“牛肉饼大王”
　　美国卖牛肉饼的餐馆不计其数，但只有雷·克洛被称为“牛肉饼大王”。 他的创业很有传奇性，他善于抓住机会，注意协调与顾客的关系。
1954 年，当他在加利福尼亚州圣伯纳地诺城发现顾客们为了能买到麦当
劳兄弟餐馆的牛肉饼而不惜排队抢购，于是他便找到机会，买下了麦当劳兄 弟给他在全国开分店的经销权。
于是克洛在芝加哥郊区，于 1955 年 4 月开设了第一家麦当劳餐馆，然后
是在加利福尼亚州的弗列斯诺市和雷萨达市开第二家、第三家，后来增设分 店的速度越来越快，到 1960 年，一共有 280 家麦当劳餐厅分设各地。1968 年前，每年大约有一百家陆续开张，以后更增加到每年 200 家以上。1961 年， 克洛以 270 万美元向麦当劳兄弟买下主权——包括名号、所有商标、版权以 及烹饪处方。自此以后，克洛脱离了麦当劳兄弟的控制。
　　无论在全国的什么地方，克洛的麦当劳公司非常重视当地发展的特点， 他善于利用社区活动。他认为餐馆赚钱的主要原因是：餐馆顾客大部分是居 住在经济迅速发展的郊区居民，他们年纪轻、子女多，家庭经济状况又好， 同时这些人也忠实得令人难以置信。
　　要建立这样的顾客忠实度，麦当劳公司在各地市场耗费了大量的时间、 精力和金钱，以证明他们是“社区的一部分”。这是麦当劳公司公共关系活 动最重要的问题。方法大部分由代理商哈柏公司构想出来，千奇百怪，饶有 新意。
　　
　　在加利福尼亚州沙纸土加市，麦当劳餐馆赠送参加“消除肮脏活动”的 女士们免费的点心。
　　在田纳西州詹森市，居民利克·福登被当地警察选为“最安全守礼的司 机”时，麦当劳公司免费招待他一顿餐。
在加布利市，麦当劳餐馆免费参加森林救火的人员供应牛肉饼和饮料。 在福特市，麦当劳餐馆把牛肉饼免费赠给响应“点车灯”运动而把光片
贴在脚踏车上的每一位儿童。 同样，在产品制作上，公司允许少数变通，以适应当地口味：在长岛，
牛肉饼上不加芥末；在曼彻斯特，芥未加多而减少蕃茄酱；在德克萨斯州， 芥末要多，蕃茄酱要少；在新英格兰的一些地区，除了巧克力、香草和草莓 外，还有牛奶、咖啡、饮料。
　　最能看出麦当劳公司与社区公众协调适应的地方，是他们创办了“牛肉 饼大学”。这是独一无二的，有训练课程还有讨论座谈会，19 天的课程，毕 业者可以得到“牛肉饼学硕士”，副修课目是新法炸土豆片。
　　麦当劳公司并非在每一社区都受爱戴，当初在麻萨诸塞州布兰地市，市 民集体抗议在珍珠街新麦当劳餐馆所在地建造巨大金色拱门的计划。在国内 其他城市中也有人抱怨那些拱门、标志塔以及红白瓦片过于俗气，不符合他 们的审美标准。
有时候，公司的建筑设计小组被迫做很大的修改。这些批评其实也没有
多少道理，只不过来自于一些无所事事的老太婆。 但是麦当劳公司最近还是采纳了一种新建筑设计，改变了一些旧的经销
方法。新设计为双重斜坡屋顶，嵌上金属条件；采用镀金玻璃窗和砖墙；墙
上是小小的麦当劳商标：全部采用流行的褐色及灰棕色色调。 麦当劳公司在黑人社区也有难题。1969 年，在克里夫兰市遭遇到一次大
危机，黑人联合抵制临近的四家餐馆，抵制的理由是经销权应由黑人接手，
结果在两个抵制领袖被判为勒索罪后才勉强得到解决。 为防止全国性黑人社区的抵制运动，公司破天荒地把主要是黑人居民地
区的经销权由白人转交给黑人，到现在，大约有 50 家餐馆的主持人是黑人，
大部分都做得不错。 麦当劳公司转眼面临新的抨击风波，消费者运动已经开展起来，人们已
开始从营养学和清洁学的观点来审察速食业。麦当劳公司的肉类清洁卫生是
没有问题的，关键是营养问题。他们采取措施，减少牛肉饼脂肪含量，麦当 劳公司的处方要求脂肪含量要在 16％到 19％之间，并且不容许有内脏及有关 的肉混入。另一方面，蛋白质和维他命 B 和 C 的含量必须很高，尽量避免营 养专家担心的胆固醇增加以导致心脏病，但又必须保证足够的营养。
　　改进之后，他们把印有麦当劳快餐的纪念品赠送给健康儿童，召集常食 麦当劳快餐的健康老年人开展娱乐活动，并把牛肉饼免收邮费寄给远方的士 兵??
