不是无知，而是对无知的无知，才是知的死亡。
　　　　　　——怀特海从开学到十一月初期中考试这一段时间，是我们两年 学习中最紧张的阶段。我们仿佛生活在实例的旋涡中。因此尽管各学生俱乐 部每天有活动，也只好有节制地参加。对于一年级同学来说，除了每天的实 例外，其他一切似乎都不那么重要。
　　期中考试的内容也是实例分析。这次考会计、市场营销学、组织行为学 和管理经济学。考试前几天女学生联合会曾组织过几次复习，告诫大家掌握 好时间，充分估计执笔需要的时间。
　　每次考试为四小时。人的一生中四小时非常短促，甚至是微不足道的。 可是考场上的四小时却非同小可，它攸关大局，对今后的前途，甚至一生的 事业都说不定有深远的影响。人生一世要经过多少次考试？人生也是一种考 试，考官和考生是同一个人。我们每走一步都在走向终于要达到的目标。然 而这并不够，应该每一步就是一个目标，每一步都自有其价值。
　　期中考试后，凡发言和书面成绩均属全班最差的百分之二十者，会受到 校方秘密警告，但这种秘密警告不写入学生档案。教我们销售学的伯恩斯教 授以上课发言迄今不力，今后需要改进为由，向包括我在内的二十五个同学 发出了备忘录。备忘录虽不同于秘密警告，但是变相的警告。使我惊疑的是 我上课举手的次数不算少，可是伯恩斯难得叫到我。现在他倒反过来说我发 言不够积极。
当你想到全班九十个同学的经验和才能时，你就知道在经理学院当教授
很不容易。教授必须循循善诱，引而下发，像一个乐团指挥一样，指导全班 讨论。一堂课有八十分钟，教授怎么记得住谁发过言以及发言的内容呢？原 来下课后教授立即回到办公室，对着座位表在脑子里重演一番上课的经过， 写下课堂回忆记录。
全班九十个人面面俱到自有困难，再则，即使同学发了言，难道教授的
记性真的万无一失吗？时间一久，岂不是有口难辩？我于是每次上课后都自 己作记录，是否发了言，是否举了手，然后定期约见伯恩斯。去了几次后， 他有所觉察，每次不等我开口，就打开教学日志告诉我，作过几次发言，以 及每次发言的优点与不足之处。我们之间有了一个默契，他至少每星期让我 发言一次。而我的定期访问直到学期结束未敢中断。结果我们成了好朋友。 哈佛经理学院的评分采用一种强制性的分配法。每个班级每门课规定成 绩好的百分之十五至二十的同学得“优”；成绩差的百分之十五至二十的同 学得“及格”；成绩中等的百分之六十至七十得“良”。极个别的可能“不 及格”。一年级的十一门课程共有十六个学分，因为有的课算两个学分。校 方要求每个一年级学生至少有十个“良”。拿到八个以上“及格”或“不及 格”学分的同学称为“触网”。一旦触网，究竟能不能升人二年级，须要经 学生成绩委员会根据学生本人的请求、教授的评价，以及造成触网的客观因 素来决定这个同学的命运。其中一小部分人将获准升学。另一部分则被迫退 学，但保留重新申请入学的权利。虽然每年只有不到百分之五的人触网，然



① 艾尔弗雷德·怀特海（1861─1947），英国哲学家。与罗素、穆尔、维根斯但诸人 为现代英国哲学新实
在论的著名代表。主要著作有（数学原理》《与其弟子罗素 合著）、（科学与近代世界）等。

而因触网而被迫退学的威胁始终存在。由于评分的范围不是整个年级，而是 按照固定的百分比在班上九十个学生中分配，这就更给同学造成了巨大的心 理压力，从而激发学生以竞争求生存的欲望。
毕业时，全年级成绩最优异的百分之五的同学授予贝克学者的称号。 一个同学如果认为教授打分不公平，除了找教授本人谈一通外，别无他
策。要是教授同意改分的话，他必须在全体教师会议上提出动议，并得到多 数教师的批准才行。大多数教授不愿意多此一举。校方的立场是，学生的得 分一半以上取决于上课发言，因此只有任课老师最有资格评判学生的成绩。 换句话说，即使评分不公平，学生也无所申诉。不满意的同学充其量只能跟 教授谈一通话，取得某种干事无补的“谅解”。生活有时是不公平的。
　　尽管如此，与伦敦经济学院相比，哈佛经理学院的考试制使教师有更多 的机会给学生作较全面的鉴定。
　　哈佛的评分视学生平时发言和书面考试两种成绩而定。一年级大多数课 的书面考试是在期中考试和期末考试。期中考试后，教授就笔试成绩打一个 初分，同时对同学迄今为止的上课发言作一估价，让同学对自己的成绩处于 全班什么地位心中有数。期中考试成绩不理想的同学，有机会在期末考试时 加以弥补。平时讷于言辞的同学，笔试时可以大显身手。诗人和数学家都有 各显神通的时机。而伦敦经济学院每门课全年仅书面考一次。虽然平时做作 业给老师批改，但最后的成绩完全根据一次性的书面考试决定，而且不及格 者也不准补考。那种“不成功，即成仁”的考试，才真正算得上严峻。
我们每星期五下午都有班级聚会。第一次期中考试后的星期五聚会变成
了狂欢。校园里弥散着一种异常轻松的气氛。到处是乐声、笑声、谈话声， 伴随着啤酒、果汁、炸薯片、巧克力甜饼和烤肉的香味。
我和班上大多数同学上波士顿闹市区的一家意大利饭店聚餐。贾尼尼同
学在那里做过八年总经理。这是一家有将近七十年历史的老饭店。因经营有 方，顾客盈门，被评为波士顿最佳饭店之一。电台、电视台和报纸曾多次予 以报道。
沿着婉蜒的查尔斯河驾车是一种享受。两岸绿树成荫。水上三五成群的
野鸭悠闲地游大，白色的游艇点缀着绿波，快人心意。岸边的座椅上情侣在 窃窃私语，沿河有人在散步，有人在慢跑。这里一年一度的查尔斯河划船竞 赛，吸引着全世界三千多名选手和七百多条赛艇。查尔斯河为波土顿增添了 无尽的妩媚。
美国第六大城市波士顿是马萨诸塞州的首府，新英格兰的精神首都。是
美国最令人愉快的城市之一。波士顿号称美洲的雅典，有丰富的文化和历史 传统。沿市中心的自由之路走去，两旁尽是美国独立革命的名胜古迹。著名 的波士顿交响乐团是世界上最出色的乐队之一。波士顿艺术博物馆、波士顿 芭蕾舞团、波士顿歌剧院、波士顿群众乐团，也是这座城市的骄做。
　　宽阔的高速公路横贯全市。雄伟的现代化办公大楼虽有一股不可一世的 气派，可是市内红砖铺成的人行道和殖民地时期的建筑物却依然故我。那些 维多利亚女工时代的煤气灯，似乎提醒人们这儿的生活节奏曾经是多么从容 的。不同于美国其他许多城市的是，波士顿有一种欧洲式的古雅和成熟感。 波士顿与坎布里奇一河之隔。坎布里奇是一座大学城，是哈佛大学和麻 省理工学院的老家。学生宿舍、教学大楼、图书馆、饭店、咖啡馆、戏馆、 戏院和电影院星罗棋布。坎布里奇是美国人口最稠密的城市之一。不知什么
　　
缘故，人人都爱它。波士顿地区有近五十所高等院校。除哈佛大学和麻省理 工学院外，还有波士顿大学、彼士顿学院、塔夫茨大学、新英格兰音乐学院 等。一二八号公路两旁的电子技术工业园区的兴旺，使这条公路成了美国高 技术中心的代名词。
　　新英格兰四季分明，最令人心旷神恰的要数秋天。从九月中旬到十月底， 秋色自北向南像一条彩色的毯于一样渐渐覆盖着树叶，构成一幅美不胜收的 图画。从波士顿到新罕普什州的一路上，藉郁苍翠的草地，黛色的云杉、冷 杉掩映着金色的烨树、白杨和银杏。褐黄的山核桃、山捻交织着暗红的红橡、 擦树和山茱萸；特别令人陶醉的是像火一般绚烂的枫树。我不禁想到了杜牧 “停车坐爱枫林晚，霜叶红于二月花”的诗句来。
　　新英格兰之秋，白昼温煦，夜间凉爽。周末的路边，人们摆出了各种各 样的货物。其中一大部分是居民将自家的用物清理出来，摆个摊子等顾客上 门。这里可以买到不少价廉实用的东西。水果摊上刚摘下来的水果，散发着 诱人的香味。若肯花费多一点小钱，你还可以自己到乡下的果园里摘苹果呢！ 这儿似乎是离开哈佛经理学院很遥远的另一个世界。此刻哈佛离开我们很远 了。我们暂时忘记了实例，忘记了哈佛园，忘记了我们的恐惧和希望。
　　
七 治厂新法


