二、企业家创新是企业内动力之源
　　按照熊彼特的观点，所谓创新，就是建立一种新的“生产函数”，也就 是把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。 而实现这种“创新”或引进这种“新组合”的是企业家。企业家是创新活动
　　
的倡导者和实行者。熊彼特宣称，“企业家是不墨守成规，不死循经济循环 轨道的，他常常创造性地变更其轨道。”①熊彼特认为，在静态中的经济主体 是经济人，在那里没有变动，没有发展，不存在“企业家”，所以没有“创 新”。而在动态中，经济主体则是企业家或“创新者”。
　　那么，企业家为什么从事“创新”活动呢？他从事“创新”活动的目的 是什么呢？按照熊彼特的解释，就是为了追求超额利益。换句话说，追求超 额利益、追求利润是企业家创新的动力和源泉。由于企业内动力的强弱是以 企业利润率的高低来衡量的。因此，我们可以说，企业家的创新是企业内动 力的源泉。
　　企业家之不同于普通经营者之处就在于，企业家能够预见到别人所不能 预见到的新的投资领域，或新的盈利机会，或者别人即使预见到了有新的盈 利机会存在但不敢投资。而企业家却敢于冒险，敢于投资，敢于从事创新活 动，从而去谋取额外利益。
　　关于企业家通过创新去增强企业内动力，提高企业竞争力并在竞争中赢 得主动和获得胜利的事例，应该说是“比比皆是”。下面我们以“制造新产 品”和“开拓新销路”为例来说明这一点。②
1.制造新产品——普拉公司的普拉相机。 众所周知的美国柯达公司，是世界闻名的照相器材公司，也是世界照相
器材工业的创始者，已有 100 多年历史了。其产品性能、质量和销售额等在
同行业中都一直名列前茅。
　　当柯达称雄于世时，普拉公司尚未诞生。1947 年，一个叫兰德的美国人 发明了一步成相法照相技术，并开设了一家 200 人的小厂，制造他发明的扩 散能印法胶片和专用照相机。1948 底，拍摄后一分钟就能从相机中抽出相片 的首批普拉相机上市，由于它省去了既麻烦又费时的冲印过程，立即就受到 了顾客的欢迎。它的销量逐年递增。公司开张不到 8 年，在美国已售出 100 万架普拉相机。他们不断改进产品，扩大适用范围，夺取老产品的市场。
1963 年，正是世界摄影业以彩色照相取代黑白照相的时候，普拉公司便
及时推出一步成相法彩色片，使当时的摄影界轰动一时。随后，他们还推出 一步法彩色电影胶片等新产品。
到 1976 年，普拉公司售出的一步法相机已达 600 万架；1977 年，公司
的职工达 16000 多人，资产 10 亿多美元，纯利润 9200 万美元。虽然从规模 上比，普拉公司比柯达公司要小很多，它只有柯达公司 1/7 的人力，1/6 的 资产，但是它却取得了相当于柯达公司的利润的 1/5 的利润。值得指出的是， 普拉公司的这一成就的取得，仅仅凭的是单一的产品——一步成相相机和胶 片，而柯达公司却是种类齐全的名牌产品。
为什么在这场实力相差如此悬殊的角逐中，柯达公司无所作为、屈居下 风呢？这是因为普拉公司勇于创新，当它研制出一步成相法新型相机时，柯 达公司却低估了这一发明的价值，认为它只不过是一种新玩具。因此，在相 当长的时间里，柯达公司既没有买它的专利，又没有自行设计出一种新产品 来与它竞争，一比高下。直到 1976 年，也就是这种相机发明后 30 年，柯达 公司才见势头不对，小老弟咄咄逼人了，而加紧研制出了一种可与普拉相机



① 胡代光·厉以宁的《当代资产阶级经济学主要流派》第 254—255 页。
② 王冰、林幼平编著《世界著名企业家成功经验》，四川科技出版社，1989 年版第 53—56 页。

竞争的一步成相法相机，然为时已晚矣！ 这一事例说明，企业要保持充沛的活力，强大的竞争力，就必须不断进
取、创新，即使是功成名就、进入成熟期的企业，也应该在观念和行动上避 免相沿成习，防止僵化。
2.开拓新销路——梅真尼开拓美国女性牛仔裤市场。
　　在 50 年代，人们如果谈到香港知名的印度商人时，没有谁不知道梅真尼 的名字。他是一位成衣制造商。60 年代后期，这个家族企业由这位成衣制造 商的儿子，刚在美国攻读商科毕业的莫汉·梅真尼接手经营。
　　莫汉·梅真尼接手后，先对家族企业内部进行了一番整顿，如大大缩小 业务范围，将制衣与销售业务结合起来等。在此基础上，他创立了自己的海 洋运输业、银行企业、房地产企业，并建立了他自己的制造业帝国——梅真 尼国际公司，亲自担任公司主席。
　　1975 年，梅真尼开始向美国发展，在纽约开办了一家销售他的公司生产 的成衣的公司，该公司生意兴隆，年营业额达 3 亿美元。同年，梅真尼在美 国掀起了一场“牛仔裤革命”，打破了牛仔裤市场由男人一统天下的局面， 设计了供女人穿的牛仔裤。事实上，梅真尼在开始计划向美国发展业务时就 有一个想法：牛仔裤在美国各种成衣销售量中比重最大，但是牛仔裤只以男 性为推销对象，这是毫无道理的事。于是他决定打破这种常规，使牛仔裤成 为年轻女性的时装，从而掀起了这场“革命”。
梅真尼掀起这场“牛仔裤革命”，靠的是三条办法：一是把美国传统的，
多为农场和城市工人穿的工装裤改为高级的、供上流社会名媛淑女穿的时装 裤，它们完全适合美国女性的身材，使她们穿上更富曲线美，更有活力，更 有迷人的风韵，从而迎合了女性爱美的天性；二是在牌子上大动脑筋作文章。 由于在西方许多用明星名字作商标的名牌产品大大有利于促进销路，所以， 他用纽约一位与他合作的名叫哥罗利亚·范德比尔特的明星的姓做牛仔裤牌 子的名称；三是一改美国人的做法，在美国的电视台为他的女装牛仔裤广作 宣传，可谓开创了牛仔裤在美国电视台登广告的先例。因为在此前，美国人 认为牛仔裤不能登大雅之堂，而不能登大雅之堂的东西当然就不能进电视作 广告。
在登电视广告前，梅真尼国际公司有“范德比尔特”牌女装牛仔裤存货
15 万条。当范德比尔特小姐亲自现身电视荧光屏上做广告后，这 15 万条件 牛仔裤在当天就抢售一空。尽管这次电视广告费达 100 万美元之巨，但收效 之大却出乎意料。
　　由于莫汉·梅真尼对牛仔裤的革新，其产品质量大大高于一般的牛仔裤。 因此，女性穿上之后，美观、舒适，有着高贵感。尽管其售价是每条 30 美元， 高于当时美国最畅销的利维·斯特劳斯公司生产的“利维”牌牛仔裤的一倍， 但仍旧大受美国妇女的欢迎。1983 年，梅真尼国际公司在美国的总营业额 中，“范德比尔特”牌女装牛仔裤占了 60％，其余 40％则是“范德比尔特” 牌裙子、女装上衣、女装毛线衫、女装外套和皮鞋。
　　为了打开新的销路，在这以后，梅真尼又打出了除“范德比尔特”这个 牌子之外的其他牌子，以避免单一牌子若失去光彩就会给公司带来危害的结 果。