　　现在，麦当劳快餐店已遍布世界各地，享誉全球，它的“牛肉饼”之类 的快餐，方兴未艾。

别出心裁的“福特”厂庆纪念日
　　好广告要发挥理想效力必须依赖于恰当的时机。厂庆活动往往是企业宣 传企业产品、树立企业形象的好机会，也自然成为广告的良机。
　　
　　企业发展过程中一个个里程碑似的纪念日，是值得庆祝的，厂庆活动可 增强企业内部职工的荣誉感、责任心，更可以借机向社会传递许多企业信息， 某些主要信息还可以随着年年的庆祝活动产生延续性，为企业树立巩固的市 场地位。因此，许多企业纷纷用细致周密、形式多样的厂庆活动来充分利用 这个时机。福特公司就曾精心开展了这创建 75 周年的庆祝活动。
　　公司专门成立了指挥机构，指定由 12 个人组成的工作班子在 4 年前就开 始准备。每个人负责一个具体项目，如新闻媒介、广告、公关活动、视听与 出版等。在福特世界总部举办“福特世界的旗帜”展览；印制福特年历广告， 拍摄电影，举行特别午餐等等，花费达 500 万美元。
　　另外还有一些不需要增加开支的活动，包括公司的所有印刷品、电视广 告以及宣传资料中都使用 75 周年庆祝标记；将正在研制中心设计制造的几台 先进型号的车辆用作厂庆展览车，一年一度的股东会议和年度报告则以厂庆 为主题等。所有这些都对公众产生了很大的影响。
　　厂庆宗旨被定为，以福特人为荣，以福特产品为荣。通过厂庆提醒人们， 福特在个人交通和经济发展方面长期以来所作的贡献，在公司所在社区提高 公司形象。
公司表扬管理人员、职工、汽车商的忠诚、提高他们的自豪感。 公司最大程度地加强公众对福特公司历史上重大事件与重大成就的认
识，显示其目前的实力与发展前景。
　　为此，福特主要依靠新闻媒介向世界尽可能多地发布厂庆消息。在庆祝 期间，每个月至少发布一次新闻消息，每隔 2 个星期便有 5 套新闻资料袋寄 给四五百家主要新闻媒介代表。
这些资料被全国有关媒介广泛采用，制作成录音、录像带，特别是拍了
一部 28 分钟名为《福特世界》的电影，配了十几种语言，在世界各国放映。 福特没忘发动各汽车商、供应商乃至全国顾客的参与。在纽约，市长与 福特的高级职员共同切开巨大的庆祝蛋糕；在乔治亚，一辆 914 牌号的福特 车和公众见面；在明苏达，和 1930 年建立的分公司联系起来，双重庆祝；在 许多社区，为政府及商界领袖举行午餐聚会，并在聚会前安排车队游行。这
些活动吸引了大量顾客，利润达到了前所未有的突破。

哥伦比亚广播公司依靠公众度难关
　　人们常把记者称为“无冕之王”，这说明新闻媒介及其舆论的力量是巨 大的。报纸、杂志、电台、电视等传播工具具有传递信息迅速、传播面广、 可信度高等特点，充当着公众的卫士，是企业组织与社会公众联系的纽带。 所以，企业一般都把新闻传播媒介作为一类特殊的公众来重视，因为它既是 公共关系的客体，又是向更广泛的公众扩大传播的主体，是一座沟通的桥梁。 但是，媒介组织本来也可能是企业，它也必须处理好与公众的关系，维护自 己的公关形象。
　　哥伦比亚广播公司（CBS）是全国最大的新闻媒介组织之一，名扬四海， 其广播、电视节目精彩纷呈，深受美国听众、观众的喜爱。CBS 有个特别节 目，叫做“面向全国”，每星期天下午向公众播放，是个收视率很高、受到 大家欢迎的节目。
　　事情是这样渐渐拉开帷幕的：1957 年 6 月 2 日，星期天。CBS 的“面向 全国”这天将有一个刺激吸引人的节目。 CBS 头几天就在节目预告中频频
　　
郑重宣布：CBS 将请一位稀客贵宾向电视观众发表演讲，他就是正在美国访 问的前苏联共产党总书记赫鲁晓夫！这一预告消息马上吸引了诸多美国公 众，共产党阵营的首脑人物赫鲁晓夫，要在 CBS 作电视演讲，真是史无前例， 颇具刺激。所以，星期天下午，很多人都兴致勃勃地打开电视机，等候着“面 向全国”节目的到来。
　　赫鲁晓夫果然如期出现在观众的视野当中，开始了颇有震撼力、非常精 彩的演讲，到后来，他是越讲越激动，振臂宣称：“我可以预言，你们美国 的子孙们将过上社会主义的生活！”
