[教学功能与用途]
　　这是一个综合性案例。研究企业的综合发展战略，读者可据北方三厂所 面临的内外部环境情况，提出对策，该企业今后应该怎样办？



[参考思考题]
略




（本案例选自中国工业科技管理大连培训中心
1980 年编的《案例教学法介绍》一书中《北 京器件三厂》的案例，张雁白在选用时略有 改动）5.斯克里普托制笔有限公司


1959 年 9 月，英国伦敦斯克里普托制笔有限公司的总经理保罗·丁·布
朗正在估价该公司当时在英国圆珠笔行业中所处的形势。他最为担心的是最 近拜罗一斯汪有限公司的价格变动。拜罗一斯汪公司是该公司的最大竞争 者，他想知道是否应对拜罗一斯汪公司的价格变动作出反应。
一、背景
　　1956 年，美国乔治亚洲亚特兰大的斯克里普托制笔公司购买了伦敦的斯 克罗尔制笔公司，并把它改名为斯克里普托制笔有限公司。在斯克里普托将 其收购之前，斯克罗尔一向集中生产和销售中等价格的圆珠笔。该档的圆珠 笔零售价格通常约在 2/6d 至 6/6d①之间。这些圆珠笔的设计是这样的，原装 的笔用完时，可以用另一笔芯替换，这种笔芯也是由斯克罗尔生产的。
　　在 1956 年斯克里普托公司将其购入后，继续用斯克罗尔的牌号生产中等 价格的圆珠笔和替换笔芯。同时，公司生产了另一系列的圆珠笔，它们是用 斯克里普托自己的牌号销售的。这一系列的笔型大多数也是中等价格，不过 其中有很少几种高价的笔型。过了一段时间，公司开始重点生产斯克里普托 牌号的产品而渐渐淘汰斯克罗尔牌号的产品，至 1959 年末，旧系列的斯克罗 尔牌号的圆珠笔还在生产，但规模很小。
斯克里普托公司制造的圆珠笔供应英国国内市场，就在伦敦公司办公楼
附近的工厂中生产。制造过程是利用机器进行的大量生产。1956 年，工厂拥
有 1250 万支圆珠笔和替换笔芯的生产能力，雇用 450 多名工人。 为销售其产品，斯克里普托公司保持 24 名全日工作的推销员队伍。这些
推销员向 1000 家批发商销出公司总产量的 2/3 产品。接着，这些批发商把
斯克里普托和斯克罗尔的圆珠笔向不列颠诸岛各处的好几千家零售商销货。 这些零售商包括文具店、百货店、发卖报纸的店铺、烟草店和各种不同的商 店。其余 1/3 的销售量由斯克里普托推销员直接向 15000 家零售商和五、六 家大型联销商推销。一般说来，替斯克里普托销售圆珠笔的批发商和零售商 也兼办竞争厂商的产品。
斯克里普托允许所有的批发商在向零售商出售时有 25％的差价。零售商
则准予平均 30—35％的差价（视笔型而定）。不论他们是从批发商还是直接 从斯克里普托的推销员进货，这一差价不变。批发商和零售商都不能因大量 进货而得到折扣。
尽管斯克里普托直接向许多零售店售货，它还是尽可能保护它的批发
商，使这些批发商能力销售斯克里普托的产品付出最大努力。所以，斯克里 普托有一个惯例，它在直接向零售商卖货时，价格从不低于批发商向零售商 的售价。而且，那些已由批发商充分供货的零售店，公司的直接推销员就不 去拜访。在大多数情况下，批发商对斯克里普托直接向某些零售商售货并不 在意。斯克里普托公司的总经理布朗先生感到，这是因为即使有公司的直接 推销员拜访零售店，也是每六个星期才有那么一次；其结果是常常造成向这 期间拜访这些零售店的批发商重复订购圆珠笔或替换笔芯。总的来说，布朗 先生感到斯克里普托公司同批发商的关系相当令人满意。
斯克里普托公司推销员拜访的零售商一般也欢迎有机会能和公司直接打 交道，主要的好处是公司推销员答应立即交货，允许看店内陈列，并且可以



① 当时大致的换算率如下：

使他们直接听到零售店和顾客的意见。 为了支持推销计划，斯克里普托公司在预算中把相当于工厂总销售额的
约 15％的费用用于广告和推销。其中约 12.5％用于报纸和电视广告，其余部 分用在向批发商和零售商推销斯克里普托产品。在 1959 年以前，每年的广告 和推销预算费用都没有用完。1957 年以后的实际开支大致如下：1957 年：
55000 英镑，1958 年：65000 英镑，1959 年：75000 英镑（估计数字）。
二、圆珠笔的销售趋势
1959 年以前的几年，英国圆珠笔行业发展极其迅速。1952 年大约销出：
100 万支，至 1959 年估计销出 8600 万支。七年中增长几乎 800％，与此同时， 自来水笔和自动铅笔的销售没有什么变化。表 1 表示不列颠诸岛书写工具销 售趋势。

表 1 斯克里普托制笔有限公司各种笔的销售趋势——英国
（单位：万支）
年
销 度
售
量

1952

1953

1954

1955

1956

1957

1958

1959 圆珠笔 1150 1400 1650 2850 3850 4800 6100 9500（估计） 铱金笔 480 470 480 490 510 520 470 — 金笔 450 470 460 480 480 460 — —

以英镑计算，全行业圆珠笔和替换笔芯的销售额从 1952 年的约 930000
增加为 1959 年的约 3500000，增长约 375％。表 2 表示 1952—1959 年以英镑 计的销售额。



表 2 斯克里普托制笔有限公司以英镑表示
圆珠笔的销售趋势——英国



（单位：万支）

年
销 度
售
量

1952

1953

1954

1955

1956

1957

1958

1959 圆珠笔 119 121 127 164 200 250 242 360 圆珠笔芯 118 85 90 120 100 85 — — 金笔 119 121 127 128 125 121 — — 自动铅笔 10 35 31 30 20 37 — —



在同一时期，每支圆珠笔的平均价格明显下降。表 3 表示价格下降的量。


表 3 斯克里普托有限公司每支圆珠笔的平均出厂价


（单位：便士）

年度 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 价格 20 18 22 15 14 12 9（估计）

布朗先生对公众购笔的习惯作过一些非正式的市场研究，并得出一些不

大有把握的结论，说明为什么人们购买圆珠笔。他感到，圆珠笔大大流行的 基本原因是，大家感到圆珠笔作为书写工具既不长久使用，又有一些吸引人 的地方，它方便、清洁、便宜。布朗先生觉得，对大多数人来说，一支圆珠 笔算不上一件大东西，也不是什么重要的东西，用不着事先作很多盘算再买； 一般地，只要顾客高兴就会购买。最后，他根据经验认为，下列因素影响某 一牌号的圆珠笔的销路，按其重要程度排列如下：（1）笔的质量；（2）大 量零售店都能得到这一牌号的笔；（3）价格；（4）笔的外观和吸引力，以 及零售店陈列的东西；（5）广告媒介。
三、行业构成
　　1956 年斯克里普托收买斯克罗尔制笔公司时，联合王国还有一家圆珠笔 大制造商，即拜罗一斯汪有限公司，是该行业中最大的一家公司，拜罗一斯 汪公司在 1956 年圆珠笔和替换笔芯=销售的英镑金额中占 45％左右，斯克罗 尔占 22％左右，其他一些小制造商合计占其余的 33％销售额。
　　在斯克罗尔公司被斯克里普托公司收买时，上述各家公司主要功夫都下 在生产中档（2/6d 一 6/6d）或高档（6/6d 和以上）零售价格出售的圆珠笔。 当然，他们也为这些笔生产笔芯。
　　1957 年 9 月，法国“笔客”（BIC）公司=有兴趣控制拜罗一斯汪公司。 在同行中传说，紧接着这一交易，要对拜罗一斯汪公司内部管理班子进行全 面改组。同时又传说，拜罗一斯汪要大大扩大它的圆珠笔生产能力。管理班 子的改组和扩大生产能力估计要进行一年左右。
四、拜罗一斯汪公司投入低价系列的圆珠笔
　　经这一年的准备以后，拜罗一斯汪作出了一个行动，说明该企业第一次 大规模改变了它历年经营中等价圆珠笔的这一重点。1958 年 8 月，拜罗一斯 汪投入市场的第一批低价系列圆珠笔在英国出现。这种新系列的圆珠笔开始 时投放在英格兰诸郡，很快又扩展到英国其他地方，它是用“BIC”牌号出售 的。这一系列的圆珠笔有三个型号：无替换笔芯的“BIC 水晶号”零售价 1/
—（即先令，下同）；无替换笔芯的“BIC 克里克”号，零售价 1/6 山备有
替换笔芯的“BIC 花冠”，零售价 2/—。 拜罗—斯汪公司花费巨大开支作广告，宣传它投入新的低价系列的圆珠
笔。在全英国大做电视插播商业广告，还在地方报纸上大登广告。在这广泛
的广告宣传运动中，公司的重点是想形成公众对一先令一枝的“BIC 水晶” 型号的大量需求。为达到这一目的，公司的广告宣传有力地强调一先令一技 圆珠笔的价格吸引力。
　　拜罗—斯汪要使全英的零售店销售这一系列低价产品，在这方面没有什 么困难。为了加强新系列产品的销售，公司贯彻历来的政策，不仅通过批发 商，而且直接向零售商供货。为适应公司的推销活动，公司雇用了一批“货 车推销员”，他们在接受定单方面的能力，比一般推销员更强。他们登门拜 访批发商和零售商，接受定单，立即用车上的货物予以供应。
拜罗—斯汪和斯克里普托的定价政策有一个基本的区别。斯克里普托公 司的直接推销员在向零售商推销时，价格从不低于向批发商出售的价格。而 拜罗一斯汪公司给予零售商额外的“批发”折扣，如果他定购足够的数量的



