执行的结果，这条汽车装配流水生产线每天由于工人按动按钮而要停车 二、三十次！数量的确不少。但是，每次停车时间，平均只有 10 秒钟左右。 工人们充分利用这停车的 10 来秒钟时间，紧紧松动了的螺母，螺栓，作必要 的调整，以保证生产的质量。一次 10 秒钟，二、三十次停车合起来也只有二、 三百秒钟，合三、五分钟，对一个工作班 8 小时来说，根本不算什么问题。 因此，这家工厂的生产率没有因为给工人装了停车按钮而受到影响，风险不 存在了。
　　与此同时，这项管理改革的目标实现了，成果展示出来：在头几个月里， 从装配流水线上下来的汽车，缺陷从平均每辆 17.1 个下降到 0.8 个，减少了
95.3％；成品汽车中需要返工的数量，比以前减少了 97％。 这是又一个实行自主管理，赢得出色成果的成功典型。这个案例，自主
管理的领域，仍是管理的某一特点方面，但它与前面的案例有所不同的是： 自主管理的对象，不是下属的领导者，而是广大工人。它把自主管理的面扩 大了，向下延伸了，延伸到了企业最低层次。这个案例也告诉我们：企业中 的每一个人，当然包括广大工人在内，都是可以信赖的，且是值得信赖的。 当上司信赖他们，给予他们一定的权力的时候，当他们在工作、劳动的实践 中感到可以多多少少掌握自己命运的时候，工作效率、工作成果就会大大提 高，企业就可得到丰厚的回报。
3.深圳三九集团，是中国改革开放大潮中冒出来的国有企业成功改革的
明星企业。这家企业从 500 万元起家，经 10 余年时间，至 1994 年，销售收 入已达 26.8 亿元，人均创利税超过 15 万元。
这家企业的成功，得益于企业内部管理的改革，形成了在国内著名的“三
九机制”。这个机制中包含着自主管理这一重要内容。 三九集团的总经理赵新光，一人管着 50 多名集团二级企业的决策者。他
对二级公司的决策者，下放了 6 大权力。这就是：班子组阁权，机构设置权，
人事调配权，生产经营决策权，财务收支权，工资奖金分配权。当他把三九 集团的核心企业——南方制药厂的 5 个车间和 1200 名员工的管理大权，交给 当时年仅 26 岁的生产部部长许仲田时，只与他交待了一句话：“完成市场所 需要的生产任务，这是我给你的目标，方法自己找”。
一次，霍树荣出任集团下属三九大酒店总经理。这位“新官”上任后，
放了“三把火”：首先，他搞机构大精简，把酒店原来的 9 部 1 室合并为 6 个部。对此，赵新光没吭声。这是霍树荣权力范围之内的事，不该去管；其 次，他又裁员 75 名。赵新光也没吭气：这还是霍树荣权力范围内的事；霍树 荣的第三把“火”，是策划投资 1500 万元，在外地收购一家大酒店。由于这 个举措投资太大了，霍树荣主动将方案报给赵新光审批。没想到，赵新光的 回答是：“这类项目由你自己拍板，不用请示”。
　　这个案例，与上面两个国外的案例不同，它放权、自主管理的对象不在 下层，而在企业中、高层次；放权、自主管理的内涵，不是局部的权力，局 部的领域，而几乎涉及下属所管辖的全部领域，几乎全部权力。这是最全面、 最大限度的放权、自主。
　　通过上面三个案例，我们对什么是放权、自主管理应该有了一个感性的 认识，对放权、自主管理的功能，也会有个直观的体会。放权、自主管理已 成为当今管理的必然趋势，在世界管理舞台上，日趋为人们所看好，所重视。 然而，在距今 2500 年的中国古代社会，老子在论及无为管理思想时，就早已
　　
提出了这一课题，并对其功能，实施中应注意的问题，一一作了交待。这些 论述，对目前正在成为管理热点的放权、自主管理来说是很有裨益的。

二、功成事遂，百姓皆谓：“我自然”


