① ［日］野中郁次郎等，《3M 与你：商品开发与全球行销策略》，博益出版集团有限公司，1990 年，第
82 页。
① [日]野中郁次郎等，《3M 与你：商品开发与全球行销策略》，博益出版集团有限公司，1990 年，第 83
页。

们跟构想者有相同甚至更多的热情及归属感，他们认定“这是我的东西”而 主动参与。由于他们知道，任何研究项目多少都背负失败的风险，因此生死 与共的共识，正是研究成功不可或缺的因素。这种主动参与，充满热情的研 究小组，又被 3M 称为“迷你公司”。
　　4.自由推进的事业。在 3M，“迷你公司”可选择开发的项目，并不明确。 公司认为，在概念尚不明确的初期阶段，不该有计划书来拘束创意。他们认 为，制订计划、做出详细的销售评估是必要的，但这是在有某种程度的展望 才开始的。在起步阶段，既不明白可能购买的客户，也不知道可利用何种实 验设备进行简单测试，因此，3M 在开展新业务初期，并不进行严格的财务评 估，希望事业能自由地开始。一旦构想企划书被接受，“迷你公司”就作为 正式研究计划小组，通常可获得一年的预算。研究计划小组第一年研究终了 后，是否列入第二年预算，或该编列多少，全看研究计划的进行状态和工程 师的进步程度来决定。也就是说，3M 重视的是研究人员的创造精神，如果确 信继续支援能鼓舞人心，就毫不犹豫地提供资金。
　　5.刺激创造英雄。3M 的第五代总裁卡尔敦认为，开发产品不可或缺的要 素就是“刺激”。他认为，新业务成功的决定性因素就是对人的“刺激”。 因为开发新业务会遭受许多困难，只有研究开发人员疯狂地投入与努力，才 能克服困难，使构想具体化。对这些超越障碍、受尽打击仍致力于开发新产 品的斗士们应当给予一个“英雄”的地位与相应的报酬。
3M 公司每年大约对 15 到 20 个 BDU 小组进行表扬，由总裁亲自主持祝贺
会，鸣钟，摄影，并在全公司通告。此外还频发“金阶奖”，受奖人由小组 自由选定。小组成员的地位与报酬会随产品的成长与否而改变；至于支持这 些事业、促使其成长的管理人员，也会得到应有的地位与报酬。例如，当研 究计划小组持续成长，营业额超过 500 万美元时，就有可能升格为产品部， 产品开发斗士的职称也随之变为该产品系列的技术负责人；如果营业额更上 一层楼，高达两千万美元，则可独立成立一个业务部，产品开发斗士就可能 成为业务部的副总裁。
前业务开发部经理艾康德认为，如果发掘产品开发斗士，并使研究计划
小组能因团体的原动力，孕育出充满激情而且能使新事物不断产生的环境， 是一件非常重要的工作。因此，他认为不该斤斤计较干预算的管理或计划的 进行，而应倾注 9 成以上的精力，建立能使大家自由发挥才干的环境。
6。在失败中成长。允许失败，鼓励冒险是 3M 激发研究开发人员生气的
又一秘诀。通常 3M 有 6 成的研究计划失败。其研究开发副总裁在说明这种情 形时表示，这意味着 3M 甘冒极大的风险。风险性低，表示获利率也低，因此，
3M 大胆地选择了一些风险较高的产品。事实上，3M 的人似乎觉得失败是理所 当然的事。他们认为，3M 是一个始自“错误”的公司，而且发展新事业的错 误是不可避免的。在该公司，所有曾受公司支援的构想者，均有因构想不当 而失败的经验，但公司强调的是，这个失败必须是史无前例的。
3M 允许任何一个“第一次失败”。 失败多，就表示经历的挑战多。事实上，3M 技术革新的成功率与其他公
司并无多大差距，只是由于经验的累积，提高了成功的概率。
　　在 3M 失败并不影响将来的晋升。也就是说，即使研究计划触礁，不能再 任预算小组的负责人，他仍能保有参加之前的职位。至于研究开发计划小组 是否真的失败，还必须由业务部副总裁与同僚所组成的委员会来决定。委员
　　
会召开时，研究小组的负责人必须列席参加讨论。因为 3M 认为，只有真正参 与工作的人最清楚是否应该继续。
　　有这样一个例子可以辅证 3M 人不畏挫折的性格：3M 最初参与制造沥青 屋顶用建材，是由于一位员工坚持要为不适合制造沙纸的矿物寻找适当用途 而引发的。结果这个员工由于花费过多时间和精力而被解雇。但他仍到公司 继续研究，最终获得了成功。后来 3M 的屋顶用建材部门获利颇丰，那位曾被 解雇的员工，在十年后以该部门副总裁的职位而适龄退休。
　　3M 公司的前总裁雷尔表示，3M 不抹煞任何一个新的构想，但是在成功之 前，人们常常有被停止研究的遭遇。而反观真正狂热的研究者，是不会因任 何阻碍而受挫的。
3M 认为，公司不断支援突破矛盾与困难的构想者是十分重要的。
7、尊重个人。
　　3M 极其尊重个人的自律。公司最高领导层主张，研究人员可利用 15％的 工作时间来实现自己的梦想。研究人员一周有一天可以完全不理会上司的指 示，进行自己的研究。“15％规则”意味着 3M 支持新的构想。允许研究人员 公然拥有自己的研究方向。3M 利用这种特别的制度，在工作时间内开辟出一 畦田地，期望员工能将创意与研究的种子撒下，以便日后开花结果。
3M 的研究人员都有一种将研究转化为有益的产品的冲动，为了满足这种
冲动，3M 建立了以低成本委托工厂试制的体系。在试制的过程中，研究人员 可由现场制造人员获得多方的协助与实际的建议。至于工厂本身之所以会积 极协助，一方面是由于 3M 尊重革新的风气，另一方面则因为公司会将该产品 优先交给该工厂生产。而能够生产重要产品、参与未来看好的事业，是工厂 求之不得的。
由于研究计划小组有选择工厂的自由，且能轻易跨越业务部门的界限，
使内部竞争原理得以发挥。
　　8、成功的报酬。研究小组的自律性与公司给予的报酬等诱因，在公司的 创新中发挥了极大的作用。除了先前所说的“金阶奖”以外，3M 还设有颁给 在技术上有重大贡献的“卡尔敦奖”。
“卡尔敦奖”设立于 1963 年，是为了纪念在 1949 年到 1953 年间担任第
5 代总裁的卡尔敦的。卡尔敦曾任研究开发部的首任副总裁，他确立了 3M 科 学技术的基础，所以以他的名字命名。“卡尔敦奖”从员工推荐的科学与技 术发明中，评估员工对公司的贡献、开创性等来决定人选，每年约有 2—3 名受奖人。他们由于获得这项被称为“3M 诺贝尔”的卡尔敦奖，成为“卡尔 敦协会”的名誉会员，其名字将永远刻在 3M 员工的心中。
　　此外，以研究中心为对象而设立的“优秀技术奖”，是由各研究中心推 荐前一年研究成果的研究项目，送交总公司评选而颁发的。获得此奖的研究 人员可加入“杰出技术协会”，与管理阶层的人员一样，可在周末享用 3M 的瓦诺马克度假中心。
　　为了表扬在海外进行研究开发，并且在新产品、新技术上有卓越贡献的 研究人员，3M 特别设有“寻径奖”，从 1978 年开始，用于鼓励这方面人员 的创新发明。
　　
第三节 实施产品开发战略的组织保证