三、企业家创新的亲件和原则

　　从上面的分析中我们已经看到了企业家的创新对于企业的重要意义。然 而，要进行成功的创新，企业家还应该具备一定的条件，遵循一定的原则。
（一）企业家创新的条件 提到企业家创新的条件，人们自然会想到需要人力、物力、财力、制度
等各种条件。应该说，这些条件在创新中是缺一不可的。然而，对于一项创 新而言，具有一定组织才能的企业家则是至关重要的。因为，在现实生活中， 人们面临同样的环境条件，有的人能实现创新，而有的人却熟视无睹或者力 不从心、其关键就于他们内在条件是否具备。
　　劳动、资本、土地、技术等要素是生产进行的前提条件，没有它们，物 质资料的生产是无法进行的，这是很浅显的道理。然而，生产要素并非现实 的生产力，生产要素要成为现实的生产力，就必须将它们按一定的比例和结 构组织起来。所谓组织，就是从要素投入到要素产出之间建立一种函数关系， 而创新就是建立一种新的函数关系，所以组织的过程，实际上也是实现创新 的过程。
　　那么，企业家的组织才能具体表现在哪些方面呢？它主要有以下几方 面：
1.开发资源的才能。 企业家除了自身以外，并不拥有资源，而现实中却往往有拥有资源的人
还在“抱着金子挨饿”。矿藏埋在地底下永远只是矿藏，只有被挖掘出来加
以利用才是财富。企业家正是这种“挖掘者”，他能将别人拥有的资源，变 成自己口袋里的“金子”，但他决不是去抢掠别人。
阿曼德·哈默博士就是这样的人。当他在乌拉尔山区旅行的时候，他看
到了无数饥肠辘辘的难民和一堆堆的皮毛、丰富的石棉等矿产资源。“一位 老人正在为自己做棺材”，没有人能够利用这些资源，甚至无法为他们自己 提供菲薄的生活必需品。常人看到这种情况，也许只会发出人道主义的叹息， 但是，哈默是一位天才的企业家，他马上想到：“为什么不出口皮毛换回粮 食呢？为什么不开采石棉呢？”当时，美国的粮食大丰收，价格跌到每蒲式
耳 1 美元，农民们宁愿将自己的粮食烧掉，也不愿意以这样的价格在市场上
出售。于是，哈默顺手牵羊做了一笔可观的生意。另外，当时在世界上石棉 乃“无价之宝”，而乌拉尔山区的石棉资源竟比加拿大的克朗代克的黄金还 要多，于是，哈默向列宁递交了开采经营石棉矿的申请。列宁批准了他的申 请，由此他成了在苏联经营企业的第一个外国人，列宁还亲切地称他为“同 志”。
　　企业家不仅能发现、挖掘、利用资源，而且还能“创造”资源。哈默就 总在别人废弃的油井里开采出大量的石油；而日本人则用自己多得不能再多 的雨水，装进大铁桶运往滴水贵如油的中东，于是，“毫无价值”的雨水在 日本人手里变成了财富、资源。
2.创造资本的才能。
　　早在 60 年代末期，一位叫哈根的发展经济学家，与一百多位美国企业家 进行了交谈。这些企业家们一致认为，他们公司的资本形成水平是由他们扩 展的需要、新产品和新工艺的发明决定的。如果他们认为某项新技术是值得 投入生产的，他们便可以“很容易”地从公司的“现金流水”里得到所需要 的资本，或者从金融市场上搞到资本。而如果没有新产品或新技术投入生产， 则他们是不会投资的，否则就是“浪费”。简单地说，在企业家们看来，资
　　
本形成是由创新活动决定的，创新流引起资本流，而不是相反。①
　　企业家创造资本的办法有两种：一种是筹集资本；一种是形成资本，筹 集资本的手段有多种，戴维·西尔弗在《企业家》一书中列举了除传统的风 险资本以外的 12 种资本来源，它包括应收款筹资、政府担保贷款、资助、研 究与发展的有限合伙公司、杠杆收买、企业发展公司、合资经营和许可权经 营，少数民族小企业投资公司、新股市场、免税保护、企业投资等。企业家 不同于资本家，他不是以食利为目的而运作资金，而是为创办企业而筹资。 美国贝尔电话公司总裁费尔先生，不仅创造了世界上规模最大，成长最快的 民营企业，而且创办了一个大众投资的资金市场。如他发行了一种 AT＆T（美 国电话电报公司）普通股，它是针对社会大众特别是当时新兴的中产阶级主 妇“莎莉妈妈”而设计的。这种股票与当时的投机性股票完全不同。他这种 独特的筹资方式为贝尔公司提供了充裕的资金来源。
　　形成资本是一种使资本总量增大的行为。资本总量的增大有赖于资本的 积累，而积累来自储蓄。除强制储蓄外，大众的储蓄倾向是受利息和收入水 平影响的。企业家通过创办企业，向社会大众提供了就业机会，从而为大众 提高收入水平提供了条件。大众收入水平提高，便有能力将一部分收入用于 储蓄。而同时，企业家通过高投资回报率使得存款利息率提高，于是形成了 一种“高收入—→高储蓄—→高投资—→高生产率—→高收入”的良性循环。 这样，企业家不仅为自己企业，而是还为整个社会形成了充裕的资本。
3.开发人才的才能。
　　一般认为，在劳动力市场上企业家拥有买方市场的决断权，因为劳动力 供给十分充裕。然而，企业家需要的劳动力，不仅有数量而且更有质量要求。 劳动力质量，是指一定价格水平下的劳动力素质高低，因而“高质量”的劳 动力不仅要求价格符合要求，而且要“质好”。为了追求“价廉”，企业家 们可以在发展中国家、在落后地区设店建厂，以谋取高额利润。为了追求“质 好”，企业家们不仅注意“网罗”、“猎取”各种自己需要的人才，而且注 意从现有的劳动力队伍中“开发”人才。如 IBM 公司专门拨一笔款让公司内 的职员干“私”活。在外人看来，这似乎不可思议，但公司自有它的道理， 因为通过职员干“私”活，既能够发挥他们的创造才能，又能满足其自我价 值的实现和成就感愿望。事实证明公司的做法是对的，它不仅“开发”了人 才，而且在跳槽屡见不鲜的情况下，IBM 公司的职工却对公司忠心耿耿，不 愿离开。
4.利用技术的才能。
　　利用技术是企业家领先战略的重要内容。尽管企业家不是发明家和科学 家，但并不是发明家和科学家比企业家更能够利用技术。有人将从事高技术、 高知识生产的科研开发型企业的企业家称为风险企业家，并将其划分为学生 型、学者型、资本型、政治型四大类型。其中学者型企业家是那种学有专长 的科研型企业家，他们深谙技术，但他们往往不懂得如何利用技术。
美国硅谷的奠基人之一——世界著名的发明家威廉·肖克利博士，在贝 尔实验室与理论物理学家约翰·巴宁和实验物理学家华尔特·布拉斯，共同 发明了晶体管，从而获得了诺贝尔物理奖。1955 年，肖克利开办了半导体公 司，并招募了“八大金刚”（高材生），然而此公司于 1968 年不得不关门倒



① 谭崇台的《发展经济学》，人民出版社，1983 年版第十二章。

闭。公司倒闭的原因主要有两条：一条是不善经营管理，另一条就是肖克利 不善利用技术，其中还不乏他的刚愎自用。当他的研究人员劝他转向大有前 途的集成电路时，他却对这一合理化建议充耳不闻。事实上，生产集成电路 的方法十分简单，即通过扩散工艺，在硅的氧化物上开槽，把数个硅晶体管 的电路放在一个晶体管大小的位置上就行。由于肖克利的我行我素，执意开 展四层二极管的研制工作，当然最后只得以失败而告终。
　　而与肖克利相反，与他共事两年多的罗伯特·诺伊斯和戈登·穆尔却善 于利用技术。利用这种集成电路，创办了当今世界上最大的英特尔微处理器 公司。
　　与学者型企业家不同，资本型企业家除了在技术创新方面较欠缺外，在 资金筹措、经营管理、市场销售、公共关系等方面都是行家理手。因此，他 们更注重对技术的重视和对人才的利用。如苹果电脑公司的董事长小阿马 斯·C·马克库拉，凭借他的资本和曾在英特尔受训的销售能力，以及乔白斯 和奥斯尼雅克的技术专长，再加上生产专家迈克尔·斯科特，组织了一个高 智力高效率的企业领导集团，从而为“苹果”的成长创造了条件。
5. 创造新制度的才能。 企业家作为生产要素的组织者，实际上还创造了一种新的生产组织制
度。他们设计了各种各样的就业制度，如合同雇佣、临时雇佣和终身雇佣，
设计了各种各样的工资制度，如计时工资、计件工资、工资加股份、模糊工 资、以工代赈等，从而使劳动力成为一种可以自由流动的“商品”。他们还 创造了各种各样的融资制度和方式，如股票、债券、储蓄存单等，使资本成 为可以自由转移的要素，使零零散散的资金聚集成大额的资本。
由此可见，企业家组织生产要素的行为，并不是被动的适应，而是主动
的出击活动。 总之，企业家的组织才能是实现创新的重要条件，没有这种组织才能，
创新机会就只会成为一种“理智点子”或“聪明的设想”。
（二）企业家创新的原则 企业家的创新，有的或许是靠“智慧之神的一吻”，有的则可能是“天
才的火花”闪现的结果，然而，这些毕竟是极少数的。绝大多数从事创新活
动的人，亦如从事其他领域活动的人一样，即使是非常杰出的，也只有立足 于规律性并掌握它，才能有所成就。
那么，创新原则有哪些呢？
1.要从仔细而透彻地思考和分析创新机会的来源做起。 也许就不同的领域而言，不同的创新机会来源可能对自己是无关紧要
的，或者是毫不相干的，但是，对于实现一项创新，系统地分析和研究一切 创新机会的来源则是必要的。
2.要走出去看看问问听听。 “成功的创新家左右脑并用”。因为创新既是理性认识，也 是感性认识。
企业家既要看数字，也要看人。他们应该走到顾客和用户中，了解他们的习 惯、期望和需要，了解他们的价值观念。
3.创新要简单、目标明确。 新东西总易出故障，复杂了就难修理。因此，一项创新要有效，就必须
简单、目标明确。事实上，一项创新能得到的最高褒奖，就是别人说一句： “这个一看就懂，我怎么就没有想到呢？”