　　老子认为，在管理领域最容易违背客观规律，“反自然”行事，妄作“有 为”。原因十分简单：因为他们有权势，可以凭借他们的权势为所欲为。所 以，老子在“自然无为”上，把矛盾直指君子、领导者、管理者，特别强调 他们要顺应客观规律，顺应“自然”，“为无为”而不妄为。
　　老子说：“太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮 之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成、事遂，百姓皆谓：‘我自然’。”
（《17 章》）老子把君主、领导者，管理者分成 4 个等级。“太上”，是指 最上等、最理想的领导者。这类领导者，以“无为”方式处理，按客观规律 办事，一切顺应“自然”，使下属各顺其性，各安其生。所以，下属、百姓 仅仅知道有这么一个领导人罢了。次一等的领导人，用德教去感化下属，用 仁义去治理下属。这种领导人，显然是指推行儒家德治教化管理路线的管理 者。这种领导人，人人亲近他，赞誉他。再次一等的领导者，用政令去治理 下属，用刑法威吓下属。此类领导者，老子十分明显地是指片面推行法家法 制管理路线的管理者。这种领导人，下属都畏俱他。最末等的领导人，是用 权术、阴谋去愚弄下属，用诡计去欺骗下属。对这种领导人，下属都厌恶他， 反抗他。这种领导人，自身不讲诚信，下属当然不会相信他。老子说，最上 等的领导人，顺其自然，因此管理的具体业务不会太多。由于顺乎规律，所 以政令必然稳定。因此，他们每天悠悠闲闲，很少发号施令。在这种领导人 的管理下，等到功业完成了，下属并不强烈地意识到这是领导者的功劳，反 而会说：我们本来就是这样的，是我们自然如此的啊！
在这段论述中，老子首先为我们作了一个价值判断：在管理问题上，狡
诈不如法制，法制不如德治，德治不如无为而治，最理想的管理模式是按客 观规律去“自然无为”。这个结论，这个价值判断，是发人深思的。在今日 世界管理舞台上，中国古代的法制和德治两种管理路线的概念似乎不盛行 了，但当今的各种管理思想、模式，几乎都能归纳于这两种模式之中。比如： 以泰勒为代表的科学管理和各种“硬管理”，可以纳入法家法制管理的模式， 在本质上是相同、相通的。又如：企业文化，可以纳入儒家德治管理路线之 中，它们在本质上，甚至在一些具体管理手段上，都十分相象。科学管理， 在世界管理舞台上早已受到冲击，认为不是理想的管理模式。这一点，与老 子的结论是一致的。而企业文化，是当今最新的管理思潮，是目前多数管理 界认为理想的管理模式。然而，如果用老子的观点去分析，那么，它虽优于 科学管理，但不是最理想的。它比之“自然无为”，尚差一等。其实，老子 讲的是有道理的。企业文化，如果不按客观规律去规划，去建设，是难以建 成的，建成了也难以起到预期的效果。所以，老子的这一结论，这一价值判 断，对今日管理界，的确是很发人深思的，极有现实意义。
　　在这段论述中，老子向我们提供的第二个重要信息是，“太上，下知有 之；??悠兮其贵言。功成、事遂，百姓皆谓：‘我自然’”。这个信息是 对“自然无为”管理主要特征的描述。从这一表述中可以看到，在人的管理 问题上，“无为”管理是要求领导者让开一步，不要对下属的管理业务插手
　　
太多，不要对下属横加干涉，让下属有发展、有作为。这在今日管理中，可 以称作自主管理。本章第一节所列的三个案例，就属于这一类型。
　　老子的自主管理的主张，实质是体现了人本主义的思想。管理，是要通 过人去进行的。一个国家也好，一个企业也罢，在管理上如果只有君主、老 板一个人的积极性，管理是难以取得丰硕成果的。只有把全国民众、整个企 业员工的积极性都充分调动起来，把他们的主动精神、聪明才智都充分发挥 出来，群策群力，才有可能取得最佳的管理效果。中国有句老话：“众人拾 柴火焰高”，说的就是这个道理。如何才能做到这一点？方法可能有多种多 样，但最好的办法，最主要的措施，是对下属放权，让其自主管理，给他们 压上担子。这样，他们的自尊性、人格得到了满足、尊重，他们在管理活动 中的主体地位得以实现，就会表现出主体的本质属性，这就是主体性。而主 体性的主要特征，是能动性、创造性、自主性。这是主人翁的精神面貌。当 一个国家，一个企业，它的成员都树立了主人翁的思想，那么，这个国家， 这个企业，必兴无疑。这是振兴国家，振兴企业的规律。因此，顺应这一规 律，实行自主管理，当然是“自然无为”，也必然成为老子所倡导的“太上” 管理模式。老子所说的“我无为而民自化”（《57 章》），讲的就是这个意
思。
　　老子的自主管理思想，如果用今天决策学的理论来解释，还有另一层重 要价值。决策的正确与否，事关成败。而决策能否正确，前提是对决策问题 及其相关因素的信息掌握和分析、判断。上级对下属管理领域里的决策问题， 就其问题本身，以及信息掌握来说，在一般情况下，决不会比下属管理者更 熟悉，更清楚，更准确。在这种情况下，上级如插手、左右下属管理领域的 决策问题，容易造成失误，或时间上的延误。只有对此类问题的决策权充分 下放，才有可能保证决策的及时性、准确性。从这个意义上讲，放权、自主 管理，是科学决策的需要，是搞好管理决策所必须遵循的客观规律。因此， 老子主张的自主管理，是在管理决策领域中“自然无为”的体现。这里，作 者想附加一句，这一主张，也体现了民主决策的倾向，是老子民主管理的一 种表现形式。本章第一节案例中“你们怎干都行”，给工人安装生产线停车 按钮，以及三九集团老总对二级公司所下放的 6 大权力，实质都是下属管理 领域中管理决策权的下放，是“无为”管理的体现。
正由于老子的“无为”管理在管人的领域表现为上司不干扰、不插手下
属的管理业务，因此，上司本人及其政令、决策就不会频频出现在下属面前。 所以，对下属来说，上司只是“知有之”而已，感到自由自在。而“功成事 遂”之后，对下属来说，就必然感到：这是我自我奋斗、发展的结果，获得 一种成果的满足感。这就是老子所说的“我自然”。
　　老子所以极力主张自主管理，还有另一层原因。他说：“物或行或随， 或歔或吹，或强或羸，或挫或隳”，所以，“圣人去甚，去奢，去泰。”（《29 幸》）物，在此指人。行，指喜欢领导别人前行。随，是指在后跟随。歔， 同嘘字，是缓吐气以温物。吹，是指急吐气以寒物。羸，是弱的意思。隳， 同堕，危也，有毁坏的意思。挫，是“陪”字之误。甚、奢，是指过分。泰， 在此指极端。这段话的意思是：世间人的禀性各不相同，有前行积极的，也 有后随消极的；有的歔暖，有的吹寒；有的刚强，有的柔弱；有的安定，有 的危险。所以，懂得“道”的圣人在管理时，要顺人情，依物势，自然无为 而治，而不可走极端，采取过分的措施。
　　
　　由于人的禀性各异，在管理过程中，领导者切忌“一刀切”。要充分发 挥每个人的潜力，使他们在“拾柴”中的作用完全体现出来，使“火焰”更 高，更旺，因此，就不该强求下属在决策、处事、行为的方式、途径上非和 上级一致，“合上级胃口”。在这些方面，各人可因人制宜，只要保证管理 目标实现即可。“条条大路通罗马”，这句格言，也许是这个道理的极好写 照。犹如在众人拾柴时，无需去强求每人拾柴地点、拾柴方式、姿势的统一， 只求每人拾的柴多，保证“火焰高”这一目标实现即可。世间物性不同，人 性各异，管理者要允许下属在决策、行为上有差异性、特殊性，不可强行一 致。否则，就变成削足适履了。
　　从老子的这一论述，也引出了管理上的一个重要课题，那就是，集体与 个体，统一与个性，集中与自由的关系问题。儒家的德治也好，法家的法制 也好，西方的科学管理也罢，在处理这些关系问题上，天平是向一方倾斜的。 那就是：只强调集体、统上、集中，而否定个体、个性、自由。老子的管理 思想，尊重人的不同个性，自主管理又肯定了个体的价值，且使下属有了自 由、自主决策、管理的权利；同时，这一切又统一到实现组织、企业目标这 一共同的方向上来；因此，它又是集中、统一的，确保了最大的集体利益。 显然，这种管理思想，把这些似乎是对立的关系统一起来了，有机地结合起 来；使这些长期以来在管理领域中难以妥善解决的问题，迎刃而解了。
鉴于上述分析，老子对自主管理下了结论性的论断：“辅万物之自然，
而不敢为。”（《64 章》）人人有自主、自治的能力，作为上级领导，其任 务是要帮助、促使下属人人自主、自治，而不要横加干扰。
然而，实行自主管理，管理会不会失去控制，形成各自为政，无法集中
统一的混乱局面？应该说，这种可能是客观存在的。然而，之所以可能出现 这种局面，并非自主管理本身之过，而是对自主管理片面理解，或是由于实 施中的失误。
自主管理，并非意味着上级领导对下属什么也不管，放任自流。相反，
它仍要管，但要管到点上，管得有艺术。对此，老子有一为众人所熟知的精 辟论述。那就是：“天网恢恢，疏而不失。”（《73 章》）这句话从字面上 讲，是说天道的作用，好象一张大网，笼罩的范围无所不包，真是广大极了； 这张“天网”，看起来似乎很稀疏，却没有一点漏失。
在自主管理时，上级管理部门要编织一张管理的“天网”。这张“天网”
要“恢恢”，要能覆盖它所管理的全部领域。这张“天网”要“疏”，不可 太细，太具体，要给下属留下足够的自主余地。否则，自主管理也就不复存 在，或名存实亡了。但是，这张管理的“天网”虽“疏”，又不能“失”， 也就是不可“疏”到使下属管理失去控制的局面。
　　在本章第一节所列的第一个案例中，卡尔岑总经理的“天网”包括三个 内容：l）制定在航班准点方面要成为欧洲第一的航空公司的目标；2）物色 能实现这一目标的合适人选，也就是下属主要管理人员的任免权；3）确定完 成目标的费用和时间。有了这张“天网”，就不会管理失控。如果所任命的 下属不按上述“天网”的规定办事，卡尔岑先生就完全可以利用他的任免权， 重新换人，以保证目标的实现。
　　在现代管理中，有个集权与分权的问题。所谓分权，就是让下属不同程 度地自主管理。所谓必要的集权，就是老子所说的这张管理的“天网”。这 张必要集权的“天网”，是保证在自主管理下不失控的屏障，这张“天网”
　　
“疏”到什么程度，也就是分权到什么程度，要因地制宜，不可一概而论。 其总的原则，是在确保“不失”的前提下，尽可能地“疏”。但是，有三项 内容是切不可“疏”的。这就是：对下属管理目标的确定权，下属主要管理 人员的任免权，下属管理实施目标情况的监督权。这三个权力，相互联系， 自成体系，缺一不可。离开了这三种权力，上级管理就有失控的可能。
　　由此可见，老子的“无为”管理，自主管理，决非粗放管理，更不是无 所作为、放任自流。“无为”而治，对管理的要求是很高的。“疏而不失”， 是管理的一种极高的境界。然而，也只有“疏而不失”，才能体现管理的客 观规律，才是真正的“无为”。