圣人不以一己治天下，而以天下治天下。
——《关尹子·二极》十一月中旬，人力资源管理学开课两周后，我 们接到教授的份备忘录。内容如下：
十一月十八日，全班将分为劳资两方。举行谈判以解决纠纷。这是双方的第三次谈
判。
如果谈判破裂，纠纷将用仲裁方式解决。谈判以实例（格罗顿化学公司）为依据。 劳资双方成员的组成和谈判地点均由教师指定。双方组长应在十一月十八日前招集
组员研究第三次谈判的目标和策略。 双方必须遵守下列规定：
一、谈判从上午八时三十分开始。双方直接去指定地点。十一月十八日谈判将由资 方组长主持，双方应努力争取达成公平的解决办法。任何一方可随时中止谈判进行私下磋 商。
二、谈判时间为一百分钟。双方通过协商可以延长谈判时间，但最多不能超过两小 时。
三、如果双方无产达成协议，工会组必须决定是否将纠纷提交仲裁。工会组组长有
权作出最后决定。 四、如果双方达成协议，协议条款应写成书面，并由双方组长签名。
五、如果双方无法达成协议，双方应以书面形式声明各自的立场，工会组组长应书 面说明有待仲裁的争执点。
六、一切书面文件必须在十一月十八日下午四时半以前送交班长。 七、各方组员应准备在十一月二十二日的课上为各自的立场辩护。 请勿在十一月十八日下午五时前与非组员讨论谈判结果。
　　引起纠纷的有两件事：一是一个老工人的工作表现和提拔问题；一是厂 方雇用临时工加班的问题。
我们小组是资方。工会组组长卡尔·休伯碰巧是我的好友，我原以为我
们的友谊可以使谈判顺利进展的，不料到了谈判桌上，大家不由自主地顶真 起来，各执己见，互不相让。哪怕在枝节问题上也争论不休，弄得大家舌敝 唇焦，超过了规定时间还解决不了。最后在一个问题上取得妥协，另?项双 方争执不下，只好提交仲裁。
解决争端大致有三种途径。一是凭借实力，讨价还价。实力强的一方常
常武断地规定解决争端的期限，利用一切机会威胁实力弱的一方，强迫对方 就范。强者虽然获得胜利，但失败的一方仇念加深，心图报复。矛盾激化， 解决的效果必不能持久。
　　二是通过法律手段解决争执。这种解决方法的特点是摆事实，重证据， 客观性强。要求双方通过一定的程序提出理由，然后依法作出公正的判断。 不服的一方可以上诉。法律面前人人平等。用法律手段比仗恃权力解决争端， 无疑是一大进步。
然而现实生活往往比法律规定的要复杂。有些矛盾单靠法律措施并不能 彻底解决。而且一个问题的解决往往意味着另一个新问题的产生。要真正解



① 《关尹子》。周人尹喜所撰。《庄子·天下》将他与老聃并列，赞为“古之博大真人”。主张“在己无
居，形物自著”。道教尊称他为”无上真人”。

决争端，双方必须实事求是，开诚布公，努力建立彼此的信任感，不回避矛 盾，澄清造成分歧的根本原因，继而以各种方式增进相互了解，力求从双方 长远利益出发来解决矛盾。这种解决方式很费时间，不适于紧急情况，可是 取得的效果具有持久性。
　　人力资源管理学扩大了我们已经上过的组织行为学的内容。组织行为学 研究的是如何处理一个企业单位里错综复杂的人际关系，如何搞好上下级关 系和同事间的关系，如何处理不同意见，如何用权等等。不知怎的，这门课 我有似曾相识之感。它的范围局限于经理直接接触的人际关系。人力资源管 理学的范围则扩大到了整个企业。
　　人力资源管理学有两个中心主题。第一，作为企业经理不仅应该维护股 东的利益，还要兼顾职工，关心所在社区和整个社会的福利。一个企业的活 动影响到各种利益集团。企业领导要学会处理多方面的关系，要搞好与政府 的关系，也要善于应付公众舆论。第二，企业的成败关键在于人。职工的素 质，推销人员的能力，科研人员的水平，都是企业的竞争武器。企业管理的 任务是把人力资源管理与竞争战略有机地结合起来，在市场上创造竞争优 势。这要求企业领导把奖酬制度、工作设计、企业的社会地位、政治活动都 作为竞争战略的组成部分来考虑。
经理学院的学生虽然还没有当上经理，但在心理上已跻身于经理阶层。
哈佛要培养的正是这种凡事作“总经理”观的思想方法。如何管理一个企业 的人力资源，流行着两种理论：X 论和 Y 论。X 论的出发点是：人生来好逸恶 劳，因此，企业为了完成生产目标，必须用各种手段迫使工人认真干活。一 般人回避责任，图安求稳，甘愿听他人指挥。企业领导要通过行政措施、奖 惩制度，必要时用威胁手段施加压力来达到严格控制雇员的目的。Y 论不同 意人天生好逸恶劳的说法。而认为不管是脑力劳动抑或是体力劳动，都是人 的自然需要。工作是受罪还是享乐，取决于环境。一般人不仅愿意接受责任， 而且喜欢担任重要的职务。人的最大需要是发挥自己的想象力、创造力，发 挥主观能动性，满足自我发展的需要，满足成就感。但是现代企业里，人的 潜力只发挥了一部分，因此主张企业权力下放，丰富工作内容，让工人参与 治厂，实行企业民主化。
至于后来的之论，则是加州洛杉矾大学大内教授关于如何将日本的企业
管理法应用到美国的研究。 有趣的是，班上有的同学有组织工会的经验，有的同学有瓦解工会的经
验，人力资源管理课的教授有一次请斯各特先生现身说法。斯各特毕业于康
奈尔大学，专攻劳工关系。后来在一定食品工厂担任人事部主任，负责管理 两百多个工人。他介绍了自己如何降低工人缺勤率，减低劳工成本，稳定现 有职工情绪，减少补缺率，设计奖励制度等一系列实绩。他最得意的是经过 一年半的艰巨努力，成功地挫败了厂里有人组织工会的企图。斯各特在课上 散发了他当时使用的各种斗争武器：一本本小册子，一张张传单，一篇篇文 章。每份材料图文并茂，极尽攻击工会之能事，全面否定其作用。斯各特说， 每份宣传品都针对工人在某一阶段的思想现状而有的放矢的。由于他散发这 些材料时掌握工人的心理状态，掌握时间性，故而效果显著。我们想不到平 时寡言少语的这个大块头有这么一手，举座无不为之哗然。
　　给我班上课的沃尔顿教授是美国人力资源管理学的权威。课上我们曾看 了一部纪录片，介绍他在一家工厂蹲点时设计出的一套新型管理法。
　　
　　影片介绍了美国明尼苏达州柴油公司赛德里亚分厂实行的治厂新法。新 法的要旨是重新设计工作，改革劳动环境。新法取消了原来多层次领导的管 理体系，全厂从经理到操作工全部编成以二十人为一个单位的有半自治权的 小组。全厂分成四十个制造小组。制造小组的成员有的在装配线上工作，有 的在机床上加工零件。新法要求每个工人学会做各种不同的工作。装配工要 学会切、削、磨、铣，机床工要学会装配，操作工要学会维修机器，人人要 成为多面手。
　　每个制造组要学会管理“家务”，从事一系列所谓垂直性工作。如清点 存货，采购原料，检验进货，记录生产费用，登记组员出勤率，工作表现， 编制预算，监督安全措施等。每个制造组有权招雇新工人，电有权辞退不称 职的组员。每个组员每年轮流担任不同的垂直性工作。由于柴油机部件构造 不同，有的制造组如活塞组可以独力操作，有的则需儿个小组合作制造。装 配线上有七个小组操作。这样的分组在无形中给速度慢的小组造成了一种压 力。
　　每个组有一个小组顾问取代以前凌驾于工人之上的监工。他的任务是培 训工人，帮助小组提高自治能力。顾问需要有丰富而熟练的技术知识，善于 处理人际关系。其作用不是发号施令，而是激发组员的积极性，促使整个小 组在技术上和管理上走向成熟。
制造组的成员如果不懂得如何完成某些垂直性工作，可以找科室专业人
员帮忙。科室专业人员组成科室人员支援组，在产品设计、财务分析、材料 使用、机器维修、原料采购等方面支持制造组。
全厂最高一层领导是一个由厂长和董事组成的工厂作业组。负责与美国
柴油机公司总部共同制定生产任务，拟订全厂生产计划，作出政策性决定。 第二领导层是工人代表会。由工厂每一部门推选的二十名代表组成。工 人代表会定期召集工人开会，讨论厂里各种问题。会上工人可以畅所欲言， 不必害怕打击报复。工资制度、奖励规则、厕所卫生、小偷小摸现象、改进 生产的建议，都是正当的话题。工人的意见由工人代表会带给工厂作业组。 此外，厂长每星期邀请小批工人促膝谈心。由于厂长注意保密谈话内容，很
快取得了工人的信任。
　　赛德里亚厂提拔加薪的标准不是资历，而是取决于组员掌握儿门新技 术，以及是否愿在实际工作中运用学到的技术。每个工人要订出年度计划， 规定自己在一年内掌握几门技术，完成几项任务。条件成熟的小组由集体在 年终评比，不成熟的小组由小组顾问评定。
　　新法推行后，得到绝大多数工人的热情响应。单调的工作一下子变成了 兴奋的挑战。有的工人情愿辞掉别处工资较高的工作来赛德里亚，有的工人 明明可以提升为小组顾问却宁愿留在装配线上。新来的工人一律要参加为期 半年的培训学习，以熟悉厂史，学习治厂理论，明确工作目的。
　　责任下放到基层小组固然提高了组员的责任感，但也不是没有副作用 的。大多数人以前在传统性的工厂工作，来到赛德里亚后要自己定出生产指 标，自己计算生产费用，编制预算，自己保养机器，周末还要加班补足缺勤 的钟点。工作内容确是丰富了，灵活了，但对工人的要求也更高了，工作也 更紧张了。有的工人坦率他说：“这儿的压力很大，很大。”有的工人回家 后还念念不忘厂里的工作，以至无法让自己轻松一下，还有的工人真的以厂 为家，甚而导致离婚。
　　
　　总的来说，新法取得了令人鼓舞的成就。整个工厂面貌一新，生气勃勃。 与没有实行新法的美国柴油机公司所属比肯分厂相比，赛德里亚厂的缺勤率 下降到百分之三，而比肯厂为百分之六；赛德里亚厂的机器利用率达百分之 七十，比肯厂为百分之五十；赛德里亚厂产量质量提高，工伤事故减少，废 次品率仅为比肯厂的四分之一。
　　赛德里亚厂的经验可在多大的程度上推广开去，是一个尚待探究的问 题。在今天的美国，旧的对抗性的企业管理方法，已逐渐为职工和经理之间 互相尊重、彼此合作、共同治厂所取代。丰富工作内容，工人参加治厂，已 日渐普遍。
　　新的一代职工年龄较轻，文化程度较高，不再接受上一辈人的工作条件， 不再满足于过去那种“你好好干，我照顾你”的劳资关系。他们感到不需要 对所受雇的企业像大马一般的忠心了。老一辈牺牲个人自由与尊严以换取工 作保障的思想已被抛弃。新的一代职工既喜欢劳力也喜欢劳心。他们希望能 设计自己的工作，更加关心职业生活的质量。
关于职业生活质量，具体一些说，体现在下述八个方面： 一、报酬公平合理；
二、工作环境安全卫生； 三、个人能力得到充分发挥； 四、有学习新技能，得到提升的机会； 五、工作受到同事、上下级、家庭和社会的尊重； 六、治厂民主化，职工可以自由发表意见；
七、劳逸均衡，职业生活不影响家庭生活和社交生活；
　　八、所服务的公司对社会有贡献，是一个有社会责任感的“企业公民”。 时代不同了、民可使由之，不可使知之的那一套已经此路不通了。在这 种情况下，如果一味强调某个领导的个人魅力可以激发下属的忠诚，也许会
失掉历史感。那种一个人能叱咤风云。一呼百应的时代似乎已经过去了。
　　要使一个企业加强竞争力，提高产品和服务的质量，就必须懂得发挥工 人的积极性，充分利用企业的人力资源，充分激发工人的主观能动性；就要 使工作对工人有意义，能满足他们物质和精神两方面的需要。
任何人不管信奉什么理论，都会同意责任心越强的工人，工作成绩越出
色。新出现的劳资关系是一种休戚与共的伙伴关系，企业的成败不仅关系到 经理，也跟每个职工有切身的利害关系。民主治厂的目的就是要工人和经理 同心同德为办好企业而努力。
　　说实话，我觉得人力资源管理这一提法本身就有问题。因为官把人当作 土地、矿藏那佯的资源来管理，把人当作实施企业战略的工具来使用。但是 人的本身应该有价值。诚然，关心职工生活，以促使他们提高生产率，创造 更多的利润比高压手段要进步一些，但是怀着图利的目的，存心为善，诚非 发乎干衷。试想，工人如果知道你关心他们的唯一目的是希望他们多多为你 创造利润，将会有何感受。这种作法似乎有点玩弄人的意味，效果恐难持久。 关怀职工本身，应该是一个可贵的目标。只有发自内心的关怀职工，真
正尊重他们，信任他们，人力资源管理才真正有意义。

