说虎飞 自行车公司便无须担心市场竞争了。国内同行企业咄咄逼人的攻势给该公司
造成了新的威胁。默里俄亥俄制造公司是最大的竞争对手。
　　这家公司是美国第二大自行车制造商，但增长速度却远比虎飞公司快。 其产品 50％以本公司商标命名，经由大百货公司西尔斯—罗伯克公司销售。 来势甚猛，攻势凌厉。
新攻势较大的还有 AMF 公司，这是美国自行车市场第四家大企业，位居
第三的 Schwinn 公司行事谨慎，总是尽量避开销售大户，专营比较专业化的 产品。另外哥伦比亚（MTD）公司和 ROWW 也是竞争强手，各有优势，在自行 车市场上均占有一席之地。
　　美国自行车工业认为外国公司在美国市场上的销售违反了美国反倾销法 律规定，其中尤以中国台湾最为突出。美国自行车制造者联合会就此曾向国 际贸易委员会提出过反倾销投诉，投诉对象涉及数个国家。
　　该联合会指出国际上自行车关税平均为 24％，而美国对进口自行车的关 税是最低的，另一方面美国自行车制造商付给雇员的工资福利却是世界上最 高的，因而需要得到提高进口税的保护。美国儿童购买的各种进口自行车， 关税只有 11%；成年顾客和青少年购买的车种关税更低，仅占 5.5％。
　　另外自行车配件的关税也不过处于 6％～10％之间。包括虎飞自行车公 司在内的美国自行车制造厂家，普遍采用某些经过选择的进口配件。
　　
　　例如大部分多级变速轮毅来自英国、联邦德国和日本等技术先进国家， 大量轮胎采用印度、南朝鲜和台湾等亚洲国家和地区制造的，许多倒轮闸即 脚刹车从墨西哥、日本和联邦德国进口，脱轨器系统则主要进自法国制造商。 进口自行车早在 50 年代开始对美国生产的自行车构成威胁，1960 年一 度达到市场份额的 31％。经过十几年的相对低落之后在 1972 年达到 37％，
部分原因是 1968 年美国降低了自行车进口税。
　　1979 年进口车所占美国市场降至历年最低点，此后逐年上升，1980 年几 乎占领了半个美国市场。下表清楚地反映了那一时期进口自行车的凌厉攻势
（每个年度相对应的数字代表进口自行车在美国市场整车销售额所占份 额）：
1979 17％
1980 23％
1981 23％
1982 23％
1983 30％
1984 42％
1985 49％ 进口自行车车源主要有中国台湾、日本、南朝鲜、波兰、法国、英国等。
法、英、联邦德国主要出口零件，其它国家往往整车出口。在美国市场上整
车销售的外国自行车中，中国台湾占 23％，日本为 17％。南朝鲜和波兰几乎 全是整车销售。
进口自行车与美国产自行车共同构成的市场销售总量中，按最新统计并
以整车为单位，虎飞自行车公司约占 25％，而默里俄亥俄公司已达 23％左 右，几乎与之并驾齐驱。但若单算美国国内自行车生产厂家制造的产品构成 的整车市场，那么毫无疑问当由虎飞公司坐头一把交椅，因为连续四年该公 司所占这一市场的份额一直保持在 40％左右。比较一下 1974 年的 23％和
1980 年 35％，便可看出公司自身的努力和竞争地位的加强。
　　从销售金额上讲，情况则有所不同。以单车平均价格而言，在专业（如 体育赛车运动健身车以及其它专用自行车）商店出售的自行车通常价格要比 在百货商店等大众销售中心的售价高得多。
由于虎飞公司在各种专业商店的销售量较小，所以按销售金额讲，虎飞
公司的市场占有率只有 18％左右，远远低于按销售产品数量计算的市场占有 率。虎飞公司的产品系列中最贵最好的牌子单位价格是 195 美元，而在专业 商店出售的其它名牌往往起始价就为 200 美元。