三、现实的呼应


　　老子“无为”、自主管理的思想，为当今管理舞台上的有识之上所认可， 所倡导。他们用时代的语言，以不同的方式，阐发着 2500 年前中国哲人的这 一光辉的管理思想。
　　日本的经营之神土光敏夫说：“交给某人一件工作时，上级与这个人就 要对工作的目标与方针进行商议。目标与方针一旦确立下来，关于完成任务 的方法，就应放手让他去决定。这种放手，就是权限的委让”。“权限的委 让”就是放权、让下属自主管理。委让什么权？让完成任务的方法之权，至 于目标、方针，需要集权，这是“天网恢恢”的领域。
美国学者戴维·布拉福德和阿伦·科恩合著的一部畅销书《追求卓越的
管理》，认为“育才型领导是未来理想的领导模式。那么，育才型管理者应 是什么样的呢？这两位作者认为：他们“决不是以自己为中心的、负责一切 的、对部下控制过多的英雄”；“育才型管理者会使用影响力，但不是控制 一切；会帮助寻找答案，但本身并不提供一切答案；会参与解决问题，但不 要求以自我为中心；会运用权力，但不指挥一切；会负担责任，但不把别的 人挤在一边”。在这一个长句中，每一个分句的前半句话，讲的是管理的“天 网”；每一个分句的后半句话，讲的是分权、自主管理。显然，作者是用“育 才型管理者”这样的形式、称谓，来反映老子的“无为”管理的。
为什么要这样处理管理者与下属的关系呢？该书的回答是：“我不能把
什么事情都揽在手里而使部下提不起干劲；他们由于自己的专长和工作本身 的接触，往往具有最新的信息，他们当然可以在我之前知道将要出现的问题； 他们如果觉得要对整个部门的成功与否负责，并在发现问题时提出来，我们 就能很容易找到解决的方法；他们往往有着我不具备的知识和技能，如果能 把这些资源汇集起来，就可以提高决策的素质”。这是说，分权、自主管理， 可以提高下属的责任感，可以激励下属；同时，可以及时发现问题和寻找到 机会，充分利用下属所拥有的信息、知识、能力，实现决策的优化。这个观 点和老子的“我无为而民自化”是不谋而合的。
　　美国学者 K·布兰查德和 s·约翰逊合著的畅销书《一分钟经理》中认为： 一个有效率的经理，“不是一个亲政的经理”，下属“很少见到他”。他的 下属对上司的感触是：“一旦他告诉我去做什么，或者我们对需要做的工作 意见一致了，那么，就把每个目标写在一张纸上，??一个目标和完成目标 的标准应当用不超过 250 字去记述，他主张要使每个人都能在一分钟内就可 以把它读完”。订完目标，上司的任务就是“密切观察我的活动”，及时给
　　
下瞩以“称赞”和批评。这样的管理，下属十分满意，认为“我们不是自己 行为的奴隶，我们是管理自己行为的主人”。“一分钟经理”，多么象老子 所说的“太上，下知有之”，“功成、事遂，百姓皆谓：‘我自然’”。而 目标确定，对下同执行目标进展情况的监督和相应的强化，和老子所说的“天 网恢恢，疏而不失”又何等相似。可以说，“一分钟经理”的学说，是老子 无为、自主管理思想在今日管理中的再现、运用。
　　美国学者劳伦斯·米勒，在其名著《美国企业精神》中，对当今管理所 以要实行肉主管理的必要性和可能性，作了精辟有力的分析。他说：“今天， 几乎所有的员工，甚至工厂的工人，所受的教育和训练，都超过当年英国战 舰上的军官。今天，不需要运用思考和主动采取行动的工作职位，可说是少 之又少。任何一位担负相当责任的管理人员，都可能具备做决定所必须有的 知识和经验。在今天，企业的营运既复杂又具竞争性，必须靠组织内所有成 员殚精竭虑”。因此，他认为：“以往对部下颐指气使的管理人员，明天就 要被视为绝种的怪兽。从事复杂工作的员工，是不能颐指气使，而只能从正 面加以诱导”。当今管理的复杂性、经营的竞争性，界定了自主管理的必要 性。而当今员工的高素质，又为自主管理提供了广泛的可能性，为自主管理 创造了前所未有的充分条件。所以，当今管理迫切需要自主管理，也完全可 以实行自主管理。米勒的这个论点，应该说是完全正确的。而这个论点恰恰 说明：老子“无为”、自主管理的学说，在今天不仅没有过时，反具有比过 去更强的现实意义。如果一个管理者不想成为“绝种的怪兽”的话，就应该 学习、运用老子的“自然无为”，在管理中实施自主管理。
然而，在现实生活中，真正实施自主管理的管理者，为数甚少。多数管
理者似乎责任感过分强烈，事事处处向下插手，当“婆婆”，当“褓姆”， 包办代替下属的管理工作。这种情况，犹似父母对子女，有时爱得太过了， 就怕儿女不争气、不成器，尽一切可能去逼迫儿女从事自己没有完成的事情。 如：学钢琴、美术，选择上大学的专业，等等。这是单方面的一厢情愿，是 在拼命负人家的责，管人家的事。其实，恰恰相反。就因为管得太宽、太细， 给别人制造太多的压力和限制。结果，落得自己和别人都苦不堪言。这日子 过得有什么意思呢？要改变这种被动局面，要使彼此都过轻松一些的日子， 关键在上级管理者。上级要放弃不应有的、过度的责任感，不要越俎代庖。 上司在权力上让开一步，大家都得了生机，何乐不为。
你可以命令你的下属按时来上班，可以用惩罚的威慑来控制他们按你的
指意办事，然而，你却不能用命令和惩罚让下属以出色的方式工作，在工作 中体现出勤奋、自律和创造精神。这种出色的工作精神，其本质是纯粹的自 愿献身精神。这种献身精神，只有当下属由衷地把本职工作当作“自己的” 事情时，才可能产生。在传统管理方式中，工作成果并非属于下属，不是“我 自然”，下属的自我价值感日趋降低，甚至变得无关紧要，只不过是管理过 程中的一个微不足道的齿轮而已。既然管理者不赏识、不重视下属的“自我”， 下属也就不会把工作当作“自己的”，也就不会重视工作的价值。因此，要 下属有献身精神，有主人翁态度，就要给他自己作主的权利，使他感到这是 “自己的”事情。没有主人翁的权力和地位，主人翁意识和态度是决不会从 天上掉下来的。正如企业员工们所说：“你把我当成三流人员对待，我就给 你做三流的工作；你把我看成一流，你就会得到一流的结果，至少我会尽自 己最大的努力”。不严格控制下级实现目标的具体步骤、方法，拒绝各种压

力和冲动而坚持不干涉下级，不在下级作出充分努力之前就匆忙收回他们当 家作主的权力，这就是把下属当成“一流”的内涵。这样的管理才能取得一 流的成果。
　　中日合资大连三洋制冷有限公司，采用细化分作、法人制度、责任到人 的管理办法，取得了很好的效果。他们对每项工作都细化，随后将细化了的 各项工作落实到每个人。然后，明确规定，你就是这项具体工作的“法人”， 你对这项工作全权负责，有责有权。围绕这项工作的开展，你可以直接协调 企业有关部门。甚至为开展此项工作的出差经费，不管花多少，全部实报实 销。这样，这些“法人”就有“自己的”事业，有了“自己的”活动天地， 有了“自己的”权力，从而产生地位感、荣誉感，并由此而产生了高度责任 感。
　　宝钢集团在生产一线实行“权力委让，重心下移”的管理措施。它们将 工厂划分成若干个作业区，每一个作业区委任一名作业长，作为生产一线的 经营管理者。随后，车间主任将生产指挥、人事调配、奖惩等权力，“委让” 给作业长，由他们独当一面。对他们所管辖的领域，任何人都不得越级指挥。 此外，在员工自愿的基础上，针对本部门、本班组存在的问题，实行自主管 理。自选课题，研究对策，自己组织实施，自己总结成果，并在一定的场合 公开发表自主管理的成果。员工看到自己的成果得到承认、尊重，内心感到 满足，提高了成就欲，更热爱自己的工作。有的员工更上了瘾，下了班还在 琢磨问题。
大连三洋、宝钢集团的例子，进一步说明了上级开明一点，在权力上让
开一步，使下属真正成为管理的主体，给他们以主体的地位，那么，他们就 会表现出可贵的主体性。这是企业发展的最重要的内在动力。正如美国赫尔 曼·米勒公司的马克斯·德普雷说：“人们普遍认为，美国的经理们必须去 激发职工的积极性。这完全是瞎说！职工都有自己的积极性。人们之所以需 要工作，是因为希望得到自由发挥的机会，参与进去，负起责任，并且充分 表现出自己的潜力。领导的职责不是去束缚职工，而是让其才能和智慧自由 发挥、施展，这是我们所有成功企业的共同主题。”
综上所述，当今管理界的有识之士和部分先进企业，正在管理领域中用
不同的方式、从不同的角度阐发或实践着老子“太上，下知有之”，“功成， 事遂，百姓皆谓：‘我自“然，”的无为管理思想。他们的实践证实了老子 的这一光辉哲理，放之四海而皆准，并能经受数千年的历史检验，随着时间 的推移，它越显正确、重要。

第四章 不言之教


　　老子关于“自然无为”；“太上，下知有之”；“功成、事遂，百姓皆 谓：‘我自然’”的管理思想，表现于具体的管理模式中，就成为“不言之 教”。因此，在弄清了老子无为管理思想的本质以后，很自然地，需要继续 弄清老子“不言之教”的真实含义。只有这样，才算是真正弄清了老子“自 然无为”、自主管理思想的真谛。那么，什么是老子的“不言之教”？“不 言”还能管理吗？它与现代管理能结缘吗？它符合现代管理潮流吗？这一 章，我们将围绕着这些问题，进行必要的探索。

一、“知者不言”


　　“不言之教”，是老子一以贯之的管理思想。在短短几千言的《老子》 中，类似的提法、论述贯穿始终。由此可见，“不言之教”在老子心目中的 地位了。
　　《老子》开卷刚过百字，就把“不言之教”端了出来。他说：“是以圣 人处无为之事，行不言之教。”（《2 章》）这是说：体“道”的圣人，以 “自然无为”的态度去处事，以“不言之教”的方式去进行管理。
什么是“不言之教”？“教”是教化，引导。管理的实质是引导，也就
是“教”，是要将被管理者的思想、行为，引导到组织、企业所期望的轨道 上来，引导到实现组织、企业的目标上来。管理如何实现这一引导，历来有 两大类手段：一是依靠“胡萝卜＋大棒”式的法制、赏罚“二柄”，及西方 的科学管理；另一是依靠教化，即当代的企业文化思潮，中国儒家的德治管 理路线，就属这一类型。老子则认为，实现“引导”这一管理功能，要靠“不 言”。
老子所说的“不言”，决非指不说话，而是指这样两重含义：第一，针
对“言教”，老子强调“身教”的作用。这与儒家一贯主张的“正己化人”、 “教化”，以及企业文化建设中强调领导者要成为企业文化的表率、化身是 完全一致的。“不言”也好，“正己”、“化身”也罢，提法不同，实质是 相同的。第二是针对当时法家在法制管理中的繁烦政令、严刑苛法和频繁变 法而言的。这里，“言”不是指说话，而是指政令、法规，包括企业中的制 度，规章，纪律等等。老子的“不言”中的“不”，不是绝对的“无”，而 是相对于“多”、“繁”、“杂”，主张“少”。“不言”，就是政令、法 规、制度要少而精，要相对稳定。
　　老子说：“希言自然”（《23 章》）。这里的“言”与“不言之教”的 “言”是同一含义。老子的这句话，有两点很值得我们注意：一是老子在这 里明确宣告，他主张“希言”，也即“少言”。第二是老子认为，只有“希 言”（不言），才符合自然，顺应自然，才能体现“自然无为”的管理。
　　“希言”、“不言之教”如果是指“身教”，其作用要大大优于“言教”。 在拙作《孔子与现代管理》中，本人曾设专章加以论述。“不言”之“身教” 优于“言教”，这是客观规律，是“自然”。因此，从这个意义上说，“不 言之教”是尊重规律、顺应规律、按客观规律办事的管理方式，是吻合“自 然无为”管理思想的。
“希言”、“不言之教”如果是指不要搞片面的法制管理，不要过于迷