八 麦克阿瑟院长


君子有三乐，而王天下不与存焉。父母俱存兄弟无故一乐也。仰不愧于天，俯不怍 于人二乐也。得天下英才而教育之三乐也。


十一月的第四个星期四是感恩节，学校放假。

——孟子

　　一六二一年秋，殖民新大陆的英国清教徒为了感谢上帝赐给他们在新大 陆的第一个丰收年，保佑他们平安度过在美洲大陆的第一个严冬，一连庆祝 了三天。华盛顿总统于一七八九年宣布感恩节不分宗教信仰，为全国性假日。 那天，班上的林奇邀我上他家玩。他住在波士顿西郊的高级住宅区贝尔 蒙特区，老家在弗吉尼亚州。他来哈佛之前经营房地产。这幢二层楼的房子 是他今年夏天为上哈佛特意买下的。他很有信心他说，两年后卖掉这幢房子 赚回来的钱，大概足以支付在哈佛的全部费用。因为房地产增值得很快，生
意上的成功无形中给了林奇一种与世无争，充满自信的悠闲神态。 这是一幢清静舒适、陈设讲究的寓所。虽然有暖气，屋里还生着火。仿
古式的壁炉里火花欢腾闪耀，木柴劈啪作响。靠壁炉的一面墙露出褐色的砖 块，存心不加粉刷，意在保留原貌的古朴。原来大多数美国人都有一种怀旧 之心，总想捕捉一点消逝了的岁月。
他的妻子莫莉是位色彩设计家。老家在加利福尼亚。他们两年前结婚，
生了一个女儿。莫莉说什么样的人适于穿什么颜色的衣服都有一番讲究。如 何发挥颜色的感情作用，用颜色来表达个性，是一个非常有趣的研究领域。 不过这不是她的正式工作。她的正式工作是在家照顾女儿莎拉。在美国妇女 解放的今天，愿意留在家里当主妇的女子越来越少了。可是莫莉告诉我，她 小时候，因为家里兄弟姐妹多，母亲照顾不过来，她一个人常常很苦闷，至 今仍有很深的印象。她不愿意让自己的女儿有同样的经历，所以决心好好照 顾莎拉。
我们先上他的邻居马歇尔太大家吃烤火鸡。然后大家一伙再回到林奇家
吃南瓜饼。这叫做“进行式聚餐”。南瓜饼的味道极佳。美国人对甜食的重 视不亚于正餐，主妇往往在甜食上花很多心血。
南瓜饼的制法并不繁杂。先将南瓜洗净除去瓜子烘熟。刮下瓜瓤加入适
量的糖、盐、鸡蛋、牛奶、桂花、姜粉、丁香等配料制成瓜馅。用面粉、牛 油、板油、盐和水揉成面团，摊在平锅内成为饼皮，然后倒入瓜馅，用高温 约烘一小时至瓜馅不黏即成。食时佐以掼奶油，甚至可以喷上少许威士忌酒 提味。
　　感恩节后不久，圣诞节临近。十二月十六日经理学院学生会举办了一年 一度的圣诞联欢晚会。那天晚上，我们每个人都穿上晚礼服，俨然一副绅士、 淑女的打扮，神气十足地来到波士顿最大的夜总会——大都市夜总会。舞场 大厅布置得五光十色，生气勃勃。学子咸集，佳朋毕至，觥筹交错，笑语喧 哗。乐队在闪烁的彩色灯光下演奏爵士乐、摇摆舞曲和新潮音乐。歌星演唱 流行歌曲。善舞者大显身手，不善舞者逢场作戏，跳累了就去喝上一会儿酒， 喝累了又上场跳一会。晚会的狂欢差不多持续到次日凌晨两点。
　　圣诞节放假的前几天，我和其他六个同学应邀与院长约翰·麦克阿瑟共 进晚餐。这是院长与学生定期见面的一种形式。学生见到麦克阿瑟的机会实 在不多。经理学院每年有七万人访问。近四千人参加工商管理硕士、工商管
　　
理博士和在职经理人员课程学习。学校有近二百名教师和一千五百多名职 员。每年又招雇三四百人。哈佛经理学院在世界各地有八十个校友俱乐部。 许多人对哈佛经理学院有兴趣。都想见见院长。麦克阿瑟校务在身，不可能 会见哪怕是一小部分想来拜见的人。尽管如此，他平均每天还是要接见二十 人。
　　院长府邸明亮华丽，陈设典雅，是一幢具有英国乔治王朝风格的房子。 晚餐在轻松的莫扎特乐曲声中举行。麦克阿瑟是经理学院的第七任院长，他 是加拿大人。一九五九年获哈佛工商管理硕士学位，并继续留校攻读工商管 理博士学位。一九六三年取得博士学位后留校教金融学。一九八○年哈佛大 学校长博克从一百多名候选人中，挑选了当时任副院长的麦克阿瑟，接替有 意重返教研工作的弗雷克担任院长。
　　麦克阿瑟以办事果断，柔中寓刚，善于外交著称。我发现这位体格敦实 的院长平易近人、坦率热情，没有一点院长的架子。他对我们说，哈佛经理 学院的成功不是因为学生在学校里学到了什么，而是因为学生毕业后有所作 为；哈佛经理学院毕业生成功的原因，不在于他们到经理学院来镀过金，而 在于他们自己的努力。学生在来到哈佛之前已经走在成功的道路上了，造就 他们的不是学校，而是学生自己。
这一番话，说得大家不知所措。这时有同学说 MBA 课程有意给学生施加
巨大的压力。请问院长同意这种说法吗？麦克阿瑟说这种说法不公平。 “我认为学生自己在向自己施加压力，又互相施加压力。这恐怕是因为
我们录取的学生都雄心勃勃、精力旺盛，对自己有很高的要求。而教师对同
学的期望总的来说也很高，因为我们的教师也是有高标准的人。如果一个地 方有七八百个出类拔萃的、对自己要求很高的人，压力就自然产生了。”
麦克阿瑟还说，最有意思的是，在职经理人员上课虽然不记分，也没有
考试，他们学习起来却极其努力。 麦克阿瑟接任后，在原有课程的基础上，发展了几门新课。着重研究工
商企业与政府的关系、人力资源管理，以及企业道德和企业的社会责任方面
的问题。在他的大力支持下，经理学院开设了国际政治经济学。说实话，我 来到美国之后，感到美国人对外部世界了解甚少。虽然没有到井底观天的地 步，但谈到国际问题时，总有点“外行人”味道。未来的企业经理不放眼世 界，势难胜任愉快。因此这门课弥补了一大缺陷。近年来，学生对自办企业 的兴趣越来越浓厚，麦克阿瑟力排众议，亲自关心组织了以青年教师为核心 力量的教研小组，开设了三门有关自办企业的课程，满足了学生的要求。
　　对于有才华的年轻教师，麦克阿瑟毫无保留地给予支持。保护他们不受 学校里传统势力的攻击，俾能专心治学。例如几年以前有人指责企业战略专 家迈克尔·波特出成绩太慢。但麦克阿瑟始终信任他。结果波特写出了轰动 美国企业界的《竞争战略》一书。这本书现在是经理学院一年级企业战略一 课的教材。
　　我们请教麦克阿瑟是怎样激发教师，特别是青年教师的。他说：“不同 的人有不同的需要，能激发教师的东西很多。经理学院与哈佛大学的其他学 院不同，终身教授的职位没有名额限制。只要条件符合，青年教授就有希望 被聘为终身教授。他们的提升并不取决于多少老教授退休。高质量的学生， 和睦的同事关系，有趣的课程，供教研用的各种设施，哈佛的名气，都是鼓 励有志于教学者留在哈佛工作的因素。即使他们离校他去，在哈佛经理学院
　　
