① 欧内斯特·戴尔著《伟大组织者》，中国社会科学出版社，1991 年版第 1 页。

节节败退。”“使得中层管理人员安处其间的等级结构现在正趋向崩溃。”①
可见，企业的组织形式还在科技浪潮的冲击下变更。
　　（3）竞争对手的强弱。在企业发展的初期，企业组织多半小而简，企业 变化灵便自如，企业竞争对手的力量对企业组织结构的影响力不大。但当企 业发展壮大之后，企业既要抵御已存在的竞争对手的排挤，又要防御新的竞 争对手的侵入，因此要保持企业组织的灵活性，就要求企业根据竞争对手的 情况，制订出竞争取胜的经营战略，再根据战略的变化来变更组织形式。
　　这如同战场上根据战略部署，不断调兵遣将，布局排阵一般。故竞争力 量的强弱也会引起企业组织的变化和创新。
　　在此，我们对管理组织创新，首先理解为管理组织的变革过程。正因为 企业规模大小在变化，所面临的社会环境在变化，竞争对手的势力强弱在变 化，故企业的组织形式也是一个变革的过程。其次，企业管理组织的变革过 程同时也是一种创新的过程。因为任何一种组织模式对于一个具体的企业而 言都如同是普罗克拉提斯的床一样（普罗克拉提斯是希腊神话中的强盗，他 常使被动者卧在铁床上，比床长者斩去过长的部分，比床短者施行与床拉 齐），很少有完全适合的。不同类型的组织在不同时期有着不同的目标和任 务以及不同的基础和条件。而企业家领导的管理组织变革的过程，正是寻找 一种适合于本企业需要的行之有效、运转灵活的新的管理组织形式的形成过 程。故企业家管理组织创新就是通过组织制度的变革，使现有的生产要素得 到更合理的配置，以最大限度地发挥其生产经营潜能。
从某一角度而言，企业家管理组织创新的目的就是要获得一个具有创新
能力的组织体制，因为企业家的基本任务就是通过给社会提供日益丰富的产 品和服务来获取利润，企业家与其他人的不同之处在于他是通过实现生产要 素“新的组合”来完成其任务。而组织是其实现生产要素新组合的保证；当 某种企业组织不利于创新的时侯，企业家就必须对这种企业组织予以革新， 并“引进”或创造一种新的有利于创新的组织。
企业是企业家的企业，因为唯有企业家的企业（那具有创新精神的企业）
才能生存发展乃至百年不衰，但企业家的个人力量是微不足道的，哪怕那些 杰出的创业企业家亦如此。企业家唯有调动企业中其他人的力量，形成一种 巨大的创新活力，才能使企业在竞争中所向披靡，勇往直前。这便是企业家 的才能，是企业家“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的谋略之体现。拥有一 个具有创新能力的组织是企业家管理企业之根本。
大量的理论研究表明，有几个主要因素能促成成功的创新：1.对创新成
果潜在的使用者的需要和获取这项知识的步骤（对外的信息网络）有深刻了 解；2.在推出创新成果之前的根除或减少缺陷的研究与开发能力；3.足以保 证企业内部负责研究与开发，市场销售和生产诸部门之间有效联系的内部信 息；4.企业家或“企业创新者拥有保证在厂商内部对财力物力进行必要的动 员和协调的地位和经验。而大量的失败案例中明确地揭露出一些技术创新者 忽视用户需要和在大厂商各部门之间缺少联系的倾向。”①
可见，建立有利于创新的组织至少具有三大特点：保证创新成功的协调



① [美]奈斯比特·阿伯丁著《企业革命》，海天出版社，1987 年版第 14，15 页。
① 参阅[美]约翰·伊特韦尔等编《新帕尔格需夫经济学大辞典》，经济科学出版社，1992 年版，第 2 卷，
第 926 页。

性组织；追求创新冲动的领导体制；实现创新的企业家领导管理才能。

二、保证创新成功的协调性组织
　　什么样的组织最利于创新呢？理论界关于企业规模大小和集中情况对创 新活动的影响没有得到明确的结论。一派观点认为大企业更利于创新的出 现。熊彼特就常常强调大的规模和垄断对创新活动有利。显而易见，规模大 在那些因零部件数量多而且复杂，从而开发成本很高的领域内对创新活动是 有利的，如航天飞机，核反应堆、电子电话交换机。在这些领域里搞科研开 发的困难阻力是很大的，以致有效的竞争局限于世界上少数大集团。并且创 新费用的一部分常常由国家补贴。另一派观点认为小企业也具有创新的优 势。因为有些科技上的革命性飞跃，如超集成电路，有些能大大地降低费用。 在这些小企业能承担开发费用的领域，小企业在同大公司竞争中并不逊色。 实际调查情况表明：尽管大企业现在占研究与开发和所有的创新总数的 2/3 以上，但小企业在创新中所占的比重比其在研究与开发的开支上占的比重明 显地要大。这得益于小企业的动力和良好的内部联系使研究与开发的进行有 较高的效率。
　　从上面两派观点的分歧中我们可以得出这样的结论，即无论是大企业还 是小企业都具有创新能力，企业规模大小并不决定创新能力的大小。那么影 响创新的关键组织因素是什么呢？我们认为是“小而简”的组织机构。“小” 是企业按一定依据如产品、地区、专业职能等，将组织细分化；“简”是企 业部门之间的相互关系简洁化，若分得太细则不利于“简”，或太简又不助 于“小”。“小而简”的结合是企业家组织创新的主题。
大企业能否建立或保持“小而简”的组织机构呢？大企业有许多大企业
的弊病，特别容易扼杀创新，原因在于： 第一，大企业内部专业化分工和管理职能化往往将一种完整的事情割裂
开来，形成许多个碎片。如一项产品，要经过设计部门→生产部门→质检部
门→储运部门→销售部门→售后部门。这种专业分工有许多好处，但同时存 在部门之间具有裂缝的缺陷，这就需要一种强有力的粘合剂，将各部门的工 作衔合起来。这种粘合剂少了，则企业的各部门之间无法协调，容易产生摩 擦。通用汽车公司在杜兰特领导时期，生产部经理阻碍研究部经理的工作就 说明了这一点；而这种粘合剂大多，企业会显得臃肿缰化。企业的官僚主义、 文牍主义严重，成为一个埋藏在企业内的定时炸弹。
第二，企业是市场的边界。市场的特征是竞争，而企业内部各部门的特
征是“合谋”，尽管企业内部减少了市场交易成本，但增加了“合谋”成本。 如信息交流、沟通，企业越大，“合谋”成本越高，市场竞争压力在企业内 部越来越分散，越来越减弱。大企业的“痴呆症”已是通病。导致大企业创 新意识淡薄。
　　而小企业并不是不堪一击，它往往具有顽强的生命力。它没有大企业的 “富贵病”而更具精明干练之特点，企业内部浑合一体，在市场竞争压力下 反应灵活，故小企业最具创新精神和能力。
　　然而，企业总在追求不断发展壮大，而并不是害怕患“大企业病”而因 噎废食，那么怎样处理企业规模扩大的同时又保持小企业创新精神这样一个 矛盾命题呢？在大企业中形成“小而简”的组织机构是企业家管理组织创新 的共同考题。
　　
（一）从一个实例来看①
　　让·卡尔松在改革斯堪的纳维亚航空公司（sAs）组织机构之前的状况： 亚瑟已为自己从斯德哥尔摩到纽约的斯堪的纳维亚航空公司航班预定了一份 特备的素餐。快到检票口柜台时，亚瑟突然紧张起来，要确认一下所预定的 素餐是否已送进了这架飞机。
　　“咳，我不知道”，检票员长叹一声说：“对不起，但是我在忙，而且 我对机上食品服务也不熟悉。”
“那我该怎么办呢？”亚瑟问道。 “您还得到登机口同一同，他们肯定会协助您解决这个问题。”他回答
说。
　　于是检票员迅速转向队伍中的下一个人。亚瑟只有到登机口去再问问， 别无它法。
　　登机口的服务员是满怀热情，但是他也不知道亚瑟预定的素餐在哪里， “我多么想帮助您，遗憾的是我与机上食品服务工作一点关系也没有。你可 否先上飞机去，与机上的小组核对一下，那时便自然会水落石出了。”
　　无可奈何，亚瑟只好登机。当他向航空小姐询问关于所预定的素餐一事 时，倒把她弄糊涂了。她对亚瑟预定的特别素餐一无所知，可现在飞机就要 起飞了，一切都无济于事了。“您怎么不早和我联系呢？假如您能及时告诉 我们，这本应是不成问题的事。”这位航空小姐申斥说。
再看让·卡尔松在斯堪的纳维亚航空公司改革组织机构之后的状况：
　　现在组成一队专门人马，从起飞到降落包干负责斯德哥尔摩到纽约的航 班。
该机组共 15 人，其中两人的职能是“教练员”，一位在室内，一位在室
外机旁。室内教练员向机组人员汇报乘客简况，与他（她）们共同商量诸如 开始登机的合适时间，在旅客名单上是否有婴儿，是否有的旅客特定了饭菜 等有关起飞前信息。
早晨，室内人员在检票门口柜台前集合，以解决旅客有关机票问题，分
配机座，处理易碎行李等。 当亚瑟再次到检查处询问预定的素餐时，再也不会被柜台后面的检票员
急匆匆地打发走了。从检票员到登机口服务员及其航空小姐都能确认：预订
素餐已运上飞机。 一切发生的问题，都当场立即解决，没有任何一线人员遇到问题时要等
候上级批准后再处理的，没有任何旅客登上飞机了还在担心自己的问题没解
决或对某方面表示不满意、 从让·卡尔松改革成功的实例中可以看出，在改革之前这个航空公司采
取的是大企业大机构的方式，各部门实行了专业分工，同样一件事情要经过 三个机构处理，而且机构之间互不衔接，没有一个工作人员有权来处理这样 的具体问题，也没有一个人敢跳出本职的圈圈来设法解决这个问题，这并不 是工作人员的责任，而是这种组织机构设计的责任。在改革以后这个公司采 取“小而简”的组织机构，打破原来的分工隔阂，将各个线路的航班组织成 一个独立的小组织，将整个大公司化为若干个小组织，让小组织内部按顾客 服务的需要而不是组织职能的需要进行统一管理，从而在这种组织机构形式



