削弱反对意见的办法
　　每件事情都有两面。每一次的交易都会有满足和不满足的因素在内，双 方总会产生一些需要克服的反对意见。交易能否成功，可能就在于你如何去 面对反对的意见了。
　　买主和卖主可以采取同样的方法来处理反对意见。就卖主而言，常常因 为害怕触怒买主，所以问题比较棘手，而买主的问题就简单多了。
　　C 先生曾和一位珠宝商交涉，他对于 C 所提出的反对意见，处理得非常 好，他实在是这方面的专家。C 妻子的视力不太好，她所使用的手表的指针， 必须长短针分得非常清楚才行。可是这种手表非常的难找，费尽了心力，总 算找到了一只她能够看得很清楚的手表。坦白地说，那只手表的外观实在相 当的丑陋，很可能正是因为这个缘故，而一直卖不出去。就此而论，200 元 的定价似乎是贵了点。
　　C 告诉这个珠宝商，200 元似乎是太贵了。而珠宝商告诉 C 这个价格非常 的合理；接着又告诉 C，这个手表精确到一个月只差几秒钟而已。C 告诉他时 间之精确与否并不很重要。为了证明给他看，C 还拿出了他妻子的天美时表 让他看：“她戴这只 10 块钱的天美时表已经有 7 年了，这只表一直是很管用 的。”他回答 C 说：“喔！经过 7 年之后，她应该戴只名贵的手表了。”议 价时，C 又指出这只手表的样式不好看，他说：“我从来没有看过这么一只 专门设计给人们容易看的手表。”最后，他们以 150 元成交。一旦你抓住了 要诀，就可以很圆滑地处理对方的反对意见了。练习以下的 9 个步骤，你明 天的生意就会更加兴盛了：
（1）在和顾客谈判之前，先写下自己产品和其他竞争品的优点和缺点；
　　（2）记下一切你所能想到的，可能被买主挑剔的产品缺点或服务不周之 处；
（3）让公司的人尽量提出反对的意见，同时让他们在顾客尚未提出意见

前，练习回答这些反对的意见；
（4）当顾客提出某项反对意见时，要在回答之前，了解问题的症结；
　　（5）等你了解问题的症结后，便得权衡一下，看看问题是否容易应付； 若是容易应付的反对意见，便可以利用现有的证据来加以反驳；
　　（6）利用反问来回答对方，诱导他回答你“是”，举例来说，你可以询 问对方：“你是不是正在为昂贵的维护费烦恼着？”而对方的回答很可能是 肯定的，既然他不喜欢昂贵的汽油费和修理费，你就可以趁此机会向他介绍： “卡迪拉克”牌轿车的优点了；（7）不要同意顾客的反对意见，这样会加强 他的立场，上述的汽车推销员如果说：“是的，卡迪拉克牌的维护费用是很 高的，但是??”那就非常地不明智了；
　　（8）假如顾客所提出的反对意见是容易应付的，你可以立刻拿出证明 来，同时还可以要求对方同意，例如，汽车推销员便可以如此地说：“你可 能认为凡是昂贵的汽车所需要的维护费用都很高；这个牌子却不是如你所想 像的，你知不知道和各种牌子的汽车比赛时，卡迪拉克牌只用了一加仑油就 跑了 15 英里。这不就是证明吗？”
　　（9）假如顾客提出的反对意见令你非常棘手，那么你就要以可能的语气 来回答，然后再指出一些对顾客更有利的优点。例如，倘若顾客认为卡迪拉 克的售价太高了，汽车推销员便可以如此地回答：“那么你是中意这辆车子 了，只不过是价钱困扰着你，对不对？你再也不可能找到性能如此良好的车 子了，它的马力很足而且绝对地安稳，即使再转卖时价值仍是很高的，算起 来仍是经济的。每个人都可以拥有一辆车子，但并不是每个人都能拥有这么 一辆高级的车子。许多大人物之所以喜欢以卡迪拉克代步是有原因的。他们 晓得真正的好东西。”
　　在应付客户的反对意见时，我们必须记住这个要诀：让顾客知道我们是 了解他的观点的，同时还要用反问方式来回答顾客的反对意见——不但要表 达出你的了解，并且要诱导他回答你“是”的时候，通常推销员都会顺其自 然地同意顾客的反对意见。这种情形千万要避免，加强彼此对立的情势是很 不明智的。推销员碰到这种情况时，应该强调这项产品的优点对于买主有多 么地重要。尤其当顾客对价格有所抗议的时候，最好是这么处理。上述的原 则不只是适用于商业上，也可以适用在日常生活中。在日常的生活里，我们 难免会遇到抗议或反对意见，知道如何去应付乃是非常有价值而且实用的。


嘈杂的机器——要求、要求、再要求
　　愈是嘈杂的机器，愈能得到更多的润滑油。买主如果想向卖主争取更多 的服务时，他便会派出更多的人去请求，吵得愈大声，就愈有可能达到他的 目的。因为经过一段时间后，不堪其扰的卖主，为了要免除讨厌的骚扰，只 有束手就缚了。
这个策略的运用表示：假如卖主想向顾客收帐，则可以考虑动用公司各

阶层的人去催帐；假如买主想使卖主对他的抱怨有所反应的话，也可以动用 公司中工程部和生产部的人去向卖方诉苦。“嘈杂的机器”表示出：不论哪 一方，只要能够团结，所提出的要求便有被对方接受的可能。
　　用一种既能保全面子又能打破僵局的方法，使对方愿意听从，让谈判能 够再度展开。如果我们能在僵局完成之前，便早有腹案，则更能善加处理这 一类的问题了。
　　僵局的发生并不完全是由于重大的原因或者价格的不一致造成的。就以 往的经验来看，许多僵局的发生都是因为其他的事情，例如：双方性格的差 异、害怕失去面子、自身公司内的问题、和上司的关系不佳或者因为个人没 有力量作决定。因此，任何想要打破僵局的尝试，都必须先考虑人的因素。 决定性的重点在于你如何做，而不在于你要做些什么。


人质战略
　　每个月我们都会从报纸上看到，某月某日某地不幸发生了绑架事件。某 人被俘并且被囚禁了起来，必须等到付清赎金之后，才能释放。那份赎金实 在太贵了，可是不付的话，所要牺牲的代价更高。
　　商场中，“人质”战略也是很常见的。只是受害者不同罢了。商场交易 永远不会以人作为人质，它所采用的乃是某种有价值的东西。通常可充作“人 质”的东西，包括了金钱、货物、财产或者个人的名誉。勒索者总是如此说 道：“假如你不答应我的要求，我就会撕票。”
　　某先生和人打官司，他的银行存款在财产税到期的前一天被法院查封， 他被迫必须摆脱这个困境。因为假如他不和对方妥协，付税的一些支票会被 银行退票，而且不付税和罚金将会很重。
　　一个房客用这种方法勒索了一间房子。原来房客想破坏租约，他有计划 的换掉房子所有的锁，然后拒绝付出租金，晚上他又在房里击鼓，吵得四邻 都不得安宁。房东威胁要赶他出去，他镇静的告诉房东：假如他被迫逐出， 房子的内部陈设就会被破坏得一蹋糊涂。这个房东最后只好投降和他谈条
件。
　　一个供应商如果不能看准时机，趁机勒索的话，就会损失掉一大笔钱。 当他得知买主迫切需要零件赶工时，就会狠狠地敲它一笔，买主为了赶工， 不得不忍痛照付。
　　我们都知道和一个绑架者或劫机者谈判是如何地艰难，因为他手中握有 人质、问题难以轻易解决。商场上的勒索倒没有那么困难，因为并没有涉及 生命的安危。以下是用来对付商业勒索的一些方法（至于人质的绑架，那是 另外一个问题，因为其危险性远远超过商业勒索。）
（1）设法也弄张王牌，再和对方商谈；
　　（2）假如你不得不付赎金时，先付出去，但是准备好通过法庭再和对方 展开谈判；
　　
（3）向对方上级申诉、抗议；
（4）找一个仲裁者；
　　（5）在合约中规定巨额罚金，其严重的程度使对方不敢越轨，如同法律 戒令的森严，使人不敢作奸犯科。
　　很不幸的，赎金的交付往往只会助长了绑架勒索之风。没有顾忌的商人 在尝过甜头之后，总是变本加利地一再敲诈勒索。这就是我们应该诉诸警察、 社会、法庭和商业公会的时候了。这些机构将会帮助我们，使勒索者受到应 有的制裁。


