讨论：
　　①根据 60 年代到 80 年代全美自行车销量，你能不能划出一个反应销售 的曲线图？
　　
②虎飞自行车的行销策略是什么？是依什么为根据的？
③例中自行车进口数据中，你能发现出它反映的问题吗？
　　④在汽车盛行的当今，自行车已渐渐失去其作为交通工具的作用，而趋 向于健身运动的器材，设想一下，在未来的 50 年里，自行车的前景是怎样的？
　　
第二节 营销


　　市场营销是现代经营管理的重要观念，处于核心的地位，涉及到管理者 如何看待和利用环境因素与自身资源要素的问题。如果你对市场营销还是一 知半解，甚至简单地把它等同于推销的话，就一定要认真阅读本章，那些生 动的案例会使你感到一路读来，妙趣横生而久久不忘。
[案例一］

美国米勒啤酒公司营销案


　　1969 年，美国啤酒业中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦·莫里斯 公司（PM）收购。
　　PM 公司，这个国际烟草业的巨人，在 60 年代凭借高超的营销技术取得 了辉煌的战绩：在美国的市场份额从第四位升到第二，公司的“万宝路”牌 香烟销售量成为世界第一。
　　当时的 PM 公司，一方面有着香烟销售带来的巨大盈利，另一方面又受到 日益高涨的“反对吸烟”运动的威胁。为了分散经营风险，他们决定进入啤 酒行业，在这个领域一展身手。
那时美国啤酒业，是寡头竞争的市场。市场领导者安修索·布希公司（AB）
的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约占 25％。佩斯特蓝带公司 处于市场挑战者的地位，市场份额占 15％。
米勒公司排在第八位，份额仅占 6％。啤酒业的竞争虽已很激烈，但呻
酒公司营销的手段仍很低级，他们在营销中缺乏市场细分和产品定位的意 识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种 广告、一个产品向所有的顾客推销。
PM 公司兼并了米勒公司之后，在营销战略上做了根本性的调整。他们派
出烟草营销的一流好手充实到米勒公司，决心再创啤酒中的“万宝路”。 在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现，若
按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用
者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者 1/8。 他们还发现，重度使用者有着下列特征：多是蓝领阶层；年龄多在 30
岁左右；每天看电视 3.5 小时以上；爱好体育运动。米勒公司决定把目标市
场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新 定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之 称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”。
　　这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些人多是些轻度使用 者。米勒决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。
　　重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯 等特征，在广告信息、媒体选择、广告目标方面作了很多变化。他们首先在 电视台特约了一个“米勒天地”栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我 们就有多少啤酒”来吸引那些“啤酒坛子”。
　　广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中 驾驶轮船，钻井工人奋力止住井喷，消防队员紧张地灭火，年轻人骑着摩托 冲下陡坡。他们甚至请来了当时美国最著名的篮球明星张伯伦来为呻酒客助
　　
兴。
　　为了配合广告攻势，米勒又推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这 种小瓶装啤酒正好能盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒时不用担心剩余的啤酒 会变热。这种小瓶子的啤酒还很好地满足了那部分轻度使用者，尤其是妇女 和老人，他们啜完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”的重新定位战略当然 非常成功，到了 1978 年，这种牌子的啤酒年销量达 2000 万箱，仅次于 AB 公司的百威啤酒，名列第二。
　　“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜追击进入另一个细 分市场——低热度啤酒市场。进入 70 年代，美国各地的“保护健康运动”方 兴未艾，米勒注意到对节食很敏感的顾客群在不断扩大，即使那些很爱喝啤 酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。
　　当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。米勒断定这一情况的出现并 不是因为人们不能接受低热啤酒的概念，而是不当的定位所致，他们错误地 把这种啤酒向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销。
　　米勒公司看好这一市场，他们花了一年多的时间来寻找一个新的配方， 这种配方能使啤酒的热量降低，但其口感和酒精度与一般啤酒无异。1973 年，米勒公司的低热啤酒——“莱特”牌啤酒终于问世。
对“莱特”牌啤酒的推出，米勒公司可谓小心翼翼。他们找来一家著名
的广告商来为“莱特”牌啤酒设计包装，对设计提出了 4 条要求：（1）瓶子 应给人一种高质量的印象；（2）要有男子气；（3）在销售点一定能夺人眼 目；（4）要能使人联想起啤酒的好口味。为了打好这一仗，他们还慎重地选 择了 4 个城市进行试销，这 4 个地方的竞争环境、价格、口味偏好都不相同。 广告攻势自然也很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一块上，对目标顾 客进行轮番轰炸。广告主题，米勒公司用的是“您所有对啤酒的梦想都在莱 特中”。广告信息中强调：（1）低热度啤酒喝后不会使你感到腹胀；（2）
“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了。
　　米勒公司还故伎重演，找来了大体育明星拍广告并给出证词：莱特啤酒 只含普遍啤酒 1/3 的热量，但口味更好，你可以开怀畅饮而不会有腹胀的感 觉。瞧，还可以像我一样的健美。试销的效果的确不坏，不但销售额在增加， 而且顾客重复购买率很高。
到了 1975 年，米勒公司才开始全面出击，广告攻势在美国各地展开，当
年广告费总额达 1100 万美元（仅“莱特”一项）。公众对“莱特”啤酒的反 应之强烈，就连米勒公司也感到意外。各地的“莱特”啤酒供不应求，米勒 公司不得不扩大生产规模。
　　起初，许多啤酒商批评米勒公司“十分不慎重地进入了一个根本不存在 的市场”，但米勒公司的成功很快堵上了他们的嘴巴，他们也匆匆忙忙地挤 进这一市场，不过此时米勒公司已在这个细分市场上稳稳地坐上了第一把金 交椅。
　　“莱特”啤酒的市场成长率一直很快，1975 年销量是 200 万箱。1976 年便达 500 万箱，1979 年更达到 1000 多万箱。1980 年，这个牌号的啤酒售 量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超过了老牌的“蓝带”啤 酒。
　　1974 年底，米勒公司又向 AB 公司盈利最多的产品—“麦可龙”牌发起 了挑战。“麦可龙”是 AB 公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快
　　
的产品，AB 公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场。 米勒公司岂肯放过，不过这次米勒公司却没有强攻而是用了一招漂亮的
“移花接木”之术。它购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒“老温伯”的 特许品牌，开始在国内生产。
　　米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气概不凡的 雅皮士举杯同饮，说道：“今晚，来喝老温伯。”很快，“麦可龙”在这一 市场中的领导地位也开始动摇。
　　在整个 70 年代，米勒公司的营销取得巨大的成功。到 1980 年，米勒公 司的市场份额已达 21.1％，总销售收入达 26 亿美元，米勒啤酒被称为“世 纪口味”。
总结米勒公司的成功之处，有四点给人以十分深刻的印象。 第一，一个公司的营销优势可能是一个公司最根本的竞争优势。 PM 公
司很善于利用自己的营销方面的特长，把它转为米勒公司的竞争优势。 第二，恰到好处的市场细分是定位乃至整个营销成功的关键。米勒公司
对啤酒市场的准确细分，大大增加了米勒公司对消费者的了解，提高了营销 的针对性，也有利于其找到对手的弱点，为准确的定位创造了条件。
　　第三，广告在实现产品的定位中起到重要作用。产品定位不但需要一个 好的产品、合适的价格，更需要一套与之相配合的广告和包装。好的广告能 起到定位的作用，必须能有效地实现产品与顾客的沟通。
第四，一流的公司应该具有大规模促销的魄力。应该指出，从 1974 年到
1980 年间，米勒公司平均每箱啤酒的广告费用是 3 美元，而同期啤酒行业的 平均广告费用每箱仅 1 美元。米勒公司在 1970 年间，盈利很少，其中 1972 年盈利 20 万美元。但是很难想象，若米勒公司不敢大胆地甩出广告，其净盈 利不会在 1980 年达到 1.5 亿美元。

讨论：
①米勒啤酒是以什么为依据给自己定位的？
②在其它各个啤酒显示竞争信号时，米勒啤酒的作法是什么？
③在案例最后一句“若米勒公司不敢大胆地甩出广告，其净盈利不会在
1980 年达到 1.5 亿美元”这个说法你是怎么认为的？除了广告以外，有没有 其它因素？
[案例二］
　　　　　　　　　　　逆向营销的爱芳公司 实行多样化，是美国经济发展的一个基本推动力量。在许多情况下，它
是大多数公司采用的最主要的共同策略。进一步讲，多样化的强烈要求，存 在于各种形势下。
　　在经营顺利时，公司要向新的方向扩张，以取得联合的共同优势和品牌 名望；经营不善时，公司就要另谋生路。这两种策略，都是典型的自上而下 的组织变动措施，而两者都常常出现问题。“经济顺利”时的策略会导致公 司陷入所谓的线性扩张陷阱：“经营不善”就转入新领域的策略，会造成与 线性扩张同样的许多问题。
爱芳公司就是后一种情况的实例。在其主要生意经营不善时，爱芳公司