= 12.28 瑞士法郎=20 先令=2.80 美元
= 61 瑞士生丁=12 便士=14 美分

话。拜罗一斯汪这桩一先令一技、用完就扔的圆珠笔买卖，证明是极其成功 的。至 1958 年 8 月，即“BIC 水晶”圆珠笔同公众见面以后一年，其产量即 增加到年产 5300 万枝。这个数目相当于年产 700 万枝“拜罗”中等价格的圆 珠笔。
五、斯克里普托公司对引入一先令一枝的“BIC 水晶”圆珠笔的反
应
拜罗—斯汪公司向市场投放一先令一枝的 BIC 圆珠笔，是在布朗先生从
美国到英国来接任斯克里普托制笔有限公司总经理之后不久。事情正巧，1958
年 8 月“BIC 水晶”笔同公众见面时，布朗先生恰好在中部旅行，布朗先生 眼看这种有竞争力的低价圆珠笔明显的初步成功，匆匆赶回伦敦来估计整个 形势，并判断斯克里普托应对拜罗一斯汪的这一着棋作出什么反应。
　　显而易见，在英国大众购买者眼中，一先令一枝的圆珠笔正变得十分受 人喜欢，布朗先生决定，斯克里普托必须引入一种相当的低价笔，以保护它 在圆珠笔行业中总的利益。然而与此同时，布朗先生感到，引入斯克里普托 的一先令一枝的圆珠笔，基本上应看作是一个防卫性动作。换句话说，尽管 他感到斯克里普托在低价范围内销售自己的一种笔是重要的，但应当继续重 视它的中等系列的笔。布朗先生认为，中等价格的圆珠笔继续有很旺盛的销 路。因此，他认为中等价格的产品仍会是斯克里普托最有利可图的买卖。于 是他决定，斯克里普托的战略应当是“从‘BIC 水晶’下面把钉子敲下来”， 办法是投入斯克里普托的一先令一枝的笔，而同时努力使常规的中等价格的 圆珠笔的销售量保持在一个正常水平。
在斯克里普托推出一先令一枝笔之前，布朗先生感到增加公司的生产能
力是必要的。如果对斯克里普托一先令一枝的笔的需求是高的，那它很容易 超过工厂 1958 年年产 1250 万枝的生产能力。于是 1958 年 9 月，布朗先生着 手增加工厂的生产能力，设计和安装一批新的、高速的、专用的机器，这些 机器把以前用手工操作的生产过程的各个阶段自动化了。1959 年初，这项自 动化扩建计划，使工厂劳动力从 450 人减少为 400 人，同时生产能力从 1250 万枝增加到 4000 万枝。
在增加生产能力的同时，布朗先生作出努力，提高斯克里普托中等价格
圆珠笔的价值。在圆珠笔笔芯中多装 50％的油墨，在笔的顶端加上一个新的 金属尖头，采用更为严格的质量控制方法，使产品的质量得到改进。这个提 高质量的计划是同布朗先生继续把重点放在中等价格的圆珠笔这一愿望相一 致的。他认为，作了上述改进以后，斯克里普托在这一领域中的竞争地位会 得到加强。
　　最后，布朗先生着手设计一种新式的一先令一枝的圆珠笔。在搞这个项 目时，布朗先生感到，如果可能的话，斯克里普托推出的一先令一枝的圆珠 笔应当在质量上优于“BIC”的一先令一枝的圆珠笔，而公司仍能得到满意的 利润。头一批这样的笔的质量看来与“BIC 水晶”相当，但并不比它更好。
和 BIC 一样，这种笔不能替换笔芯，笔尖不能伸缩。尽管这种笔在质量上并 无明显优势，布朗先生还是决定把它投入市场，作为一项暂时的竞争措施， 抵挡“BIC 水晶”每天都在创造的利润。因此在 1959 年 4 月，斯克里普托就 向批发商、零售商提供机会得到新的一先令一枝的圆珠笔的进货，这种笔的 牌号叫“斯克里普托朗莱茵”。尽管这种笔和消费者见面时，并没有做广告，
在 9 月初总销量就达到 500 万枝。

　　同时，布朗先生在设计第 Y 种圆珠笔型方面获得成功，这种笔以一先令 一枝出售，公司仍能获利，而它有个优点是笔尖可以伸缩。由于这种笔具有 这个特点，布朗先生感到它正是在同“BIC 水晶”竞争中获得成功所需要的 笔型。
　　布朗先生随即把这种笔命名为“斯克里普托博比”，并制订计划向公众 介绍。在 8 月初，斯克里普托的推销员协同努力，向全英批发商和另售商出 售“斯克里普托博比”先期货品。在推销时，推销员们强调，斯克里普托已 订出计划，通过在电视和报纸广泛作广告，向公众宣传这一产品。9 月初， 斯克里普托排出了为期五周的电视插播商业广告的频繁日程，专门宣传“博 比”圆珠笔。在密集的电视广告之后，布朗先生计划在 1959 年剩下的几个月 里在英国各地的报纸上刊登一系列广告，推销新笔。
　　布朗先生预期今年末要进行广告宣传介绍“博比”，所以他今年早些时 候就保存了广告开支。到 9 月初，他在 75000 英镑的广告预算中只花了 17000 英镑。因此，他打算花 60000 英镑为“博比”作广告宣传。
　　布朗先生设计的这个宣传运动的格局，是想把目标同时指向批发商和零 售商以及一般公众。这个战略是和斯克里普托打算保持同批发商和零售商的 有力联系的政策相一致的。由于认为通过电视的声望可以使批发商和零售商 得到鲜明、深刻的印象，所以布朗先生决定大量利用这一手段。
到 9 月初，斯克里普托推销员努力的结果是，175 万枝“博比”圆珠笔
销向了市场。尽管布朗先生不占有任何具体的数量，他认为“博比”笔已经 以相当高的速度从零售货架上跑到顾客手中，而消费者广告还没有做呢。同 时，斯克里普托的中等价格圆珠笔的销量保持在布朗先生认为正常的水平。
六、1959 年 8 月的形势
　　1959 年 8 月，斯克里普托已在销售各种价格范围的整套系列的各型圆珠 笔。按英镑计算，一先令一技的笔的销售额仍低于公司中等价格的销售额。 然而，在 9 月，准备花费 6 万英镑的广告宣传运动尚未开展。
表 4 是斯克里普托公司 1958 年收入简报。表 5 是斯克里普托系列各种型
号圆珠笔成本和销售的资料。 拜罗—斯汪同时也销售整套系列的圆珠笔，它的低价笔用“BIC”牌号，
中价和高价笔用“拜罗”牌号。拜罗一斯汪现在每年生产 BIC 牌号的笔 5300
万枝，拜罗牌号的笔 700 万枝。表 6 是 1959 年 8 月拜罗一斯汪产品的售价表。
表 7 是 1959 年 8 月起斯克里普托的产品售价表