4.要做具体的事，开始规模要小。 宏伟的设想，旨在某一行业中发生“彻底革命”，是很难行得通的。创
新要做简单具体的事。你能说往火柴盒里装同一数目的火柴（通常为 50 根） 这种创新不简单具体吗？然而它使装火柴盒的工作实现了自动化，并使最先 想出这一主意的瑞典人在长达半个世纪的时光中一直居于世界火柴业的垄断 地位。
5.要以建立领先地位为目标。 只有以建立领先地位为目标，才会有充分的创新精神。这种“领先地位”，
并不一定是要发展成为一家大企业，它可以是以控制某一行业或某一市场为 目的，也可以是以在某一工序或某一市场中发现和占据一小块合适的生存环 境为目的。
6.不要过于精巧。 创新的东西总是要由普通人来使用的，这一点在创新时必须注意。
7.不要分散力量，零敲碎打，不要企图一下子完成许多事情。 零敲碎打，会使创新方向不定，目标不明，使创新成为“空主意”。创
新必须要有一个统一的核心，协调统一地集中力量进行。
8.不要想为将来去创新。
计算机是在 20 世纪 70 年代初期，也就是在第一批实际可用的型号问世
25 年之后才真正开始对工商企业管理和人类的生产生活产生可观的影响 的。然而，从第一天起，计算机就有了一些具体的用途，或用于科学计算， 或用于编制工资单，或用于模拟飞行等。如果你只能说“25 年后会有许许多 多老人需要这东西”，那还不够。你应该能够说：“今天就有许多老人需要 这个东西给他们带来好处。当然，时间对我们有利，25 年以后还会有其他许 多老人需要它”。然而如果一项创新不能在眼前立即应用，那它就只是一种 “聪明的设想”。爱迪生研究发明电灯泡正是因为他充分理解了这一点。
最后，创新时不可忽视的还有三点：第一、创新就是工作。它需要知识，
需要很强的独创精神；第二、创新者必须依靠自己的力量才能成功；第三、 创新是经济和社会方面的一种效应，因而它始终必须以市场为动力。
财富并不主要存在于物质之中，而是存在于思想之中，即存在于各种主
意及其实施之中——正是它们，使在无知的人看来毫无用处的东西变为有价 值的东西。
——［美］乔治·吉尔德

第 2 章 企业之魂：企业家精神
第一节 发扬企业家精神 一、富有企业家精神的国家和民族才有可能成为强大的国家和民族
　　企业家精神，是从千千万万个分业家个体所具有的精神中抽象出来的， 具有系统而普遍意义的精神。企业家精神，也是将企业家与一般民众区别开 来的一种精神。
　　这种精神，就是勇于开拓、创新的精神；就是敢于冒险、竞争的精神； 就是忠业敬业、永不满足的精神；就是追求自由意志、英雄主义的精神。
　　企业家精神的某些方面，也许可能为一个国家、一个民族中的少数人所 具有，他们虽然没有成为真正的“企业家”，但是，他们却凭着这种精神， 成为了他们各自所在的领域中的“佼佼者”。在现实生活中，这种精神尽管 不为多数人所具有，但对一个国家一个民族，这种精神则是一笔不可多得的 财富，具备这种精神的人则是越多越好。
　　自人类产生以来，这种精神就经常有所表现。正因为有了它，才产生了 新的国家，新的宗教、新的科学和新的技术。走近一点，人们从现代大学、 现代医院等的创建和发展过程中，从日本和德国由战争的败者变成世界经济 “强人”的过程中，就能读到一部部精彩的“企业家精神史”的教科书。
我们现在所看到的现代大学，是一位名叫威廉·冯·洪堡的德国外交官
兼文官首创的。他于 1809 年构想并创建了柏林大学。他创办这所大学有两个 明确的目的：一是从法国人手中夺走知识和科学的领导地位，而把这一地位 交给德国人；二是夺取法国大革命所解放出来的活力，反过来再去对付法国 人，尤其是对付拿破仑。
在这位德国人创建柏林大学 60 年后，约在 1870 年，这种大学在德国发
展到了高峰。正在此时，美国人也采用了洪堡的、以办大学作为国家致变之 良策的主意和做法。在 19 世纪的最后 30 年，美国一大批杰出的大学校长创 建了一批崭新的、富有鲜明美国特色的“美国型”大学。正是这些大学，在 第一次世界大战后很快为美国赢得了学术和研究方面的世界领先地位，就象 威廉·冯·洪堡创建的大学在此以前的一个世纪为德国争得了学术和研究方 面的世界领先地位一样。
第二次世界大战以后，新的科技革命的发生和发展，对人类的生产和生
活产生了深刻的影响，人类生活的各个方面都处在急剧的变化之中。这时， 美国学界一批富有开拓精神的人士再度对大学进行创新。他们面向正处于“事 业中途”的人们为应付复杂多变的生存和发展环境而需要“再教育”的问题， 开办了全新的办学模式。在这些大学中学习，可以选择任何自己合适的时间， 可以采用走读的方式，听课者的经历也允许各异甚至是迥然不同。
再从医院的发展史来看，这其中也充满了企业家精神。
　　18 世纪末叶，在爱丁堡和维尔纳首先出现了现代医院。在随后的 19 世 纪，美国创建了各种形式的“社区医院”。到 20 世纪初，又出现了“专门化” 的大医院。第二次世界大战后，医院不仅仅是医疗的场所，而且还成了保健 中心。今天，一大批新的大胆的开拓者又忙碌着把医院再次改变成为专门的 “治疗中心”，改变成非卧床的外科诊疗所和独立的妇产中心、精神病中心 等。在这些“中心”，侧重点不是象传统的医院那样，放在诊治和照顾息者
　　
身上，而是放在人们的专门“需要”上。 战后，德国和日本的经济奇迹之所以出现，虽然有着特殊的外部因素，
如美国的援助、冷战，尤其是科技的进步等，但这些因素作用的发挥，却是 通过具有企业家精神的企业家为核心的经济增长机制而实现的。①第二次世界 大战虽然使它们的国上成了一片虚墟，虽然宣布了它们发动法西斯战争的惨 败，但它们却没有失去它们的“复兴”的基础——企业家精神和企业家。而 后者是它们经过很长时间的资本主义商品经济的发展积累起来的。
德国在 1838 年进入工业革命以后，资本主义商品经济就迅速发展起来。
到 1848 年后，它就出现了工业革命的高涨阶段。而到 1860 年左右，它就完 成了工业革命。1870 年后，德国的工业则出现了跳跃性发展，从而成为欧洲 头号经济强国。在工业化的过程中，它培养了一批精明强悍的、富有企业家 精神的人才，正是他们推动了德国社会经济的发展。正如英国人古奇所指出 的：“使德国强大的不单是政治家和勇士，而且还有化学家、银行家、发明 家、船舶主、钢铁大王和煤炭大王。”②
　　日本在明治维新以后，就注意学习世界各国的先进的东西，进行改革， 从而推动了日本工业化的进程。在这一过程中，日本通过教育制度的变革， 提高了整个日本民族的文化水平，开发了宝贵的人力资源，培养了一批具有 奋斗创新精神的企业家。正是依靠他们，日本才成功地实现了自己的工业化。
没有企业家精神，没有威利·施利克尔、汉斯·贡特尔·佐尔、海因茨·诺
德夫等具有企业家精神的企业家，就不会有德国强大的造船工业，就不会有 欧洲最大的钢铁王国奥古斯特·蒂森钢铁公司，就不会有奔驰于世界各地的 大众牌汽车。当然，也就不会有德国的“经济奇迹”。同样，没有企业家精 神，没有盛田昭夫、松下幸之助、本田宗一郎等具有企业家精神的企业家们， 也就不会有举世闻名的“索尼”、“松下”电器和“本田”车，当然，也就 不会有今天的“经济帝国”日本。
可见，企业家精神是一个国家一个民族最不能缺少的精神。只有富于企
业家精神的国家和民族，才可能成为强大的国家和民族。