　　此言一出，令广大观众惊讶万分，感到这次节目真是太够刺激了，一时 都有些膛目结舌。 CBS 更是怎样也没有想到赫鲁晓夫居然会说出那样的宣 言，也是目瞪口呆地送走了赫鲁晓夫，要知道，1957 年的美国，麦卡锡主义 的阴谋还笼罩在人民心中，恐“共”病在全国都还非常流行，尽管赫鲁晓夫 能够到美国来访问，那是政治与外交的需要；但是共产党的这位头号人物居 然利用美国的舆论工具，向资本主义国度的亿万美国公民，宣传起了共产主 义，这还了得！真是岂有此理！
　　星期一，全美国上下反应强烈地表现出来，有的人愤愤不平，怒发冲冠； 有的人欢呼喝彩，很是快活；有的人沉默不语，仔细琢磨；有的人袖手旁观， 窃盼火拼??轩然大波很快掀起，大街小巷都充斥着对此事的激烈争论。
政府也颇为生气，国务卿杜勒斯火冒三丈、大发雷霆，而总统艾森豪威
尔先生也拉长了脸儿。
　　面临如此困境，CBS 没有象热锅上的蚂蚁乱了方寸，而是举行了紧急会 议，齐心协力分析形势，探讨寻求应对之策。
通过讨论，公司上层人物一致认为，最为头痛的后果是：万一美国国会
对 CBS 进行法律制裁，那么哥伦比亚广播公司的声誉将一落千丈，其中各种 麻烦也会接踵而至，让人应接不暇。
对策显然只有两个，一软一硬的截然相反的两招，而公司必须择其一来
实施，但究竟如何决策呢？
　　所谓软招，就是向公众道歉，而道歉意味着 CBS 承认错误，这当然会令 CBS 上层极为难堪；但是由于承认了错误，国会也就不会再制裁 CBS，从而不 会带来更糟的后果，因此软招也算是一个对策。
另一为硬招，即努力顶住外界的批评，并果断实行反击；这一对策令公
司头脑们比较振奋，因为只要硬出了头，硬得有理、有礼国会也无可奈何， 不能将 CBS 怎么样，这自然对 CBS 大有好处。
　　紧急会议一直开到星期三，公司上层人员争议激烈，难以达成一致意见， 因为软招虽较为保险，但有损声昔；而硬招成功很是有利，但能否成功难以 预测，故风险极大。
　　最后，头脑们决定完全听从公共关系顾问的意见，请他们进行决策，并 帮助制定相应的具体工作重点及步骤等。
　　在认真分析形势以后，一位公关专家指出：处理这一事件的关键在于争 取广大公众，改变逆意公众的态度。所谓逆意公众就是对 CBS 持反对态度的 公众，对待 CBS 的这一事件有逆意公众、中立公众和顺意公众，而关键就是 要通过采取有力的公共关系策略，从而最大限度地巩固与扩大顺意公众，争 取中立公众，转化逆意公众。这是一个很清楚有效的分析方法和采取措施的 原则。
　　
　　具体来说，CBS 有两类最重要的公众，一是美国国会、政府，这是非常 棘手、不好对付的公众；二是广大美国公民，应该大力争取他们的支持。因 此，公关顾问确定了公关对策是：CBS 绝对不能道歉，不能退缩，只有进攻 才能转危而安，才能度过难关取得胜利。
　　按照公关顾问的指点、部署 CBS 立即在国内掀起了一场宣传运动，对广 大美国公民表明：请赫鲁晓夫在 CBS 的电视荧屏上发表演讲毫无过错可言， 让赫鲁晓夫“面向全国”是公司的正常业务；CBS 公司为这一节目感到自豪， 因为它为沟通美、苏两大国之间的了解作出了独特的贡献。 CBS 还到处宣 扬呼吁宪法修正案对广播电视的言论自由提供保障。
　　CBS 不光利用本公司的广播和电视大造舆论，而且在一些有影响的大报 上连续刊登整版广告，要求言论自由，宣传那次节目无罪。 CBS 同时也对 美国国会进行了一些游说解释工作，说明自己是为开创业务请赫鲁晓夫演讲 绝没有错。
　　通过有力的传播、坚定的反击、严正的声明，社会的舆论逐渐趋向一致， 开始认为 CBS 本身没有过错，赫鲁晓夫有他自己的言论自由，不能由 CBS 对 其负责，美国公民这个最大数量、最基本、最有力量的公众被 CBS 争取过来。 接着，美国国会这个逆意公众，也不敢与大众唱反调，不得不也改变了对 CBS 的抨击态度。
最终的结果是，CBS 依靠有效的恰当的公关策略，积极果断地采取措施，
尽力争取公众，改变逆意公众的态度，不仅度过了难关，而且还提高了声誉， 令众人刮目相看。这就是：媒介组织也要依靠媒介传播发挥公关职能来赢得 公众，它并不是脱离于企业组织与公众之外的。

科尔斯公司公关大运作