① 参阅[美]托马斯·彼得斯著《乱中求胜—美国管理革命通鉴》，科学普及出版社，1988 年版第 489 页。

中创造了效率，提供了优质服务。
（二）从理论上来看。 企业组织结构有五种形式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制和
矩阵制。这五种形式的演变过程实质上反映出企业规模不断扩大的同时，企 业内部组织机构先由小到大再由大化 小的发展过程。
　　直线制→职能制→直线职能制是也小到大的发展过程，随着企业规模扩 大，企业内部划分出许多职能部门实行专业化管理，但企业各下属部门并没 有独立出来，而是整体中的一部分。
　　而直线职能制→事业部制→矩阵制是由大化小的发展过程，随着企业规 模进一步扩大。企业所需要的职能部门越分越多，层次越来越多，协调工作 越来越多，统一管理已难以维系。需要一种分权的方式将一些部门独立出来， 让其单独而不是作为整体的一部分来面向市场，进行独立决策和自主经营。 事业部制是根据不同的依据（如按产品类别划分，按地区类别划分，按顾客 类别划分等），将原来的大企业划分为若干个相对独立的事业部，每个事业 部都如同一个结构完整的小企业，在总部的统一规则下独自运行。
　　P&G 公司是按产品类别划分事业部，麦当劳公司是按地区划分的事业 部。产生创新的组织不是依托于总部而是各个事业部。在矩阵制组织中，创 新来源于各个独立的项目小组，各项目小组并不具有完备的企业特征，各职 能部门由总部来提供，总经理属于矩阵之外，其职能是对冲突的管理，各项 目小组更具独立性，“且存在公开违背统一指挥原则的现象”。①
这种由大化小的组织形式并不是无限地分小，而是以利于创新和管理关
系简洁化为原则，分得太小既影响了创新的基本实力，又加重了管理的协调 工作，从而违背了“小而简”的组织原则。
企业家在选择组织形式时都以组织规模、生产工艺、外界环境三个重要
因素的组合为依据，无论选择五种形式之中的那一种都离不开“小而简”的 组织原则，离不开对创新的追求。
（三）从历史的角度看
1.斯隆将一些分散的经济实体结合起来。①
　　斯隆的前任——通用汽车公司的创始人杜兰特是一个遵循“一个人决 定”的集权式领导，尽管他以极大的工作热情投入管理之中，但整个组织仍 有三个弊病：
（1）缺乏预见；
　　（2）缺乏统一指挥，存在三个中心：财务委员会（杜邦集团）、经营委 员会（杜兰特）、各个自治的事业部；
　　（3）各个事业部缺乏迅速的反馈和控制。如著名发明家查尔斯·凯特林 负责通用公司的研究部工作，在研制一种铜冷发动机时，负责生产的总经理 竟把他看作竞争者而不是合作者，致使计划失败，消耗数百万美元。
斯隆就任以后进行了彻底地改革，建立起一种“分散经营、协调控制” 的分权化事业部制，这种分权的事业部制的管理体制与集权制管理体制相比 有许多不同之处：其最大特点是总公司只保留预算、重要人事任免和重大问 题的决策权，其他的权力尽量下放；从而使最高领导阶层从繁重的日常行政



① 引自[美] 马丁·J·坎农著《管理学概论》，中国社会科学出版社，1989 年版第 275 页。
① 引自袁路明、谢云著《美国企业家精神》，北京经济学院出版社，1988 年版第 70 页。

管理事务中解脱出来；专门从事重大问题的研究和决策：2.各事业部根据专 业化协作的原则进行分工并分散经营，不仅有利于组织大批量生产，更好地 利用公司的各种资源，并且能增加各方面的灵活性，有利于发挥各部门的主 动性，积极性。3.由于各事业部的经营活动是在领导部门所制订的政策和制 度的集中领导下进行的，又有总经理处对各事业部进行协调控制，从而可以 使各种经营活动步骤一致，也可以使各事业部门更加有效协调地为整个公司 的利益服务。4.由最接近实际的人对其所辖单位拥有全部权力并负有全部责 任，因而可以及时、正确地评价各级管理人员的贡献，并有利于培养管理人 才。
　　由于分权的事业部制能够有效地克服集权式管理体制的弱点，使得斯隆 在担任总经理以后的第一年，公司的制造能力几乎翻了一番。并且完全是用 它的经常收入来实现的。①后来通用汽车公司发展成为世界上最大的制造公 司，销售额超过 100 亿美元——比当时的通用电气公司、威斯汀豪斯公司、 杜邦公司和美国钢铁公司加起来还要多。②斯隆由此也推动了企业管理上的一 次革命。1969 年后的美国 500 家大公司中有 76％多用了这种体制，日本也曾
有 1/2 的公司推行这种体制。 斯隆的管理组织创新的表现在于：
(1)通过分权的事业部制将复杂的企业领导决策问题清晰化简洁化，高层
对重大问题的决策和事业部对具体问题的决策区分开来。(2)在一个人决定的 集权式领导下，尽管企业也存在各个事业部，但各事业部只是一种附属机构 而不是独立运行机构，企业仍处于一种大的组织体状态，而分权后将各个专 业的事业部成为相对独立的运行机构，使原来大的组织体变成了若干个小的 组织体。故斯隆通过分权的事业部制实现了企业组织机构小而简的管理组织 创新。
2.罗怕逊把一个庞大的高度集中化的头重脚轻的集团拆散开来。③
　　罗伯逊是威斯汀豪斯电气公司 30 年代的总裁。在公司进行改组以前，该 公司所有的重大决策、许多小的决策以及所有基本的财务和成本知识，都集 中于一小批高层经理人员手中。这个总部集团中最重要的人物是董事长（他 同时兼任总裁）、总经理。后者分别领导制造、销售、工程和财务的 4 位副 总经理，这 4 位副总经理中的每一位在其职能方面，对“现场”即对各个生 产单位或工厂都有直接指挥权。因而每一个工厂都有几位“老板”。其主要 结果之一是，关系复杂化，以及除了最高层以外，各厂的作业都缺乏明确的 责任。
　　1935 年罗伯逊领导公司改组，1936 年全面展开,1939 年才实际上完成。 改组计划分为三大部分：1.作业活动的分权化。即许多不同作业的工厂，按 照产品的类似性归并为 6 个大的产品事业部，4 个大的产品公司和 1 个国际 公司，各由一位经营副总经理领导，每一事业部和公司的经理有着更大的责 权，可以部分地如同一个独立企业那样地经营其单位，又受总部规定的政策 和控制手段的制约，2.总部“职能”参谋部门的建立。公司任命一批经营管 理基本职能的部门首脑，这批总部人员不再是对各个生产单位发号施令的直



①

② 引自[美] 欧内斯特·戴尔著《伟大的组织者》，中国社会科学出版社，1991 年版第 95、97 页。
③ 引自[美] 欧内斯特·戴尔的《伟大的组织者》，中国社会科学出版社，1991 年版第 133—140 页。