要有说“不”的勇气
　　每个人都希望能讨人喜欢，获得别人赞赏。实验显示，富于影响力的人， 都希望获得被影响者的欢心。事实上，他们等于是说：“照着所说的去做， 同时记住要喜欢我。”而那些无力去影响别人的人则握有另一项有力武器： 他们可以保有自己的喜爱和赞许。
　　一个强烈希望被别人喜欢的人，是否能成为一个良好的谈判者？不可 能。因为双方谈判的时候也正是双方利益冲突的时候。一个人必须具有冒险 的精神，敢做别人所不喜欢做的事情。采取对立的立场，或者回答对方“不”， 并不是一件容易做到的事情。一个害怕正面冲突的人，很可能就会向对方让 步了。
　　这并不是说一个良好的谈判者必须好战，太喜欢争论就显得过犹不及 了。谈判乃是双方之间一连串的竞争的合作：太好战的人往往很难和人合作， 而强烈希望被人喜欢的人却又往往不敢面对现实解决冲突——他就是一个说 不出“不”的人。


疲劳轰炸
　　研究结果显示，被剥夺睡眠、食物或饮水的人的行动能力十分薄弱。相 同的道理，疲倦的人都比较容易被打动，犯下许多愚笨的错误。那些喜欢在 晚上作生意的人都知道，在清晨 3 点所进行的交易，大都会有十分完美的成 果。
　　经过白天长时间的会谈后，再以整晚的时间来讨论、重新计划或重新估 计。故意如此做的人都知道，这种方法只要实施一段时间之后，谈判者便会 变得不讲理、沮丧而且容易犯错误。同时，也会使得他们的太太非常生气。 讨价还价是一项很艰难的工作，需要很清晰的头脑和大量的精力才能胜 任。人们忍受压力的能力是不同的。经过长时间飞行后的紧张，再加上紧凑
的议程以及陌生的环境，这些不利的情况对于谈判者都是一种考验。 谈判小组的领导者应该负责尽量使谈判在正常的工作时间内进行，也应
该注意到小组的成员是否有定时和足够的休息。假如需要经过一段遥远的旅 程，那么他们的妻子便应该能够伴随他们，所需的费用也应由公司负担。

　　不要心疼出差费和一流旅馆的住宿费，这些都只是小钱，却往往是成败 的关键。


打破砂锅问到底
　　诘问者往往令人感到不自在。这种正面的攻击、锐利的批评常会逼得对 方发疯。棒球比赛中，常见的捕手利用连续不断而又无意义的动作来扰乱打 击者的注意力；卖主有时也会被买主一再的诘问所困扰。这就是诘问者的目 的：想要削弱对方讨价还价的力量。
　　苦苦地诘问别人并非易事，大部分人都想以礼貌的态度和对方交易，可 是诘问者所要做的却刚好相反。他必须找出对方个性的弱点，许多谈判者就 喜欢采用这个策略。
　　一个人可能在听觉上、身体上或心理上受到困扰。听觉上的困扰包括嘈 杂声、开玩笑或者无意义的谈话；身体上的困扰包括差劲的饮食和别扭的座 位；心理上的困扰则包括了更多不同的形式，例如就一个人的地位或智力作 微妙的人身攻击，故意不注意对方所说的话或者以对方工作的安全性作为威 胁。诘问者的最后目标在于迫使对方下意识地希望尽快完成交易以解除压
力。
　　倘若长期如此，诘问者反而会伤害到自己。所以在棒球比赛中，捕手往 往会因此而漏接；在足球比赛中，这类人物常常会压在一大群人的最下面： 在商场上他们终究会被排挤出去的，最后他们将会自作自受，没有人会信任 他们。
　　话虽如此，人们还是有些畏惧这种战术，因为困扰战术在短期内便可以 奏效。能够动摇人们的心志，正是诘问者所期望的。你没有选择的余地，只 有让对方占便宜。对付这种战术的方法，就如同对付“好人和坏人”战略的 方法是一样的。人生和谈判是一样的。人们只能在某种程度上忍受被虐待， 过度的虐待反而弄巧成拙。


短战的取舍
　　适用于短期关系的战略可能不适于用来维持长期的关系。某家著名公司 的副总裁，他是一个你所能遇到的最喜欢追根究底的人。他说：“为什么要 维持长期的关系？我不认为有长期的关系可言。”他和僚属，在销货和购货 时都是只顾目前利益，只顾竞争，绝不让步。目前这家公司却正在为它的生 存而挣扎着，他们花了如此高的代价，才学习到：在商业中，确实有长期关 系存在，在选择和运用各种策略的时候都必须将这种关系考虑进来。
　　当你施展只顾目前利益的战略时，对方可能会暂时忍受你的困扰、压迫 或者威胁，而不得不做你所希望他做的事情，可是在这种情况下投降的人们， 都会对你存有敌意。以后你如果再想要得到他的帮助或者保持你的商誉，就 只有靠老天爷帮忙了。
　　
　　一个良好的谈判者，必须了解他所要做的事情、和为什么这么做的原因 以及做了以后的后果。他们不会以长期重大的牺牲来换取短期的胜利。一个 良好的长期战略要比短期性的利益重要多了。唯有具备优良判断力的人才懂 得如何在两者之间取舍。


切忌预付款项
不论承包商如何地哀求，都不应预付款项给他，除非是：
（1）他能给我适度的保证：所预付的款项将会循着指定的用途来运用；
（2）由于这些款项的支付，肯定且适度的业绩也跟着显示出来；
　　（3）每达到一个进度之后，承包商能有足够和适度的准备金来保证下一 个进度或整个工程的履行。
　　但是，不论我们是如何地坚决反对预付款项，有时候，我仍无法遵循这 三个原则，以致受了欺骗。


彼得原理—90∶10 的原则
　　管理学的权威，彼得·卓克尔曾经指出：了解这个“90∶10 的原则”， 乃是良好管理的要诀。若用在管理学上，这个原则乃是指出一个公司 90％的 销售，只有 10％是通过产品本身的力量；购买的人却把 90％的注意力，全放 在产品的本身了。若用在谈判的过程中，则这个“90∶10 的原则”便可用得 更广泛了。
　　比如：谈判中约有 90％的时间通常都花在讨论一些无关紧要的事情上； 而占总值约 90％的交易，却往往是在剩下的时间内谈成的。而此时此刻的每 一让步，却表示了 90∶10 的价格变动。
　　商谈中如同管理一样，需要极深刻的观察力。在开始谈判之前，安排好 的时间表，并问问自己：对于每个经理的讨论，时间是否都已分配得恰到好 处呢？或许，把大部分的时间都花在那些小问题上，只留下一点点的时间来 讨论大问题，对你才是有利的。或许你应该作几次的小让步，来换取对方的 一次大让步。


场外交易
　　北越和美国的和平代表团曾在巴黎召开每周一次的会谈。会谈时，气氛 非常地紧张。当会议桌上的代表们正吵得不可开交时，坐在不远处的美国和 北越的高级官员，却在一面喝茶，一面闲聊。有时候，正式的场内谈判．只 不过是用来宣传的；只有在非正式的场外谈判里，双方才有机会涉及到真正 的问题。而唯有这种方式的谈判才能为以后的“妥协”铺路。
　　安·道格拉斯经过 15 年的研究，发现工会和资方每到谈判的最后阶段 时，会期往往变得更短，小组会议则变得更长，而场外谈判也跟着频繁起来。 商业谈判也有同样的情形。即使大部分的商谈都派一个酒鬼去参加也没有什
　　
么关系；不过到了最后的步骤时，就非慎重不可了。 不论正式的谈判或非正式的谈判，实际上都只是买卖双方在交换意见而
已。在非正式的谈判中，大家可以无拘无束地谈话——可以谈双方公司里不 合理的规章，也可谈增进彼此感情的事情，如：孩子、太太和偏高的税金等。 这些谈话就像润滑剂一样，可使问题得以顺利解决，同时还能在非正式的情 况下，评估对方的人品。
　　非正式的谈判还有一项常被忽略的好处：借助它，谈判双方的幕后主持 人得以私下交谈。比方说，公司指派张三为采购小组的领导人，但实际上却 由工程师李四执行，因为李四对于货品的了解比张三丰富，且能以更便宜的 价钱洽购。在非正式的谈判里，李四就能够从容出面商谈，而又不致牵扯到 身份的问题了。
　　当正式的谈判触礁时，非正式的谈判更是不可缺少了。在会议桌上，实 在难以启齿求和，可是，在酒醉饭饱的时候，只要几句话就能把愿意妥协的 态度全部表现出来。此外，为了要研究问题的细节，一连串的社交活动也是 必要的——这种公私兼顾的法子，既能解决问题，又能不失面子。
　　任何一位优秀的谈判者，都深知场内谈判和场外谈判的力量。可是，由 于每件事情都有好坏两面，因此我们也必须了解场外谈判的危险性，同时还 要采取下列的预防措施：
（1）小心谨慎，不要作单方面的告白，免得泄露了己方的秘密；
　　（2）爱喝酒的谈判者是很常见的，每一位常常使用这种策略的人，比一 般人的酒量都好，所以千万不要被对方骗住了；
　　（3）有些谈判者非常希望得到别人的欣赏，在气氛很好的时候，他们会 变得非常地慷慨；
　　（4）进行场外谈判的时候，要提高警觉，因为对方可能不是真心的，对 方很可能在轻松的气氛里，趁着人们没有防备的时候，轻易地使你相信了虚 假的消息；
　　（5）场外谈判并不是什么特例，它在谈判的过程中占有极重要的地位。 借着这座桥梁，双方得以沟通意见，了解彼此的要求并且研究出可行的解决 方法。并非所有事情都必须在会议桌上提出讨论，一个优秀的谈判者应该了 解到这一点。


