第二篇 个体过程
　　　　　　　　　　第二章 个性和感知 预习案例：成绩
　　威尔森（Wilson）和罗伯逊（Robinson）是上“经济学”大课的大学新 生。他们的老师在课上发还了期中考试试卷，威尔森和罗伯逊都得了 D。下 课后，威尔森去找老师。她看起来非常苦恼和沮丧：她说话的时候出了很多 汗，她的手微微颤抖，她看起来马上就要哭了。她为自己的“低劣表现”表 示道歉。她看起来很严厉地谴责自己，她说：“我确实没有什么理由，我太 笨了——我不知道怎么会做得这么差劲。”威尔森在这天余下的大部分时间 里都单独呆在她的宿舍，逃了课，还写了一篇很长的日记。
　　罗伯逊呢，正相反，下课后冲出教室，大声地和她的男朋友开着有关经 济学课程的玩笑。她取笑这门课，尖刻地评论老师的讲课内容。当她轻快地 走到下一堂课的教室时，她看起来似乎对自己的成绩根本不在意。在这堂课
（英文作文）上，罗伯逊比以前更积极地参与并发表了几段令其老师惊讶不 已的评论。
面对同样的情形，不同的人不一定会有相同的表现。预习案例中所说明
的个体差异是非常重要的，管理者或组织人事学的学生必须理解这一点。例 如，一个雇员的行为总是人和环境的复杂的相互作用的结果。也就是说，外 部环境中的事件（包括其他人的存在和行为）强烈地影响某一特定时刻人们 的行为；然而人们总是给环境留下他们自己的一些特点。我们经常提到的这 些特点代表的是个人独特的气质，即个性。当然，环境的刺激可能会强得足 以压倒个体的差异。例如，一间房子失火，房子中的每个人在逃跑中的表现 都很相似；然而，这并不意味着他们确实相似。
为了充分了解一些特殊个体的行为，我们需要知道这个人的很多情况—
—过去的经历、态度、个性、价值观等等——同时也要有个人行动所处的环 境或背景的大量信息。本篇专门致力于讨论组织内的个体过程。它首先关注 个体以便对组织行为有更全面的理解。

第一节 个性综述


　　个性可以定义为个体或一般意义的人针对环境作出的始终如一的行为模 式的特性，一个有效的管理者希望了解行为模式以便有效地管理下属。实际 上，人们都试图在和别人的相互影响中确定始终如一的行为模式。一般情况 下，需要比当时环境提供的更多的信息来了解个体行为。因为每个个体都是 作为一个整体的人行动的。行为不能理解为相互割裂的部分。通过个性研究， 就能将人的行为的点和面结合在一起。
　　个性学家萨尔瓦托雷·麦迪（Salvatore Maddi）对个性提出了下面这个 正式的定义：
　　个性是决定人们的心理行为（思想、感情和行动）上的共性和差异的一 套稳定的倾向和特点。它们在时间上是连续的，不能简单理解为一时的社会 和生理压力的结果。
　　这个定义包含一些重要的观点。首先，这个定义没有将个性的影响只限 制在特定行动、环境或特定个人。个性理论是行为一般理论——理解或描绘 任何人任何时间行为的尝试。实际上，有些人认为定义个性概念的企图就是 试图去解释人的本质。
其次，麦迪（Maddi）提出的“共性和差异”提出人的行为的最重要的方
面，每个人都听过任何人在一些特定的方面和所有人一样，或者和某些人一 样，或者和谁都不像的说法。个性理论经常既说明所有人都具有的共性的东 西，又说明把人们与其他人区别开来的事物。那么试图理解任何特定个体的 个性就是试图去理解个人与他人的共性以及与众不同的特性。对于管理人员 来说，这意味着每个独特的下属未必会对表扬、申斥、加薪等等作出同样的 反映。这一复杂性——这种“不同的相同”——是使管理人如此具有挑战性 的原因之一。
最后，麦迪的定义提出个性是“稳定的”并在“时间上是连续的”。大
多数人凭直觉意识到这一点。如果一个人全部的个性可以突然地发生戏剧性 的变化，那么昨天的朋友明天就可能变成了一个完全陌生的人。人们当然不 希望发生这样的事情，但是一个人的个性能随着时间推移而变化，这里给出 的定义没有提到这一点，环境因素也会影响个性，人们学习新的行动方式并 能改变已确定的行为模式。例如：新雇员受到组织的社会化影响的结果可以 改变他们的个性。个性发展会在一生中一个特定范围内发生，尽管最大的变 化发生在早期——儿童时期。

第二节 影响个性发展的因素


　　什么决定了个性？这个问题没有唯一的答案，因为影响个性的变量实在 太多了。但是通过对遗传、群体成员资格、角色和境遇这四个基本影响因素 及其相互间作用进行考察来对个性形成有一个清晰的了解。

一、遗传
　　遗传决定了体型、性别、肌肉与神经系统特征以及某些腺体分泌。例如， 遗传使人们表现出不同的学习潜力、生物节律、反应时间和对挫折的忍耐力。 这类特点影响着个体的需求和期望。他人对个体的外貌和体力所作的反应方 式也能影响个性的形成。偶然地一个像西奥多·罗斯福 （ Theodore Roosevelt）那样体质羸弱的年青人能激励自己在体力方面练出成绩，以作为 补偿的一种形式。可是大多数人却学会回避那些他们认为将威胁他们自我认 识的形势。

二、群体成员资格
　　在不同民族文化背景中工作的人类学家已经清楚地证实了在个性形成中 文化所扮演的重要角色。在任何一种特定文化中的人们都会受到现有价值观 的影响。例如，美国的文化鼓励人们自立，富于竞争意识。但是，不论在任 何一种文化中，个体之间都存在极大的差别。基督教的伦理观通常与西方文 化相联系，可是如果认为这种价值观会在同等程度上影响所有处在这种文化 背景中的个体就错了。管理人员必须意识到文化对于工人个性发展有影响， 但是他们不能假定所有个体会同等地受到文化的影响，也不能认为所有文化 都是类同的。
个体的群体资格使他们必须经受一种社会环境的陶冶。一个人的个性是
由与之有个人接触的群体中的成员们和个体对群体作为整体的认识塑造出来 的。群体能影响个人所扮演的角色及其在群体中的社会地位。

三、角色
　　文化确定如何扮演群体生活必需的各种不同角色。从这种意义上说，角 色的影响是群体成员资格对个性发展影响的一种特殊形式，在不同的时期， 要求人们扮演许多不同的角色，因为每个人都参加了若干个群体，而个人担 任的角色又要受到他们所参加的群体的影响。例如，丈夫和父亲的角色在一 定程度上取决于家庭文化环境；而车间主任和秘书的角色则主要受目前工作 群体的影响。医生面对紧急情况几乎没有情绪上的压力，这是因为他在医科 学校时已经受过训练来适应这个角色。

四、形势
　　形势影响是影响个体个性的独特因素。举例来说，一个对于选择哪种职 业还举棋不定或者对好几种不同职业都感兴趣的学生。碰巧在飞机上坐到了 一个律师旁边。这位律师谈吐引人，把法律这一行吹得天花乱坠。这样就可 能会引出一连串事件，从而使这位学生处于一种境遇之中，对她的个性的进 一步形成甚至学习计划的改变都会起到决定性的作用。
形势的决定因素还包括目前家庭里发生的事件。像离婚、父母一方因职

业关系长期不在家或者一个人相对其它兄弟姐妹的年龄等因素都会影响十人 个性的发展。一项对 20 名在地位较低的居民居住区成长，爬到工商企业的高 级职位上的管理人员的研究清楚地表明，极力主张积极进取的父母对他们后 代的个性造成很大的影响。