　　科罗拉多州的科尔斯公司是美国第四大酒厂，其业务广及 11 个州。科尔 斯公司不仅以生产酒类产品闻名，而且以注意环境著称。
该公司非常聪明，在举行专题活动时不局限于“就事论事”，常能随时
捕捉专题活动中有价值的东西，将其提炼出来继续作文章，也就是说，其擅 长在企业确定的主题活动实施中连续制造事件引起一连串轰动效应的公关技 巧，从而能演连台好戏，使专题活动呈阶梯状层层上升，企业的声誉也随之 步步登高。科尔斯公司热心实行一次反脏乱运动就是一个很好的范例，至今 还令公关界回味无穷。
1955 年，科尔斯公司就创新发展了经济实用的铝罐来盛装酒类饮料，铝
罐可以重制所以很受青睐。
　　接着，公司又于 1959 年制成了 7 盎斯装啤酒罐，当时自行收购旧罐每只 一便士，要赔本半分钱。到了 1966 年，标准啤酒改为铝制，但是旧罐数量惊 人，科尔斯无法进行重制工作，只好停止收购旧罐。
　　除了科尔斯公司的铝质酒罐无人回收被到处乱扔以外，其他饮料、酒类 公司的废铝罐也是到处可见。因而，60 年代末的美国，随地丢弃盛装饮料、 酒类的废铝罐已成了日益严重的一大社会公害。
　　为此科尔斯公司开展了一项以反脏乱为主题、旨在树立企业形象的废旧 铝罐回收活动。董事长威廉·科尔斯制定了三大目标：一是向公众宣布铝制 品具有回收价值，并可协助消除脏乱；二是使公众了解长期环境卫生的重要 性；三是希望社会各界协助参与这项反脏乱回收铝罐的计划。
　　
　　主持这一活动计划的有公司的公关部主任、业务经理，环境专家等，为 了推行董事长提出的计划，公司还召集全体分销处经理在丹佛开会，介绍计 划内容，保证活动的有力开展。于是，一场场围绕反脏乱回收铝罐为中心的 好戏开演了！
　　首出戏于 1970 年初上演，拉开了反脏乱运动的帷幕。科尔斯公司宣布： 公司将以现金收购本厂及其它厂家的废旧铝质酒罐，每磅一角钱，约合每只 罐半分钱；公众可以在该公司遍布各地的 166 个分销处进行兑换。
　　这一以自己的资金回收废旧铝罐（尤其是同样回收别家废旧铝罐），承 担了社会责任、趋义不趋利的举动，立即赢得了已饱受旧铝罐之苦的美国公 众的一致拥护，人们将科尔斯公司视为维护文明社会生活环境的卫士。在公 众心目中树立环境卫士形象正是反脏乱主题活动的目的，因而从当时的情形 看，有利的社会舆论已经形成，主题活动也可以到此结束；但是，科尔斯公 司并未就此罢休。
　　紧接着，科尔斯公司在深思熟虑之后，郑重推出一套反脏乱活动的全面 详细的计划，公司还摄制了一部有关此活动的长达 13 分钟的特写电影，向全 社会宣传活动的重要意义，展现出深入反脏乱的姿态。从仅仅回收废旧铝罐 到进行全社会的观念教育，活动中注入了新的内容，加上新闻界的推波助澜， 科尔斯公司再次成为社会舆论注目的焦点。
第三台戏：董事长科尔斯从反脏乱运动联想到必须综合治理环境这一当
代社会最敏感的问题之一，便以个人名义致函 500 名与社会环境保护工作有 关的国会议员阐述了反脏乱计划的意义，并希望通过国会把他的想法告诉大 家。
一时间，回收废旧铝罐的活动成为国会议题而震动朝野，科尔斯公司在
环境问题上成了公众的代言人，使美国历史上出现了企业与公众在观点、利 益上取得一致的罕见现象。
随着反脏乱运动的不断深入开展，公司不断地撰写编印“科尔斯铝罐消
息”专刊，并将这些专刊定期送到 1500 多名舆论领袖及环境保护专家的手 中，使活动始终保持着对全社会的持续不断的影响。
这种大范围分送的专刊是两页新闻纸订成的印刷品，主要报道现金收购
进展情况的统计资料，并刊登大力帮助、参与活动的有关人士照片。 公众对此项活动的反应十分积极，出乎预料。不到一年就收购了 900 万
磅铝罐，相当于 2 亿个铝罐。科尔斯公司在活动激起了全社会普遍参与之后
拨出 1800 万美元专款鼓励参与这项活动的个人或团体，如设立奖学金、设置 路标、捐赠一头大象给动物园、提供少年球赛队服等等，极大地激发了人们 对收集废旧铝罐的热情。从花钱收购别家的废弃物，进而又出钱鼓励人们参 与回收，这种无私为社会服务的精神感动了许多公众。新墨西哥某高中全体 学生，积极收集旧罐，将旧罐捐赠给拉丁美洲某地建立一所学校的活动；达 拉斯有一位天主教徒个人收集了近半吨铝罐，将全部所得捐助给奈及利亚的 饥饿儿童；阿克拉萨马州少年农牧场??科尔斯公司对人们纷纷把用废旧铝 罐换来的钱捐赠给各种慈善机构和公益事业的善行给予大力宣传和支持，使 反脏乱运动由单纯的环境保护上升到崇高的精神道德境界，品位、层次更上 一层楼。