拒绝的艺术
　　卖主能不提供价格资料和成本分析表给买主吗？这是很不容易做到的。 但是，倘若运用了下列的方法，即使是最坚持的买主也会让步的：
（1）为公司的政策所禁止；
（2）无法得到详细的资料；
（3）以某种方式提供资料，使那些资料根本不起作用；
（4）借口长期地拖延下去；

　　（5）向对方解释无法提供资料的原因，例如：防止商业秘密或者专利品 资料外泄；
（6）解释：倘若要拼合成本和价格分析表的话，往往需要很高昂的费用；
　　（7）使买方公司的某个高级人员替卖方说明：卖方的价格一向很公道， 否则早就经不起竞争了；
　　卖主所提供的资料，是和他所下的决心成正比的。一声坚定而技巧的 “不”对自己是相当有利的。


知己知彼——谈判前的探索
　　卖主的议价能力多半取决于他对买主的态度知道了多少。当然，要想得 到对方所有的资料是不可能的事情。不过在谈判开始之前，他至少应该找出 下列 6 个问题的答案，一旦得悉了这些问题的答案，卖主就能处于较有利的 地位了。
（1）买主对于产品有什么特别的反对意见；
（2）买主对于卖主有什么不满意的地方？
（3）卖方产品所能提供的利益中，有哪些对于买主才是最重要的？
（4）买主是否信任卖主的阐述和他所提出的证据；
（5）买主对于卖主和产品有些什么意见；
（6）买主想要退出交易的原因何在？为什么会有这些原因发生？


最后通牒——接受这个价格，否则就算了
　　“接受这个价格，否则就算了”本身就是一种谈判策略。许多情况适合 使用这种战略。谈判时，这种策略是正当的。
　　通常长期的工会谈判并不使用这种策略。但通用电器公司却采用了 20 年。这家大公司在谈判刚开始的时候便提出了一个铁定的价格；不过这家公 司也很审慎地提出了一大堆详细的分析表、统计数字和事实，来支持他们最 后的出价。
　　从 1947 年到 1969 年，这个策略一直很有效。但 1969 年后就行不通了。 电气工人们终于决定：“算了。”接着就发生了使通用电器公司损失不小的 大罢工。
　　所以，任何想要采用这个策略的人，都可以从通用电器公司的经验中学 到这个教训：这种策略会引起对方的敌意，使对方无法保持颜面进而迫使对 方陷入毫无选择余地的处境——等于剥夺了对方选择的自由和自尊。由于这 种挫败感的累积，终于引发了 1969 年的大罢工。那次罢工实在是一场神圣的 战争，因为他们不单是为了利益而战。
　　美国的商业界，大部分都是在这个“要不就接受，否则就算了”的基础 上进行的：比如，店铺中都是不二价——有的价钱确实公平，可是大部分的 价格就像电话费一样，由于规定而成了固定的价格；许多工商业产品和服务
　　
　便是以相同的方法，以相同的价格卖给所有的顾客。无论如何，它们代表了 卖主的价格政策，也是一个便利买方的方法。何况它们都是童叟无欺的。 在某些情况下，“接受这个价格，否则就算了”还是蛮有道理的：
（1）当你不想和对方继续交易时；
（2）避免由于对某个顾客减价，而导致对所有的顾客减价；
（3）当对方无法负担失去这项交易后的损失时；
（4）当所有的顾客都已习惯于付出这个价钱时；
（5）当你已经将价格降到无法再降的时候。 假如你不得不采取这种策略，要尽量设法降低对方的敌意。首先，你必
须尽可能地委婉拒绝，因为单单是这种语气就能使圣人都冒火。倘若我们能 够引用法律的力量，就不致触怒对方了；当某个价格得到公平交易法、印行 的价目表、标签或者商业惯例的支持，就比较容易被接受了。
　　同样的道理，坚定不移的价格如果能配上委婉的解释和令人信服的证 据，也能减低对方的敌意。若要减低对方的敌意，时间是很重要的因素；因 为任何改变都需要一段适应的时间。
　　“接受这个价格，否则就算了”是谈判中的一个正确的策略。许多感到 新奇的人反而会欢迎它，因为这样可以省下不少讨价还价的麻烦。
　　假如你要使用它，必须注意两件事情：第一、让对方有讨论的时间；第 二、要事先告诉你的老板，你将使用这个策略。忽略这一点的人，会自找麻 烦。


如何对付最后通牒
　　如果有人以坚定而又礼貌的态度对你说：“接受这个价格，否则就算了。” 你该怎么办？应付的办法虽然很多，但是，你应先试探对方的意思。也许他 的立场并不像表面上那么坚定。
　　如何试探对方呢？最好的方法便是改变交易的性质。例如：增加或减少 订货，改变对品质的要求，要求更多或更少的服务，要求更慢或更快的送货， 改变产品种类的比例，增订一些新项目或备用产品等。然后再和对方谈判新 的底价。
除了这个方法外，你还可以用以下的方法试探对方的决心：
（1）退出谈判；
（2）向对方的上级抗议；
（3）让对方老板立据证明，这的确是最后的出价了；
（4）继续说话，就好像你根本没有听到他所说的话；
（5）尽力找出能够降低对方价格的办法。 下回你要购买电冰箱时，可以试一试这些方法。 有位朋友便常运用这些手段来杀价：表示除了购买电冰箱以外，改天还
要购买洗衣机；自己动手，以节省搬运和装置的费用；使对方感觉到同行激

烈竞争的压力；向对方表示，价目表的价格反而更低；询问对方电冰箱是否 打算出售，然后再针对它的瑕疵加以抨击。而电冰箱的实际价格并不如表面 上那样坚定。
　　试探的要诀在于找出一个能够顾全双方面子的方法，使对方能够不着痕 迹地主动让步。假如你能做到这一点，这个问题便会迎刃而解了。略做试探 是非常有价值的，对你也不致有什么损失，何不试试？


“最后”出价——再出价的方法
　　我们大家都听过“这已是最后的出价”或者“这是最低的价钱。”可是 我们却无法知道那是不是真正的最后价格。假如你相信的话，这笔生意就成 交了。假如你不相信，便只有继续和对方讨价还价，否则只好牺牲这笔生意 了。
　　“这已是最后的出价”听起来似乎已没有转变的余地了——其实不然， 你可以婉转地表示出下述意思：使它听起来像是最后的决定，但是必要时， 又能允许你有风度地让步。所谓的交易要诀，便是要找出使这句话说得模棱 两可的方法。
以下一些买房子的例子足以解释这个要诀： 假设你是一个买主，想告诉卖主说：“这支票乃是我对于房子和家具最
后的出价。我给你 3 天的期限，倘若你还是不能决定接受，便可以把票子撕 了，然后再通知我一声。”除了这个方法以外，还有许多其他不同的说法。 以下的每一句话多少都可以改变说话的语气：
1．内容的选择（这正是我们所要说的话）
　　（1）这是我对于房子、家具设备和院子最后一次的出价了；（2）这是 我对于房子最后的出价了（至于其他的部分姑且都已谈妥了）；
　　（3）在全盘考虑后，这是我最后的出价了（所有的费用：证书费用、财 务费用、税费、利息、罚金和财产税等已包括在内）；（4）这是我对于房子 最后的出价了，即使包括了设备和院子，我也只能出这么多了。
2．结果的选择（假如对方不接受的话，这些事情将会发生）（1）我给
你 3 天的期限，倘若你还是不能接受我的出价，撕掉支票后再通知我一声；
（2）我给你 3 天的期限，倘若你还是不接受我的出价，就把支票撕掉吧！
（3）我给你 3 天的期限，倘若你还是不能接受我的出价，打电话给我；
（4）我给你 3 天的期限，倘若你还是不能接受我的出价，我再和你联络；
　　（5）我给你 3 天的期限，倘若你还是不能接受我的出价，我就认为你对 这笔交易不感兴趣了；
（6）如果 3 天之内你不通知我，这笔交易就吹了。
　　3．坚定的选择（向对方确定你自己的态度，同时也让对方了解必然的后 果）
（1）假如 3 天之内你仍不同意，撕掉支票，交易就算完了，我近期要去