放弃了这方面的经营，买了两个香水公司。
1.经营状况陷入困境时 不幸的是，几个高层领导恪守“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”这
句格言。对于这一熟悉的格言，他们有他们自己的理解。他们认为，一旦某 项业务陷入困境，就应开展其它业务。
　　当几个精明人一直在为此事奔忙时，下层管理人员告诉董事会：市场销 售不畅。他们无法指望再现丰收年景了，因为市场已经发生了变化，为共同 获利采取的行动，却得了个“偷鸡不成，倒蚀一把米”的结局。
　　你将要读到的这件事，是一个新情况。管理人员瞄准了更能获利的临近 市场。当其他经理觉察到，由于部分高层管理人员的失误，造成了利润亏损， 他们不得不开始精心地打他们自己的小算盘，所有这些，对于企业的主要生 意来说，都不是好兆头。公司将失去大量的发展机会，而变成一种“收获” 模式——付出的多，收入的少。
　　有时，你不得不正视生意衰退的现实。但除非你的生意是基于一时风行 的时尚，没有一夜之间就消失的生意。进一步讲，当你追逐一个别人已经占 据优势的新市场时，你就如同一只正在扑火的飞蛾。最好在已占据优势的主 要生意的重大改进上投资。改变主题，会导致你错过近在眼前的绝好机会。
2.爱芳的拜访
　　爱芳公司就存在这样一些问题。化妆品上门推销的长期领导者——爱芳 公司发现，当越来越多的此类产品由不太易于选购的百货商店，转移到非常 易于选购的杂货店和连锁零售店时，生意就不太好做了。
最突出的问题是，家庭妇女不再是整天呆在家里，坐等爱芳小姐拜访了。
当邮购样品风行并变得成熟起来时，美国逐渐失去了原有的一些对城镇居民 直接推销的魅力。这也正是爱芳公司改变策略，开始经营超出香水范围、获 利高达 20 亿美元的零售市场营销的原因之一。他们无法抗拒眼前的诱惑。 在很短的时间内，他们就操纵了凯瑟琳·丹尼佛香水公司的一个零售机 构和乔尔吉奥股份有限公司。几个月后，他们又兼并了帕夫姆斯·斯特恩公 司。该公司生产了“佩里·埃利斯”女性香水，以及“奥斯卡·蒂·拉·伦
塔”、“拉夫斯”、“范伦丁诺”男性香水。
　　这一逻辑无懈可击，爱芳公司转向“设计师香水”，并通过百货商店经 销。在董事会上，或许这会被认为并不难以推销，因为呆在家里的妇女越来 越少，他们都在外工作，而妇女已有了比以前更多的可自由支配的收入。而 且市场前景也很有利。
　　正如爱芳美容集团领导人詹姆斯·普雷斯顿在报告中指出的，“在二十 世纪末期，哪能找到税前利润为 13％—16％，而又有股票收益的买卖呢？” 假如你被任命为爱芳公司负责市场营销的新任经理，你将如何采取措施
呢？你的分析将从何处入手呢？
3.面临的问题 你的任务相当艰巨。首先，爱芳公司的新竞争对手——埃斯蒂·劳德和
卡尔文·克莱因都是领导新潮流、做时尚生意的老手；其次，近年来，“设 计师香水”的市场销售已经不畅；第三，超出爱芳经营范围的、“设计师香 水”品牌方面的促销和广告的类型，与爱芳公司的惯例截然不同，其神奇与 狂想己与其耗费达到了同样的高度。
显然，要想成功地完成这么艰巨的任务，必将耗费大量精力。当这一切

正在实行的时候，将对你的主要生意产生怎样的影响呢？因为爱芳公司的化 妆品生意，是他们生意的绝大部分，所以这是一个非常重要的问题。近年来， 爱芳公司已失去了不少市场，其化妆品市场占有率已从 12％降至 8％，降低
了 4％。 不管新香料产品提供了什么机会，我们认为，要首先把注意力放在主要
生意一美容产品上。你将从哪儿入手呢？如何才能找到推进主要生意的战术 呢？
4.“爱芳”是什么 显然，“爱芳”一词已在潜在顾客的头脑中有了些印象。既而，人们就
会提出这样一个基本问题：“‘爱芳’是什么？”或者更准确地讲，“‘爱 芳’这一称呼，是一个产品名称呢，还是一个销售渠道的名称？”显然，爱 芳公司兼而有之，但更核心的问题又将被提出：“‘爱芳’公司更多地是被 看作生产厂家呢，还是一个销售渠道？”
　　你可以推测爱芳公司仍然是那种著名的表达方式——“叮咚，爱芳小姐 来拜访”的总体感觉。因为爱芳公司已成为甚为别致的美容和装饰品的象征， 所以，你可能感觉爱芳公司更像销售渠道，而不是制造公司。或许你是对的。 爱芳公司提供了居家在外购买美容品的机会。
我们暂且把爱芳公司视为销售渠道。幸运的是，这也正是爱芳公司的独
到之处。你能够选购各种品牌的香波，但只有“爱芳”这一个品牌能订到， 并且能送到你家中。如果你的感觉是正确的，那么你的战术就得建立在广告 爱芳销售渠道，而不是广告爱芳产品上，这种广告将使这一销售渠道变得更 加重要。
爱芳小姐一旦走上门来，就能卖掉不少各种各样的化妆品。使你获最大
利润的买主或许就出现在他们当中。如果消费者对爱芳公司有什么印象或感 觉，那一定是由于爱芳小姐的缘故。不管怎么说，她代表这个公司。
关键的问题是，如何选定爱芳小姐，如何增强她们所代表的公司的吸引
力，以使潜在顾客有理由追寻爱芳销售渠道。显然，这方面的工作做得越好， 增加顾客购买爱芳小姐美容产品的百分率的机会就会越多。
5.竞争状况
　　战术是进行竞争的关键手段，假如说爱芳公司有一个销售渠道，那么， 爱芳公司的竞争对手又是谁呢？有哪些其它销售渠道与爱芳公司竞争呢？
有两个主要的竞争对手：
　　1.百货商店。不在乎价钱的妇女会去百货商店，与制造商代理人商讨和 选择定做的化妆品。
　　2.杂货店。在乎价钱的妇女会去大众分销批发店，挑选她们所需要的物 品，而不会要求其它服务。
　　第三个销售渠道就是爱芳公司。爱芳公司提供了便利。女士们可以给爱 芳公司销售代表打电话，或者可以看爱芳公司的产品目录来挑选她们所需要 的物品，爱芳公司再寄给她们。
　　从爱芳公司市场占有率的下降来看，另外两个销售渠道赢得了这场竞争 的胜利。如果爱芳公司想重整旗鼓的话，就必须找出百货商店与大众营销商 两者之间的区别及各自的优势所在，然后，以自己的销售渠道提供这样一些 美容服务，即在百货商店与顾客商讨的方式，以接近于杂货店的销售价格， 为顾客提供服务。
　　
下面这两条建议，实际上是同一战术措施的两个方面。
①爱芳个人美容代表 这种方法要求爱芳小姐作为与产品目录分销人员和处理订货人员相对的
“个人美容代表”。 显然，在为这一角色做广告、建立其知名度时，培训是一个主要问题（这
一部分是推行“个人美容代表”战术的策略。）因为提供的产品繁多、色泽 各异，可以想象这些化妆品在消费者的心目中，会造成怎样的混乱。“个人 美容代表”方法、能够解决这一问题。
②爱芳美容电脑 这一方法与“个人美容代表”相联系，是能够使爱芳小姐变成真正的个
人美容代表的战术的一个新成分。 你可以考虑用“美容电脑”来装备最大的产品代理商。对于像皮肤类型
和头发颜色这类问题进行编程，这个小小的计算机就能够协助“个人美容代 表”在为顾客选择化妆品时，能够保证使她们达到“从未如此动人”的效果。 实际上，“美容电脑”可以是与主机或区域性微机，通过电话线相连接的一 个计算机终端。另外，“美容电脑”除了可以协助爱芳小姐外，还能够成为 有助于推销这一渠道的、有力的广告方式（这个广告战术将推进其商业战 略。）实质上，“美容电脑”使爱芳小姐成为美容顾问，而不再是一名推销
员。
　　你会发现，“美容电脑”已在爱芳公司投入使用。这并不奇怪，因为这 是个显而易见的构想。问题只是是否将它付诸实施。换句话说，把这一战术 变成实际策略，需要充足的时间和雄厚的财力。这才是这一构想能否付诸实 施的问题所在。