五、各影响因素间的相互依存关系
　　一个人的个性，是遗传气质或趋向性、以及经历的共同产物。这些经历 发生在个体生物的、自然的和社会的环境的框架之中——所有这些都被文化 背景和直接的群体联系所改变。在决定影响个性时必须对这些进行全面的权 衡考虑。例如，所有的文化都在不同程度上，按照性别使儿童适应不同的社 会生活。同样的，任何一个社会对不同年龄组的人期望有不同的行为。不过， 每种文化在哪些行为反应要强化这一点，有各自的独特标准。男、女、老、 幼的个性的区别部分地是根据依照文化规范扮演这些不同角色的经历而决定 的。因为性别和年龄也都属于生物现象，它们也像遗传性一样对个性产生影 响。下面的案例将揭示个性影响因素的复杂的相互关系以及有时美国社会与 个体个性联系的重要程度。案例研究：詹姆斯·瓦特（James Watt）
怀俄明秋季炽烈的太阳照耀在玻璃窗上，詹姆斯·瓦特看起来苦恼和痛苦得扭曲了 面孔。作为内务秘书，他对西部老家进行了第一次访问。他面临今天早晨第二群人，几小 时之前他在参观黄石公园的设备时，就被一大堆围攻记者的问题淹没了。他已经回避数百 名怀有敌意的示威者挥舞的标语：“瓦特，为我担忧吗？”“留下一棵树吧，斧头瓦特。” 不单他西部老家的人攻击他，43 岁的吉姆·瓦特已经成为美国政界中最受中伤和攻 击的人。他的个性导致了尖锐的争论并且包围着他的骚动变得紧张得以致于影响到他政策 的声誉。他不愿协商甚至不愿听取环境学家的意见，他的几乎全面发展的修辞学，占据他 头脑的抵制妥协思维方式以及他对于敌对的偏好，所有这些都激怒了很多人，而实际上， 这种对他们的伤害又是容易补救的。瓦特以前从来没有主持过政治工作，并且他的背景中 没有任何东西为他作为一个政治家的才能和艺术作准备，也没有为排除障碍和引导舆论的
艺术作准备。 有一段时间，人们有理由怀疑瓦特的工作能够保持多久。在白宫有小道消息说他已
经过时了。瓦特从里根总统明智的政治谋略家——莱恩·诺福兹路（LynNofziger）那里 寻求建议并采纳了它。最近瓦特已经改变了他的方式，表现得善意和耐心。一个老朋友解 释说：“吉姆已经认识到如果他不想成为总统政治上的阻碍，他就必须改变自己的风格， 不再像过去那么容易激动，对报界和会谈老不再那么强硬，而是代之以使自己表现得更加 开放、更具有父辈的风度。”瓦特认识到他缺乏政治头脑。“我在华盛顿确实对政治是很 天真的”他最近说，“我认为正确的东西应该提倡。”他承认犯过错误，并且说，“华盛 顿并不总是和我公开的直率和坦白一致，所以我引起了一些问题。我只是说了我感受到的 东西，却要为此承担后果。”

　第三节 个性理论


个性理论有很多，但是没有一个理论被广泛认为是“正确的”。 了解个性的几种较流行和众所周知的理论显示了个性理论的丰富和多
样。

一、西格蒙德·佛洛伊德的心理分析理论
　　很多图书馆为西格蒙德·佛洛伊德留的书架位置远远超过为哲学领域其 它个人留的数量。佛洛伊德发展了很可能是最丰富的个性理论。他相信人的 大脑就像一个大部分功能都“隐藏在水线以下”的冰山。在大脑这个未察党 的领域内存在着压抑的思想和感情，以及隐藏的欲望和激情。这些尽管未知， 却直接影响人的行为并可以在很大程度上解释它。佛洛伊德指出他的很多疗 法都是帮助人们认识他们未察觉的心理过程并希望他们能更好地理解和处理 他们的问题。
　　佛洛伊德还提出个性包括三个不同的部分或方式：本我、自我和超我。 本我，是人性最初和最基本的体系，是在孩提时期首先发展的，它包括大脑 遗传的部分和本能。本我是一个仅仅直接定向于快乐的“幼稚”的个性，它 不能在客观现实中存在。当人们成熟时他们心须生活在现实世界，所以自我 个性体系得以发展。自我可以区分只存在于主观意念中的东西和存在于客观 现实的东西。它被描绘为指导人的行为的引导者。根据佛洛伊德的理论发展 起来的最后一个个性体系是超我，它代表了由父母教给孩子的典型的社会的 价值观和传统。超我被描绘为个性的道德武器。佛洛伊德将人的行为定义为 个性三种方式的相互作用；行为不是任何一种方式单独作用的结果。卡文·豪 尔（calvinHall）和加德纳·林德茨（GardnerLindzey）为个性的三个部分 提出了一种有意义的思考方法：“本我可以被看作个性的生理组成部分，自 我是心理组成部分，而超我则可看作是社会组成部分。”

二、戈登·奥尔波特的显著特征理论
　　与佛洛伊德不同，戈登·奥尔波特相信可感知的行为决定因素是最重要 的，奥尔波特提出的个人的显著特征理论为人们能动地对环境作出反应提供 了最好的解释。他把这些显著特征描述成以特定的方式对刺激（环境）作出 反应的倾向和偏爱，如图 2—1 所示。
　　
A 的反应 (藉口和否认)

B 的反应 (犯罪恶感和羞愧)



刺激(老师的批评)

C 的反应 (愤怒)
D 的反应 (接受) E 的反应 (讨好)



图 2 — 1 个人对相同刺激的反映不同



　　奥尔波待相信这些根本的显著特征或者偏爱的模式就是我们说的“个 性”。显著特征可以是一般性或普遍的。一个显著特征可以为一定数量的人 共有，其它显著特征可以是一个人独有的和唯一的。根据奥尔波待显著特征 理论，在任何情况下，没有两个人具有完全相同的个性“结构”，或者显著 特征的集合；因此每个人都是唯一的。

三、卡尔·罗格斯的以人为中心，或人性理论
　　卡尔·罗格斯的个性理论为称之为“人性哲学”的理论提供了一个很好 的例子。这一观点依赖对人的本性非常乐观的评价：每个人都能有健康的、 经过良好调整的行为，并且只有父母亲的不恰当教育、社会压力或者其它境 况才会产生精神不健康或不愉快的人。
罗格斯理论的中心概念是自我概念，是态度、价值、思想和信仰这些人
们在生活的独特经历中发展起来的因素的集合。那么，自我概念就是一个人 对于他或她自己行为、能力、外貌或者作为一个人的整体价值的观点。罗格 斯强调人们最好被理解为其生活基本倾向或方向是为自我实现而奋斗的有组 织的整体，自我实现是个体能作的一切，那么，对于每个人来说，自我实现 就意味着唯一和特殊的事情。


四、乔治·凯利的认知理论（1905—1966） 乔治·凯利将其个性理论称之为“个人观念的哲学”。凯利相信当人们
试图去认识他们的世界时人们表现得很像一个科学家，他们预先为事件作准 备，并通过建立个人观念或者对现实的解释，有目的地为预测和控制他们的 环境奋斗。凯利理论的个人观念是人们用来了解世界的“模式或样板”。思 想可以用与科学家使用假设几乎相同的方式来设计、测试、提炼并且抛弃现 实的观念。或许凯利认知理论的最根本的观点就是人们为事件预先准备的方 式在很大程度上决定他们的行为。这样凯利强调预期的未来对人们来说比过 去的经历还要重要一些。所有人的独特的个性都源于他们看待人生的独特的 模式或风格。

第四节 个性范畴对行为的影响


　　个体差异即我们所指的个性对于个人的行为有可感知、可鉴定的影响 吗？确实有，尽管现实环境对于任何时间点的行为都有显著的影响，行为科 学研究已经将一定数量的个性范畴或者显著特征单独列出来，它们和行为有 着不容置疑的联系。下面的段落将阐述这些范畴中在组织中特别重要的几 个。

一、控制源
　　控制源是指个体对发生在他们身上的事件是否基本处于控制之下的相信 程度。有高度内在控制源的人相信他们生活中的事件基本上（但不一定是唯 一的）是他们自身行为和行动的结果。相反有高度外在控制源的人，则相信 生活中的事件基本上是由机会、命运或其他的人决定的。有证据表明“内控” 的人比“外控”的人能更好地控制他们自己的行为，在政治和社会生活中更 加活跃，并且更加积极地寻求有关形势的信息。
　　内控者和外控者的其它差异在组织环境潜在的决定行为中是很显著的。 例如，和外控者相比，内控者可能会做更多的努力去影响或说服别人，且很 少接受其它人影响。内控者会比外控者取得更大的成就，一些证据显示，和 内控者相比，外控者选择一种更加结构化、直接的监督风格。还有很多研究 需要去做，但是在人和环境的广泛范围之内，行为的真正区别已经得到了证 明。控制力的信念看来代表了个性的一个方面，它对于理解人的行为是很重 要的。例如，图 2—2 说明了控制源任务的绩效的完成情况和对于未来任务绩 效的期望之间的可能联系。
控制源是一个具有连续性的个性范畴，正如人们所遵循的那样。也就是
说，人们不可能是完全外控或内控的。设想一个连续体一端是“高度内控”， 另一端是“高度外控”——根据人们的控制源信念所有人都在这条线的某处。