欧洲一趟；
（2）如果 3 天之内你仍不接受我的出价，我将要购买另一栋房子了；
（3）如果 3 天之内你仍不接受我的出价，我们还是朋友；
　　（4）如果 3 天之内，你仍不能接受我的出价，撕掉支票，祝你好运，忘 掉这档子事吧！
　　（5）假如你愿意接受这个价钱，拿支票到银行去兑现，3 天以后银行的 止付通知才生效。
4．时间的选择（什么时候会发生呢）
（1）假如在这 3 天之内你们无法同意，我 1 个月后还会回来；
（2）利用这几天，好好地考虑一下吧！
　　（3）请你花 3 天的时间考虑一下，假如你仍不感兴趣请将支票寄还给 我；
（4）支票将在 3 天后截止，所以你有充分的时间考虑；
（5）别的代理商告诉我，在一个星期内另外一栋房子就可以签约了；
（6）让我知道你是否接受了。 每一句经过修正的话都企图表达某种许诺，同时也为自己留下了转变的
余地。
　　因为你永远无法预先得知对方的心意。假如对方相信你的话，那就有效 了；如果他不相信，则不管你说得如何真切，他仍会向你挑战的。言者无心， 听者有意，人们总是把所听到的弄得比说话人所要表达的还要复杂。所以你 必须说得十分巧妙，在交易不成时，仍有机会不减风度地撤退。
　　“最后的出价”能够帮助也能损害到你议价的力量。假如一个人所说的 话不被人相信，谈判的气势便被削弱了。遣词用句和伺机而行对于这个战略 的成功与否休戚相关。从对手的立场来说，了解这种战略的微妙是有必要的。 如果不慎而忽视了这些妙处，所付出的赌注未免太大了。因为对方很可能只 是虚张声势而已。


“最后出价”策略之破解
　　如果有人向你表示“最后的出价”，且不要轻易地相信。你必须先试探 对方的决心。以下的建议将会帮助你：
（1）仔细倾听他所说的每句话，注意，他可能正在闪烁其词；
（2）不要过分理会对方所说的话，要以你自己的方式去听；
（3）替他留点面子，使他有机会收回成议；
（4）假如能达到你的目的，必要时，佯怒含嗔也是可行之法；
（5）让他晓得，如此一来就做不成交易了；
（6）考虑是否要摆出退出谈判的样子，来试探对方的真意；
（7）改变话题；
（8）建议新的解决办法；

　　（9）假如你认为对方将要采取“最后的出价”战略时，不防出些难题， 先发制人。
　　有些摩托车手为了考验或表现自己的勇气，常以高速且笔直地冲向其他 驾驶者，结果总会有人闪开来以免碰撞。
　　谈判时也有相同的情形，当对方犹如摩托车手似地下了最后通牒的时 候，你就得面临对方的“最后出价”了，这将使你处于进退两难的情况。不 过，幸运的是，商谈里总会有一条折衷之路可行，你可以装作没有听到，继 续说你的话等待对方首先提出折衷的办法。可是，问题是你不能永远说个不 停。


先买再谈
　　买主都喜欢在谈妥后再购买东西——这在商业上是一个好方法。不过， 有时先买再谈的效果反而会更好。不论你是买主或者是卖主，对这两种方法 都不能有所偏爱，两者都必须灵活地加以运用，否则将会损失不小。
　　所谓先买再谈，是指由买主提议先和卖主签好合约，但必须由卖主先垫 出一部分押金；双方同意在未来的某个特定的日子，完成该项交易。“预购” 就是先买再谈的一个例子。
　　若就一个原则而言，有人比较喜欢在工作开始之前，就先完成交易。因 为买主一旦承诺后，就不容易毁约或更改合约。时间、财务和心理等各种束 缚，都使得买主难以改变原先的约定。因此尽管它仅是一个暂时性的承诺， 却已使买主无法动弹了。
　　负责采办的主管们对于这个“先买再谈”的策略常常怀着偏见。因为一 旦和卖主签了合约，就会始终被对方束缚住了。不 过碰到下面的几个情况时， 这个策略是很值得买主采用的。
（1）在没有时间谈判的时候；
（2）如果买主认为卖主的价钱还算合理的时候；
（3）买主想要了解卖主是否知道，自己在做些什么事时；
（4）卖主开出很合理的价钱时；
（5）买主已充分了解卖主将要做的事情；
　　（6）当卖主害怕失掉这笔生意时，例如，以后可能会有供过于求的情形 发生；
（7）由过去资料显示，卖主不会剥削买主时；
（8）除非这个工作已做到了某个程度才能估计时；
（9）如果以后的竞争会比现在更激烈时。 卖主通常都喜欢“先买后谈”的生意。其实如果有买主提供这种交易，
在还未完全考虑清楚和衡量后果之前，不要盲目地争取。你必须考虑价格的 变动，你或许会发现：以后所出的价格要比现在的还要高。

造成事实再谈判
　　“既成的事实”乃是外交上常用的战略，在商场上也很有效。这个原则 非常简单，就是采取某些对方意料之外的行动使你处于有利的地位。“既成 的事实”的战略并不能决定交易的完成，不过可以影响最后的结果。
　　当印度军队向巴基斯坦进军时，印军走到一半，双方就进行会谈了。假 如会谈是在双方的边界，而不是在大军压境的途中举行，其结果可能会完全 不同。
　　有一次，一位塑胶厂商的律师告诉他一个控制价格非常有效的办法。这 个厂商马上就付诸试验，他用电报通知所有的顾客，价钱即将上涨 5 角了。 不久以后，这个厂商便开始和每一位顾客谈判，大部分的顾客都很高兴地接 受了少于 5 角的涨幅。而这个“既成的事实”的战略就成功了。
　　这种行动会影响双方权利的平衡。它的力量在于：已造成的事实是很难 再变动的。通常大部分的侵略者会说：“我已经做了，现在让我们谈一谈吧！” 以下乃是某些典型的买主和卖主在运用这种战略时所使出的绝招。由此
可以看出这个战略已如何普遍地用于 20 世纪的今天。
（1）价钱没讲好以前，就先动手修理。——卖主。（2）先改变再说。
——卖主。
　　（3）付给卖主一张金额比账单少的支票。——买主。（4）稍迟再运出 略有瑕疵的产品，使买主不得不赶快用到生产中，而无法退货。——卖主。
（5）先让卖主根据他所期望的订单动工生产，然后再把订单扣下不发。
——买主。
（6）先和对方打官司，然后再谈和。——买主和卖主。
（7）先停止生产，再和对方谈判一个新的价钱。——卖主。
（8）盗用专利，然后再和对方于法院外和解。——买主和卖主。
（9）和对方先谈妥一套条件，可是送去的订单或确认书，却是另外一套。
——买主和卖主。
　　（10）等机器已装车或装船后，再拒绝接受对方的产品或者要求允许赊 帐。——买主。
（11）违反法律，再和对方谈判。——买主和卖主。
（12）讲好甲等品质，却运去乙等品质的产品。——卖主。
　　（13）讲好购买乙等产品，可是却把验货的标准提高到只有甲等品质的 产品才能通过的程度。——买主。（14）公开印行一份调查或查账报告，再 就其中的要点和对方谈判。——买主和卖主。
（15）不以正常的方式来往，另走蹊径传递消息。——买主和卖主。
　　（16）告诉他，这笔交易已经吹了。——买主和卖主。（17）我被捉到 了，我们必须一起掩饰脱罪。——买主和卖主。
（18）破坏规则后再谈。——买主和卖主。
（19）原料都已经用光了。我无法退回你的原料，可是我也没有钱可以