*
表 4 斯克里普托制笔有限公司损益简报 （ 1958 年）
公司销售额 产品销售成本 毛利 销售和管理费用 广告促销费
其他市场经营成本 管理成本
小计 净经营利润




372K

372K

248K


L65K

52K

60K

177K L71K

*此表为假设数据。
* *以 2/3 通过批发商销售和 1/3 直接销售力基础的估计数字，K:1000，L:英镑。

表 5 斯克里普托制笔有限公司有关销售、成本和贡献的资料


项 目 平均收 入/支**
（便士） 平均可 变成本
/支***
（便士） 平均贡献
/支***
（便士） 平均% 贡献/收 入 1985 年估 计售出 支数
（ 1000 ） 以英镑计 算的销售 额（ 1958 ）
（ L1000 ） 低价笔 斯克里普托“博比” 5.7d 2.3d 3.4d 60% 斯克罗尔“朗莱茵” 5.7 2.2 3.5 61% 中等价格笔 斯克里普托 250 110 4.5 9.5 68% 3400 L97 斯克里普托 490 26.0 7.6 18.4 70% 600 65 斯克里普托 T200 36.5 10.2 26.3 72% 300 45 期克罗尔 320 19.3 6.2 13.1 68% 1800 145 期克罗尔 420 22.3 7.1 15.2 68% 450 42 期克罗尔 520 32.0 9.0 23.0 72% 250 33 高价笔 期克里普托 T650 42.5 12.1 30.6 72% 150 27 期克里普托“卫星” 97.5 27.5 70.0 72% 50 20 合计 7,000 571 笔芯 9.7 2.7 7.0 70% 1140 46 全公司总计 L620

*假设数据。
**以 2/3 通过批发商销售和 1/3 直接销售为基础的估计数字。
***在工厂扩建后 1959 年的估计。

表 6 从 1959 年 8 月 15 日超拜罗—斯汪有限公司价目表
项 目 向批发商 售价（打） 向零售商 售价（打） 零售税
（打） 零售商利 润（打） 零售价
（枝） 笔客类（ BIC ）
低价笔
　水晶 克利克 科罗尼特 笔芯
(只供科罗尼特用) 拜罗类 中等和高价笔
　迈纳 西铁城 可伸缩型 时尚型 华丽型 绅士型 马格纳型 笔芯
雷查尔格 马格纳 英塞特



5/

7/6

9/9


3/9




14/7
19/－

22/2

23/9

52/6
7/3 每支
7/10 每支


7/6

8/9

9/9



6/8
10/－
13/－


5/－




19/6

25/4

29/6

38/4
70/－
9/8 每支
10/7 每支


10/7

11/8

13/7



1/7.5

2/5.5

3/2.5


1/3




4/10

6/2

7/4

9/4
17/－
2/5 每支
2/7 每支


2/5.5

3/7

3/2.5



3/8.5

5/6.5

7/9.5


2/6




11/8

13/6

17/2

21/4
39/－
5/5 每支
5/10 每支


5/6.5

6/5

7/9.5


1/－

2/6

2/7


9d




3/7

3/9

4/6

5/9

10/6
17/6 每支
19/－每支


1/6

1/9

2/7
表 7 斯克里普托制笔有限公司从 1959 年 8 月 15 日超价目表
项 目 向批发商的 售价（打） 向零售商的 售价（打） 零售税
（打） 零售商利润
（打） 零售价
（枝） 斯克里普
托笔种类 低价笔“博比”
中等价格笔
“ 250 ”
“ 490 ”
“ T200 ”
高价笔
“ T650 ”
“卫星”
笔芯
斯克罗尔笔种类 低价笔“朗莱茵”
中等价格笔
“ 320 ”
“ 420 ”
“ 520 ”
笔芯



5/


12/6

23/7

32/6


38/6

87/6

8/9


5/－


17/6
201 －

28/9

8/9



6/8


16/8

31/6

43/4


51/1

116/8

11/3


6/3


23/4

26/8

38/4

11/3



1/3


1/2

7/10

10/10


12/10

29/2

2/11


1/8


5/10

6/8

9/7

2/11



3/8


9/2

16/8

21/10


25/10

59/2

6/5


3/8


11/10

13/3

20/1

6/5



1/7


2/6

4/8

6/4


7/6

17/7

1/9


1/－


3/5

3/11

5/8

1/9

七、拜罗—斯汪宣布改变售价
　　8 月 26 日，拜罗一斯汪突然宣布，从 9 月 1 日起，对拜罗系列中等价格 的所有圆珠笔和笔芯大幅度减价，圆珠笔降价范围从拜罗迈纳降低 28％（原 零售价 3/7d；新价 2/7d），至拜罗马格纳降 7.1—7.2％（原零售价 19/一； 新价 17/7d），笔芯的零售价减半。低价 BIC 系列的零售价不变。表 8 是拜 罗一斯汪的新的价目表。
　　
表 8 从 1959 年 9 月 1 日开始拜罗—期汪有限公司价目表
项目 向批发商 售价（打） 向零售商 售价（打） 零售税
（打） 零售商利润
（打） 零售价
（枝） 笔客类（ BIC ）
低价笔
水晶
克利克
克罗尼特
笔芯
(只供科罗尼特和 克利克用)
拜罗类 中等和高价笔
迈纳
西铁城
可伸缩型
时尚型
华丽型
绅士型
马格纳型
笔芯
雷查尔格
马格纳
英塞特



5/7

7/6

9/9



3/9





9/9

13/10

17/3

23/8

37/6
6/3 每支
7/3 每支


3/9

5/7

5/7



6/8

10/7

13/7



5/7





13/7

18/6

23/7

31/6

50/7
8/4 每支
9/8 每支


5/7

6/3

6/3



1/7.5

2/5.5

3/2.5



1/3





3/2.5

4/6.5

5/7.5

7/8.5

12/2.5
2/0.5 每支
2/5 每支


1/3

1/7.5

1/7.5



3/8.5

5/6.5

7/9.5



2/6





7/9.5

9/11.5

13/4.5

17/9.5

27/9.5

4/7.5
5/5 每支


2/9

3/8.5

3/8.5



1/7

1/6

2/7



9d





2/7

2/9

3/6

4/9

7/6

15/7

17/6


9d

1/7

1/7

经销商出售每枝拜罗圆珠笔的收益，按百分率计保持不变，但绝对金额
减少了。为了补偿由此引起的批发商和零售商手中现有存货减值的损失，拜 罗一斯汪公司提出一笔特别的赠与（见附件）。《伦敦金融时报》宣告这一 价格变动的文章还指出，拜罗一斯汪计划发动一场耗费 25 万英镑的广告宣传 运动，向公众介绍这次减价。
附件： 拜罗—斯汪有限公司信件摘抄


亲爱的××先生：
9 月 14 日，我们将公布有关拜罗系列产品最重要的消息。从 9 月 1 日起，我们将 对所有的拜罗牌产品价格作相当大的降价；所有的笔价至少要降低 1/10，大部分的笔芯 价格要降低 50％。??新的、极其现代化的机器所提供的先进技术使我们能够大大地降 低产品的成本，同时提高产品的质量。
新的价格会使拜罗产品获得比以往更大的吸引力。预期需求量很大，极大需求量 使销售额猛增，能给我们带来较大的利润。象过去一样，在圆珠笔行业中还存在很大的 利润。你们购买拜罗产品的条件，加上额外的折扣，做这一快货生意会得到值得的利润。 我们很清楚，这种做法会使你们目前的存货贬值，所以提前通知你们，并将在 9 月份给 你们一份特别赠予。自 9 月 1
日起到 9 月 30 日止，我们所收到的全部有关圆珠笔和笔芯的订单将以新的贸易价 格开发票。全部订单必须要求立即交货。向你们交货时，另外免费赠给与订货相同的货

品，这部分赠予相当于你们定货的旧的零售价和新的零售价的差额。我们认为，你们会 看到这种调价办法不用你们花多少气力，并且对你们和顾客也是明确和有利的。全国性 的广告宣传，从 9 月 14 日开始，持续到圣诞节。我们知道，这会带来对拜罗圆珠笔的 大量需求，同时保证重复购买笔芯。有了这样大的需求，只要搞好陈列和售出货真价实 的拜罗产品，你们是可以赚钱的。
拜罗—斯汪有限公司销售经理敬启
[注]摘自拜罗一斯汪管理部门给其批发商和零售商的信，1959 年 8 月 26 日。

