② 同上书，第 324 页。
① 引自《致富秘诀——美国企业家成功经验》，北京科技出版社，1984 年版第 324 页。
① 参阅《致富秘诀——美国企业家成功经验》，北京科学技术出版社，1984 年版第 282—283 页。

　　根据这种经营哲学，比尔·休利特在许多年前就把工作计时钟拿掉了， 并对工人实行了弹性工作时间制。从而充分表达了公司对职工的信任和信 心；同时，也给职工提供了机会来根据个人生活安排工作时间表。惠普公司 对职工的高度信任还表现在它的“公共试验材料仓库”制度上。试验材料库 是保管电子和机械原件的地方。“公共试验材料”政策，不但意味着工程师 们可以自由接近这些原件，甚至鼓励他们把这些材料拿回家去私用。因为， 不管工程师们拿这些材料干什么用，这些材料毕竟与他所进行的工程项目有 关。他们摆弄这些材料，就会增加有关知识，并对公司的革新工作增加义务 感。有一次星期六，比尔·休利特去访问一个工厂，发现试验仓库上了锁， 他马上跑去找来一个撬棍把锁敲掉。星期一上班时，工人们发现了他留下的 一张字条：“以后再也不要把这门上锁。谢谢。比尔。”①。
3 三角洲航空公司的“大家庭感情”。 三角洲航空公司（DeltaAirlines）一直具有着不败的财政记录和增长
力。它是一家注重人的公司，它的宣传口号是“三角洲大家庭感情”，并以 此为支柱。
　　这种“大家庭感情”表现在许多方面：公司只从内部选拔干部；公司职 员的报酬比绝大多数航空公司都高；公司尽最大努力避免解雇工人；公司的 职员拥有开门政策和高级经理们愿意把门敞开；公司基层职工遇到解决不了 的难题可给最高领导人写信并能得到迅速的答复和处理；公司的经理们每年 都用特别多的时间与职工坦率交谈；高级经理每年则至少要与他的雇员会见 一次，他们称此为“自由讨论会”。
以开门政策为例：在 1979 年 2 月，机械师詹姆斯·伯内特在一天半夜 2
点加班修理了 L—1011 发动机，而他的工资支票却少了 38 美元，公司没有付 足他的加班费。结果一位 41 岁的机械师给三角洲总经理戴维·西·加勒特直 接写了一封信，抱怨了支付问题的糟糕和许多优秀人物感到的难受。3 天后， 伯内特就得到了欠他的钱和从总经理部来的道歉信。三角洲公司甚至还由此 改变了支付政策。如果机械师加班的话，他的加班费还要增加。
正如美国交通工会的一位领导所说的：“这个公司与其雇员有一种很难
插进去的坚强关系。”这就是所谓的“三角洲大家庭感情。”②

二、企业文化的概念、要素及功能
（一）企业文化的概念 企业文化是企业增长力的源泉，是企业取得成功的依靠，那么，什么是
企业文化呢？
企业文化，又称公司文化。它是美国《商业周刊》在 1980 年秋的一期报 道中最早提出来的。《商业周刊》认为，公司文化主要指价值观，公司应用 价值观“为公司的活动、意见和行动树立一种榜样。通过经理的实践逐渐灌 输给职工，并传至接班人”。1982 年，美国学者迪尔（J·E·Deal）和肯尼 迪（A·A·Knnedy）出版了美国最早的《公司文化》专著。他们认为，公司



① 参阅《揭开行为的奥秘——行为科学概论》，冬青编著，中国经济出版社 1987 年版第 156 页和《致富秘
诀——美国企业家成功经验》，北京科技出版社，1984 年版第 285 页。
② 参阅《揭开行为的奥秘——行为科学概论》第 157 页和《致富秘诀——美国企业家成功经验》第 293—
294 页。

文化的基础是价值标准，价值标准是一个公司走向成功的哲学精华，它为公 司职工提供了共同努力的方向，为他们提供了日常生活的准则。1983 年，日 本学者加护野忠男和野中次郎等合著并出版了《日美企业的经营比较》，作 者认为，“所谓企业文化，就是给组织成员以共同认识和共同行动方式的组 织的价值观，或者说是使价值观和规范制度等成为正当合理的知识体系。
　　从上述这些论述中我们可以看到，企业文化主要是指企业的指导思想、 经营哲学、管理风格以及企业成员的行为方式。它的内容包括企业的价值观 念、经营哲学、管理思想、文化教育、行为准则、道德规范、文化传统、风 俗习惯、典礼仪式以及企业形象等方面。更进一步说，企业文化是一种以价 值观为核心的对全体员工进行“企业意识”教育的亚文化体系。这种亚文化 体系既根植于它的大文化环境之中，如日本的企业文化根植干日本文化之 中，美国企业文化根植于美国的文化之中，但它又有自己的特点，如同是根 植于日本文化中，松下有松下文化，丰田则有丰田文化。
（二）企业文化的构成要素。 美国学者迪尔和肯尼迪认为，企业文化是由下述五个要素构成的：
　　1.企业环境。企业文化总是在一定的企业环境下形成和建设起来的。企 业环境包括了环绕企业的社会的、政治的、法律的、文化的、技术的各种因 素，它是一个综合的环境。
2.企业价值观。企业价值观是企业文化的核心和灵魂，它是企业为了经
营的成功而对企业与外部环境的关系和企业与其内部人与人之间关系所持的 根本观点与看法。企业价值观的内容包括企业职工在经营观念、行为取向等 方面形成的共同信念、准则等。
3.企业典范人物。企业典范人物是企业价值观的人格化。企业价值观要
转化为职工的行为规范，必须通过树英雄，学典范才能做到。
　　4.企业的典礼仪式。企业价值观要为全体职工所认同，并成为他们的共 识和行为规范，还需要有一定的典礼仪式来予以强化。企业的典礼仪式因而 是企业宣传自己价值观的方式，形式上它总表现为企业有计划有秩序和系统 的日常例行事务。
5.企业文化网络，它是公司传递价值观念及英雄典范意识的渠道，是公
司与基层、基层与基层及基层与员工之间的“信道”或沟通方式。企业文化 网络形式上往往表现为“文化沙龙”，“讲故事的人”、“传教士”和“饶 舌者”等方式。
（三）企业文化的功能和作用
　　作为一种管理方式或手段，企业文化的主要功能是增强企业的凝聚力、 向心力，激励企业全体职工同心协力，共赴目的，增强企业的发展后劲，推 动企业走向成功。由于行为科学强调管理的中心是人，因此，必须采取与“以 物为中心”的管理根本不同的方式方法，必须通过文化的微妙暗示和非正式 规则来促使职工对自己的工作感到满意，愉快，并愿意努力工作、做出贡献。 正如盛田昭夫所说的，要使职工不后悔“把宝贵的岁月花费在这里”。
企业文化的重要作用，具体讲，表现在五个方面： 第一、通过共同的价值观，起到统一员工思想的作用，从而增强企业的
凝聚力和向心力，加强职工的自我调节和控制。 第二、激励职工的奋发进取精神，提高他们的士气，使他们重视职业道
德，形成创业的动力。

　　第三、为企业的创新活动及企业战略意图的实现提供思想基础，提高企 业对环境的适应能力。
　　第四、改善和优化人际关系，使企业员工产生更大的协同力，从而发挥 出企业的整体优势，以创造超一流的业绩。
　　第五、树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的知名度和在社会上的 影响，从而为企业积累无形资产。
　　正因为企业文化有这样的功能和作用，所以，迪尔和肯尼迪才指出，企 业文化是“左右企业经营成败的关键”。

三、企业家文化：企业文化的心脏
（一）企业家与企业 企业家是企业生产经营活动和企业组织中的一个关键角色，是企业的指
挥者，组织者、主将、导演和领袖。关于企业家与企业的关系，有的同志进 行了简炼而精辟的概括，①具体说来，有这样三点：
1.企业家是推动企业运转的心脏。 美国著名经济学家。诺贝尔奖获得者萨缪尔逊曾经打了一个比方，他说
单细胞的低等动物虽然可能一无所长，却能独自生存并怡然自得，如阿米巴 虫。然而，在人类等高等动物身上，一旦他（它）的心脏细胞停止了活动， 那么，全身每个细胞都会死去，从而这个人也就死了。我们可以将企业家与 企业的关系以心脏与人的关系来比喻，企业家就是推动企业运转的心脏。
在现代复杂的、急剧变化的国内和国际市场的竞争中，企业的决策者们
都面临着一个应付和适应市场竞争的问题，都面临着在竞争中保卫和发展启 己的企业问题。为此，他们就必须组织好自己企业的各种生产要素，以推动 企业这台大机器的正常、高效率的运转。组织生产要素，通俗他讲，也就是 处理好人、财、物的关系，企业家若处理不好这三者的关系，在任何一个环 节上出了问题，那么，企业就可能从此一蹶不振。由此可见，企业家是企业 的心脏。
企业家要组织好生产要素，处理好人、财物的关系，一方面要依靠企业
组织的作用，而更重要的方面却是要依靠做人的工作、与自己的部属和职工 打交道。因为企业家面临的是复杂的变化的环境，要作出正确的决策决不是 轻而易举的事。只有学会知人善用，调动人的积极性、创造性和智慧，才能 管好财和物，推动企业生产经营的发展，真正起到企业的心脏的作用。
2.企业家是企业组织的灵魂。
　　企业家在企业中处于统率全局，把握航向的地位上，这就决定了企业家 必须成为企业组织的灵魂。企业家对于企业来说，必须发挥下述作用：第一， 提供经营思想和理论，第二，决定企业的长远和近期目标、目的、任务和规 划；第三，预测市场的变化，制订战略；第四，处理日常的事务并在非常情 况下及时作出新的决策。企业家是企业中枢神经，如果它出了故障，向企业 发出错误的指令，就会导致整个企业的瘫痪。
3，企业家是企业成员团结的核心。 任何企业都是由性格、秉性、脾气、志向和爱好各异的各色职工和下属
组成的，他们在企业中各处其位，各司其职。企业家的责任，就是要把这些