　　“人们向管理咨询工程提出的问题中，有 75％到 80％是由于组织方面的 缺陷而产生。”①——美国管理协会副主席哈曼德·V·科斯如是说。
一、产品开发组织化的必要性
　　在企业经营管理中，效率是第一位的，对于产品研究与开发来说尤其如 此。企业好不容易成功地开发出产品或实现划时代的改良，但如果让竞争对 手抢先一步，他在开发时机上就要落后一、两步，从用户角度看他就是第二 名进入市场的。企业在时机上的这种落后，研究开发费的绝大部分就将落后。 而影响效率的因素很大一部分来自企业组织制度。美国斯佩里公司前副总经
理 R·E·吉尔摩认为：“根据我 40 多年来在政府部门和工业界的实际经验 和观察，我深信，人们在精神上和能力上的最大浪费是由于组织不良而产生 的。”②
　　研究与开发工作依靠于个人能力的地方很多，其整体越是由有能力的人 组成，其成果越可观。企业应当组合具有各种素质的开发人员，让他们合作 无问，发挥组织力量，形成组织的合力。能够发挥最大综合力的组织，是最 适宜于企业进行商品开发的组织。象美国通用电气公司（GE）把各个领域的 专家组织起来，组成了“集体天才”就是一种合力方式。
在企业的研究与开发工作中，抢时间的竞争越来越激烈，如果单纯地增
加人员会缩短研究开发时间，那么就尽可能增加人员。可是，搞得不好这样 做往往会由于内耗而适得其反，因此，必须注意整个组织的有机性。
二、产品开发的组织问题及对策
　　产品开发方面的组织问题除了效率问题外，还有由于开发与销售脱节造 成的开发投资泥牛入海般无效浪费，以及由于组织体制方面的原因造成的员 工无精打彩，开发人员没有活力和生气等问题。后边两个方面当然也可归于 效率问题，但是完全用效率来概括大笼统了。在这里，我们不想象其它论及 产品开发组织方面问题的书籍那样，一般性地谈谈常见的各组组织化形式及 其优缺点，而是希望有针对性地根据产品开发现实中常遇到的组织问题，提 供一些可资借鉴解决办法。虽然这样可能有失全面，但是相信会更具启发性。
（一）产品开发的快速反应部队——项目小组
　　企业的产品开发能力这一“无形的经营资源”中，不仅包括选择研究开 发课题的洞察力，还包括研究开发把握时帆的能力。能够领先于其他企业及 时地推出新产品，是企业避免投入开发的资金会被浪费掉的决定性因素。
　　在高速发展时期，许多企业将研究工作作为特殊领域，认为由于研究开 发会遇到无法预测的实际问题，因此，不能按事先预定的日期完成也是没办 法的事，不可能象工厂生产产品那样准确地保证交货期。
　　但是，在进入低速发展时期以后，各行业的许多企业投资有限的成长领 域，这时再也没有任何余地将研究开发业务作为特殊领域来对待，时效性和 紧迫性的要求一下子突出了。
为了实现研究开发的高效化和加快速度争夺制高点和制定权，就需要迅 速动员企业内所有部门的最佳人才。适应这种需要的一种颇有效的组织形式



① 同上。
② 许德范，张澍，《企业怎样——走出困境》，中国目标广播出版社，1990 年 202 页。

就是建立横向的项目小组。 项目小组有一个正式名称叫做矩阵组织。这是和企业建立的常规组织相
重叠的临时组织。在这种情况下，组织的成员仍属于常规组织，只是临时加 入项目小组。这种组织形式能在短期内集结开发项目所需的各种人才而又不 会造成企业组织规模的扩大而增加企业包袱，被许多视为专门适应研究开发 的特种快速反应部队。
夏普公司成功地开发出 VTP 和 OV 设备，得益于这种组织形式。该公司有
9个研究所，为了能够满足在1—2年内完成研究开发重要课题的要求，于1977 年建立了紧急项目制度。紧急项目的课题由一个月一次的综合技术会议决 定，由总经理亲自任命选拔项目组的负责人。被任命的项目负责人从 4600 名研究开发人员中选出最佳人才，组成最佳搭配的阵容。
　　在该企业中经常有 300 个小组或 300 名人员参加这种紧急项目组。由于 这些项目的目标期限及其成果决定着企业的命运，又有总经理的强有力的领 导，所以各研究所都大力协作，派出优秀人才，因此，大大加速了新产品的 开发速度。
　　日立制作所有更独特的项目小组形式。它建立了一种“特别研究制度”， 将特别研究分为 A 和 B，A 是特定的产品开发项目，B 是探索新技术可能性的 课题。B 先行投资，研究人员的人数较少，完成的期限也是有弹性的。而特 别研究 A 则要从全公司的研究所和工厂中抽调最佳人才，制定出从研究到生 产出产品的详细计划，并且要按目标期限完成。
日立公司在 VTP 方面曾处于落后的地位，以后相继开发出差别化的产
品，才保持了行业内的领先地位。日立之所以由落后转为赶上先行的企业， 是由于有效地实施了特别研究 A 的原因。
该公司于 1977 年从中央研究所、日立研究所、家电研究所、生产技术研
究所等各研究所中抽调最佳参谋集中到茨城县的东海工厂，组成 150 人参加 的开发 VTP 的大型项目组，仅用 8 个月的时间便研制出原本需 2—3 年才能完 成的新产品项目。由于采用项目小组方式，集中了各研究所的最佳人才，最 高领导极其重视，项目组成员积极性高，所以才有这样的成绩。以后日立公 司总结这一经验，相继及时开发出许多拳头产品。
（二）确保产品开发命中率的“销售——设计协作体制”
　　费九牛二虎之力开发出来的新产品，拿到市场上却卖不出去，或销售不 畅，这是企业家最伤脑筋的事。
造成这种结局的因素当然有多种，但是从产品开发组织的角度看，与产
品开发的组织体制关系很密切。企业采取以技术为中心开发产品的技术导向 组织体制，还是采取围绕市场销售这一中心的市场导向组织体制，是产品开 发出来后处于被动局面还是主动局面的根本原因。
　　80 年代初，瑞士的机床工业协会对如何适应国际市场的需要，将更多的 瑞士机床卖出去的问题进行了一番讨论。最后得出的一个重要结论是：必须 让销售活动更多地介人公司内部的新产品开发和设计之中。瑞士著名的阿吉 玛机床公司的总经理贝拉尔深有体会他说，以前公司机床卖不出去的根本原 因是产品开发体制上的失败。过去以技术为导向，现在在产品设计中添加了 大量的销售成分，形成销售——设计协作体制，使产品在进入市场以前就具 备了可靠的市场基础，可靠地保证了产品开发获得成功。
让更多的产品设计师出去销售，这是当今世界上许多企业采用的经营策

略之一。过去，为了获得用户对产品的反馈信息，往往依赖于销售人员，现 在则不仅是销售人员的事，更主要是产品设计人员的事。因为：1.现今用户， 特别是制造业的用户对产品的要求愈来愈高。企业出于提高劳动生产率和降 低成本的愿望，常常要求产品具有复杂特殊的功能，而这种要求往往就是下 代产品革新的依据。而要获得这样的第一手资料，完全依赖销售人员是很困 难的；2.市场竞争日趋激烈，买方市场的形势日盛，用户有挑选产品更多的 余地。在此情况下，用户所关注的不仅仅是质量和价格，更有功能满足程度， 瑞士的精密机床后来能长期占领市场，除了在质量上过得硬以外，重要的一 条是瑞士的厂商很了解用户对设备有哪些功能要求。设计人员介入销售，直 接面对和了解用户，在产品功能开发上取得了竞争优势。订货时能捷足先登， 压倒竞争对手，机床价格虽高于其它国家的同类产品，但仍对销售没有负面 影响。
　　在研究开发方面走在世界先列的梅隆公司，在组织研究开发项目时，就 注重克服偏重于技术中心的倾向。从 60 年代开始，就在研究开发小组中常设 负责市场营销的专职参谋。在选择研究项目时，决不允许没有市场营销方面 的人参与。
　　素有“技术的日立”之称的日立公司，从 1971 年就开始实施了销售第一 线与开发部门相结合的“市场销售卡片”制度。当第一线的推销人员听到用 户“希望开发这种产品”的要求时，就记到卡片上，然后将卡片送到事业部、 工厂和研究所，并将对这种要求的回答反馈回营业部门。
日立公司不仅按产品分配推销员，而且还按用户分配推销员，形成将各
种商品综合起来向同一个用户提供服务的体系。通过推销员和用户之间的信 赖关系，就了解到用户对产品的真正想法。日立的机电部每半年召开一次市 场销售委员会会议，归纳市场销售卡片，将从营业这一角度所提出的产品开 发需求传达给工厂和研究所。
建立销售一设计协调新体制的指导思想就是将从前两者的先后顺序关系
改变为密切配合和相互依存的关系。在这种思想指导下，设计介入销售将成 为设计人员自觉的要求。凡是技术开发能力较强的企业，都是将研究开发部 门（或职能）与销售部门（或职能）密切配合起来的。例如 3M 公司的业务部 有销售及市场调查两个主要功能。在销售产品时，由开发新产品的业务部向 其他业务部租借适当的销售通道，自行销售，统一产品开发与销售为一体。
1981 年被选为 GE 公司第八代总经理的弗·维鲁契，虽然是工程师出身，
但他却以善于把研究开发和市场营销结合起来而闻名。 实践活生生地向人们表明，研究开发和市场营销有机结合的体制是提高
产品开发命中率的有力保证。
（三）作为产品创新摇篮的 3M 模式
　　前边已经展示过，3M 同时生产 4.5 万种产品，而且每年仍不断推出 100 种新产品。这种惊人的产品创新活力，除了来自于不惜血本地投入研究开发 费用、善用人才以外，其组织体系的创新也是关键，3M 富有活力和体现不断 革新本质的组织体系一向为美国企业界所推崇，其精髓可作如下概括：
1、别出心裁的业务部制度。
　　1950 年，3M 采用了将业务部编成八个业务群的制度。这八个业务群分别 是研磨材，粘着剂及化学制品，电气产品，广告服务及交通安全制品，胶纸 及相关产品，医疗保健，照相、印刷、磁性产品、绘图等。公司交付各业务
　　
群不同的商品战略使命，使各业务群内的业务部门能更有效地运用共同资源 和沟通。到 1981 年 2 月，3M 又建立将全公司分为电子资讯技术、生命科学、 平面绘图技术、工业及消费用品等四个业务区隔集团的制度。引进新制度的 目的在于让初期需要大规模投资的新事业种类或部门能顺利展开工作，尤其 在研究开发及市场行销方面，建立一个使 3M 公司的统一能力能轻易发挥的体 制。新制度主要特点是：
　　（1）高度的自主性。各业务区隔集团具有技术、生产、市场调查等完整 的功能。业务群副总裁下另设技术总监、生产总监、市场调查总监，由这四 者构成业务部的中枢。总公司管理部门派一名工程技术经理及财务管理人员 到业务部，与副总裁及三位总监共同组成业务部经营管理委员会，负责管理 业务部。
　　业务部本身没有职能干部，职能干部的职责，即管理、工 程技术及制造、 财务、法律、人事、公关、采购、物品流通、研究开发、市场调查、医疗服 务等方面，由总公司管理部门负责执行，总公司的专业职能干部随时可提供 建议与协助。其组织结构如图 3—1 所示。