信法制管理的威力，不要沉醉于繁杂法规、制度、严刑酷法、重奖重罚之中， 而要以德化民，充分发挥精神、道德教化在管理中的“劝善”、“引导”作 用，那么，历史证明，这也是符合客观规律的。正由于它符合客观规律，儒 家的德治管理路线才有可能在中国实行两千多年。正由于它符合客观规律， 近代管理思潮在经过近百年的曲折反复之后，才选择了企业文化这一突出教 化的管理思潮。从这一角度看，“希言”、“不言之教”与“自然无为”管 理思想是相吻合的。
　　“希言”、“不言之教”，如果是指政令、法规、制度要相对稳定，不 要频频改变，“朝令夕改”，使下属无所依循，那么，历史证明，这也是符 合客观规律的，是“自然无为”的体现。对此，老子曾以“治大国，若烹小 鲜”作为比喻，进行过生动的表述。在《韩非子·解老》中，韩非对老子“治 大国，若烹小鲜”的解释，也符合“不言之教”的含义，对我们有一定的启 迪。
　　韩非说：“事大众而数摇之，则少成功；藏大器而数徒之，则多败伤； 烹小鲜而数挠之，则贼其泽；治大国而数变法，则民苦之。是以有道之君贵 静，不重变法”。这是说：管理广大民众（下属）而频频变动他们所从事的 工作，那么，他们就无法熟悉他们的工作，难以在不断变换的工作中发挥才 智，难以将工作做好，因而就难以取得成功。对人们珍藏的贵重的器物，如 果经常搬迁它们，就会增加破损，烹煮小鲜鱼，如果不断搅动它，就会伤害 它表面的光泽，以至破碎。韩非在说了上述三个例子后，紧接着就作了一个 类比：管理一个大国，和“事大众”、“藏大器”、“烹小鲜”一样，如果 频繁地变更法规、政令，那么，民众就被害昔了。所以，掌握了管理之道的 领导者，在政令、法规问题上，崇尚稳定，不追求经常变法。
为政（管理）之要，在“贵静”。贵静，即管理制度、纪律、规章、方
法、组织形式、程序的相对稳定，也就是老子所说的“希言”、“不言之教”。 相反，如果为政（管理）“贵动”、“重变法”，管理一直处于变动之中， 那么，管理就成了“扰民”。那样的管理，非失败不可。那样的管理，是“多 言”，是违反规律的妄为，而不是顺应自然的“无为”。
鉴此，老子明确指出：“多言数穷，不如守中。”（《5 章》）这里，
数，是指“迷”的意思；穷，引伸为失败的意思；中，是虚的意思，守中， 直接含义是抱守清虚，在这里是指“希言”、“不言之教”。这句话的意思 是：多言——政令、制度过多，议论太多，决策过多，且频频变化，结果， 每每落空，往往招致错误、失败，还不如抱守“希言”、“不言之教”，那 样，反能成就事业。作为领导者，说的多了，表态多了，承诺多了，就会有 失误。因此，要“慎言”。这就是“言多必失”的意思。孔子提倡“纳”， 也是针对这一现象说的。在管理中，决策必须谨慎。“多言数穷”。在管理 中，要有必要的规章制度，但规章制度过多，过滥，到了规章制度成灾的地 步，那么，不是严重束缚了下属的主动精神，使人成了规章制度的奴隶，就 是规章制度不起作用，成了摆饰，同样也是“多言数穷”，至于规章制度的 频繁变化，更是“多言数穷”了。
　　正是由于上述原因，老子对“不言之教”大加褒扬。他说：“不言之教， 无为之益，天下希及之”（《43 章》）。这是说：“不言之教”、“自然无 为”的管理，普天下很少有别的管理思想、模式能与它相媲美。这里，老子 把“不言之教”式的“无为”管理，提到“天下希及之”的高度，是由于在
　　
管理中实行“不言之教”，符合了管理的客观规律，结果，是无物不化，无 事不为。
　　在作了如上所述的反正两方面分析以后，老子对“不言之教”式的管理， 作出了这样的结论：“知者不言，言者不知”（《56 章》）。也就是说：智 者——高明的管理者，是实行“希言”、“不言之教”式管理的；与此相反， 搞“多言”式管理的人，就不是智者，是蹩脚的管理者。
“知者不言”，值得从事现代管理的每一位管理者深思。

二、“其政闷闷，其民淳淳”


　　老子“不言之教”式管理的一个重要内涵是不要搞太烦琐的规章制度。 而对于当时法家的片面法制管理，老子说：“其政闷闷，其民淳淳；其政察 察，其民缺缺。”
　　（《58 章》）这里，政，指管理；闷闷，从字面看是昏暗不明的样子， 含有宽厚的意思；淳淳，淳厚、纯朴的意思；察察，是严苛，烦碎的意思； 缺缺，是疏薄、败坏、废弃、不满足、狡诈的意思。“希言”、“不言之教” 式管理，表面看，似乎没有多少“管理”，没有多少“政绩”，好象是“失 职”。然而，正是由于这种特殊的“闷闷”式的管理，使被管理者获得了宽 松、安定、自由、自主的环境，其结果，民风反而日趋淳厚、纯朴。这就是 “其民淳淳”。相反，片面的法制管理，规章制度层出不穷，且不断累加、 变更、奖惩“二柄”频繁使用，且繁苛严刻，重奖重罚。这种管理，从表面 看，管理工作忙得不亦乐乎，似乎“政绩”甚多，好象管理者确在那里尽心 尽职。这就是老子所说的“其政察察”。然而，正由于“其政察察”，被管 理者不堪束缚，民风反而刁钻、狡诈。这就是老子所谓的“缺缺”。这种“缺 缺”，形式颇多，诸如：消极怠工，钻制度、法规之漏洞，以至公开对抗、 冲突、“造反”等等。
老子所说的“其政闷闷，其民淳淳；其政察察，其民缺缺”的结论，在
中国历史上可找到大量的例证。秦王朝是中国历史上“其政察察”最典型的 朝代。然而，结果是仅仅维持了 15 年的统治就被普天下掀起的农民运动倾覆 了，相反，刘邦在灭秦建立汉王朝后，总结秦王朝“其政察察，其民缺缺” 的历史教训，实行无为而治，采用“希言”、“不言之教”式的管理。其结 果，人心稳定，生产迅速恢复、得以发展，出现了中国历史上著名的西汉“文 景之治”。1950 年以后，在建设新中国的时期，“为政察察”：互助合作化 运动，人民公社化运动，以及“12 条”、 “60 条”等等，使得当时的“社 员”（农民）变得“缺缺”了，他们在“集体地里磨洋工，自留地里打冲锋”。 改革开放后，农业实行“大包干”，让农民休生养息，政策稳定。可以说这 十几年在农业大政方针上是“为政闷闷”了。但结果呢？农民生产热情空前 高涨，农业生产上了一个新台阶，农民从“缺缺”变得“淳淳”了，管理从 无效、无能变得有效、有为了。
　　美国丹纳公司总裁在 1973 年接管年销售额为 30 亿美元的这家为汽车工 业配套的公司时，首先采取的一项行动是废除厚达 32.5 英寸的企业方针、指 南之类的大本大本公司政策手册，代之以一页纸的企业经营宗旨。这个宗旨 主要内容为：没有什么东西比面对面的联系更能有效地动员人，取得信任， 激发热情了。让我们所有的人都知道公司的全部指标，与他们讨论这些指标
　　
是至关重要的。
　　·我们有责任为所有要提高自己技术、改善自己的前程，或只想提高自 己的教育程度的生产人员提供培训和发展的机会。
·必须使我们的人工作有保障。
　　·建立奖励办法，对提出好的意见、建议和努力工作的人进行奖励，设 立奖励基金。
　　这一页经营宗旨，实质是价值取向。这位总裁只要求在企业所面临的若 干重大问题上价值取向一致，至于具体管理办法，则放手让下属遵循此价值 取向自主、自由地去决定，与此同时，公司一级由于管理具体业务的减少， 职员也由原来的 500 人减至 100 人，减少了 80％；公司组织层次，也从 11 个层次减为 5 层，从而，提高了办事效率，扭转了官僚作风。这位总裁为什 么要如此大刀阔斧地砍掉公司上层所制订、控制的政策、规章呢？他的回答 是：“没有人能比负责机器操作的工人、材料管理员和维修人员更懂得如何 掌握机器，最大限度地提高产量，改进质量，达到最佳材料流通量并保持机 器有效工作了，没有人能比他们懂得更多了。”
　　在废除繁杂的政策、规章的同时，这位总裁还废除了在西方国家企业中 传统使用的上下班记时钟。这又是为什么？他的回答是：“如果你看到他们 常常上班迟到，你就同他们谈谈嘛，为什么非要上下班记时钟才能知道你的 下属中谁上班迟到呢？”
这是很典型的西方式的“为政闷闷”了。其结果，在 70 年代，这家公司
的人均销售额增加了 2 倍，比全国同行业平均水平高出 1 倍还多。 无独有偶。马克斯·斯潘塞公司总经理马库斯·西夫，把其上任的第一
年称作“休耕期”。在这一年中，他把全副精力用于减少公司的文书工作（这
是要“希言”、“不言之教”），取消了公司 80％的文件，一年中就减少了
2700 万页文件！在那一年年终时，西夫下令，把多达 5 吨重的没用处的文件， 堆成一座小山，划一根火柴，一烧了之，并借此火，举办了一次公司篝火晚 会。“休耕”的结果，使原来公司的 13 本指令性制度手册，被简化成两种小 册子，即：职能部门管理指南和商店守则。
奥辛顿工业公司的总裁约翰·麦康内尔，经营着一家钢铁公司，但在那
儿找不到任何公司工作程序手册或汇编。代替这些传统管理程序、制度、规 定的是仅有一段话的经营哲学声明，一条“黄金法则”。这就是：照顾好你 的顾客，照顾好你的职工，那么市场就会对你倍加照顾。
又一个以经营哲学、价值取向代替规章制度来进行“不言之教”式管理
的典型！“照顾好你的顾客，照顾好你的职工”，这是两个价值取向，是两 个价值观，即：顾客观念和人本观念。这两个价值观，是任何一个成功企业 必须树立的价值观，且是决定企业命运、至关重要的、处于领先位置的价值 观。顾客，是企业生存发展的衣食父母，赢惧顾客，才有可能实现企业目的。 职工，是企业之本。赢得职工，高度内聚，才有强大的整体活力。所以，顾 客、职工是企业的两个“上帝”，必须“照顾好”。日本企业成功的秘诀—
—“内和外争”，说的也是这个道理。抓住这两个“上帝”，在一个企业中 从上到下树立起共同的价值取向，企业就有成功的希望。应该说，这家公司 是抓到点子上了，抓住了“纲”了。至于管理之“目”，也就是具体的管理 活动，则全权下放，公司不作硬性控制，为什么？只要价值观一致，下属“百 花齐放”的结果，会比公司硬性控制的效果更好。