① 参见郑秉文、胡土泰的《企业家领导艺术》，中国经济出版社，1986 年第 1—3 页。

来自四面八方的各色成员团结在企业这个大家庭中，拧成一般绳，汇成一股 劲，搞好企业的生产经营，达到既定的目标。企业家正如一个乐队的指挥， 一个乐队是由持各种乐器的人员组成，乐队要奏出和谐优美的乐曲，就少不 了这个指挥。因此，企业家不仅是企业成员团结的核心，在某种意义上讲， 他还是企业团结的象征，正如一个指挥是一个乐队的象征一样。
　　要使企业的成员团结一致，为达到企业的预定目标而努力，企业家就必 须通过监督、咨询、调查等机构，了解企业内外各方面的情况，做到心中有 数，以利于协调各方面的关系，及时处理出现的各种问题。此外，企业家更 为重要的事是，要努力培养和建设自己企业以价值观为核心的企业文化。只 有一种牢固的价值观和信念，才能统率全体成员，否则，即使有再好的“硬” 件，也很难做到全体成员团结一致、齐心协力。
（二）企业家文化是企业文化的心脏 从上面的论述中，我们看到了企业家在企业中的地位和作用。企业家的
这种地位和作用，决定了企业家文化在企业文化中的地位和作用。 企业家文化，指的是在一种大文化环境中形成的企业家的经营动机、经
营风格和企业家的价值观、管理思想和行为准则等。企业家的基本任务是组 织生产要素，向社会提供所需要的商品和劳务，保证企业的生存和发展。这 一点，对各国企业家而言是无差异的。然而，企业家在履行这一社会交给的 基本职能时，却要受到他所处的社会文化环境的影响。这种影响就表现在， 各国企业家的经营动机、风格及其价值观等有很大的差异。这种差异，便形 成了一种独特的企业家文化现象。
由于企业家是一个企业的心脏、灵魂和核心，因此，企业家的经营哲学、
企业家的价值观，必然会对企业全体成员的行为准则和价值观产生直接的影 响。企业家的一言一行、一举一动，都会为企业全体成员所关注和瞩目。因 此，企业家文化，直接就决定了企业文化。企业家文化是企业文化的心脏。 没有企业家文化的企业，也就建立不起企业自己的企业文化。而企业家文化 的不同，也就决定了各具特色的企业文化的形成和存在。
企业家文化对企业文化的决定性作用，在日本的企业中表现得最为明
显。日本各企业的独特文化，无不打上了企业家的各自经营动机、经营思想 以及他们价值观的烙印。
由小平浪平创立于 1910 年的日立制作所，1991 年，在世界 500 家最大
的工业公司中排名第 12 位。日立公司不是一个家族企业，而是一个名符其实 的群众控股公司。日立公司的几任总经理之间也没有任何血缘关系。在日立 公司也没有什么经营之神。日立公司之所以创造出辉煌的成就并发展至今 天，主要靠的是日立特有的企业文化——日立精神。
　　日立精神又被人们称为“小平精神”，它是在小平浪平的影响和倡导下， 并经过历代的经理们的保留和培养而形成的。
　　小平浪平 1900 年毕业于东京的帝国大学机电系。1910 年创立日立制作 所时，日立属于久原矿业公司的一个小厂。1920 年日立脱离久原矿业公司开 始独立经营，建立了股份公司。当时，日产公司是其控股公司。1935 年，日 产把手中股票卖出，日立完全独立。那时，日本的电气机械完全依赖进口。 小平浪平立志要改变这种状况，决心设计制造出国产的电气设备，自主进行 技术开发。因此，他在日立提倡一种“积极开拓进取”的精神和工作干劲； 以“诚心诚意”作为培养人才的基本。十分重视网罗和培养优秀人才；他认
　　
为“日立制作所是一家”，家和则兴，“和”能使日立内部各种联系加强， 从而发挥出综合能力。
　　小平浪平这种“开拓”、“诚”、“和”，正是“小平精神”的三要点， 而“开拓、诚、和”也正是今天人们对日立企业文化的简炼的概括。在这种 企业文化的指导下，日立集结了一大批优秀的技术人才。他们有着共同的使 命感。共同的理想，在民主的、自由的气氛中形成为一个完整的、有机的集 团。1985 年，日立制作所仅就拥有的博士而言，就已达 600 多人。而今天在 日本谈起技术，人们就会用“技术的日立”来形容日立公司高度重视技术革 新这一最大特点。①
　　松下电器公司在1991年世界500家最大的工业公司排名榜上仅次于日立 而列第 13 位。松下的成功，无不渗透着松下幸之助的独特经营思想——“产 业人的使命”和“向社会作贡献”。
　　松下电器产业的创始人松下幸之助于 1932 年向全体职工宣告：本企业的 社会使命是能象自来水一样丰富地供应家用电器产品。这是产业人的使命， 应该充分注意。松下的这一思想，与享利·福特的思想是不谋而合的。也就 是说，在经营活动中应该重视对社会作出贡献。
　　松下认为，生产者的使命是能够象自来水那样无穷无尽地大量生产耐用 消费资料，不管多贵重的消费品，都能大量地和尽力价廉地提供给社会，以 消除贫乏。他宣称，松下电器的最终目标是无穷无尽地生产产品，满足社会 对商品的需要，建设幸福的世界。松下电器到 1932 年领悟到这一真正的使 命，因此便以这一年作为创业“知命”的第一年。
松下经常力求以“诚心相言”，并认为要“培养诚心”。松下进一步认
为，应该重视日本的传统精神，特别是“和的精神”、“集思广益”、“保 持主体性”等。他的经营哲学还有：“人生也是生产和消费活动的过程。在 物质和精神两方面都理想的生产和消费，能创造理想的人生”。
正是在松下幸之助这样一些经营思想的影响下，松下电器公司确认了如
下的共同体意识：1.产业报国；2.光明正大：3.和亲一致；4.奋力向上；5. 礼节谦让；6.顺应同化；7.感谢报恩。在松下公司，职工们经常就产业人的 使命、自发结合，座谈并讨论实现目标的方法，他们称之为“朝会”，这以 后成为全公司性的活动。在这里，提倡出席者的各种精神，大家本着基本方 针谈自己的感想，最后以合唱社歌而散会。如此形成了以松下幸之助为“父 亲”的“模拟家庭共同体”。这样，制造出的产品，就符合大家的要求，又 有正确的方法，达到利益和社会正义两方面的统一。①

四、全业增长力之滥觞：全业家文化
从前面的论述我们已经知道，企业文化是企业增长力的源泉，而企业文 化又是由企业家文化决定的。因此，我们不难看出企业家文化与企业增长力 的关系：如果我们将企业文化比作“滚滚长江东逝水”，而将企业增长力比 作长江一日千里的宏大气势，很明显，长江的这种宏大气势是来源于这滚滚



① 参阅袁正光主编的《全球经济中的巨子——世界 100 家大企业》，中国大百科全书出版社，1993 年版第
104、106 页［日］矢野俊介著《企业家的经营艺术》，中国国际广播出版社，1987 年版第 13 页。
① 参阅［日］矢野俊介的《企业亨的经营艺术》，中国国际广播出版社，1987 年版第 37 页。蔡坚的《日 本的“企业家精神”》，载《经济社会体制的比较）1989 年第 1 期。