业务部副总裁

经营管理季员会


技术总监
工程技术经理 管理人员

总公司干部
　管理 人事 公关 财务 采购 医疗 法务 行销 工程技术
　




技术总监

制造总监

行销总监

研究开发

技术服务 工厂

干部 销售 市调
　品管 生产计划
　

图 3-1 业务部的典型结构图


　　3M 的业务部有极高的自主性。在开展业务时，只要是 3M 的技术，任何 业务部都可以自由利用；而且推出任何产品也全权由业务部自行决定。这种 自由决定权，使 3M 的各业务部充满了创意和活力。
　　业务部是 3M 的基本营利单位，因此每年必须接受约 20 名左右经理人员 的评估，包括上至改善设备、下至人事问题，更主要的是业绩评估。
3M 要求的营业目标是达到：1.税前盈利率 20％～25％；2.投资报酬率
20％～25％；3.实际营业额成长率为 10％～15％；4.新产品比率 25％以上。 这就是说，3M 在赋予业务部极大的权限致力于开发新产品、新事业的同时， 也制定了严格的业绩要求标准。
　　在业绩目标中，最能显示 3M 特色的是新产品比率。业务部的目标是，过 去五年上市的产品，必须占营业额的 25％以上。
　　3M 的业绩评估标准与业务部的规模完全无关。因为公司认为，与其让一 个业务部的业务扩展，产生一般大企业共有的弊端，还不如维持适度的规模， 因此，只要业务部达到公司规定的四个目标及本身的业绩目标，就可以维持
　　
独立性，并继续接受总公司管理部门的支援。
（2）总公司扮演协调角色。总公司的基本功能是： 第一，负责各业务区隔集团间的协调。它们虽能独立拓展业务，但若没
有一定的方向，就无法发挥分工协作的功效。总公司干部必须负责协调业务 部，甚至海外子公司间的资金调度、人才交流等。3M 利用这种方式促成整体 有效分工。
　　第二，在新产品商品化时，居中协调以用活公可的既有设备。基本上， 生产设备属于各业务部，但由总公司站在整体的立场，适当地安排活用。
　　总公司以这种方式机动统合各业务部，充分发挥分工协作的效果。同时， 各业务部有义务上缴一定的“权利金”给总公司管理部门，由总公司转用于
3M 整体的研究开发与设备添置。
（3）成长分割症候群。
　　3M 的组织，是将业务部从小拓展到大，待其膨胀后，再加以分割的方式 不断扩张。一般而言，业务部年营业额达到 5000 万美元时，就成为分割的对 象。3M 的经理人员曾呼吁“尽可能细分吧，因为小更有活力”。有人把这种 倾向称作“成长分割症候群”。在尊重业务部的独立自由的前提下，3M 细分 各业务部的规模，建立了相互配合的支援体制。通过这种细胞分裂方式，3M 的业务不断扩张，1970 年的 24 个业务部，到 1985 年已成长为 43 个，加上 海外的业务，3M 在全球已拥有 100 个以上的营业据点。
（4）排除等级与部门间的隔阂。
　　3M 的研究开发体系分为四层，从事多重而广泛的研究。其中的三个层次 依次为：第一层，业务部的研究开发：其主要目的是，在技术总监的统筹下， 配合业务部的市场销售，以业务部的客户为对象，进行应用研究与产品开发。 业务部既有产品的开发研究占其中 7 成半，其余则以未来 3 年为目标，进行 技术方面的研究。
第二层，由四个业务区隔集团分别配诊的研究中心。这些研究中心是
1981 年改组时新设的，负责开发或拓展各业务区隔集团内的营利单位将来制 造新产品时必备的技术基础。主要目标是开发未来 3～5 年可能受重视的技 术。其研究人员 25％致力于产品开发，75％负责技术研究。
第三层，中央研究中心。设于 1937 年，主要目的是追求未来十年的科学
新知，开创全新的市场事业。其研究调查主要依赖于一些取得博士学位并经
过 3～4 年职业训练的个人。
　　虽然 3M 的研究开发人员分属这三个不同水平的部门，但是 3M 经常把这 三种不同水平的人员集中一处进行研究，互相交流不同的技术，彼此沟通， 增加分工协作的效果。就连海外子公司研究开发的成果，也常提供给其他子 公司及美国总公司参考。
　　这种技术与资讯的畅通，归功于 3M 能排除等级与部门问的从属关系及地 域观念。一般人认为，在中央研究中心负责开发研究的科学家或技术人员， 会比业务部的研究人员层次高，业务部研究人员时刻想转在中央研究中心， 这种想法会造成两方面技术人员沟通不良。事实上，3M 的技术人员不管调到 业务部从事研究开发，还是隶属区隔集团或中央研究中心，所享受的待遇及 升迁机会都相同。研究人员的派属是根据他们本人的愿望或研究项目来决定 的，所以同一职等的研究人员，不管隶属哪个部门，地位完全相同。这种人 事制度的统一，使 3M 可以进行频繁的人事调动，这又有助于促进不同领域间
　　
的交流。
（5）成为核心的新业务开发部。
　　3M 开发体系中最具特色的，可以说是第四层的新业务开发部。新业务开 发部在组织内的定位（见图 3—2），是负责公司内创业制度的培育、支援， 担任总公司管理部门的研究开发。
　　这个业务部，负有特殊使命——挽救夹于正式研究中心与业务领域间隙 中的构想，以便实验冒险进行时，能得到这个业务部更多动力。
这个业务部的使命大致有以下四点：
1.开发、培育不在 3M 目前业务领域内的全新业务。
2.提供资金给无法从一般业务部得到援助的新产品、新构想。
　　3.保存并定期回顾过去开发失败的新产品、新业务构想，检讨并实施其 中可行的部分。
4.检讨并推动收购战略。