付给你。——买主和卖主。
　　（20）我的钱已经用在别的地方，我需要更多钱来维持工作的进行，否 则你的损失会更大。——买主和卖主。
（21）我不愿意让交易破裂，请你帮我的忙。——买主和卖主。
（22）草稿都已经拟好，我们不能再更改了。——买主和卖主。
　　（23）很抱歉只能够付给你那一点点钱，可是我实在无能为力了。—— 买主。
（24）我已经做了，你要怎么办呢？——买主和卖主。
（25）我已经破产了，你愿不愿接受 1／10 的还款呢？——买主。 “生米煮成熟饭”是大家都很熟悉的一句话，既成事实的战略就是利用
相同的概念。面对这种不道德的战略，以下有几种对付的方法：
（1）要预先有心理准备；
（2）向对方用最强烈的抗议；
（3）和对方打官司；
（4）反击回去，例如，把货再卖给别人；
（5）请别人为你主持公道；
　　（6）要求对方提供一大笔的押金或请保证人，合同中要载明违约罚金， 以保护自己的权益；
（7）工作未完成以前，切勿付钱给对方。 对付使用这个战略的人实在很不容易。最好的方法是提高成本，以致对
方不敢稍作尝试；如果他已经做了，则可逼使他不得不鸣金收兵。


旁敲侧击
　　每个商谈都有两种交换意见的方式。一个是在谈判中直接提出来讨论。 另外一个则是在场外，以间接的方法和对方互通消息。
　　间接交流的存在是因为有实际的需要。一个谈判者可能一方面必须装出 很不妥协的姿态给己方的人看；另一方面又必须在对方认为合理的情况下和 对方交易，以达成协定。不管是买主或者卖主都会有这种双重压力的困扰。 这也就是谈判双方会建立起间接谈判关系的原因。
　　每一件事情并不一定都要在会议桌上提出来。彼此建立起来的间接关 系，能使消息在最少摩擦的情况下传达给对方。假如对方拒绝这个非正式提 出的条件时，双方都会知道，同时也不会有失掉面子的忧虑；倘若这个条件 在谈判时被正式拒绝了，则很可能会引起对方的指责，而导致双方感情的破 裂，造成不良的印象。
　　所以，间接的沟通方式，可以帮助谈判者和公司在不碍情面的情形下， 偷偷地放弃原先的目标。而某些偏差了的目标也可以借由半正式或非正式的 沟通方式加以修正。以下所列的方式足以用来弥补正式会谈的不足。
（1）有礼貌地结束每一次的谈话；

（2）在正式谈判之外，另外再秘密地讨论；
（3）用跌价来探测对方的意见，或者故意放出谣言；
（4）故意遗失备忘录、便条和有关文件，让对方拾取而加以研究；
（5）请第三者作中间人：
（6）组成委员会来研究和分析；
（7）通过报纸、刊物或广播的媒介。


故布疑阵
　　能够不露痕迹地表达你的意愿的最佳方法，便是故意在走廊上遗失你的 备忘录、便条或文件，或者把它们放在对方容易找到的纸篓里。外交消息常 常就是用调换 007 式手提箱的方法来完成的。而军事上的秘密计划常常在战 场上死去军官的身上发现。
　　由间接途径得来的消息比公开供给的资料更可信赖。所以失掉的备忘 录、便条和被偷去文件，通常都会被对方逐条地仔细研究。可是在谈判桌上 公开递过去的相同资料，他可能连瞧都不瞧上一眼。
　　电影制片人希望电检处攻击他所制作的色情电影，这种宣传反而会保证 很好的票房收入，虽然，那只是一部实际上很没有价值的影片。
　　不要信任太容易得来的资料。对方并不是一个傻子。有的资料是故意要 将你导入歧途，使你产生错误想法的。有的则是有意试探卖主是否会卖出， 或者买主是否会购买。下回你如果发现对方不慎遗失的 007 式手提箱及箱内 的所有文件时，千万提高警觉。人生中很少事情是不需付出代价的。特别是 有用的好资料。


说服的技巧
　　以下的建议都是根据最近心理学上的研究而来的。和所有的研究一样， 实验和实际的情形不可能完全相同，所以还要依靠良好的商业判断能力来补 足实际和实验之间的距离。
　　（1）谈判开始时，要先讨论容易解决的问题然后再讨论容易引起争论的 问题；
　　（2）如果能把正在争论的问题和已经解决的问题连成一气，就较有希望 达成协定；
　　（3）双方彼此的期望与双方谈判的结果有着密不可分的关系，伺机传递 消息给对方，影响对方的意见，进而影响谈判的结果；
　　（4）假如同时有两个信息要传给对方，其中一个是较悦人心意的，另外 一个较不合人意，则该先让他知道那个较能投合他的消息；
　　（5）强调双方处境的相同要比强调彼此处境的差异，更能使对方了解和 接受；
（6）强调合同中有利于对方的条件，这样才能使合同易签订；

　　（7）先透露一个使对方好奇而感兴趣的消息，然后再设法满足他的需 要，这种信息千万不能带有威协性，否则对方就不会接受了；
（8）说出一个问题的两面，比单单说出一面更有效；
（9）等讨论过赞成和反对意见后，再提出你的意见；
　　（10）通常听话的人记得对方所说的头尾部分，中间部分则不容易记清 楚；
　　（11）结尾要比开头更能给听话者深刻的印象；特别是当他们并不了解 所讨论的问题时；
（12）与其让对方做结论，不如先由自己清楚地陈述出来；
（13）重复地说明一个消息，更能促使对方了解、接受。


电话商谈的危险
　　除非不得已，否则不要用电话商谈。假如你不得不在电话中商谈，那么 要有充分的准备；并要比对方准备得更充分。这个劝告保证可以节省你的金 钱和精力。人们在电话中商谈时，常常会失灵。
　　有时候，电话商谈要比当面商谈更有效率。即使如此，我们还是得注意 到电话商谈和当面商谈的不同点：
（1）打电话的人通常都能占极端的优势；
（2）许多重要的事情在电话中比较容易被忘掉；
（3）会常常感到压力的存在，被迫作出决定；
（4）即使是很简单的计算，在时间的压力下却往往会变得十分困难；
（5）电话费很昂贵（尤其是长途电话），我们难免会因此而耿耿于怀；
（6）我们心中常不能安定下来，不易集中注意力去听；
　　（7）接电话的人通常处于较不利的地位，他往往没有充分的准备：不是 找不到资料，就是找不到铅笔，甚至找不到他的秘书；
（8）你看不到对方的表情反应；
（9）无法提供证据，也无法进一步调查；
（10）当电话来的时候，接电话的人往往心中还在想着其他的事情；
（11）在通话当中，很难不被别的事情打岔。 除了这些以外，另外还有三项更大的缺点，每一点都足以引起大灾难。
第一，电话商谈要比当面商谈更容易误解对方的意思；第二，没有充裕的商 谈时间（部分是因为电话费的关系）；第三，当对方看不见你的时候，“不” 字便没有那么难出口了。
　　电话商谈本身并没有好坏可言，若就商业活动而言，它也称得上是一种 明智的办法。可是人们在电话中常常会犯下一些不该有的错误。任何人都难 免如此。
电话商谈是很危险的，应该尽量避免使用。 虽然当面的商谈才是最好的办法，但有时人们却会故意选择电话作为商

谈的媒介。 对于那些不易交谈的人，电话交谈是争取对方注意的有效方法。大部分
人都不会让电话铃声一直响个不停，一旦他们拿起电话筒便不容易放下来 了。
　　不久以前，芝加哥电台的一个广播员在获知某家银行被抢后，便以收发 两用的无线电和银行联络，你猜猜看是谁回答他？——是抢劫者，因为他无 法抗拒电话的铃声。更不可思议的是这个抢劫者在警察的包围之下，竟然还 一直留在电话机旁回答问题。直到抢劫者被捕，他们谈话才告结束。知道这 件事情的人都不太相信，一个处在这种压力下的人，竟然还有心情听电话。 但是心理学上却认为这不是什么奇怪的事。当电话铃响个不停时，这个抢劫 者的反应便自然会和平常不一样了。
　　迅速的交易总会使其中一方陷于不利的处境。而电话商谈则总是形成这 种迅速的交易方法。除了这项缺点，电话商谈有时尚比面对面的商谈更好。 因为电话能够帮助你：
（1）说：“不”；
（2）不会因外貌而影响交易；
（3）可以有较强硬的立场；
（4）可使自己的立场更坚定；
（5）易于打断讨论；
（6）可以把彼此的地位差异减少到最低的程度；
（7）限制彼此资料的传递：
（8）可以继续说话，而故意不听对方的话；
（9）可以时常打岔；
（10）可以减低商谈的费用。 但是千万要记住：只有当你准备得比对方更充分时，电话商谈才会对你
有利。