的东逝水的。而这滚滚东逝的长江水。却最终来源于沱沱河，它是由青藏高 原终年的积雪融化而形成的。没有终年积雪融化成沱沱河的“坚定信念”， 又何来滚滚长江东逝水呢？又怎么谈得上长江一日千里的宏大气势呢？无疑 企业家文化正如这终年的积雪和由这积雪融化成的沱沱河，企业家文化才是 企业增长力的真正滥觞！
　　企业家不是普通人，因为他有着不同于普通人的冒险、创新和竞争精神。 他有着不同于普通人的理想、追求、信念和价值观。正是这些，形成了他经 营企业的哲学、思想和风格。而所有这些，又构成了他独特的文化。这种企 业家文化，对企业的行为产生着深刻的影响。一个企业的成功，一个企业强 大的增长力，是丝毫离不开这种文化的，正如韩愈的诗所说的：“问渠哪得 清如许，唯有源头活水来。”一个缺乏企业家文化的企业，它或许会取得一 时的成功，但要保持持久而强大的增长力，取得真正的成功则是不可能的。 在浩瀚的银河中，它只可能是一颗转瞬即逝的流星，它永远也不可能成为恒 星。企业要成为“恒星”，就不能缺少企业家文化。企业家文化是企业强大 增长力的真正源泉。前面我们列举的日立和松下的事例说明了这一点，下面 我们列举的韩国的“三星”和“大字”的事例同样充分说明了这一点。
　　韩国三星集团创建于 1938 年，至今已走过了 60 年的历程。1991 年，在 世界 500 家最大的工业公司排名榜上，它排名第 18 位。它是韩国最大的垄断 集团之一，所属的公司涉及贸易、金融、电子、造船、重工、化工等领域。 三星由创立时一个小“商会”发展成今日韩国经济的超级巨星，是与它的创 始人李秉哲的经营观念和奉行的原则分不开的。
李秉哲将“事业报国、人才第一、合理追求”作为三星经营的三大观念，
从这三大经营观念出发，他又形成了自己的经营之道：第一，要学会洞察时 务；第二，要具有超过和控制欲望的能力；第三，切忌侥幸的投机；第四， 在着手工作时，要研究二三线的对策，李秉哲曾经说过：“企业家所兴办的 企业，是轻工业还是重工业，这不重要。重要的是不要办成亏损企业。企业 家未能把企业经营好，虽未触犯法律，却是可怕的罪过。因为企业出现亏损， 会对人、财、物等社会资源造成浪费。”他还反问道：“即使你经营的是非 常重要的重化工业企业，如果所生产的产品比国际价格昂贵，那么，这样的 企业又有什么存在的价值呢？”
在李秉哲的经营思想和观念影响下，三星集团始终奉行彻底的第一主义
原则。争取“一流”成了“三星人”的价值观。事实上，三星这种文化在“三 星”这名字本身就体现得很充分了。“三星”的“三”是朝鲜民族最喜欢的 数字，表示大、多、强。“垦”字意味着清澈、明亮、永放光芒。
　　三星集团所奉行的彻底第一主义，首先表现在它对自己一系列企业的命 名上。“三星”的一系列企业就是以“第一”命名的，如，第一制糖公司、 第一毛纺公司、第一化纤公司、第一企划公司、第一冷冻公司等。这种第一 主义原则，就是要经营者牢记把企业办成第一流的企业。其次，第一主义原 则表现在企业经营上，就是“质量第一、用户至上”。当年，三星生产钢笔 的公司从联邦德国专门采购了 30 个品种的金笔笔尖作为样品，会长李秉哲只 从其中选出了两个样品来仿效，其余都被他视为次品。而且金笔工厂所生产 的金笔笔尖，要经过他的亲自鉴定，直到他认为已经达到合格标准后，才准 许生产和销售。正是这种追求卓越的精神，三星集团的产品才能在激烈竞争 的国际市场站稳脚跟。再次，第一主义原则还表现在三星集团的企业管理上。
　　
三星集团的所属企业，从生产管理到销售管理，从资金管理到人事管理都井 井有条。李秉哲认为，企业管理应从资金入手，只有管好钱，才有可能管好 人，管好物，管好生产，管好销售。在企业管理上最为突出的是人才第一。 三星有句格言：“企业就是人”“钱财之源不是权，也不是钱，而是人”。 李秉哲坚信，“企业成败的关键，在于职工的素质”。因此，自创业以来， 三星就一直用很大一部分时间选择和培养人才。有时，李秉哲还亲临考场， 挑选人才。最后，第一主义原则还表现在“三星”的战略上。不仅李秉哲有 把三星办成一流企业的雄心壮志，而且李秉哲逝世后，1987 年继任的三星集 团现任董事长李健熙也同样有这种壮志。他上任后，就把三星集团进入世界 十大企业之列作为集团“21 世纪经营战略目标”。这个目标所包含的意思就 是要使三星集团成为世界一流的企业。一家世界级的公司。
　　企业之间的竞争，关键是人才的竞争。李秉哲不仅注重选择和培养人才， 而且还十分注重用人之道。他的用人思想就是“疑人勿用，用人勿疑”，“能 者人尽其才，愚者赶出三星”。“三星”对人的能力的评价是立足于实用， 而不是仅看文凭。“三星”鼓励职工尽职尽责，而对那些光耍嘴皮子不办实 事的人则毫不宽恕。
　　正因为李秉哲注意选培、培养人才，注意用人之道，正因为“三星”在 企业活动中一直在实践着“企业就是人”的真理，所以，“三星”能够迅速 发展，成为世界性的大企业。①
韩国另一家著名的企业——大宇公司，也是一家极富增长力的企业。“大
字”创建于 1967 年，1991 年，它的销售额为 253.62 亿美元，利润额为 1.22 亿美元，雇员 81607 人。在这一年的世界 500 家最大的工业公司排名榜上， 它排名第 43 位。
“大字”在创业时，其经营资金只有 500 万韩元，是一个小型贸易企业。
而今天它已是韩国的第二大贸易及产业集团，在世界各地拥有 70 多个分公 司，销售和经营国内外制造商生产的 3000 多种产品，与 120 多个国家有贸易 往来。“大宇”还在国内外从事自然资源的开发和建筑业务。1989 年，它在 世界大企业中排名第 47 位，1990 年排名第 45 位，而 1991 年排第 43 位。“大 宇”为何有如此强大的增长力呢？它靠什么在激烈的竞争中稳步发展呢？
没有别的，“大字”靠的是以它的创始人和董事长金字中的经营思想、
价值观为核心的“大宇精神”。它给“大宇”在不到 30 年的时间内获得巨大 成功提供了一种无形的却强有力的原动力。
人们将“大宇精神”概括为三点：
（1）它是一种追求高目标高水准的精神；
　　（2）它是一种不断开拓创新的精神；（3）它是一种牺牲献身的精神。 这三点，正是“金字中文化”的核心内容。
金字中曾说过，我们一直在为争取第一而拼搏。大宇人应该有这样的雄 心壮志：第一的位置非我莫属，第一的位置就是为我设置的。假如从一开始 就畏缩不前，认为“我不行”、“我不能”、“我没有得第一的实力”，那 就什么名堂也干不出来。“大宇”人正是在这种“争第一”的理念下不断激 励自己干工作的。



① 参阅袁正光主编的《全球经济中的巨子——世界 100 家大企业》，中国大百科全书出版社，第 155、159—161
页。

　　金字中不仅这样要求他的同事和职工，对自己的要求也是如此。他说： “在我离开这个世界之前，一定要制造出世界第一流高质量的产品。不管生 产什么产品，我一定要使它成为一种世界公认的产品，就象钢笔是‘派克牌’， 照相机是‘尼康’一样，我一定要制造出一种人们公认只有金字中制造的才 是第一流的产品。这就是我的抱负。”
　　金宇中还要求他的部属和职工要开拓创造，他认为，历史的创造和世界 的前进，靠的是有创造性的人。因此，大宇人应该努力争取成为这样的人。 “大宇”在创业之初，当时人们普遍认为应该从事进口，出口会赔本，但“大 宇”却大胆地开辟了海外市场，向人们认为不行的事情发起挑战。事实证明， 金宇中倡导和实践的开拓创造精神，的确使“大宇”获得了成功。
　　“大宇”的成功，还与它的牺牲献身精神分不开。金字中曾说过，没有 一代人的牺牲，就不可能有下一代的发展和繁荣。西德的复兴是一个奇迹， 但这个奇迹是在日夜响彻在战争废墟上的建设者的铁锤声中创造出来。这锤 声就是牺牲之声。美国也是经历几代人的牺牲，才开发并发展起西部的。
　　金宇中认为，牺牲的一代必须具有历史的使命感，具有建设繁荣富强的 国家和社会的坚强意志，具有赶上发达国家的，为下一代创造财富和树立自 豪感的觉悟。牺牲的一代应该不为自己谋求任何好处，他们永不满足，只知 工作，甘愿牺牲。满足是“牺牲的一代”的大敌。他说：“一事当前只想到 自己的人，不可能有牺牲精神。只有首先想到的是别人，想到的是明天，想 到的是共同利益的人，才能具备牺牲精神。牺牲是利他主义的顶峰，譬如落 进地里的种子，必须要腐烂，要死亡。种子不想腐烂死亡，就是拒绝结果收 获。种子不愿自我牺牲，就意味着颗粒无收，这是何等巨大的损失！”①
“大宇”正是有了“金宇中文化”，有了这样一笔内容十分丰富的精神
财富，才有今天的成功。





