[教学功能及用途]
　　“斯克里普托制笔有限公司”这一案例在美国属于较成功、使用颇广泛 的“企业战略”案例之一。该案例涉及的背景是国际商战，即国际市场上的 剧烈竞争，通过对案例内容的研究，经过分析、归纳与总结，能了解并学会 在国际商战中如何审时度势，利用各种手段分析“敌”我态势，从战略上制 定出有效的对策，从而克“敌”制胜。

[参考思考题]
　　1.在圆珠笔业的竞争市场上，拜公司采取了哪些战略措施？它是如何推 进其战略的？
2.斯公司的销售策略存在哪些优缺点？它在拜公司的“低档”攻势下，
采取了哪些措施？其得与失何在？试分析目前斯公司的战略态势，面对拜公 司更为强大的降价攻势，斯公司应采取什么对策？是应战反攻、并谋求战略 上的长远发展，还是退守求和？若坚决应战，它有什么武器与招数，又存在 什么困难与弱点？它将如何转危为安？
3.你如何评价斯公司的总经理布朗先生？他是一个有远见、有胆略、敢
冒风险、积极进取的企业家，还是优柔寡断、无战略远见的保守的企业家？
4.通过此案例，你可以得到哪些教益与启迪？
（本案例选自余凯成同志编著的《管理案例学》 一书，四川人民出版社 1987 年版，马璐对原案 例个别处作了改动）

二 关于企业文化

6.可贵的一鞠躬


　　一天上午，S 市华凌宾馆经理办公室给党委书记王铁宇送来有关厨房一 位青工偷拿食品原料的处理报告。到任不久的新书记，碰到这样的问题，按 常规处理批一个同意就可以了，但细心的王书记没有忘记问上一句：那个青 工为啥偷食品原料？有关部门的回答不够具体和满意，于是他就自己去食品 部深入了解情况。原来，那个青年的妈妈患癌症住院开刀。一天，她轻声地 对陪在病榻边的独生儿子说，她想喝排骨汤，儿子答应明天就烧好送来。但 是，由于半个月来，他在宾馆和医院之间不停奔忙，常常白天上班，下班后 到医院陪夜，实在太累了。第二天醒来时已是上午 10 点钟了，离上班时间不 到一小时，他就急匆匆赶着去宾馆上班了。然而，妈妈的嘱咐怎么也忘不了， 情急之中，随即偷拿了一斤多排骨和一只蹄膀，犯了错误。
　　当天下午，王铁宇带上慰问品和宾馆工会主席一齐直奔医院，他们对青 工的母亲说：“对不起，我们对您关心不够，您有什么困难，请告诉我们， 千万不要客气。您的儿子工作表现很好，是个好儿子，孝顺儿子。”患病的 母亲含笑听着。直到离开医院，他都没说那个青工偷拿公物的事。
这天晚上，王铁字整夜想的都是这事，内心久久不能平静。职工有困难，
我们就要为他们排忧解难；如果犯了错误，我们不仅要帮助他、教育他，还 要从领导的角度找找原因。第二天一早来到单位，他马上找那位青工谈话。 他说：“你一贯表现很好，也能正确处理家庭和工作的关系。母亲患重病， 仍然坚持上班，不迟到早退，这很好。”
须曳，他又较严肃接着说：“你这次偷拿公家东西，是十分错误的。家
庭有困难，你可以跟组织上讲，决不能采取这种错误做法。既然违反了店纪， 就应该照章处罚。部门的处分报告我完全同意，不知你是怎么想的？”
那个青工显然对这种赏罚分明，合情合理的处理十分感动，不住地点头，
“我错了，扣奖是应该的，我一点也没意见。” 这时候，王铁宇离开座位，走近那个青工，“我还要说的是，这次你妈
妈生病，半个多月了，我们都不知道，更没有关心，我们很对不起你。现在，
我代表宾馆党政领导诚恳地向你道歉，请你原谅。”说着，王铁宇弯下腰， 毕恭毕敬地向那个青工鞠了一躬。
[教学功能及用途]
　　这是一个评审型小品案例。此案例可以用作学习“企业文化”、“企业 思想政治工作”内容时讨论。案例所描述的事件简单而动人，可以给我们很 多启示与教益。比如物质文明与精神文明建设的关系；严格管理与感情投资 的关系；企业与职工是不是对立的；企业文化在企业管理中作用等。

[参考思考题]
1.请用企业文化理论评价党委书记对犯错误青工的处理。
　　2.案例表现了企业文化中哪方面的价值观体系，这种价值观体系与传统 的单纯的严格管理是什么关系？
　　3.对犯错误青工的处理可能在饭店中产生什么样的效果？为什么？反 之，如果王书记仅只是例行公事地同意了处罚青工的报告，又会产生什么样
　　
的效果？为什么？
4.你从王书记对犯错误青工的处理经过中得到了什么启示？
（此案例系借用，原文刊在《锦江集团报》上，选 用人唐甦明。）

7.基石·外延·内涵


　　比尔啤酒厂的干部职工认为，一个企业的精神或文化是这个企业赖以生 存的支柱和事业发展的基础，也是令它腾飞向上的翅膀，更是激励职工奋进、 拼搏、奉献的动力。
　　几年来，这个全国啤酒行业第一批跨入国家二级企业行列的群体，在创 建企业文化方面孜孜不懈的努力所取得的丰硕成果，向人们表明，他们已经 理解了创建企业文化的重要意义以及社会主义企业文化的含义。
一、思想政治工作——企业文化的基石
　　企业文化建设的结果是直接作用于调动人的积极性，树立人的精神支 柱，提高人的整体素质。要实现它，就必须有一个坚实可靠的基石，这个基 石就是思想政治工作。
比尔啤酒厂党委书记任明同志说：“现在探讨企业文化，依我之见，社
会主义企业文化的最重要的内容就是如何做好职工的思想政治工作，因为它 是促进企业发展，保证改革必不可少的润滑剂和催化剂。”
新形势下的职工思想政治工作究竟应怎么做？是简单空洞的口头说教，
还是喋喋不休的经验介绍？显然，这些都需要改进。比尔啤酒厂经过几年的 摸索后提出，榜样的力量是无穷的，领导者的以身作则更是一股强大的推动 力，应该用党员干部的实干和表率转变职工的思想，提高职工的觉悟，带动 职工积极向上，他们的目的就是要以此来寻求一个新的思想政治工作方式。 工人们在聊天时，总爱津津乐道、详详细细他说起发生在 1988 年农历正
月初一的一件事。的确，这件事给他们的触动很大。
　　那天，雪花飞飞扬扬。早晨 8 点整，200 多名党员干部在厂长、书记的 带领下，踏着遍地的碎琼乱玉，按时出现在厂区。他们来到繁忙的生产第一 线，替下了因加班不能回家过节的职工，紧张而又熟练地开始工作。绿色的 酒瓶象一条长龙喧闹着在流水线上前进。一切都显得那么自然、那么和谐、 那么亲切??这情景令许多职工激动不已，据统计，那天党员干部自愿加班 义务劳动不仅生产啤酒 70 吨，同时还创造了比尔啤酒厂一个工作日中的 3 个“最”：产量最高、损失最低、质量最好。
　　无声的行动胜似千言万语。做思想政治工作就要“从净化脚下这块土地 开始”。工人们说：“这种思想政治工作方式对我们的教育实实在在。”
　　党员干部的带头实干，使职工们从中获得了启迪。以往，动员加班，嘴 皮子磨破了，大道理讲了一箩筐，到头来还有工人请假不来。“就那么几个 加班费，谁稀罕”。如今，义务劳动，没有加班费，大家争先恐后。啤酒车
间 3 号流水线大修，需要 45 天，工人们加班加点，仅用了 18 天就完成了任 务，现在，学雷锋、为工厂办实事己在全厂蔚然成风，职工的精神面貌也焕 然一新。一位车间班长说：“这都是思想政治工作带来的变化。我厂的思想 政治工作似乎大有潜力可挖：还有些一线工人认为机关坐班人员偏多，每人 每天看报纸的时间平均有二个小时，这恐怕会在一线职工中造成不公平感，