二、富于企业家精神的企业才有持久不衰的内动力
　　有没有能使企业保持持久不衰、生机勃勃的“灵丹妙药”呢？有，这就 是使企业富有企业家精神。
企业家精神从何而来呢？企业家精神是“寻求”不来的！因为它不是天
生的，也不是一种灵感，不是“天才的火花”。企业家精神是一种工作、一 种扎扎实实的工作。它来自于企业家们自觉的培养和训练，努力的学习和实 践，墨守成规，不思进取的企业必然是没有前途的。在这方面，神谷正大郎 领导下的丰田汽车销售公司创造出世界第一流的销售技术和成就堪称经典范 例。
50 年代初，汽车的销售量很低，丰田汽车销售公司并没有仁足观望、消 极等待，而是积极准备。神谷认为，人们对汽车的潜在需求是无限大的，之 所以眼前汽车销量低，是因为国民收入还较低，一般群众还买不起。公司应 该看到汽车市场的潜力，作好各方面准备。



① 张维迎、盛斌的《经济增长的国王》，人民出版社，1989 年第 1 版第 29 页。
② 埃德温·哈特里哥的《第四帝国的崛起》，世界知识出版社，1984 年版第 12 页。

　　基于这种判断，神谷从 50 年代初起就致力于开发和挖掘社会上对汽车的 潜在需求。1957 年，当时的丰田汽车销售公司的资金才 10 亿日元，他却投
资 4.2 亿日元开办了东方规模最大的日本汽车学校。神谷的这一举措立即招 致了公司内外的尖锐批评，人们认为这是有悻于人情事理的怪癖行径。但神 谷自有他的道理。他认为，汽车销售同汽车生产一样，也必须先投资。如果 只全力挖掘现实的需求，企业马上就会走上绝路。而如果从长远考虑，即使 牺牲眼前的利益，也在所不惜。后来的事实证明，神谷是有先见之明的。汽 车学校培养的人才，为社会汽车化时代的到来做好了准备。他将这些人配备 给汽车经销商们，用以做好自己公司汽车售出后的服务工作。这些人既懂技 术，又懂销售业务，从而成为丰田汽车销售公司推销第一线上的得力干部和 骨干，为创造公司的“辉煌”作出了突出贡献。
　　丰田汽车销售公司还十分注意市场调查，将自己业务的扩展建立在扎实 的市场调查工作之上。为了摸清市场的“脉博”跳动，公司招集机械工程学、 数学、统计分析筹各路专家汇集在一起研究分析。公司除每年两次的惯常的 市场需求动向调查外，还进行各种各样的抽样调查，这种抽样调查以大约
60000 人为对象，一次调查就需花费 6000 万日元左右。按不同的项目一年进 行五六次以上的抽样调查，每年就需花费六七亿日元，这种破格的市场调查 费，在日本企业界是绝无仅有的。而正是凭借这种“绝无仅有”的市场调查， 才使丰田汽车牢牢地在市场上站稳了自己的脚跟。
此外，丰田汽车销售公司还注意开展强大的推销战：第一、它建立庞大
的国外销售体制，同时还采取积极灵活的经营方式，如出口部件，在进口国 组装等。第二、实行强大的、新颖的宣传攻势。如为了彻底改变光环牌汽车 “不如人”的局面，从 1962 年初开始，公司在电视中开辟了名为“拷问”的 专题节目，大肆宣传对光环车进行的“破坏性”实验。以首次上映的“海滨 之虎——光环”为开端，连续放映了“从悬崖上滚落下来照样疾驶的光环”、 “跳跃、冲撞之后继续疾驶的光环”、“把铁桶和石块冲到一边扬长而去的 光环”、“跳跃了 25 米继续前进的光环”、“成为特技表演车的光环”等等 惊险的场面，不断重复播放达一年之久。第三，采用凌厉的降价攻势。公司 实行销售优先的标准，按照“要多少钱才能够卖得出去”的标准制定价格， 促进生产和销售成本的降低。1952 年，丰田的 SF 轿车从当初的 120 万日元 降至 110 万日元，半年后又降至 95 万日元，从而成功地激起了包租和出租汽 车行业的需求；1954 年，公司对“超级小丰田”车实行降价；1956 至 1957 年，又将 SKB 型丰田车降价 3 次；1963 年，对皇冠、标准及豪华牌车各降价
5 万日元；1964 年，对小轿车和商用车又全面降价一次。通过降价，使丰田 的业务不断扩大。
　　另外，公司还建立了庞大而巩固的销售网，一支训练有素的推销员队伍 和一整套严格的责任制。正是通过上述这些，使丰田汽车销售公司保持了持 久不衰的第一流业绩。今天，人们在丰田汽车销售公司的进修中心悬挂的匾 额上还可以看到神谷正太郎题写的名言：“向可能性进行无限的挑战”。这 正是锐意进取、刻意求新的企业家精神——丰田精神的写照。
　　从上面的事例可以看出，企业家精神是企业生存和发展之本，是企业之 魂。只有发扬企业家精神，企业才能保持强大的内动力，持久不衰的活力。

三、发扬企业家精神需具备的能力培养

　　今天的企业，尤其是大企业，面临着迅速变化和创新的时期，它们如果 不具备发扬企业家精神的能力，它们就很难生存下去。因为，在这种迅速变 化和创新的时期中，创新者所引起的“创造性毁灭”不仅会导致现有企业中 某些企业的毁灭，而且还会对经济和社会生活带来威胁。只有具备发扬企业 家精神的能力，企业才能保住自身利益，使自己避免“毁灭”，就社会责任 而言，它们也应该具备这种能力。并且，也只有具备这种能力，才能实践企 业家精神，才能使企业得以生存和发展，社会经济等也才能发展进步。
　　这种能力是什么呢？这种能力，就是富有企业家精神的经营管理能力。 也就是说，只有具有富有企业家精神的经营管理能力，才能发扬企业家精神， 没有企业家精神的“一般”经营管理，不思进取的、不思创新的经营管理， 是不能发扬企业家精神的。
　　那么，这种富有企业家精神的经营管理能力如何培养呢？按照彼得·德 鲁克的观点，必须在以下几个主要方面制定政策和进行实践：
　　首先，必须使企业易于接受创新，乐于将变化看作是机会而不是威胁。 一位拉丁诗人曾说过：“人类是渴求新事物的”。富有企业家精神的经营管 理，必须使现有企业的每一位经理人员都“渴求新事物”。如何做到这一点 呢？这就必须将创新视为普通的正常活动的重要组成部分；必须使创新对经 理们有吸引力和对他们有利。必须使大家懂得，创新是维护企业、保持企业 持久不衰的最佳方法，是经理人员职业安全和成功的保证。为了要做到这一 点，企业家应制定一套系统的政策，舍弃旧的、过时的、不再富于生产性的 东西；企业家应该时刻提醒自己：所有现有的产品、服务、市场、销售渠道 和技术，都只有有限的兴旺时期和寿命，并据此制订明确的目标和创新计划。 其次，必须对公司作为企业家与创新者的业绩进行系统的测定和衡量， 或至少作出估价，以衡量其具有企业家精神的多少。与此同时，还要有改善
经营的内在动力。
　　第三，富有企业家精神的经营管理需要有关于组织结构、人员配备与管 理、报酬、奖励和鼓励等具体实际应用措施，这些措施应该有利于发扬企业 家精神。就结构而言，它必须建立起以企业家精神为中心的各种关系。它必 须保证它的奖励、刺激和薪资措施、人事决策和各项政策都使真正的企业家 行为得到报酬，而不是受到惩罚。
第四，在富有企业家精神的经营管理实践中，有一些事情是不应做的：
1.不要把管理单位与富于企业家精神的单位相混淆。2.创新最好不是“多样 化”，不管它有何好处，它总是同企业家精神和创新格格不入的。不要试图 在自己不懂的领域中创新，因为新事物的发展总是艰难的。3.不要企图通过 收买富有企业家精神的小企业来避免使自己的企业变成富于企业家精神的企 业。因为“收买者”和“被收买者”的老板之间和专业管理人员之间必然会 有摩擦，他们缺少“共同语言”，这使“收买”难以获得成功。事实上，一 个企业，如果它在迅速变化的时代中想要创新，想要有机会成功和生意兴隆， 它就必须在自己的系统内进行富有开拓精神的管理。它就必须采取能在全公 司内产生创新欲望、企业家精神和创新习惯的各种政策。
　　上述四个方面是从企业角度出发而言的。培养富有企业家精神的经营管 理能力所要做的当然远不止这些，但这些却是最为关键的。
　　
第二节 企业家精神种种