接指挥人员，而是一个行使“间接”权力而非“直接”权力的参谋集团。这 样就保证了“统一指挥”或每一经理人员只有一个老板或上司。3.中央控制 系统的建立、改组，使得相当多的职责和权力从高层管理转移到现场，但同 时又使得总部必须扩展参谋职能部门，这就使得一些有高层技术的专家必须 加入总部集团参与设计和管理控制系统。
　　改组后的影响分为三种。即即时影响，短期影响和长期影响。所谓即时 影响：指即时收益超过额外支出的一个暂时短时期。约为 1 年（1935～1936 年）。出现了高层管理作出的决策数大大减少，命令和信息传递得更快；责 任与权力明朗化；经理人员的士气由于改组而得到改善；目标变得明确而一 贯；各种职能（如制造和销售）之间协调得更好了。短期影响：额外支出逐 渐增加并趋于超过收益，这是改组的成本付出时期，其时约有 18 个月之久。 长期影响：改组所得的收益终于又超过成本，进入持续发展时期。
　　罗伯逊管理组织创新的成功在于他将复杂交错的命令变简单化，这与斯 隆所面临的情况有所不同，斯隆所面临的情况是一个人管许多事，而罗伯逊 所面临的情况是一件事由许多人管，但最终两者解决问题的途径是相同的—
—“小而简”的组织形式。
（四）从现实的角度看 “化大为小”也是今天西方发达国家及新兴工业化国家中一些大企业所
追逐的一种趋势①如 1BM 的“风险组织试验。这种试验始于 1980 年。在 4 年
多的时间里，先后建立了 15 个专门从事开发小型机新产品的风险组织。这种 组织有两种形式：一种是“独立经营单位”，简称 1BU，一种是“战略经营 单位”，简称 SBU，其共同点是二者都是自主权较大的相对独立单位。特别 是独立经营单位，在产销、财务、人事方面都有自主权，甚至可以成立自己 的董事会，自行筹集资金。它直属总公司的专门委员会领导，总公司除提供 必要的资金和审议其发展方向外，对其经营活动一律不加干涉，故称“企业 内企业”。
如索尼公司的“模拟公司制”。从 1994 年开始，索尼将集团的主要业务
划分为 8 个部分，每项业务由一个相对独立而又拥有较大自主权的公司来承 担，公司的总裁直接接受索尼的社长、董事长领导。索尼将公司现有资产的 一半作为公司总部的投资，各公司要以这个金额为基数上缴给公司总部 10％ 的利润。总部对公司没有统一的评价，而对各公司提供广告、宣传等服务。 此外各公司还可从索尼总部贷设备投资所需的资金，其利息是在银行最优惠 贷款利率的基础上再加 0.25％。各公司的准备金必须存入索尼总部；其利息 是在银行最优惠利率的基础上减去 0.25％。另外索尼还规定：当企业内的各 事业部之间提供产品或服务时，所使用的企业内部价格高于市场价时，作为 买方的“公司”可以构进外部市场的材料和零部件及其他服务，不必拘泥于 本企业内部。这就把市场竞争机制和市场压力引入企业内部，将一个大的企 业组织真真切切地化小了。
还有韩国的“公司内破产制”，即把所属各部门看作一个个“小公司”， 总公司按需要以贷款形式向其提供经营资金，对经营不善者，分阶段实行“制 裁”，责令其限期改善经营状况；在限期内得不到改善者，则宣布其“破产”， 实行撤销合并。



① 参阅张守纪的《管理新趋势》，《中外企业家》，1996 年第 1 期。

　　由此可见，“小而简”的组织机构是企业家管理组织创新所追寻的道路， 它可以克服企业规模的扩大，管理层次繁多，组织机构僵化，经营机制不灵 活，使企业难以适应企业环境变化的弊端；也能克服公司内部各部门之间缺 乏竞争，导致创新意识淡漠的弊端。
　　“企业家精神支柱的核心是‘小而简’，保持小型化的办法就是不断把 新扩展的东西分到新的部门中去。在这类结构中，小型化被看作是不断的自 我适应过程所必需的。”①

三、追求创新冲动的领导体制
　　哈罗德·杰尼是美国企业管理界最有影响的人物之一。②在美国企业界领 袖的群星中，他是一颗当之无愧的超级明星。从 1959 年起，杰尼任美国国际 电报电话公司（ITT）总裁达 20 年，创造了连续 58 个季度利润上增的记录， 无论是经济不景气的年份，还是经济上升时期，ITT 的利润每年都以 30％的 增长率上升，一次又一次震惊了华尔街。在杰尼的领导下，ITT 不仅制造精 密的电信器材和经营电话公司，而且把经营范围扩大到出版业、旅馆业、保 险业、房屋建筑业、汽车出租业等行业。且在不少行业成为佼佼者。在杰尼 退休时，ITT 已发展成为美国第十一大公司。
杰尼如何将一个经营不善、萎靡不振的电话公司改造成世界上最大、最
现代化、最复杂的多元化跨国公司呢？他的秘诀是：
　　1.挖掘人才下放权力。他认为一个公司最愚蠢的莫过于让罗致到的人才 因工资低而另谋高就，于是他在管理中以重金聘请人才，然后大胆使用有才 干但没有机会发挥的年轻人，这些人在论资排辈的公司绝不可能被提拔到独 当一面的负责岗位。
2.权力下放不等于放弃权力。他一方面给年轻的经理以巨大的自由和责
任，另一方面自己也在发掘问题。他不希望下属为一点小事来麻烦他，也不 希望你有困难的时候一声不吭。要完成杰尼的工作，必须以挑战的精神超越 自我。
3.引导分经理发现问题解决问题。ITT250 个分公司的经理每月除 8 月和
12 月外，要向总部送交一份 20 页的报告，汇报收入、投资、存货、市场营 销、科研、盈利、雇员人数诸种情况。报告要详细分析一切影响业务的因素， 预期可能发生的问题，提出解决办法，并展望今后几个月的前景。然后每月 一度审阅报告会议，在会上不仅集思广益，我到单个企业分经理无法想出的 办法，而且涌现出一些新主意、新产品、新方法、新领域、新企业。
（4）总部科室人员下访。这是杰尼的一大发明。ITT 有 400 多名各方面 的专家，包括行政、法律、金融、工程、电信、电子、消费品等。这些总部 的科室人员有权在任何时候到下面各分公司去了解情况，查阅分公司的文 件，找任何人谈话，问任何问题。并直接向杰尼汇报，但无权向下属单位的 分经理发号施令。这种科室人员的下访的做法是为了避免杰尼高高在上而对 实际情况缺乏了解；又避免分经理只见树木不见森林的本位主义倾向，同时 通过科室人员与业务部门的摩擦来暴露问题；再通过天长日久地接触，建立 起融洽的关系。



① 《致富秘诀——美国企业家成功经验》，北京科学技术出版社，1984 年第 1 版第 361 页。
② 参阅唐庆华著《哈佛经理学院亲历记》，生活、读书、新知三联书店，1995 版第 94—104 页。

　　杰尼成功管理的关键点在于他灵活地把握了集权与分权的关系，将分经 理的自主性与杰尼的统一指挥有机结合。创新便在这统一体的共同努力中不 断出现。
　　企业的领导体制是决定创新能力的关键，而领导体制中要害问题又是集 权与分权的问题。集权与分权看起来是对立的，但实际上它们是一个连续统 一体的两端，没有绝对的集权也没有完全的分权，集权的目的在于发挥集中 决策，统一指挥的优势，分权旨在发挥各级领导层的积极性。集权与分权程 度的划分依赖于几个因素：1.企业最高领导人的个人领导能力。能力强偏于 集权，能力低偏于分权。2.组织的复杂程度。越复杂越宜分权。3.企业的规 模。大则分，小则集。4.决策的重要程度。愈重要愈强调集权。5.政策的一 致性与多样性。集权是达到一致性的最容易的方法。分权则利于政策多样性。
6.任务分散程度。大多数分散任务应用分权管理。7.控制技术的运用。在统 计、会计、监督、信息处理都控制技术较发达的情况易分权。8.管理人员适 用性。这是一个动态的概念，因为选拔，锻炼、培养都可以提高管理人员的 适用性。9.企业文化历史。从内部自我发展起来的公司更保持明显的集权化 倾向，而合并的企业可能在初期保持职权分散的倾向。10.管理哲学。最高层 管理人员的性格及他们信奉的哲学对职权分散到什么程度起着重大影响。可 见，集权与分权的划分既有客观因素又有主观因素，企业的成功和发展往往 是在企业家适当的集权与分权关系中获得的。“今天成功的企业领导人将是 那些头脑最灵活的人。有能力接受新思想，不断向旧观念挑战并善于处理自 相矛盾的现象，将是有效的领导者的首要特质。而且，这一挑战将是终生的。 新真理的出现不那么容易。领导者必须指导自己的航船，同时又要将每件事 情提供给人们自由选择”①
适当分权是每个企业发展必将面临的趋势。这是因为企业规模扩大，关
系复杂需要更多的管理人员参与决策活动；因为现代化的技术如计算机普遍 运用，改变了信息处理方式、流通速度。为分散决策提供了可能：企业竞争 激烈，产品更新换代快，需要企业由大化小地灵敏反应，分经理的权力趋于 扩大。
建立一个追求创新的领导体制，就是要使构成领导体制的各个组成部分
皆具有创新意识和创新精神。而适当分权是调动各级领导层创新能力的关 键。日本酒井邦恭先生在此做出了出色的实践。②他是拥有 34 家企业的太阳 企业集团的社主。在倡导“蒲公英精神”下，运用了独特经营管理方式—— “企业分家制”，即一家公司发展到一定程度，就要将它分成几个小公司， 给它输进新生力量。当这些公司大起来时，再把它们分成几个小公司，并且 又给它输进新生力量。企业分家的关键是精选一些总经理，赋予他人、财、 物权，百分之百地信任；同时，对其工作情况进行检查、考核，赏罚分明， 企业分家的基本精神是给下属一块“自由天地”。企业分家的目标是：在“保 存种族的本能”的同时，创办更多的公司来分散风险；促进集团成员互相竞 争，以提高企业业绩；发掘人的才干，调动人的积极性。
适当分权能保证由大化小的组织机构变革的实现，能将市场竞争机制引 入企业内部，能使更多的领导层面对市场追求创新机会，能培养出更多的企