不要轻易打出王牌
　　400 年前，培根曾经劝告某个国君，通过中间人要比面对面谈判更好。 高阶层会议所以充满了许多愚蠢的错误，并不是没有原因的，虽然深具权力 的谈判双方都能有效地约束自己的手下，而由自己全权代言，可是，由于双 方在许多方面本来就不能势均力敌，当双方各集大权在身的时候，谈判双方 的基础便不均衡了。比如：
　　其中一方可能健康情形不佳，雅尔塔会议中的罗斯福总统就是一例，而 另一方却正处于巅峰状态；
　　其中一方可能被重重问题所困扰着，而另一方却拥有极佳的幕僚，只承 担着小小的烦恼而已；
其中一方可能情绪很平稳，而另一方却可能非常焦虑不安；其中一方可

能财政健全，而另一方却生活得象举债度日的王子； 其中一方可能很富谋略，而另一方却不大关心所予人的印象； 其中一方可能是经由辛苦工作和冒险才达到今日的崇高地位，而另一方
却始终很悠闲地生活着。 即使同时对双方的权力加以限制，上述的差异还是足以影响到谈判者的
本身；更何况两个具有完全权力的人，则更可能会造成严重的后果，居上位 的人通常都是学识较贫乏，准备也较不充分。在高阶层的商业和政治舞台上， 往往会犯下过犹不及的错误。
　　高阶层的人物，多半还会有另一种病态的倾向，那就是扮演一个全能的 政治家或者企业家的角色。
　　所以那些掌握全权的人必须特别注意采取预防措施。他们必须不致因受 迫而骤下决定，他们必须设立自己的计划，给予自己充分的时间去休息、思 考、调查事实的真相和向别人打听对方的底细。他们必须随时准备去问一些 愚笨的问题。并且要和其他人一样能以“我不知道”来回答对方的问题，举 行高阶层会议时，由于赌注更高，成败也就更大。
　　而此时，受创的自我和糟糕的错误将会造成更大的损失。所以透过权力 让受了限制的中间人来商谈会更好些。


满足对方的成就感
　　乔治·伊斯曼是柯达胶卷的发明者，这项发明为他带来了财富，使他成 为世界著名的企业家，但是即使他拥有这么大的成就，依然渴望获得他人的 夸奖。
　　几年前，伊斯曼要建造音乐学院以及一座剧院来纪念母亲，纽约座椅公 司的董事长詹姆斯·爱德莫生希望能取得这份生意订单，但是如果与伊斯曼 的谈话太久，耽误他 5 分钟以上的时间，那就没希望了。
　　当爱德莫生被带进办公室时，伊斯曼正低头翻阅一些文件，他抬起头， 摘下眼镜，走到爱德莫生面前说道：“你早，有什么事需要我效劳吗？”
　　爱德莫生说：“你的办公室真漂亮，如果我有这么棒的办公室，一定也 会勤奋工作。你知道，我是个经营木材生意的人，但在我的一生中，还从来 没有见过这么雅致的装璜。”
　　伊斯曼道：“噢，要不是你提醒，我几乎忘了，这办公室确实不错，当 我第一次使用时，心里高兴极了，现在因为事情比较忙，有时甚至好几个礼 拜都没有仔细欣赏这个优美的建筑，只是习惯性地每天坐着办公。”
爱德莫生环视整个屋子，摸着窗框说：“这是橡木做的吧。” 伊斯曼回答：“是啊！那是从英国进口的，我朋友特地为我挑选的。” 然后，伊斯曼就带他参观每一项设计，并谦虚地说他曾捐款救济许多慈
善机构，还拿出一些纪念照片给他看。 爱德莫生便询问他早年奋斗的经历，伊斯曼认真地说起他童年时的往

事：母亲为了他而替人帮佣，小时候贫困的痛苦使他下定决心要努力赚钱， 让母亲过上好日子。他夜以继日地工作，全心投入于实验中，最后终于发明 了透明胶卷。
　　爱德莫生在早上 10 点 15 分与伊斯曼见面，但一个小时过去了、二个小 时过了??他们仍兴致勃勃的继续聊着。最后伊斯曼对爱德莫说道：“我最 后一次到日本时，买了些椅子回家，椅子在阳台上被晒褪了颜色，于是我又 买了些油漆自己上色。你愿意来看看我那些椅子吗？那就到我家吃午饭吧， 我拿给你看。”
　　午饭后，伊斯曼先生把从日本买回来的椅子拿给爱德莫生看，其实那些 椅子并不贵，但他却很骄傲，因为油漆是他自己上的。
　　你猜，这个价值 9 万元的订单，最后是由谁争取到了？当然是爱德莫生。 非但如此，从那时候起，他们成了最要好的朋友。
尊重别人，让对方认为自己是个重要的人物，满足他们的成就感。


抓住关键问题不放
　　曼哈林从事机械制造业，他在长岛拉到一位客户，并将产品的图样给客 户过目。当一切都已谈妥，产品也开始生产时，这位客户突然抱怨产品不好， 一会儿太大，一会儿太宽，一会儿太短??处处都不合乎他的标准，于是他 就打电话给曼哈林，声明拒绝接受那些已经生产的产品。
　　曼哈林说：“我仔细检查过那些产品，完全合乎标准，我知道关键在于 那位客户误解了我们的产品。于是我到长岛亲自与他讨论，当我走进他的办 公室时，他气愤地握拳大喊：‘你要怎么处理这些货品？’
　　“我冷静地说：‘我们会照着你的要求而行，你是买主，当然应该买到 自己满意的东西。如果你认为你是对的，请给我们一张你要求的图样，我们 宁愿牺牲 2000 元也会照着你坚持的样子去做，可是你要负责，你要付款。’ “这时候他冷静了下来，最后说道：‘好吧，继续生产，但如果有任何
一点差错，我就不给钱，老天爷也帮不了忙。’ “结果一切都进行得很圆满，在同一季中，我又接到了他的两份订单。” 当客户开始对曼哈林握拳大喊，并辱骂他的一刹那，他真恨不得跟客户
大吵一架，但他最后控制住自己。因为他知道，如果和客户进行辩驳，不但 于事无补，反而会激怒客户，甚至可能闹到法院，这样既损失了钱又失去了 一位客户。
　　从这个经验中，曼哈林领悟到：绝对不能感情用事，去计较无谓的面子， 而是要抓住关键问题不放，只要客户接受订货并且付款，那么你就取得了胜 利。


不要轻易亮底牌
在谈生意中，一个深思熟虑的谈判者，在使用语言方面应该既友善又果

断，无懈可击。保持谈判在友好的气氛中进行，为谈判成功打好基础。 但在提要求时，要提得比预期达成的目标稍高一点，给自己留下进退的
余地。如果你是卖主，叫价不防高些；如果你是买主，出价则应低些。 请注意，无论哪种情况，都不能乱讲价，务必在合理范围之内。信口开
河会给人留下极为糟糕的印象，对方会对你冷眼相看。应该做到：既不能被 人看白了，也不要把人吓跑了。
　　有时，由于价格等原因发生双方各执己见，相持不下，这时不防换个话 题，或者采用提问的方式说明自己的销售意图，改变对方对自己价格的看法。 洽谈业务人员还应做到语言谨慎、委婉，有时候先要隐藏住你自己的要 求，让对方先开口说话，设法引诱对方暴露其真实情况，将对方的要求、成 交打算等方面的情况掌握得越多越好；认真地分析对方的立场，掌握对自己 有利的情况；不要轻易暴露自己，特别是对方主动找你谈买卖，更要先稳住。
事实证明：不急于在谈判中先表态的人往往是业务成交的胜利者。 在多数的谈判中，让步行为和决定行动，都是在谈判快截止时才发生的。
因此，双方都希望摸到对方谈判中的“死线”以争取主动，而对自己的“死 线”严格保密。例如：美国商界的代表戈汉被公司派往东京谈判，日本商界 的谈判者在迎接戈汉时格外热情，客人十分感动，轻易地将回程时间告诉对 方，亮出了自己只限制两个星期的“死线”。日本人安排花样众多的活动， 以拖延时间，然后草草谈判，最后在归途中去机场的轿车上答应了日方一切 要求，老谋深算的日本人大获全胜。


商务谈判的 5 种基本功
商务谈判的基本功可以总结为：沉默、耐心、敏感、好奇、表现。
1．保持沉默 长期以来有人不断地提醒自己这一点，以致你也许会以为这是谈判者与
生俱来的习惯。其实并不是这样。在紧张的谈判中，没有什么比长久的沉默 更令人难以忍受。但是也没有什么比这更重要。另外谈判者还应提醒自己， 无论气氛多么尴尬，也不要主动去打破沉默。
2．耐心等待 时间的流逝往往能够使局面发生变化，这一点总是使人感到惊异。正因
为如此，人们常常在等待，等待别人冷静下来、等待问题自身得到解决、等 待不理想的生意自然淘汰、等待灵感的来临??一个充满活力的经理习惯于 果断地采取行动，但是很多时候，等待却是人们所能采取的最富建设性的措 施。
3．适度敏感 莱夫隆公司的创始人，已经去世的查尔斯·莱夫逊，多少年来一直是美
国商业界人士茶余饭后的话题。人人都知道他精明到几乎冷酷。不过，他对 别人的观点（不是感情）极其敏感。