① 参阅袁正光主编的《全球经济中的巨子——世界 100 家大企业》，中国大百科全书出版社，1993 年版第
342—344 页。

第二节 日美企业家文化的比较


　　如前所述，企业家文化是一种独特的文化现象，造成这种独特性的原因， 是大文化环境的不同。下面我们就通过日美两国企业家文化的对比，来看看 不同文化背景下企业家文化的特殊性。我们作这种比较的目的，无疑是要提 醒人们：我们在培养和形成企业家和企业家文化的过程中，一定要注意我国 的传统文化，注意挖掘其中有利于促进企业增长和发展的精华来，而切忌盲 目照搬他国企业家文化。对他国企业家文化的正确态度，应该是取其之长， 避其之短，为我所用。

一、日本的全业家文化
（一）日本企业家的经营动机 经营观念和经营哲学，是企业家文化的一个重要组成部分，而经营动机
则是经营观念的核心。经营动机，也就是企业家为什么要从事企业经营活动。 按照行为科学的解释，人的动机源于人的需要。从表面上看，每个企业家从 事企业经营活动，是为了满足其追求最大限度物质利益的需要，然而，在现 实中，只重视物质利益。而忽视其他需要满足（如从社会中得到尊敬的需要） 的企业家却是不常见的。实际情况是，许多企业家在追求自身的利益，关心 企业利润的企业经营活动中，感受到了人生的乐趣、生活的意义。他的这份 感受来自于社会对他的承认、评价和尊敬。由此可见，对企业家从事企业经 营活动的动机起重要的甚至决定性影响的，是社会形成了对企业家尊敬的文 化氛围，社会赋予企业家崇高的威望。因为，人们看到了企业家从事的企业 经营活动的社会意义。当然，要做到这些，对于有些国家和民族来说，决不 是轻而易举的事。日本就属于此类国家。
在日本，工商业者的社会地位曾相当低，并持续了很长的时期。在日本
的封建社会中，等级之间的划分以及界限是十分严格的。整个封建社会，自 始至终都以权力世袭为基础。特别是在德川幕府长达 250 年的统治中，形成 了“士、农、工、商”依次排列的金字塔式的身份等级结构。商人处于社会 的最底层，“君子喻于义，小人喻于利”，所以，商人属于赚钱获利的“小 人”，而武士阶层则处于社会的顶端，具有极高的社会地位。因此，在相当 长的时间里，日本人头脑里存在贱商意识。
也就是在德川时代，已开始有人为商人“正名”了，如思想家石田梅岩
就曾说过，“商人之利就是武士的俸禄和农民的耕地所得，都是义，而不是 利。”为了克服贱商意识，日本在江户时代兴起了“心学”。“心学”强调 商业的社会任务和效用，阐述了正直、公正的交易的社会需要。在明治以后， 又提出了“经济道德合一说”，强调基于道德获得财富的正义性。日本今天 的“实业思想”，正是在这种逐渐克服贱商意识的过程中发展起来的。“实 业思想”对日本企业家的经营动机有很大的影响。
　　从 19 世纪中叶以后，日本旧的“士农工商”等级结构动摇了。地位最高 的武士阶层，虽然仍旧保持与众不同的风度和尊严，但他们的价值取向和追 求却发生了深刻的变化。其中相当部分武士投身于企业界，成了有名的企业 家。日本明治时期的企业家，“绝大部分都是这样来的。
　　武士阶层之所以发生这种转变，原因之一是日本思想界一直在努力克服 贱商意识。但更为重要的还是因为日本在 1853 年后，受到了欧美的强烈冲
　　
击。日本是在美国炮舰的逼迫下打开自己封闭的大门的。西方资本主义的经 济、文化的侵入，使日本陷入深深的民族危机之中，这激发了武士阶层的社 会责任感。一部分武士致力于明治维新，做了“庙堂栋梁材”；另外一部分 则致力于“殖产兴业”，步入了企业家的队伍，从事企业的经营活动，开始 了日本的工业化历程。正因为如此，日本企业家自他诞生起，基本上就享有 很高的社会地位。并且，作为“国事”的企业经营意识从明治起到今天，在 企业家的头脑中都非常强烈。如我们前面提到的松下幸之助的“产业报国” 就是这种“国事”意识的表现。
（二）日本企业家的价值观 “高产乃为善之道”这句话，最能概括日本企业家的价值观念。日本企
业家认为：“企业家经营的崇高目标是国家富强、社会进步。每一个人的利 益都包含在为国家和社会最高利益的奋斗之中，只有以国家的富强、社会的 繁荣为创办企业的目的，才有希望实现自己的荣华富贵。”
　　正因为企业家经营企业时将国家、社会放在首位，因此，集团主义便成 了日本企业家价值观的显著特色。①企业家经营管理企业的目的，是为了保持 集团的协调，维护团的利益，充分发挥集团的力量。
　　为何日本企业家会形成集团主义价值观呢？原因有三个：1.儒家思想的 影响。儒家传统思想一方西重义轻利，但另一方面它又强调节欲、勤奋。并 以修己达人为宗旨，强调和谐的人际关系和主观能动性等。儒家思想是集团 主义价值观形成受影响的主要因素。2.日本农耕民族特性的影响。农耕民族 往往通过家族范围内相互协作来完成农耕作业。这种家族主义后来便转化成 集团主义。而家族范围的协作精神同时也保留了下来。3.日本国土资源和地 理性质的影响。日本四面环海，自然资源严重不足，国内市场狭小，这就决 定了它必须挤入国际市场才有竞争力。而要赶上它的“资本主义老大哥们”， 日本的企业界必须加强合作。发挥集团优势才有可能。
日本企业家集团主义价值观表现在四个方西：第一，让企业与政府保持
比较协调的关系。这与前面所讲的日本企业家的观点有关。因为企业家们将 自已经营企业的目的看作是富强国家、繁荣社会，所以，自然他们会将企业 看作是国家这个大家庭的一个成员而与国家保持一种协调的关系。第二，强 调职工对企业的归后感。职工要与企业共存共荣。第三，保持“和为贵”当 先的气氛。在日本企业家眼中，“和为贵”就是一切通过协商而不是对抗， 这是企业或集团得以生存与发展的基础。因而，企业家们很注意礼节和人际 关系。第四，集体共同决策。日本企业家认为，个人的能力是有限的。因此， 他们在作决策时，一般是在集体中进行的。要经过集团的反复酝酿和协商， 尽量使意见统一。另外，这种由集体共同作出的决策也更科学合理，实行和 贯彻也会更顺利。
（三）日本企业家的经营风格 根据日本学者的研究，与美国相比，日本企业一般有着重视抽象、长期
和综合的倾向。日本的企业家重视长远利益甚于眼前利益。战后日本企业的 高速成长，在某种程度上正是由于经营者重视长远利益的结果。除此之外， 日本企业家的经营是建立在重视人的联系、共存关系和人际关系的柔性社会 中的集团主义基础上的。日本的企业家是从经营行为中形成和保持他们的经



① 参见徐海波著《独占鳖头的人》，中国经济出版社，1991 年版第 145 页。

营思想，这些经营行为取决于个人性格和各自企业的需要。日本大企业的经 营者，多数是普通职工出身。在今天资本与经营分离的情况下，日本企业家 一般都很勤奋、探索心强，对事物变化十分敏感。同时，他们也易受同行的 动向的影响，对他人的依赖性比较强，企业之间比较协调。特别是越处于困 境时，则越可以发现，企业家们有一种企图通过采取集体行为回避风险，加 强企业之间的相互依赖关系的倾向。
　　另外，由于日本企业家负有保持职工职业稳定的责任，因此，在经营中， 企业家首先着眼的不是股票价格和股东，而是企业和职工。在日本，一般认 为，在企业里，不论总经理、干部和普通职工，都是一家子。如果大家没有 一体感或团结感，则企业就不能生存、发展。如果一个普通职工犯了错误， 总经理及干部等“家庭成员”往往有“连带责任”。
　　在日本企业，对企业家的好评一般是：简朴、踏实、节约、质朴、诚实、 勤俭、谦虚、谦和等等。日本企业家虽是专门经营者，但他们与一般职工能 保持生活中的亲近感，他们的物质待遇与美国相比则差得很远，几乎与职工 待遇差不多。（日本一家汽车公司总裁年薪为 5 万美元，而美国担当同一职 务的总裁，年薪为 40o 万美元，还不包括其他。）