任过教的经历，也能力他们打开许多机会的大门。哈佛所教的课程和使用的 教学方法，在世界上独一无二，这又是经理学院吸引人的地方。我们喜欢研 究那些处于理论和实践边缘的问题。从事这方面研究的学校屈指可数，而哈 佛经理学院就是提倡这样的研究。教学不是什么副产品，许多教师和我本人 都真正以教为乐。可是并非每所名牌大学都如此。此外，波士顿是一个环境 宜人的城市，新英格兰的大自然未经污染，保留着一种纯洁的美。这就是为 什么我们这么多人爱在这里生活的原因。”
谈到他本人的作用时，麦克阿瑟说： “我不想和教师争出风头。当归功于教师的就要归功于教师。我设法为
那些梦想有所作为的人创造机会，并注意使他们的负担不过重。我认为，让 教师们感到学校是他们的地方，这点非常重要。从这个意义上说，我对个人 崇拜不感兴趣。”
　　曾是足球运动员的麦克阿瑟，每天六点钟到校，晚上八九点以后才离开。 一天工作十四小时是家常便饭，但是在周末他从来不工作。他说他愿意一个 星期为学校工作五个白天和五个晚上，周末则属于他的家庭。他不住在院长 府邸，而住在波士顿郊区。他爱好旅行、阅读、园艺、养马和走访朋友。
　　麦克阿瑟还担任大通曼哈顿银行、人民捷运航空公司等四家公司的董 事，和美国、加拿大、欧洲一些公司及政府机构的咨询。有同学问院长根据 什么标准决定担任一家公司的董事。他说有的是师生关系，有的是朋友关系。 如人民捷运公司的总裁是他过去教金融学时的学生，要他参加董事会助一臂 之力。在过去二十五年里，有二百多家公司愿意请他作董事。麦克阿瑟担任 过三十个公司的董事。麦克阿瑟不愿只挂个名，他到一家公司任职，总是那 儿有与他同过事的人为了一项明确的目的需要他。当任务完成以后，麦克阿 瑟就到别的需要他的公司去了。
经理学院像麦克阿瑟那样身兼数职的情况很普遍。教授生怕别人说：“要
是你真有本事，为什么不大于一番？”学校鼓励教师用百分之二十的时间在 外兼职。哈佛教授身体力行“纸上得来终觉浅，绝知此事在躬行”的原则。 这样非但增加了收入，而且实际经验赋予他们一种单纯搞专业理论研究所无 法获致的权威。
随着电脑在工商界各个领域的广泛应用，经理学院感到必须适应未来经
理的需要，学生也希望掌握这一强大的工具。经过两年的酝酿，从一九八四 年起，经理学院规定新生一律要学会使用个人型电脑。现在电脑已成为分析 实例的必要工具。一年级三分之一以上的实例都要求用电脑准备。为了让每 个新生都买上一部，经理学院与国际商业机器公司达成协议，按优惠价格供 应给学生。
　　风闻经理学院有意在今后不再以管理能力测验（GMAT）的成绩，作为决 定录取新生的一个标准，大家都很关心这一决定的长远影响，麦克阿瑟说： “现在的录取决定太依赖所谓书面证据。
　　GMAT 的分数和学生在校学习成绩固然重要，但不能完全凭此断定学生今 后一定会成功。不能说功课好的学生一定也感情健康、诚实、精力充沛、有 创造性、乐于帮助别人、善于合群。我们发现分数好的学生往往是因为数学 成绩好。这实在没有提供关于这个同学的什么新信息。取消 GMAT 的成绩可能 使整个录取过程对更多的人更加公平一些。应该给予每个申请入学的人以合 理的机会，根据每个人的具体情况作具体分析。重要的是发现一个新生是否
　　
具有领导才干和经营管理的能力。经理学院打算在今后三四年内面试所有的 新生。这是一项艰巨的工作。一个公司不会聘用一个没有见过面的人。经理 学院也应该有机会在录取学生之前与他们见一次面，谈一通话。录取的决定 不能单凭一份入学申请书。当然我们不可能面试所有申请来校的人，但是那 些我们认真考虑录取的人应该设法与他们见面。我希望取消 GMAT 分数的决 定，从长远上能进一步扩大招生面，提高新生的质量。”
　　哈佛的祖传教学法——实例法已沿用了七十五年。实例法应用归纳与推 理，让学生在大量感性知识的基础上找出一般规律。在课堂上从总经理的角 度讨论企业在实际中曾经遇到的问题，研究出解决方案，然后再与这个企业 当时采取的解决办法作比较，从中汲取教益。麦克阿瑟认为今天的管理问题 日趋复杂，死抱住一种教学法无异于固步自封，每门课都有自身的特点，关 键是找到最适于教这门课的方法。他有意改变实例法一花独放的局面。
　　麦克阿瑟和我们谈到风起云涌的美国管理学校。一九五○年，美国全国 工商管理学院才五十所。一九八五年己有六百三十所了。每年毕业的工商管 理硕士生，从一九八○年的四千多人增加到一九八六年的七万浩荡大军。如 此发展，到了二十一世纪，美国岂不是人人都有一个工商管理硕士的头衔了 吗？麦克阿瑟对于这些学校的质量表示怀疑。他说：“工商界也认识到大多 数管理学校实在不够标准，每年来哈佛经理学院招聘的公司确实太多了，大 多数的公司年复一年来校招聘，年复一年却聘不到一个哈佛 MBA，同时又不 信任其他六百多所管理学校的质量。所以越来越多的大公司索性到大学里招 学士毕业生了。”
他说管理学校不像医药工业，只要有专利权就可以扩大生产。学校的质
量取决于整个社会产生优秀师资的能力。他表示希望吸引更多的中国学生来 经理学院学习。
与英国相比，美国教育确是得了“肥胖症”。教育是英国的卓越传统，
我在英求学三载亲身感到英国大学治学严谨，学术标准高，学生基础知识牢 固。英国出版过一本由教育大臣约瑟夫爵士作序的《管理学校指南》，介绍 世界各国的管理教育。承英国人看得起的美国管理学校只有二十一所，即加 州大学伯克莱分校、加州大学洛杉矾分校、卡尼基·梅隆大学、芝加哥大学、 哥伦比亚大学、康奈尔大学、哈佛大学、达慕斯学院、伊利诺斯大学、印第 安纳大学、堪萨斯大学、麻省理工学院、密歇根大学、纽约大学、西北大学、 佩斯大学、宾夕法尼亚大学、匹兹堡大学、南加州大学、斯但福大学和弗吉 尼亚大学。
　　哈佛经理学院培养的是总经理人才。这一宗旨七十五年来从未改变。麦 克阿瑟说，工商企业需要会计师、市场分析专家、生产计划专家。哈佛虽然 深入地研究这些学科，但培养的不是单有某一方面知识及技巧的专家或理论 家。哈佛之所以有非同凡响的影响，是因为学校抱着以培养总经理为己任这 一坚定不移的宗旨。这就是哈佛的使命。
　　哈里斯民意测验所最近向五百名美国大公司的高级经理调查的结果表 明，百分之四十三的人认为哈佛经理学院是美国首屈一指的管理学校。百分 之十八的人认为斯坦福经理学院最好。而推许宾夕法尼亚、芝加哥大学和西 北大学者的总和只有百分之十四。
　　麦克阿瑟院长关心的不是哈佛经理学院如何与人竞争，而是如何继续使 之成为一所培养世界工商界领袖和企业管理人员的一流学校。继续使之成为
　　
一所愉快、健康，同时又不自我陶醉的高等学府。