讨论：
　　①爱芳公司在经营陷入困境，面临诸多问题和竞争激烈的情况下是采取 怎样的措施？
②经过反复思考，爱芳公司的高层主管陷入进退两难的境地。它的指导
性原则错在哪里？
③假如你是爱芳公司的总经理，你将采取何种措施？
[案例三］

多美公司的全球协同营销


　　创业于 1924 年日本多美工业股份公司，主要从事玩具的制造与销售，80 年代初，销售额即达 213.72 亿日元。在几十年的经营生涯中，多美公司的全 球营销战术为世人瞩目。
一、到海外去办厂
　　50 年代多美公司的出口销售额占年销售总额的 80％左右。但自 60 年代 中期开始，出口迅速下降。到 1970 年，日本玩具产业对美出口的霸主地位， 终于被香港所取代。多美公司的出口率也从 80％左右急剧下降到 1969 年的
10％左右。 美国的买主依然前往日本。然而，他们只是为了获取信息、收集样品而
来，在日本只作短暂的停留后，又前往香港，让香港的玩具制造商根据日本

样品制造产品，然后，再销往美国。 香港是一个自由港，又拥有大量的廉价劳动力，具有外贸优势。在出口
玩具方面，香港比日本的条件更为有利。但多美公司产品开发能力强，质量 管理有诀窍。如果能把这两大优势搬到香港去与香港制造商合作，那就如虎 添翼。
1969 年 11 月和 1970 年 4 月，多美公司两次派人前往香港进行调查。
　　1970 年 8 月，在香港设立了当地法人——多美香港有限公司，投资 594 万日元，生产委托当地的玩具制造商进行。公司把有关的技术专家和质量管 理专家派到当地委托加工工厂，深入车间现场，监制产品质量，并对外运的 产品进行抽查，由于多美公司实施了全面质量管理，获得了美国买主信任， 创业第一年就 获得了利润。但在以后的发展中，公司接二连三地碰到委托生 产工厂提出的提高加工费的要求，面对这一局面，公司深切地感受到海外必 须拥有自己的工厂。
　　海外事业部部长官本根据社长富山允“放眼全球”的指令，调查了新加 坡、马来西亚、泰国、爱尔兰、西班牙、希腊、伊朗等国。经过 50 天的实地 调查，宫本认为，新加坡是最适宜的海外工厂立足点。
　　因为新加坡靠近美国，作为自由港，港湾设施齐全；政治上稳定；拥有 大量高素质的劳动力：享受发达国家提供的特惠关税；能够自由地向法国出 口；当地政府能够保证企业开展自由经营活动；等等。
1972 年 7 月，社长富山允亲自前往新加坡，与政府签订了租借工厂的合
同。并于当年 10 月 5 日，出资 1.8 亿日元，设立了当地法人——多美新加坡 有限公司。出资者除多美公司（60％）外，还有住友商事（25％）和旭化成 公司（15％）。
1973 年 7 月，该厂全面开工，当年就获得利润。然而，这一年的 11 月，
遭受了石油危机的冲击，作为原材料的塑料价格暴涨，工厂陷入了困境。同 时，由于美国市场上销售能力的下降，不能稳定地向新加坡工厂订货。作为 对美出口的生产据点——新加坡工厂的形势更为严峻。
当时，多美公司在美国没有一个推销员。美国市场的开拓，全权委托给
代理商，工厂仅根据代理商的订货，进行生产。这时，富山允社长开始考虑， 怎样形成依靠自身力量，开拓国际市场的体制。
二、建立自己的推销队伍
　　多美公司海外事业部部长宫本曾说：“在美国市场上，利用自己的商标， 自己销售，这是制造商梦寐以求的。”
　　多美公司是如何掌握出口诀窍的？宫本认为：“掌握出口业务诀窍并不 难，关键在于有合适人选。”
　　1971 年，在多美新加坡有限公司设立的同时，已开始为打进美国开展调 查。这一年，富山允就几赴美国，调查美国市场，并努力发掘人才。
　　在多美美国有限公司的创设中，有一位美国人起了重要作用。他叫卡 罗·福契，以前是美国玩具制造商，曾任埃罗德公司的技术部长。多美公司 曾经和埃罗德公司从事过交易。埃罗德公司倒闭后，福契高度评价多美公司 玩具产品开发能力的质量管理，所以，很乐意协助设立——多美美国有限公 司。
1973 年 3 月，多美美国有限公司成立了，资本为 1 亿日元。最初的职工
为 29 人。公司的事务所和工厂位于洛杉矶郊外的卡松市。

　　由于创立了多美美国有限公司，在美国的销售活动全部由该公司经营。 经过 3 年的努力，依靠本公司销售队伍，取得了巨大的效果。到多美美国有 限公司成立十周年时，就业人员已发展到 500 人。
　　事实证明，由公司的推销队伍从事销售活动比单纯依靠代销商要好得 多。
　　代销商不断从各渠道收集能够销售出去的商品，卖上一、二年，到第三 年又把精力投向新的商品，对原有商品就淡漠了。公司的推销员则实行一种 长期推销的方法。他们对有些玩具一开始就考虑折旧。如在三五年内，销售 量达到 30 万或 50 万个，就可以按照这一数量订价。所以价格比委托代销商 时便宜，受顾客欢迎。
　　1982 年，多美美国有限公司对销售网络作了大规模的调整。仅在得克萨 斯、佛罗里达等少数地区设立销售店，大多数地区都由本公司的推销员（约
100 人）从事销售活动，终于建立了用自己的双手开拓美国市场这一有效的 销售体制。
三、全球协力竞争
　　多美公司于 1970 年 8 月，在海外设立了第一家多美新加坡有限公司；多 美英国有限公司是 1982 年 12 月创立的。在 10 年左右的时间里，多美公司共 设立了 8 家海外有限公司及海外办事处。
海外据点的资金合计为 13.16 亿日元，为日本两家母公司资金额（约 4
亿日元）的 3 倍以上。从就业人员看，日本两家母公司为 1715 人，海外据点 总共为 1409 人，约占 80％。日本两家母公司的销售额为 480 亿日元，海外 公司基本上达到同一规模。
多美公司的海外开拓仅有 13 年的历史，但已经具备世界企业、跨国公司
的性质。 多美公司在国际经营中最引人注目的是，利用众多的海外据点，开展全
球性的协力竞争。该公司的海外据点，并不是各自独立行动的，而是相互紧
密结合，组成了一个有机的整体。 在海外市场中，以美国商场的占有率最大，因此，协力竞争是以美国的
子公司为中心展开的。
　　多美美国有限公司 1982 年底销售额虽高达 1.2 亿美元，但其中 85％是 来自海外生产据点的进口产品销售额，当地生产只占 15％。在全球性协力竞 争体制下，各企业扬长避短，发挥各自的优势。
在日本，以生产高附加价值的电子尖端产品为主。新加坡工厂的工资水
平是日本的 50％，和香港、台湾、澳门比较，可以节约外发生产的费用。因 此，主要生产劳动花费较多的产品，如机械，玩具等。多美美国有限公司在 当地生产的有大型商品，如儿童踏板车、三轮车、小手推车、轿车等，这是 因为大型商品运输费用高，而美国的原材料（塑料、橡胶等）便宜，生产率 也高。生产大型商品，操作工需要有体力，在这方面，美国人胜过日本人。 除大型商品外，美国当地还生产外壳和进行组装，机械来自日本或其它 国家，机械小巧、轻便，运输费用低廉，所以，比进口成品有利。包装也一 样，美国的纸张价格便宜，包装设计也较先进。多美公司充分利用了国际分
工体制的优势，并取得了成果。 多美公司全球战略中，富有深远意义的一招是产品从日本流向海外，几
乎不存在返销。