　　新闻界及各种刊物都争相报道这一活动，大加赞扬。很多议员也函复公 司，表示对活动的称赞及支持。公司营业区内外路边街头，脏乱情况大部分
　　
消失。同时，科尔斯公司各分销处与当地社区关系也大大改进。这次活动深 入到千家万户，公关宣传工作得力，而企业为树立形象不断开展的各项活动 更是具有说服力和感召力。
丹佛大学研究所专门做了有关调查，调查结果表明：大多数家庭都是由
16 岁以下的男孩子捡铝罐，并由其家长开车送铝罐至收集中心；还表明：被 调查者中有半数以上是从日报新闻报道中获悉此项活动，并相互转告广为传 播。
　　一年后，科尔斯董事长再函各议员，报告了有关统计数字。数字显示， 参加回收旧罐的人不分男女老幼，并且参与人数有显著增加的趋势。科尔斯 表示，回收将是永远作业的一部分，并且将回收工作扩及到玻璃及一切废纸 废木。回收废品、保护环境，将作为科尔斯公司永远优先考虑的管理目标， 科尔斯董事长在信中强调了公司一惯的原则。
　　回顾科尔斯公司的反脏乱专题活动，该活动持续了近两年时间；并在这 两年中，该公司始终处于社会舆论的中心，知名度与美誉度不断扩大和提高， 完全赢得了公众的支持和信赖。这一切完全是该公司用自己非凡的创造力所 赢得的。由于科尔斯公司成功地做到了以下几点，使得专题活动获得了广泛 持久影响。好戏连台：
第一，科尔斯公司确定的反脏乱主题是众所关心的，因为只有主题与大
众的利益相结合，活动才会成为被关注的焦点，才会具有让公众广泛参与的 前提。
第二，科尔斯公司动用现金收购、拨款支持以及对公众种种善行的大力
肯定等诸多手段，尽可能地吸引公众的广泛参与，因为有了吸引的因素，才 会有吸引参与的可能，公众的广泛参与，才能使活动赢得广泛性。
第三，科尔斯公司公关部及最高层具有敏锐的洞察力和丰富的想象力。
善于捕捉活动中蕴藏着的有积极推动作用的因素，如致信国会议员、把专刊 定期送到舆论界人士和专家手中等等，都是该公司对推动活动深入发展的契 机的捕捉与创造。这些契机的获得，既延续了活动，又完善了活动。

别出心裁的新技术发布公关策划
　　1981 年 1 月，简·麦伦凯博士在爱达荷大学内完成了她的真皮防水处理 实验。
这项新技术的诞生，使皮革从此可以浸泡在水中，用普遍的洗衣皂揉洗。
简·麦伦凯博士立即为她的皮革防水技术申请了专利，并向制革业的有关人 员进行了宣传。
　　6 月，亚特兰大制革协会会长塞缪尔·斯·索贝尔汉姆购买了这项专利。 他预计，手套制造商们一定会前来争购他那经过特别防水处理的皮革。但事 与愿违，这项新技术并没有引起手套制造商们的兴趣，因为他们不相信这会 的真的。
　　过了一年，索贝尔汉姆意识到：应该绕过手套厂商，把这项新技术的成 果直接介绍给消费者公众，借助消费者的需求来推动手套制造商们的行动。 于是，他请了公关顾问埃迪·安德鲁斯来设计这一向公众介绍新产品的 方案。安德鲁斯经过 3 天的思索，筹划出一项使产品扬名的方案。取得索贝
尔汉姆的同意后，即马上实施。
7 月 1 日上午，他们在纽约普拉托饭店驰名的大舞厅内，举行了记者招

待会，并把招待会设计得如同一台服饰展览会。这期间，职业模特佩戴五光 十色的皮革手套，进行展示。而后，每位模特都把手套放进装有润滑油、鸡 油、巧克力冰淇淋、咖啡的水晶容器中浸泡一会儿。，然后再将手套放进事 先准备好的洗衣机内洗涤，于是观众戏剧性的了解了手套洗涤后的结果。
　　为了扩大影响，他们在举办的记者招待会上还特别邀请了全美最有影响 的时装杂志编辑出席，使得这台与众不同的手套展览盛会成为报纸上的一条 重要新闻，免费宣传了这种新产品的特性。
此活动一举成功，一下吸引了手套厂商们。

IBM 公司的内部公关活动