希望能减少机关人员，增加一线工人。”但是，这看法也遭到包括车间班组 干部在内的一些人的反对，认为适当增加机关人员是加强管理的需要；看报 纸不是坏事，可以从中了解外部环境的信息，扩大知识面，完善自身素质。 双方的观点都有理有据。
二、对社会负责——企业文化的外延
　　企业与社会见面的媒介是产品。也就是说，企业的精神或文化是通过产 品反映出来的。产品的质量和声誉是企业精神在社会的体现。企业对社会负 责，这就是社会主义企业文化的外延。
　　比尔啤酒厂厂长尚营同志说：“我们全厂上下有个永不动摇的信念，那 就是社会主义原则不能丢，为人民服务的精神不能淡。要使消费者受益，不 能只为了赚钱而忘了社会主义的根本。”比尔啤酒厂企业文化的外延正是来 自这种信念所产生的社会责任感。
　　比尔啤酒厂是个有 40 多年历史的老厂。这个厂生产的比灵牌啤酒曾在法 国巴黎第 12 届国际食品博览会上荣获国际金奖，饮誉中外，它的出口量在我 国名列前茅。如今，“喝比灵”已成为外来游客的一大愿望。
　　尽管比尔啤酒厂的产品炙手可热，供不应求，但他们丝毫没有因此而降 低自己的质量标准，在长长的流水线上，每小时有 3 万只酒瓶从这里通过 8 道质量检验关卡。厂里规定，哪位工人查出一瓶有杂物的酒，可得到 50 元的 奖励，为了使全厂职工树立牢固的质量意识。比尔啤酒厂从 1987 年起，连续 举办了 30 期全面质量管理、食品卫生法等学习班，对生产第一线的职工进行 轮训，现在，这个厂的产品合格率为 95％以上。
比尔啤酒厂的社会责任感是建立在他们一贯奉行的为人民服务、消费者
至上的原则基础上的。
　　厂办公室的同志向来访客人讲了这样一个故事：1988 年 9 月的一天，厂 里收到 30 公里外的一位顾客的投诉信，反映他买的 20 瓶清爽型比尔啤酒酒 液混浊、发酸。当天下午，厂售后服务小组便带上一箱啤酒，不辞辛苦，驱
车 30 公里，费了好大的劲儿，才找到那位写信者，登门道歉。
　　比尔啤酒厂“售后服务管理制度”规定：在接到消费者的投诉信或电话 后，必须在 3 天内答复。对投诉信中反映的有关质量问题，都要对顾客实行 “包退、包换、包满意”的三包原则。同时，对有关单位和责任者要追究责 任，只要一瓶酒有问题，责任单位要被罚款 100—200 元钱，占当月奖金的
10—20％。从 1987 年建立投诉帐至今，他们收到投诉的结案率为 100％。
三、培育人造就人——企业文化的内涵
　　一个企业的职工如果能把自己当成这个企业的主人，他就能发挥出巨大 的积极性、首创性和责任心。比尔啤酒厂的企业文化活动正是围绕着这个内 涵展开的。
比尔啤酒厂的领导认识这个道理。该厂党委书记有句名言：“比尔啤酒
厂 1300 人不是1300 个人的简单聚集，而是 1300个智慧头脑的有机凝聚，1300 个积极精神的凝聚。”
　　一次“假如我是厂长”答辩会牵动了全厂职工的心。那是在 1988 年底， 为了进一步启发职工们的参与意识，厂领导决定在全厂举行一次题为“假如 我是厂长”答辩会。小小会议室被挤得水泄不通，门口、窗前也围满了“听 众”。由各个车间、科室组成的答辩团，根据不同的分工“担任”厂领导， 从自己“分管”的方面提出施政报告，接受代表们的质询，答辩会连开了 3
　　
天，气氛热烈而又活泼，厂领导作为评委始终参加。不少参加答辩会的同志 事后感慨万分：别看我们只当了几个小时的“厂长”，可觉得比平时于几个 月的活儿还费心！会上临时“厂长”们的许多施政意见、建议日后都变成了 厂长们的实践措施。
　　一些新来厂的大学生自发组织了“青年企业管理协会”。对此，厂领导 给予了热情的支持和鼓励，正确加以引导，首先拨给了他们 3000 元钱进行培 训，并由团委书记出任秘书长，从实际出发拟定研究课题，青年们深有感触 他说：没有当家不知柴米贵，现在我们完全能体谅厂领导的苦衷。厂领导也 说：这样的培训方式今后要坚持和巩固，通过这种培训，年轻人有了正确的 参与意识和强烈的主人翁责任感。这是双向沟通的好方式。
　　比尔啤酒厂的干部职工创建企业文化活动的结果，使全厂上下终于树立 起了“奉献、质量、服务”的企业精神，并在实际工作中不断发扬光大。

[教学功能及用途]
　　本案例是直陈式的描述性案例。但是，直陈式的也有内容可以讨论，也 有可供读者思索的问题。这些都是开发智力所必须的。
　　比如，案例提出的思想政治工作——企业文化的基石，究竟企业文化与 思想政治工作是什么关系等等。案例本身没有提出问题，但可讨论的问题不 少。下面我们提出的参考思考题就是例子。

[参考思考题]
　　1.本案例以基石·外延·内涵为标题讲比尔啤酒厂的企业文化问题，你 对基石·外延·内涵有什么思考？
2.你怎样认识比尔啤酒厂的企业文化建设工作？好吗？好在哪里？
3.你是否认为比尔啤酒厂还有潜力可挖？如果有，那么对策是什么？
　　4.若是有人认为比尔啤酒厂目前的工作不够扎实，有流于形式之嫌，你 有足够的理由赞成或反驳吗？
5.你认为比尔啤酒厂在完善于群关系上有哪些经验？你是否可以根据文
中资料献上良策？
（陈世芳编写）


8.梅城矿务局


　　梅城矿务局现有职工 4.1 万人，1989 年底固定资产原值 36 亿元，销售 收入 3.1 亿元，系二类大型企业，也是全国煤炭战线有名的“一难二穷沙的 企业。在党的十一届三中全会路线的指引下，这个局经过八年调整（1975—
1982 年）和两年整顿（1983—1984 年）的准备之后，于 1985 年制定了一个
15 年走出困境，实现“小康”的振兴规划。至 1989 年底，这个规划已实践 了五年。1989 年与规划前的 1984 年相比，产值提高 34.26％，企业销售收入 提高 93.51％，职工收入提高 113％。企业形象有了改善，企业凝聚力有了增 强。近五年来获得 11 次国家级先进称号，42 次部级先进称号；1986 年以来，
已连续五年保持了全国思想政治工作优秀企业称号。 这个局这些年来的变化，从根本上说来，来源于党的政策和科技的进步，
来源于改革和群众的积极性。而企业文化的建设却是这个局改革和发展的一