二、内向和外向
　　内向和外向术语经常与卡尔·古斯塔夫·荣格（Karl Gustav Jung）的 个性理论联系起来，这一理论家的观点将在第四章阐述。在每次标题为内向 和外向的讲课中都描绘了一个人的社交能力：内向的人是害羞、孤独缄默的 人，而外向的人则是合群或杰出的。在涉及个性范畴时这些术语有一个简单 的含义。内向是直接向内转的思维倾向并对抽象的观点、个人的感情等等有 着极大的敏感性。外向是直接针对其它人、事件和客观事物的以外部为中心 的思维定向。
　　在荣格的个性理论中，在个性的情感定位中内向和外向都存在。内向使 人们定向于内心、主观世界，然而外向则使人们定向于外界、客观世界。这 些定向中的一种经常支配和存在于有意识的思维中，而另一种附属定向则存 在于无意识思维中。极端的内向“一般被看作是一种保持自己的犹豫、沉思 的、孤独缄默的天性，逃避客观世界，总是有点处于防卫状态，并且宁愿藏 在怀疑的审视中。”相反，极端外向则“一般被认为是一个杰出、坦白和能 轻松适应环境、迅速形成友情以及排除任何可能疑虑的随和的天性。这样的 人会以毫不在意的信心冒险进入未知环境。”
我们中很多人都可能被认为是有极端外向或极端内向性格倾向的人。然

而，人们是在内向和外向的不同程度之间变化的，或者在二十极端中间达到 相对的平衡。在下列分类中内向和外向的类型的人到处都可以看到，这些分 类是：教育水平、性别和职业分类。正如所期望的，外向的人似乎在管理职 业中较多，一些调查甚至显示外向对于管理人员的成功很重要。既然管理者 的角色经常要与他人一起判断和解决问题，某种程度的外向可能是必需的。 然而，一个极端外向的定向可能导致个体为了外界的环境和需求而牺牲自 己。完全专注于工作的管理人员要以牺牲其家庭和社会生活为代价就是这样 的例子。相反，内向的人则倾向于在他们对外界需求的感觉和其它外界因素 以及他们的工作和决定中插入个人的观点。结果，极端内向会选择不易适应 外界形势的行动方针。任何一种极端倾向都会阻碍个体在组织中的工作效 率。
　　内向，外向个性范畴对于组织行为一个最显著的应用是不同环境下的工 作绩效。一些证据表明内向的人在很少有感官刺激的环境中表现较好，而外 向的人则在有较强感官刺激的环境中表现较好——更多的人、噪声、变动等 等。这样，极端内向的人在一个安静办公室单独工作会工作得最好，然而极 端外向的人会选择一个有很多人和噼哩啪啦的打字机的喧闹的办公室。

三、权威主义和教条主义
　　对权威主义的最初研究是由二战驱动的，它计划去鉴别个性偏好对于法 西斯、反民主的吸引力的感受性。然而随着时间的推移，这个概念扩大了。 权威主义的个性现在被描述为严格坚持传统的价值观、易于服从权威、对人 生持消极态度、关心权力、固执、反对运用主观情感。
教条主义是一个与基本上指个体信仰体系的刚性紧密相关的概念。非常
教条的人把世界看成是一个充满恐怖的地方，经常将“正统”权威看成是绝 对的，并且以他们对接受权威或教义的赞同或反对为基础来接受或抛弃其他 人。简言之，非常教条（HD）的个体是思维狭窄的人，而不太教条（LD）的 人则思维开阔。
组织行为中这些个性范畴的应用不如控制源和内向/外向的应用那么清
楚；然而，仍有证据证明，HD 更加依靠组织中的权威人物并较易受他们的影 响。另外，权威主义的个性很可能对权威人物阿谀奉承甚至宁愿监督者的领 导风格是直接和结构化的，这也显示了教条主义的程度与个体间及在群体行 为之间的一些关系。例如，非常典型的教条主义的人比不太教条的人更依赖 群体结构和他人有效地合作。这意味着 HD 在任务压力，委员会的分配等方面 的绩效会在一定程度上依赖于群体如何去完成任务。一些证据也表明教条主 义的程度较高与决策形势中信息搜寻有限有关，有时与低劣管理绩效（可能 是一个结果）有关。

第五节 感知综述


　　感知是选择和组织环境刺激提供给感受人的有意义的体验。人们都了解 环境，可是对于感知过程来说，环境中的各种事物的价值各不相同。人们对 某些感觉刺激有兴趣，对另外的感觉刺激却进行排斥。人们期待大厅里朋友 们的脚步声，对楼上人们的走动却置若罔闻。在办公室里，人们对电梯到达 的铃声毫不理会，但是在听到送咖啡车的铃声时却能一跃而起。
　　怎样解释人们所感知的事物会产生巨大的出入？有人向你介绍一位素未 谋面的女士，她向你微微一笑。这一笑是表示她的喜悦、羞怯、激动还是在 掩饰她的厌倦呢？对笑的解释同你当时的感受有关。你自己当时是喜悦、羞 怯、激动还是厌倦呢？你的朋友如果看到这个介绍过程，对此一笑更可能有 种种不同的解释。对任何情况作出的反应是因人而异的。下面看一个例子。
案例研究：约翰·法加第（John Fogarty）
1982 年初，约翰·法加第通知下属，纽约总部有指示：要求企业集团中各分公司都 要建立计算机信息和检索系统。这个系统应包括每个公司所有项目的管理信息。该系统最 终完成后，纽约总部就可以了解组织内各公司的最新信息。
法加第选派了一位低级职员玛格丽特·哈里斯（Margret Harris）来设计和完成这 个系统。哈里斯以最早接受任务却最后完成而广为人知。但是由于缺乏人手，法加第除了 安排哈里斯去做这项工作没有别的选择，并希望她能在 12 月初按时完成任务。
事实上所有法加第的下级都不赞成使用计算机检索系统。人们经常这样评论：“两 个月以后它就会过时，我们从事的领域变化很快。”“公司管理当局承认他不能胜任工作， 需要电脑帮助他们工作。”“这种作法太愚蠢了。只要总部的人阅读我们提供的月度和季 度报告，就会发现所有需要的信息都包括在里面了。”
搜集了公司里各个项目的信息之后，哈里斯同管理系统有关人员讨论了这个问题， 而开发了信息分类的计算机文件。11 月底她将打印件交给法加第进行最后的审查和批准。 大大出乎法加第意料的是，大约 85％的信息是错误的。显然，不是高级管理人员给哈里 斯提供了错误的项目信息，就是哈里斯向计算机输入时改动了信息。而交差的时间已经所 剩无几。
试图理解这一情形的人提出下列的问题。难道是高级管理人员提供了错误数据以破 坏这个系统？还是因为哈里斯为了保护别人或自我满足改动了提供给她的数据？法加第 有没有清楚地向下级和哈里斯解释纽约总部究竟需要什么？纽约总部向法加第说清楚了 它的要求吗？
很显然，法加第的下级和纽约的最高管理当局在这个问题的看法上有分歧。法加第 的手下认为这完全是形式主义的工作，是纽约总部为了从他们这儿夺走控制权、决策权的 一种方法。纽约方面认为这项工作是重要改革。能改进公司的工作。法加第手下的看法可 能错了，但是对于个体来说非常重要，决定了人们的行为。工作人员对此工作产生这种态 度另一种可能的解释是法加第任命哈里斯来负责这项工作。人们了解哈里斯的名声，知道 她在公司里地位较低，所以对她的问题不太注意。而哈里斯则可能没有及时将信息汇集起 来，以致干没有时间核对。无论如何，这个例子说明不同的人对同一事物的感受方式常常 不同，人们的反应取决于他们的感受。