二、美国的企业家文化
（一）美国企业家的经营动机 美国是一个没有经历封建制度的国家，因此，在美国，没有与企业家争
夺社会地位的竞争对手。在门弟和身份的等级还未完全固定时，谁在经济上
取得了成功，谁就会被赋予极高的社会地位。更为重要的是，美国政府为企 业家的成长提供了丰厚的“沃土”。
在 18 世纪时，美国还默默无闻。要发展商品经济，实现经济起飞，就必
须作多方面的艰苦努力。当时，美国的一些有识之士已认识到这一点，他们 呼吁和建议：强大的中央政府要建立一种重商主义的管理体制，促进工业发 展。自 18 世纪末始，美国联邦政府就对美国工商业的发展采取了积极的保护 和鼓励政策，制订并实施了一系列财政资助和其他各种形式的扶持援助计 划。其中最为突出的是，在完善交通运输体系和社会基本设施方面，联邦政 策给予了特殊的关注。
正因为美国政府通过推行重商主义的政策，为美国企业的投资，经营创
造了一个十分有利的环境，因此，美国成了一个充满各种机会的企业家的“理 想天国”。企业家只要富有远见，有开拓进取精神，并且精力充沛，他就能 带来成功的事业。而这一切便意味着他拥有了丰富的物质生活。美国企业家 是以利润、销售额、资本额的多少来夸耀自己，提高自己的社会地位的。他 追求利润，是为了发展壮大自己的企业，是为了进一步获得更多的利润。利 润是他经营企业的动机，这有别于日本企业家。
（二）美国企业家的价值观 与日本企业家价值观有着鲜明的不同。对美国人来说，创办企业，扩张
资本的动机是追逐利润，满足个人发财政富的欲望。他们说：“多生产是富 足的钥匙。”他们认为，极端利己主义的追求会引起竞争，而竞争会带来社 会进步。因此，美国企业家的价值观绝不是日本企业家的那种集团主义，它 的灵魂和核心是追求个人发展，是个人主义的价值观。
个人主义是美国文化的精髓，它有着深刻的历史、地理和道德背景。因

为，向新大陆的移民，开拓西部，这些都培育了个人敢冒风险、积极开拓进 取的精神。辽阔的美洲大陆等着开发，培养了人们自由选择的习性。移民们 从欧洲带来的尊重个人隐私权的传统，养成了美国大陆尊重个人利益的风尚 等。但美国的个人主义是以理性为基础的。
　　美国企业家的个人主义的价值观，主要表现在三个方面：1.它强调自由 竞争。美国企业家认为“竞争”是事物发展的客观规律，而“自由”是实现 竞争必不可少的先决条件。他们主张政府干预越少越好，企业的一切经济行 为应通过市场上的自由竞争作出判断。2.敢于冒险，锐意创新。在经营管理 上，美国企业家强调个人的特殊的能力和风格，不怕冒风险，不惜花重金。 他们认为，盈利与风险成正比。3.权限分明、个人负责。因为美国人喜欢寻 找机会表示自己的见解，好独立思考。为了使企业有一致行为，使决策得以 实施，所以企业家倾向于实行严格划分权责的个人负责制和各种规章制度。 美国企业家这种个人主义价值观与日本企业家注重企业与政府关系的协 调、强调职工对企业的归属感、保持“和为贵”的气氛和集体共同决策的集 团主义价值观相比，很明显有着鲜明的不同，它们反映了各自深深根植其中
的文化的极大不同。
（三）美国企业家的经营风格 文化对企业家的经营风格有深刻的影响，日本企业家的经营风格有着浓
厚的日本民族文化的色彩，美国企业家的经营风格同样富有美国文化的色
彩。
　　由于美国是崇尚个人主义的社会，在美国，强调个性的自由和新颖独特， 强调契约对经济生活的作用等。因此，一般认为，在美国企业中重视具体、 短期现象的倾向（这不排除少数优秀企业的经营活动对长期战略的服从）。 表现在经营战略方面，企业家的刻意追求产品款式的新颖独特，采取外部成 长战略以迅速打入利润率高的领域或迅速撤出利润率低的领域，以此来保持 竞争优势，在短期内获得高收益。
美国企业家的经营是建立在重视法律、契约的刚性社会的个人主义和竞
争原理基础上的。这与日本企业家重视人的联系、共存关系和人际关系的柔 性社会中的集团主义基础上的经营有着重大的区别。
美国现代的企业家，多数拥用管理硕士学位（MBA）。他们的特征是，倾
向于把经营企业当作专门职业，在竞争中尽量发挥自己的长处，通过正当途 径取得自己的报酬。因此，在企业经营活动中，他们更为重视的是自己个人 在任期内的“业绩”、经营决策的成功和事业的效益性，而不是对企业的忠 诚心。在经营决策方面、他们优先重视的不是决策程序，而是各种资源或生 产要素的综合成果——投资利润率（ROI）。由于他们本人与企业之间存在着 一种根深蒂固的契约或合同关系，因此他们不是从长远观点来考虑经营，而 是着眼于在短期观点来求得平衡。
　　美日企业家在经营目标上的差异也是很明显的。据日本学者的调查，美 国企业家往往把投资收益率及股票价值作为首要的经营目标，而日本企业家 则十分重视市场占有率、新产品增长率等。在美国，企业的经营者一般都有 持股优先权。
　　此外，美国企业家在下属的评价和晋级中，往往采取快速的方法，以使 人才早日发挥作用。美国企业家在决策时惯用的决策方式是等级决策制等， 也是美国企业家不同于日本企业家的经营风格之处。
　　

三、一段耐人寻味的美日企业家对话
　　通过下面这段对话，读者可能不难体味出日美企业家文化的区别；不难 理解为何日本能取得巨大的成功；不难看出我们究竟应从中吸取和扬弃些什 么。
　　“1992 年元月，美国总统布什亲自率领三大汽车公司（通用、福特、克 莱斯勒）的总裁及另外十几家大公司的总裁、乘总统座机空车一号飞往东京。 此行是为了解决美对日的巨额贸易逆差。1991 年美对日的贸易逆差达 430 亿 美元，其中汽车占 75％（322.5 亿美元）。日本每年销往美国的汽车达 150 万辆，而美国销往日本的只有 2.8 万辆，其中还有一半是美国生产的日本车。 在日期间，一位美国作家布滋华尔曾记录了美国一家大汽车公司总裁与日本 一家汽车公司的总裁的一段发人深思的对话，地点是这家汽车厂的员工食 堂。
美国总裁问：‘你们难道没有高级人员的专用餐厅吗？’ 日本总裁回答，‘我们宁可将钱用于设计汽车安全气袋。你们
有高级人员专用餐厅吗？’
　　‘当然，我们怎么能够忍受在食堂用餐。而且，我们每次关闭 一家工厂，就将它改为高级人员的专用餐厅。’他继续说道：‘我 想问你一个日本汽车业的重要问题，你的薪水是多少？’
日本总裁回答说：‘每年 5 万美元。’
　　‘你在开玩笑，一家汽车公司的总裁，怎么能靠这种微薄的薪 水过活！’
‘那你的薪水又是多少呢？’
　　‘每年 400 万美元，这不包括股票选购权、私人飞机以及在特 普朗大厦的阁楼；如果少一点，我就不能生产好的汽车了。’
日本总裁说：‘我知道贵公司今年的亏损比往年更多，那你怎
么维持这种高收入呢？’
　　‘这两者之间并没有关系。如果我的薪水是依赖公司的成功， 那这种薪水必须售卖点石成金的手套才能获得了。美国式资本主义 的好处是，你的公司亏损越多，那你应该获得的赔偿就更多。’
‘如果贵公司的汽车没有销路，那你会有问题吗？’
　　‘没有什么问题，我有护身符保护。如果他们不满意我的表现， 要开除我，单单是我的私人停车位，他们就要赔偿 1500 万美元。他 们也要以 1987 年以来的最高价格，来买回我持有的股票。我想，你 们日本总裁也有护身符吧？’
　　‘如果我的业绩不理想，他们会给我一杯酒和一把匕首，让我 自行了断。’
　　‘我以前知道日本总裁已经落伍，但没想到竟然沦落到这个地 步。’
　　日本总裁说：‘我们忙于设计新的前轮避震器和不会损坏的防 撞杆，同时也研究在时速 160 公里时不会使一杯水震荡的引擎。请 问我们可以向你们学习什么呢？’
　　‘我们正在研究一项提供 15％利息的债券，来偿还我们的债 务。我们也希望动用别人托付的保险金，来收购产业和油田。’
　　
　　日本总裁说：‘时间到了，他们只允许高级主管 15 分钟的午茶 时间。’
‘什么！这简直不可思议。如果我们要在这种情况下工作，那 我们根本制造不出一辆汽车。’”①





























