　　什么是企业家精神呢？对于这个问题，始终是众说纷坛。有人说，企业 家精神就是现代社会群体中的一个特殊阶层——企业家所拥有的一整套独特 的心态、价值观念和思维势态；也有人说，企业家精神是企业家的灵魂，是 企业家追求创新、实现生产条件和生产要素新组合的自我激励的源泉；有人 说，企业家精神是在重大不确定情况下作决策，因而使得管理任何处于剧变 与不可测环境的大公司，就如同经营一家新企业一样。也有人说，企业家精 神，就是冒险精神、创新精神、不满足精神和英雄主义精神等。可见，从不 同的角度，对企业家精神会有不同的理解。它既可以从企业家这个角度来进 行说明，也可以从广义的社会公众的角度说明，还可以从管理者角度进行说 明等。
　　事实上，要给企业家精神下一个准确的、始终不变的定义是困难的。这 不仅因为不同的人有不同的理解角度，而且更因为时代在发展，不同的时代 企业家精神的内涵是不一样的。如早期的企业家精神必包括实干精神，企业 家的成功是 10％的灵感加 90％的汗水。而今天的企业家精神则少不了科学精 神，只凭埋头苦干是很难使企业家成功的。
如果硬要给企业家精神下定义，我们就只能粗略地下一个本章开篇时的
那样一个定义，即“企业家精神是从千千万万个企业家个体所具有的精神中 抽象出来的精神”。这个定义虽嫌粗糙，但它说明了这样几层意思。第一， 企业家精神的来源。企业家精神之所以不叫作“××精神”，正是因为它来 源于企业家。然而，它不是某个企业家的精神的概括，而是千千万万个企业 家的精神的抽象。这个企业家或许只具有这种精神，那个企业家或许只有那 种精神突出，而正是“这种精神”和“那种精神”才组成了企业家精神。第 二，企业家精神的内容。由于它是从众多个体所具有的精神中抽象出来的， 因而它的内容是多方面的、丰富的。第三，它可以不因时代变化而变动。正 是处于不同时代的企业家们的出色表现，人们才总结出丰富的企业家精神。 然而，这个定义毕竟是“粗糙”的，至少它没有告诉我们，“企业家精神究 竟有哪些”。
构成企业家精神的核心的是这样三大精神，即创新精神、冒险精神和竞
争精神。它们不因不同的时代对企业家精神的要求不同而有所改变。也就是 说，在不同的时代，这三种精神总是企业家所必须具备的，它们是始终不变 的。然而，不同的时代，又有不同的时代内容，因此，它对企业家精神也有 自己的要求。就今天我们所处的时代而言，它除了要求企业家具备创新精神、 冒险精神和竞争精神外，还要求企业家具备科学的精神，即能科学地制定企 业发展战略，科学地决策，科学地预见未来市场的变化等。因为今天的时代 是科学的时代，是急剧变动、“不确定性”最多的时代。它还要求企业家具 备对社会和公众富有高度责任感精神。因为在今天这样一个时代，企业已经 成为影响社会及公众的最为重要的因素，并且，企业的兴衰，在很大程度上 也取决于它与社会及公众的关系处理得怎样，协调与否。

一、冒险精神
　　在英文里，企业（enterprise）这个词不但指从事商业活动的经济组织， 而且包含有“进取”、“冒险”精神之意。而企业家（entrepreneur）一词
　　
就是指风险承担者。因此，企业家精神中最为重要的、处于核心的精神当数 冒险精神。冒险是企业家的禀性，将企业家称为“冒险家”是再合适不过的 了。因为他总在不断摆脱旧环境的束缚，向未知的领域进发，去兴办新的事 业、推出新的产品，开辟新的市场，他“胆大妄为”，想别人之不敢想，干 别人之不敢干的事。
那么，什么是风险呢？为什么企业家要冒险呢？企业家又如何冒险呢？
（一）什么是风险 所谓风险，就是不确定性。当你面临两个以上的选择，但可能出现什么
结果还不知道，而你又必须作出主观评价时，这就是风险。风险既包括可能 的成功，也包括可能的失败。失败的可能性越大，风险也就越大。
　　例如：你也许弄到年薪 5000 元的一份可靠工作，且每 5 年左右可能提升 一次，你也许有机会买下一个公司，这家公司前途如何还不知道，但业主的 现行年薪为 10000 元，并且，这家公司在 1～2 年内可能继续盈利或者倒闭。 你是如何选择呢？是选择前者，取得一份中等而又有盼头的职业报酬呢？还 是冒一下险选择后者，说不定搞到更高的报酬呢？
　　在现实生活中，有些人宁愿安于现状而丝毫不考虑什么“冒险”，不管 成功的可能性有多么大；有些人则浮躁不安，不满现状，企图寻找“摇钱树”； 还有些人则希望多得报酬少花力气，靠碰运气发财，就像一个赌徒。
企业家是不同如上述这些人的。就上面的例子而言，首先，企业家能够
系统、完整地估价这家公司成功的可能性以及通过自己的努力对其影响的程 度。如果他觉得自己足有影响这家公司成败的能力，他很可能会选择买下它。 其次，企业家能自觉地对所作的决策的后果负责，而不管后果的好坏。而上 述这些人则正好相反。
当然，企业家敢冒风险，敢作决策，是因为企业家具有相互联系的一些
特点：如冒险与创新相联系。他之所以敢冒险，是因为他能创新，而创新是 把理想变成现实的重要途径。另外冒险又与自信相联系。越是相信自己的能 力，就对决策的落实越有信心，当然也就愿去冒他人之不敢冒之险，干他人 不敢干之事。
企业家敢冒风险的另一个重要原因，是他们认为冒险是个人成长中的一
个重要环节。如果不愿意冒险，就永远不能完全实现自己的抱负，充分发挥 自己蕴藏的潜力。企业家深信，自己的才智会在冒险中受到全面的挑战，并 在冒险中得到证实。
总之，企业家不是赌徒，他不会去冒那些无谓的不必要的风险，他能很
好控制自己的情绪。在面临冒险与否的选择时，他会考虑冒险的吸引力大小， 他会考虑自己准备承担失败的限度，他会考虑成功和失败的相对概率，他还 会考虑经过努力增加成功与减少失败的可能性程度。作为企业家，他们不仅 是创造性思想的设计者，而且也是具备为实现自己的理想敢于冒险并取得成 功的人物。
（二）企业家为什么要冒险 企业家之所以必须富有冒险精神，这是由企业家所处的社会环境和他所
从事的企业经营管理活动的特殊性所决定的。 从企业家所处的社会环境来看，他所处的是商品经济社会。商品经济与
自然经济是有着绝然不同的区别的。自然经济是孤立的、停滞的和封闭的经 济。在自然经济中，无风险可冒，并且，任何不安份的“越轨”行为都会为

社会所不容。因此，在自然经济社会的人们缺乏冒险精神。“鸡犬之声相闻， 老死不相往来”便是对自然经济的典型写照。而商品经济是联系的、动态的 和开放的经济。在商品经济条件下，生产与消费之间的联系是通过交换、通 过市场建立起来的。而市场则是由“看不见的手”调节的。它能让那些敢于 冒险、善于创新的人得利，而让那些安份的、无知的，墨守成规的“老实人” 失宠。
　　再从企业家所从事的企业经营管理的特殊性来看，企业经营管理活动虽 然不能简单称为投机活动，但其中确实包含有许多不确定性因素，因为企业 家面临的是一个变幻莫测的市场。企业家的决策可谓是经营管理活动中最为 重要的、最关键的活动，而他的决策是根据他所收集到的信息情报作出的。 然而，在一个变幻莫测的市场中，信息是不完全的，无论企业家花多大的心 血，他也不可能对这样一类的问题有着充分的把握：自己的产品适合消费者 的“口味”吗？产品出售的价格能抵偿成本吗？能招到合适能干的人手来进 行生产吗？能筹措到足量的流动资金吗？还有没有未曾预料到的情况会影响 “拍板”呢？等等。但是，即使他没有充足的把握，他也必须依据自己的知 识、经验和判断作出决策，等待是不行的。而判断毕竟是带有主观的想象和 推断成份的，如果判断失误，就会带来系列的问题：产品卖不出去、成本收 不回来、贷款还不起等。这样，他不但得不到利润的“亲吻”，而且还会亏 损，严重的话，企业可能倒闭、破产。在市场这一“惊险的跳跃”中、摔坏 的不仅是商品，而且还有它的所有者。这就是商品经济条件下企业家所面临 的经营风险。
事实上，企业家所面临的风险还远不止如此，他还面临着其他的风险，
如为了提高劳动生产率，他采用新的机器设备，机器“排挤”工人，往往会 遭到工人的抵制。再如在一个“重农抑商”的传统社会中他要开办企业，往 往会受到民众的敌视。在一个法制不健全的社会，他的经营常常会得不到法 律的保护，等等。
正因为企业家面临各种各样的风险，所以，敢于冒险就成了企业家必不
可少的精神。
（三）企业家如何进行冒险 说企业家是冒险家，并不是说他是一种狂热追求风险的人。企业家的冒
险总是在一定的“风险与权益”的权衡之后做出的。企业家不会无为地冒险。
如果没有一定的利润诱惑，他绝不会去挺而走险的。企业家与常人的不同之 处就在于，常人没有百分之百的把握，就没有采取行动的勇气，而企业家却 只要有七成的把握，就会拿出百分之三百的勇气。
那么，企业家究竟应该怎样去冒险呢？除了企业家应该有信心，并要充 分发挥他们的才能外，最为重要的就是他要能根据确立的目标考虑风险，要 有实际估计风险状况以及扭转形势的能力。关于如何分析风险情况，曾在联 合国机构中担任过企业管理顾问的杰弗里·梅雷迪思、罗伯特·纳尔逊、菲 利普·内克在他们三人合著的《企业家的实践》中介绍了下面这样一个分析 程序①，这对我们回答这个问题或许会有很大启发。
第一步，必须确定是否存在风险，也就是在选择一个专门的备选方案时，