第六节 感知过程中的基本要素


　　当人们取得感知信息时，他们将它集结并综合进自己所特有的有意义的 体验中。人们以个人对“真实”世界的描绘来表达各人的观点，决不会有两 个人的描绘会完全一样的。法加第的手下和纽约总部的人员对于总部要求的 功效有着不同的看法。人们总被自己感知世界的局限性所束缚。
　　人们的感知受到所感受的客观事物、对客观事物的预计、组织它们的方 式以及赋予它们的含义的影响，个体感知的意识是变化的，我们中有些人进 过一次教授的办公室就能详尽地描述它，然而其它人却几乎没记住任何东 西。
　　认识感知世界和现实世界的区别对于了解组织的行为是很重要的。认识 到这种不同的管理人员在作决策时就会更加小心，不会依据不充足的证据对 复杂、重大问题作出决策。
案例研究：西尔维亚·皮超爱兹（Sylvia Pichois）
　　　西尔维亚·皮超爱兹是一家大公司的总裁，她考虑提升一位高级经理，克莱尔·艾 伦（ClareAllen）到公司的领导岗位。她邀请这位有前途的侯选人到家里吃饭。在正餐后 上点心时，艾伦没用叉子侧面，而是错误地直接用叉子的齿尖叉馅饼。皮超爱兹否决了艾 伦，因为她缺乏个人教养。她告诉人事部门，一个人在吃馅饼这点小事上都这样幼稚，是 无法教委托公司范围的重大决策的。 总裁否决这位候选人，不是因为她过去的经历，而是因为她在宴会上观
察到的东西。皮超爱兹对这点小事的感知成了作出一个重要的事业决策的基
础。对这位候选人来说，怎样吃馅饼无关紧要，但总裁却认为这件事关系重 大。总裁的感知世界与这位候选人的感觉大相径庭。
图 2—3 归纳了从最初观察到最后反应或者行为的感知过程的基本要
素。对环境刺激的认识是通过五官实现的——味觉、嗅觉、听觉、视觉和触 觉。这五种官能都很重要，可是对于组织中的个体来说，听觉、视觉和触觉 是最重要的。通过选择过程对这些感知认识进行过滤以决定哪种感知最应受 到重视。内部因素和外部因素都会决定感知的选择。然后个体把选出的感知 认识组成有意义的模式。
一旦个体选中并组织了一种感官刺激，就可以对它进行解释，进而做出
反应，公开的（行动）或者隐蔽的（态度），或两者兼而有之。每个人选择 和组织感官刺激的方式不同，从而产生不同的解释和反应。
图 2—3 所示感知过程的各个基本步骤，通常几乎都是在一刹那间发生
的。很少能在观察和反应之间看到分开的一个一个步骤。

第七节 感知选择


　　电话铃在响，室友在看电视，狗在门外叫，你的小猫在玩鞋带，打印机 在发出奇怪的声音，咖啡味扑鼻而来。忽视哪些刺激、重视哪些刺激呢？一 般来说，人们感知那些有助于满足他们需求以及过去曾为他们带来益处的刺 激。人们倾向于忽视那些给他们造成轻微不快的事物，但是对于非常危险的 事件也是重视的（例如，房子失火了）。
　　感知选择是一个人们过滤掉大多数刺激，以处理更重要刺激的过程。感 知选择依赖于偏好和对感知的期望以及过去的经验。

一、外部因素
　　如图 2—3 所示，外部因素及内部因素都会影响感知选择。感知的外部因 素是指外界或环境方面影响感知选择的因素。这些外部因素的一些例子可以 称为感知“原则”。
1.大小 外部因素尺寸越大越容易被感知。
2.强度 外部因素强度越高，就越容易被感知。
3.对比
　　与背景相反和出乎人们预料的外部因素最容易被感知。图 2 —4 证明了 对比原理。二个在中心的黑圈哪个更大？右边的显得大一些，但是事实并非 如此：二个黑圈一样大。右边的黑圈显得大一些是由于它的背景——它的参 考框架是一些较小的圈。左边的黑圈显得小一些是由于它与周围较大的圆圈 相比造成的。
4.活动程度
活动因素比静止因素更容易被感知。
5.重复 经常重复的因素比只出现一次的因素更容易被感知。营销经理利用这一
原理来极力吸引潜在顾客的注意。
6.新颖性和熟悉程度 环境中的新颖因素或者是熟悉因素都能引起人们注意。人们会很快注意
到一头沿着城市街道行走的一头大象。个人很容易从走向自己的一群人中认
出密友的脸。 所有这些因素在任何时候都可能发生作用影响感知。

二、内部因素
　　感知的内部因素是观察者自身影响感知选择的各个方面。这些内部因素 包括学习（在第三章中讨论），激励（参看第十章）和个性。下面的实验说 明了内部因素对感知的影响。
案例研究：高级管理人员培训计划
23 名高级管理人员参加公司举办的训练班。其中 6 人来自营销部门，5 人来自生产 部门，4 人来自会计部门，8 名来自其它部门。研究人员给他们一份 1 万字左右的历史案 例，讲述关于另一公司的组织和活动情况。要求他们看完这份历史案例之后，指出自己认 为该公司的最重要的问题是什么。

6 名搞营销的人中 5 个认为公司的主要问题在销售领域；5 名管生产的人中 4 个认为 问题是应当“明确组织内的关系”，也就是与生产有关的问题；4 名会计人员中 3 个对销 售接触较多，他们认为推销是最重要的问题。
　　调查人员总结道，尽管这个历史案例要求从整个公司范围而不是从部门 的观点来看待问题，可是大多数高级管理人员仍然根据他们的经历来看问 题。
1.学习 学习是发展感知倾向的重要因素。感知倾向就是在过去相同或类似的刺
激经验基础上形成的对感知的期望。学习和过去的经验在感知中以各种方式 扮演着强有力的角色。例如，在图 2—5 中，这个小男孩个子不会比他母亲高 多少，可是看上去却是这样。我们的眼睛依靠房间表面形状提供深度感和透 视情况。从照片上我们无法分辨那些有意用来欺骗眼睛的事物。房间不是一 个一般的矩形而是一个特殊的梯形，没有一个窗子或地板砖是方角的，墙壁、 天花板和地板都是倾斜的。男孩站的位置高一些，也比他妈妈离镜头近一些。
2.激励 激励这个因素在确定人们所感知的事物时也扮演了重要角色。对与食物
有关的因素，如食物烹调时的香味，饥饿的人比不饥饿的人要敏感得多。在 一个嘈杂、拥挤的房间里，个人领会别人谈话的能力在很大程度上取决于动 机。这就叫做“鸡尾酒会效应”。个人如果对所谈内容没有兴趣，就希望转 而谈到自己认为更有兴趣的话题。
一个被权力欲望激励的人将注意那些可能提高权力的环境因素。商业界
这种“帝国缔造者”总是扩大他的职工队伍，因为他们相信这是权力的反映。 他们还总想增加其部门预算，将其看作是权力的一个标志，而从没想到过别 人可能会认为他们的组织人员膨胀、预算过高。
3.个性
　　个性也和感知有着有趣的关系。个性部分地由感知形成。反过来个性也 影响人们感受的事物和如何感知。你能在图 2—6 中看到什么？如果你看到一 个充满蛙力、衣着考究的女士，你的感知与大多数第一次见此图形的人看法 一致。然而，你也可能同少数人的看法一致，看到一个丑陋穷苦的老太婆。 从图上看到的什么样的妇女取决于个人的感知倾向，在这里个性比学习更多 地决定着这种具体的倾向。
有人设计过一个测验来检查个性与感知之间的关系。这个测验要求看图
2—7 中 10 到 15 秒钟，然后写一个关于图中男人的一则小故事。根据个人的 个性，事业成就、归属感、权力这三个因素之一会影响人们对于图 2—7 的感 知。不同类型的人会写出不同的故事，尽管人们看到的是同一幅画。
　　有高度事业心的人会认为这个男人是一位工程师，他想绘制一套实际可 行的图纸，在投标承建一座大桥的竞争中获胜。他正在想象，如果成功将多 么高兴。他曾经为怎样才能使长跨度的桥孔牢固而苦恼，但是他想到了采用 新的高强度合金钢来解决这一难题。他参加了投标，但没有获胜，结果变得 郁郁寡欢。
　　高度社交型的人寻求归属感。他们可能认为这个人工作得很晚，正在担 心妻子会因自己忽略了她而生气。她近来已经多次抱怨丈夫关心工作胜于关 心家庭和自己。他似乎无法使上司和妻子都满意，可是他深爱自己的妻子， 想尽快早些结束工作然后回家。
　　
　　那些特别着重权力的人会把那位男人看作是一位建筑师，他想赢得一场 竞争以确立他作为世界上最优秀的建筑师的地位。然而他的主要竞争对手已 经窃取了他的最佳构思，人们担心他因比赛失利而出丑。可是他又想出了一 个绝妙的新思路，使评委们大吃一惊，他胜利了。
下面的案例将进一步说明个性和感知的关系。
案例研究：唐纳德·马萨罗（Donald Massaro）
唐纳德·马萨罗在庞大的施乐公司（Xerox）中占有极其显要的地位。对公司外的人 来说，他作为施乐最年轻的公司副总裁和达拉斯办公用品事业部的首脑而闻名。按照一个 同事的说法，马萨罗是施乐公司众所周知的“公司首席魔鬼发言人”。
马萨罗对这一称号感到很好笑，他加了一句“这也许不公平，但我毕竟得到了这一 声誉。”施乐公司最肆无忌惮的人的名声——马萨罗经常直言不讳，以致于在愚勇的边缘 摇摇欲坠——显然并没有大影响他在公司的地位：他有时被作为施乐未来的总裁大肆宣 扬。
仅仅 3 年时间，马萨罗已经晋升到一个被视为施乐的首家本领的事业部的经理。当 复印机在未来电子产品中变得越来越无足轻重时，施乐办公用品事业部以文字处理机、打 印机、专业工作站等系列产品来占据销售疲软的市场。
或许关于马萨罗在施乐地位的最引人注意的事情就是他其实根本不需要在任何地方 工作。38 岁时，他已经是一个百万富翁。8 年以前，马萨罗和其他几个麦莫拉克斯公司
（Memorex）的避难者建立了撒盖尔特（Shugart）联盟，这个联盟成为软盘驱动器的计算 机配件的领先生产厂。1977 年，撒盖尔特卖给了施乐，联盟经理马萨罗个人净赚了二三 百万美元。
在撒盖尔持作了这么长时间的企业家——“我只要 5 年就可以特权有两个人的修车 厂变成一个资产 7000 万的公司”——为什么马萨罗不用他赚来的钱另开办一个公司呢？ 为什么他作为得到承认的企业家要跳槽到管理层众多的施乐公司呢？
“如果我再创办一个公司，我只会被束缚住去再一次作相同的事情，我唯一能从中 得到的东西就是更多的钱，我不会学到任何东西。”马萨罗说，此时他靠在他富有的北达 拉斯家中的长沙发上，“我不想贬低钱的价值，但是它只有在你没有时才显得重要，我真 正想作的是令人兴奋的事情。”
马萨罗的座右铭是：“领导、服从或给我让道”——作为一个决策领导者，他得到 了下属的高度评价。一位工业分析家将他描绘成“办公自动化企业中最精力充沛和能激励 忠诚和热情的领导人之一。正是这些特点的部分影响帮助他经营这个事业部（办公用品）。 马萨罗被宣传为“施乐公司经理的确定候选人”。马萨罗否认了这种可能性。他说： “现在谈论这个是不现实的。”他甚至不能确信他是否想成为一个大公司的经理。这项工 作有其益处，他承认：“钱不是坏东西，但是创建自己的公司同样是令人兴奋的。”无论 结果如何，他决定不将施乐公司经理宝座看作终极目的。”直到你死的那一天你都在描画
自己的生命轨迹。懂得我的意思吗？我发现它一点没有吸引力。”
马萨罗会怎么构想图 2—7 的故事呢？他是否也会受到事业成就、归属感、权力的巨大影响呢？