① 摘自袁正光主编的《全球经济中的巨子——世界 100 家大企业》，中国大百科全书出版社，1993 年版第
45—47 页。

第三节 企业家文化的核心内容


　　构成一种文化的核心内容的东西，是这种文化的价值观。所谓价值观， 简单讲，就是人们对某事物或某东西的看法或评价（如认为某些东西好或者 坏）。人们在行动前，总是要先作出价值评价，然后才采取行动。而价值评 价是在一定的价值观念支配下进行的。在日常生活中，我们之所以看到人们 的行为千差万别，是因为支配他们行为的价值观是千差万别的。
　　企业家的价值观是企业家文化的核心内容，它决定着企业家经营的指导 思想、经营的风格以及行为准则等企业家文化内容的各个方面，进而又决定 着整个企业的价值观，对企业行为产生决定性影响。
　　无疑，企业家的价值观富有鲜明的个性。甲可能持这种价值观，乙可能 持那种价值观。因此，反映在经营思想和经营哲学上，各个企业家有着明显 的区别。
　　然而，对于那些有着强大增长力的企业，对于那些成功的优秀企业而言， 研究发现，它们除有自己独特的价值观、经营思想和经营哲学外，还在这些 方面存在着共性。特别是对于企业经营和发展的必不可少的那些因素，它们 的价值观有着惊人的相似。如对于“人才”，几乎所有成功的企业都认为“人 才是竞争获胜的关键”，在这种价值观支配下，成功企业几乎都采取了尊重 人才，重视人才的行动。
我们在这一节谈企业家文化的核心内容，就是要说明企业家价值观的共
性，尤其是企业家们在一般性的，又对企业的增长发展和成功起决定性影响 的问题上的共同的价值观。
对于一个想使企业有强劲的增长力，想将自己所经营的企业带向成功的
企业家而言，下述不同于常人的价值观对企业家是不可缺少的：

一、企业家的市场观
　　市场是商品交易的场所，是商品行销的区域，是商品交换关系的总和。 因而，市场是与产品成为商品联系在一起的，是与商品经济联系在一起的。 没有产品成为商品的条件，社会若完全处于自给自足的自然经济状态或按需 分配的产品经济状态，则市场就不存在。
我国长期处于自给自足的自然经济状态。后来又在不成熟的产品经济中
运行了一段时期，人们对市场是陌生的，普遍缺乏市场观念。社会主义市场 经济，给企业家提供了伸展自己才华的天地。企业家应该视市场为人生的舞 台；视市场为无际的大海，视市场为至尊的君王，视市场为公正的裁判。
　　为此，企业家必须勇于扩展市场这个舞台，勇于遨游巨浪排空的市场大 海，勇于直西至尊无上的市场君王，勇于接受冷酷无情的市场裁决。“怕市 场”决不是企业家的所为。企业家应该主动“我市场”，“开拓市场”。
　　总之，企业家的市场观念只有达到这种状况，即产前注意市场需求的变 化，注意市场调查，市场预测，及时调整产品结构和搞好产品的更新换代， 注意及时选购原材料和辅助材料等；产后注意产品的销售情况和用户的意 见，及时调整销售价格，注意维护现实市场，保护消费者利益，注意产品的 跟踪调查及售后服务；决策时不仅考虑眼前，而且更考虑潜在的市场和远景 市场等等，才能说他的市场观念强，企业才可能有强劲的增长力。
　　
二、企业家的竞争观
　　关于竞争，《说文解字》上作如是解释：二兄并立谓之“兢”，两手拽 物谓之“争”。可见，从中文字义上看，竞争就是二人争夺一件物品。从经 济学角度看的竞争，是指在商品经济中，商品生产音为了取得有利的产销条 件而进行的斗争。
　　不管人们承认与否，竞争具有普遍性。1895 年，达尔文发表《物种起源》， 第一次揭示了竞争在生物进化中的重大作用。认为生存竞争导致自然选择， 优胜劣汰，整个世界就是在这种竞争中进化发展的。竞争不仅是生物界的普 遍现象，而且在人类社会的发展中也具有不可忽视的作用。人类正是在同其 他生物物种的生存竞争中产生出来的。并且在自身的发展中一直受着竞争规 律的支配。
　　企业家应该看到这种竞争的普遍性，深刻理解优胜劣汰机制的要求。应 该敢于竞争，在竞争中使企业求生存求发展。应该善于竞争，有良性的竞争 心态：“你得到的，我一定能得到”。“你生产一件好产品，我要生产一件 比你更好的产品”。“你成本低，我的成本要比你还低。”善于竞争，还要 求制定好的竞争战略和策略，将竞争机制引入企业的经营管理等。

三、企业家的人才观
　　不同的时代，对人才的要求是不同的。在封建时代，人们看人是看品德， 看出身门第，看资历经验，看老成持重，看唯唯诺诺。而当今企业家的人才 观是现代的人才观。他注重的应该首先是人的才干或才能，而不是“品行”、 出身；是人的水平和智能，而不是资历学历和经验；是人的创新开拓精神， 而不是因循守旧、碌碌无为。企业家不应苛求于人，他应该知道“金无足赤， 人无完人”。企业家也不应该把唯命是从者视为“干将”，而应选择那种既 守纪律秩序但又敢于破坏“纪律秩序”的“闯将”。总之，企业家应将人才 视为自己事业成功的根本。

四、企业家的效益观
　　效益是指效果和利益，就广义而言，它包括经济效益、社会效益和生态 效益。效率不同于效益，效率是人们的有用劳动在总劳动中的比率，或者是 人们所作的有用功在总功中的比率。而效益则是指劳动占用和耗费与劳动成 果的比较。
企业家的效益观，应该是综合的效益观。也就是在追求经济效益的时候，
应该兼顾社会效益和生态效益。必须在兼顾社会效益和生态效益的前提下来 追求经济效益。
　　企业家的效益观，还应该是效益与效率相统一的效益观。效率高不一定 就说明效益高，单位时间完成的劳动成果多，并不能说明所占用的和耗费的 劳动就少。提高效率只有在同时降低了劳动占用和劳动耗费时才提高了效 益。企业家所追求的应是提高了效率的效益。

五、企业家的时间观
　　美国著名管理学家杜拉克说：“时间是最稀有的资源。不能管理时间， 便什么也不能管理”，在企业家看来，时间是一种最稀缺的资源。而在常人 眼里。时间是充足的，“取之不尽的”，日复一日，年复一年，春夏秋冬，
　　
循环往复。在企业家看来，时间是直线的，不可逆的。而常人认为时间是圆 形的。在企业家看来，时间就是金钱，时间就是生命，时间就是成功。因为 他知道有时间就有机会。在别人争取名声、财富和权力时，企业家往往争取 时间，千方百计来节省时间。“在白天：他少睡、少吃、从不生病、讲话快、 留短发、不修面、留胡子、尽量地穿得少、不戴珠宝、不主动引起无聊的交 谈。”企业家使用汽车时：“买操纵性能良好的车、开快车，买极少需要维 修的汽车、车内要装电话。”企业家坐飞机的原则是：“不托运行李、不携 带或佩带会被金属探测器发现的金属物品、带工作在途中处理，赴约会坐早 班，约会完后订晚班，以避开空中交通高峰??”①
　　对企业家来说，时间是唯一重要的资产。许多成功的企业都是企业家利 用时间杠杆的结果。企业家不仅自己“借时如金”，他还要求他的部属和职 工要“守点守时”。企业家绝不能容忍“等候”，绝不能容忍拖拖拉拉的工 作作风。他欣赏的是说干就干，雷厉风行。

六、全业家的财富观
　　在常人看来，“土地乃财富之母”，财富是土地的、大自然的恩赐。“劳 动是财富之父”，只要你勤勤恳恳劳作，大自然就不会亏待你，财富就会青 睐你。但“恩赐”论终究认为，财富是有限的，因为土地是有限的。财富是 杯子中的水，财富是锅中之饭，财富是一块做好的蛋糕。这杯水，这锅饭， 这块蛋糕，我们应该分摊。你不能多喝，你不能多吃，你不能多分割，因为 如果你这样，我们就得少喝，少吃。常人的这种财富观，是一种静止的财富 观，是一种自然经济的财富观，是一种只注重“瓜分”而不注意创造的财富 观。因此，在中国漫长的封建社会里，响彻云霄的农民起义的口号总是“等 贵贱，均贫富”。平均主义成了人们的理想。
企业家的财富观，决不是这样的财富观。
　　企业家的财富观是动态的财富观，是商品经济的财富观。在企业家眼里， 财富来自于不停的人类劳动的创造。财富决不是天上掉下来的金苹果，决不 是大自然的恩赐。同时，财富又是掘之无限的井水。
企业家首先注重的不是财富的“分割”，而是财富的创造。企业家深知
财富来之不易，因而，为了财富，企业家不惧竞争，乐于竞争。在竞争中， 企业家发挥自己的创新精神，聪明才智，设法用最少的资源，生产出最多的 财富。企业家也许会失败，但他在失败中所失去的，决不是那些成功者所得 到的。反过来，企业家的成功也决不是“多喝一口水”，“多吃一块蛋糕” 得来的，企业家创造财富的活动，决不是损人利己的活动，而是推动企业发 展，人类文明进步的活动。

七、企业家的金钱观
在一般人中，对待金钱，有两种绝然不同的态度。有的人鄙视金钱，视 金钱如粪土；口不言钱，视金钱为万恶之源。他们说，“男人有钱就变坏， 女人变坏便有钱。”他们宁可过那“采菊东蓠下，悠然见南山”的“田园诗 般”的日子，也不愿为了金钱去“摧眉折腰”。也有的人则视金钱为神灵。 为了金钱，他可以出卖人格肉体和灵魂。在他们那里，金钱可以“使黑的变