① ［美］托马斯·彼得斯著《乱中求胜—美国管理革命通鉴》，科学普及出版社，1988 年版第 521 页。
② 参阅《独具特色经营者——酒井邦恭》，《现代日本经济》1988 年 3 期。

业家人才。 适当分权不仅表现在上下级之间的分权，还表现在核心领导团体之间的
分权。杜邦的第 11 代总经理拉蒙德·杜邦·柯布兰度曾两度连任，但他仍感 自己的能力已无法适应企业的发展。杜邦的事业已开发到海外市场，产品品 种不断增多，仅人造橡胶部门就有 50 余种，仅涂料方面便制造了 14 种用途 相异的成品。杜邦公司不仅是世界上最早由集权式家族管理向分权式系统管 理转变的组织创新典范，而且柯布兰度又毅然地实行了核心领导层的分权管 理。——“三头马车式的集团体制即柯布兰度自任董事长，马可任总经理， 克林旺鲁脱任财务委员会议议长。从而以一个强有力的领导核心使杜邦公司 的规模扩大了两倍。
　　当今生产硅片的英特尔公司也由副总裁罗伯特·诺伊斯、总裁安德烈·格 洛布和领导小组组长戈登·穆阿组成了“三驾车领导体制”。
　　适当分权使核心领导层形成了集团领导体制。如 ITT 总裁杰尼和他的总 裁办公室 5 位副总裁之间互不分工，每个人对 ITT 的业务都有全局的了解和 把握。

四、实现创新的全业家领导艺术
1.X 理论和 Y 理论。
　　有两种绝然不同的领导方法，X 型和 Y 型。X 理论是假设：1.人是自私的， 是懒惰的。是不喜欢工作而且只要一有可能就尽量逃避工作的。2.人是经济 动物，唯有钱才能驱动。3.人是宁愿受指挥，而且尽量逃避责任却不主动承 担责任。这是 X 型领导所持的对人性的假设。正是在这种假设基础上，他所 施行的领导方法是：1.以强迫、控制、命令来规范职工行为。2.以惩罚相威 胁，以便使他们为实现组织目标而付出适当的努力。3.用金钱来解决矛盾和 冲突。这是典型的专制主义管理方法。
Y 型领导方法的特点是：1.给予职工以自我管理的权利。2.以鼓励和奖
励的方式对待职工。3.除金钱以外再寻求更多的适合于解决冲突。鼓舞士气 的办法。这是因为 Y 型领导者对人性的假设是：1.人们并不是天性不喜欢工 作，工作有时如同游戏、休息一样自然。2.人们乐于承担责任。逃避责任是 经验所致而不是天性所在。3.不是少数人，而是许多人都具有解决组织问题 所需要的相当高度的想象力、独创性和创造力。4.人们对自己所参与的目标 能实行自我指挥和自我控制。Y 型领导方法是一种民主制的领导方法。
到底哪一种领导方法更利于管理呢？答案只有一个：权变。因为 X 型领
导方法成功者不乏其人。如可口可乐的一位总裁罗伯特·温希普·伍德拉夫 在经营可口可乐公司 50 余年中，始终是独断专行，曾有下属琼斯向他请假， 他厉声吼道，“你请假干什么？我一辈子也没有请过假。”这种专制的领导 作风都没有影响他的生财之道。在他的领导下，可口可乐不仅成为它的创始 之地——亚特兰大经济的主要支柱，而且也成了不断扩展而又自信的美国的 象征。①而 Y 型领导方法有效者也大有人在。如美国一家总部设在特拉华的 Ｗ·Ｌ·高联合公司的创始人比尔·高，始终遵循着这样一种信念：不是领 导发号施令，而是职工自发地努力和忘我地工作，才可能产生巨大效果。于 是这家企业既不设职务，也没有领导，职工之间没有上下级之分，只是订有



① 张在元的《世界经济强人》，湖北人民出版社，1988 年第 1 版第 250 页。

两条标准，这就是盈利和将工作当作一种乐趣。职工在自发地工作的同时进 行自我管理。新职工刚进企业，首先让他们寻找自己想干或感兴趣的工作。 这种民主式的领导方法使这家生产三角布（一种既可防雨又可散发内部湿气 的新材料，用于生产体育及军工用品）的企业变得非常有名。因为该公司的 营业额和利润在过去 10 年中每年都增长了 35％。②
2.影响领导权变因素。 首先是下属的影响。一般人十分重视领导对下属的行为影响，然而下属
对领导的逆向影响往往被忽视。一项经验研究调查了下属的办事能力水平影 响其上司的领导方式的形成。研究人员指示一些办事员努力胜任其工作，而 另一些办事员则犯许多错误。但这些指示不为他们上司所知，过一段时间后 领导人在他们与不胜任下属间的关系中就变成任务定向型和不体谅的了。
　　其次，时间的影响。在短期内，专断制的领导比民主制的领导的生产效 率要高得多；参与民主制在短期内不会带来生产效率的增长，但将会带来长 期的增长，因为高效率的职工会留在组织内，而低效率的职工会受到激励使 效率提高。
　　第三，个性。即领导人与下属在个性方面的适应性。民主式领导的下属 是高度独立的，专断式领导的下属是高度依赖的。
第四，地方型和世界型领导。地方型领导是土生土长的当地属民，他们
更具乡土气息。世界型领导总在外地工作，他们通常在其他地方长大。前者 往往偏向于民主制，后者则多呈专断制。
第五，行业类型。有的行业特点更利于专制式领导，有的却利于民主式。
3.企业家的领导风范。
无论是 X 型或 Y 型领导，成功的企业家所具有的特点是。 建立一个合理的制度，并使规章制度“地下化”。制度是企业管理的关
键因素，是企业自我良性运转的保证。而这种合理的制度并不是贴在墙上，
挂在口上，都是深入人心，见于行动的“地下化”。 企业家本人身兼力行。成功的企业家是靠言行一致来推行他们的哲学和
信条。管理大师亚科卡在接任克莱斯勒汽车公司总裁后，进行了大刀阔斧的
改革，在大量减少冗员和降低工资的同时，他为自己开出的工资是 1 美元。 而且他始终坚持“到处走动的管理”，他很少呆在办公室里。在为克莱斯勒 公司寻求贷款的日子里，他一星期要去华盛顿一两次。为了争议同一个问题， 他每天要安排 8～10 次会晤。妻子患有严重的糖尿病他照顾不上，他 20 年未 犯的眩晕症复发，差一点晕倒在国会走廊里。企业家这种身兼力行的做法往 往会产生涟漪效应、示范效应，是一种“无声的管理”。
善于沟通。成功企业家的有效管理的法宝是善于沟通。拯救斯堪的纳维 亚公司的总裁卡尔松在接任后，为了使全体职员紧密团结和对企业发展充满 信心，他不仅与各级负责人坦率交谈，并时而参加职工的聚会，还想出一个 巧妙的办法，编了一本 52 页的小册子对职工进行教育。在这本小册子中，有 公司财务情况说明，经理们考虑的远景规划以及自己的打算。小册子发行一 年后，拥有 7500 名职工的斯堪的纳维亚航空公司一举成为欧洲最大的航空公 司。企业的战略计划、目标等问题并不是宫庭秘密或贵族话题，让整个公司 上上下下了解企业大事，成为企业领导的“伙伴”而不是“雇工”，企业便