　　　　　　　　　九 基本功


其心不敢失于一物之细，而后可以胜天下之大。
　　　　　　——顾炎武第一学年下学期一九八四年一月开始上课。新课有国 际政治经济学、企业战略、金融学和生产管理。教我班生产管理的是一个四 十开外的老小姐，刚来经理学院不久。
　　当她一扭一歪走进教室的时候，大家觉得她与众不同。她穿了一双鞋跟 又尖又长的高跟鞋，戴着一副长长的天蓝色镶金边的耳坠，布满皱纹的脸上 敷了一层薄薄的脂粉，鼻梁上面有两道深红的印痕，她显然戴着隐形眼镜， 老小姐自我介绍名叫艾丽丝。
　　时间一长，我们发现她的确异样。艾丽丝说起话来，节奏单调。头却摇 晃得厉害，仿佛要弥补声音的平板一般。两个几乎垂肩的耳环这时就不由自 主地前前后后晃个不停。当要强调某一论点时，她会突然提高声调，从平板 遽升到尖利，中间没有过渡，让人防备一下。她常常会来一个一百八十度的 旋体动作，冷不防向坐在身后的同学发问，叫人措手不及。离她近的同学常 常受到她唾沫的光顾。艾丽丝的衣着每次上课都花样翻新，可是总给人一种 东施效颦的别扭感。有时她讲得兴奋，会手舞足蹈，近乎歇斯底里，我们大 伙都会忍不住暗笑起来。
让她来上生产管理课的人真有点存心在开玩笑。与其说艾丽丝小姐是生
产第一线上的经理人物，不如说她更像狄更斯笔下的滑稽角色来得确切。 她所教的生产管理是一门综合性的课程。生产牵涉到人、技术、经济等
多方面因素。这门课的目的是通过分析有关生产过程、操作方法、生产能力
利用率、作业规划、新工艺采用、质量控制多方面的实例，使我们学会如何 有效地使用人力、财力、原料、机器，以组织日常生产活动，降低成本，提 高质量，增加投资收益率，并学会制订远期生产战略和技术开发战略。
美国的企业近十几年来，不断受到国外竞争者特别是日本和亚洲其他新
兴工业国家的挑战。美国的企业往往把外国企业的成功归因于其特有的文 化、传统、习惯和风俗，因此自己可以开脱一部分责任。但是我们在生产管 理课上读到的一篇日本三洋电气公司的实例，说明这种观点并不能站得住 脚。日本的经济不一定受国界限制。三洋公司的成功不仅在其本国，而且也 在美国，在三洋公司阿肯色州弗雷斯特市的工厂里。
三洋的美国分公司原来是一家名叫澳维克的美国电气公司，成立于一九
六四年。这家公司所属的弗雷斯特市电视机厂与美国最大的零售百货商西尔 斯公司组成合营。当初的如意算盘是你产我销，各得其便。电视机厂不必为 推销产品费神，零售商也不必为采购电视机操心。六十年代，弗雷斯特电视 机厂产量激增，职工超过二千五百人。可是到了七十年代，他们发现无论在 价格上，还是在技术和质量上，都遇到了强大的竞争，而且越来越敌不过别 的厂家。西尔斯公司尽管是台营伙伴，却转向日本电视机厂定货。
仅一九七五年一月，该厂卖给西尔斯公司的电视机销售额，就从一亿六 千万美元一下子跌到七千一百万美元，造成亏损九百万美元。与此同时，西



① 顾炎武（1613—1683），明末清初思想家、学者，又称亭林先生。曾参加抗清复明活动。博通典章制度、
天文仪象以及河漕、兵农的实务。又精研考证，笃志六经，注重“经世致用”的实学。著有《日知录》、
《天下郡国利病书》等。