　　“IBM 公司”，这是全世界企业家和消费者都十分熟悉的三个字母。它 是举世闻名的美国国际商业机器公司名称的缩写字母。IBM 拥有 25 万名员 工，其中，一半以上是大学毕业生。IBM 公司没有工会，但每个员工都能全 心全意地为公司工作尽忠职守，从不怠慢，原因是 IBM 公司制定了一套让员 工充分施展才华、发挥作用的完整措施。
　　在 IBM 就职的员工，每人都有最佳的晋升机会和最佳的表现能力的环 境，因此，人人感到心情舒畅。这是 IBM 获得成功的秘密所在。
曾被喻为“企业管理天才”的 IBM 创始人汤姆斯·约翰·沃特森在分析
公司获得成功的原因时说：“你可以接收我的工厂、烧掉我的厂房，但你只 要留下这些人，我就可以重新建起‘IBM’”。
现任总经理奥培尔说：“公司是人办的，公司成功的秘诀是‘人’，幸
运的是，IBM 拥有一批努力工作，又能在工作中相互支持的人。”
　　IBM 公司实行的是终身雇佣制，消除了职工的后顾之忧，使职工具有安 全感和归属感。IBM 取消了计件工资的计酬办法。它不相信所谓绝对工作标 准，而只期望每位员工都尽心尽力，这使员工保持了本身的尊严，使公司内 的工作气氛非常民主。IBM 实行高工资和高福利措施，让员工产生优越感和 自豪感，进入公司后就再也不想离去。
IBM 公司推行“开门制”，公司设立了一条非同寻常的开明规定：任何
职工如果感到自己受到了不公平的待遇，可以向主管经理投拆。如果得不到 满意的答复，还可以越级上诉，直到问题圆满解决为止。
IBM 公司非常注意发挥员工的才能，如果员工对本职工作不感兴趣，公
司可以为其换工作，如果员工在工作中出了差错，公司也尽量创造机会使其 改正，从不采取解雇员工的消极手段处理问题。正是如此， IBM 的每位员 工都对公司产生了忠心耿耿、忘我工作的热情。
　　IBM 非常重视推销人员。他们选择了解市场、有演员才能、有奉献精神 的人员组成推销队伍，接受严格的训练和培养。在掌握了产品知识和推销艺 术后，派往全国各地。
　　在推销方法上，IBM 公司有一套十分严格的推销道德规范。其主要内容 是：（1）在任何情形下，都不可以贬低竞争对手的产品；（2）如果顾客已 经和竞争对手签了订单，不得再游说顾客改变主意；（3）推销人员绝对不可 以为了获取订单而提出贿赂对方。IBM 的座右铭的“诚实”。它相信贿赂会 毁掉公司的形象。
　　IBM 要求推销人员必须机智、灵敏、富于竞争精神，但又要求他们必须 以诚实、坦率的方法去进行竞争。
　　
　　IBM 公司，每年还举行一次非常隆重的庆功会，对那些在一年中对公司 有突出贡献的员工进行表彰和嘉奖。这种表彰被称作“金杯庆典”活动，一 般安排在风景宜人的地方进行，邀请股东代表、社会名流、工人代表以及获 奖员工的家属和亲友参加，由公司的最高层管理人员主持并颁奖。整个庆典 活动，自始至终都被录制成电视片，然后拿到 IBM 公司的每一个单位去放映， 鼓励员工们向榜样学习，在工作中做出成绩。
　　IBM 公司还为每一位职工创造最佳的晋升机会。它希望每位职工都能愉 快地对待自己的工作。乐观、热诚、进取是 IBM 多年来形成的企业精神。
　　正是靠这种精神的支撑，IBM 公司获取了一个又一个胜利。美国《幸福》 杂志 1983 年、1984 年所评选的美国 10 个最佳企业中。IBM 公司得分最高， 名列榜首。

让全美都知道总统在吃“保灵蜜”花粉
　　一家公司所生产的天然花粉食品“保灵蜜”销路不畅。公司经理绞尽脑 汁，如何才能激起消费者对“保灵蜜”的需求热情呢？如何使消费者相信“保 灵蜜”对身体大有益处呢？广告宣传，未必奏效，大家见得多了。
　　正当公司经理百思而不得其方的情况下，该公司负责公共关系工作的一 位工作人员带来喜讯：总统里根长期吃此食品。
原来，这位公关小姐非常善于结交社会上的名人，她常常从一些名人那
里得到一些非常有价值的信息。这一次她从里根总统女儿那里听到了对本企 业十分有利的谈话。
据美国总统里根的女儿说：“20 多年来，里根家庭冰箱里的花粉从未间
断过，他喜欢在每天的下午 4 时吃一次天然花粉食品，长期如此。” 后来，该公司公关部的另一位工作人员，又从里根总统的助理那里得来
信息：里根总统在健身壮体方面有自己的秘诀，那就是：吃花粉，运动多，
睡眠足。 这家“保灵公司”，在得到上述信息并征得里根总统同意后，马上发动