② 参阅［美］奈斯比特·阿伯著《企业革命》，海天出版社，1989 年第 1 版第 11 页。

具有凝聚力。 反而思之，当今人们认为不受欢迎的企业领导又是何种风格呢？人们评
出了 10 种不可追随的老板：没有成功经验的老板；身必躬亲的老板；鱼与熊 掌都想兼得的老板；朝令夕改的老板；喜新厌旧的老板；感情生活复杂的老 板；言行不一的老板：喜欢甜言蜜语的老板；多疑的老板；心胸狭窄的老板。
这 10 种特质的老板将会导致管理的无效或低效。①



























































① 《参考消息》1986 年 4 月 26 日。

第三节 企业家管理方法的创新


　　按管理对象来划分，企业家的管理方法可分为对工作的管理方法和对人 的管理方法。在这里我们将偏重论述对人的管理——激励问题。因为企业家 对工作的管理方法大都融人对技术创新和市场创新的追求中，而且企业家对 工作的管理也是通过对人的管理来推动的。

一、激励理论的探索
　　要使驴子前进有二种办法：或是在它嘴笼子前挂上一根胡萝卜诱着它 走；或是用一很大棍子，打它的屁股，驱着它走。企业家在领导企业职工时 离不开激励，而胡萝卜——工资或奖金，和大棒——失去职务、失去收入、 扣发奖金、降级、解雇，这两种基本激励方法也是企业家常用的武器。用胡 萝卜属于正激励法，用大棒则是负激励法。到底是正激励好，还是负激励好 呢？需酌情而定。正激励固然会产生鼓动效应，如同重赏之下必有勇夫；而 负激励会使人产生一种逆反或报复心理，但奖赏过多如同将驴子放在一个装 满胡萝卜的畜栏里，再在外面拿一根胡萝卜是诱不出来的。现在越来越多的 企业家认识到金钱不是唯一的激励。激励理论正在不断深化和拓展。
1.马斯洛的需求层次论。
　　马斯洛把人类的需要看作是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高 级需要发展，并当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励 作用。人的基本需要按其重要性依次排列：第一层——生理需要。即维持人 类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所，这些需要还没有满足到 足以维持生命之前。其他需要都不能起激励人的作用；第二层次——保障或 安全的需要。这些需要是避免人身危险和不受丧失职业、财产、食物和住所 等威胁；第三层次——归属或取得他人认可的需要。第四层——尊重的需要。 诸如寻求权力、威望、地位等方面的满足。第五层——自我实现的需要即成 就需要。由此可见，激励是需要—→要求—→满足的连锁过程。不同的人需 要不同的方法来激励；同一人在不同阶段也需要不同的方法来激励，到底哪 种方法更具激励作用呢？赫茨伯格的双因素论提供了探索性结论。
2、赫茨伯格的双因素论。
　　满足与激励有差别。满足是指已经达到了这种结果时的体验，激励是为 满足一种欲望的动力。赫茨伯格将人们需要的满足分为两类：激励因素和保 健因素。激励因素是指那些有了这些因素就能产生激励，没有并不能让人产 生不满意，只是起不到激励作用的因素。保健因素是指那些有了这些因素也 不能产生激励作用，只是没有或消除了不满意，而没有这些因素却会产生不 满意的因素。因为在满意与不满意之间还有一种没有不满意也没有满意的中 间状态。且大多数激励因素与工作内容有关，这一类因素包括：成就、赏识、 工作富有挑战性、晋升和在工作中成长等，保健因素与工作条件有关，这类 因素包括：职工安全、薪金、人际关系、地位等。
3.弗罗姆的期望论。 并不是企业提供各项激励措施都能产生激励效果，激励的程度取决于职
工对此激励措施的需求满足的期望值和效价，职工要首先认识目标价值，并 可以看到做什么才有助于实现这样的目标时，他才会受到激励，故激励力= 效 价×期望率。激励力是指一个人受到激励的强度；效价是指这个人对某种成

果的偏好程度：期望率是指通过特定的活动导致短期成果的概率。当一个人 对实现某个目标认为是元足轻重时，效价为零：当认为目标实现反对自己不 利时，效价为负。这两种结果都不会有激励力，故只有他对实现某一月标有 极大的兴趣，而且也有成功希望时，他就会不遗余力的努力。因而，将工作 富予意义，让职工看到自己的努力在工作成功中的价值，增加职工的使命感 都不失为一种有效的激励方法。
4.亚当斯的公平论。 对人的激励需要“因才施法”，组企业的政策不可能是一人一法，于是
人们会对报酬结构产生一种公平认识和攀比意识。一个人对自己所得到的报 酬是否满足是根据个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教育等许 多因素）同别人相比而得的。优越于他人或退一步而论，不差于他人是人类 的弱点。如果优于他人则产生一种激励作用。如果差于他人则会产生一种不 满情绪。公平既是一种客观问题，又是一种主观问题。公平感往往来源于个 人主观臆断或对自己的贡献和别人取得报酬的过高估计，故企业家应消除主 观感觉上的不公平。
5.麦克莱兰的激励需要论。 人的性格类型决定了人的需要类型。有的人权力欲强，有的人归属感重，
不同的需要会引起人们不同的追求，故可将需要分为三大类：权力的需要，
归属的需要，成就的需要。具有高度权力需要的人对发挥影响力和控制特别 重视，他们一般追求领导职务，往往是健谈者，好议论，他们性格坚强，敢 于发表意见，头脑冷静和敢于要求且爱教训别人和公开讲话。具有强烈归属 需要的人，通常从受到别人喜爱中得到乐趣，往往避免被社会集体所排斥而 带来痛苦，作为个人既关心并维护融洽的社会关系，欣赏亲密友好和理解乐 趣，也随时可以抚慰和帮助处于困境的人，且乐意同别人友好交往。具有高 度成就需要的人，既有强烈的求得成功的愿望，也有同样强烈的对失败的恐 惧。他们希望受到挑战，爱为自己设置一些有适度困难但不是无法达到的目 标，并对风险采取现实态度，他们不可能是投机商人，但更喜欢分析和评价 问题，能为完成任务承担个人责任，喜欢对他们怎样进行工作的情况得到明 确而迅速的反馈，往往不爱休息，喜欢长时间地工作，且喜欢独当一面。总 之，每个人对三种需要的组合结构不同。企业家本人往往具有很高的成就需 要和相当大权力需要的动力。但归属需要十分低。而且小公司企业家的成就 需要非常高。大公司总经理对成就需要程度一般，因为他们身居高位已是多 年步步向上、追求成功的一种满足。
　　以上激励理论是企业家管理实践的总结，同时又指导着企业家管理实践 的改进和提高；企业家正是在对激励理论的认识中，寻求新的激励方法。