① 杰弗里·梅雷迪思、罗伯特·纳尔逊、菲利普·内克的《企业家的实践》，广西人民出版社，1986 年版
第 44—46 页。

是否存在可能的损失。 例如：你现在面临需要扩大生产满足需求增长的问题。而你的选择将有
两种：1.保持目前的需求水平；2.购置更多的设备满足需求；租借更多的设 备满足需求；或将生产合同转包小制造商。
　　选择哪一种呢？如果你的公司现金周转灵活，有过硬的现金储备和好的 信贷往来，并且，如果需求在可预见的将来肯定增长，那么无论选哪种方案， 风险都不会太大。然而选定第一种方案是不高明的，因为它忽视了可以多赚 钱的机会。
　　但增长的需求并不一定靠得住。如果你的产品和服务由于种种原因变成 滞销呢？如果你的企业难以提供所需的投资呢？在这些情况下，要决定是否 扩大生产规模，很明显是存在风险的。当然，报酬和成功率将会由风险程度 的不同而不同。
第二步，结合本公司的决策和目标，对选择进行评估。 一个公司的目标，可能是稳步发展，也可能是缓慢发展，还可能是不发
展或在其他产品领域发展。必须判断涉及的风险是否与你的目标一致。如果 涉及的风险与目标一致，那么，决策过程就要继续下去，并对各种备选方案 进行评估。
第三步，阐明方案。
　　如果冒一定的风险扩大生产与公司的目标相一致，那么就要通过对这些 方案的考察而详尽地加以说明。只有这样，才能客观地评估所涉及的费用及 代价。这里，需要详尽说明的是每一可供选择的方案的财务和其他费用。
第四步，收集信息和权衡方案。
　　广泛地收集、详细地占有信息，才可以对每一个方案的得失作出恰当的 评估，对各种预测情况下的需求作出市场预测。应该评估竞争反应的可能性， 并计算竞争反应所产生的影响。应该考虑这样一些问题：如果需求接近饱和， 是否更改产品，开辟新市场，增加需求；如果竞争使现行的市场覆盖率降低 了，那么新市场是否有效；改装设备转产其他产品是否容易；如果需求增大， 供应的厂商和合同分包户会不会增加费用。此外，还应当根据下列各点，就 每一备选方案可能对公司带来的报酬进行评估：1.市场信息；2.未来需求预 测；3.竞争反应评估；4.各种其它预测——涉及有关人员的行为，如金融银 行部门或设备制造厂商。
第五步，怎样减少风险。
　　这是关键的一步，最要紧的就是要恰如其分地评价自己对形势所起的影 响程度。它包括：对自己的才干和自己公司的实力心中有数；有扭转局面就 有利于我的新招；有部署应变战略、战术的能力；有实现战略的干劲、活力 和热情。
　　最后，一旦选定了方案，就要尽快制定实施计划。计划包括制定时间表、 明确的目标和可能出现各种结果的一套应变措施，以及反馈程序，以便迅速 进行必要的改变。
（四）敢冒风险，步步领先——日本索尼公司的成功之道①
1946 年，只有 500 美元资本，20 名职工的索尼公司前身“东京通信工业 公司”在东京一家被炸弹炸坏的百货商店里成立了。公司董事长井深大是位



① 王冰、林幼平编著的《世界著名企业家成功经验》第 68—73 页，四川科技出版社 1991 年版。

电子工程师和发明家。二战结束后，他就敏感地意识到将电子工程应用于消 费品生产将大有可为，从而确定了公司的发展方向。在 40 年代末，索尼公司 通过种种努力就以录音机而稳固地占领了日本市场。
　　1952 年，井深大听说美国贝尔实验室制成了一种叫晶体管的有趣玩意， 这东西立即引起了他的好奇，他便立即飞到美国进行实地调查。当他从美国 回来时，事业大发展的新构想就已经明确了：他决心冒险抢先制成晶体管收 音机打入国际市场。1953 年，他们以 25000 美元向美国西方电子公司购买了 晶体管的生产专利，并着手在世界上首次批量生产晶体管收音机。在当时， 这可称得上是一笔不可思议的赌注。因为，当时生产晶体管的合格品率仅仅
有 5％。美国西方电器公司的负责人认为，用晶体管生产收音机，实在是难 上加难，他摇摇头说：“现在，我们的晶体管的用途还仅限于助听器。”
　　但是，井深大和他的合伙人盛田昭夫力排众多技术人员的异议，坚信晶 体管在电子业上的广泛应用前景，并将其付诸实施。在晶体管专利的基础上， 他们不惜代价地收集一切有关资料，组成了 4 人的突击攻关小组。经过精心 地试验研究，他们首先将晶体管的合格品率控制到 95％。随后不久，索尼的 第一个晶体管收音机也制作成功了。接着，他们又制成了世界上第一个能放 在衣袋里的袖珍型晶体管收音机，比国内的竞争对手早两年多。这种小型收 音机的牌子定名为“索尼”（Sony），取的是拉丁文“声音”（Sonus）一词 加上一点 Sony（小弟弟）的意味，这个牌子简短易认，发音顺口。“索尼” 于是也成了公司的名称，其价廉物美的产品使它的名声大振。1956 年，晶体 管收音机打入美国市场，销量立即成直线上升。1960 年，在美国设立的日本 第一家全资附属公司“美国索尼公司”开业，不到 3 个月，其销售网就遍及 半个美国。
索尼公司正是以这次大胆购买晶体管生产专利为开端，开始了它向世界
扩张的经营史。可以说，没有井深大和盛田昭夫的冒险精神，就不会有索尼 的今天。
另外，索尼公司冒着巨大风险，追赶彩色电视技术并最终后来居上，领
导彩电技术新潮流的事也值得一提。 井深大、盛田昭夫、木原信敏这些索尼公司高层领导，是于 1961 年去纽
约出席国际无线电技术学会和展览会时偶然接触到彩电技术的。他们接触到
彩色电视摄像管后，立即就看出了它的广阔前途，当场作出决断，引进该技 术。而在一年前，日本国内就已播放彩色电视节目了。彩电摄像管是彩电技 术的核心和主流技术，而东芝、日立等大公司早已为此展开了激烈的角逐， 并已处于领先地位。
索尼公司是 1962 年 1 月引进“摄像管式彩色电视机”技术的，它预定
1964 年生产出彩电来，因为在东京要举行奥林匹克运动会。然而，这项技术 远比想象的要复杂得多，开发也很困难。直到 1966 年夏，其成品率和月产量 均很低，远远落后于其他厂家，索尼陷入了生死存亡的危机之中。
　　是退却，还是继续冒险挺进彩色电视技术呢？作为经营者，井深大不得 不考虑自己的责任，但作为技术专家，他仍相信自己的眼光是准的。要前进， 就面临着“背水一战”的形势。然而，井深大和他的合伙者们选择了“背水 一战”。他们下定决心，寻找代替彩色摄像管方式的、独特的、不追随其他 公司的技术。
为此，他们到美国考察了彩电技术的最新发展情况；他们通过分析研究