尔斯公司的国外订货增加了百分之五十。弗雷斯特电视机厂的经理认为，销 售下跌主要是国外制造厂家竞争激烈，消费者需求量下降这两重原因造成 的。由于资金匮乏，工厂无法添置新机器设备，质量问题严重，按期交货越 来越困难。到一九七六年，澳维克公司被迫停止生产彩色电视机，关掉了四 条生产线。到一九七七年，日本三洋电气公司接管时，只剩下五百名职工了。 这家工厂的电视机质量问题，起因于六年前所作的一系列设计改变。六 十年代早期澳维克公司比同行旱十四个月开始生产电视机，颇为沾沾自喜。 到了六十年代末，大多数别的制造商采用晶体管的新设计，走到了澳维克公 司的前面。澳维克公司急起直追，突击设计出一种晶体管和电子管组成的杂
交电视。但结果并不妙，差点造不出东西来。 一位经理回忆起当时的情景说：
　　“杂交电视机的‘婴儿死亡率’高得惊人。一架电视机装配完毕能开亮 就是胜利了。可是电视机送到了西尔斯公司的产品陈列室，或者更糟的是到 了顾客的家里就成了一块废物。西尔斯公司差不多气疯了。每当问题一发生， 澳维克公司总是急匆匆派人到西尔斯公司解释一番，保证改进质量。但是根 子是在设计上有毛病。杂交电视机在实验室里造上个把也许能行，可是大批 量生产就行不通。”
澳维克公司一旦意识到问题出于设计上之后，便立即开始了新的突击性
设计。这一次他们用了三年时间设计出一种全晶体管的电视机，质量大有改 进，而且便于大批量组装。可是已经迟了，西尔斯公司对他们失去了信心， 认定弗雷斯特电视机厂已不可能作为其主要供应商了。西尔斯公司建议三洋 公司接管该厂。
三洋公司起先有顾虑。后来考虑到各种因素，终于接受了西尔斯公司的
建议，工厂改名为三洋制造公司。三洋的总裁中井一说，三洋既名三个海洋， 就要向世界各地发展。三洋决定来美，是因为面临美国限制彩色电视机进口 的威胁。另一用意是希望和西尔斯公司拉上关系，同时以相当便宜的价格买 到一整套电视机生产设备和雇到一批熟练工人。这将给三洋熟悉美国环境， 打进美国市场提供新的机会。三洋公司创立于一九四七年。如今它在国外有 三十家工厂，其中十二家生产电视机。一九七六年三洋的世界总销售额达二 十亿美元。三洋发展如此迅速主要是靠其竞争力。一九七四年三洋的对手松 下电气公司买下了美国摩托罗拉电视机厂。三洋公司的效法只是时间问题。 这次西尔斯公司以优惠的条件贷款给它，三洋当然乐意为之了。
三洋制造公司于一九七七年一月正式开工。原来只剩下一条生产线的工
厂一年内即增加了四条新的生产线。公司重新聘用被辞退的职工回厂。电视 机的产量增加了，全厂的气氛改变了。工人原来忧心忡忡，现在则充满信心 和希望。这一切变化发生得如此之快。
　　一九六九年三洋公司与西尔斯公司达成了一项为期五年的供货协议。从 一九八○年起，西尔斯公司供销美国市场电视机的百分之七十将由三洋提 供。事实上，三洋制造公司生产的电视机百分之八十二都卖给了西尔斯公司， 其余由三洋总公司承销。
　　到一九八二年，全厂职工已达二千人以上，年产彩色电视机八十万台。 九位高级经理中五位是日本人，另外有十六个日本人在厂部作其他工作。
　　在三洋公司接管弗雷斯特厂之后的四年里，美国电视机制造业的竞争愈 演愈烈。美国无线电公司、通用电气公司、荷兰菲力浦公司、日本的松下公
　　
司、东芝公司、日立公司等十八家制造商，在价格、售后服务、质量保证、 产品性能上展开了激烈竞争。三洋的市场份额占百分之七至八，为七大制造 商之一。
　　三洋公司究竟采用了什么方法把一个濒临破产的美国公司挽救过来的 呢？
　　首先，三洋决定留用所有的原班人马，任命原厂负责质量管理的主管经 理为新厂长。新的领导班子的第一件事是利用周未率领全厂职工进行了一次 大扫除。整个工厂顿时窗明几净，焕然一新。厂方将装配程序作了新的调整， 使每个工人装配周期大大缩短。在产品质量方面强调防患于未然。
一位美国经理说： “过去，产量和成本的考虑压倒质量。如果发生质量问题，我要求多添
几名人手的话，车间主任就会竭力反对，因为厂方明令要降低成本。现在生 产线上一发生问题，我们就马上增加入手协助，不用担心成本。”
　　当厂方宣布各项生产指标时，许多工人都认为高得不切实际。但由于安 装了新的机器设备，规定了新的操作程序，过去要两天才发现得了的问题缩 短到一小时。新的传送带和材料输送装置提高了生产速度，职工们的顾虑才 逐渐打消。
生产彩色电视机改用三洋的设计。印刷线路和主要组件从三洋在大阪的
工厂进口，弗雷斯特厂的质量检查员抽样检查后，发现从日本进口的零件质 量不仅在容差范围内，而且恰恰在正中。检验员两星期来没有发现一件次品， 钦佩之余，认为检验是在浪费时间。
三洋决定自己生产一些原来需要外购的部件。为此，厂里购进了四台现
代化的高产泡沫塑料模制机，结果弗雷斯特厂不但能满足自己的需要，还有 余力承接定货。不久，连电视机的木外壳也自己生产了。
对于尚需外购的原件，厂方规定一律提高检验标准，实行百分之百的检
验。厂里购进的装运电视机的纸板箱颜色不统一，印刷不整齐，严重变形， 使日本经理惊呆了。三洋的质量检验员到纸箱制造厂交涉时，对方却回答： “你别开玩笑，你们不需要没有缺点的箱子，我们也造不出来。即使造出来， 价格也会比它们本身的价值高。”只有当三洋的质量检验员明确表示，如果 情况不改变，三洋就不打算再从他们那儿购买了，对方才答应试一下。在三 洋的配合下，这家纸箱厂花了一年时间终于造出了符合三洋要求的没有缺点 的纸板箱。后来夏普和东芝两家公司在美国开设工厂，也向这家厂订了货。 纸箱厂对三洋的质量检验员感激不尽。
　　一九八一年三洋感到已经为应付竞争打下了牢固的基础。自从接管该厂 以后，电视机产量增加了十倍。废次率下降到以前的四分之一。顾客满意， 工厂利润稳步上升。
　　成功的道路是崎岖不平的。三洋的总部在日本，很少有人在美国工作的 经验。接管以后，三洋成立了一个由三个美国人和三个日本人组成的领导班 子。但是由于美国经理事事要等日本经理下指示，日本经理又以为美国经理 应该执行他们认为本来是很明确的指示，彼此常常误会，结果不利于生产。 后来三洋索性派了一个副总裁到弗雷斯特来负责全局。
　　弗雷斯特厂的大多数计时工是国际电工工会会员，他们支持三洋公司接 管。可是一九七九年在谈判新合同时，工人举行了二个月的罢工。厂方责备 罢工使那一年营业亏损。劳资双方一直存在旧嫌。一九八二年又到了谈判合
　　
同的时候。三洋的经理非常不安，有的经理人员认为造成罢工的原因是工会 不愿在日本人面前示弱。有的认为工会想分享一部分利润。也有人认为工人 对某些监工不满。尽管上级推行的是日本管理法，到了下面，监工仍然是相 信调论那一套的老顽固。还有的说种族矛盾是造成关系紧张的原因。
　　一位美国经理说：“日本人认为闹罢工差不多是自杀。三洋公司是弗雷 斯特市的最大雇主，刚刚扭转亏本的局面。整个地区的经济都靠我们厂。” 三洋公司在美国的总裁中井一说：“美国工人和厂方的关系比日本工人 疏远。日本工会与工厂同舟共济。除非问题实在严重，从不轻易与厂方发生 对抗。日本工会和厂方一起努力，因为工人的福利与厂方的前途息息相关。 现在的任务是向美国人灌输这个概念。美国工人必须懂得，他们的生活水平
与公司的繁荣直接有关这个道理。” 中井一解释说：“由于美国情况不同，三洋无法做到完全不解雇工人。
在淡季的一月份，我们不得不像其他美国工厂一样解雇一些工人。但是解雇 的人数比以前少得多。”
　　从好的方面来说，工人的态度比以前有所转变。例如当三洋公司试图使 全年生产量保持平衡，消除产量忽少忽多跟在市场后面跑的情况时，曾得到 工人的大力支持。日本经理努力打破工人和他们之间的隔阂，劳资双方定期 开会。日本经理显然比美国经理更加尊重工人，更加重视工人的意见。美国 人注意到日本人有一股韧劲。有的工人说：“他们从来不发号施令。可是会 坚持请求你做某事，一直到你完成任务。”
到弗雷斯特来的日本人，首先发现他们来到一个陌生而令人迷惆的环
境。有的人把家眷留在日本，自己住在单身宿舍里。 除了语言、文化、种族的差异外，美国的工厂管理与日本有根本的区别。
日本人发现美国人缺乏“团队精神”。中井一说，提高生产率的关键是工人
和经理人员紧密合作。质量问题的症结在于劳资双方不存在团队精神。日本 的工人和经理关系很融洽，彼此经常对话。可是美国却工人搞工人的一套， 经理搞经理的一套。可以说，在这方面日本的民主概念要胜过美国。
一位日本经理发现美国工人不愿检验同事的产品。美国人似乎觉得即使
同事做错了，也不应该指出来，更不消说纠正了。抱这样的态度怎么可能生 产出高质量的产品呢？
还有一位日本经理发现，美国工厂对按时交货的态度与日本不同。
　　“在日本，如果按生产计划本星期的产量是一千台电视机，到期一千台 准交货。如果一星期内完成不了任务，工人会加班加点完成。可是美国的情 况就不同了，工人不管完成不完成本星期的生产计划，时间一到马上回家。” 美国工厂的缺勤率通常达百分之五。日本经理对此大惑不解，他们根本
无法接受因缺勤造成的损失和浪费。但美国经理却视为正常。 经过一番折腾后，有的日本人挖苦他说：“我们不懂美国人的工作作风，
也不想懂。” “日本人的目的是什么？”艾丽丝小姐问。
　　“是在不替换职工的情况下改变整个工厂的面貌。他们接管后的第一件 事就是宣布留用原厂所有的职工以安定人心。”一个同学说。
　　另一个同学认为，日本人的目的是提高产品质量。他们把负责质量控制 的经理提升为厂长。是向全厂上下发出一个强烈信号：改进质量将是今后的 首要任务。
　　
　　“日本人精益求精，不满足于百分之九十五的合格率，即使废次率只有 百分之零点零一，他们也不满足。”
　　艾丽丝把同学的发言要点写在黑板上，又问：“日本人是怎么改变整个 工厂的呢？”
　　有人说，日本人没有什么神秘，只是做好了基本功。他们把工厂打扫得 一千二净，人的精神面貌自然振作了。他们的机器保养得比我们好，因而故 障少了。他们没有回避问题，而是扎扎实实地解决一个个问题。
　　有人说，他们凡事先作准备，尽量消除可能发生的差错。厂里没有危机 气氛。反过来，美国经理好像喜欢危机，似乎只有发生危机才能充分显示自 己有本事。危机的戏剧性使美国经理感到工作有趣。他们好像从解决危机中 才能得到快感。事实上危机的出现是管理失败的证明。生产管理的目标应该 是无差错作业，更不应该有危机。
讨论进行得很活跃，不一会儿整个黑板就写满了。 “美国企业往往提拔那些在金融、会计、销售、法律方面有经验的人担
任高级经理，而不是提拔那些有实际生产经验的人。这样就造成一种轻视制 造业的心理状态。美国企业对生产现有的产品不重视，把过多的精力花在发 展新产品、包装、广告、市场营销、扩大销售网上面，忽略了根本。”
“美国经理关心他们不认识的股东，要胜过他们每天接触的工人，这事
想来真奇怪。日本经理和工人的接触多，关心工人的生活，他们和工人一起 分享公司的成功。”
“看来生产率跟产品质量有密切关系。废次品一少，工厂里就用不着许
多质量检验员；需要返工的产品少了，工厂就不用设专人修理退回的产品， 产品成本也就低了；没有次品，工人的心情舒畅了，劲头也就高了，生产就 容易上去。”
“日本人有质量第一的概念，所以管理质量的人当了厂长。日本人不但
对买进的原料进行百分之百的检验，还帮助供应商改进质量，跟他们建立起 伙伴关系。”
说到这里，艾丽丝小姐插问：
“质量第一真的是日本人的概念吗？” 答案当然是否定的。
谈到日本制造的产品质量有今天的声誉，要归功于一个名叫爱德华·德
明的美国人。三十多年以前，德明博士是美国人口统计局的统计学家。他发 明了一套利用统计学原理来控制产品质量的方法，可是那时美国工业兴旺发 达，如日中天，没有人要听他那一套。
　　一九五○年日本科学家和工程师联合会邀请他去讲学。当时日本产品粗 制滥造，声名狼藉。德明告诉那些听课的日本企业家说，日本工业复兴的关 键在于提高产品质量，如果他们使用他的统计学质量控制法，日本五年内就 能生产出全世界最高质量的产品。德明是当时唯一对日本工业有信心的人。 因为召：时连日本人自己都没有信心。德明估计日本需要五年，可是日本只 用了四年工夫就摘掉了“质量低劣”的帽子。从那时起，日本产品开始夺取 世界市场，而且打了一个又一个胜仗。德明因此成了日本人心目中的英雄。 每年一度的“德明质量奖”是所有日本公司垂涎的产品质量最高荣誉奖。裕 仁天皇曾授予德明圣宝勋章，以表彰他对日本经济的贡献。
德明十四点法的要点是：每一个过程不管是生产过程还是服务系统的流