二、激励方法的创新
　　企业家的激励方法可以粗略地分为四大类：金钱激励法、工作激励法、 情感激励法和教育激励法。
　　1.金钱激励法。金钱作为一种激励因素是永远不能忽视的，它包括工资 或其他鼓励性报酬、奖金、股份（股票），公司支付的保险金，公司购买的 住房、赠送的汽车或其他形式。
　　金钱激励的作用是：金钱作为一种激励因素，对于那些事业刚刚起步且 有抚养一家人之义务的人来说，要比那些已“功成名就”、在金钱方面的需
　　
要不那么迫切的人更有作用；金钱作为激励手段，用得越多，效率越低，且 有效率递减性；金钱运用的方式越简单，效果越差。直接提一级工资有时比 不上在其生日时送一辆渴望的汽车；金钱不是唯一的手段，但却是不可缺少 的手段。
几种新的金钱激励法： 自助餐薪给制，顾名思义，拿薪水就像吃自助餐一样，根据爱好各取所
需的发薪形式，如上年纪的职工要求以一揽子的保健来发放薪水；年青的职 工希望能由企业支付各种讲座和讨论会的听课费的方式来发放薪水；女职工 需要企业提供非常完善的幼托设施来抵付薪水；单身汉想用更多的休假来计 算薪水等等。这是因为当今职工队伍多样化，促使了薪金制度也呈现多样化。 据美国有关资料统计，现在美国有 325 家企业在采用自助餐制度，而且随着 计算机的普及所带来的管理简化趋势，许多小企业也推广了此制度。“自助 餐”式的薪给制，既受到职工的好评，也使企业支出大幅度减少，因为以前 的薪给方式中医疗费由企业支付，而这种费用的免税额很低，而新的多种组 合的薪给制的总体税额较低，故这种薪给制已越来越具有魅力。
　　以分股替代发薪。股东和工人两者与企业的关系是绝不相同的。股东意 味着企业是自己的，工人意味着企业是别人的。故由分股替代发薪，则使工 人变为股东。美国一家生产机械工具公司的创始人吉姆·品特反复强调：本 企业今后将向没有职工与管理人员以及所有者之别的方向发展，所有的职工 都将成为资本家。该公司 20％的股份分给了第一线职工。职工已由过去雇员 地位升为近似于股东或经营者。在美国，职工持股和分红制已成了报酬制度 的主流，它被视为比工资更有价值。
逐级奖赏，IBM 的总裁瓦德松一世创造了一种激励方法：公司里所有的
人都参加“10O％俱乐部”举办的为期数天的联欢会；工作成绩列入前 80％ 以内的销售人员参加隆重的庆祝会，排在前 3％的销售人员荣获“金奖圈” 并为他们录制 5 分钟左右的个人及家庭的记录片存入 IBM 的历史。
2.工作激励法。
　　工作本身并不是向资本家出卖劳动力后受其劳役的过程，而是人类生活 中一种重要内容。传统的只关心生产不关心人的领导方法早遭评击，人们更 多地寻求在工作中而不是工作结束的报酬上的激励。
工作激励法表现在多方面：
（1）参与管理。职工参与企业管理可以满足他们“自我成就”的需要， 使职工的“潜在能力”得以发挥。美国社会学家奥尔波特认为，“如果职工 有权参与决策的制定时，势必整个身心灌注于工作，而不是仅仅注意到工作 本身。①许多企业纷纷实行了职工建议制度。如著名的伊斯曼·柯达公司和联 合飞机公司。美国通用汽车公司还采纳了国内部负责人汤·马瑟斯创建的中 层管理人员更高决策权力的制度，即把每条生产线上的经理们组成一个小 组，组长依照生产需要而轮换，各小组自成体系独立决策，每小组每个季度 向董事会报告一次财务、产品、市场竞争等情况，于是企业高层决策问题被 分解为更低层的实际部门决策之中。日本著名“停止按钮”系统也是一种典 型的参与管理方式。所谓“停止按纽”方式就是在流水线上操作的职工，一 旦发现会影响生产的次品，不论何时均可停下整个流水线，而用不着向上级



① 葛林的《行为科学在企业中的应用 100 例》，中国经济出版社，1988 年版第 230 页。

报告后由上级裁定后执行。采用这种方式后，产品质量和职工干劲有所提高， 职工要求调换工作的，无故旷工的以及迟到现象均有所减少。
　　从工业革命时代向信息技术革命时代过渡，职工参与管理的可能性增 大，职工不再是以体力而是以自己的智力来进行工作。过去被权为蓝领的工 人也可能成长为信息工作者，工人从“操作者”转变为“程序编制者”，工 人同工长，工长同经理之间的界线也模糊了。过去那种自上而下的官僚主义 式的经营管理方式将不再受欢迎；而他们互相协助自下而上的经营方式将成 为今后主要的管理方式。
　　（2）工作丰富化。过去人们在装配线上机械地干单一活动会使人产生一 种厌恶感。福特引进了流水生产线虽提高了劳动生产率，但也加大了人的劳 动强度和抑制了人的全面发展。人变成了一种服从机器的“机器”，这种单 调乏味的工作长此以往会影响人的积极性发挥。于是增加工作内容，扩大工 作意义也是一种有效的激励方法。增加工作内容包括在决定某些事情如工作 方法、工作顺序和工作速度或接受还是拒收材料等方面给工人以更多的自 由；鼓励下属参与管理和鼓励工人相互交流；让工人对他们的任务有个人责 任感；让职工能看到他们工作对企业的贡献；在可能的情况下经常调换工作 或变动工作环境。
（3） 工作生活质量。对于许多人来说工作并不是被迫的只为取得薪金
的劳动付出，而是生活中的一大内容，工作本身也是实现理想的途径，是提 高生活质量的要求，因此，在工作中给人们提供一种实现成就感的环境也是 激励的一种方法，培养“内部企业家”正是提高职工工作生活质量的一种探 索。内部企业家就是那些在企业中工作但却完全具有企业家本领的人们，他 们不走出公司去搞风险企业或自己创业，而是留在公司内部开辟新的企业业 务，以实现他们的创业抱负和满足他们的成就欲望。国际商用机器公司总裁 约翰·埃克制订了一条政策，即让公司的那些技术经理将自己掌握的经费的
35％自由地用于自己感兴趣的“并未备案”的项目。当这种项目成功并能发
展成为一个单独的产品门类或成为一个子公司时，再让其发明者或创立者与 公司共同所有，共享收益。这种“内部企业家”的制度起到了一箭双雕的效 果，即增加了企业发展实力和后劲（推行“内部企业家”制度的 3M 公司每隔
5 年至少有将近 1/4 的现有产品改换为新产品），又满足了企业职工的成就
欲望。
　　（4）灵活工作制。在工业社会最有代表性的工作模式就是一每天都有规 律地做足 8 小时，这种呆板的工作模式只符合作为一家之主的男子。一个在 企业做有偿的工作，另一个则由主妇承担无偿的工作。而当今社会中人们对 闲暇的要求更高，而且独身职工和双职工不断增加。于是分享工作制、弹性 工作制、部分时间工作制等改进工作制的出现大大地满足了人们新的需求和 对工作的积极性。
　　分享工作制是将全日制工作由两人承担完成。美国大西洋富田公司最初 让中年和老年职工在退休前均采用分享工作制，现在青年职工也按此制度工 作。两个人一起担当一份工作可以避免因生病、家务、受教育等事情的出现 而影响工作和效率，可以集中两个人的智慧而提供出色工作成绩。
　　弹性工作制（自由决定工作时间的制度）是企业实行灵活工作制中最可 行的一种方式。在弹性工作制下，只要能完成企业规定的工作时数，职工可 自由决定上下班的时间。休莱特·帕卡德公司的职工可以任意选择 6 点，7
　　
点和 8 点中的任何一个时间上班。这种弹性工作制既减少了公司的管理费 用，也消除了对职工出勤的死板记录和压制管理，是实现自我管理的又一表 现。
3.情感激励法。 几乎每一个企业都存在两种组织形式：正式组织和非正式组织。正式组
织是靠制度来推动的；非正式组织是靠情感来维持。如果两种组织努力方向 相反，则非正式组织会损伤或抵销正式组织的力量，从而破坏正式组织的运 转效率；如果两种组织努力方向相同，则非正式组织会有助于正式组织的目 标实现。因此在工作之中和工作之外运用情感，沟通上下级关系也是保证管 理有效的重要方法之一。如 ITT 公司总裁杰尼，被美国誉为“企业经营的米 开朗琪罗”，他对各分经理的工作要求十分严格，甚至派他的科室人员下访 调查其工作情况。但他也常常利用每年两星期的经理及其家属去公司疗养胜 地度假之时，加强与经理们的感情交流，不仅精心布置度假生活，而且杰尼 还亲自招待，即使在几个小时以前还受他呵责的经理，此刻杰尼会给他的妻 子殷勤斟酒，许多 ITT 的经理人员出身寒素，这种排场的招待，使他们受宠 若惊，感激备至。①
企业家的情感激励法有几种形式。
　　1.保健激励。在当今以资金为战略资源的工业社会，保证职工身体健康 也是激励的重要内容，与保健有关的高技术和高情感的结合，在人才成为企 业竞争力的关键因素的今天显得格外重要。因特异轮胎公司的董事长罗伯 特·马萨指出：“只要看一看本公司的全部支出就可以看到，只有医疗费是 非常突出的，而且这个数字每年都在异常地增加”。据估计，在该公司生产 的每只售价为 57 美元的轮胎中，保健费要占到 2 美元。休莱特·帕卡德公司
在 10 年中，平均每个职工的保健支出从 500 美元增加到 1500 美元，即多出
了两倍。不仅医疗开支增大而且企业保健活动增多。如禁烟、吸氧、减肥， 有的企业还实行了增进健康方案。
2.亲近激励。企业家往往因身居要位而给人一种敬畏感疏远感，为了与
下级更好的沟通，企业家往往主动与下属亲近，IBM 总裁瓦德松一世“门户 开放”，任何人都可以进入他的办公室。美国商业银行的创办人彼得·加尼 尼在走廊上放桌子作自己董事长办公室，他要求办公室既能看得见又听得见 其他人的工作，而且还让来访的客人能够直接走到他的桌子旁，这种温暖和 亲切的情感激励使他们创办的意大利银行（后改为美国商业银行）成为了大 家的银行和蔼可亲的银行。
　　3.信任激励。每个人都有尊重的需要，对职工的信任也是对职工尊重的 一种表现。当职工感到上司对他信任时，职工才能尽心尽力地为企业发挥最 大的聪明才智。日本松下电器公司初创立时，首先研制了一种新型插头，这 种插头制成需要熬制一种原料，原先这种熬制方法是保密的。负责熬制的是 松下幸之助的 3 个亲戚。现在企业扩大需要招收新员工，如果让外人担任熬 制工作，则熬制办法不再能保密，松下幸之助考虑再三，决定应对新工人与 亲戚一视同仁，给予信任，这种信任使新职工以企业为家，加强了对工作的 责任感。
4.教育激励法。