第八节 感知组织过程


　　心理学先驱威廉·詹姆斯（Wileiam James）曾说，对一个婴儿来说，世 界只是一片五彩缤纷、嘈杂的巨大混沌。”婴儿们都面对从他们的感知里整 理出感觉的问题。渐渐地他们学会如何组织他们的感知，而这些感知原则简 化了他们的世界。
　　感知的组织过程就是人们将环境中的刺激归类为可以认识的模式的过 程。一旦感知的选择发生了，感知组织过程就在感知过程中起作用。此刻选 出来加以注意的各种刺激被视为一个整体。例如：我们可以根据下列属性在 头脑中形成一幅图画：木制的、4 条腿、有座位、有靠背、扶手、横档，这 就是我们对椅子的印象。当我们看到具有以上各种属性的物体，我们就认定 它是一把椅子。我们将输入的信息组织成为一个有意义的整体。在这个例子 中，就是一把椅子。
感知组织过程的三个重要因素是图形——背景、感知分类和感知判断。

一、图形——背景
　　图形——背景原理说明人们总是倾向于感知由于背景衬托而显得突出的 人们所最注意的因素。图 2—8 说明了当没有清晰的图形——背景图案时会发 生的情况。这些错觉被称作反向图式——背景模式。在图 2—8（a）中你是 看到黑色背景中有一个白色酒杯，还是白色的背景中有两个相对的侧面人像 呢？在图 2—8（b）中你能看到 6 个还是 7 个立方体？将图颠倒过来你会看
到 7 个立方体，不颠倒图形你就很难看到二组立方体，因为一旦人们用某一
种方法来组织所见到的事物。要想改变这种看法非常困难。如果人们经常碰 到这种模棱两可的图形，生活就会非常艰难。

二、感知分类
　　感知分类就是利用连续性、拼合性、接近性或相似性的原理将单个刺激 组织成为有意义模式的倾向。
1.连续性
　　连续性是指将对象看作连续性模式的倾向。呆板或缺乏创造性思维的人 可能无法感知任何独立的事物，相反的，他们总是在寻求连续性。呆板的经 理们可能坚持职工应当遵循既定的、按部就班的老规矩，他们不能容忍随机 应变，尽管这样能够更加迅速而有想象力地解决问题。因为它违反了经理们 对连续性的不变要求。
2.拼合性 拼合性是将对象拼合以便作为连续完整的形式来感知的倾向，这是一种
即使感知对象只有一部分是明确的情况下感知一个整体对象的能力。大多数 人将图 2—9 中 20 个奇形怪状的墨点，看成是一条狗，很显然，没见过狗的 人是无法拼出这种整体形象的。
3.接近性 接近性原理说明，一组对象可以由于它们彼此相近而被认为彼此联系。
在同一部门工作的人往往被看作是一个单位，因为他们外表上看去很接近。 假定在一幢办公大楼的三楼有 4 个人辞职，即使他们是由于各不相干的原因 辞职的，人事部门会将其看作是三楼的问题并设法检查士气、工资待遇和工

作条件，试图弄清出了什么问题。
4.相似性 相似性原理说明对象越相似，被看作是一个共同体的趋向性越大。在大
多数体育运动队里相似性非常重要。例如：足球队的后卫必须能够毫不迟疑 地认出同队队员。很多公司，特别是那些在楼里采用敞式大厅布局的，常用 颜色做标志区分各个部门及其所属机构，直观地区分各个部门的职能及责 任。一个公司会要求外来参观人员戴上黄色安全帽，他们自己管理人员戴白 色安全帽，于是工人识别出在工作区域内哪些人对日常规程和安全事项毫不 了解。

三、感知判断
　　除了图形——背景原理和感知分类倾向以外，感知组织过程一个重要的 方面是人们将其感知组织成一个整体的倾向，以试图更加全面地理解他们环 境中客观事物和事件。这一点在人们彼此作出判断中尤其如此。他们对于别 人的判断可能会受到关于此人的“冗余”信息的影响。例如，一个人分别在
5 个大学的课堂上被介绍。当他离开之后，学生被要求估计他的身高。从每 个班中获得的结果如表 2—1 所示。随着被介绍的地位的升高，他也显得更 高。这个例子说明对事物或人的特征的感知并非与这一事物或人所拥有的其
它 因 素 无 关 。
表 2 — 1 感知判断
班
级 信 息 参观者平均身高估计 1 “琼斯先生，剑桥的学生。” 5’9.9” 2 “琼斯先生，剑桥哲学系演示教学者（助
教）” 5’10.5 3 “琼斯先生，剑桥哲学系讲师。” 5’10.9” 4 “琼斯先生，剑桥哲学系高级讲师。” 5’11.6” 5 “剑桥的琼斯教授。” 6’0.3”
第九节 感知错误


　　感知过程会由于判断和理解中的多种问题产生错误的结论，这些问题包 括感知防卫、定型偏见、光环效应、以己度人以及其他一些方式的原因。

一、感知防卫
　　感知防卫是人们保护自己避免感知具有威胁性的客观事物或环境的倾 向。感知选择的讨论提到人们易感知那些能满足他们需要的事物，而忽略那 些干扰性的事物。避开令人不快的刺激并非逃避现实：它可以是一种明智的 防卫手段。人们对于自己周围使人困扰的部分在心理上装聋作哑。例如，住 在铁路附近的人听不见火车的声响，一个女人对其丈夫的爱并不会因为其年 老而减少。