① 引自[美］Ａ.戴维·西尔弗所著的《企业家——美国的新英雄》，上海译文出版社，1992 年版第 142 页。

成白的，丑的变成美的，卑贱可以变为高尚，老人可以变成少年，懦夫可变 成勇士，鸡皮黄脸的寡妇可以变成新娘。”
企业家的金钱观，决不是这样的金钱观。 企业家决不排斥金钱和拒绝金钱。有时他甚至视金钱为“生命的血液、
社会的奖章”。他们将金钱作为心目中的偶像。赚钱，赚更多的钱，这是他 们从事企业经营的目的，他们也认为这是民众福利之源泉。但企业家又决不 是那种视金钱为神灵的人。他不讳言钱，他追求赚钱，然而他又有比金钱更 为重要的。松下幸之助认为，比金钱更为重要的事物有很多，他随便就列举 了三项：“人的生命”，“正确意义下的名誉”、“作为一个人应当具备的 举止风范”；而路易士·龙伯格则说：“比金钱有价值的东西很多，如果说 最主要的三项，毫无疑问是：‘和我的妻子、我的家人之间的爱情’、‘自 尊心’、‘尊重别人’。如果不拥有这三项，金钱等于毫无价值。相反的， 只要有了这三项，什么样的财宝都能获得，当然，也包括了金钱在内”。①

八、企业家的平等观
　　企业家的平等观，不是结果平等，而是机会均等。常人所讲的平等，往 往指的是结果平等。这种结果平等，尤其表现在财富的分配上。为了追求“平 等”，他们“扯皮吵闹”，甚至“聚众造反”。其实，结果的平等，不是真 正的平等，而是真正的、最大的不平等。因为，它抹煞了人的“天然特权”， 模糊了勤奋与懒惰的界限，它不是“多劳多得”，而是“变相剥削”。
在企业家看来，真正的平等是机会均等。企业家不喜爱甚至痛恨结果平
等。他呼吁“机会面前人人平等”和“公平的机会”。他主张机会和前程应 该向所有人开放。在他看来，要做到平等，就必须要有自由，即能自由择业， 自由竞争，自由决定“自己的前途和命运。企业家最讨厌专制，最讨厌发号 施令和指手划脚，企业家最能接受的是市场、竞争及货币的“裁决和审判”。 只要给了他平等的机会，即使他竞争不成功，即使他血迹斑斑，伤痕累累， 他也会“口服心服”。然而，他一旦擦干了血迹，抚平了伤痕，他又会“卷 土重来”，因为争强好胜是他的本性，他绝不会放过能使自己成功的任何一 个机会。
企业家的机会平等的平等观，实际上是建立在他的“人天生是平等的”
的观念的前提上的。企业家蔑视将人分为不同等级的等级制。在企业家那里， 没有亲疏、血缘和依附关系，人与人之间是一种建立在“诚”与“信”和平 等、互利及自愿基础上的契约关系。企业家因此而最讲“信用”。他所奉行 的是“言必信，行必果”，背信弃义决不是他们行为规范。企业家因此也最 尊重法律，他强调法律面前人人平等。

九、企业家的义利观
义利观在中国久已存在，“义”指思想行为符合一定的标准，即道德。 “利”即功利、利益。在儒家学说中，孔仲尼提出义和利的对立，“君子喻 于义，小人喻于利。”主张重义轻利。孟柯强调仁义，不必谈利。而《管子》 中则提出：“仓廪实则知礼节，衣食足则知荣辱”的观点。墨子反对儒家重 义轻利的观点，强调义利合一，提出“义，利也”的主张。韩非子则认为“人



① 参阅松下幸之助路易士·龙伯格的《企业家的经营艺术》，文化艺术出版社，1989 年版第 140 页。

性利己”，主张功利，反对空谈仁义，而且认为利体现在义中，离开功利则 无所谓道义。
　　在西方，18 世纪的法国唯物主义者爱尔维修，19 世纪的德国唯物主义者 费尔巴哈和俄国民主主义者车尔尼雪夫斯基等，认为利己是人之本性，是行 为的出发点和最终目的。宣称人决不为他人利益和社会利益而牺牲自己的利 益。但个人在追求私利时，又必须用理性来合理地节制自己，不要损害别人 的利益和幸福，否则自己的利益和幸福也就不能实现。这就是所谓合理利己 主义的主张。
　　从上述中西方关于“义”、“利”的论述中可以看出，不同的学说有不 同的观点。企业家的义利观应该是对这些“义利”观的“批判的吸收”。如 吸收墨家学说的义利统一观，摒弃重义轻利或重利轻义的观点。
　　企业家的义利观，是义利统一的义利观。企业家在经营活动中是将义与 利揉和在一起的。他是通过“利”的追求来实现自己的“义”的使命的。松 下幸之助说：“企业须透过本来的事业，对提升社会生活、为人们创造幸福 而有所贡献。企业应视此为自己的基本使命。”企业须“从所营运的事业活 动中，产生出适当利润，并将此适当利润以各种形式，回馈给社会国家。” “在企业进行活动的过程中，须与社会保持调和”。①

十、业业家的人生观
　　人们的人生观“千姿百态”：有人将做官作为人生的最高追求；有人将 作学问著书立说作为人生的不懈追求；有人将发明创造作为自己的人生目 标；有人将从军卫国视为自己的人生责任。有人追求物质生活的富足；有人 追求精神生活的充实；有人追求安逸，有人奋斗不止。
企业家的人生目标是经商盈利，是创业、立业和兴业，是将企业经营得
“红红火火”。企业家孜孜追求的是企业的成功。为了企业的成功，他敢于 开拓，敢于冒险，勇于创新，奋斗不止，他决不会在一时的困难和挫折面前 低头气馁和认输。企业的成功也决不是他通向仕途的阶梯；企业的成功也决 不意味着他享乐的开始和奋斗的结束。企业家的一生注定是与企业的兴衰成 败连在一起的。他的所思所想，所作所为，他的绞尽脑汁、呕心沥血都是为 了一个目标——企业的成功。
企业家的价值观远不止上述十个方面，在其他许多方面，企业家都有着
不同于常人的价值观。总之，企业家是时代之俊杰，他们开时代价值观变革 之先河，永远走在时代的最前列。正是靠着他们这一整套价值观，企业才得 以生存和发展，国家才得以兴旺和富强，民族才得以繁荣和昌盛。可以说， 如果没有这种以价值观为核心的企业家文化，人类就不会有今天的文明和进 步，而人类未来的文明大厦的建立，也仍旧须依靠这种文化。
在整个企业史上，发明重要产品，创立大公司的大多数风云人物，都不 是在抱残守缺的课堂教学中开始旬己的教育——以及获得日后成功所需的知 识。
——［美］乔治·吉尔德






① 参阅《企业家的经营艺术》，文化艺术出版社，1989 年版第 67 页。

第 7 章 企业家的成长与塑造
　　　　　　　　　　第一节 企业家成长的环境 一、企业家成长的家庭环境
　　一个人的幼年和童年时代是在家庭中度过的。而幼年和童年，正是长身 体、长知识、逐渐形成价值观的重要时期。因此，家庭教育，父母亲的一言 一行，一举一动，对一个人以后的生活都会有深刻的影响。许多人之所以日 后走上了经商之路，很大程度上就是他从小受到的家庭教育决定的。而有的 企业家之所以在自已经营管理企业的过程中，采取这种或那种方式，甚至是 常人难以理解的方式，也与企业家的幼年和童年的某些经历，特别是家庭中 的经历，有着直接的联系。一句话，家庭环境对企业家的行为方式、人生追 求、价值观念等有着重要的甚至是决定性的影响。
石油大王”约翰·洛克菲勒幼枣时的经历就具有典型意义。洛克菲勒于
1839 年 7 月 8 日降生在美国富绕美丽的纽约州。父亲戚廉·洛克菲勒是一个 生性好动、性格开朗、体壮如牛、脑瓜子灵活的人，被人们亲切地称为“大 比尔。”“大比尔”似乎总有使不完的力气，为人也很勤奋，并且眼光准， 是一个强烈的拜金主义者。他信奉的是哪里有钱就往哪里奔的哲学，因而他 喜欢到处迁徒。每次搬迁，他总能把自己的旧居以高出当初的买价卖掉，因 而人们公认他是做买卖的行家里手。母亲伊莱扎·戴维森·洛克菲勒则是一 个虔诚的浸礼会教徒。她自小就不厌其烦地向小约翰灌输基督教教义宣扬的 勤俭美德的信念。
“大比尔”对约翰及孩子们有时很大方，他总给他们一点零花钱，他尤
其偏爱长子约翰。而有时，“大比尔”又很吝啬，他甚至会拒绝孩子们一点 点的金钱要求。“大比尔”对家中的任何劳动，都按一定标准支付报酬。孩 子们的钱都要用自己劳动才能换来，并且严格算帐。小约翰从小就学会了算 帐，他的记帐本上详细地记着他何时在田里干活，多少小时，是种马铃薯， 还是玉米，是挤牛奶，还是割青草，都一清二楚。然后，父亲以一小时 3 角
7 分的价钱付他的工资。而小约翰则将自己所得积攒起来放进他的瓷扑满
里。
　　“大比尔”有时还与约翰“做生意”，如让约翰到市场上卖掉某农产品， 而支付他一定的“佣金”。“做生意”时，“大比尔”总特别狡黠、一丝不 苟，似乎寸利必争，而约翰也使出浑身解数，决不示弱，尽可能多从父亲那 里抠进一个子儿来。事实上，“大比尔”早已发现约翰是个“商业奇才”， 因此，这是有意对他进行“职业培训。”“大比尔”是怎样知道约翰富有经 商天赋的呢？原来发生了这样两件使他触动的事：
　　一件事是他有一次偶然问约翰积攒了多少钱了，而儿子告诉他已有 50 元，但约翰将这些钱贷给了附近的农民，利率是 7.5％，第二年就得了 3 元 7
角 5 分的利息。 另一件事是他有一次看见妻子正在打约翰，原因是约翰在树林里埋伏，
等火鸡外出觅食时将小鸡抱回家饲养，等到感恩节时再卖给附近的农民。妻 子认为约翰这样做亵读了神灵，所以揍他。“大比尔”却不但没帮妻子，反 而进行和解劝说，对约翰的行为和本领大为欣赏。
“大比尔”也是一个身处逆境而决不屈服的人，这对约翰·洛克菲勒养