程，都会发生离开理想标准的偏差。利用统计学原理可以有系统地发现引起 偏差的原因，加以排除。使整个过程逐步完善，达到提高产品和服务质量的 目的。德明发现引起偏差有两种原因。其中百分之九十四属于共同原因，百 分之六是特异原因。特异原因指的是工人粗心大意，或者某一批部件有毛病。 共同原因是整个系统有弊病，生产过程出现规律性的偏差。如生产丁具不台 标准，车间室温不对，原料有问题等等。找出发现偏差的原因首先要监测整 个过程，排除特异原因。然后借助统计学工具和图表对整个过程进行分析， 重复多次直到找出产生偏差的原因为止。德明说生产第一线上的工人往往比 技术人员和管理人员更了解毛病出在什么地方，因此他鼓励工人提出改进过 程的建议。
　　如今，德明的质量控制论已受到全世界的重视，请教他的企业、大学， 政府机关从台湾到土耳其，从南非到法国，从墨西哥到加拿大，比比皆是。 今年八十五岁的德明博士精力旺盛，赛过一个年轻人。他一个月的行踪可以 遍及底特律，佛蒙恃、洛杉矾。不是参观工厂就是举行讲座，每个周末他总 是返回华盛顿，在家休息。平时还抽空写书。
　　最后艾丽丝小姐拉下屏幕，放了一段幻灯片。幻灯片由一位用了几个月 的时间考察日本和美国冷气机生产的经理学院教授制作，他发现连最差的日 本工厂产品的不合格率，也比最好的美国工厂低一半。
两国汽车制造业的对比更令人咋舌。美国人原以为日本人在世界第二次
大战打败后因祸得福，有机会建立新工厂，应用新技术制造汽车。这位教授 发现事实并非如此。美国汽车制造厂在技术上比日本先进，自动化程度更高。 日本工人的工资并不比美国人低。但是制造一辆小汽车，福恃公司需要八十 四个人小时，日产公司仅用五十一个人小时，造出来的汽车比美国的质量好 而且便宜。汽车装配车间里两者的差别更大。日本工厂一小时可以生产一部 发热器，美国工厂需要五天；日本工厂二小时可以生产一部水箱，美国工厂 要五天；日本工厂一个半小时可以生产一部制动闸盘，美国工厂要三天；日 本工厂生产一个保险杆只需一小时，美国工厂需要八天。
悬殊如是，原因何在？
　　下课时间已到。艾丽丝说这个问题也许一时解答不了，让我们自己去思 考。
　　
十 一张一弛


理性决不会阻遏快乐。在抑郁不欢中间没有什么较高的道理。
——罗素上午的课在十一时三十分结束，下午的课一点钟开始。 我第一年住在宿舍里，离教室仅五分钟路，有时候我回宿舍做一些三明治， 有时上克莱斯奇楼的学生食堂吃饭，那儿有正餐、小吃。快餐、熟食四个部 门，中午的就餐者特别多。有时我到图书馆附近的小酒吧买一点点心，或和 几个同学一起到哈佛广场附近的餐馆吃特色午餐。这种特色午餐往往价廉物 美，专门供应给中午时间有限的顾客。
　　学校宿舍里没有厨房，校方规定不准在宿舍里烹炊，这使我们感到很不 方便。于是有的同学悄悄地买来电炉，偶尔偷偷在房里烧一顿小灶，调剂一 下口味，我有时也“知法犯法”自己动手，虽则有点提心吊胆，倒也自得其 乐，别有一番风味。
　　我住的是三人宿舍，因缺一人，故多了一间房作为客厅。邻居是 I 班的 同学，性格较内向，平时沉默寡言，最爱爬山游水。住在宿舍的最大好处是 租金较低，上课方便。此外，宿舍是结识他班同学、进行课外活动的良好场 所。可是宿舍毕竟是宿舍。早上你想多睡一会儿，邻居的闹钟却将你吵醒。 有的同学习惯于清晨工作，五点钟就起身准备功课，需要闹钟；有的同学晚 上学习到深夜，早上起来也需要闹钟。这样从早上五点到七点，闹钟声此起 彼伏，响个不停。有时邻居在专心准备明天的功课，你却想轻松一下听听音 乐；你想安静一会儿，清洁工又来打扫了。特别是我下午午睡时，更不堪其 喧宾夺主之苦。午睡其实是很合理的。睡眠像工作一样，不在于时间的长短 而在于效率，午睡醒了，一日之中等于有了两个清晨。偶尔，夜里还发生莫 名其妙的火警，每回都是虚惊一场。住在宿舍里，邻居能互相体谅、互相容 忍倒罢，否则生活上的小摩擦，会使你学习分心。
尽管如此，宿舍还是供不应求。事实上整个坎布里奇地区的住房都很紧
张，我的宿舍还是我在英国时申请的，宿舍的租约一律以九个月为期，学生 暑假期间不能住在宿舍里。
从二月份开始，许多同学就要为下一学年的住房张罗了，我打算第二学
年换一下环境，住到河对岸的皮宝地公寓里去。皮宝地公寓不属于经理学院， 是哈佛大学的产业，每年申请的人更多。哈佛大学供给师生租赁的房屋并不 多，哈佛住房办公室给同学的房屋申请表上有三个选择，我三项统统填了皮 宝地公寓，早早交上去排队。当然你不必非住哈佛的房子不可，但是要找到 一处在各方面满意的私人出租房屋，就免不了一场辛苦的奔波。
　　找工作也从二月份开始。一年级学生夏天的工作比毕业以后的工作难 找，夏天需要人手的公司一般不多，短短三个月也许只够得上你熟悉一个公 司的环境，当聘用你的公司能真正派你用场的时候，你差不多得回哈佛了。 所以从聘用你的公司来看，你所能贡献的似乎很有限。
暑假工作是我们实际运用一年级学到的各种知识的一个良好机会，而且 我们也能借此了解自己的职业兴趣。



① 罗素（1872—1970）， 英国哲学家、逻辑学家，1920 年到中国讲学，颇得好评。他在政治上极端注重
个人作用，在哲学上主张新实在论，提倡科学方法与逻辑分析。与怀特海合著之《数学原理》是二十世纪 划时代的逻辑学巨著。