① 唐庆华著《哈佛经理学院亲历记》，读书、生活、新知三联书店，1992 年版第 103 页。

　　在知识更新迅速的今天，人们受教育和再教育的需求越来越大，而个人 承担教育费用和寻求再教育的机会的能力十分有限，企业又正需要培养一批 人才来增强企业的竞争能力，于是重视教育，并给职工提供受教育的机会和 条件已成为当今企业界的一种新时尚。许多企业纷纷成立了自己的大学，如 麦当劳快餐店的汉堡大学、丰田汽车公司的丰田大学等。另外，许多企业家 把向职工提供受教育的机会作为晋升的条件和丰富职工生活的途径。日本丰 田汽车公司总裁丰田喜一郎在鼓励员工学习专业知识和接受职业教育的同 时，还奖励职工接受“非正式教育”，他认为生活的智慧会引发一种创新灵 感。还有，美国的“自肋餐”薪给制中由企业替职工付教育费也是其中之一。
　　
第 3 篇 企业家与企业增长力


　　企业增长力，是指企业在生产经营中盈利、积累、投资、扩大再生产的 能力。企业增长力关系到企业的壮大和发展，决定着企业发展后劲的强弱。 企业增长力越强，企业就越有发展后劲；而发展后劲足的企业，也必然是增 长力强的企业。
　　企业增长力，既是人类社会的存在和发展的需要决定的，也是企业利润 最大化目标和市场竞争机制的要求。人类社会的存在和发展，离不开物质资 料的生产这个基础，并且，这种生产，必须是规模不断扩大的再生产。而物 质资料生产的承担者是企业，因此，企业增长力是人类社会存在和发展所要 求的。企业利润最大化目标，不仅要求在一次生产过程中以尽可能少的投入 赢得尽可能多的利润，而且要求企业在不断重复的生产过程中，使利润额不 断增加和扩大，这也要求企业生产是规模扩大的再生产。而在优胜劣汰、残 酷无情的竞争中，企业如果只顾眼前利益，不注重积累，不注重用新投资去 开发新产品，开辟新市场，以满足不断变化的市场需求、那么，它必然要被 竞争所淘汰。因此，从最后这一方面来讲，企业增长力既是竞争所决定的， 也是企业竞争力的一个重要方面。
那么，强大的企业增长力，强大的企业发展后劲从何而来呢？我们认为，
它来自于一种信念，一种价值观，来自于企业职工的凝聚力，来自于企业职 工的积极性、创造性和智慧，而归根结底，它来自于企业家的经营思想和经 营哲学，也就是企业家文化。事实上，不仅是企业增长力，而且企业竞争力 的各个方面都受着企业家文化的支配。
在本篇的最后，同时也是本书的最后，我们谈了企业家的自我塑造问题，
因为我们考虑到企业竞争力的强弱与企业家有着紧密的联系，可以说它取决 于企业家的方方面面。而一个优秀的、真正的企业家决不可能是上帝造的， 造就企业家的是时势，而更重要的还在于企业家自己。
我从事企业经营 60 年了，通过切身体验而认识到经营思想的重要性，换
句括说，对于‘公司为什么而存在？应该本着什么目的，用什么方法去经 营？’这个问题，必须有一个坚定不移的基本想法。
——松下幸之助

第 6 章 企业家文化
　　　　　　　　　第一节企业家文化与企业增长力 一、企业增长力从何而来
（一）从霍桑实验谈起 企业增长力，或者说企业的发展后劲的强弱，是与企业的劳动生产率的
高低分不开的。可以说，从企业产生之日起，人们就在探寻提高企业劳动生 产率的途径。在“理性”和“科学”的旗帜下，早期的西方古典管理学家仍 认为，效率取决于工作程序、组织制度、工作方法的科学性和合理性，他们 提出了以“物”为中心的管理思想和许多“见物不见人”的管理措施。
　　19 世纪末 20 世纪初，随着大机器生产的不断扩大和社会化程度的提高， 劳资矛盾日益尖锐和激化起来。在这种情况下，西方一些管理学家看到了古 典管理理论对“人”的因素重视不够这个缺陷，他们从提高企业劳动生产率 的目的出发，试图寻找新的管理办法。正在这一时期，心理学这门学科已经 开始由思辩性向应用性转变。许多心理学家开始了将心理学引入管理领域的 尝试。同时，一些管理学家和企业家也进行了有关的研究和尝试。梅奥的“霍 桑实验”就是在这样的背景下进行的。
1924 年，美国国家科学院决定在西方电气公司的霍桑工厂进行一项科学
研究，以确定照明同职工生产率之间的精确关系。实验研究长达 8 年之久， 这就是著名的霍桑实验。霍桑实验的结果却导致了一个新的学说——人群关 系学说的诞生。实验分三个阶段进行：
1.照明实验（1924 年 11 月至 1928 年 9 月）。
　　这一阶段是西方电气公司在国家研究委员会的合作下进行的，主要内容 是进行照明度实验，目的是证明工作环境和生产率之间有没有直接的因果关 系。实验结果证明：工人工作环境照明度与他们的生产率之间没有直接的因 果关系。这一结果出乎试验人员的预料，使他们迷惑不解。
于是，试验人员就放弃了以照明度作为一个可变因素来试验工作环境与
生产率之间关系的做法，而试验工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周 工作天数等因素对生产率的影响。然而，试验人员又一次惊奇发现：工作时 间和其他工作条件与生产率之间也没有直接的因果关系。
正当霍桑试验处于不知如何是好的时候，梅奥带领哈佛大学研究小组来
到霍桑工厂参加这一研究。这个研究小组的核心人物是梅奥和他的助手罗伯 利斯伯格。
　　梅奥一进霍桑，就基于自己在心理学、哲学和社会学等方面的修养，从 另外一个角度来考察第一阶段霍桑试验的结果。研究小组逐一分析了试验过 程中提出的各种用来说明产量提高的假设；同时，组织了两个新的实验小组， 一个是继电器装配试验组，一个是云母片剥离试验组，进行新的试验。结果， 各种假设被一个个否定了，新的试验也得出了刺激工资制并不是产量增加的 唯一原因。
　　那么，原因是什么呢？他们提出：导致产量增加的不是工资制度，而是 士气、监督和人际关系因素。这个思想对吗？他们将它作为假设又投入试验。
2.访谈计划（1928 年 9 月至 1930 年 5 月） 这一阶段的特点和做法是：参加试验的工人是以工厂现场搬到专门设置

的试验室中去，将原来由工头监督的作法改为由研究人员试验的方法；试验 中不论改变什么，都征求女工的意见；试验中工人的身体和精神状况成为研 究人员极为关心的主要内容。这样一来，随着实验的进行，似乎是形成了一 种新的“社会状况”，工人能自由发表意见，工人之间以及工人同研究人员 之间互相协作。一句话，这样一来，创造了一个工人可以自由表达意见并在 同事之间与上下级之间建立了新的个人联系的社会环境。女工们在研究人员 的领导下，感到不像在工头监督下那样受拘束，建立了一种更加自由和愉快 的工作气氛。结果是：工人的劳动热情大大提高，缺勤率大大减少，不论工 作条件怎样改变，产量都持续上升。
　　梅奥认为：由此可见，调动工人的积极性，除了物质条件、物质利益， 更重要的是创造一个良好的人际关系环境。人际关系环境怎样，是直接和生 产率之间有因果联系的首要因素。它包括企业管理人员如何尊重工人、发扬 民主，关心工人健康和疾苦，给他们以表现的机会等等。而恰好是这一关于 “人”的方面，被古典管理理论程度不同地遗忘了。
3.对非正式组织行为的研究（1930 年至 1932 年）。 在梅奥之前，就有人察觉到了工人中除有正式组织外，还有非正式组织
存在。如泰罗就强烈地感觉到存在着有系统的磨洋工的团体压力。但是，对 非正式组织问题进行系统而深入的研究，还是从梅奥的霍桑实验开始的。
霍桑实验的这一阶段的试验，是电话线圈装配工试验。试验只对工人的
工作情况进行观察和分析。他们选了 14 名工人在一间单独的观察室中进行试 验，并将他们分为相互间工作上有高度联系的三个小组。
在试验中，研究人员发现，小组成员都有超过自己实际产量的能力。但
是，他们都并不干得太快，也不干得太馒，定额是由“集体默契”规定的， 为了在这个团体中站住脚，谁也不去突破它，往往意识到快达到这个定额时， 工人们就放慢了生产节奏。这和原来设想的，工人们都想用高工效来取得高 报酬，效率高的人能迫使效率低的人提高效率是完全不同的。
梅奥由此得出结论：在实际生产中，存在着一种“非正式团体”，即工
人心目中的集体。在决定每个人的工作效率上，对于每个工人来说，他在群 体中的融洽性和安全感比工资、奖金等物质因素更重要。
在霍桑实验的基础上，梅奥于 1933 年发表了《工业文明中的人类问题》
一书，提出了人群关系论学说，这一学说，揭示了人际关系、士气和效率三 者之间的内在联系或关系，以“人的效率”的特定形式——人际关系观念向 “技术效率”、“组织效率”至上的传统观念发展了挑战；认为“技术效率”、 “组织效率”只有建立在“人的效率”的基础上才能真正发挥效率。
　　霍桑实验的极大成功和人群关系学说的产生，使得探寻人的行为规律问 题的一门新的学科——行为科学，在本世纪 40 年代末、50 年代初诞生了。 行为科学的诞生，使西方管理思想发生了重大的革命，使管理者从以往 重视“以物为中心”的管理向“以人为中心”的管理转变。管理者开始探寻
如何从社会和心理方面来激励劳动者，以提高劳动生产率。 正因为行为科学开了在管理活动中注重“人”的先河，所以，才有了后
来的所谓“管理理论的丛林”出现，才有了 70 年代末、80 年代初的以研究 人的价值观念为核心的“公司文化”热的掀起。
（二）日本的成功靠的是什么
众所周知，在本世纪 70 年代以前，美国一直享有“经济王国”的美称。