成能适应逆境的韧性和天塌下来也不惧怕的魄力有深深的影响。约翰 11 岁那 年，正当家庭兴旺、日子红火的时候，父亲“大比尔”却因涉嫌偷马案和家 中女佣告发强奸而受到法庭传审，将面临受绞刑（这宗案子至今仍是个谜）。 在这种情况下，“大比尔”只得逃跑躲藏，最后将家搬到俄亥俄州。即使身 处厄运之中，“大比尔”却仍因势利导教育儿子，教他在逆境中求生存的本 领。“大比尔”认定，人生只有靠自己，靠谁都不行！人生只有钱最重要！ 为了培养约翰做商人的信条，“大比尔”还这样“严酷”地训练他：“大 比尔”让小约翰玩从高椅子上跳进自己怀里的游戏。有一次，“大比尔”却 突然不用双手接而使幼小的约翰摔在地上。“大比尔”严肃地对他说：“千
万不要轻信别人呀！“这件事给约翰·洛克菲勒一生留下了深刻的印象。 正因为约翰从小受到父亲的熏陶，受到父亲处世哲学和金钱观及商业意
识的影响，所以，约翰·洛克菲勒才有他后来的杰出成就，才有他那“亿万 富翁”的头衔和“石油大王”的美称。也正因为约翰受到父亲“商场无义战” 观念的影响，所以直到晚年他成为亿万富翁时，仍向被邀请去他别墅住了一 天的好友索要 10 元宿费。他曾向秘书借 5 分钱打公用电话，但他却牢牢记着 归还。而归还时秘书不好意思接，可他却勃然变色道：“5 分钱是 1 块钱的 年利呢！”你能说“大比尔”对钱的看法对他的这一举动没有影响吗？
约翰·洛克菲勒是幸运的，因为他有一位令他自豪的父亲——“大比尔”。
是他，充当了自己步入商场搏斗的启蒙老师；是他，教会了自己斡旋于“生 死场”的最起码的法则；是他，传授了自己身处逆境求生存的本领：与约翰·洛 克菲勒相比，“汽车大王”享利·福特则“不幸”得多。
世界闻名的哈佛经理学院的泽菜茨尼克教授在给学生们主讲《企业管理
的社会心理学》这门课时，用了关于享利·福特的这样一则实例： “世称享利·福特为机械天才。福特汽车公司创立于一九○四
年，到一九一四年它成了世界上最大的汽车制造商。福特发明的 T
型车年产量从一九○五年的一千八百辆剧增到一九二五年的二百万 辆。由于价格低廉，在收入低的农村受到普遍欢迎。
可是整整有二十年，T 型车一点也没有改进。福特的亲信曾提
出改良 T 型车以适应市场变化。但福特置若罔闻，他不愿意承认他 理想中的汽车已不受现实世界的欢迎。当他一九一二年欧游之际， 几个亲信趁机研制成一种新型车。万没料到福特回来后竟当着大家 的面，亲手狠狠地捣毁了这辆新型车的模型。福特汽车公司一九二 四年还控制着美国汽车市场的三分之二。一九二六年已下跌至三分 之一。一九二七年福特公司被迫停止生产 T 型车。
　　福特起用管理工人的巴涅特，是一个和黑社会有勾结的人，巴 涅特雇用流氓打手，甚至豢养野曾，监视那些被怀疑为不忠的职工， 不择手段地破坏工会组织。福特很欣赏他。
　　福特的儿子爱德赛尔受过良好的教育，温文尔雅，富于同情心， 但性格不够坚强独立。他很看不惯巴涅特，建议父亲整顿公司并设 计新汽车以适应市场的需要，却遭到福特的蛮横斥责。爱德赛尔负 责建造炼焦炉，福特当时并不反对，待其建好后，竟下令拆毁。爱 德赛尔作出扩建公司会计部的办公楼的决定，竟招致福特在第二天
　　
　　下令取缔整个会计部。”泽菜茨尼克教授最后问学生：“享利·福 特为什么作出如此违反常情的事来呢？”
享利·福特作出如此违反常情的事情，是与他的童年经历有密切关系的。 享利·福特于 1863 年 7 月 30 日清晨出生在底特律市郊帝尔泵城森林旁
的一幢 2 层楼的房子里。父亲威廉·福特是一个颇为能干的农民，他拥有一 个很大的农场，种植小麦和玉米，并将部分土地开垦为果园和草地，还养了 一些牛羊。由于享利是家中的长子，所以威廉对他寄予厚望，希望他子承父 业，安心务农。然而，小亨利对此却丝毫不感兴趣，他厌恶挥舞铁锹、锄头 和挤牛奶之类的事情，却对玩弄机械之类的事情很感兴趣，并立志去底特律 学习蒸汽机的知识。对此，威兼经常予以责骂，他对儿子感到很失望。从此， 享利开始憎恨自己的父亲，他把所有的消极的感情都倾注到父亲身上。16 岁 那年，他不顾父亲的反对，独自离开农场到了附近的底特律。可见，与约翰·洛 克菲勒比，享利·福特确实是“不幸”的。因为父亲不但不支持他、引导他， 反而是怒骂和斥责他。
　　由于对父亲的憎恨，所以享利就将母亲理想化，把一切美好的感情都给 了母亲。然而他又想重新建立与保持和父亲的联系，于是他设计制造了农民 所喜欢的 T 型车，并对 T 型车喜爱到了痴迷的程度。亨利对父亲的矛盾情感， 还表现到了他对巴涅特和儿子爱德赛尔的态度上。一方面他要反对父亲，因 此他不能软弱，所以他对粗暴的巴涅特很青眯。而一方面他要孝顺父亲，但 孝顺又不能软弱，所以他对儿子便千方百计地压抑而不接受他的一番好意。 正因为爱德赛尔受到这种长期的精神折磨和理想被压抑的痛苦，所以他不到
50 岁便离开了人世。
　　从上面关于约翰·洛克菲勒和享利·福特的事例中，我们可以看出，父 亲对一个人，特别是一个企业家的影响是何其深刻，儿时的父亲形象往往影 响着企业家的一生。
影响企业家的又何止是父亲呢？影响他们还有生他养他的母亲！还有他
的兄弟姐妹，因为他们也是家庭中不可缺少的部分。美国企业家和学者戴 维·西尔弗通过对创业活动的研究认为，母亲对成功创业企业家的影响甚至 比任何东西的影响都重要。他将企业家称为“新英雄”，他说：“英雄们是 开发中西部的母亲们培养起来的，她们是强者，精力充沛，对生活充满希望。 这些母亲注重教育，崇尚个性的全面发展，要求在所有领域都获得扎实的成 就，对所有问题都独具慧眼地以实际的方式——也可能是玩世不恭的方法—
—进行处理。最重要的是，她们注重努力、诚实、信念和审察的禀赋。‘不
要成为罪人’，她们说，‘但比罪人更糟的是，不要成为上当受骗者。’她 们的孩子——我们的英雄——并非在安全网中抚育成人。他们的父亲经常或 永远离开了家，这些孩子为了辅助家庭，培养起根据境遇制订计划来保护自 己的能力。这种品质将来便会成为勇气，抵御失败或不利的计划。‘对我开 火吧，’我们的英雄对敌人说道，‘无论如何我都会成功。’”①
戴维·西尔弗通过研究还发现，对于成功的企业家而言，“母亲所受的 教育和职业比父亲所受的教育和职业与儿子的成功有更密切的关系。”他与