董事长兼
总裁




总经理




业务区隔集团

海外业务

管理业务

技术服务


研究开发 副部裁 新业务开 发事业部
图 3-2 3M 新业务开发部的定位


　　这个业务部的活动，除了第 4 点外，都与 3M“凭藉内部开发达成持续成 长”的特色密切相关，因此，一般将之称为“公司内创业制度”。
照理说，拥有优良技术及庞大资金的大企业，会比小企业擅长开发新事
业；但大企业组织的官僚化和不知变通，常使新构想的嫩芽夭折。
　　3M 经过长年地尝试，才建立了这个完全独立而且能培育公司内创业制度 的单位。它是伴随 1948 年引进业务部制度而逐渐形成的，直到 1965 年，第 七代总裁克劳斯推动新产品的开发时，才正式列入编制。
　　这个负责尝试错误，为创新者催生的新业务开发部，是 3M 的第四个研究 开发单位，却没有专职的经理。当某业务部的员工计划依据自己的构想开发 产品时，首先会向直属上司要求资金的支援，但可能会得到“本业务部无剩 余资金，不能帮助你”的答复，他可以向新业务开发部申请，并会获得支援。 这时 3M 新业务开发部的特色就显示出来了。
　　2、确保既具有小企业特质又拥有大企业本钱的资讯分工 3M 的活力究竟 由何产生？从组织结构来看，这种活力是产生于当事业规模成长到某阶段即 加以分割，使之常保精简的制度。但事业规模小，并不是产生创造性的绝对
　　
条件。
　　从资金调度力和规避风险的力量来看，大企业反而容易推动革新。但大 企业虽然有这种能力，却因组织本身无法接纳创意、革新的因素太多，自然 会使创造力与组织分道扬镳，无法共存。
　　反过来看，小企业因为组织小对变化敏感，具有足够的弹性，可以自行 判断行事，与市场关系密切，有企业家精神，组织也不像大企业般僵化，因 而能产生极强的革新冲动。
　　3M 可以说是蓄意保持小企业的组织原则，并利用人、物、资金加以统合， 致力于创造具有小企业特质又拥有大企业本钱的企业。
　　许多大企业都尝试简化组织，分割事业，创造与先前组织不同的事业形 态，但由于小组织仍采用与大组织相同的原则，仍然产生相同的弊端。
　　3M 则经常保持小组织的原则，当需要运用大组织优点时，才以大企业的 姿态行动，发挥分工的效果。其有力手段就是利用资讯共有及促进共有的系 统，将小组织及小组织人员、小组织与总公司管理部门及全世界相关于公司 等部分完美地串连起来。其具体的办法有：
　　（1）技术人员沟通频繁。作业人员、技术人员及研究人员之间的频繁沟 通，是资讯分工的根本。资讯不仅来自正式的资讯阿，也来自非正式接触。
对 3M 这种事业多元化的公司，知道“何处正在发生什么事”是绝对必要的。
从 3M 产品中 90％都与过去累积的涂布、粘着剂技术有关来看，就可明白其 重要性。
而且，3M 最重视的不是“资料库”这种硬件资讯，而是由人沟通产主的
软件资讯。他们认为，技术如果人与人不见面，技术就无法交流，因为标准 化的资讯，虽然有用，但无法表现技术的具体内涵，正如不了解背景，就无 法明白企业所需技术革新真正的重点。浮面的了解或许可以用于模仿，却无 法以此创新。唯有与发明人交谈，才能明白真正的技术。因此 3M 有许多促使 人与人相互沟通的方法。
（2）技术研讨会——资讯回流。
　　这是 1950 年由时任研究开发副总裁的哈奇提议的。其想法就是在管理者 不干涉且由技术人员或研究人员自由参与的形式下，设立技术研讨会。这个 建议随即被采纳，并不断完善，延续至今，还扩大到其他经营方面的问题。
在 3M，技术研讨会是名符其实的中级管理人员与高级技术人员交流的场所，
甚至有人将它视为“脑力激荡”的地方。 这个由研究人员自行管理的非正式组织，是由各研究中心选出的代表负
责，包括 11 个委员会和 24 个被称为分会的次级组织。委员会每月针对一般 技术开发进行研讨。每月各分会至少召开一次，必要时还可以请外部的大学 教授或其他企业的技术人员出席，彼此提高。
　　原则上，技术研讨会是利用下班时间举行，但即使是未经上司许可，仍 能在上班时间举行，因为不干涉技术研讨会已成为公司不成文的规定。预算 照常拨付但却避免干预，将研究内容等的一切事项交由研究人员自行决定。 只有分会的讨论事项，要向技术服务首席副总裁报告。
对未能出席研讨会的人员，3M 设计了新闻报道等方式来加强沟通。
（3）技术委员会——公司全面技术评估。
　　3M 还设有由经营者统筹的技术交流组织——技术委员会。这是由研究开 发负责人与中央研究中心、业务区隔集团以及各业务部的技术总监等共约 50
　　
多人组成的委员会。技术委员会每月召开一次，对管理者提供建议，并进行 公司的政策咨询。为了避免电话及外务干扰，还经常选择公司以外的地方召 开每年两次的会议，以便专心地评估 3M 的整体技术水准。
　　另外 3M 为了启发开发新产品、新技术的灵感，有一个十分独特的习惯， 就是每周六研究人员轮番访问其他研究室，参观正在进行的研究。这样也可 以打破各业务部研究人员的隔阂。
　　以中央研究中心为首，业务区隔集团及业务部的研究中心都设有资讯联 络负责人，组成资讯联络委员会。他们的工作是担任促进各研究中心沟通的 使者。他们所形成的资讯联络网，使任何研究中心的研究成果，都能迅速集 中并传送给需要该资讯的业务部或研究中心。
　　3M 还建立了技术监察委员会，其主要任务是分析评估研究中心研究项目 的优缺点，从技术和经济两方面判断其成功概率，并向业务部副总裁提出建 议。
（4）构想与资讯的交流。 资讯是事业的起点，对促进技术交流是不可或缺的。据说在 3M 内部绝无
相互隐瞒想法的情况。技术人员表示，“你可以从任何业务部得到你想要的 一切研究报告”。因此，一个月召开一次的技术研讨会，以及由技术委员会 进行的技术交流，就显得意义非凡。在竟相开发新产品的状态下，宛如形成 了一个舞台，在这个舞台上，竞争变成了一种快乐。
在市场竞争中，总是以性能和成本领先战胜对手，而价值工程理论与技
术恰是解决这两个问题的有效手段。
——麦尔斯

第 4 章 价值工程——形成物美价廉的科学方法
　　在企业界很多人中，有一种流行已久的观点是，提高产品的性能，就要 以增加产品成本为代价；而成本降低到一定程度，继续作出降低成本的努力， 通常就要以降低产品性能为代价。这似乎使企业陷入了两难的处境，因为性 能优良、价格低廉恰恰是企业在竞争中获胜的两个最有力、最锐利的武器。 谁能克服这个两难处境，做到“物美价廉”，谁就会在竞争中无懈可击，立 于不败之地。这自然需要一种有效的技术和方法作指导。价值工程正是给渴 求实现这一愿望的企业指点迷津的一种新思想和有效方法。正如价值工程的 创始人麦尔斯先生所说：“在市场竞争中，总是以性能和成本领先战胜对手， 而价值工程理论与技术恰是解决这两个问题的有效手段。”①
这一章将围绕价值工程，探讨以下问题：就提高产品价值对于竞争取胜 的重要性与读者达成共识；使读者了解价值工程的发展状况，加深对开展价 值分析工作的感性认识；用有限的文字展示价值工程的思想精髓；用实例向 读者介绍如何运用价值工程提高产品价值，增强其竞争力。















































① [美]L.D.Miles ：Techniques of value Analysis and Engineering, 2nd ed.P.

第一节 增强产品竞争力的新途径


　　“我喜欢价值分析，我相信它，亲自参加它，并追随它。”②——美国飞 利浦工业公司总裁罗伯特·希瑞森如是说。
一、企业经营目的及企业竞争与价值分析的必然性
　　企业是整个社会系统的一个组成部分并作为一个子系统要为社会做贡 献。为了在激烈的竞争中取胜而求得生存，企业一方面要追求适当的利润， 另一方面必须提供产品或劳务来满足社会的需要。企业这个系统具有输入和 输出转换的功能，输入是投入的资源，输出是适当的利润和满足用户需要的 产品或劳务。企业的经营好坏可以用下式表示：
输出
企业的经营效率＝
输入
　　企业获得竞争的能力，取决于一定的投资条件下输出的大小。利润的大 小关系到总资本的使用效率，当然决定企业的经营效率和竞争能力。但是这 不是单一的。在当今以消费者为中心的企业经营时代，企业的竞争实质是争 取消费者的竞争。企业能否争取到消费者，就看其满足消费者需要的程度。 这就意味着企业要提供更多的能满足消费者需要的产品和劳务。满足用户的 产品和劳动不是以物本身来衡量的，而是以产品和劳务对用户的有用程度， 有效程度或方便程度来作为标准，实际上就是效用。于是有，
输出 效用
企业经营效率 ? ? ? 价值系数
输入 费用
　　企业要通过提高经营效率来增强竞争力，实际上就是提高价值系数，进 行价值管理的过程，提高价值的技术就是价值工程。
一个公司活动通常明显受他们的竞争对手影响。由于对手的竞争，价格
容易迅速下降，一旦发生这种竞争，所有公司的总收入都将减少。为此，企 业家会采用各种方法降低成本，确保利润，以取得竞争优势。
降低成本的方法有多种：如减少间接费用；加工方法的改进和合理化；
采购方法的合理化；改进产品设计和发展新工艺。前边三种方法在降低成本 方面有共同的缺陷，就是降低成本的幅度十分有限，当降到一定程度继续开 展活动投入的费用就会增加。另外，大批量生产这种降低成本的方法日益被 消费多样化的趋势所否定，企业为了保持产品的创新和领先，很难较长时间 保持一种产品的大批量生产。产品竞争非常激烈的时候，单靠前几种方法在 竞争中是无法取胜的，因为它们都无法克服降低成本的缺陷。这就迫切需要 通过改进产品设计来降低成本。这种方法可以克服降低成本的极限。这也正 是价值工程的思想优势所在。
据研究，企业的竞争是分阶段的。第一阶段的竞争是科学技术的竞争。 一个企业如果技术发展缓慢，就会在竞争中被淘汰。在第一阶段竞争获胜而 生存下来的企业，如果其科学技术水平都达到了接近或相同的水平，就会发 展到第二阶段的竞争。这就是管理技术竞争的阶段，亦即在资源有效利用方 面的技术竞争。价值工程作为适应管理技术竞争阶段而产生，有效的管理技 术在降低产品成本方面的优势从图 4—1 可以显示出来。