　　在美国消费市场上销出的全部自行车，80 年代中期有 25％由自行车专营 商店经销，比 1968 年的 46％降低了许多。但正如上面所述，由于专营商店 起点价格高，它的整车销售占 1/4 市场份额，若按金额而言便占 2/5。专营 专业商店的自行车售价，通常要比全国性或较大的地区性连锁商店出售的高
出 60％左右。各地专营专业自行车商店出售的名牌车通常有 Schwinn,Puch， Gitane，Fuji，Motobecane 等。
　　所谓专营商店，顾名思义是指专门经营各类自行车及其配件的商店，很 少兼营其它商品，即使有兼营也多为代理代销。专业自行车商店含义又有所 不同，指按服务专业往往把自行车作为经营的一个种类，主要项目往往为体 育器材、业余消遣商品、健身保健器材等。
　　
　　对于专营专业自行车商店来说，成年顾客总是比对一般百货店更加重 要，原因有六个。价格高和牌子知名度高为前两个重要原因，通常只有成年 顾客考虑名牌，也愿为此付出比较高的代价。
　　第三是当地经营时间久，零售商的知名度高，四是成年顾客往往倾向于 认为专营专业商店所售产品具有更加优异的质量。
　　五是这类商店自称、而成年顾客也认为，这类商店比一般百货商店的专 业产品销售信息更灵，所售商品也更合乎时尚。
　　最后一条也很重要，即成年顾客往往认为专营专业自行车店的售后服务 要比非专营百货店做得更好。
　　人们一般不愿为自己的孩子选购专营专业车店的高档自行车，尤其是考 虑到孩子长得快，今年买的东西明年可能就不合适了或孩子不要了。上述原 因使得专营专业自行车行可以保持较高售价的同时维持较好的业务水平。
　　虎飞自行车公司销售方面（其实也是整体经营部门）最重要的难题是其 产品的形象问题。绝大多数美国顾客认为该公司的产品属于玩具一类。那些 并不认为虎飞公司自行车是玩具的成年人中，大多数又认为价格过于低廉， 因此有意于此的买主便一定是入不敷出、身份低下，要不就是蓝领阶层无名 之辈。
在受到调查的成年顾客中，大多数声称骑上虎飞自行车会觉得令人难堪
窘迫，不好意思。为 Schwinn 公司营销产品的企业发言人就曾公开表示看不 起虎飞公司的自行车。
甚至在有些青少年中也有人直言不讳，认为虎飞自行车是不雅之货。并
非虎飞公司本身不行，而是其产品形象不好。在青少年方面，该公司产品的 评价还是挺高的。顾客年龄越大对虎飞自行车的接受度就越低。
自行车专营专业商店不肯向虎飞公司订货，其原因之一正在于此。另一
个原因是担心财大气粗的全国性联营店会随时降价出售，专营专业店不愿跟 着冒险。
为了解决这些难题，虎飞公司采取了一系列措施。首先革新了产品设计，
推出了更多选择的花色品种，其中包括几种适应市场时髦趋势的样式造型。 公司设计人员看出了 BMX 风格的流行趋势，及时推出并获得了成功。这种产 品外形仿佛摩托车，轮胎较宽，骑行稳当，深受青少年欢迎。
借着东风，虎飞公司推出了儿童用人行道自行车，少儿用三轮车。他们
又与夸格麦片公司联合举行有奖销售，后者展卖“花生黄油谷物食品系列”， 奖励便是虎飞自行车。公司展开了一系列生动有趣的广告宣传活动，出资组 织了一支专业赛车队，并且不遗余力地宣传该队取得的所有比赛胜利成就。 为了改善产品形象和增强市场竞争力，虎飞公司在其整体战略中还采取 了两大措施。一是与英国的罗利工业有限公司签订了长期独营合同，二是从