二、定型偏见
　　定型偏见就是仅仅根据这个人是属于哪一个范畴来推断其类型的倾向。 人们相信被鉴定为博士、总统或部长的人具有某些良好的品质，即使他们已 经遇到过一些并不具备这些品质的人。被归入“退学”、“离婚”、“酗酒” 那些范畴里的人立刻给你以反面人物的印象。即使将人们划分成为“黑人”、 “老人”、“妇女”之类广泛的范畴，除了他们自身体质方面的属性之外理 应不会再有任何属性，仍然可能导致错误认识。感知者也许会由于过分关注 某些预期的特征，而忽略了将人区分为不同个体的特征。下面的例子揭示了 有些人经常作出定型偏见的表述。
案例研究：工商管理硕士（MBAS）
谈到 MBA，人们很自然地将其作为具有共同特性的一个阶层看待。他们自大，有竞 争性，思维单一，在其成为高级管理人员追求的最快轨迹中很看重金钱。当很多人们说到 “MBA”时，他们忘记了一个事实，这个团体中 50 万各式各样的人在过去几十年中的一段 时间内从 500 个不同学校获得了 MBA 学位。这有一点像从在教堂唱诗班中唱歌的成年人和 孩子中寻找相似性一样。从不同 MBA 的项目计划中毕业的学生有着很大的差别。在大多数
的 MBA 项目计划中，学生选择一个课程领域（例如：金融营销、信息系统或者生产），在 这一领域进行专业化研究。他们课程的大部分都花费在这一领域。另外，MBA 项目计划的 完成情况在不同年份和不同学校都有所不同。有的强调数量，有的强调质量：一些讲究实 际，而另一些则注重理论；一些注重管理课题，而另一些则集中在技术方面。在注重自由 企业还是社会责任和注重公众还是私人利益的问题上也有分歧。总之，MBA 可能只比美国 大学中 1930 到 1980 年间获得历史硕士学位的人彼此之间更像一点儿。

三、光环效应
　　光环效应是感受者仅仅依靠一个印象来评价一个人的全部方面的过程， 这个印象或好或坏。光环使感受者看不到其它应予评价的属性，于是无法得 到对他人的完整、正确的看法。光环效应经常在雇员绩效评价中扮演重要角 色，管理人员可能选用一种品质作为基础作用判断其它方面表现的标准。例 如，一份优秀的出勤记录就会得到生产率高、工作质量好、工作勤勉的评价， 而不管这一评价是否准确。

四、以己度人

　　以己度人就是人们以自己所具有的品质来看待别人的倾向，也就是说他 们将自己的感情、倾向或动机投射到对别人的判断之中。特别是感受者本身 有某些不良品质而自己又没认识到的情况下尤其如此。例如，管理人员可能 被即将到来的组织改革的谣言吓坏了，于是认为别人比自己更害怕组织改 革。吝啬、固执、办事杂乱无章的人往往比那些没有这些品质的人认为别人 在这些方面更严重。

五、归因：行为原因的感知
　　在最普遍的意义上，归因指的是人们去理解别人（和他们自身）行为原 因的方式。归因或许是社会感知的中心过程，对行为感知的因果的研究就是 归因理论。图 2—10 是归因过程的一般模型。说明了归因理论的基本观点： 人们推断他们从别人那里观察到行为的原因，这些解释在确定他们对这一行 为的反应中往往起着关键的作用。在图 2—10 中，感知的行为原因是几个前 提的函数。它们是：感受者对于个体和环境拥有信息的数量、感受者的信仰
（隐含的个性理论，在一个简单的环境中其它人会做什么等等）和感知者对 正确感知的重要性的动机。另外，感知者经常区别内在和外在的行为原因； 也就是说，无论人们是由于真实的愿望还是由于环境压力，都会采取某种行 动。归因过程的结果是感知者对其他人的行为、影响水平（感知人如何感知 事件、人、环境等等）和感知者对未来事件或行为期望的影响作出反应的行 为。



前提 归因 结果

信息 行为
信念 感知原因 影响
动机 期望



图 2 — 1 0 归因过程一般模型



　　为了说明如何将图 2—10 的观点配合在一起，想象你试图从一个人当前 的行为来判断行为是否反映了“真实的”面目，或者这个人“真正喜欢什么 或真正感受是什么？”根据归因理论，行为是否真实反映一个人的动机与感 情取决于以下三件事情。首先，该行为必须是自由选择的，也就是说行为是 由兴趣、喜爱等内在原因引起的，而不是由金钱或社会压力等外部原因形成 的。其次，行为的后果必须具有重要意义。例如，某天有一个陌生人说不喜 欢你的运动衣，这一行为——那天早晨穿你选的那件衣裳——对你来说或许 无关紧要。然而，如果同一天你的上司告诉你说你衣冠不整，你可能会更加 仔细地考虑自己的衣着，上司的评价是很重要的。最后，真实反映一个人动 机的行为必须要有意地针对感受者。归因理论指出：因此，当你确信一个人 的行为是建立在自由选择的基础上，其后果很重要，并且是有意针对你的， 你就较有把握地对这个人作出肯定或否定的归因或判断。
　　
* * *


　　个性是人们针对环境作出一致的行为模式的特征。每一个人在一些方面 和其它人相似而在另一些方面则是独特的。有多种个性理论，然而并不是所 有的理论都是有同等的价值，对很多不同理论的研究可以扩展对于人的理 解。个性的特定范畴，例如控制源和内向/外向有些在解释个人的不同行为中 尤其有用。
　　感知是人们选择环境信息并将其组织成对现实社会的概念的心理过程。 尽管有时人们的感知或许是完全不现实的，他仍形成他们对现实的概念；感 知到的东西对于感知者来说是真实的。选择性既受到被感受的人和事物的特 性的影响，又受到感知者特性的影响，如过去的经验、现在的动机和个性。 选择以后，感知者将感知组织成一个有意义的整体。不幸的是，感知过程可 能导致对人们或事物无效的推断。归因过程在理解社会环境中的感知时尤其 重要。
管理案例：外星人
宇宙探测器已经在银河系中飞行了上千光年，寻找和自己星球的生命形式有些许类 同的物种。对马雷格人来说，这意味着寻找能吸收有营养的液体，能四处移动以及能对外 界刺激作出反应的金属构成的生物。尽管他们参观的星球大多数都是由一个或更多行星所 环绕，考察团并未发现任何有生命的组织。就在大多数的探测都没有成功的希望时，他们 在搜寻银河系边缘的一个中等大小恒星的第 3 颗行星时有了意外的发现。经过几星期的观 察，指挥官将下面由某科研人员提出的初步纲要发回自己的星球：
这里的基本的物种和我们自己的机芙林很相似，尽管是处在相当初级的发展阶段。 按照惯例，我们首先在他们的医疗设施上进行研究，这里有稳定的实验材料。我们仍不太 懂他们的语言，但是医院似乎叫“修车房”。这个行星上典型的人是金属的，用 4 个圆形、 轮状的附属物四处移动。这些生物似乎自己修建或者指挥他们软骨架的小奴隶修建了遍布 大陆四通八达的公路系统。他们似乎以方便的饮食中心贮存罐中的液体食物为生，液体通 过一根管子引进这一生物体的后部。更令人惊奇的是他们的排泄物通过后部的管状附属物 以雾状气体形式排出。我们在修车厂的研究清楚地表明这些“机芙林”是非常脆弱和易病 的物体。由于像衰弱的附件、内部突然发出嗓音、喷黑烟以及完全不能移动这样的通病， 他们必须频繁地接受治疗。很多情况下都是由一种专门的急救工厂将他们拖到医疗中心。 他们的很多行为相当奇怪，我们正试图建立一个可行的理论以解释其行动。例如， 由于彼此相撞或撞到公路旁的固定物体上而造成重创，他们经常要进行治疗。死亡（这里 称之为报废）不太普遍。皮奇尔博士得出结论说，这是一种非遗传的有敌意的物种。例如，
当在公路上一下子有很多生物时，他们就会相当慢地移动并发出生气、不愉快的声音，这 种进攻性的声音通常都转化到了体内，然而会转化为自我破坏的行动。最清楚的例子是， 尽管很明显存在着伤害、残废和死亡的风险，但他们仍尽可能地以最快的速度行驶，尤其 是在城市之间。必须注意的是尽管米格博士同意进攻和自我破坏倾向的存在，但她认为这 些行为是早期经验而不是遗传的结果。她强调病人身上的很多擦伤和凹陷就是成长阶段可 诅咒的治疗的证据，这些可能导致其在成年期的暴力表现。
为了公正，必须提到年轻的米尔恩博士不同意这二种理论。他认为这种生物的行为 是对外界环境的反应，当有东西挡住其前进进程时，他们愤怒地咆哮；当十字路口有颜色 的灯不迅速改变，以及为了对他后面的生物的声音作出反应，他们也愤怒地咆哮。这样， 如果可能改变他们的环境，他们的进攻性就会降低。
在以后的报告中，我们将描绘几种可能和最早的居民有联系的较大的物种的行为，