了一个全方位的外交攻势，让全美国都知道，美国历史上年纪最大的总统之
所以体格健壮，精力充沛，是因为常服天然花粉的结果。 于是“保灵蜜”走俏美国市场，出现人人争食“保灵蜜”的状况。

最佳公关活动
　　康宁玻璃制造公司生产了某种型号电热咖啡壶，由于壶把质量问题，顾 客来信要求调换。
　　公司研究后决定，确因技术原因，这种型号的咖啡壶全部回收。唯一存 在的困难是，这种咖啡壶，与 10 年前生产的另一种型号的咖啡壶，十分相似。 由于没有标记，顾客很难区分。为了帮助顾客识别，同时也避免使公司受损， 康宁公司制订了一个方案，首先印刷一份识别说明书，并根据随机抽样的办 法，对顾客进行调查。一直试验到 90％以上的人都能识别，才正式定稿。
　　定稿以后，公司的公关人员用新闻稿的形式，将调换的信息发出去，通 过电台、电视台连续宣传了几个月，并请权威性作家写成文章在各家报纸上 发表，还在代理商的商店内大做广告，边卖边收回。公司还在 ABC 电台举行 了一次广播讨论会。最后，对 1000 多个已知的咖啡壶的用户进行调查，其中
44％都知道这个消息，90％能识别。

　　这次调换质量有问题的咖啡壶的活动，据统计受影响的读者达 1.8 亿人 之多。
康宁公司的这次活动，后曾被美国公关界称之为“最佳公关活动”。

公关中的女性效应
　　通用汽车公司是一个拥有 140 万股东的巨型公司。而另一家顺意公司只 是一个刚刚成立不久的小公司，为了确保其能继续生存与发展，他们断然决 定向通用汽车公司投股，尽管当时通用汽车公司所规定的最低股份额高得令 顺意公司望而生畏，可是，他们还是从长计议，从仅有的资金中挤出一部分 投了股。这一决定，的确使顺意公司顺心如意，更加发达。可是，不如意的 事却找上门来了。
　　有一次，顺意公司的违约，使通用公司大为恼火。为此顺意公司曾多次 派人登门请罪，希求化干戈为玉帛，可却无济于事，僵局如故。顺意公司的 决策者深知庞大的通用公司的翻脸对他们小小顺意公司将意味着什么？这 时，一位受命于危难之际的公关小姐再上通用。当她迈进通用公司总经理办 公室，与总经理大人谈及的内容和前几位公关先生并无二样。
　　然而，通用公司不但对他们的违约表示谅解，而且还给顺意公司以 10 万美元的酬金。这不胫而走的佳讯，不仅使顺意公司欢呼雀跃，而且也轰动 了通用公司。据接近这位总经理的一位助理事后透露：当他问及总经理；为 何那几位男士不能令你消气，而这位公关小姐为何却使你转怒为喜呢？难道 她比那几位男士高明吗？
“不，她的长相和声音很像我两年前故去的，与我相处了 20 年的心爱的
妻子，所以，我才??”总经理这样回答。

标准石油公司重塑形象的公关活动
　　加里福尼亚标准石油公司的公关在全美享有盛名。该公司在公众心目中 的形象一直很好。该公司每隔几年举行一次的评估企业形象，民意测验的结 果，总是令人满意。
可是，1957 年的一次民意测验结果却表明，对该公司抱有好感的人较两
年前大为减少。这使公司的领导感到震惊。 公众认为（1）公司太大太有力量；（2）公司太庞大，不能向公众提供
最佳服务；（3）公司的石油价格太高；（4）公司是垄断寡头。
　　如何制定对策扭转公从对公司的印象呢？“标准”石油公司经过策划， 采取了以下行动：
　　1958 年 5 月，“标准”以《公众到底是怎样看我们的》为题目刊出了第 一篇文章。文中坦诚地向公众揭示了 1957 年民意测验的结果，并分析了公众 形成这种看法的原因，然后写道：顾客的许多态度是通过和我们员工的谈话 形成的，所以，只要员工们了解了公司的情况并在适当的场合将其介绍给他 们的亲朋好友，就会给公司带来很大帮助。
　　显然，这篇文章的刊出目的是让公众充分地了解公司在发展道路上面临 的困难。使员工能够站在公司的立场上考虑问题，并和公司一起，风险共担， 同舟共济。
　　6 月初，他们又刊出了题为《我们真的太大太有力量了吗？》的文章。 文章针对公众不了解公司情况，而误以为现在的标准石油公司就是 1911 年前
　　
的那个机构庞大的，办事拖拉的老牌的标准石油公司。它指出：早在 1911