个重要契机。
一、契机的选择
　　在这个局的振兴中，为什么要以企业文化的建设作为契机呢？主要是基 于以下三种“特殊”考虑。
（一）矿情的特殊需要。 为什么文化、精神和智力在矿山中有着特殊的重要性呢？
　　1.艰苦的矿山环境，需要特殊的精神文化。一般说来，矿山均远离大城 市，由于相对独立的群落和社区，形成了相对独立的观念习俗和文化需求， 例如，生活艰苦，需要吃苦耐劳的精神；任务艰巨，需要“特别能战斗”的 精神；地下作业，需要一种自觉奉献的精神；多灾多难，需要一种团结互助 的精神等。
　　2.复杂的劳动对象，需要特殊的科技文化。矿井开采，时间空间经常变 幻，水、火、瓦斯、煤尘、坍塌这“五害”俱全。矿工们在复杂的自然条件 下，既要开采矿藏，又要保卫自己。任何一种“弱文化”、“反科学”的违 章作业和违章指挥，都可能成为某一种灾难的“火星”，甚至导致矿毁人亡。 如果没有良好的技术装备和操作技能，要建设好矿区是不可想象的。
　　3.庞大的矿山系统，需要严密有效的组织文化。人员众多，系统复杂， 是我国矿山的一大特点。不但有复杂的生产技术系统，而且有复杂的经济、 政治、管理和社会系统，所有这些系统，都需要有足够的组织力和控制力， 才能有效地维系，而组织力则来源于组织文化。
（二）文化功能的特殊吸引。
　　在企业管理上，该局走过曲折的道路，尝试过许多方式。实践证明，单 纯使用任何一种方式都有局限性，必须走综合管理的道路。而企业文化建设， 就是最好的综合方式。因为，文化是经济和政治的综合反映；企业文化是企 业“两个文明”建设的最佳结合部，具有很大的包容性、吸收性和融合性。 例如，企业文化可以缓冲政治方式和行政方式的“刚性摩擦”，增加两者“软 着陆”的能力；企业文化可以克服物质刺激的腐蚀力，增加精神境界的净化 力；企业文化增加了“两个文明”的联结力，有利于克服企业经济工作与思 想政治工作的“两张皮”现象。当然，企业文化建设也离不开这几个方面的 支持和保证。例如，企业文化建设需要精神文明建设提供大的文化环境，需 要思想政治工作把关导向，需要经济建设提供财力和物力的保证，需要业务 管理具体落实文化心理的要求。总之，各种方式要多管齐下，相辅相成，总 体推进，才能收到良好效果。
（三）企业改革中的特殊问题。 在深化企业改革中，这个局遇到了三对矛盾：
　　1.三个价值观的矛盾。即社会价值观、企业价值观和个人价值观的矛盾。 众所周知，煤炭的价值与价格处于严重的背离状态，煤炭生产虽然社会效益 很好，但是企业效益则处于长期的大面积亏损状态、煤炭企业的利益大量“流 失”，从而使矿山长期处于“失血”和“贫血”状态，矿工经济不富裕。解 决三个价值观的矛盾，既要靠改革理顺三者的关系，也要靠观念和精神来缓 解矛盾。没有顾全大局的观念，没有艰苦奋斗的精神，是无法解决这些矛盾 的。
　　2.“两个文明”建设的矛盾。党的十一届三中全会以前，曾经以“政治 文化”来代替“精神文化”和“物质文化”，形成了“政治冲击一切”。后
　　
来，矿山在改革中，又用奖金来调动职工积极性，结果“调动积极性的成本 越来越高”，甚至超过了企业的承受能力，甚至起“负效应”。怎么办？出 路在于“两个文明”的结合，而企业文化建设就是最好的结合方式。
3.经营者和生产者之间的矛盾。
　　1984 年他们推行厂长负责制，强调了局（矿）厂长的集中统一指挥。1985 年搞承包，他们强调了在分配上拉开差距。在这种情况下，虽然从某一角度 上调动了经营者的积极性，但是却挫伤了生产者的积极性。
　　这些矛盾集中起来，仍然是新旧观念的碰撞、新老机制的摩擦，实质就 是各种文化心态的矛盾。而文化矛盾必须依靠文化力量去解决。他们在实践 中悟出了一个道理，那就是“改革十精神＝企业活力”。这就是说，企业改 革是离不开企业文化建设的。
二、曲折的历程
　　对企业文化，从逐步认识到建设实践，他们经历了一个交替而曲折的过 程，逐步由不自觉走向自觉，由浅层次走向深层次，从局部建设走向全面建 设。具体他讲，从 1983 年开始至今，在八年中，他们迈出了六大步：
（一）改变企业内部形象，改善企业环境。 过去煤炭企业的职工心中的印象就是“苦、累、紧、险、黑、脏。臭、
乱”八个字。为了改变这种状况，这个局从 1983 年起，抓改善环境和整顿秩
序；以达到稳定人心，凝聚队伍的目的。当时他们在整治生活环境上，集中 力量搞了一个“小五化”，即集体宿舍公寓化，食堂餐厅化，澡堂标准化， 厂区园林化，道路正规化。在初步改善环境的基础上，他们把 1984 年定为“文 明建设年”，全面开展“当文明矿工，建文明单位”的竞赛活动。从 1986 年起，在中央关于精神文明建设决议的指引下，企业文明建设取得了丰硕的 成果。近几年来，这个局在生活福利方面的总投资高达 5417 万元，大大改善 了环境形象。
1984 年该局被评为 M 市职工生活第一名，1985 年被煤炭工业部命名为全
国煤炭职工生活管理先进单位。
　　1986 年被原国家经委命名为企业整顿先进企业，1987 年局本部被评为 M 市园林式单位。
（二）培育企业精神。
　　从 1985 年开始，全国统配煤矿实行了投入产出的六年总承包，原煤炭工 业部要求这个局从承包前每年包干亏损 1223 万元，变为承包后每年盈利 61 万元，加之每年新的增支因素，承包前后的差距高达每年 4，211 万元以上。 面对“死承包，活环境，困难多，差额大”的巨大压力，梅城人终于下决心 “两眼向内，足下开路”，于是逼出来一个“顽强进取，争创一流”的“梅 城精神”。在“梅城精神”的指引下，经过全局职工的顽强拼搏，1985 年盈
利 151 万元，1986 年盈利 157 万元。后来由于增支因素与增收因素之间的反 差过大，1987 年以后再度出现亏损，于是在少数同志中出现了精神不振、纪 律松弛的现象。从而导致了生产滑坡，事故频繁，针对这种情况，1989 年上 半年局领导在全局范围内开展了“继续发扬梅城精神”的大讨论，进一步充 实和深化了“梅城精神”的内涵，这就是开拓创新的时代精神、顽强进取的 拼搏精神、争创一流的竞争精神、说实话办实事的求实精神、爱矿山多奉献 的主人翁精神。随着这一精神逐渐深入人心，企业也日益兴旺繁荣。
（三）建立企业命运共同体。

　　1986—1987 年间，他们自觉地把企业文化建设同企业命运共同体的建立 紧密结合起来，促进了这个局命运共同体的形成。大体上经历了“集中”、 “分权”、“融合”三个阶段：
　　集中阶段：1985 年，虽然六年总承包首战告捷，但是由于分配上的平均 主义，挫伤了一部分经营者和生产者的积极性。于是，局领导明确地提出要 建立一个“矿山兴衰，人人有责”的命运共同体。当时他们提出以“四个一” 来统一全局上下的思想和行动，即全局“一条船”，干部“一条心”，上下 “一盘棋”，几万人“一股劲”。这些作法的特点是强调集中，反对分心， 对凝聚群众的确起到了积极的作用，1986 年下半年再度转亏为盈。
　　分权阶段：过分的集中却不能巩固“基础”，所有的单位曾出现过“矿 兴领导荣，矿衰我无责”的消极现象。针对这种情况，局领导又采取“分权” 的办法来调动各个层次的积极性。1987 年这个局开始强调了“六个层层”， 即“责任层层负，权力层层有，利益层层得，风险层层担，荣誉层层有，好 事层层办”，这样就大大消除了基层的埋怨情绪，甚至还有的基层队自筹资 金，自办好事，不等不靠，大大减轻了领导层的压力。
　　融合阶段：“分权”虽然协调了上层和基层的关系，但个体和群体的关 系仍有摩擦。为此，从 1989 年开始，局领导着手研究全局命运共同体的总体 机制，使之程序化和具体化。他们以民主管理和廉政建设为重点，提出了“八 个共同”和“十个公开”，来进一步增加干群之间的同心度。“八个共同” 是：观念共识，决策共谋，经营共管，目标共保，责任共负，风险共担，利 益共享，荣辱共当。“十个公开”是，承包方法、住房出售、招工和技校招 生、外委培训、奖金、其它收入、医药费、困难补助、采掘工人调动、基层 队管理人员收入等等，都要按规定张榜上墙，公开接受群众监督。这些办法 实行一年多以来，群众干劲也大了，命运共同体也牢固了。
（四）企业“小气候”的建设。
　　针对前几年“淡化”思想政治工作的倾向，从 1988 年起该局领导狠抓了 企业“小气候”的建设，取得了显著效果。
在这方面他们重点抓了三个强化：
　　1.强化党委功能。他们坚持作到了政治上要有党的领导，重大问题要有 党的主张，是非面前要有党的声音，重要实践中要有党员的良好形象。党委 要把好政治方向关，作好“两个文明”建设的导向；把好经营方向关，作好 职工民主管理的导向；把好干部政治关，作好提高领导素质的导向。
2.强化系统教育。为了稳定政治“小气候”，必须加强政治文化的建设，
系统地提高职工的政治思想素质，近三年来，绝大多数副处级以上领导干部 和所有政工干部，都基本做到了每年到省委党校系统学习一个月，大大提高 了理论素养，改进了思维方式。为了加强对一般职工的系统教育，该局在干 校、技校的基础上，又成立了局级党校、团校、政校，各二级单位也成立了 政校和业余党校、业余团校。这样在职工中普遍进行的“双基”教育和社会 主义系列教育，取得了很好效果。
　　3.强化舆论引导。除了在职工中系统地进行日常的思想政治工作之外， 这个局还着重采取了声（广播、报告、讲演）、形（电视、典型）、文（报 纸、杂志、文件）、校（学校教育）、乐（文化娱乐）等形式，多层次全方 位地进行了思想引导，增强了对改革的心理承受力，树立了为国分忧的全局 观念，形成了艰苦奋斗的良好氛围。
　　
（五）搞好企业文化的组织建设。 为了不断推进本局的企业文化建设，这个局于 1988 年底与 M 市社会科学
院合作，共同成立了企业文化研究所；1989 年底，又成立了企业文化建设委 员会，由党委书记任主任，局长任副主任，原党委副书记任企业文化研究所 所长和企业文化建设委员会的秘书长，并制定了全局企业文化建设六年规 划。
（六）初步形成“梅城文化”的理论框架。
　　1989 年下半年，这个局集中了全体职工的智慧，编写了《论煤炭企业文 化的建设》。这本书在行业内部深受好评，其基本思路也代表了这个局企业 文化的理论框架。“梅城文化”的理论可以简单地概括为“两观”、“四论” 以及企业文化建设的若干原则和方法。“两观”即经营价值观、职工人生观； “四论”即企业本位论、职工主体论、文化战略论、经营系统论。当然，这 一理论在广大群众中要从思想上形成共识，在实践中形成共为，还需要相当 长的时间。