1984 年的奥林匹克运动会开始，大举参与体育比赛，制造宣传攻势，即投入 所谓的运动广告活动。
　　对这两大行动很有必要详细介绍，因为前者代表了走向国际化，后者标 志着汇入积极主动、宣传开路的推销大道，对于今后公司发展和本案例解决 决策问题都有特别重大的意义。
　　罗利工业有限公司是英国已有 100 多年历史的自行车名牌制造商，虎飞 公司与之签订的是一项长期独营的特许证合同。根据这一协约，虎飞公司可 以在美国以唯一代理的身份生产、销售罗利公司的产品，并且有权在保健设
　　
备上使用罗利公司的商标。
　　以这一商标出售的产品在美国市场上占有 3％的份额，在此之前，中国 台湾和日本均有厂家根据合同生产这一商标的产品。尽管如此，虎飞公司仍 旧计划继续使用这一商标，采用罗利公司的一部分供货，同时租用了华盛顿 州肯特市的生产车间。
　　罗利产品在美国市场的单位售价在 245 至 1400 美元之间，是继美国自行 车系列产品市场上 Schwinn 商标之后的第二大商标，主要在专营专业商店出 售。尽管近年来东南亚国家的自行车在美国竞争激烈，罗利商标仍然具有独 特魅力，给人以谦谦君子缓缓骑行在英国林荫小路上悠悠自乐的印象。
　　这种视觉形象在美国客户心目中依然十分强烈。虎飞自行车公司根据合 同建立的“美国罗利自行车公司”是个完全归公司自有的子公司，但其产品 形象和商标使用则尽可能要与虎飞公司自己的其它产品系列区别开来。
　　虎飞公司取得在美国独家经营罗利商标的自行车之后，不少原来经销罗 利产品的零售商拒绝接受新的罗利定货。有位商人直截了当地对顾客讲：“如 今的罗利自行车，质量几乎与街上玩具连锁店卖的虎飞牌自行车一样了，只 不过是涂了罗利商标而已。由此看来，产品信誉问题并未因此得到解决，虎 飞公司的罗利子公司仍然面临着自创新路的问题。
第二个重大行动是参与奥运会，让产品显身手，自从 19i2 年以来到 1984
年为止的 72 年间，竟然没有一个美国人获得过一块奥运会自行车奖牌。 美国自行车联合会经过比较，选中了虎飞公司及其罗利子公司负责研制
比赛用车，研制地点指定为虎飞公司在俄亥俄州达顿的技术开发中心。
　　一方面，美国自行车国家队将要骑着这种赛车参加所有的国际自行车比 赛项目，包括以后的奥林匹克运动会。
另一方面，虎飞自行车公司可以借此推动产品开发，推动广告宣传，迅
速改变以前的产品形象。于是公司严格筛选，高薪聘用，召集了一大批科技 精英、工程天才进行产品设计、手工制作。
所谓“手工制作”是大机器工业化时代一个用于转义的词组，并非真用
锤子打铁、小锯断材，而是指每一辆赛车均是根据每个特定运动员的身材情 况专业设计、整车特制、专人装配、精确调整的。研制阶段的后期正好赶上
1984 年夏季奥运会，于是利用这一机会检验了这批自行车的竞赛性能。
　　结果 72 年来从未得过自行车奖牌的美国运动员获得了超哈佛商学院MBA 案例教程纪录的九块，其中包括考妮·卡彭特获得的女子公路赛金牌和斯蒂 华·黑格的个人追逐赛金牌。黑格那辆赛车外观别具一格，电视报刊对之进 行了不厌其详的新闻报道。
　　有人称作“高科技赛车”，有人叫做“滑稽的车子”，它的特点是前轮 直径 24 英寸，后轮是只 27 英寸直径的实心轮胎，还有根据空气动力学原理 设计的流线型车把。
　　该车在短距离车赛和 4000 米团体追逐赛中取得银牌，100 公里公路团体 赛中获得了铜牌。参赛的 23 名美国运动员中有 13 人骑的是虎飞技术开发中 心研制出来的赛车。