② 引自王莲玉：《价值工程与成本节约》，《价值工程》1993 年，第 513 页。

　　在图 4—1 中，由工业工程技术降低成本是依靠人、设备、材料、能源等 作为一个综合的工作整体来进行设计考虑的，它可以促进制造方法、加工方 法、操作方法等的改进，从而降低成本。这是一种主要用于减少加工费用的 管理技术。产品设计在既定的情况下，工艺加工方法也大体上同时被确定， 但这并不意味着没有别的方法可选择了。比如工艺方法上的不合理、设备选 型不恰当、作业方法和平面布置不协调等等情况往往可能发生，从而造成劳 务费和管理费等的浪费。而工业工程技术就是为了消除这种不必要的浪费， 选择最佳方法来降低成本的一种技术。但是这种管理技术是以产品的设计所 给定的技术条件为前提的，因而所能降低的成本毕竟是有限的。
　　为此，人们就把注意力放到材料费用上了。在生产过程中，材料费用支 出，除材料本身消耗以外，还包括材料加工费用的支出。产品设计的不当、 加工方法的不合理和材料采购上存在着不切实际的问题，也会引起不必要的 材料费用。为了消除这种损失，就得应用质量工程技术，以达到对材料进行 有效加工，减少不必要的浪费和损失，提高产品合格率的目的。但是这种管 理技术也是按照产品规定的设计要求进行的，所以能取得的效果也是有限 的。
　　从图 4—1 中可以看出，通过工业工程技术和质量工程技术而取得成本降 低曲线下降到一定程度时，就逐渐变成一条水平线。这就是说，按现有设计 生产出来的产品，已接近于最低的必要成本了。如果不在产品设计上做文章， 成本就无法再下降了。这正是价值工程所能做到的。
价值工程技术是从产品功能分析着手，在对老产品的改进和新产品的开
发设计中，在现有产品设计最低成本的基础上，找出进一步降低成本的方案。 在原有产品设计中，有些结构、零部件、材料质量不能实现用户要求的 功能。就是说，这些功能不是用户所要求的，而是出于设计制造者的主观臆 断，属于无效设计和过剩设计。通过价值工程活动，可以找到这些多余功能 和增加成本的因素，并想办法消除它，这样就能够进一步降低成本。美国通 用电器公司生产的餐具清洗机，原来结构复杂，需用 5600 个零件，经过价值 分析，简化结构，把零件减少到 3800 个。同时，生产周期由原来的一周减少
到 10 个小时，而且产品的性能也比以前大大提高，故障率比原来降低了三分
之一，成本也随之降低。
　　根据国外的经验，通过价值工程活动一般可降低成本 10～30％，比其它 管理技术降低成本的幅度要大得多，而投资和效益之比约为 1：12。美国飞 利浦工业公司十分重视价值工程技术的应用。该公司的总裁罗怕恃·希瑞森 曾说：“我喜欢价值分析，我相信它，亲自参加它，并追随它。”他认为飞 利浦取得的成就在于他认真地运用价值工程。该公司运用价值工程改进产品 设计和提高产品质量，降低材料费用，改进工艺方法、工具和设备，减少或 消除无效劳动，从而大大降低了成本，提高了产品性能，增加了企业的竞争 力。希瑞森形容价值工程是飞利浦工业公司的生命线。该公司在 70 年代开展 价值工程活动头 7 年中为公司带来 6200 万美元的节约。现在该公司共成立了
310 个价值工程小组，有 1500 名成员。 在实施价值工程技术改进产品设计，降低成本活动中，仍然要借助于工
业工程技术和质量工程技术的配合，综合运用三者，效果会更好。因此在日 本，价值工程、工业工程和质量工程被誉为现代管理技术的三大支柱。
二、价值工程前途无量

　　价值工程生逢其时，产生于战争物资十分短缺的第二次世界大战中。它 同其它许多在这一时期的管理技术一样，是应战争需要而生。它的创始人是 美国通用电气公司设计工程师劳伦斯·麦尔斯。
　　第二次世界大战期间，由于战争的破坏和战时军需要求大增，市场原材 料供应十分紧张，采购和寻找短缺物资经常遇到各种困难。麦尔斯针对一情 况，开始设想用其他原材料来取代市场上的短缺原料。他发现，采用某种材 料的目的，在于使用该材料的某种或多种功能，而不在于材料本身。对于某 些紧缺物资，只要能找到与之功能相同的材料来代替，同样能满足使用要求， 并获得预期的效果。因此，当购买某种物资遇到困难时，就可以想办法购买 具有同样功能的代用品。采购这些物资时，应该把功能与费用联系起来综合 考虑。著名的“石棉板事件”就在这样的背景下发生了。
　　当时麦尔斯在通用电气公司从事物资采购工作。通用公司急需石棉板， 但市场上石棉板不仅货源十分紧张，而且价格昂贵，采购工作十分困难。这 促使麦尔斯思考了一系列的问题。如为什么要采购石棉板？石棉板的功能是 什么？不用石棉板而改用其他材料能不能达到同样的功能？等等。经过功能 分析后，他了解到石棉板的主要功能是用来防火和避免沾污地板。在给军用 产品喷涂油漆时，容易把地板弄脏和引起燃烧，才垫上石棉板，以达到防火 和保护地板的作用。于是，麦尔斯和采购人员到市场上去寻找代用品。结果 他们找到一种能代替石棉板起防火作用的防火纸，既容易弄到，价格又低， 但由于当时美国消防法规定，为了防火，该类企业作业地板上一定要铺一层 石棉板，而不能用其它的代用品。经过反复交涉，美国政府最后同意修改消 防法，准许使用防火纸代替石棉板。这使通用电气公司生产费用大幅度 下降，获得了较好的经济效益。这就是价值工程创立史上有名的“石棉板事
件”。
　　二次世界大战中，美国政府对企业军人订货的要求着重于质量和交货 期，对成本价格的要求很少。因此企业不注重降低成本，结果资源浪费严重。 战后，对军需品的需求锐减，军工生产部门部分地转为民用生产，美国政府 也取消了战时生产补贴制度。这样企业高居不下的生产成本因没有办法补 贴，面对日益激烈的市场竞争，显得软弱无力。如何降低生产成本，提高竞 争力，扩大市场，就成了每个企业所面临的共同问题。当时任通用电器公司 副总经理的艾立契想到，在战时采用代用品不仅解决了原材料短缺问题，而 且还降低了生产成本，提高了质量，那么在战后的竞争年代，为什么不能用 这种方法去谋求企业生存呢？于是他让麦尔斯组成了一个专门的研究小组， 研究在竞争年代，怎样去降低生产成本，提高企业的竞争能力。麦尔斯和他 小组的同事们在总结多年采购工作经验的基础上，对功能、费用与价值的关 系作了深入系统的研究，提出了功能分析、功能定义和功能评价的方法，以 及如何区分必要功能和不必要功能，如何消除不必要功能等，最后形成了一 套以最小消耗提供必要功能，获得较大价值的科学方法。麦尔斯接受公司副 总经理哈里·温尼的建议，把这套功能——成本分析方法，叫做“价值分析”， 并以此为题，在美国《机械师》杂志上公开发表。
　　通用电气公司在开发价值工程技术上只花了 80 万美元，到麦尔斯退休时 十六年中获得收益 2 亿多美元。
　　由于价值工程在通用电气公司取得显著的经济效益，许多大企业，如美 国西屋电气公司、国际商用机器公司、美国无线电公司，在 50 年代初相继使
　　
用。
　　美国国防部海军舰船局局长洛吉特上校对价值分析的方法很感兴趣。他 们专门派调查团到通用电气公司了解价值分析的可行性和实施效果，随后， 把这种方法运用于海军有关的产品和工程中去，以节省开支。
　　1955 年和 1956 年，美国空军和陆军也相继在订购物资器材和军事装备 中采用这种方法。1956 年美国国防部将价值分析改名为价值工程，并规定承 包企业应用价值工程节约的费用可以提取 20—30％作为超额利润。仅这一年 因此节约 3500 多万美元。
　　1959 年，美国国防部制订的军事装备采购章程中，在供货合同里专门规 定了关于价值工程的条款。
　　60 年代，越南战争升级，美国国防预算受到国会的指责，为此，当时的 美国防部长麦克纳马拉在军工部门大力推行价值工程，仅将价值工程应用于 国防部的采购工作，每周就节约 100 万美元。美国国防部由于应用价值工程，
1963 年财政年度共节约 7200 万美元，1964 年共节约 25000 万美元，1965 年 共节约 32700 万美元。为了表彰麦尔斯研究和推广价值工程的巨大功绩，通 用电气公司把本公司的最高奖励一“柯芬奖”授给了他。美国海军部也授予 了他该部的“杰出的公共服务奖”。
60 年代和 70 年代，价值工程在美国企业界和政府部门受到普遍重视。
如美国休斯公司在 1960 年到 1974 年期间，由于开展价值工程活动，节约了
1.5 亿美元。1978 年该公司有 4000 人参加价值工程活动，提出被采纳实现的 方案有 3714 件，年节约额就超过 1 亿美元。美国波音飞机公司把价值工程的 思想运用到制定经营战略方面，一反许多大企业把资源分配到推销和广告上 去的做法，而是把重点资源分配给设计力量，以保证源源不断地有新型航机 开发出来。美国联邦政府在俄亥俄河上修建一条拦河大坝也运用了价值工 程。
1972 年该坝设计完成后，由价值工程专家重新研究分析，从功能和费用
两个角度对原方案进行综合考虑，改变原有设计，把溢水道的闸门增加高度， 把闸门结构改为单一沉箱，使闸门数量从 17 扇减到 12 扇，不仅缩短了建筑 期限，而且省掉了在深水处建造大型构体的麻烦。在不影响功能和可靠性的 情况下，建坝费用节约了 1980 万美元，而在价值分析专家身上只花了 1.29 万美元。两方面相比较，收益十分明显。
1977 年美国参议院在 172 号决议中，列举了价值工程的大量效果，说明
价值工程是节约能源、改善服务和节省资金的有效方法，并呼吁各部门大力 采用。美国前总统卡特，在 1977 年纪念美国工程师协会成立 20 周年纪念日 之际，曾致电该协会，充分肯定了价值工程在全国范围内推广应用的成就， 他在致电中说：“实际证明，价值工程是工业和政府部门降低成本，节约能 源，改善服务和提高生产率的一种有效的分析方法。在我们正与通货膨胀作 斗争，并广泛地寻求提高政府工作效率之途径的今天，价值工程无疑是深受 欢迎的。”①
　　在日本，这门新技术 50 年代后期被引进，但当时正值日本经济高度增长 时期，企业规模和销售额不断扩大，因此当时未引起大大重视。到 60 年代未
70 年代初，企业间竞争激烈，价值工程乃得以迅速推广。玉井正寿编写的《价