　　如果光看生产成本，香港、新加坡要比日本便宜。这是因为工资成本相 对悬殊，然而，进口到日本要加关税，成本的差距就缩小了。
再一个原因是交货期问题。日本的工厂一般是接到订货后一个月、最快
20 天交货。但海外不可能做到那么快交货。新加坡的工厂生产的金属玩具， 部分零件还必须在日本制造。生产这些零件需要花费 20 天到一个月时间。这 些零件造好后要送到新加坡组装，然后再把这些组装好的成品运回日本。经 过这样往返循环，最快也得花费 2～3 个月时间，因而不适应日本市场的订货 要求。
　　在欧洲大陆市场上，原来是通过多美联邦德国有限公司开展销售的。以 后，在各主要国家设立销售公司，根据各国的市场状况，利用各自的销售公 司开展不同的销售。中南美、澳大利亚、中东、东南亚等销量不多的市场， 则委托给海外的各家据点，就近出口。如多美加拿大有限公司的一部分产品 出口到中美，新加坡子公司则向中东、澳大利亚等市场出口。
　　多美公司的产品开发也根据各自的市场需求，从事不同的发明。逐渐由 原先日本集中开发的体制向日、美、欧共同开发的体制转移。
四、成功的关键 在几十年的经营发展中，多美公司成功地实行了全球战略。这一全球战
略具有三大特点。
　　一是设立海外制造子公司，作为出口的生产基地。多美公司在香港、新 加坡、台湾、澳门设立生产基地，但并不是为了在这些国家和地区的市场上 出售，而是把产品销售到以美国为主的海外市场。
二是全球的协调行动。多美公司各海外据点已形成了一个有机的整体，
发挥各自优势，扬长避短，互相依存，协力竞争。 三是具有全球管理体制。首先是把日本职工派往海外据点以及让日本职
员短期出差。通常由当地人任社长，但生产据点则由日本人担任相当社长的
重要职务。其次是定期召开一系列会议，如 4 月产品会议、6 月商品会议、7 月技术会议、8 月海外经理会议、9 月经营会议。
多美公司的全球战略之所以能获得成功，其关键在于重视产品开发。“没
有开发就没有玩具厂”这句名言是多美公司创业者富山荣市郎一生遵循的经 营哲学，并为现任社长富山允所继承。
玩具是否畅销，取决于造型和设计的娱乐性、奇特性及新颖性。购买者
对价格并不敏感，玩具虽便宜，但不好玩，就卖不出去。因此，最重要是发 明孩子们所喜欢的商品并推向市场，至于如何生产价廉商品，则是第二位的。 玩具产业的另一特征，在于产品生命周期短。
　　去年畅销而今年滞销的商品屡见不鲜。能连续畅销 5 年的商品是十分罕 见的。玩具的产品生命周期平均为 3 年左右。正因为如此，每年有三分之一 的产品等待更新。因此，必须具有市场需求的观察力和新产品的开发力。
　　多美公司竭尽全力培养从事开发的人才，公司建立了把 10％的职工用于 从事开发的人事制度。努力面向海外进行产品开发，以优质商品来振兴、开 拓世界市场。

讨论：
①多美公司在遭受石油危机的时期是采取怎样的办法度过难关的？
②多美公司的海外市场情况如何？依据什么指导思想开拓的？

　　③讨论：“没有开发就没有玩具厂”，这句话在当代商业竞争如此激烈 的情况下有什么现实意义？
[案例四］

成功企业市场营销企划


　　这里通过日立录像机 1989 年市场营销企划案来说明成功企业是如何完 成市场营销企划过程的。
　　由于市场成长迅速，起初日立公司在盒式录像机市场经营得十分出色。 最初，日立公司选择了廉价电视与立体声设备商店作为它的分销渠道。因此， 加上它的低价和促销性的折扣使得它在这类销售网点中捷报频传，大获全 胜。不妙的是，喜极忧来，现在盒式录像机市场已经趋于成熟，并且竞争对 手纷纷崛起，正在为争夺市场占有率而进行战斗。日立公司必须改进它形势 严峻的市场营销地位，以求能在盒式录像机市场上生存下去。
为此，该公司制定了如下营销计划：
（一）目标
销售额 22100 万美元 毛利 5700 万美元 毛利率 28％
净利润 600 万美元
市场占有率 6.3％
(二）销售历史资料 单位：百万美元

1986 1987 1988 1989 1990 市场销售额总规模 3，200 3，500 3，360 3，500 3，600 日立销售额 205 224 201 221 234 日立市场占有率 6.4％ 6.4％ 6.0％ 6.3％ 6.5％

注：表中所有数据都是批发销售额。
（三）市场占有率发展趋势

1986 1987 1988 1989 1990 美国无线电公司 12.0％ 12.1％ 12.0％ 12.0％ 12.1% 索尼公司 11.4 11.6 11.7 11.7 11.7 泛美音响公司 10.7 10.8 10.9 10.8 10.8 夏普公司 9.8 9.7 9.8 9.4 9.4 三洋公司 7.0 7.1 6.7 6.6 6.6 弗西尔公司 6.8 6.8 6.4 6.3 6.4 马格拉音响公司 6.8 6.7 6.4 6.3 6.3 日立公司 6.4 6.4 6.0 6.3 6.5 色丽丝公司 6.0 5.8 5.5 5.8 5.8
（四）综述 盒式录像机市场的成长已经停止，该市场领域内的大多数公司都在为维
持盈利而奋斗。像许多其它日本公司一样，因为日元的坚挺，日立可能要提 价。而激烈竞争的市场和韩国低价盒式录像机如三星与金星的进入市场似乎 不是提价的主要原因。
　　然而，一旦三星和金星占有明显的市场份额时，他们很可能迅速地向市 场渗透。此时若日本公司提价岂不是如虎添翼，给韩国人以可乘之机？日立 公司过去一直采用低零售价和高零售折扣的策略，经营一向是十分成功。正 因为如此日立公司在韩国进口面前才表现得尤其脆弱。如果日立一旦提价， 后果将会如何呢？实际上，直到韩国出口产品涌入美国市场之前，日立公司 的盒式录像机在商店中的售价常常是最低的。
　　在许多消费者看来，他们眼中的各种牌号的盒式录像机的差异是不明显 的。美国无线电公司、泛美音响公司和索尼公司的产品都一样。产品差异性 的缺乏迫使那些知名度低的公司如日立公司不得不把市场营销的重点放在零 售商店。由于零售店不愿意经营五到八个以上的牌号，所以那些知名度低的 公司便为了争夺零售商店而展开了相互厮杀。
　　日立的销售情况一直不错，但它的长期获利能力却似乎值得怀疑。由于 韩国竞争者的涌入以及零售商已习惯的、并正在提出更高的折扣，使得日立 公司不能提价。日立需要在市场上建立一个防御性的定位，或完全停止盒式 录像机产品线。
（五）竞争形势
　　因为盒式录像机产品是无差异的，所以把具有相同质量的竞争者归在一 起。
索尼和泛美音响公司。这两个公司都建立起了超一流的质量形象，它们
的产品都在著名商号里溢价销售，几乎没有折扣。 美国无线电公司和马格拉音响公司。长期以来，这两家公司一直在电子
消费品市场中经营。它们以本公司其它的电子产品为杠杆，向大量的零售网
点渗透。它们的价格低于索尼和泛美音响公司，并与各销售网点合作进行广 告宣传。
弗西尔、夏普和三洋公司。在电子消费品市场上，这些公司是第二流的。
它们既没有像索尼或泛美音响公司产品那样一流品质的声誉，又没有像美国 无线电公司和马格拉音响公司那样的分销渠道。它们产品的定价都低于前两 类公司，并且向他们的销售网点割让大量的折扣。
　　金星和三星公司。这是两家韩国的盒式录像机生产公司。至今，美国消 费者对它们的产品还不熟悉，对它们产品的质量水平了解不多。韩国产品的 价格比所有其它公司产品的价格都低，这是日立面临的真正威胁。
（六）价格对比 为了便于比较，可以以盒式录像机的中等价格进行分析：

索尼 410.00
泛美音响公司 410.00
美国无线电公司 390.00
马格拉音响公司 380.00
色丽丝公司 370.00
弗西尔公司 360.00
夏普公司 360.00
三洋公司 350.00
日立 335.00
金星 295.00
三星 295.00




各竞争公司之间的价格——价值关系是难以评价的。各公司的盒式录像
机都有类似的功能特征。价格似乎只是公司形象、产品声音的函数。由于产 品是无差异的，消费者可能模糊不清，拿不定主意，导致最终的购买可能完 全是他们对某一商标名称的偏爱。
（七）问题与机会
问题：
（1）日立的商标名称的知名度很低。
　　（2）日立盒式录像机没有任何显著产品特性区别。日立也难以开发不可 能被竞争对手迅速模仿的产品特性。
（3）日立拥有的分销商无论是在数量上还是在质量上都次于它的大多数
竞争对手。
（4）大约只有 3％的分销商认为日立是一个重要的牌号。 机会：
（1）在第二流消费品制造企业中，没有一家有一个防御市场定位，因此，
日立可以把三洋、弗西尔、夏普从它们占领的某些销售网点中挤出去，取而 代之。
（2）顾客调查表明，大多数消费者都对盒式录像机的《使用说明书》的
质量不满意。
　　（3）由于电子消费品零售商店也面临着可怕的激烈竞争，因此它们也乐 于接受任何能给它们带来竞争优势的计划，所以只要是有利于竞争的任何计 划它们都会作出积极的反应。
（八）主要行动 日立有两个需要澄清的问题。第一，它必须建立一个既有顾客又有零售
商的防御市场定位；第二，它必须提高产品价格以恢复到原有的利润率水平。 今年的市场营销企划案将以建立一个更强的防御市场定位为中心。对顾 客来说，主要通过大大地改善产品说明书来满足他们的需要；对零售商来说， 应以开展独一无二的促销运动为重点来满足他们的需要。明年，日立的市场
定位应该有所改观，使之成为它提高价格的基础。 日立公司应当执行这一主要行动，其策略如下：
（1）向消费者提高知名度和增加对日立产品的支持：