　　广告代理爱德华·麦克卡贝正在努力争取莱夫隆的生意。他第一次去莱 夫隆总公司见莱夫逊，看到这位化妆品巨头富丽堂皇的办公室显得华而不 实，并且给人一种压迫感。
　　麦克卡贝说，那间办公室好像是专为墨索里尼建造并且被一件一件原样 运到纽约似的。办公室内的桌子是大理石的，墙上挂着巨幅航海图，25 英寸 长的会议桌边围着一圈缀着黄金饰钉的黑皮椅子，在桌子的顶端放着一架笨 重的纯金制作的电话机。
　　麦克卡贝回忆道：“当莱夫隆走进这个房间时，我准备听他来一通滔滔 不绝的开场白。”可是莱夫隆说的第一句话却是：“你觉得这间办公室很难 看，是吧？”
　　麦克卡贝完全没有料到谈话会这样开始，不过总算咕咕哝浓地讲了几句 什么他对室内装修有点不同看法之类的话。
　　“我知道你觉得难看”，莱夫隆坚持道：“没关系，不过我要找一种人， 他们能够理解，很多人会认为这间房子布置得很漂亮。”
4．随时观察 有人非常注意在办公室以外的场合随时了解别人，这是邀请“对手”或
潜在的客户出外就餐、打高尔夫、打网球等等活动的好处之一，人们在这些 场合神经通常不再绷得那么紧，使得你更容易了解他们的想法。
　　这个结论适用于世间绝大部分情况。曾有一位女士，她是一个很有成就 的不动产经纪人，常常花上几个小时的时间陪同一对夫妇参观乡间别墅。有 一次她说：“我通过观察一对夫妇上汽车的方式就预见事情的进展。如果那 位丈夫自顾自地坐在前座，而做妻子的却不得不自己开门坐到后面，这就有 把握认为那位丈夫是掌握决断大权的人。”
　　这些判断大部分都是靠常识获得的，但是你得记住要时时睁大眼睛，因 为线索是随时随处都能遇到的。
5．亲自露面 没有什么比这更使人愉快，更能反映出你对别人的态度。这就像亲临医
院看望生病的朋友，与仅仅寄去一张慰问卡之间是有区别的。 有一次一位经理应邀在一个午夜广播节目中讲话，广播大楼位于离华盛
顿特区不远的地方。当他于将近晚上 11 点钟到达时，发现工作间门外黑暗处 有一个人在等他。那人做了自我介绍，并递上一份自我简历。他在报纸上看 到这位经理将参加这一次晚间节目后，专程从迈阿密飞到华盛顿来见这位经 理，原因就是，他认为亲自见面会使他更有可能被录取到这家公司。
　　当时这位经理没有一个合适的工作给他，但是一旦有了空缺，很明显他 的得分就要比别人高得多。


反向诱人上钩术
我们对“诱人上钩”的销售方法都不陌生，即先用低价引诱顾客上钩，

然后再一步一步地把价格提上去。 这种做法非常流行，可以说是合理合法的推销手段。如果不用这些“亏
本”大展销等手段来打开销路，谁知道那些百货商店，超级市场将如何经营 呢？但是，公司之间的大买卖，你要是采用亏本销售的方法，一次就可以令 你破产。
　　在这种情况下，反向地使用“诱人上钩”通常具有很好的效果。这就是 说，先向买方报一个惊人的高价，然后再将价格逐渐降下来促使他们购买（当 然降低后的价格仍然是你所能接受的全美企业家超越 MBA 商务全书价格）。
　　M 先生在一个项目中充当买方的角色。有个公司的经理找到 M，带着一个 正好符合他们一个客户的销售目标的方案。遗憾的是，对方开价 30 万美元，
M 只好告诉他这个价格完全不可能接受。
　　使 M 惊奇的是，这个经理竟附合着 M 的话：“你说得对！这是不值那么 高的价。”他们愉快地分手了。
　　一个星期之后，他又来拜访了：“那个方案不用说正好满足你的客户的 要求，可是开价 30 万，实在太荒唐。如果我能另外向你报一个价格为 7．5 万美元，效果差不太多的方案，你觉得怎么样？”M 当时已在 30 万美元的价 格里陷得太深，对这个方案很有兴趣。M 怎么能够放弃一个以 7．5 万美元的 代价获得价值 30 万美元的服务的绝好机会呢？
　　直到一些有经验的人（他们从未听说过 30 万这个数字）分析以后认为， 这个 7．5 万美元的项目其实只值 2．5 万美元。M 才意识到对方的这个价格 陷阱已经迷惑了他的视线。
报价高于价值 10 倍以上，真让人心惊肉跳！


保守秘密
　　在公司里，保守秘密是十分重要的，它甚至会影响到一笔生意的成败。 人们可能对你正在告诉他们的事情很感兴趣，但把这种事情放到更为深刻、 潜意识性更强的水平上，也就是信任的水平上，你便会发现其实他们并不喜 欢你搬弄口舌的行为。如果你在一位业务伙伴面前谈论另一位老板的所做所 为，最初他可能听得律津有味，可是如果他聪明，他就会这样想：既然你能 和我谈论别人的私事，那么在别人面前又会说我什么呢？
　　事情很简单，假如你泄露一个机密，这种行为最后将深深地印在别人的 脑海里。这是每个人都必须狠下功夫去学习的业务教训之一，只要你做错一 次，就够你受的了。其后果常常那么窘迫尴尬，让人丢脸，而本来它完全是 可以避免的。
　　美国某家公司的女老板在几乎做成一笔大生意的时候，很不合时宜地谈 论起她另一位主顾的某些私人活动。她的新客户沉默半晌，慢慢说：“对不 起，我也不想成为你的话柄。”结果她失去了这笔生意。
还有一点你需要注意，当你在一封办公信件中提到某个当事人的姓名

时，你必须假定这个当事人将会看到这封信。比如在发出的一封信中这样写 道：“如果这件事甲不能做，那么乙行吗？”可以肯定，不论怎样，这两个 人都会发现此事。
　　就算你自以为知道某人是多么忠诚，也不要认为他会照你的话去保守秘 密，更不用说写在纸上的东西了。
　　即使你没有什么要隐藏的，考虑周密仍然是极好的商业习惯。例如，某 公司的一个重要主顾和他自己的顾问关系不合。在关系恶化时期，这位主顾 总对那个公司的老板说，他想解雇自己的顾问并问那老板对此怎样看，于是 这位老板便把自己的想法吐露给了他。结果引起了那位顾问的强烈反感，最 终导致了公司与客户关系的破裂。
　　不慎重和破坏信任感总会引起一些严重的问题，以上面那位老板为例， 他本应不说什么以保持中立的态度。


守口如瓶
　　为了维护自己的最大商业利益，你应当学会守口如瓶。这里所说的并不 仅仅是有关防止技术资料泄密的问题，还包括如何隐藏你的谈判日程和最终 谈判期限。
　　为了争取做成一笔交易，你可能会不得不说出或做出对你并不会十分有 利的事情来，你本想借此推动谈判取得进展，孰不知这样做大错特错了。也 许最终期限是限死的，也许只是根据自己的愿望或根据其便利性而拟定的， 但无论如何都不要让对手知道，如果已知道你有一个最终期限，他们就完全 不需要再知道或不必再面对任何其他东西了。
　　与此相反，了解对方的最终谈判期限，却是你从他们那里所能弄到手的 最有价值的情报之一。
　　时间可能是帮助你取得谈判成功的最好的伙伴。随着时间的流逝，急于 达成一笔交易迫不及待的心情，常常会导致莽撞的人们希望加快谈判进程， 而不想使它减速，这是一种自然的趋势。你不但需要迫使自己抑制这一种冲 动，还应学会如何利用对手的这种冲动，从而使谈判朝着对你有利的方向发 展。


吃小亏占大便宜
　　在谈交易时略施小惠，也许能使你取得巨大的成功。其中可以包括提供 跟手头的这笔交易几乎无关甚至毫无关系的附加条件。这些条件对你来说也 许并不那么重要，但对他却可能是十分有用的。
　　美国某体育用品公司在同国际奥林匹克运动委员会接洽一笔生产生意 时，额外向奥林匹克运动会赠送一批与奥运会无关的特别椅子。通过这种方 式，他们赢得了奥委会官员们的好感，终于达成了交易。
而澳大利亚的某家高科技公司，在开始谈判之前，居然为谈判对手们安