[教学功能及用途]
　　这个案例乍看是个经验总结，被归纳得有条有理。是的，它有经验介绍 的功能，但也有可耐人咀嚼之处。也有不少问题可探究。比如，如何认识这 个局的企业文化建设经验？你完全可以不被这些介绍障住视线提问题。当然 在讨论中是不能离开案例提供的情景线索任意评说的。这是必须注意的。

[参考思考题]
　　1.你从梅城矿务局企业文化建设这个案例中得到了哪些启示？还能讲些 什么？
2.根据案例资料，你能否谈谈企业文化建设的契机选择与方向选择之间
的关系？
　　3.根据案例资料，你能否谈谈企业文化建设过程中关于职工的认识心理 与承受心理的能力问题。
（陈世芳编写）


9.WATER 市政公司


　　WATER 市政公司是美国某大城市给水排水公用事业团体。它雇有 2600 名 职工，年度预算达 6700 万美元，每年技术措施费用达 200 万美元。
　　这些年来，WATER 以恰当的方式执行了它的委托管理。不过，它在发展 过程中也面临着很多的困难和争议，其高级官员时时受到责备，被判定为滥 用公共基金。
　　WATER 所面临的第一个问题，是众多的保护人问题。历届行政当局都设 法把亲信人物安插到 WATER 的经费预算不很大的职工工资名册之中，既增加 经费负担，又影响决策效率。
　　WATER 所面临的第二个问题是官僚主义蔓延——这是组织理论家亨 利·明茨伯格认为影响到一切较老组织的一个问题。一般的合同需要 72 个部 门分别签署且要花近九个月时间在官僚机构中作公文旅行，最后才能得到通 过。
　　
　　虽然有一套现代化的计算机系统在运行，WATER 中仍有至少六套的人工 记录系统在分别运行。尽管如此，这些系统的反馈仍有差别，没有人能肯定 他说在任何时候在职工名册上到底有多少人。
　　WATER 的一切业务都用高度规范的官方格式的备忘录进行。日常事务的 处理都用书面方式，而不是面对面的。没有写在纸面上的事情甭指望办成！ 到了 70 年代后期，由于城市用水量的不断上升，使得这个机构的低下效 率愈发突出。用水量超过系统设计容量，根据联邦环境保护局的有关法规， WATER 必须改善其设施。州环境保护局长当仁不让，负责“把 WATER 引入 21 世纪”。他认为，在 WATER 处于目前这种低效无能的官僚主义状态下，向这 一组织增加投资是极不慎重的。而且，他还认为，要使这一死气沉沉的文化 恢复生机将是十分困难的。还有，大量引入新的管理人才又不允许。尽管如 此，他和他的新总经理亚当斯·李决定接受这项挑战。在变革 WATER 的过程 中，亚当斯·李是个关键人物。亚当斯在接管 WATER 时年近六旬，已退居二 线。他是个成功的企业家，富有进取精神，他的上任，使 WATER 中的绝大多
数人受到鼓舞。
　　在使 WATER 恢复生机的头几个月中，亚当斯对该组织作了认真的调查。 调查结果并不令人鼓舞。
WATER 的特别臃肿的上层建筑尽管在职务上规定由亚当斯负责该组织的
运行，但大多数事情不论巨细都要受到一个顾问委员会的评审，任何决定都 要委员会表决通过，尽管亚当斯拥有否决权。
更使亚当斯难于理解的是这一高度集中化的组织要向一名执行主管一一
名人事文职官员汇报。设置此职位的原始意图是杜绝热心政治的总经理们利
用 wATER 去谋取私利。而实际上，这意味着亚当斯在 wATER 的日常管理中仅 有很小的直接权力，因为每个其他人都向这位执行主管汇报，而后者能越过 亚当斯直达顾问委员会。
从 WATER 的工作人员来看，存在着激励和不满的基础。最大的问题是人
员的平均年龄：55 岁或更大。机构中人员的大部分在二次大战刚结束时就加 入了，且其全部经历就是在这个机构中、工作。人们担心即将退职和由于退 职而伴随着的知识和技能的损失是有待亚当斯处理的一个严重的长期问题， 而在另一方面，绝大多数工作人员的忠诚和激励却是异常出众的。尽管在公 众印象中，这是一个充斥保护人的官僚主义机构，但这些人员却是富有献身 精神，他们真诚地盼望使 WATER 尽可能有效地运行。
亚当斯在这一变革中的目的不折不扣地是要把 WATER 从一种倒退的、官
僚主义的文化转变为他过去在自己公司内所熟悉的主动、肯干的姿态，从按 部就班型文化向努力工作、尽情娱乐型文化转移。
　　经过六个月的研究之后，亚当斯认为已到了行动的时机。为了重新塑造 企业文化，他开始采取两个重大步骤：他聘用咨询顾问以加强在这一积极变 革过程中工作人员的力量，并向 WATER 的主体——2600 名正式职工发布了一 项备忘录，声明他开展变革的结果不会开除或解雇什么人。他说，他的目的 是与 WATER 的有才能的职工们一起工作，以改进它的效能。后来人们对这第 二个步骤很有争议：赞成者认为它为巩固某些基本变革赢得了时间，反对者 则认为以宽济宽，有失公允，会形成不良惯性。
一、变革过程
由四名咨询顾问组成的小组开始花六周时间来熟悉 WATER。在这一时期

结束的一次会议上，决定了变革过程的第一个动作——建立由 WATER 职工组 成的三个重要的特别工作组与咨询顾问们在三个一致认为成问题的领域内一 起工作。所选定的三个领域是：
（1）合同。大家普遍认为应该做某些工作以加速签订合同的过程。
　　（2）运行和维护。不顾执行主管下属的职能经理们的反对，委派了对运 行和维修工作负责的第二个特别工作组。
　　（3）人事。在 WATER 中的经理们全都认为，由于人事方面的种种约束。 所以不论问题的性质如何，事情没法按不同方式处理。
　　总共有 25 名专业或中层管理人员被指派组成这些不定期全脱产的特别 工作组，这一动作本身在机构中引起了很大震动。在 WATER 中的人们习惯于 毫无保留地执行命令，因而 25 名成员全都尽责地出席了安排他们工作的首次 会议。
　　与此同时，亚当斯又安排与执行主管、职能官员、职能经理及他们的助 理召开每周工作人员例会。他特意不把特别工作组人员作为例会成员，他要 自己单独与他们一起工作。
　　特别工作组在第一周并没做多少事。成员们不习惯按此方式工作；他们 中有不少人感到对新任务不适应。到了第 2 周，这些成员开始在他们的会议 卓上侃起来了。例如，合同工作组的工程师们在曾为之工作的项目未能为操 作人员热情地接受时，听到了不满之声。他们惊讶地得知，由于工程师们未 能向操作人员所为之工作的项目进行指导，加上他们交付的设备难以操作和 维护，使操作人员十分烦恼。双方都同意十分有必要就项目进行更好的相互 联系。在其它工作组中，情况亦颇类似——每个人都大为惊异。
到了第三周，所有工作组都十分卖力地工作，以图就如何处理他们已辨
明的问题酝酿意见。他们的建议书（在第七周时递交）由亚当斯。高级经理 人员和顾问委员会审阅。在等待管理部门作出反应之际，这些工作组就已回 去执行他们的建议了。工作组又增加了半打以上的成员。随着时间的推移， 看来每个人都越来越专心致志于变革过程了。后来，反对设置工作组的人认 为此举换汤不换药，公司高层领导应对前几周的混乱负责。
六周之后，各工作组提出他们的最终建议书——基本上是为他们的原始
方案提供具体细节。高级管理部门提出某些反对意见并讨论修改。接着，注 意力转向咨询顾问们关于使 WATER 顺利运行和权力分散化的建议书。他们提 出：（1）取消执行主管一职；（2）取消各职能经理助理职位；（3）建立一 条业务线（即排水和给水结构系统）；（4）对于重要职能，诸如工程和环境 计划等，重新委派工作人员，以期在排水和给水两个部门内建立真正的工程 职能核心；（5）为新的计划系统设置计划主任这一新职位；（6）设立合同 管理处，以掌握项目管理和合同系统。经过评审后，此方案也得到签署。
二，变革的结果
　　文件一签署，亚当斯就迅速行动。果真按照原先的诺言，没有解雇一名 职工，人们全都各得其所。改组是十分全面的，事实上，就位的是一个新的 管理班子。
　　六个月之后，再也没有人怀疑 WATER 已经发生了显著变化。尽管仍然有 许多的文件和书面材料，但是也有了很明确的一致同意的重点，贯彻这些重 点的真正的紧迫感，以及开始出现一种“我们能使事情发生”的精神。亚当 斯相信，按此新模式运行一年或几年之后，新的文化将真正地巩固起来。
　　