　　这些例子也说明了这样一个道理：这些公司表面上看似乎管理抓得“松” 了，然而，“松”中有“紧”，活而不乱。为什么？因为，“松”的。“活” 的是具体管理，“紧”的、“死”的是价值观念、管理的灵魂。这样，在统 一的价值观念的前提下去“百花齐放”，在管理自主、自由的基础上又高度 集中、统一（集中、统一到企业的价值观上）。
　　从这些实例中也可以发现，老子“希言”、“不言之教”式管理的实质 是人本主义管理思想的体现。这种管理，也是体现民主管理原则的极好形式。 然而，实践“不言之教”的主要障碍在于管理者对被管理者不信任。原 因是管理者自觉不自觉地认为：绝大多数下属是无用、无能、不可信任的； 如果由他们自主管理，只会滥用对他们的信任，只会把事情弄糟。在他们的 心目中，除了自己以外，没有可信赖的下属。因此，只能凭借规章制度来体 现自己的意志，凭借它们使管理按自己的愿望运行。这样，在管理活动中， 我们常常处于这样的境地：既要让下属员工肩负重担，又把他们当成不懂事、 不成熟、不可信赖的孩童；既要广大员工发挥聪明才智，为企业创新作出贡 献，又用道道规章制度的绳索把他们的手脚团团捆住，使其不得自由施展； 既要广大员工弘扬主人翁精神，又用各种规章制度，降低员工的人格身份， 掠走了下属的主人翁精神。比如：一个基层的经理、主管，为了领一点办公 用品，打一个长途电话，也要层层报批。请问，他是“主人”吗？对他信任
吗？
　　信任人，是正确对待人的关键。其实，在现实生活中，绝大多数人是可 以信任的。据有关调查，滥用信任的人只是极少数，不足 3—8％。我们不可 因为在现实生活中存在 3—8％的不可信任的人，而对其它 90％以上的员工， 也不信任。那样的认识，那样的做法，是违背客观规律的。它不是“自然无 为”，而是妄想、妄为。

三、身教


　　老子“不言之教”的第二层含义是管理者在管理过程中要以表率行为， 为下属作出榜样，成为下属学习的楷模，以自身的模范行为去教育、感化下 属。这就是我们常说的“身教”。
日本已故三洋电机株式会社社长井植薰，是在企业管理活动中十分重视
身教作用的企业家。下面，摘录他三段语录，以资借鉴： “欲善人，先律己。” “要想造就他人，先得塑造自己。只有竭尽全力将自己塑造成一名称职
的企业领导人，你才有充分的资格去教育和培养他人。劣质的总经理想要去
‘制造’优质的部下是绝对无可能的。” “造就他人和塑造自己，重要到了足以决定企业前途的地步。” “企业在制定各种规章制度的时候是否想过，谁应最模范地遵守这些制
度的问题？如果你认为，企业的规章制度只是一种控制职工和下属的手段， 那么你就大错特错了，错到了足以使你的企业一蹶不振的地步。假如你认为， 既然是公司的规章制度，那么公司的全体成员，包括企业主和总经理在内都 应遵守，那么你的想法对了大半，说难听点，你的企业还有救。只有当你清 醒地认识到，作为企业主，除了比其他所有职工更加模范地遵守一切规章制 度而别无选择，并且为此而坚持不懈的时候，你才具备了承担企业领导职务

的基本条件，你的企业才能兴旺发达。” “塑造自己不仅仅需要刻苦的学习、持续的自我启发和不懈的探索，还
需要经常保持着让人感到痛苦而又必须持之以恒的自我约束精神，以及甘为 企业职工做出表率的牺牲精神。”
　　这是井植薰一生经营企业所悟出的管理真谛。“造就他 · ·人”、“善 人”，是管理的中心任务。这个任务完成好了，管理也就搞好了。但是，要 “造就他人”，要“善人”，就必须“塑造自己”，必先“律己”。否则， “造就他人”、“善人”的任务就难以完成。应该说，这是符合客观规律的。 先“律己”，先“塑造自己”，也就是“身教重于言教”，是顺应规律的管 理，是“自然无为”的管理。正由于这个缘故，井植薰才把它放到“重要到 了足以决定企业前途的地步”的位置上。
　　井植薰认为，规章制度首先应该是管管理者自己的，管理者必须率先成 为执行规章制度的典范。这样，规章制度才会有生命力，才有可能切实地贯 彻实施。这是“身教”在管理工作中的一个重要侧面，对现实的管理工作很 有启迪作用。
　　井植薰是这样说的，也是这样做的。比如：他每天上午去公司上班的时 间，可以精确到秒的程度。每天早上看完 NHK 的金融新闻后，立刻动身，一 分不差地踏进公司大门。只要没有什么特殊的接待事务，始终坚持这样做， 一直坚持到退休。夭长日久，公司大楼的门卫竟把他当成了标准时钟。每当 他的身影出现在公司大门口时，门卫就会有意无意地伸手看手表，嘴里老是 “真准时啊”他说个不停。
“身教”难，因为要自我约束，要有牺牲精神。然而，坚持不懈、持之
以恒地实施“身教”更难。它需要顽强的意志、毅力，才能办到。井植薰做 到了。一切想事业有成的管理者，理应从井植薰的事例中受到启发，将“身 教”、“不言之教”作为一生奋斗的规范，事事处处严格约束自己。
来辉武，几乎是每一个中国人都知晓的名字，他和他所发明、生产的 505
神功元气袋享誉海内外，成为中国企业界的一颗明星。来辉武，这个 1993 年销售额就达 1.5 亿元的私营企业主，这个在社会公益事业上捐资达数千万 元的老板，是怎样主活的呢？来辉武的企业在陕西咸阳，而他的家却住在离 咸阳 60 公里的一个县城。但这不是他的私人别墅、高级公寓，而是他妻子白 君华所在学校分配的一套住房。这套住房，正房 12 平方米，小间 9 平方米， 另有一间 5 平方米的厨房。合在一起，使用面积 26 平方米！室内，没有现代 化的摆设，唯一有现代气息的是一台大屏幕的黑白电视机！这个老板，早饭 吃稀饭加馍馍，中晚吃酸汤面。一次去新加坡参展，皮箱里带的是方便面， 他喝才用的是一个小玻璃瓶，外面套一个已经褪了颜色的塑料套。有外国客 人来，他还是拿起这个“茶杯”去会客。一个亿万富翁，生活如此刻苦，如
此清贫，“身教”的形象、效果就必然靡然。
　　1991 年 8 月 6 日，四川巴东县三峡水泥厂所在地区发生泥石流。当时， 厂党委书记邹先胜在县城开会。由于泥石流，交通中断，他只能冒着生命危 险，满身是泥地走回了厂里。县抗灾抢险指挥部命令：“险情还在继续发生， 全厂人员马上从水路撤离险区”。邹先胜面对灾情和县指挥部命令，果断地 决定：“其它同志全部撤出，书记、厂长两人必须留下守厂！”有 9 名员工 在邹先胜的影响下，自愿留下护厂。这 11 个人，写下了“誓与工厂共存亡” 的遗书，在厂里连续奋战了 72 小时！待撤离险区的工人返回厂里，见到这
　　
11 名伤痕累累的留厂职工时，人们的心碎了。大家齐心协力抢险。淤积在厂 区、车间的 16000 平方米的泥石，在 300 多名职工的奋战下，只用 9 天就被 清除干净，工厂又恢复了正常生产。然而，邹先胜和厂长谭联金却因抗灾而 累倒了。但他们没有住进医院，而是躺在厂部办公室里，一边输液治病。一 边指挥着生产。多好的管理者！正是有了这样好的管理者，才会有 9 名员工 冒死留下护厂，才会有全体员工奋力抢灾的业绩。“身教”、“不言之教” 的威力，由此可见一斑。这种威力，是金钱、威慑换不来的，是任何其它管 理手段所不可替代，不可比拟的。
　　身教，“不言之教”，是以管理者自身的表率行为来激发下属的献身精 神。正由于这个缘故，自老子、孔子始，中国历史上有影响的哲人，无不对 此肯定、推崇、提倡。孟子云：“君仁莫不仁；君义莫不义；君正莫不正。 一正君而国定矣。”（《孟子·离妻上》）“一正君而国定矣”，十分中肯 地将管理者自身的表率作用（正君）和管理效果（国定）之间的关系，简洁、 明了地反映出来了。中国古代兵书经典之一的《三略》中则说：“舍己而教 人者逆，正已而代人者顺”。“正己而代人”，即老子的“不言之教”。这 种教化，被教化者自觉接受，因而“顺”。相反，“舍己教人”，“手电简 照人”，则被教育者就会产生逆反心理，收不到应有的效果。对此，中国历 史上著名的智者诸葛孔明也有同感。他说：“上之所为，人之为瞻也。夫释 己教人，是谓逆教。正己教人，是谓顺教。故人君先正其身，然后乃行其令”
（《诸葛亮文集》）。管理要“行其令”。但是“行其令”必须有个前提，
那就是领导者“先正其身”。“先正其身，乃行其令”，这就是“不言之教”！ 可见，古今中外，宏观微观，兵家企业界，在“不言之教”这个问题上，
有识之士的观点和做法是十分相似的。