排了一次社交性的高尔夫球比赛。 有时候，表面上看来你也许吃了亏，但这却是暂时的，你所获得的长久
利益在以后才会显露出来。 日本某家汽车配件公司，在最初创业的时候，不但为丰田等著名的汽车
公司提供优质低价的配件产品，而且还无偿提供一种防撞气囊，终于使得丰 田公司成为它的永久客户。公司的业务也由亏损转为盈利，逐渐走上了高速 发展的道路。
　　以上这些例子表明，绝不要忽略仅仅略施小惠就可以获取利益的机会， 也许对你微不足道的东西，在对方眼中却价值连城。


什么样的合同对你有利
　　如果一份合同或供销协定中带有含糊其词、没有约束力的语句，那么在 一般情况下，总会有一方从中获得的利益多于另外一方。
　　你应当预先确定，究竟是含糊其词的协定对你有利，还是措词无懈可击 的协定对你比较适宜。
　　对许多人来说，他们宁愿选用书信协定而不采用比较正规的合同。那些 装饰精致的文件很容易吓唬人。一份起草得很好的书信协定，应该是无懈可 击的，它几乎不需要任何法律用语，读起来就象是一封家信。
　　在需要起草合同的时候，你一定要争取起草初稿。你一旦着手把交易的 各个要点转换为文字，就会出现许许多多的问题。你需要先抢得机会，把你 对这些问题的看法写到文件中去。
　　但也有一个例外，如果你对有关的法律并不熟悉，那么，只要看看对方 把什么内容写进合同里去，你就会明白他们认为什么东西是最重要的，这对 你常常会有很大的启发。
　　当对方提出要起草第二稿时，你不防将附信或书面修正意见附于其后。 不要再从头起草而使人对整个合同不得不重新审阅，因为一个律师通常在看 第二次合同时，往往会提出几点新看法来的。
　　如果你是对已起草的合同进行审阅的一方，并且曾谋求过起草该合同的 机会，那你就应该对合同的“定义”部分详细审阅。一个事物在法律上的称 谓，足以改变合同中的任何其他内容。
　　比如说，假如你同某自行车制造公司签定了自行车的代销合同，可是你 又希望就自行车筐作一笔单独的交易。这种车筐是额外加在车前，方便骑车 者携物的。但你同时估计到，如果你提出这一问题，自行车制造公司可能会 加以抵制，因为合同中并没有涉及有关车筐的问题。
　　所以，在合同的“定义”部分，你可以把车筐狭窄地定义认为“一只用 金属丝或硬塑料编接而成的方形或筒形物通过螺丝与一支金属轴相连接”。 在这里，你没有提到车筐，而你却能够同另一家车筐生产公司单独地做成一 笔交易，同时又维持了和自行车制造公司的协定。
　　
　　你应该对法律用语保持高度的警惕。律师们甚至能从极普通的日常用语 中找出所需要的字眼和语句，用来改变上下文的意义。
　　执行合同的速度也是个关键问题，对一笔交易的热情，往往会随着时间 的消逝而减弱。
　　另外，你不要把合同直接寄发给法律部门，而应先把它寄给同你打资产 官司的人。因为他们对公文往来的不耐烦情绪，可能比你更为强烈。在合同 最终递交法律部门审批后，你最需要做的便是尽快从法律部门那里把合同拿 到手。
商战“鼬鼠”
　　在商场中搞间谍活动可谓本轻利重。一个企业，为了搞成一台新机器或 得到一种新的制造工艺，往往要耗费大量的研究经费。竞争对手如果窃走了 这个企业的研究成果，它就可以在不费一分钱研究经费的情况下直接投入生 产，其产品售价就会明显低于前者，从而能开辟更大的市场。
　　商业间谍常被人称之为“鼬鼠”，原因是他们在商业活动中几乎无孔不 入，令人防不胜防。
　　“鼬鼠”们首先通过正常途径搜集一切可能搜集到的资料，如折叠式广 告、展销会上的产品说明书、专业性书刊杂志等等，他们用此种办法能合法 地得到他们想要的 80％左右的资料。
　　在日本，约有 400 个类似于情报机构的研究所。日本汽车公司的老板们 就是靠这些研究所才使日本汽车能在非洲市场上占据较大份额，而这一市场 以往几乎完全为英法等所垄断。
　　日本人经过系统地分析研究所获得的资料，发现法国人并不向当地的汽 车进口商提供贷款，还发现印有“法国制造”字样的汽车零配件的交货期拖 得极长。既然如此，日本只需提供比法国人稍为优惠的条件便可将法国对手 挤出非洲市场。结果正是这样。
　　商战“鼬鼠”们通过正常途径可获得 80％的资料，而另外的 20％又是怎 样获得的呢？
　　对他们来说，就是要不择手段。首先是偷窃。在法国，每年都有几十名 企业家的文件包在飞机场、火车站或他们的私人汽车中不翼而飞，而这些皮 包里往往装着待签的合同或记载着他们工厂人数及财务情况的文件。
　　自从照相复印机普及以来，偷窃作为商业谍报活动的手段就日益盛行。 收买女佣人，唆使她们把信件或其他文件“借”出来，复印之后再物归原处， 这是最简单的办法。
　　另一种可取的办法是参观工厂流水线时搞间谍活动。目前在英国，每年 都有很多人参观工厂或企业，他们中间有学生，有工商界旅游团体，也有商 会邀请的外交界的人士。在这些参观者当中，有的人不喜欢有人陪同。有一 次，在参观一家著名的照相器材厂的实验室时，一个日本人俯身贴近一种新 的显影溶液。这一举动被实验室主任所察觉，他发现日本人的领带末端“无
　　
意地”沾到了溶液。这样，事后只需请化验员分析一下领带上沾染的溶液， 日本人就可以得到这种新型显影剂的配方。然而，这次日本人失算了。在实 验室的出口处，一位彬彬有礼的女服务员来到日本参观者面前，解下他那条 沾上溶液的领带，然后递给他一条新的。
　　有不少商业间谍借助于电子工具窃取情报。在美国，花 100 美元就能买 到一架微型发报机，利用它可以转播半径 20 米以内最微弱的谈话声。“职权 莫尼卡”是一种令人生畏的微型窃听器，将它装在电话耳机上，不仅通话时 能窃听，挂上电话后也能继续窃听。“佳能激光器”是最佳的电子间谍工具， 它能把在 8 公里以内录到的极微小的玻璃振动波复制成原来的对话。
　　还有些“鼬鼠”们则以刊登招聘广告来达到目的。1991 年，正当一家德 国化工厂在研究一种新的洗涤剂时，一个美国人在柏林一些报纸上登出广 告：“为了在欧洲开办一家分公司，欲招聘八名高级化工专家??”，而他 所许诺的报酬又是那样优厚，以致于求职者中竟有八名是曾经参加过上述新 洗涤剂研制工作的化学家。在面试中，由于化学家们的疏忽，美国人从他们 每个人那里分别获得了新产品的部分制造方法，从而轻而易举地获取了新洗 涤剂的配方。至于广告中所谓公司则从此消声匿迹。
　　“鼬鼠”们的间谍活动，对企业的危害是相当巨大的。那么，如何确保 自己的竞争优势不因商业间谍的活动而丧失呢？这是一项巨大而艰巨的工 作，以下几点可供所有现代的企业家或老板们参考：
　　（1）阅读公司的秘密文件必须严加控制，任何文件的印刷都要有一定的 份数，并加以编号，同时还需将每位有资格阅读此件者的姓名写在每份文件 上，以便随时核实文件的保管是否妥善；
　　（2）必须了解参观人数，并发给参观通行证，在参观中，由指定的人陪 同，沿着固定的参观路线进行，涉及较深的场所应谢绝参观；
（3）重要谈判开始之前，应安排专人负责谈判的保密和文件安全工作；
　　（4）无论是本国还是外国的实习生都必须精心挑选，在实习中，不应向 他们传授某一产品制造的全过程，而只是让他们参与其中指定部分的工作；
　　（5）任何一位企业家或老板，对旅馆房间和会议室中的窃听装置都应具 有特殊的敏感性，例如，有人在他的办公室中换了个烟灰缸，或未经要求就 送来了鲜花，他应立即察觉出这是异常现象。
　　上述建议并非是灵丹妙药，但似乎可以大大降低间谍案的数量并减轻商 业间谍所造成的损失。要与这种严重的隐患做斗争，最重要的就是加强防范 和检查。