它无论在工业、技术，还是在贸易方面，都居世界遥遥领先的地位。然而， 进入 70 年代以来，尤其是 80 年初期、曾被美国扔过原子弹的、作为第二次 世界战败国之一的日本，却在战争的废墟上创造了“日本奇迹”。它后来居 上，大有在经济上取代美国的霸主地位之势。“日本奇迹”令美国人大为震 惊。
　　1980 年 7 月，美国国家广播公司制作了一个两小时的电视节目，节目名 称是：“日本能，我们为什么不能？”节目播出后，在美国上下引起了巨大 反响，节目主持人在节日的播出中，以语重心长的口气说道：“什么是殖民 地？如果殖民地的走义是输出原料、工业品，那么，在这个定义下，美国已 成为了日本的殖民地。”
　　面对日本经济高速增长的挑战，美国当然不甘心经济大国地位的下降， 因此，它不得不放下理论大国的架子。美国学术界、工商界的一些有识之士， 纷纷前往日本进行考察，以了解日本成功的奥秘。
　　通过考察，他们发现，日本的成功，依赖的是企业的成功。而企业的成 功，不在于它的策略，也不在于它的结构和制度，因为在这些方面，日本与 美国相差无几，甚至还可以说在某些方面美国更“先进”。日本企业的成功， 在于它们拥有一套独特的文化、价值观念。且这些文化和价值观念，深深地 扎根于日本企业家的头脑之中，成了他们经营管理企业的准则，成了他们的 经营理念和经营哲学，而这些东西，恰恰是美国所不及的。因此，美国人面 临的“威胁”不是日本人，而是自己的管理文化的缺陷。这缺陷就是过于重 视技术、规章、设备、组织机构、财务分析等“硬”因素，面对日本人的所 谓目标，信念、人和、价值准则这些“软”因素重视不够。要重新振兴美国 的经济，关键不是经济政策，而是要建立“公司文化”，“企业文化”。
（三）企业文化——企业增长力之源。
　　日本企业有着强大的增长力，取得了极大成功，它们靠的是独特的企业 文化，靠的是自身的信念和价值观，美国优秀企业靠什么取得成功的呢？许 多美国学者也对美国的一些优秀企业进行了考察研究。结果他们发现：这些 企业之所以成功，也在于它们首先抓了“公司文化”。于是他们自豪地宣布： “在优秀公司里的新发现传出了一个乐观的信息，这是来自美国的好消息： 今天，优秀的管理实践并不只是日本才有”。
彼德斯（Peters）和沃特曼（Waterman）就是这些美国学者中的两个。
他们考察了许多工商企业、访问了许多职工，并挑选了其中 62 家优秀公司进 行深入调查研究，其范围从出售计算机的小商店到生产波音飞机的大公司， 从人们推崇的旅馆到国际知名的王安试验室。在此基础上，他们撰写了《美
国 62 家优秀工商企业的最佳管理经验》。他们从这些获得成功的企业“具有 典型意义的、实打实的例子”中提炼概括出了八条经营管理的基本原则。其 中最主要、最重要的两条是“调动人的积极因素，提高生产效率”，“亲自 动手，价值驱动”。他们在书中写道：“假如有人问我们，在管理中什么是 牵涉全局的重点，在我们对优秀公司的研究中能得出怎样的普遍的结论？那 我们倾向于下面的答案：‘形成你的价值系统。决定你的公司的立脚点究竟 应该放在哪。你的企业能做出什么事能使你的成员感到骄傲。假设你到了十 年二十年以后，当你回顾往事的时候，什么使你获得了最大的满意感？’”①



① 引自《致富秘诀——美国企业家成功经验》，北京科技出版社，1984 年版第 323 页。

他们还沿引小托马斯·沃森的话说：“想一想那些经年历久的大企业，你就 会发现它的生命力不是来自组织形式和管理技巧，而是由于所谓‘信念’的 力量，以及这些信念对人们发挥了怎样的影响。“②”一个企业若要应付不断 变化的世界的挑战，它就要准备在所有的事情上做出改变，但贯穿企业生活 的信念不能变。换句话说，那些基本哲学，精神和一个企业的驱动力对其具 体成就意义重大，远高于技术和经济资源，组织结构，革新和日常活动。”① 可见，彼德斯和沃特曼突出强调了价值观念、信念、经营哲学等对企业 成功超乎一切的作用和影响。从他们的论述中，我们也不难得出结论，以价 值观念、信念、经营哲学等构成的企业文化，是企业增长力的源泉。因为， 正是这些企业独特的经营哲学、信念和价值观念等，起到了用崇高的精神力 量说服人、吸引人、团结人、鼓舞人，在职工中形成共同的目标感、方向感 和使命感的作用，从而使企业有一股强大的凝聚力。而正是这种凝聚力，形
成了企业的强大增长力，使企业取得成功。
（四）几则实例
1.国际商业机械公司的“大杰姆”。 国际商业机械公司是美国钢铁公司的小公司，主要生产钛制品，许多年
来一直不景气，生产率不高，利润也很差。在一个自称“大杰姆”的丹尼尔 先生就任公司总经理以后，他使公司取得了很大的成功。
丹尼尔过去是一名职业足球运动员。他就任公司总经理后，发动了“纯
洁的气氛”的活动，措施包括张挂一些箴言，交换意见和“见面就请微笑” 等。公司内到处都可见到一些纸牌牌，上面写着：“如果你看见一个不笑的 人，你就主动地先对他笑一笑。”“如果人们不以某事为乐就鲜能成功”等。 所有这些箴言都以“大杰姆”署名。而公司的标志极简单，就是一张笑脸。 这种标志贴到了所有的静物之上和工厂大门口，以及工厂内的指示符号和工 人的工作帽之上。公司的总经理部在俄亥俄州的尼勒斯，那个地方也被人们 称为“微笑的俄亥俄。”“大杰姆”本人则整天开着一辆金色敞车，在工厂 里转悠，向工人们挥手，同他们开玩笑，并直呼他们的名字。
“大杰姆”丹尼尔通过上述做法取得了什么结果呢？结果是在他当总经
理后 3 年之内，没有增加一分钱投资，生产值却增长了 80％。并且，母公司 对他的意见也从 300 条降到了 20 条。用户也说：“大杰姆对他的用户和工人 总是洋溢着关心。”①
2 惠普公司的“人向哲学”。
　　惠普公司也就是休利特—帕卡德（Hewlett—packard）公司，它是一家 生产计算机软件等产品的高技术公司，年销售额达 35 亿美元。有一次，研究 人员对它的 20 位经理同时进行抽测，结果有 18 位声称他们的公司的成功是 基于“人向哲学”，又称为“惠普道路”。
所谓“惠普道路”，是指一种信念、一种价值观、公司的政策和实践都 是以这样的信念为基础：任何政策和行动是出于男男女女想要把工作做好的 信念，如果在他的周围提供了适宜的环境，他们就能做出创造性的工作，应 该正确对待每一个人，为他着想，对他尊教，一有成就就予以确认。