四、“天道无亲”


　　老子的自主管理，不言之教，其总的原则是顺应客观规律，自然无为。 然而，客观规律之所以成其为规律，一个重要的前提是“客观”，是“自然” 的，而不是主观的。一个管理者要认识、掌握、顺应客观规律，其前提条件 是“无私”，要排除私心杂念。“无私”，才能“无为”，这是老子在论述 无为管理思想时所强调的又一个正确的、有现实意义的命题。
老子明确告诫世人：“天道无亲”（《79 章》）。天道，这里是指自然
的、客观的规律；无亲，含义是无所偏爱、偏私。这句话是讲：客观规律是 无所偏爱的。也就是说，客观规律中容不得半点偏爱、私心、人情、感情， 否则，也就不成其为客观规律。试想，花开花落，生生死死，一切按规律而 行，决非好恶所致。不管人们主观上有多么强烈的愿望，客观规律却决不以 人的主观意志行事。在规律面前，人的感情是无济干事的。
　　“天道无亲”，那么“人道”呢？也就是顺应规律、自然无为而治，是 否应该“有亲”呢？老子以一个生动的比喻回答了这一问题。
　　他说：“天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以百姓为刍狗。”（《5 章》）需要说明的是，“不仁”并非意味着老子反对仁爱。恰恰相反，老子 是主张“慈”爱的，这一点，在本书后面会有交待，那么，这里的“不仁” 是什么意思呢？它是指大公无私，没有偏爱。“天地不仁”，是讲天地没有 偏爱，大公无私，对万物一视同仁。这种“天地”的“不仁”，老子用“刍
　　
狗”来作为比喻。什么是“刍狗”？中国古代先民吃狗肉是很普通的事。因 此，古人所谓“家有六畜以备馔食”，而狗就是“六畜”之一。由此，上古 在祭祀中，也用狗作为祭品。大约到了商、周以后，才渐渐用草扎的假狗代 替真的活狗来进行祭祀。这草扎的狗，就是“刍狗”。在祭祀前，“刍狗” 尚未登上祭坛，它受人珍惜，看得很重要，因为它是献给神灵的祭品。但是， 一待祭典结束，已经完成任务的“刍狗”就被视为废物，任意抛弃，不屑一 顾了。“刍狗”用于祭祀时，尽饰以奉之，非爱“刍狗”，而是祭礼之需。 “刍狗”在祭祀后任意处置，非恨“刍狗”，而是不需要了，无用了。珍惜 也好，弃之也罢，决非人之们爱、偏私，而是客观的必然。“天地不仁，以 万物为刍狗”，是说：天地对于万物，是任其自然而生，自然而有，自然而 归于灭，就象“刍狗”在祭前自然受珍惜、祭后自然被迫弃一样。这里，老 子的本意是讲：天地只是物理、自然的存在，毫无人的感情、倾向、意志， 万物在天地间只是依照自然规律运行，生非天地之所仁，灭非天地之所虐， 天地对万物既不偏爱，也不轻视，一视同仁，任其自然生长。因此，“天地 不仁，以万物为刍狗”与前面讲的“天道无亲”，在本质上是完全一致的。 老子讲“天地”是为了引出“人道”。因此，在“天地不仁，以万物为 刍狗”后，话锋立即一转，说出了“圣人不仁，以百姓为刍狗”这句至关紧 要的话。“圣人”，老子是指体道者，也即认识、掌握、顺应客观规律者。 “圣人”，必然大公无私，对百姓（下属）一视同仁，他效法天地，把百姓 当作“刍狗”对待，纯任客观规律，任凭百姓自己发展。“圣人”所为，为 理所当为，义所当为，并不因为他对某人有爱心，或主观偏袒某人，才去作 为。如果“圣人”存此心，即有偏爱、偏私，有自我，非大公。那样，也就
不是“自然无为”，不成其为“圣人”了。
　　老子在管理中强调“天道无亲”、“圣人不仁”，要求管理者对被管理 者公正无私，一视同仁。因此，自主管理也好，“不言之教”也罢，应该是 对所有下属都适应的管理准则，而非只是对部分下属可用、对部分下属不可 用的“变通”权术。对于这一点，以及为什么要做到这一点，怎样做到这一 点，老子进行了一系列的论述。
他说；“善者吾善之，不善者吾亦善之，德善。信者，吾信之；不信者，
吾亦信之，德信”（《49 章》）。德，在这里是“得”的意思。者子这段话 的意思是：下属善良的，我善待他们，下属不善良的，我也善待他们，这样， 就人人都归于善良了。下属中信实的，我信任他们；下属中不信实的，我也 信任他们，这样，人人都归于信实了。
　　他又说：“报怨以德”（《63 章》）。别人对我有怨恨，我却用恩德来 回报他。
　　“不善者吾亦善之”，“不信者吾亦信之”，“报怨以德”，其实质是 要以善心去对待一切人，以诚信去对待一切人，以恩德去回报一切人，而不 管对方是善或不善，是守信还是不守信，是对己德还是对己怨。这是人道主 义的集中体现。要做到这一点，是十分困难的。它是一种极高的精神境界， 它需要管理者“忘我”、“无私”，不计较个人好恶、得失、恩怨。然而， 也只有做到这种地步，才能化不善为善，化虚伪为信实，化怨恨为恩德，管 理才会出现理想的境界。相反，如果以不善待不善者，以不信待不信者；以 怨报怨，那么，“不善者”、“不信者”、“怨者”，决不会向“善者”、 “信者”、“德者”转化，反会更加地不善、不信，怨恨也会更多，矛盾进
　　
一步激化，同时，这样的管理方式，也会促使原本的“善者”，“信者”、 “德者”对管理者产生负面的看法，致使他们中的一些人向“不善者”、“不 信者”、“怨者”转化。这种管理结局，应该说是十分可悲的。
　　“不善者吾亦善之”，“不信者吾亦信之”，“报怨以德”，不仅在管 理中体现了一视同仁，而且为人尽其才，充分发掘和调动每个人的潜力提供 了最基本、最坚实的基础。
老子说：“人之不善，何弃之有。”
　　（《62 章》）一个人如果做了坏事，有什么必要抛弃它？这是“不善者 吾亦善之”在管理中的具体运用。对不善者，不“弃之”，而用之，善待之， 就有可能利用全部下属的才能，事业才能兴旺发达。当然，对“人之不善” 并非熟视无睹，任其不善下去，而是要以善意进行教化，使他由不善变为善。 然而，“不弃之”、“善待之”，本身也是教化的内容和教化的前提。离开 了这个前提，一切教化手段将失去应有的效能。
老子又说：“是以圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。”
（《27 章》）正因为“不善者善之”，“不信者信之”，“人之不善，何弃 之有”，因此，掌握、顺应规律的圣人，经常善于使人尽其才，所以没有被 遗弃的人；经常善于使物尽其用，所以没有被遗弃的物。“无弃人”，是管 理、用人的一个理想目标。然而，要达到“无弃人”的目标，就要“常善救 人”。而要能做到“常善救人”，就必须一视同仁，不以好恶、亲疏、远近 区别对待。
在现实生活中，多数管理者往往难以完全突破“情感”的网络，难以完
全做到“不仁”、“无私”。他们在决策中，在处理各种人际关系时，往往 带有不用程度的主观倾向，感情色彩浓重。如此，他们的管理行为就往往违 背了客观规律，无法真正体现自然无为的管理。“不言之教”，决策也会频 频失误。
比如：“疑人不用，用人不疑”，是用人的一条重要原则。它符合用人
的客观规律，是自然无为的。然而，在现实管理中，上司时下属总是不放心， 不信任，事事想过问，处处想插手。结果，对下属中“不信者”，你“不信 之”；对下属中的“信旨”，你也“不信之”。由于你“不信之”，下属“信 者”也变成了“不信者”。这样，上司就更不放心，更不放手，插手、干扰 更多、更深。于是，就人为地陷入了恶性循环之中。
在自主管理问题上，如果没有“不善者吾亦善之”，“不信者吾亦信之”
的气魄，怎么敢放权？是这样，自主管理、“不言之教”就将被束之高阁。 人非圣人。然而，人又能成为圣人，问题在于自我努力。一个优秀的企 业家，应该是掌握、顺应规律的圣人，在管理上应该力戒“情”、“我”，
而行“不仁”、一视同仁。非此，就不可能自然无为。