[教学功能及用途]
　　本案例是一则有关讨论企业文化的案例。企业的发展依靠什么？是不是 依靠臃肿的机构、繁琐的制度等。其实，这也是一种价值观、一种文化，我 们需要变谬误的价值观、旧文化为正确的价值观、创新的文化。本案例可供 大家学习“企业文化”内容时采用。

[参考思考题]
1.从这个案例看，什么是企业文化？企业文化的价值体现在哪里？
2.企业文化变革的条件是什么？
　　3.假如你处于亚当斯的位置上，为促进 WATER 公司的发展，是否还有更 好的主意？
（陈世芳据有关材料改编）

三 关于领导

10.一次重大的人事任免


　　某钢铁公司领导班子会议正在研究一项重大的人事任免议案。总经理提 议免去公司所属的、有 2000 名职工的主力厂——炼钢一厂厂长姚成的厂长职 务，改任公司副总工程师，主抓公司的节能降耗工作；提名炼钢二厂党委书 记林征为炼钢一厂厂长。姚、林二人都是公司的老同志了，从年轻时就在厂 里工作，大家对他们的情况可以说是了如指掌。
姚成，男，48 岁，中共党员，高级工程师。
　　60 年代从南方某冶金学校毕业后分配到炼钢厂工作，一直搞设备管理和 节能技术工作，勤于钻研，曾参与和主持了几项较大的节能技术改进，成绩 卓著，在公司内引起较大震动。
　　1983 年晋升为工程师，先被任命为炼一厂副总工程师，后又任生产副厂 长，1986 年起任厂长至今。去年被聘为高级工程师。该同志属技术专家型领 导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉，上任后对促使炼一厂能源消耗指标的降 低起了巨大的推动作用。工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督 阵，有时半夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡 视，看到有工人工作时间闲聊天或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违 纪人所在单位按规定扣发奖金。但群众普遍反应，姚厂长一贯不苟言笑，没 听姚厂长和他们谈过工作以外的任何事情，更不用说和下属开玩笑了。他到 哪个科室谈工作，一进办公室大家的神情便都严肃起来，犹如“一鸟入林， 百鸟压音”，大家都不愿和他接近。对他自己特别在行的业务，有时甚至不 事先征求该厂总工程师的意见，直接找下属布置工作，总工对此已习以为常 了。姚厂长手下有几位很能干的“大将”，却都没有发挥多大作用。据他们 私下说，在姚手下工作，从来没受过什么激励，特别是当他们个人生活有困 难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问。用工人的话说是“缺少人情味。” 久而久之，姚厂长手下的骨干都没有什么积极性了，只是推推动动，维持现 有局面而已。
林征，男，50 岁，中共党员，高中毕业。在基层工作多年，前几年才转
为正式干部，任车间党支部书记。该同志脑子灵活，点子多，宣传、鼓动能 力强，具有较突出的工作协调能力。
1984 年出任炼二厂厂办主任，1986 年调任公司行政处副处长，主抓生活
服务，局面很快被打开。
　　1988 年炼二厂党委书记离休，林征又回到炼二厂任党委书记。林征长于 做人的工作，善于激励部下，据说对行为科学很有研究。他对属下非常关心， 周围的同志遇到什么难处都愿意和他说，只要是厂里该办的，他总是很痛快 的给予解决。民主作风好，工作也讲究方式方法，该他作主的事从不推三挡 四。由于他会团结人（用他周围同志的说法是“会拢络人”），工作能力强， 因此在群众中享有一定的威望。他的不足之处是学历较低，工作性质几经变 化，没有什么专业技术职称（有人说他是“万金油”），对工程技术理论知 之不多，也没有独立指挥生产的经历。
　　姚、林二人的任免事关炼一厂的全局工作，这怎么能不引起公司领导们 的关注？公司领导们心里在反复惦量，考虑着对公司总经理这一重大人事变
　　
动提议应如何表态。

[教学功能及用途]
　　这是一则关于领导者素质、领导风格方面的短案例，可用于企业领导部 分教学内容的课堂讨论。

[参考思考题]
1.根据姚成的性格特点和技术专长，对他的这次任免是否合适？
2.林征会成为一名称职的厂长吗？
（刘权民编写）


11.一名厂长的成功之路


　　不鸣则己，一鸣惊人。黄国凯领导的衡山造纸厂，1988 年被批准为省级 先进企业，产品连创省优、部优，1988 年 10 月被国家轻工业部评为全国出 口创汇先进企业。在轻工部举办的全国首届出口优秀产品评选中，该厂主导 产品“衡山牌”书写纸获全国金龙腾飞铜牌奖。1989 年 11 月，该厂年产 2000 吨的卷烟盘纸生产线填补基地空白，产品质量达到部颁标准。“衡山牌，， 畅运四海，象一只只洁白的鸽子，从长江中游的崇山峻岭飞往世界各地。
黄国凯成功了。让我们看看他走过了一条什么样的路。
　　他的起点不是海平面，而是低谷，但低谷经过地壳运动有时能成为耸出 海平面的高峰。
六年前的衡山县造纸厂是个濒临倒闭的“三老单位”（老大难、老亏损、
老落后），厂长、书记换了七茬，越换越穷，越穷越换。在纸贱的 1982 年产 品积压 600 吨之巨，全年仅百万元产值就有 98 万元要用于打官司，不然收不 回。企业严重亏损，负债累累，如同沙漠中负重的骆驼，随时有葬身荒漠的 危险。此时，衡山县委决定，选派黄国凯收拾这个残局乱摊。
1983 年元月 7 号是他进厂的第五天，这天他就异想天开地做起了“白纸
梦”：四个月内扭亏为盈。全年目标——扭亏增盈 10 万元，让纸太婆变成白 雪公主！
他利用中医的“望、闻、问、切”诊断方法，日夜查询本企业的病因。
终于找出了症结，然后对症下药地进行治疗。他先治标，后治本，由表及里。 第一招：实行目标管理，全年任务层层承包，一直包到工厂的“细胞”—— 班组。第二招：建立精干的“蜜蜂牌”经销信息队伍，实行全奖、全赔、全 承包。果然见成效，两个月后全厂恢复正常生产，三个月后扭亏增盈，原来 的工厂，原来的人马，一切都发生了变化。
　　“虫”变为“龙”，埋没多年的“珍珠”出土了，有 30 多人被推选到领 导岗位挑起了大梁；
松变为严，揣着酒瓶瓜籽上班，带毛线团编织儿女情的现象不见了； 懒变为勤，责利挂钩，谁承包，谁负责，谁出力谁就得利，压力变动力，
动力变活力； 劣变为优，纸张质量从原来的黑粗厚变为白精薄。连跳几个台阶，连戴
几项桂冠，创省优、夺全国铜牌奖，内销外销产品合格率达 98％以上； 旧变为新，以前三、四个产品来回炒冷饭，如今 17 个新系列产品如雪浪