·引进易于理解的《使用说明书》。
·创造一种特别易于理解《使用说明书》的店内陈设和气氛。
　　·为合作广告节目提供一些广告素材，其中心内容在于强调日立的说明 书是容易理解的。
（2）争取零售商对日立盒式录像机产品的支持：
·继续执行对零售商折扣的计划。
·提供店内陈设以帮助日立产品的销售。
·制订一份零售商宣传计划，强调日立新说明书的好处。
　　·对销售日立盒武录像机销售额达 50，000 美元的零售店组织一次激励 活动。
（九）次要行动 日立将修改《使用说明书》的内容，并对其重新印刷，以吸引顾客对新
的易于理解的《使用说明书》的注意。
（十）市场定位表述 日立是一家综合性的电子产品生产公司。它将以制造有利可图的竞争产
品进入电子产品类市场。
（十一）策略
　　1.《使用说明书》。日立已经委托公司外部的专家与本公司工程部专家 一道编制一份新的《使用说明书》。为了使顾客容易理解说明书，日立将对 盒式录像机进行更新以使其首先做到易于操作。这些更新正在进行当中，所 配新的易于理解的《使用说明书》的新型盒式录像机将于 1988 年 12 月准备 就绪。日立必须在对新的易于操作的说明书开展一系列活动之前三十天，将 新型盒式录像机运到目标市场，以便留出时间让各零售商店妥善处理完店内 现存的所有日立盒式录像机。
2.零售商折扣。日立在明年将继续执行今年的数量折扣策略。
　　3.推销人员培训。对推销员的培训将从 12 月 1 日开始直到要进行新的推 销活动为止。
4.开设 800 次 24 小时兔费热线电话。1989 年 2 月 1 日起公司将开设 800
次 24 小时免费热线电话，与顾客讨论有关日立盒式录像机的问题。
5、零售商店策略。对零售商店的活动安排包括如下将要执行的策略：
　　·在新型盒式录像机说明书即将运到零售商手中之前，确切他说在 1988 年 12 月 10 日，日立公司将通知零售商。
·到 1989 年 1 月 15 日，公司推销员将把新的推销活动安排送到每一位
销售日立公司盒式录像机零售商的手中。
　　·凡购买 10 台日立公司产的盒式录像机的零售商，将免费获得一份关于 介绍易于理解说明书的店内样品招贴。
　　·每位推销员都将携带一盒录像带，这盒录像带中录有顾客对这种新型 盒式录像机和它的新型操作说明书表现出的极大兴趣及反应强烈的内容。推 销员将把这一录像内容播放给零售商看。
　　·日立公司还将编制和印刷一本袖珍销售说明书，以便于零售商店的销 售人员将它们发给前来光顾的潜在顾客。
　　·店内陈设。店内陈设将委托一家广告代理商设计制作。陈设将有四英 尺高，有 20 台盒式录像机，最大限度地利用楼层空间，以充分吸引顾客的注 意，使顾客从四面八方都能看到。
　　
　　6.展示宣传活动。这一活动将循环在每一零售店组织进行。这些突袭宣 传活动包括反复播放消费者使用日立盒式录像机的录像和他们对新型录像机 表现出的极大兴趣，以及对新型易于理解说明书的强烈反响，录像中还将展 示日立公司对盒式录像机产品所做的全部更新并加以说明，这样，以期达到 顾客易于理解和便于操作日立盒式录像机的目的。
7.合作广告。如果零售商在合作广告基金上投资的话，他们将获得购买
额 2％的收益。不过这是有条件的，只有当他们把广告宣传的内容集中在介 绍日立公司的新型《使用说明书》方面时，零售商才有可能获得这 2％的盈 利。合作广告基金将支付广告费用的一半。
　　8.公共关系。公司发布新型易于掌握的《使用说明书》的新闻，并把新 闻送到销售日立公司盒式录像机产品的零售商所在当地报刊及有关杂志发 表。
　　9.刺激销售商计划。对那些购买日立盒式录像机价值在 50，000 美元以 上并付了款的零售商，日立公司将向他们提供一年两次、每次持续一周的激 励活动。其具体内容包括：
　　在激励活动期内，零售商将出资突袭期合作广告基金的 50%。这样，零 售商将获得额外的以激励期内购买额为基数的 5％合作广告津贴。
·零售商在激励期的购买额将按额外的 5％进行贴现。
　　·日立公司的销售人员将于星期六和星期天带着日立公司反复展示宣传 录像带在零售店工作。
（十二）生意在哪里
　　预计日立公司的销售额将主要在那些盒式录像机市场成长率为 4％的市 场上，以 10％的速度增长。显然，今年计划要求公司销售增长率超过市场成 长率 6％，以弥补由于韩国向美国出口而可能引起的潜在销售损失。但这决 非易事，而日立有能力做到吗？它的生意又在哪里呢？
通过与那些正在考虑减少或终止日立公司盒式录像机产品销售量的零售
商洽淡之后，公司了解到明年所采取的一切措施将把这一损失降低到 2％， 即把打算减少或退出经营日立产品的零售店所造成的销售损失减少 2％。（严 重情况下，日立将失去 4％到 6％的零售销售业务）。通过与新的目标销售网 的初步接洽和讨论，公司估计借助于这些新措施，明年将增加 7％的销售网 点，而不是今年的 5％。
通过一个小范围抽样调查发现，在采取了这一系列新措施之后，现有的
15 家零售商中有五家把日立算做它们五个主要牌号中的一个。而在非试验零 售店，眼下只有 3％的零售店把日立算做他们的五大名牌之一。

活动项目 关键日期 数量 费用(美元) 1988年12月 销售培训 1/12 125,00 零售商录像 1/12 85,000 新商店陈设 20/12 10000 300,000 新《使用说明书》 30/12 30000 150,000 日立展示陈设 30/12 100 500,000 新零售商销售读物 30/12 250,000 125,000 其它促销宣传品 30/12 250,000 125,000 1989年第一季度 合作广告支持素材 15/1 100,000 开设计800次免费热线电话 30/1 15,000 合作广告支出 30/1 80,000 第一次展示活动 15/2 50 100,000 合作广告支出 28/2 180,000 展示活动 15/3 50 100,000 合作广告支出 30/3 180,000 1989第二季度 印刷《使用说明书》 15/4 30,000 60,000 展示活动 15/4 50 100,000 合作广告支出 30/4 180,000 展示活动 15/5 50 10000,000 合作广告支出 30/5 180.000 展示活动 15/6 50 100.0000 合作广告支出 30/6 180.000 1989年第三季度 印刷《使用说明书》 15/7 300.000 6.000 展示活动 15/7 50 100.000 合作广告支出 30/7 180.000 展示活动 15/8 50 100.000 合作广告支出 30/9 180.000 展示活动 15/9 50 180.000 合作广告支出 30/9 180.000 1989年第四季度 印刷《使用说明书》 15/10 30.000 60.000 印刷销售读物 15/10 100.000 18.000 印刷促销宣传品 15/10 100.000 18.000 展示活动 15/10 50 100.000 合作广告支出 30/10 180.000 展示活动 15/11 50 100.000 合作广告支出 30/11 180.000 展示活动 15/12 50 100.000 合作广告支出 30/12 180.000


（十四）关键风险一个经营竞争激烈的产品制造公司可以开发和引进一
些重大的、关键的产品新特性。竞争者可以很快模仿日立公司——改善产品 说明书使其更易于理解方面的这一做法。
　　然而，好在日立公司不单单是推出了更易于理解接受的《使用说明书》， 同时还对产品进行相应的更新，使之与新说明书相配套，本身变得更易操作 使用。这样便把风险降低到了最低限度，使竞争对手不那么容易进行模仿。 弗西尔公司、夏普公司、三洋公司可能采取一些应变措施，向零售商提
　　
供高额的折扣，用来保护他们的市场占有率。不过，他们似乎不太可能采取 这一行动，因为日元越来越坚挺。
　　如果他们愿意顾此失彼的话，向零售商提供额外的价格折扣，这三家公 司都将陷入无利经营的窘境。相信他们是不会那么愚蠢的。
　　零售商们可能不愿为日立导向型广告支付一半的费用，因为这些广告着 重突出日立而不是零售商。然而，对零售商的调查表明，零售商最后将支持 合作广告。但是如果零售商的第一次合作广告计划不成功，他们可能取消对 合作广告的支持。看来，真正的风险在于合作广告的质量而不是合作本身。