第五章 辩证管理


　　老子朴素的辩证法思想，博大精深，叹为观止。它是我国关于这一论题 的最早的理论体系。老子的辩证哲理，运用于管理领域，就成为辩证管理。 老子的辩证哲理和自然无为的管理思想相结合，又派生出了一系列独具特色 的具体管理思想和管理艺术。为了弄清老子辩证管理的思想体系，有必要对 这个体系最基础的一些问题在本章中进行探讨。至于由辩证管理和自然无为 相结合的老子一系列独特的管理思想、艺术，则将在以后各章加以介绍、评 说。

一、老子的矛盾观


　　老子指出：“故有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和， 前后相随，恒也。”（《2 章》）音、声的含义，在古代，音指单音，声指 和声。“恒也”两字，在通行的版本中没有，是根据马王堆出上的帛书《老 子》校补的。这段活的意思是：所以，有、无在对立中互相生成，难、易在 相互对立中形成，长、短在相互对立中显现，高、下在对立中相互依存，音、 声在对立中互相和谐，前、后也相互对立而有顺序，这是永远如此的。
有无、难易、长短、高下、音声、前后，是相互对立的。然而，在看来
是极不同一、极不统一的这些事物和现象中，老子不仅看到了它们的同一、 统一，还指出了它们之所以同一、统一，是因为对立双方分别存在着相生、 相成、相形、相倾、相和、相随的关系，亦即相辅相成的关系。所以，这些 对立面，是对立统一的关系。
老子这段话中最为可贵的是“恒也”两字。它表明：对立双方的相反相
成，相互对立又相互依存，是永恒的规律。这在 2500 年前，确是难能可贵的。 老子又说：“天下皆知美之为美，斯恶已；皆知善之为善，斯不善已。”
（《2 章》）天下人都知道美之所以为美，那么，丑的观念也就产生了；同
样，当大家都知道善之所以为善时，不善的观念也就产生了。 老子对矛盾观念表述得最深刻的，是在《老子·42 章》中所说的“万物
负阴而抱阳”这句话。阴、阳，在中国古代哲学里指构成万物最基本的原质，
引申而指一切相互对立的两个方面，老子说的是：世上万事万物都包含着阴 阳两个对立面。也就是说，世上一切事物，都存在着矛盾。这样，就明确地 指出了矛盾的普遍性这一重要的哲学原理。
　　老子不仅在理论上阐述清楚了矛盾的普遍性，还在其著作《老子》中， 列举了大量矛盾现象，以具体证实这一普遍性。这些矛盾现象有：阴阳，美 丑，是非.有无，吉凶，亲疏，善恶，奇正，利害，治乱，同异，难易，长短， 高下，音声，前后，虚实，强弱，冲盈，蔽新，唯阿，曲全，直曲，在直， 洼盈，多少，轻重，静躁，雌雄，黑白，荣辱，行随，歔吹，强赢，载隳， 壮老，左右，天地，大小，歙张，兴废，与夺，刚柔，上下，厚薄，实华， 彼此，贵贱，存亡，夷额，损益，巧拙，辩讷，出入，生死，祸福，牝牡， 始终，智愚，主客，胜败，攻守，进退，成缺，得失，取与，明昧，开合， 往复，清浊，张敛，寒热，往来，贫富，昭昭昏昏，察察闷闷，淳淳缺缺， 不足有余，为不为，有为无为，争不争，善不善，信不信，等等。
　　
二、管理矛盾和管理的墓本矛盾


老子的矛盾观，在现代化管理中，大有用武之地。 管理，是管理主体与管理客体间的矛盾运动，是管理主体控制管理客体
以实现管理主体目的的运动过程。如果将管理主体与管理客体之间的矛盾， 称为“管理矛盾”的话，那么，管理学所要研究的对象，就是管理矛盾；管 理实践所要解决的问题，也是管理矛盾，管理矛盾，是管理赖以生存的土壤。 离开了管理矛盾，管理就失去了存在的价值，管理活动就成为无的放矢。
　　管理矛盾运动，存在于一切管理活动之中。管理活动的一切方面，无不 都是对立的统一。在管理活动中，管理矛盾不断产生，又不断地被解决，在 不断解决管理矛盾的过程中又不断产生着新的管理矛盾。因此，管理活动自 始至终都存在着矛盾运动。
　　管理矛盾的一个明显的特点，是其矛盾的人为性。它表现在两个方面： 一是众多的管理矛盾，是由人的干预产生、发展的，不是自发的；二是管理 矛盾只能由人来解决，没有人的参与、自发解决的管理矛盾是不存在的。在 解决、处理管理矛盾时，由于人们的价值取向不同、思想方法不同、个性不 同，就会有各种不同的管理思路、方法。而在解决各种管理矛盾中，相同的 思路、方法所发生的一系列管理行为的综合、抽象，就往往形成管理中的某 个学派，某种思潮。由于人们价值取向、思想方法各异，因此，很自然地， 在管理学界就会出现众多的学派，形成越来越大的“管理丛林。”
管理矛盾既有普遍性，又有特殊性。管理矛盾的特殊性，是指各种管理
运动形式的矛盾具有各自的特点。研究各种管理运动形式的特殊矛盾的运动 规律，就形成了一系列不同的管理分支学科，使管理学构成了一个庞大的分 支学科系统。如：生产管理研究，研究生产过程中协调、比例、均衡与重点 等矛盾；物资管理研究，研究物资的消耗与储备、保管时间与保管成本等矛 盾；资金管理，研究资金筹集与使用的矛盾，以及筹集和使用中的各种矛盾； 销售管理研究，研究产品生产与市场需求的矛盾，以及在市场营销中的各种 矛盾，等等。
管理矛盾的特殊性，又表现为每一管理运动形式在其发展过程中的不同
阶段的特殊性。世界上没有“放之四海而皆准”的“最佳管理行为”，只有 适应某一组织（企业）、某一特定情况的管理行为。因此，在选择、决定管 理行为时，首先要分析所面临的是什么特殊矛盾，以及此矛盾的特殊形式， 随后，有针对性地作出抉择。即使是同一个组织（企业），同一类管理矛盾， 在不同时期，它的表现形式不同，相应的管理行为也不相同，总之，在管理 实践中切忌生搬硬套，要切实做到有的放矢。
　　管理矛盾不仅新旧更替，而且，原有的矛盾，随环境的变化，也会呈现 新的特点。正因为管理矛盾运动处于不断发展变化之中，因此，管理实践也 要不断地与之相适应，不断地变化、完善、发展，且将永无止境，决不可在 设计了一套可行的管理方案之后就一劳永逸。否则，它终将与发展变化了的 管理矛盾发生冲突，成为阻碍事业发展的侄桔。同时，也由于管理矛盾运动 的发展，不断地为管理学带来新的课题，从而推动管理学在理论和方法上不 断完善、充实、提高，使它充满活力和生机。
　　在一个组织，一个企业中，存在着众多的管理矛盾，形成一个有机联系 的管理矛盾系统。作为组织企业的主要领导人，如果不能在这一繁杂的管理
　　
系统中理出头绪，分清主次、纲目，随后举纲张目，那么，就会被复杂的管 理矛盾和众多的具体管理工作缠身，而丢掉了作为主要领导人应该抓的管理 工作。也就是我们日常所说的：“拣了芝麻，丢了西瓜”，抓了“目”，丢 了“纲”。这种现象，在管理中经常遇到。
　　管理系统之“纲”就是抓住管理的基本矛盾，解决好管理基本矛盾，然 而，什么是管理的基本矛盾呢？这是一个十分棘手的问题。为了能比较准确 地剖析它，作者拟将问题缩小一点，着重研究企业管理的基本矛盾，并以此 作为其它领域管理在研究管理基本矛盾时的参考。
　　企业管理的基本矛盾，是企业存在的全部历史时期中，对企业管理全过 程的特点起决定作用的一些主要矛盾。它制约着其它管理矛盾，后者从属于 基本矛盾。
　　企业管理基本矛盾的具体内涵包括如下两对矛盾：一是企业与外部环境 的矛盾，二是企业内部人与人之间的矛盾。
　　从整体来看，企业外部环境是企业所不可控制的。因此，在处理企业与 外部环境这一基本矛盾时，企业的基本方针，应该是“适应”，即用自身的 条件去适应外部环境，在适应外部环境中求生存，求发展。“适者生存”， 这一自然界生物进化的规律，对企业来说同样运用。
企业在处理与外部环境这一基本矛盾中，会遇到各种具体关系。其中最
重要、最本质的，是企业与外部的人际关系。大体可归纳为三种，即：企业 与顾客的关系，企业与竞争对手的关系，企业与社会大众（包括政府，金融 机构，供应商，经销商，新闻媒体，社区组织等）的关系。企业在处理与顾 客、社会大众的关系时，其指导思想应该是服务、奉献、合作。企业在处理 与竞争对手的关系时，关键在于提高自身的竞争能力。企业与外部环境这对 基本矛盾能否得到妥善处理，“人谋”起着决定性的作用。
企业内部人与人之间的矛盾，大体可归纳为如下两个类型：一是企业内
部纵向的人与人之间的矛盾，包括管理者与被管理者之间的矛盾，各管理层 次之间的矛盾；二是企业内部横向的人与人之间的矛盾，包括部门之间、管 理者之间、员工之间的矛盾，以及正式群体与非正式群体之间的矛盾。
企业在处理内部人与人之间的矛盾时，其核心是要充分调动全体员工的
积极性、创造性，并将其积极性、创造性引导到实现企业目标的轨道上来， 形成强大的内聚力，整体活力。而要实现这一愿望，关键在于“人和”。由 此，实现“人和”，是企业处理内部人与人之间矛盾的理想状态。
企业管理的这两对基本矛盾，是相互联系的。企业为适应外部环境，必
然要进行相应的生产经营活动，从而必然产生一系列的企业内部人与人之间 的矛盾。同时，只有处理好企业与外部环境的矛盾，企业才会有正确的经营 方向，才会有经济效益和社会效益。在这个问题上，“人谋”是目的，“人 和”是实现“人谋”的手段。“人谋”的实施，要靠“人和”做保障。但是， 如果“人和”离开了“人谋”，那么，就成为“为人和而人和”，人和就失 去了方向。目的。另一方面，“人谋”要靠人去谋划，离开了人，“人谋” 就似同空中楼阁。正确的“人谋”，决非一人所为，而要靠集思广益，集体 的智慧。而要做到这一点，必须有“人和”的环境才行。这样，“人和”又 成为产生好的“人谋”的前提。对企业主要领导人来说，他的主要工作应该 是两个方面：一是紧紧抓住妥善处理企业管理基本矛盾这个“纲”不放，以 纲带目；二是监督、控制各职能管理部门，使他们的管理工作紧紧围绕解决