终于认识到了正在当时流行的三枪式彩色电视机的缺点。于是，井深大和他 的同事们发出了“研究从一支电子枪中射出三根电子射线”的命令，索尼公 司终于走出了死胡同：
1967 年 2 月，他们研制出现在的单枪三束彩色显像管的原型。
　　1967 年 10 月 15 日，经过一个通霄的忙碌，研制人员在黎明时制成了第 一台单枪三束彩色显像管式的新型彩色电视机，荧光屏上出现了美丽市清晰 的图像。
　　这样，从 1961 年开发摄像管式彩色电视机起，经过整整 6 年的熬战，索 尼公司终于制造出了可以大批量投入生产的新型彩色电视机。这种电视机以 鲜明的图像，以及通过采用“一”字型排列电子枪而降低了成本，而这正是 单枪三束彩色显像管的两大优点。这种彩电的问世，立即就使各个彩电生产 厂家对索尼公司刮目相看。在单枪三束彩色显像管问世之后的第四年，连彩 电的始祖——美国无线电公司也终于打破了沉默，采用组件化、直线排列电 子枪等技术，进一步发展了单枪三柬彩色显像管成本低的优点。
　　可见，索尼公司在彩色电视技术上的成功，正是它冒巨大风险，契而不 舍长期紧限和追赶的结果。没有井深大们的冒险精神，就不可能取得如此的 成功。目前，索尼牌彩色电视机仅次于美国的三家公司而居第四位。
索尼公司的成功无疑得益于井深大、盛田昭夫等企业家们的冒险精神。
事实上，任何成功的企业，在其走向成功的过程中，都离不开企业家的冒险 精神。关于这一点，我们可以再看一个例子。
（五）具备冒险精神的企业家——尤伯罗斯①
　　尤伯罗斯是美国第一旅游公司的副董事长，他因承办第 23 届奥运会而闻 名于世。
在此之前的历届奥运会，虽然几乎每届各国都努力争取主办以给自己赢
得荣誉。但是，历届奥运会对主办国来说却又是相当大的经济负担，以至没 有不亏损的。有鉴于此，美国政府早就宣布不给予经济援助，济杉矾市政府 也声称，不反对主办奥运会，但不能耗费洛杉矶市一分一毫的资金。
那么，怎样才能做到既体面地主办奥运会，又不亏损呢？正当美国政府
难以确定之际，美国第一旅游公司的副董事长、40 岁的尤伯罗斯毛遂自荐， 表示愿意组班承办，并提出“自筹资金，不要政府一分钱”的口号。就这样， 尤伯罗斯以敢于承担巨大亏损风险的勇气充当了1984年第23届奥运会的“大 老板”。
在此之后，尤伯罗斯凭借着自己经营企业的娴熟手法和科学的管理艺
术，大力施展自己的才干，使奥运会从历年的亏损转为盈利。奥运会共花了
5.1 亿美元，并获得了 2.5 亿美元的盈利，是原计划盈利的 10 倍。尤伯罗斯 本人也得到了 47.5 万美元的红利，创造了奥运史上破天荒的记录。在 23 届 奥运会的闭幕式上，国际奥委会主席萨马兰奇向尤伯罗斯颁发了一枚特别金 牌，以表彰他筹办本届奥运会的功绩。国际评论界也几乎一致地称赞这枚金 牌是一枚“最大的金牌”。

二、创新精神
关于企业家的创新问题，笔者已在第一章中作了较为详尽的说明。然而，



① 徐海波著《独占鳌头的人》，中国经济出版社，1991 年版第 98—99 页。

由于创新精神对于企业家来说太重要了，因此，当我们试图说明“企业家精 神”的时候，仍免不了要“旧话重提”。
　　在企业家理论史上，第一个提出企业家的创新精神，并用创新精神来分 析企业家行为的当属熊彼特。而对创新精神作更为详细研究的则是美国学者 彼得·德鲁克。他在《创新与企业家精神》一书中是这样举例说明企业家创 新精神的要旨的：“在美国城市郊区另外开一家熟食店或一家墨西哥餐馆的 夫妻，肯定要冒一定的风险。但是他们能算企业家吗？他们所做的不过是别 人过去已多次做过的事情。他们是指望靠上馆子吃饭在他们所在的地区日益 时行这一点来发财致富而冒这种风险的。但是他们这样做，既没有创造出满 足人们需要的新事物，也没有造成新的消费需求。从这个角度看，他们肯定 不是企业家，尽管他们开店铺是一种新的大胆尝试”。“然而，麦克唐纳汉 堡包店则体现了企业家精神。诚然，该店没有发明任何新事物。它的最后产 品是美国任何一家象样的餐馆多年前就在制作的东西。但是该店通过运用管 理思想和管理方法（探究对顾客来说什么是‘价值’），使“产品”、设计 程序和各种工具标准化，以及根据对所要完成的任务的分析来进行培训，然 后确定工作所要求的标准，既大大提高了产品的质量，又开辟了一个新的市 场，造成了一类新的顾客。这便是企业家精神”。①
由此可见，企业家的创新精神，是企业家将“变”看成一种正常现象和
准则。尽管通常他不去引发变化，但他却总在寻求变化并对变化作出反应， 把变化作为一个可供开发的机会。上面我们讲的冒险精神，实质上说，也就 是一种创新精神。因为正是对现状不满，才使他们甘冒风险，去干一些新的 事情。企业家最乏味循规蹈矩，最讨厌人云亦云，他们天生就是“破坏者”。 创新精神，又是企业家生命的根本。一个企业家什么时候思想僵化，停 止创新，那他就会在什么时候结束“企业家生命”。而只有不断创新，他才 会永保青春活力，企业才会有勃勃生机。现代工业社会的发展史，在某个角 度上说，就是企业家的创新史，这一点，在资本主义工业化初期的创业型企 业家们那里表现得最为突出。在 19 世纪末期，享利·福特先后两度创办汽车 公司均失败了。1903 年，福特第三次办起了汽车公司，他采取了三项重大措 施，即进行市场预测，采用流水线作业大量生产，建立汽车销售网络。这三 项创新举动最后终于使福特公司成了世界上最大的汽车制造公司，福特因此 也获得了“汽车大王”之美称。然而，老享利却独断独行，并且思想僵化， 固步自封，因而，在一段时期的“兴旺”后，福特公司便走向衰落。而此时， 通用汽车公司在艾尔弗雷德·斯隆的领导之下，却开始了长时期的繁荣。斯 隆的“通用”繁荣的秘诀，除了实行与老享利专制独裁不同的集体管理和分 散经营外，还有比老享利更高明之处，这就是斯隆看到了汽车的样式经常翻 新有利于销售。于是斯隆便“式样年年翻新”。当老享利告诉人们，他们可 以买到 T 型汽车，而且只能买到黑色 T 型车时，斯隆却向自己的顾客供应形 形色色的汽车。如向有钱的富豪供应“卡迪莱克”，向中等富裕的人供应“奥
尔兹莫比尔”，而向不那么有钱的顾客则供应“雪弗莱”。 创业精神不仅突出表现在中期的创业型企业家身上，而且也是现代经营
型企业家的精神特征之一。众所周知的美国企业家艾柯卡可谓是现代企业家 中追求创新的英雄了。他于 1979 年接管发生空前亏损、濒于破产的克莱斯勒



① 彼得·德鲁克的《创新和企业家精神》第 20—21 页，企业管理出版社，1989 年版。

汽车公司。为了救“活”它，艾柯卡在接管后立即采取了大刀阔斧的整顿措 施，如解雇多余的和不称职的人员、改变产品方向、调整组织机构、引进有 管理才能的理财专家、强化代理销售商等。通过一系列的革新，克莱斯勒汽 车公司竟神奇地“复活”且繁荣起来。于是，艾柯卡一时成为美国人乃甚全 世界谈论的传奇式人物。人们认为他是一位“执着追求创新”的杰出企业家。