讨论：
　　①日立为了在竞争中取得地位，对自己的产品采取什么样的营销方式？ 具体步骤如何？
②从日立营销市场占有率发展趋势上看，能发现日立的前景如何？
③日立公司制订一系列营销策略的依据是什么？
　　④从上例几个统计表中所体现的数字来看，你认为日立能不能取胜于同 行业？
[案例五］
　　　　　　　　　　忽视市场营销环境的失误 彭尼公司是美国大型零售商店之一，成立于 1902 年。8 年以后，它发展
成为遍布美国西部各州的 26 家连锁商店。在以后的 30 年间，它的发展极为 迅速，到 1940 年已经拥有 1585 家商店。彭尼公司的巨大成功，来自于它的 经营特色：
1.只限于在小城镇开店，大多在密西西比州的西部。在这样的小镇上，
彭尼公司的经理工资最高、地位显赫，被尊为当地人的朋友，他们的商店也 受到了爱屋及乌的礼遇。
2.现金交易。彭尼公司极力提供最优质的商品，而且尽可能把价格压到
最低限度，这样一来顾客乐于付款，也乐于把商品自己带回家中。由于商店 坚持以货真价实为宗旨，不搞门面装饰，因而管理费用极低，在售价低的情 况下，也有利可图。
3.销售品种有限。彭尼公司的商店大多分布在小城镇，销售产品主要限
于服装和家具，这样一来质量更容易获得保证。 二战后，彭尼公司恪守的经营原则受到了严重的挑战，市场占有率不断
下降。而同期，另一家大型连锁店西尔斯的市场占有率却在不断上升。什么 原因导致二战后彭尼公司的滑坡呢？主要是市场营销环境发生了变化，而公 司仍抱着传统的经营观念、经营方式不变。
　　1.顾客需求呈现多样化。由于战后人们生活水平的提高，消费结构的变 化，消费需求日渐丰富，呈现多样化的特征。而彭尼公司的经营品种只限于 服装和家具，不能满足人们的购物需要。
表 3-6 彭尼公司商店数和销售额的增长

年份 商店数 销售额（&） 1902 1 28，898 1905 2 97，653 1912 34 2，050，641 1919 197 28，783，965 1926 747 165，957，865 1933 1466 178，773，965 1940 1585 302，539，325


2.服务形式多样化。由于买方市场的形成，消费者对服务水平的要求越
来越高。不仅要求有漂亮的装璜，舒适的购物环境，还要求有赊销、送货上 门等服务。而彭尼公司仍坚持现金交易和自己拿货。
　　3.企业形象日趋重要。由于竞争的加剧，企业定位、企业形象对于吸引 消费者起着越来越大的作用。彭尼公司的商店遍布小城镇，在大都市踪影全 无，无疑极大地影响了它的发展，难以与代表高效率、大规模的西尔斯公司 相比。
50 年代，彭尼公司的推销员威廉·巴顿给董事会写了一份备忘录，批评
公司那种面对已变化了的市场环境，却不作任何反应的顽固、保守的作法。 该备忘录引起了公司的极大关注并开始着手改革。
1.赊销。1958 年 9 月，彭尼公司开始进行赊销的可行性试验，到 1962
年，彭尼公司的所有商店都提供赊销服务，赊销的比重 1964 年占 28％、1966 年占 35％、1973 年达到 38％。
2.经营品种多样化。除了经营传统的非耐用品之外，开始仿照西尔斯公
司也经营家电、家具、汽车等耐用品。
　　3.向大都市扩展。由于舍不得离开小城镇，公司的发展受到了阻碍，竞 争力受到影响，因此公司决定向大都市扩展，树立现代企业形象。
4.开展市场营销环境研究。在备忘录出现以前，公司对市场营销环境研
究还十分生疏。但它的出现刺激了公司，使公司认识到必须对所赋予的环境、 机会和市场需求进行全面、彻底地研究，以督促公司管理人员对消费者的需 求和偏好作出评价，对竞争对手的变化作出反应。
从图 3—5 可以看出，公司着手改革以后，市场占有率在 60 年代开始逐
步提高，可见开展市场营销环境研究对公司发展的重要性。

讨论：
①彭尼公司的发展情况如何？
②为什么彭尼公司市场占有率会不断下降，他们采取了什么措施？
③从占有率图表中，你判断它的上升高度是否能恢复以前的纪录？
④对市场营销的作用应当怎样理解？
[案例六］

麦当劳的市场营销战范例：馅饼战

在 1984 年，仅麦当劳一家在广告方面的开支就达 2.5 亿美元以上，几乎

相当于一天花 68.5 万美元，一小时花 2.9 万美元。要收回这笔钱，它必须售 出大量的汉堡包。这样的巨型企业是如何起步的呢？故事还得从咖啡店说 起，这种咖啡店在美国每一个村庄和城镇都很受欢迎。
　　一般而言，家庭经营的小店仅有一张柜台，六七只凳子，咖啡店只是一 个名称而已，它不仅仅局限于提供食物和饮料，你也可以吃到火腿和鸡蛋、 烟熏猪肉和莴苣三明治，以及冰淇淋等。自然也少不了汉堡包或乳酪面包和 法式炸鸡。且每一个城市、地区都有各自的特色。
　　在费城，有乳酪牛排三明治；在波士顿，有蛤肉杂烩；在南部，有粗燕 麦粉。这是一场争夺市场的战争。在这里，所有参战的都是游击者，他们警 惕地防卫着各自的地盘。（游击原则之一是：寻找一块小的自己足以防卫的 市场部分）。
1.并入麦当劳商号 雷·克罗克在伊利诺斯州的迪斯平原开始了他的第一家麦当劳快餐店的
经营，几年后，快餐店的生意发生了巨大变化。克罗克的成功之处是对当地 的咖啡馆发起了进攻，然后迅速把经营规模扩大到全国。
　　在那个时代，咖啡馆经营的品种几乎无所不包，其特点是简单、方便、 省钱。但从军事角度来说，这种经营方式使战线拉得太长，因而不堪一击。 克罗克作出了明智的抉择。他择其中部发起进攻。（在咖啡馆的菜单上，什 么是最受欢迎的品种？是汉堡包和乳酪汉堡包）。
馅饼连锁商号诞生了。在不存在竞争的情况下（只有些经营很差的咖啡
店），加上他本人的勃勃雄心，克罗克很快扩大了他的连锁商店。为实现其 梦想，他甚至不惜去借高利贷。更为重要的是，这种早期扩张确保了麦当劳 的成功并确立了它在正在发展中的汉堡包行业的优势。今天，麦当劳的销售 额超过了伯格·金、温迪以及肯德基炸鸡店 3 家的总和。
在解释麦当劳的成功时，市场营销专家们都热衷于描述公司严格的标准
和程序，它对清洁的狂热追求，以及对特许经营者的严格训练等（它在伊利 诺斯州埃克格威设立了麦当劳汉堡包大学，所有的特许经营者都要在这里接 受强化训练，并给每一毕业生授予汉堡包学士学位）。这些是实力赋予领导 者的奢华之处，麦当劳是一个领导企业，因为他最早进入汉堡包行业并通过 迅速扩张而站稳了脚跟。
在馅饼战中，你不可能靠烤制得更好的汉堡包而变成领导者，但是，即
使你烤不出更好的汉堡包，你也能保住你的领先地位。领导者的地位使你有 充分的时间去纠正可能出现的问题。
　　在 70 年代后期，麦当劳的一份秘密文件率直地承认，根据对公众意见的 调查，“伯格·金的质量明显地高于麦当劳的产品。
　　之所以会有许多市场营销的传说，其实是因为新闻界要寻求某一领导者 成功的原因。出于道德的考虑，我们似乎不能接受这样的解释：即是因为麦 当劳是第一家，并运用了最大的压迫手段——实力原则的初级运用。但若说 这是由于汉堡包大学的努力听致，或者是由于罗纳德·麦当劳，或者是电视 商业节目中那些正跳舞的拖把手们倒更为令人满意。好的领导者不反对这样 的猜测，他们反而予以鼓励。因为他们知道良好的士气有助于军队乘胜前进。 乔治在扮演巴顿时曾说过：“现在我们有最好的食品、装备、最佳的士 气以及世界上最好的士兵。上帝啊，我真为那些我们将要进攻的狗杂种们感
到惋惜。”——这是领导的艺术，而不是战略。