① 引自李纯新：《价值工程概论》，科学出版社，1989 年，第 18 页。

值工程行动指南》重印了 28 版。1965 年 4 月成立了价值工程协会（SJVE），
到 1987 年拥有 450 个分会及 10 万名会员。一个在职的日本人，只要他的公 司是分会成员，那么他就自动成为 SJVE 会员。
　　价值工程在日本几乎被每一家大公司都作为企业发展的重要手段。松下 电器产业公司的技术和管理人员能独立应用价值工程的达到 80％。日本电器 公司推行价值工程后，每年提出三百项改进建议，获得专利 120 件，总的收 益为 50 亿日元。三菱电机公司 1978 年应用价值工程降低成本 10％，仅此项 就增加收益 10 多亿日元。其他如丰田汽车公司，小松制作所等都在推行价值 工程中取得了明显的收益。
　　在不同的时期，日本工业发展呈现出不同的战略发展特征，偷工程实践 也有针对性地采取了相应的战略对策，如表 4—1 所示。

表 4 — 1 日本工业不同发展时期价值工程的战略重点
年代 工业发展战略特点 价值工程的战略重点 60 年代
70 年代
80 年代
90 年代 大规模生产
产品出口 开拓市场
创造需求领先时代 降低成本——以较低的成本完成产品生产
提高功能——确保产品质量 创新分析——不断开发新产品 致力于用户满意——强调企业综合实力提高



现在价值工程在日本应用的领域已日益广泛。价值工程最先进入的是具
有大批量生产特点的制造和装配业，如电子、机械和汽车等。接着，单件生 产的船舶工业也引入了价值工程。70 年代石油危机后，冶金、化工相继开展 了价值工程活动。80 年代以来，流通、金融、服务、计算机软件行业价值工 程也很活跃。SJVE 对价值工程应用情况的调查结果如表 4—2、表 4—3 和表
4—4 所示。

表 4 — 2 日本不同行业推行价值工程情况
产业种类 公司数（家） 应用 VE（家） 未用 VE（家） 实施率（%） 机械 34 28 6 82.4 电机 43 41 2 95.4 运输 17 16 1 94.1 精密 6 5 1 83.3 总计 100 50 10 90.0

VE：即价值工程

表 4 — 3 日本企业推行价值工程效果
实行效果情况 公司数（家） 比率% 成果非常显著 33 36.7 成果还可以 43 47.8 成果不大 4 4.4 没回答 10 11.1 合计 90 100

表 4 — 4 日本不同规模企业价值工程应用情况
企业人数（人） 计划引入% 引入% 部分应用% 全面应有% 稳定应用 未答% 小于 300 14.3 28.6 50.0 7.1 － － 300-499 15.8 15.8 34.3 36.8 5.3 － 500-999 5.7 15.6 26.9 20.0 25.7 － 1000-2999 4.7 14.3 21.9 28.1 29.7 － 3000 以上 2.9 5.8 26.1 24.6 39.1 1.5 合计占% 6.0 12.9 27.9 24.9 27.9 0.4



从几个表中可以看出，日本推行价值工程的普及率很高，而且效果也很
显著。
　　有人问 SJVE 的秘书长“为何日本对价值工程有如此大的兴趣？”他回 答：“你可以回忆一下二次大战刚结束那一段情形就知道了。那时日本产品 的质量信誉非常差。”的确，现在世界上几乎每个角落都知道，日本产品质 量高，价格有竞争力。这其中价值工程功不可没，现在连美国不少人士也为 美国近些年在开展价值工程方面落后于日本而大声疾呼。
另外价值工程在西欧和北欧的应用和发展也很快。如原西德 1967 年在全
国工程协会设立价值分析委员会，专门从事价值分析的技术咨询业务，并负 责推广价值分析方法，制定出一套价值分析的标准程序。
价值工程的应用前景是美好的，因为它是帮助有关的人们获得解决成本
问题的最好答案。在竞争性的经营中，依靠一般性地节约或运用工业工程、 质量工程等方法去降低成本，达到用较低价格取得竞争优势，其作用是十分 有限的。价值工程在降低成本方面则有无限的潜力，而且，它是一种系统的 方法，不仅仅是头痛医头，脚痛医脚，在解决成本问题的同时总是协同进行 产品设计的改进和产品质量的提高，因而可以最好地解决降低产品成本与提 高产品质量的两难矛盾。

第二节 价值工程的思想精髓

一、什么是价值工程
　　让我们用价值工程的创始人拉里·麦尔斯先生的定义来解释这个重要的 概念吧。
　　拉里·麦尔斯指出：“价值分析是一个系统，但不是由零部件组成的系 统，而是由方法和判断力及技术——基于一种特定的目的，鉴别不必要费用 的有效技术——组成的系统。”他进一步指出“价值分析或价值工程是一种 用于识别和处理在产品、工艺或工作中，不起作用但增加成本或增加工作量 的因素的完整系统。这个系统运用各种现有的技术、知识和技能，有效地鉴 别对用户的需要和要求并无贡献的成本。”①
　　在形形色色的价值工程定义中，麦尔斯的这个定义是最具代表性和概括 性的，也是简明易懂的。它表明价值工程是解决功能与成本匹配的一个方法 系统，强调工作与思维的系统性。
　　价值工程要求具备有系统的思维方法，按照系统工程的概念，找出问题、 确定问题、理解问题、分析问题，随后寻找有关的技术、知识和技能，经过 评价、筛选，最后解决问题，有条不紊地进行系统的思维活动。这种系统的 思维过程可以用图 4—2 来概括。


认定 把问题
问题 具体化

探查问题
的原因

作些试验探
明真正的原因






把选择的
办法实施

决定最佳
解决办法

把提供的解
决办法试验

探索针对原
因的解决办法


图 4-2 解决问题的系统思维过程


　　开展价值工程的过程，实际上就是一个发现问题、分析问题、解决问题 的过程。具体他说，就是针对价值工程对象，逐步深入提出合乎逻辑的一系 列问题，并通过回答问题寻找答案以提高产品、工作的价值。整个活动围绕 以下七个基本问题展开：
1.这是什么？
2.它是干什么用的？
3.它的成本是多少？
4.它的价值是多少？
5.有无其它方法实现这个功能？
6.新方案的成本是多少？
7.新方案能满足功能要求吗？ 这七个问题环环相扣，构成一个提问系统，通过有效地回答这七个问题，
原来一筹莫展的困扰就会逐渐解开，最终柳暗花明。 价值工程完整系统的另一重要组成部分，就是为了回答以上七个问题所
形成的完整的程序模型，它由功能定义、功能评价、制定改进方案及总结评