　　为了不影响一年级学生的学习，校方规定一年级学生找工作从二月份才 能开始，所有的谋职面试都应在课外进行，不能影响上课。作为唯一的中国 大陆学生，我虽然有点奇货可居，可也不敢掉以轻心，所以写了不少求职信。 找工作给了我们一个旅行的好机会。如果有公司邀请你上他们那儿去， 他们一定会负担一切费用，不管最后结果如何，你已经捞着一个机会旅游了。 遇上这种好机会，谁都高兴。四月初学校放春假，我应华盛顿的一家贸易公
司之邀，前去面试。 华府是一座很美丽的城市。四月，春光明媚，是游览的最好时光，樱花
盛开，更替这座城市增添了几分妖烧。华府市容异常整洁，新盖的高楼大厦， 多为美国各种利益集团常驻京城的院外活动机构的说客办公的地方。华府的 居民大都是政府雇员，文化修养程度较高。每个城市都有它的个性，华府的 气氛近似伦敦，与纽约那种弥漫的不安全感不可相提并论。我除了参观白宫、 国会、五角大楼、林肯纪念塔、博物馆等市内著名建筑物外，还瞻仰了弗吉 尼亚州的乔治·华盛顿故居。华盛顿的庄园，若按今天的标准来评比，可说 是豪富。华盛顿抛弃了宁静优裕的田园生活，投身美国独立革命，没有一股 理想主义的勇气和远见是难以想象的。
　　忙碌一阵的结果，华盛顿的那家贸易公司没有聘请我。提出的原因是他 们太忙没有时间培训我。欲加之“拒”，何患无辞！我决定夏天上纽约的一 家公司当三个月的管理咨询。纽约是一个我愿意尝新的城市，咨询工作也很 新鲜。双重的新鲜，使我倍感兴奋。
咨询工作除了重视分析能力和归纳能力以外，很讲究文才。口才和耳才。
勿庸赘言，这三才在今天的社会，是决定生活优劣与事业成败的重要因素。 为此，经理学院一年级设有一门写作讲演课，给我们班上课的是一个名 叫南茜的女诗人。这门课有三个内容：开始的时候是作文。南茜让同学从文 章的逻辑、结构、文体、语气和文字技巧这五方面互相批改作文；第二个内 容是演说评比。南茜把全班分成几个小组，以小组为单位作演说评比。我们 小组发挥团队精神，配合默契，谁执笔，谁开场，谁结尾，谁操作幻灯机， 谁口答问题，都作了精心的准备，因此效果很好；第三个内容是个人演讲。 在演讲前两周，南茜给每个同学布置一道课题，如：斯但福大学的募捐活动， 凯洛格公司的婴儿食品，西雅图公共电视台的秋季广播节目计划等。内容任 由我们选择，演讲提纲在一周前交给南茜。我拿到的题目是：“一九六○—
—一九七○年的美国国际纸张公司”。
　　这次的讲演以十人为一组进行评比，根据讲演的内容和方式分优、良、 中、差四等，演讲完毕，还要回答听众提问。
　　道非文不著，文非道不生，任何一篇成功的讲演都是娱乐性。教育性和 说服力的三结合，一开头就要抓住听众的兴趣，然后自然地过渡到正文。讲 演时要发音清晰，咬字准确，神态自然，更重要的是通过眼睛与听众接触， 用一举一动的体表语言来掌握听众的情绪，加强演说的效果。
　　为了短短一刻钟的演说，我一个人关在房里对着镜子排练了好几回，可 是讲演的时候心里还是慌张，眼睛不住地滑到手中的笔记本上。令人欣慰的 是事后在观摩录像带播放时，发觉自己的语速、姿势比想象中的好，而且回 答听众提问也处理得不错。答问比演讲更难。回答听众问题需要反应迅速， 差不多像即席演说。说是一种技巧，听也是一种技巧，听的技巧往往没有受 到我们的充分重视。
　　
　　演讲有点像做戏，哈佛学生做戏的本领却远不止于演讲。四月初是经理 学院一年一度的传统演剧节，这个传统从一九七四年起至今，年年不断。每 年经理学院的同学自编自导自演一场音乐讽刺喜剧，以歌舞为主，音乐借用 流行歌曲的曲调重新填词。
　　今年的音乐喜剧叫《查尔斯河旁的莫斯科》。执笔的五个同学有三人是 我们 H 班的。剧情梗概是：苏联中央经济计划委员会奉命设法使苏联的经济 增长像美国一样快。但是他们不愿采纳波士顿咨询公司卖掉波兰买进加拿大 的建议。经济计划委员会成员亚妮西施潜伏在哈佛经理学院担任副教授，最 近被提拔为市场营销系主任。她阴谋利用一年级同学暑假在零售商店工作的 机会，借刀杀人破坏美国全国的消费品经济。一位教授和一个学生识破了她 的伪装，决心不让她得逞。
　　一百五十名同学参加了今年的演出。哈佛园内多才多艺的同学真不少。 就拿我班来说，有设计舞蹈的卡琴斯基，吹双簧管的希斯等。演出只排练了 十天，却具有专业水平。《查尔斯河旁的莫斯科》在校内演了四场后又上纽 约为校友表演。因为纽约是哈佛经理学院校友最集中的地方。演出的晚上不 少家住费城、巴尔的摩和哈特福德的校友专程赶到纽约观看。美国广播公司 在《美国，你早》电视节目里特地作了介绍。
这出戏借题发挥，有许多只有我们知情者才能会意的妙笔。幽默的台词、
含蓄的讥讽、带刺的影射，引起了一阵阵笑声。嘲笑的对象不仅有校长、教 授，也有我们自己。我们为经理学院感到自豪，也敢于嘲笑它，敢于嘲笑我 们自己，这出戏就是一种幽默的自我写照。
四月中旬全体一年级同学参加了为时一周的“管理模拟竞赛”。每个班
分成几组，每组是一个公司，每个组员分别担任生产、会计、销售、金融、 人事等职务。演习的第一步，要求各公司就产品的价格、品种、是否发行股 票、筹措资金等八个问题作出决定。电脑根据各公司的输入，作出决定，然 后公布各公司所处的竞争地位。各个公司再随机应变，走下一步棋，直到演 习结束。整个演习由专门指定的教授监督，每个公司的管理班子需定时向由 教授组成的董事会汇报工作。这次游戏使我们有机会运用第一年学到的知识 和技术来管理企业。在现实世界里，一个单位的各种决定都是互相关联的， 而每个公司的决定也互为影响。管理模拟竞赛加深了我们对整体规划、综合 决策的重要性的认识。
游戏不仅在于输赢，更重要的是通过有趣的活动使学过的知识更加巩
固。不过不是每个同学都把这次的演习认认真真当一回事的。到了这时，大 家早已习惯了经理学院的生活，特别是一年级下学期期中考试以后，绝大多 数同学都用不着担心触网。大可以轻松一下了。经理学院有运动场、健身房、 跑道，还有十四个网球场，先来先打，凡哈佛学生部可以免费使用。学校对 面的大学室内游泳池，每天免费开放到晚上九时，我午睡后总是约个把同学 上那儿去。我还不时地到查尔斯河对岸的哈佛燕京图书馆，向费正清东亚研 究中心借些书来消遣。
　　费正清原名约翰·金·费尔班克。他的中文名字是梁启超之于梁思成教 授送的。费氏是美国首屈一指的中国问题专家，三十年代费正清曾在清华大 学任教。抗日战争时期又在重庆的美国大使馆工作。抗战胜利后，他在哈佛 大学创设了中国研究一课。一九五五年起担任现以他的名字命名的哈佛东亚 研究中心的主任，直到一九七九年退休。一九七二年和一九七九年曾两度重
　　
访中国。这位德高望重、著作等身的历史学家我见到时他已七十六岁。他精 神奕奕，口若悬河，谈锋机智幽默，一点没有权威的架子，特别爱和年轻人 交谈。费教授同我谈到三十年代的中国没有很好地解决土地改革问题。日本 侵华战争更破坏了中国的现代化进程。目前邓小平及其同事正在做应该做的 事，但是现代化理论在物质方面强而在文化方面弱。他认为，近百年来，中 国吸收的西方技术和中国固有的文化之间的矛盾始终没有解决好。历史可以 是负担，意识形态也可以成为障碍。他说，香港的特殊地位和经济特区的出 现正在使中国社会走向多元化，如果个人自由在中国不能得到更大的机会， 现代化的实现则可能成问题。
　　哈佛燕京图书馆的藏书分中文部、日文部、朝鲜文部、满蒙藏文和西文 部。以中文藏书最丰，有古典、宗教、美术、文学、哲学、历史等各类图书 近四十万册；还有三千多种主要的中文专业杂志、学术刊物、大学学报和普 通杂志，一百几十种大陆、台湾、香港和世界各地出版的中文报纸。燕京图 书馆珍藏着宋版的扬雄《法言》和明《永乐大典》的部分原槁。从三十年代 的《故宫周刊》到我小时候订阅的《儿童时代》、《少年文艺》；从冯梦龙 的《喻世明言》到傅雷的名译仁勺翰·克利斯朵夫》，收罗齐全；此外还搜 集了七百多种“文革”期内出版的红卫兵报纸。燕京图书馆跟西方任何一所 大学的图书馆一样，学生可以进入书库自由翻阅。看到那么多心爱的书，我 仿佛见到了老朋友，常常会在那里呆上一个下午，乐不思返。有些美妙的东 西，没有相当的寂寞就不能充分地享受。每次离开图书馆时我总留心一下门 口的布告栏。上面经常有与中国有关的电影、演剧、讲座、聚会的通知。
　　
　　　　　　　　　　　　　十一 国策论