　　“没有你，我们做不了。”领导者这样说。“我们能够做”，战略家则 这样说。并满怀信心地保留他或她自己的意见。市场营销主管们继续混淆二 者的区别——虽然这不会损害领导者的形象。但领导艺术和战略间的区别， 却有搞乱参加汉堡包大战的哈迪、伯格·金以及其他游击大军们的思维的倾 向。
　　营销的神话会导致错误的幻想：我们只要生产出比伯格·金更好的馅饼 或提供比麦当劳更好的服务，我们就能??如此黄粱梦做起来连续不断。
　　像其它市场营销战一样，在馅饼之战中，产品只是实现战略的具体工具。 人们不应从谁比谁更好而应从产品之间的区别来思考问题。
2.伯格·金的道路 运用有效战略来反对麦当劳的第一家连锁商号是伯格·金。当麦当劳成
为全美最大的快餐连锁商店后，它就不再处于进攻状态而是转入防御境地。 运用进攻战略的机遇就落在第二位连锁商店伯格·金肩上。
　　进攻战原则之二：找出领导者的薄弱之处并攻击之。麦当劳的优势是汉 堡包，它的协调一致，它的快速运输以及它的便宜。或者正如广告介绍连锁 商店的最大商店麦当劳时所说的“两个全牛肉小馅饼、特制酱汁、莴苣、乳 酪、腌制食品外加一芝麻籽面包上的洋葱”。这通常用一口气说不来。（在 印刷过程 中，麦当劳商号加上一小小的 TM 字样以提醒人们这是已注册商 标。）
但其内在的劣势是什么？很明显，它存在于麦当劳用来快速发运便宜汉
堡包的装配线系统上。如果你想要点特制的食品，你不得不站在另一支队伍 里耐心等候。同时一位服务员不得不到后面去特制，打乱了系统的运行。在
70 年代早期，伯格·金利用此弱点实施了一项战略。“按您的需要”，广告
这样说，“可以是没有腌制食品的，也可以是没有调料的，或是任何你想要 的东西。”广告许诺：“在伯格·金这里，你不会因为要点特制食品而受到 流浪者那样的待遇。”
伯格·金的销售情况也作出了回答：“按您的要求”广告在顾客服务和
调味品方面，把两家商号有效地区分开来。人们也注意到，麦当劳商号受到 了压力。它无法为许下与伯格·金同样的诺言而损害它协调一致的体系。这 就是对良好进攻行动的评价。自问一下：防守者自己能在不损害自身地位的 情况下与之竞争吗？一种优势也可能是一种劣势，但是你必须找到二者的连 接处。
3.麦当劳转向炸鸡业
　　对麦当劳来说，70 年代是扩张的时代，当时商号寻求招待新的顾客和取 得更多收入的途径。这种目标很吸引人，但它们也充满着风险。当你战线太 长时，你的中坚部位就变得脆弱。
　　另外，如果人们想吃炸鸡的话，为什么他们不去肯德基炸鸡店？实际情 况也确实如此，麦当劳开始的两次主要扩张行动，麦克炸鸡和麦克猪排都失 败了。
　　紧接着是麦当劳努盖特炸鸡品种的出现，这个项目取得了成功，并增加 了麦当劳的销售额。但新的炸鸡产品常要做出很大努力，并花掉上百万元的 广告费用。令人吃惊的是，对于麦克·努盖特炸鸡品种的出现，肯德基炸鸡 店却没有作出反应。炸鸡连锁商号用了将近 8 年的时间，才推出了相对麦当 劳炸鸡的他们自己的产品。名字简单地称之为努盖特炸鸡。
　　
防守原则之三说的是：强大的攻势须尽快被遏止。肯德基炸鸡，店浪费
了 8 年的时光。在那些年里，他们本可以利用麦当劳的广告宣传，把业务发 展到更深的领域。
　　麦克·马菲鸡蛋和麦克·努盖特炸鸡二者之间在扩张战略方面有所区别。 在馅饼店中，早餐时间正是它的停工期。几乎任何早餐方面生意对汉堡包连 锁商店来说都是一个好的战略。
　　而像麦克·努盖特炸鸡之类的午餐或晚餐食品将会减少连锁商店的汉堡 包销售额。为什么要花费上百万美元来推销一只麦克·努盖特炸鸡，而不是 在大的麦当劳汉堡包上下功夫呢？
　　对麦当劳和其它商号来说，他们没有清醒地思考过所卖产品之间的区 别。每一个市场营销商应有三种产品：一种是用来作广告，一种是出售，另 一种是用于赚钱。如果你给某种产品作广告的目的是为了销售它，取得利润， 那么这种广告费用是一种浪费，即使你可以赚很多钱。
　　一个放动画片的影剧院会为它出售的爆米花作广告吗？不，它为电影作 广告宣传，而它依靠出售爆米花和饮料赚钱。汽车经营商以不带附属物的价 格为一轿车作广告，他们希望在这种方式下，一辆车都卖不出去才好，因为 他们真正可以赚钱的就是在自动传递机、空调、中波/调频收音机以及其它的 附件上。
从纯理论角度来分析，汉堡包连锁商店为汉堡包作广告，同时销售法式
炸鸡，却在软饮料上赚钱。这就是那种把利润减少到最低水平的方式。但如 果孩子们在你这里喝了大量价格为 90 美分的可口可乐，那么在其它一切产品 上，你不赚钱都可以承担下去。而公司所犯的最大错误就是混淆了他们所卖 的商品与他们应做广告宣传的产品。
一旦顾客进入你的店中，你卖什么给顾客倒在其次。但是如果对同样产
品进行广告宣传会损害你的地位，那这很可能是一个大错误。因为出售夹鱼 三明治是一回事，而为夹鱼三明治作广告则是另一回事。特别是如果这种产 品会损害汉堡包的形象，那更是如此。
麦当劳当年是以汉堡包向咖啡店心脏部位发起进攻为其开端的。但如果
现在以此为中心展开生意，麦当劳就会把自己变的进攻战略，即攻击过分扩 张其经营范围的领导者的薄弱之处。最有效的商业节目是这样一则广告，它 暗示着与麦当劳的油炸的汉堡包相比，伯格·金汉堡包味道更好，因为它们 的汉堡包是用火烤制成的。
“火烤而不是油炸，”这句话迅速吸引了公众并引起了麦当劳公司的律
师注意，他们立即对此提出了控告。这件事情的发生对伯格·金极为有利。 麦当功愤怒地反应一下子把这场运动搞成了人们争相报道的事件，全国所有 的三家电视网和几十家电视台与新闻报纸都被吸引住了。
　　伯格·金商号的销售额有了上升。与麦当劳的 3％增加额相比，它比前 年提高了 20％。数量虽然小，但是基数大，且正处于需要高度紧张和巨大开 支的战争中。
　　尽管伯格·金的广告预算还不能与麦当劳的相比，但他们努力为电视广 告筹集了 12 亿美元。与此同时，在伯格·金正忙于发动一场攻势时，另一连 锁商号正在采用了一种不同的市场营销策略。
6.攻击麦当劳的侧翼
由肯德基炸鸡店的前副总裁创立的温迪商号，在 1969 年才建立起第一个

具有传统特色的汉堡包销售店。尽管起步较晚，但温迪通过对汉堡包成人消 费者市场的侧翼进攻迅速成长起来。温迪把其广告对准了成年人，强调让成 年人在一个舒适的环境中来享用自己的一份食品。
　　在这里，没有免费的草帽或气球，但在温迪商号，“按您的要求”就意 味着：“可以没有腌制食品，可以没有调味品，而且可以没有儿童”。在温 迪商号，最小的汉堡包为 1/4 磅，其形状为圆方形，因此它容易吸引人们的 注意力。“热得流汁”是它的一种广告策略，它把成年人的汉堡包观点灌输 到大众的心中。
温迪商号“热得流汁”的汉堡包需要“很多餐巾”，商业节目如是说。
（你不会让你的孩于吃这种面包，否则的话，当你们回家后，你将不得不为 他们换换衣服。）
　　很快，温迪商号的边际利润几乎达到快餐店的两倍半，并且正在对伯 格·金产生压力。（实际上，温迪商号的单位收益率已超过伯格·金商号。） 接下来出现的是克莱拉·帕勒——一位 80 多岁老人的惊讶的表情。在电 视商业节目中，还没有哪一个节目能像“牛肉在哪里”这则广告一样抓住了 公众的想象力。在 1984 年，“牛肉在哪里”这条广告使温迪商号的销售额提 高了 26％。由于它成了沃尔特·蒙德拉和许多其他人的口头禅，因此在几年 时间它都是最流行的话语。但有助于提高温迪商号销售的更为重要的事实是
这句话抓住了温迪的战略本质：适合成年人口味的、较大的汉堡包。
　　如同过去的麦当劳一样，现在的温迪商号已经脱离了这一切，目前有什 么改观吗？什么也没有。温迪商号应做的是恢复牛肉产品并请回克莱拉·帕 勒。在侧翼战中，乘胜追击与进攻同等重要。