① [美]L.D. Miles. Techniaues of Value Analysis and Engineering， 2nd ed.P.24

价四个基本步骤和 14 个详细步骤组成，如表 4—5 所示。 表 4—5 价值工程工作程序表

现在将上述程序作些简单说明。
1.选择对象
意大利社会经济学家帕雷托曾经说过：“一个国家 80％的财富掌握在 20
％人口的手中！”这一闻名于世的“帕雷托定理”，对于开展价值工程的对 象选择完全适用，例如，一辆汽车 80％的成本是由 20％的零件构成的，而且 进一步的分析表明，这部分成本中的 80％又与必要的生产过程中的 20％有 关。开展价值工程活动，就要抓住这必要生产过程中的 20％，要有重点地选 择对象，这直接关系到价值工程活动的收效大小，甚至成败。
2.收集资料 就是围绕选定的对象，搜集一切有益于开展价值活动的情报资料，为功
能成本分析、方案创新、方案评价等活动提供可靠的依据。这项活动实际上 贯穿于价值工程活动的始终。其关键是情报资料的可靠性。
3.功能定义 用简明准确的语言描述分析对象的功能。通过给功能下定义，以加深对
对象功能的理解，抓住问题的实质。
4.功能整理 按照特定的方法，将对象各功能的关系排列出来，通过功能整理弄清用
户功能要求究竟是什么。
5.功能费用分析 在功能定义、功能整理的基础上，进一步弄清楚实现各项功能所需费用
是多少。
6.功能评价 根据用户所要求的功能，寻找实现功能的最低费用，评价功能的价值。
7.确定对象范围
　　在功能评价的基础上，进一步选定价值高或费用降低幅度大的功能部分 作为价值工程的重点对象。
8.创造
　　根据功能分类，以功能为中心，依靠集体智慧，发挥创造力等各种方法， 尽可能多地提出各种改进方案。
9.概略评价
　　对提出的各种改进设想，进行技术可能性、经济可行性和社会可行性的 概略评价，筛选出有价值的新方案。
10.方案具体化 将选出来的方案转化成具体的实施改进措施。
11.试验研究 将经过具体化了的方案进行试验，为详细评价提供可靠的理论和实践依
据。
12.详细评价 对于经过筛选、具体化后的方案进二步从技术上、经济上和社会效益方
面进行详细评价，以便选定最优方案。
13.提案审批、方案实施

　　对详细评价选出的最优方案，正式提交有关方面审批，并将经过批准的 方案付诸实施。
14.成果总评 对新方案实施后的效果进行总体评价。
　　价值工程除了有系统的思维方法，成熟的程序模式外，还积累了大量的 定性和定量分析技术，有助于帮助人们有效地解决价值工程活动中的具体问 题，由于篇幅有限，就不赘述。
二、价值工程的有关重要概念
1.关于功能 功能是价值工程的核心。就物品而言，是指其用途、作用等；就作业来
说，是指其目的；就人来说，是指其职能。美国国防部编的价值工程手册， 把功能定义为：具有某种意图的特定的目的或用途。价值工程的创始人麦尔 斯认为，功能就是回答“这是干什么的”或“这是干什么所必需的”这类问 题的答案。产品的功能既属于产品，又不等同于产品，它应该反映消费者使 用这种产品的要求。人们使用产品，实际上是使用它的功能，企业生产产品， 实际上是为了生产产品的功能。例如用户购买电冰箱，实际上是购买“冷藏” 的功能；购买电灯泡，实际上是购买“照明”的功能。同样的物品在不同的 场合人们对其有不同的功能要求。第二次世界大战期间有一个小故事可以说 明这一点。
二战期间，英国有一支商船队，在海上承担军事物资的运送任务。但是，
由于经常受到敌机轰炸，商船队每次损失都很沉重，于是有人建议在商船上 设置高射炮。由于商船队从未有过作战经验，因此，高射炮打下敌机的概率 不足 3％，很多人认为命中率太低了，没有什么用处。另外一些人则持相反 意见。他们经过分析发现，商船队装了高射炮以后，虽然没怎么打下敌机， 但商船队的损失比没有设置高射炮前降低了 70％还多。他们认为，商船队装 的高射炮其功能是“保护商船队不受敌机轰炸”，而不是“消灭敌机”，因 此，装在商船上的高射炮，由于把敌机吓跑，而实现了其所要求的功能，应 该保留。最后大家都统一到对这一功能的认识上，反对意见没有了。可见， 认识产品或事物的功能是十分重要的一个问题。
价值工程与任何其他合理化方法核心差异是，它把一个产品的成本只与
其功能联系起来，而其他降低成本的方法则将成本与产品本身相联系。从这 一基本观点出发，价值工程把功能划分为必要功能和不必要功能、不足功能 和过剩功能。
　　所谓必要功能是指用户所需要、要求并承认的功能。如果物品或工作不 能满足用户需要和要求，我们就说它的功能不足。如果物品的功能中，有些 不是用户所要求并承认的功能，我们就称之为不必要功能；有些超过了用户 需要和要求的功能，就称之为过剩功能。
　　不具备必要功能的产品，就不能很好满足用户需要，往往是次品或废品。 如人们常常指责的一种伪劣产品——“过街鞋”，就属此类。不必要功能、 过剩功能则会形成无效价值，只能增加产品的用途，但不提高产品价值，“高 射炮打蚊子——大材小用”，“杀鸡焉用宰牛刀”，“好钢用在刀刃上”， 这三句话可以说生动地表达了价值工程的功能观点。杀鸡只需鸡刀，用牛刀 则功能过剩。一把菜刀，如果只在刀刃上用好钢，就能满足必要功能，而如 果全都用好钢，功能则势必过剩，徒增成本；但如果连刀刃上也不用好钢，
　　
切肉就象锯肉，就满足不了用户的要求，功能不足，用户就不会买。 那么，怎样才能消除不必要的、过剩的功能呢？这就要借助于功能研究。
功能研究是价值工程的核心和本质特质。以功能为中心的价值分析，要求： 第一，千方百计可靠地实现必要功能，设法排除不必要功能和过剩功能。 以前某些民用电气用品上，如电风扇、电熨斗、电咖啡壶、无线电收录机及 一些仪器，有时你会发现装有 110v 一 220V 的转换旋钮。这个旋钮的功能是 适应 110V 和 220V 的电源。而我国民用电器的电源只有 220V 一种，该功能完 全没必要。制造厂这样做可能是缺乏信息，不知道国内民用电压已统一，再
也没有 110V 的电源了。 非组装产品也会存在这种问题。北京市某纺织厂有一次接受美国棉布出
口订货要求，因为这是该厂第一次出口，所以十分重视。他们用国内最好的 棉花、相当讲究的工艺，纺成一等一级纱，再织成一等一级布出口，外商很 满意。第二年外商又来订货，但这次原料棉花由他们提供，那家棉纺厂负责 加工。由于外商提供的棉花质量很差，该棉纺织厂尽了最大努力，纺出的纱 和最后织出的布，厂方自己也很不满意。但是对寄去的试织样品，外商还是 满意的。原来这种布做皮箱衬里用的，质量要求并不高。因此，头一年该棉 纺织厂提供的产品根本就功能过剩，由此多花了 300 万元的原料成本。
美国海军部造船局也曾有一个典型的例子。当时，登陆艇上的一件不锈
钢装置，要花 520 美元。价值分析人员经过研究，获悉这件装置的功能是存
储 200 加仑汽油，而不是装酸、碱性物品的。他们马上联想到市场上大量的 铁皮油桶可以代用，只要花 80 美元。用昂贵的特制不锈钢容器完全是功能过 剩。于是他们给造船局节省了一大笔钱。
看来，价值分析并不复杂高深，只要用心就行。
　　第二，为确保实现必要的功能，只要功能与成本保持最佳匹配，生产成 本稍高也是可取的。不能为了降低成本而影响必要的功能，那种单纯为了降 低成本，不顾质量，甚至偷工减料，以至不能满足用户功能要求的做法，这 是价值工程所反对的。
第三，构成物品的各要素的功能寿命要大体一致，也就是说，不仅要剔
除总体不必要的和过剩的功能，而且要剔除各构成部分即分功能的过剩功 能，做到总体各部分功能同步报废。避免总体功能不能发挥作用了，物品报 废了，而其中占产品成本较大的部分功能还完好，造成浪费。譬如，过去的 解放鞋，往往鞋面鞋底不配合，鞋面破了，但鞋底还穿好久。用功能分析的 思想，可以说鞋底料功能大于鞋面料功能。重新设计鞋底用料，剔除鞋底过 剩功能，可能使解放鞋更加便宜而总体功能不变，更受消费者欢迎。
2.关于成本 价值工程使用的成本概念，与平常的产品生产成本概念不同，它是指产
品的寿命周期成本。所谓寿命周期成本，是指产品从开发设什，到投入生产 制造，直至使用报废所发生的总费用。其结构如表 4—6 所示。