企业基本矛盾这一中心而展开。这样，整个企业管理才能形成一个有目的、 有联系、相互制约的有机体系，才有可能协调一致，形成管理的高效率和高 效益。
　　“顾客是上帝”这个口号，抓住了企业管理的一个基本矛盾——企业与 外部环境的矛盾，提出了处理这一基本矛盾的一个重要原则。然而，这个口 号又是不完整的。表现在两个方面：一是在处理企业与外部环境这一基本矛 盾时，顾客只是外部环境中的一个组成部分，而非全部。处理好企业与顾客 的关系，并不意味着就处理好了企业与外部环境的关系，企业也不一定就能 顺利地生存、发展；二是在“顾客是上帝”这个口号中，无法包容企业管理 的另一对基本矛盾——企业内部人与人之间的矛盾。笔者认为，对企业来说， 应该同时提出两个口号。这就是：“社会是上帝”，“员工是上帝”。在处 理企业与外部环境这对基本矛盾时，社会（包括顾客在内）对企业来说是“上 帝”。在处理企业内部人与人之间关系这对基本矛盾时，员工对企业来说是 “上帝”。两个“上帝”位置摆正了，两对管理基本矛盾也就能处理好了。 这两个“上帝”，相辅相成，缺一不可。

三、“图难于其易，为大于其细”


　　老子在探讨矛盾引起事物的变化过程中，发现了事物是一个由小到大， 由低到高，由近到远，由易而难，积少成多的辩证发展过程。他提出了事物 的质变是由量变引起，量变到一定程度就必然会发生质变这一重要的哲学命 题。这一哲学命题，对现代企业管理来说，很有实用价值。
老子首先以生动的形象比喻，向人们直观地描绘了事物由量变到质变的
过程。他说：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累上；千里远行，始 于足下。”（（64 章》）毫未，是毫毛的末端，比喻极细小的意思。这段话 是说：合抱的大树，是从幼苗长起来的；九层的高台，是由一筐筐泥土筑起 来的；千里远行，是一步步走出来的。毫末成大树，累土成九层之台，足下 之步成千里之行，是事物的质变。而这种质变，是由量的积累、量的变化所 引起的，“生于”、“起于”、“始于”，指的就是这个意思。
这段话，老子既讲清了量变与质变的关系，同时，也向我们提出了另一
个重要的命题，那就是务实精神。“生于毫末”、“起于累土”、“始于足 下”，就是要我们务实，一步一个脚印地去积累量的变化。在一个正确、合 理的决策出台以后，其实施要靠务实精神，靠扎扎实实的工作，靠排除困难 的毅力。否则，再好的决策也只能是摆设，决而不行，决而不果，决策的预 期效果就会落空。从这个意义上讲，务实精神，“起于累土”、“始于足下” 的精神，是正确的决策能否取得预期成效的关键所在。人们往往认为，当领 导的就是管决策，至于决策的实施，那不是领导份内工作。这种“光说不练” 的倾向不克服，管理就难以有真正的起色，除能一时哗众取宠外，决不会有 真正的成效。
　　企业文化建设，更需要“起于累土”、“始于足下”的务实精神。企业 文化的塑造，要靠长期企业经营管理实践才能形成，要靠企业主要领导人长 期以身作则“带”出来。它决不是一朝一夕就能形成，也不是有了一个企业 文化的规划、设想就能成为现实的。
老子在指出事物由量变到质变这一客观规律的同时，又运用这一规律所

体现的辩证发展的道理告诫人们：要完成一件大事、难事时，要从“易”、 “细”入手。
　　他说：“图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易；天下大事， 必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。”（ 《163 章》）这是说：解 决困难的问题，要在它尚处于容易解决的时候入手，不要等到问题成堆、难 以解决的时候才动手去解决；解决重大的问题，要在它尚处于细微的时候就 开始入手，不要等到问题由小变大后再去解决。这是因为，天下的困难问题， 在开始的时候并非是困难的；天下的重大问题，在其初期，也决不是一下就 是重大的。所以，掌握事物发展规律的圣人，总是注意解决“其易”、“其 细”，这样，表面看，他们似乎不做什么惊天动地的大事，但他总能成就大
事。
　　这个哲理，实际是这样一个三段体：1）前提：“难必生于易，大必生于 细”，这是事物发展的客观规律，是“道”；2）管理思想和行为：“图难于 其易，为大于其细”，这是在认识“道”的前提下去用“道”，是“自然无 为”，是顺应规律；3）结果：“终不为大，故能成其大”，这是顺应客观规 律而进行管理的成效，是“无为而无不为”。
　　管理所面临的难事、大事，并非一开始就难、就大。在其开始时，往往 是“易事”、“细事”。在这个时候，问题极易解决，也就不会再酿成日后 的难事、大事。因此，“自易而往，则难者亦易；自细而行，则大者亦细”。 这就是我们日常所说的要“防患于未然”、“防微杜渐”的道理。
在管理中，历来存在德治与法制两条路线之争。德治，重教化，长劝善，
使问题（恶行）禁于未燃之时，故能断其源。这样的管理工作表面看不轰轰 烈烈，然而它正符合老子“终不为大，故能成其大”的论述。应该说是“自 然无为”的。法制，重威慑，长于禁恶。然而，当恶行刚刚露头时，如能用 法制的威力加以禁止，也就是“图其易”、“为其细”的话，那么，法制管 理的功能就能实现，就有效。相反，如果问题露头时不及时用法制加以禁止、 控制，待问题成灾时再用法制去解决，就为时晚矣。“法不压众”！然而， 在现实的法制管理中，属于后者的情况几乎到处可见。这种“难而后图，大 而后为”的法制管理，必然难以奏效，常常无济于事。
在企业的外部经营上，也存在着“图难于其易，为大于其细”的问题。
前面讲过，企业在处理与外部环境这一对基本矛盾时，基本的指导思想是用 企业自身条件去适应外部环境。然而，外部环境处于不断变化之中。因此， 对企业来说，就面临一个十分重要的课题：提高应变能力，使自己不断适应 变化了的外部环境，得以持续、稳定的发展。在外部环境已明显变化，企业 原有的经营方式已明显地不相适应时，多数企业出于无奈，被迫应变。这种 应变，叫滞后应变。这种应变，十分被动，原因是：如果竞争对手在你前面 变，那么，你的应变往往就无法奏效，市场将被别人占领。这是“后发而制 于人”。其原因是缺少应变的思想准备，“图难”而不“图易”，“为大” 而不“为细”。其实，外部环境的变化部有其“先兆”。古诗云：“山雨欲 来风满楼”。“山雨来”是环境的变化。但“山雨来”前，有个“先兆”， 这就是“风满楼”，就是老子讲的“易”、“细”。在这个时候，如果及时 发现、认识了这个“先兆”，在预测判断的基础上及时着手准备应变。那么， 当你应变出来时，“山雨”正来，环境正大变。此时，你就主动了，尔就可 轻易赢得市场。这种应变，叫超前应变。而超前应变，是“先发制人”。它