一些身体上长有块状物的生物似乎在社会中扮演一种从事服务性工作的角色：他们被训练 从一个地方到另一个地方搬运东西，这种社会分工被认为是由于遗传能力的不同而引起 的。
问题：
1.如果你第一次看到汽车，你会怎样去理解其“行为”？
2．你怎么去理解你刚刚遇到的一个人的行为？
管理案例：谁在干什么？
我在一家超级商场看到拐角处突然跑出一个大约 8 岁的小女孩。她边回头边喊：“住 手！住手！你会杀了他的！你会杀了我父亲的！”我扔下了东西，向小女孩跑来的方向跑 去。转过拐角，我看到一幅吓人的景象。地板上躺着一个男人，另一个人压在他身上。上 面的人准有 6 英尺 6 英寸高，300 多磅重，看上去只有一半像人。他掐着受害者的喉咙、 将头向地板上撞，到处是血。我跑去叫商店经理。
我和经理回到“行凶现场”时，警察刚好赶到。用了好长时间才弄清真象。事实是 这样的，地板上的男人患有糖尿病，服用胰岛素后产生反应，结果昏了过去，摔倒时跌破 了头（其实伤口很小）弄得“满地是血”。上面那个“家伙”看到病人跌倒，为了防止他 昏迷中进一步受伤，正在设法帮助他，松开了他的领口。
如果我没回到现场，我会出庭作证见到了谋杀犯，这是可以理解的。初次见到“谋 杀犯”，至今尚有余悸。你能记得，就是这个人，在几分钟之前，我在光天化日之下把他 当成一个巨大的、凶恶的、样子吓人的怪物。此人不是陌生人，他是我邻居，以前常常见 面，知道他的名字，他是个相当矮的人。
问题。
1.哪些感知因素使人觉得“有人行凶”？
2.小女孩对此景象起了什么作用？
3.你认为法庭上的亲眼目睹者的证词可靠性如何？
　　4.当你同朋友、爱人、父母有争议时，你认为自己的看法都是正确的吗？ 有哪些因素影响你的观点？
5.你有过类似上述故事的经验吗？

第三章 学习和强化

预习案例：弗兰·塔肯顿（Fran Tarkenton）
弗兰西斯·阿斯伯里·塔肯顿，前纽约巨人队和明尼苏达海盗队职业四分卫，现在 是一位职业教练员，还是行为系统公司的总经理，该公司是绩效反馈和正强化系统的最大 同时也是最成功的倡导者之一。他作为一位教练，所遇到的问题当然都是关于绩效的问 题。塔肯顿强调说：“要是销售副总裁想要改进工作，做出成绩，他就必须专心一致，并 对于他想要达到的绩效接受和承担责任。”塔肯顿强调说：“为了尽到这份责任，他不得 不学会用不同的方式来处理问题，他得要学会有关行为的知识——学会怎样控制后果，运 用正强化给予反馈，为了长远利益管理好人，而不是让他们一次次地搞竞销运动卖噱头。 这就意味着销售副总裁的管理方式要进行一个系统的转变。也就是说，要把管理体系安排 得能让职员知道他们干得怎样，并明白只要他们干得好就会得到奖励。”
在谈到行为管理在橄榄球场上是不是也有一定地位时，塔肯顿说：“是的，我们的 确有一套对表现好坏的反馈系统。”原来，通过后果来对行为进行管理这一套办法，在控 制海盗队的进攻方面起了重要作用。对于 20 个变量所广泛搜集的数据、过去的经验以及 计算机的精确计算都证明，这些变量对球队的攻势有直接影响，在星期三放映星期日比赛 的录像过程中，根据这 20 个变量对进攻进行了评价。在这些关键性的变量中，要是有 11 个到 12 个表现极好，一般就能赢球。“我们得到这些变量的反馈信息，也在这些方面受 到强化，这就能使我们的人把精力集中在对赢球有重要影响的那些事情上。我们发现，最 有效的强化是社交强化，也就是队员们彼此间的强化。”
塔肯顿还评论了绿湾派克队的前教练文斯·伦巴蒂（VinceLombardi），他强调说： “谁都以为他光会处罚人，总是采取否定态度。不过他并不是一个总破口大骂，语无伦次 的怪人，他是一位很有条理、工作有条不紊的人。他对自己想要达到的目标能很准确地指 出来，而且他会做出反馈，尽管有时大声嚷嚷，但毕竟是反馈。作为一个给人鼓励的人物， 他简直令人难以置信。只要伦巴蒂点一下头，其强化作用比其它任何人唠叨 20 分钟的威 力还要大。”
他还谈到俄亥俄州球队教练伍第·海斯（WoodyHayes）在他的球队干得好的时候， 就给他们队员的盔上印上 7 片树叶的州徽标记的那套办法。塔肯顿说：“有的人认为往盔 上印星星不过是令人腻味的老一套。其实不然。干得好能得到赏识，尤其是得到那些懂行 的专家的赏识，意义是很大的。不管是在工厂车间中辛苦干活的年过半百的工人，还是稳 坐在董事长太师椅里的人，或是大学足球队员，能得到别人赏识总是非常有意义的。知道 你自己干得不错，而且有人看到了，还有人承认它，这意义是巨大的。人们并不只是为工 资而工作，至少不会仅仅为工资而工作。印在盔上的那些星星，管它们是真的还是隐喻性 的，反正意义很大。”
　　　塔肯顿进一步评论说：“我们全都是相互强化、相互反馈的人，每一个人都是。我 非常相信反馈的作用，不管是正反馈还是负反馈。要是有什么事干得不对，就该告诉那个 人，错在哪里、为什么错和怎样改正。要是干好了，就该给人家正强化和正反馈。” 弗兰·塔肯顿的行为管理系统所依据的具体原则是心理学领域中的所谓
“学习理论”。这一理论包括的概念有亲验性理论、亲验式条件反射及行为 修正等等。学习理论强调在评价行为时使用客观的、可度量的术语。行为必 须是公开、可见的，内心不可见的意识形态不是重点。
　　适宜的工作行为对于组织目标的实现是有益的。相反，不适宜的工作行 为则有损于这些目标的实现。把行为定为“适宜的”或“不适宜的”完全是 主观决断，依赖于评价者的价值观系统。例如，一个装配线工人，工间休息
　　
后迟到了，从监工的角度来看是一种不适宜的行为；在一起休息谈天的朋友 看来则是适宜的行为；对于接他班的工人来说，这是不适宜的行为；从他个 人角度来看则是适宜的行为，因为他的身体疲乏获得恢复。
　　管理上认为不适宜的行为，例如工间休息后迟到，便成为管理活动谋求 改变的潜在目标。通过改变环境中的一些因素，管理可以改变不适宜行为的 发生频率。然而，不能仅仅根据管理目标是增加还是减少其频次来判断行为 是否适宜。相反，在确定行为是否适宜时，工作环境是很重要的。一种行为 越是远离组织的规范就越容易被看作是不适宜的。然而，规范对于不同的组 织来说也许相当不一样。例如，研究与发展实验室会鼓励科学家对高层管理 人员的训令提出质疑，因为专业判断对于组织的最终产品相当关键；然而， 军事组织会将这样的提问看作是不顺从军纪并给予严厉的处罚。
　　本章讨论管理者如何理解和改变员工工作行为的方式。良好的管理者不 会试图去改变雇员基本个性或者根本信条。其实每个管理人员都应该去判别 职工可识别的行为以及行为发生的环境条件。管理人员应通过控制外界事件 的发生来管理雇员的行为。这并不是说职工的内心活动不会影响行为，或得 了到管理者的重视。尽管这种方法可能会引起争论，因为很多当代的理论家 都强调了思想、感情和感知对于可识别的工作行为的影响，然而管理人员的 关注点仍应集中在外界环境和可度量工作行为上。
　　
第一节 学习类型


　　学习可以使某个职工的工作行为发生相对永久性的变化。在组织中，管 理人员希望员工学习高效率的工作行为。在很大程度上，学习新工作行为取 决于环境因素。所以，管理人员的目标就是提供特定环境中能够促进组织需 要的职工行为的学习经验，一般来说，学习产生于下面三种过程之一：经典 式条件反射；代理式或观察式学习；以及亲验式条件反射。