三、竞争精神
　　市场竞争是在业家生长的伴侣，有竞争就有风险、创新和机会。竞争是 商品经济的“最高权威”，有商品、有市场，就必然有竞争。企业家是生产 要素的组织者，是“经济增长的国王”，因此，在市场经济中，企业家的成 长必然离不开竞争。正因为有竞争，有弱肉强食，有优胜劣汰，才给企业家 一种压力，企业家才要冒险，才敢冒险，企业家才要创新，才必须创新。因 此，在商品经济、市场经济环境中，企业家是必须具备竞争精神的。
　　在商品经济环境中，企业可能获得巨额利润，也可能背上巨额债务甚至 破产倒闭。这都是由竞争引起的，是竞争造成的。企业家的作用就在于他必 须善用竞争木，巧用竞争术，使企业在竞争中求生存得发展。
　　那么，什么是竞争精神呢？企业家的竞争精神指的是在激烈的市场竞争 和无情的优胜劣汰的竞争法则下养成的一种心态，一种精神。商场、市场如 战场，胜败乃兵家常事。在战场上怕和敌人对垒、肉博，是没有用的，只有 死路一条。在市场竞争中，如果企业领导者怕竞争。不肯动脑筋去直面竞争， 想舒舒服服过日子，那么等待这个企业的命运只能是倒闭。在本世纪 80 年代 中期，法国曾对 35 家大型企业的领导进行调查，结果发现他们有一个共同的 特点，这就是充满竞争意识，时刻处于竞争状态，为自己的企业拼命工作， 这些企业家们认为，现在所处的时代，用传统的方法是难以使企业获利的， 不前进，就等于后退。企业家的责任不仅是要使企业生存下去，而且要力争 在同他人的竞争中成为佼佼者。“企业像奥林匹克领奖台一样也有三级”。 许多的研究结果也表明，一个成功的企业家的关键，是他能在非常情况下， 有压力的情况下作出正确的决策。企业家的这种能力正是他与众不同、出类 拔萃的地方。
企业家要有竞争精神，是指企业家要敢于竞争。但敢于竞争并不等于故
意竞争，硬夺别人的“饭碗”，硬抢人家的生意，否则就是犯罪行为，这是 “汽车大王”福特总结的“黄金原则”之一。敢于竞争，是指在遇到强大的 竞争对手时，在遭受挫折和失败时，要能不回避，不退缩，敢于藐视对手， 藐视困难；战胜对手，战胜困难。关于这一点，我们可以看看下面这个例子：
　　1958 年 8 月，安藤百福在花费了大量的心血和汗水之后，终于制成了第 一批方便面条——“鸡肉方便面”。年底，他将自己的工厂改为日清食品公 司，正式生产和销售。虽然初期它受到了冷遇，但很快它就成了热门畅销货， 仅到 1959 年 4 月，就出售了 1300 万份。正当日清公司的加味式“鸡肉方便 面”蒸蒸日上的时候，却遇到了强大的竞争对手明星食品公司的挑战。
　　明星食品公司是位于日本东京都武藏野市的一家干面条制造老厂。在日 清的鸡肉方便面出人意料的畅销时，它就在悄俏的注视着并购买了一些以摸 索制造方法。奥井清澄听人说日清是“用咸肉汤和面”做成加味面条的，于 是他在此基础上反复试验并对工序加以改进，省去了其中的预备干燥工序， 终于也做成了自己的方便面条。在日清方便面面世一年半后，于 1960 年 1
　　
月挤进了方便面市场。明星公司在挤进方便面市场后，就决心要挽回自己老 制面商的名誉，决心提高面条质量，决心制作出另外类型的方便面条——外 添调料式方便面。
　　面对明星公司的竞争，日清的安藤百福仍旧对自己的产品满怀信心。当 时，除明星食品公司外，还有“王牌厨师”等许多食品公司进入了方便面条 市场，他们中还有人对日清公司的申请专利问题提出了异议。对此，安藤百 福招兵买马，加强技术力量，坐阵亲自指挥，终于在 1962 年 5 月使专利得以 成立，保住了自己在方便面（加味式）生产和销售中的声望和地位。
　　与此同时，明星食品公司的外加调料式方便面也取得重大进展。他们通 过对消费者的调查，得到了出乎意料和令人惊喜的结果：消费者喜欢外添调 料方式。于是，明星食品公司加紧了对制作调料粉末的研究。在这一关键技 术有了眉目后，以日清专利成立为契机，1962 年 6 月，明星食品公司的经理 奥井清澄对内宣布：“方便面条全面转为外添调料方式”，从而将赌注全押 到了外添调料式方便面上。6 月、7 月，市场反映冷淡，奥井清澄坐立不安、 提心吊胆。到 8 月份，销路突然打开了，随后以每月翻一番的速度增长，仅
在 1962 年度，它就突破了销售 10 亿份的大关，获得了极大的成功。1963 年， 它的销售达到了与日清食品公司并驾齐驱的地位，在有的月份，其销售额甚 至还超过了日清食品公司，大有要挤垮日清之势，从而给日清食品公司以强 大的压力。
在明星强大的竞争攻势面前，安藤百福没有对自己的产品盲目自信，没
有退缩回避。他立即命令自己公司的研究所研究外添调料方便面条。在研制 过程中，他们为了处理折断的碎面条这一难题，大动脑筋，最后，研究人员 田中达郎终于用过油的碎面条研制出了方便炒面。1963 年 7 月，他们用 30 万份方便炒面试销，结果，没出 3 天就全部从商店里卖光了。接着，订货单 就雪片似的飞来，方便炒面终于和鸡肉方便面一样成为日清食品公司的拳头 商品之一。
紧接着，日清食品公司又总结了 1964 年夏天的炒面中毒事件的经验教
训，注意提高产品质量，并在改变口味和食品袋的装璜等细节上做文章。同 时，安藤百福在美国女售货员“很随便地把加味的方便面条折碎，放在玻璃 杯里，冲上开水，端着杯子吃”中得到启示，想出了把加味方便面放在一个 容器里的主意，他感到这是扩大方便面在海外销路的途径。5 年后，这种杯 装方便面便出现了，受到了年轻人的欢迎。
日清食品公司正是在安藤百福这位敢于竞争的经理领导下，使自己在竞
争中赢得了成功。 企业家要有竞争精神，不仅指他要敢于竞争，敢于直面竞争，有健康的
竞争心态，而且也指他要善于竞争，要有竞争的方法和艺术，即要有竞争术。 企业家的竞争术，有别于封建社会做官发财的登龙术，也不是尔虞我诈， 勾心斗角的诈骗术，而是如何使企业在激烈的市场竞争中获得成功的艺术。 一个企业家在市场竞争中成功的要诀，可以归纳为四句话：抓住发现市场的 机会；善于分析市场的特点；设计打进市场的产品，制订占领市场的策略。
下面我们以如何主攻大市场为例来看看企业家的竞争术。 俗话说“大舞台才能唱大戏”，在一个市场容量狭小的市场上，即使你
有回天之力，也是不可能做成大生意的。因此，有眼光的企业家总是将自己 的眼睛瞄准大市场、设法主攻大市场。而主攻大市场的办法有很多，如可以

采取“让高雅大众化”的办法，或者在促销宣传上做文章。 法国的“天才设计大亨”卡丹堪称是“让高雅大众化”的大师。他开设
服装公司后，便设计加工了第一批时装——红色的羊驼毛大衣，上市后就被 抢购一空，并轰动了巴黎的时装界。此后，卡丹又三次获得法国时装的最高 荣誉奖——金顶针奖，并因此名声大振。巴黎时装尤其是高级时装，历来堪 称世界之最，令人仰视、羡慕，然而却价格昂贵，在全球的范围内，其消费 对象也只不过数千人而已，甚至有的花大量心血精心设计出来的时装，却只 生产一、两套。卡丹决心改变这种状况，主攻大容量的市场。他采取了“让 高雅大众化”的经营策略，一是批量生产自己精心设计出来的高级时装；二 是出让设计方案，让更多的厂家生产经营；三是转让商标使用权。很快，“卡 丹服装”便行销世界各地，成了各界人士喜爱的高雅服装。
　　促销宣传的变化，也是主攻大容量市场的办法之一。如美国的“米勒” 牌啤酒，原以高收入消费者为对象进行促销宣传。其广告宣传的画面是一个 非常豪华的场面，几位穿戴华贵的漂亮女士正喝着金装啤酒。结果，啤酒很 难卖出去，人们敬而远之，使经营陷入困境。后来，他们改变了宣传广告的 画面，画面选取了一些锯木工人傍晚收工以后聚在一起喝“米勒”啤酒。此 后，“米勒”啤酒便销量大增。
我们说市场竞争是企业家生长的伴侣，企业家的发展离不开市场的竞
争，那么，怎样参与市场竞争呢？美国畅销书之一的《管理成功的诀窍》的 作者认为，获胜的企业家主要有六项竞争原则，这六项原则是：1.由市场推 动的创新是企业成功的基础，这种创新能为顾客创造价值；2.企业成功靠的 是这种价值，而不单靠低价格；3.互不相关的多种经营是成功的大敌；4.官 僚主义与企业成功是势不两立的；5.经营的最终目的不只是为了利润；6.领 导者要把个人对企业的热情转变成持久的制度性的价值和活力。①。作者认为 创新是企业家最好的竞争优势，企业家开展业务不能靠经验曲线，而靠不断 的创新。作者还指出，获胜的企业家决不是那些只知道商品的价格而不知道 商品价值的犬儒学派。他们中很少有人把成本、规模、价格当作主要的竞争 基础，他们认为顾客所得到的价值、顾客的真正的需求要比产品和服务的低 成本要重要得多。作者提出的上述原则和思想，无疑对企业家参与市场竞争 是大有裨益的。

四、科学精神
经济学家纳克斯。罗斯托和加尔布雷斯等人通过分析，将企业家在历史 上划分为三代：第一代是最早富于首创精神、敢冒风险的创业者；第二代是 最早进行大规模经营、有能力建立一个庞大的经济王国的铁路大王、钢铁大 王之类的企业家；第三代则是把经济当作一种管理事业来对待的有效率的专 业经理，他们是现代企业家。很明显，一代一代企业家们所具有的精神都打 上了时代的烙印。如果说早期的企业家的成功与他们受教育程度、与他们科 学知识的武装程度无显著关系而主要靠吃苦耐劳踏实肯干精神的话，那么， 今大的企业家则更多地需要科学精神。
所谓科学精神，是指企业家以科学的知识，科学的思维去思考他所接触