表 4 — 6 产品寿命周期成本的构成
产 品 寿 命 周 期 科研设计 生产制造 使用报废 生产成本 使用成本 寿 命 周 期 成 本

价值工程的成本概念，从消费者的角度看，包括两部分，即购买产品的
价格和为使所需产品功能得到利用花费的钱，价值工程考虑全费用，是因为 价值工程的价值是从用户出发的而不是从生产者自己出发的。用户购买一种 产品，不仅仅关心购买时要花多少钱，而且也关心购买以后，在消费者使用 过程中还需要多少开支，用户都愿意购买名牌产品，除了该产品能满足他对 功能要求和虚荣心理外，一个不可忽视的原因就是名牌产品经久耐用，使用 方便，维修次数少，使用费用低，因此，有些产品虽然购买时价格稍贵，但 买回后使用方便，耗能少，维修次数少，效率高，使用费支出少，结果总开 支实际是合算的。而杂牌产品，虽然购置费用相对低于名牌，但买回来使用 不便，故障率高，维修次数多，耗能高，使用费用高，“买得起，用不起”， 从寿命周期费用看，不如购买名牌产品合算，因此，用户宁愿购买名牌，这 就说明，在用户的眼里，名牌产品的价值比这些杂牌大。这就是为什么价值 工程要研究寿命周期费用而不是单纯研究购置费用。
3.关于价值
　　麦尔斯认为，要设计物美价廉的产品，必须认识到用户需要的不是产品 本身，而是它的功能，而且是按照功能的必要程度来支付价格，于是设计物 美价廉的产品的问题，就变成了以最低的费用提供用户所要求的功能的问 题。一般来说，用同功能必要程度相适应的金额来得到必要的功能，这就叫 价值。也就是说，价值是产品必要功能与寿命周期费用的比值。这个定义最 常见最简单的表达式是：
　　　F
V ?
C
其中 V 代表价值，F 代表用户所要求的产品功能，C 表示寿命周期费用。 借助于这个概念，增加性能或减少成本二者之中的任意一个，就能增加
价值，更明确地说：
（1）价值是通过增加性能而增加的；
　　（2）价值是通过增加性能而增加的条件是如果顾客需要、想要、并愿意 付钱以获得更多的性能。
　　价值工程的价值概念就是由性能和获得此性能所付出的代价两个方面的 复合体，离开了其中任何一方面，谈价值都没有意义。价值工程就是以怎么 样方式使所获性能与为获性能所付代价达到最佳匹配从而提高产品价值作为 研究对象的。
　　
第三节 提高产品价值的方法


　　有竞争力的产品意味着它受到消费者和用户的欢迎，而产品能否受到消 费者的青睐，归根结底要看它对于消费者来说的价值大小，争取消费者就可 归之为提高产品的价值问题，运用价值工程提供的思想方法和分析技术，提 高产品价值的途径是多方面的，可以说“条条大路通罗马”。
一、报高功能，同时降低成本
　　在各种提高价值的途径中，这通常被认为是最理想的方式。产品竞争中 最有力的武器是“质优价廉”这把双刃剑。作为消费者最希望获得物美价廉 的产品，这就要求企业既提高产品功能，又降低产品成本，同时，企业在新 产品设计，老产品更新换代，或重大的工艺技术革新中，要大胆创意，突破 常规，采用新技术、新工艺、新材料、新方法。
　　日本佳能照相机制造公司，为了提高市场竞争力，提出了要发展一种性 能好、价格低廉的新产品；通过市场调查，他们了解到顾客对相机的理想的 要求 z35mm 快门速度优先式、单镜头自动曝光、自动过片、连拍、自动报警、 配闪光灯时光圈快门自动调节、体积小、重量轻、售价 8 方日元左右。为此， 他们建立了产品开发组，进行了产品功能分析。经过分析，决定采用三项技 术：1.利用大规模集成电路，用微型电子计算机来自动调节光圈和快门，实 现自动曝光，代替原来的晶体管电路；2.提高零件精度，实现无调整装配和 自动装配；3.外壳改用工程塑料，减少加工、减轻重量。在设计中，规定了 成本目标，强调在预定的成本范围内实现相机的各部分功能。图纸出来后， 再据图纸估计成本，如有超过，进一步改进设计。经过反复的功能——成本 的探索，设计出了 AE—1 型照相机，实现了性能优、价格廉的目标。其实际 效果为：（1）使用大规模集成电路，实现了自动曝光等一系列性能，减少机 械零件 300 个；（2）用电子计算机精确计算并合理分配零件与孔距的公差；
（3）采用精密冲压与机械加工，实现了部件内部以及部件间的无调整装配，
并向自动装配迈进了一大步；（4）使各部件具有独立的功能，部件的功能和 精度检验合格后即可组装，提高了性能的可靠性和质量的稳定性；（5）开发 研制工程塑料，使其在强度、弹性、外观或手感方面，都达到或超过金属外 壳的性能，重量减轻 50％，大大简化了工艺；（6）售价比同类产品低 20％；
（7）以强劲的竞争力畅销国内外。
二、保持功能不变，降低成本
　　对于产品已经定型、质量稳定的产品开展价值工程，主要得找出过剩功 能部分，采用可行的代用品，代用材料或新工艺，在保持功能不变的条件下， 降低成本，提高产品价值。沈阳某公司曾应用价值工程对其生产的洗衣机产 品进行改造。他们将洗衣机的盖圈用一种新材料代替，既保证了盖圈原来的 功能，又降低了成本。他们选择了质量较好、成本较低的电机，且修改了风 扇轮的尺寸，因而取消防水板零件，这项改革就每机节约 11.82 元。他们通
过 16 个项目的价值分析改革，在保持洗衣机功能不变的情况下，每台降低成 本达 47 充、使产品降低了 25％左右。
三、保持成本不变，提高功能
　　用户都希望所购买的产品性能好，经久耐用，在价格相当的情况下，总 是选购其中质量、性能最优者。因此，企业在保持成本不变的前提下，应通 过改进工艺、材料、扩大和提高产品功能，以提高产品价值。例如，照相机
　　
厂过去生产的“自动调焦放大机”，只能放大 135 胶卷，通过价值分析，用
7.5 厘米镜米，代替 5 厘米的镜头，就既可以放大 135 胶卷，又可以放大 120 胶卷，功能增加，而成本保持不变，深受顾客欢迎。
四、稍增加一些成本，大幅度报高功能
　　这方面，在绍兴市旧城改造项目中，可以找到生动的事例。他们应用价 值工程，开发顶层住宅的屋顶功能，使原来没人要的顶层住宅变成了抢手货。 我国各地建造的盒式住宅多是清一色的平屋顶。顶楼住户遇雨怕漏，夏 天热、冬天冷。因此，即使顶层售价便宜，仍不受欢迎，成为销售难题。如 何改变这种困镜呢？绍兴市在人民西路旧城改造项目中，把部分住宅屋顶改 为各户独用，自成格局，又能邻里相通的屋顶花园，顶层住宅成了最受青睐
的抢手货。 应用价值工程的思想，他们认为用户买不买房子取决于两个因素：一看
是否符合自己的要求，这是指商品住宅体的效用或功能的满足程度；二看价 钱。值不值得买对用户来说就是住宅购置价值。住宅购置价值＝住宅功能/ 用户购置费，这一比值越大，吸引力就越大。而对于房地产开发企业来说， 住宅开发价值＝住宅销售收入/开发成本，这一比值越大，开发商获利越多。 在第二式中，“住宅销售收入”等于“用户购置费”，则再由第一式可得出 公式：住宅开发价值＝（住宅功能/开发成本）/住宅购置价值＝住宅价值/ 住宅购置价值。很明显，当住宅价值不变时，开发价值和购置价值成皮比， 存在着矛盾。解决矛盾的出路只有一条，就是设法提高住宅这一产品的价值， 其价值越高，对企业和用户双方就越有利，这正是价值工程研究的目标。
如何运用价值工程提高顶层楼房的吸引力，或者说提高其价值呢？绍兴
市负责旧城改造的单位，在调查各地顶层楼房的结构、功能的基础上作了分 析，认为要提高其价值必须突破现有的设计模式，充分利用屋顶这一夫利用 的空间；如果让用户买 1 平方米的面积能享受到 2 平方米的使用面积，那么 顶层楼房肯定会大大提高价值，对用户产生吸引力。顺着这一思路，他们提 出了如下方案：
1.将平直的女儿墙改为外挑式斜坡檐口，既起装饰作用又具有护栏的实
用性，使屋顶组成一个可分可合自成格局的院落空间。
　　2.利用原公用楼梯上方的建筑空间，设计成一分为二的两户各自单独使 用的紧靠客厅的上屋顶直跑楼梯，在客厅进室内楼梯处再设一台阶并利用旋 转错步布置，以求结构布置简单合理，同时也相应地降低了造价。
3.在室内楼上方建造小阁楼，既能增强屋顶保温隔热效果，更可扩大住
户实际使用面积。阁楼设计为不对称屋顶，北低南高，使得层面丰富，造型 别致，同时又不影响北侧住宅的日照。
　　4.由于住户屋顶开展各类活动的载荷与屋面防火、保温隔热需统筹考 虑，故相应采用了刚性防水屋面与柔性防水屋面相结合的“双保险”屋面。 其自上而下的做法是：（1）装饰面层。由用户根据各自爱好和经济实力自行 进行（可铺设防滑地砖或马赛克等）；（2）刚性防水层。用钢筋设包缝，填 密封材料。（3）黄灰隔离层。（4）柔性防水层。改用沥青片材或硫化橡胶 系列片材等柔性材料。（5）水泥浆找平层。（6）找坡隔热层，用憎水珍珠 岩既满足热工性能又防水，且可以取消传统的常用于屋顶设置的架空隔热 板。
这种屋顶庭园建筑与一般平屋顶建筑相比，有如下优点：