讨论：
①在这场市场营销大战中，麦当劳是怎样稳扎稳打占据市场的？
②麦当劳的对手们是怎样与其竞争的？而麦当劳采取的什么战略？
③你能否为麦当劳设计一套更好的营销方案？
[案例七］

美国可口可乐公司锦囊妙计


1923 年，罗伯特·伍德鲁夫当上了可口可乐公司的第二任董事长。 可口可乐自 1886 年问世以来，到现在已有一百多年的历史。它所以能在
世界各地畅销不衰，一个重要原因就是该公司拥有几位雄才大略、精明强干 的主管人。
　　使可口可乐成为国际饮料的功臣，当首推伍德鲁夫。他 1890 年生于美国 乔治亚州的哥伦布市，受过军事教育。20 岁时便离开大学出外谋生，阅历颇 广。
　　他当上董事长后的第一个惊人设想，就是“要让全世界的人都喝可口可 乐”。显然，伍德鲁夫的这种设想是考虑到美国国内市场已接近饱和，必须 另辟市场。
　　但是，如果他没有过人的胆识与魄力，这个设想是很难变成现实的。要 把一种略带药味的饮料推销到国际市场，使各种人都能接受和欢迎，谈何容 易。
　　
　　难怪可口可乐公司董事会的元老们，对伍德鲁夫上任后就增设一个“国 际市场开发部”持有异议。一位名叫杜吉尔的董事是个保守的元老派，他怒 气冲冲地找伍德鲁夫“兴师问罪”。
　　伍德鲁夫争辩说：“美国的食品能在国外销售，这么好的饮料为什么就 不能推销呢？”杜吉尔说：“食品与饮料完全两样。不管是什么人，对食品 主要考虑的是营养成分。只要有营养，他们是愿意让自己的口味迁就食品的。 而饮料只是消暑解渴，喝不喝两可，外国人怎会放弃自己的传统的习惯去迁 就饮料呢？”
　　“你说的有道理，但是请不要忘记，人，不管哪个国家的人都有好奇心 和习惯两个因素。”
　　杜吉尔答道：“好奇心难以持久，如果不能从好奇变成习惯，那么国外 的推销就会失败。现在国内市场看好，犯不着去国外冒险。我知道你上任后 想显示一番，但你不能用公司全体人员的利益，为自己的虚荣和好强孤注一 掷。”
　　这场争论不欢而散。杜吉尔的指责使伍德鲁夫陷入了痛苦之中。他反复 思考着“让全世界的人都喝可口可乐”的设想，自信一定能行得通。他记得 一次在旧金山参加宴会时，看到不少中国人喝可口可乐，手不离杯，津津有 味。可见外国人也能像美国人一样接受和欢迎这种饮料。只要推销方式恰当、 手段得法，国际市场一定能够打开。他树立了这种信心后，就有了努力的方 向。他公开表明自己向国际市场进军的坚定态度，并专门成立了一个公司， 负责国际市场的开发。
伍德鲁夫希望自己做一个开创者，而不只是沿着别人老路走下去的继承
者。
　　1941 年，日本奇袭珍珠港后，美国参加了第二次世界大战。紧张的战事 影响了民用经济发展。可口可乐的经营陷入困境。国内的销售情况不佳，国 外的销路更是一筹莫展。这使伍德鲁夫焦虑万分，以至胃病复发。
正在“内外交困”的时候，来了一位“救星”——班塞，他是伍德鲁夫
的老同学，在麦克阿瑟部下当上校参谋，临时从菲律宾战区回国述职。班塞 在同国防部紧张的接洽公事之际，抽空给伍德鲁夫打来了电话。伍德鲁夫说： “难得你还想着我啊？”“我不是想你，我是天天在想你的可口可乐！”
班塞豪爽地大笑道：“好长时间没喝上你那个深红色的‘头疼药’了，
在菲律宾热得要命的丛林中，真想喝呵！一下飞机，我就先喝了两大瓶。可 惜我不是骆驼，不然真想灌上一肚子带回去慢慢消化。”
　　班塞的一席话，使伍德鲁夫心中豁然一亮：如果前线的将士都能喝到可 口可乐，那么当地的人自然也可以喝到这种饮料，这样销路还用发愁吗？伍 德鲁夫憧憬着、思考着、计划着，兴奋得坐立不安。他下决心抓住这个千载 难逢的好机会。
　　伍德鲁夫立刻赶往华盛顿，去找美国国防部的官员商洽。但是，五角大 楼的官员对这个问题连想也没想过。他们不相信伍德鲁夫所说的可口可乐能 “鼓舞士气”，“调剂前线将士的艰苦生活”。
　　乘兴而来，扫兴而归。伍德鲁夫得到的回答是“研究研究”。但是，可 口可乐公司的困境已无法等待国防部的研究结果了。因为内销减少，外销无 门，1/3 的生产已停顿，再拖下去非关门不可。等待不如主动进攻。伍德鲁 夫横下一条心，决定开展一场宣传攻势：公开宣传可口可乐对前线将士的重
　　
要不亚于枪弹。他相信，只要舆论界动起来，五角大楼也会坐不住的。 公司三名一流的宣传人员起草的一份宣传提纲，伍德鲁夫看后很不满意
地给退了回去。命令他们用满腔热情的语言，重新写过。他说：“一定要把 可口可乐与前方将士的战地生活紧紧联系起来，还要写清饮料对胜利的影 响。公司的成败在此一举，各位要用尽全力，使宣传动人，一举成功。”
　　三个“刀笔吏”的确文思敏捷，不负所望，洋洋洒洒写了 5 万余言，配 上精选的照片，编了一套图文并茂的“前方来信”、“士兵心愿”的小册子。 伍德鲁夫亲自伏案修改，浓缩成 2 万字。随即用彩色印刷，取名为《完成最 艰苦的战斗任务与休息的重要性》。
　　小册子强调指出：在紧张的战斗中，应尽可能调剂战士的生活。当一个 战士在完成任务后，精疲力竭，口干舌燥，喝一瓶清凉的可口可乐，该是何 等惬意啊！伍德鲁夫改写的那段文字更是形象：“各位可以闭上眼睛想想看， 在烈日当空、挥汗如雨的环境中执行作战任务，喉咙干得象着了火。战士们 最向往、最需要的是什么东西？不用说，这当然是他们以前经常喝的，清凉 如冰的可口可乐。”
　　小册子的结论是：“由于在战场上出生入死的战士们的需要，可口可乐 对他们已不仅是消闲饮料，而是生活必需品了，与枪炮弹药同等重要。”伍 德鲁夫的这一“宣传战”居然打响了，在记者招待会上，博得了国会评论员、 军人家属，还有国防部官员们的阵阵掌声。
国防部的官员不但同意把可口可乐列为军需用品，还支持在军队驻地办
饮料生产厂。这时，伍德鲁夫反而提出战地建厂，投资风险太大，也需要“研 究研究”，实际上是不肯自己出钱。
由于宣传的作用，前方将士早已迫不及待地等着喝可口可乐，其反应之
强烈，使国防部官员欲罢不能了。最后国防部公开宣布：“不论在世界任何 一个角落，凡是有美军驻扎的地方，务必使每一个战士都能以 5 美分喝到一 瓶可口可乐。这一供应计划需要的全部设备与经费，国防部将给于全力支 持。”
在五角大楼雄厚财力的支持下，可口可乐公司在 1941 年后的不到 3 年
内，就向海外输出了 64 家生产加工厂。到大战结束时，可口可乐作为“军需 用品”的消费量，已达到 50 亿瓶左右。
由于伍德鲁夫的“锦囊妙计”，在各种消费品的经营十分困难的战争期
间，可口可乐的生产不仅没有受到影响，反而大大发展了。而且，广泛地开 辟了国际市场，为战后的新发展奠定了坚实基础。可口可乐的名字很快传遍 了世界。
　　可口可乐在国际上市场上的优势，初期是仰仗美军的“义务推销”，但 战后的长足发展原因究竟何在呢？只比可口可乐晚两年推出的百事可乐，无 论是颜色、包装，甚至味道部与可口可乐大同小异，但战后一段时间内的销 量仅及可口可乐 1/4。记者们想从伍德鲁夫口中间出个究竟，但伍德鲁夫不 是“环顾左右而言他”，就是礼貌地以“这是商业秘密，不便奉告”，而使 人不得而知。
　　但是，一个可口可乐公司所在地——亚特兰大的当地记者，还是终于从 一位公司的退休人员的谈话中，发现了可口可乐畅销不衰的“秘密”。原来 主要是领先广告的作用。
1911 年，可口可乐的广告费就高达 100 万美元；到 1941 年，伍德鲁夫