一、经典式条件反射
　　经典式条件反射包括反射反应或行为。反射是一种不在个体有意识控制 下的无意识的或自动的反应。反射行为的例子包括瞳孔遇见光线会缩小，肌 肉疼痛时会收缩，听到巨响会惊跳等等。在经典条件反射里，非条件刺激（环 境事物）据说可以引起反射反应。有时候，中性的环境事件（称为条件刺激）， 可以与会引起反射的非条件刺激成对地放在一起。渐渐地单纯的条件刺激也 会引起反射行为。在经典条件反射中，首先出现的环境事件控制其后出现的 反射反应。
　　最经常与经典式条件反射联系在一起的名字是俄国生理学家伊凡·巴甫 洛夫（Ivan Pavlov）。他用狗作的实验得出经典式条件反射的早期理论模式。 在巴甫洛夫的著名实验中，铃声（条件刺激）和食物（非条件刺激）成对出 现，因此实验中的狗最后听到铃声就会产生分泌唾液的反应（反射反应）。 这一过程如图 3—1 所示。
现在，反射反应与非反射行为之间的界线变得模糊起来。在某些情况下，
过去认为是绝对反射反应的行为，已经被证明可以在个人控制之下产生。例 如，生物反馈技术能够有效的改变人的心率、血压、肌肉紧张度及皮肤电流 反应等，这些反应以前被看作是绝对反射。可以预料在学习领域中会有惊人 的突破。






非条件刺激
（食物）




反射 反应 (唾液)


条件刺激
（钤声）




图 3 — 1 经典条件反射



　　从管理角度来看，经典式条件反射通常并不认为很适用。管理人员考虑 员工行为类型时，并不包括能够通过经典式反射技术改变的反射反应。相反，
　　
管理人员更关心职工的自愿行为。

二、代理式学习
　　代理式学习，也称作观察式学习、模仿和模拟，即人们不通过直接经验 学习。代理式学习发生在人们观察别人进行该行为和/或体验其后果的过程。 通过观察别人，人们可以不必实际从事就学会某种行为，如同下面的事例所 揭示的那样。
案例研究：吉姆·纳尔逊（Jim Nelson）
吉姆·纳尔逊第一次来到弗洛培磁盘公司（Floppy Disk Compary） 工作时，他从 来没有见过真的计算机。当乔·戴维斯（Joe Davis），他的上司把他领进满是复杂的控 制台和机器的计算机房时，他感到有些害怕。吉姆在申请做计算机操作工作时，曾是相当 有信心的，然而第一天上班他就怀疑自己能不能学去操作所有的复杂设备。
乔作了两件事帮助吉姆开始工作。首先，他安排他同卡琳·劳斯（KarenLoss）一道 工作，她已经操作这些机器 3 年多了（她将是一个出色的活的榜样）。其次，乔带吉姆到 人员培训中心，为她示范怎样检验并操作带式幻灯设备，幻灯片讲解怎样操作计算机。（它 将作为一个非常方便的象征模型发挥作用）。
头几天吉姆根本不操作计算机。他仔细观察卡琳操作，并注意到卡琳有一套相当好 的预先安排工作的方法。此外，带式幻灯机提供了观察大部分实际操作的机会。第 5 天吉 姆上班时渴望像卡琳许诺的那样由自己实际操作控制台。虽然他还没有真的操作过，可是 他觉得通过对卡琳的观察和幻灯机，已经学到了很多东西，他有信心能够担任大部分操作 工作。
　　尽管代理式学习有助于发展新的行为，但其本身并不产生实践。实践是 确实完成某种行为，它对于保持学到的行为是必要的。新学习的工作或行为 实践之后的环境结果对于保持它的反复出现是非常重要的。也就是说，在下 一节中将阐述的亲验式条件反射对代理式学习的后续支持是重要的。
代理式学习对随后实践的影响程度也取决于其它因素。人们更倾向于模
仿他们认为声望高、地位高或评价高的榜样。他们也倾向于模仿那些与之类 似而不是与之有区别的人。

三、亲验式学习
　　亲验式条件反射试图促成员工自愿或亲验的工作行为的改变。自愿的行 为叫做亲验行为是由于这些行为作用于环境，或对环境有某种影响；它们在 环境中产生某种结果。亲验行为被认为是由员工发出来的。
　　行为之后发生的结果部分地控制行为。实际上在组织中所有的员工工作 行为都是亲验行为。其实，绝大多数日常行为都是自愿作出的，亲验包括谈 话、走路、读书、皱眉或工作，因此都是亲验行为。简单行为在一个称为链 接的过程中组合成复杂的顺序相接的联合体。例如，用打字机打一封信的工 作实际就是许多简单的亲验行为的链接。
　　亲验工作使管理人员感兴趣是因为这些行为受环境结果控制或管理。员 工行为发生的频率可以通过行为之后的环境结果的变化而增加或减少。因此 管理人员必须了解不同种类的环境条件对员工工作行为的影响。强化概念的 这种重要的偶然性将在本章中详细地讨论。
　　
第二节 强化的权变关系


　　强化的权变关系是行为与影响这一行为的事前、事后发生的环境事件之 间的联系。强化的权变关系包括先发事件、行为和结果。图 3—2 显示了强化 的权变关系的模型。
先发事件：行为之前发生的事 结果：行为之后发生的事
1.先发事件 它是行为之前的刺激，为行为的发生创造了条件。特定行为发生的可能
性可以通过提供或排除特定的先发事件来提高。准备了“该作什么”的清单 的管理人员，组织职工的工作，并试图将职工的注意力集中到他认为重要的 特定行为上，这张“该作什么”的清单就是管理人员用于影响职工行为的先 发事件。
　　结果。它是行为产生的后果。结果是“由行为确定”的——管理人员只 在员工行为发生时才对结果进行管理。也就是说，结果的发生取决于员工行 为的成功施行。图 3—3 表明了这些关系。首先，员工确定了上级批准的一个 目标（按时工作）。接下来，员工采取行动来实现这个目标（按时起床，留 足够的时间开车上班、停车，等等）。如果员工达到了目标（按时开始工作）， 管理者就给员工一个积极的后果（在本例中是口头表扬），这种后果是由准 时上班而定的。如果员工没有达到目标，管理者就不给予口头表扬。
为了进一步理解强化的权变关系概念，有心要去判别权变关系的类型。
首先，环境事件可以被提供（应用）或撤除（撤消）；也就是说，可以通过 提供或撤除环境事件来决定员工行为，同样的，将环境事件区分为积极的与 抑制的也很有用。积极事件对员工来说是期望的或令人高兴的，然而抑制事 件则是非期望的或令人不快的。图 3—4 给出这些因素如何结合在一起而形成 不同类型的强化的权变关系，还指出某些类型是否会增加或减少员工行为的 未来频率。图 3—4 为下面不同类型的权变关系的讨论奠定了基础。要注意到 强化，无论是正强化还是负强化，总会提高员工行为的频率，而惩罚总会减 少员工的行为次数。

一、对职工行为的积极管理
1.强化 它指的是一种增加它前面的某种行为重复出现的次数的行为权变措施。
正强化（图 3—4 第一格）包括提供促成行为发生的环境事件。也就是说，管 理人员提供正面奖酬促成他们期望的或向组织目标努力的员工行为的发生。 增加事件 撤销事件



令人愉快的事件




令人不愉快的事件


图 3 — 4 强化的不同权变关系的分类


2.强化和奖励
　　强化同奖励这两个术语在日常应用中常常混淆。奖励是被认为需要或令 人愉快的事件（或后果）。因此，奖励是否是一种强化措施就是一个主观选 择，要成为强化措施，奖励必须影响它所针对行为的发生频率。如果奖励不 能增加（或保持）行为发生的频率，它就不是强化措施。
　　奖励究竟是不是强化措施可以根据观察来确定。只有当奖励的权变性管 理的后果会引起某项所希望有的行为出现频率增高时，才能说奖励是一种强 化措施。
　　强化措施是依功能确定的，也就是说，如果某种权变性环境结果增加了 职工目标行为的频率，那么这种权变性环境结果就被称之为一种强化措施。
3.初级和次级强化因素。 个体不必学会了解结果的强化价值称为初级强化因素。食物和饮料就是
饥渴的人们的初级强化因素。这并不是说初级强化因素总具有强化性。如果 个体对于某一结果已经满足了，它可能就不是强化性的了。例如，对于一位 刚刚享用过一顿有 12 道菜的美餐的人来说，食物可能就不是强化因素，如果 个体被剥夺了某种环境事件，那么这种事件对他就更有强化性。
组织中大多数行为不是受初级强化因素的影响，而是受次级强化因素的
影响。次级强化因素是原本只具有中性价值，却由于个体的过去经历而取得 某种价值（正面的或负面的）的事件。金钱就是次级强化因素最明显的例子。 金钱本身并无内在价值，但对员工个人却具有价值。