年 5 月，最高法院就裁决，老的标准石油公司拆散为 34 家新的标准石油公司。 从那时起，我们的标准石油公司就和其它的标准石油公司分了家——不仅在 管理上，而且在所有权上都是分离的。将这些历史公诸于众后，自然地消除 了公众在这方面的误会。
　　7 月初，他们又公开发表了《我们的价格太高吗？》一文。文中说：本 公司的石油价格不会比他人的贵，否则就卖不出去；但也不会太贱，不然就 没有利润。为了让公众相信这一点，文章列举了一连串数据。对石油价格的 上涨并非最高做了详尽的说明。
　　进入 8 月份，公司又以《我们是否太庞大因而不能提供最佳服务于公众》 为题刊出一篇文章，并附有推销员、化工技师及总经理等不同层次的 6 个人 的讲话和公司的有关照片。力图以这些谈话和照片来证明，公司现有的规模 无论是从推销角度，石油勘探及新产品的研制和开发诸方面看，都是必须的。 因而公司有能力为公众提供最佳服务。
　　9 月份，标准石油公司又发表了题为《我们真是垄断寡头吗？》的文章。 这篇文章附有两幅照片。其中一幅是一条街上挤满了各家的加油站，另一幅 是在沙漠中的某一石油产地的交叉路上，有一路标引向五块相互竞争着的租 借区。刊登这两幅照片，旨在说明石油行业是激烈竞争的，“标准”没有垄 断石油行业。
标准石油公司通过上述一系列的公关措施，消除了公众对公司产生的误
解，扭转了公司在公众心目中好感下降的局面，使公司走出了困境，出现了 “柳暗花明又一村”的情景。

为社区公众办实事“神秘胶带”公司得谅解
　　在芝加哥市郊外的北因村，有一座小型化工厂，为波士顿的“神秘胶带” 公司所属，始建于 1953。当时，这儿是个人烟稀少的地段。
可到了 1973 年，这一地段开始繁华起来，成了一个人口众多的住宅区。
这座小型化工厂也已发展成为占地面积 7 英亩，拥有职 1600 多名、年产压力 胶带 1 亿平方码的中型化工企业。
多年来，虽然“神秘胶带”公司一直非常注意生产过程的工业污染问题，
但仍不能有效地控制生产过程中排放出来的臭气含量。 在工厂对面，有一座由公司捐助兴建的中学校园。那里的学生常常抱怨
该厂排放的臭气污染了环境，致使他们常感呼吸不适。学生们的抱怨自然引
起了家长和社区居民的强烈不满。他们要求该厂尽快解决臭气排泄问题，否 则，将诉诸法律。
　　为了解决这种纠纷，缓解与社区的关系，以取得社区公众对工厂的谅解 和支持，“神秘胶带”公司积极的开展了一系列的公关活动。
　　他们请公共关系公司帮助工厂制定了长期的社区公关计划，聘任了一位 擅长处理社区公众关系的公关人员任副总经理，专门负责处理社区关系。并 将这一消息刊登在报上。这位副总经理上任后，就开始实施公司的各项公关 计划。
　　首先，公司投资制作了一座焚化炉，用于处理一切可能产生臭气的废料、 使其达到无害、无臭味后，再排放出来。当那座巨型的焚化炉运抵工厂之后， 公司特意将其放置在厂房外面展示两周。之后，邀请社会各界人士参加焚化
　　
炉的安装仪式，并请他们参观现场的焚化表演。 其次，公司对社区公众的意见和态度进行了调查，并根据社区公众的要
求制定了改进措施。他们还将本厂产品的性能和作用以及工厂对社区作出的 贡献，编印成小册子，寄发给社区的每位公众和新闻媒体，以加深社区公众 对工厂的了解和认识。
　　此外，“神秘胶带”公司还派高级主管轮流到那所中学进行讲演，向同 学们介绍该厂和学校之间友好关系的历史。同时，宣布在这所中学里设置“优 异学生奖”，每位成绩优异的同学，都可以拿到该公司颁发的奖金。
　　通过上述一系列的公关活动，“神秘胶带”公司取得了社区公众的谅解。 公司收到了大量的公众来信，对该厂在处理社区关系中所做的种种努力，给 予了充分的肯定。这表明：“神秘胶带”公司在社区公众中的形象日益提高。

牙买加制造的“夏威夷”联想招来游客
　　当加勒比海中的岛国牙买加实行门户开放政策时，他们从美国请专家去 为他们的招商宣传进行策划。
　　毫无疑问，他们的直接目的是要吸引投资，但牙买加又是一个旅游观光 胜地，所以，策划者一开始就在强调“投资”还是强调“观光”上进行权衡。 结论是，宣传投资对吸引观光不会有任何益处，但前来观光的大多是在 一些大公司工作的人，他们会将观光的良好印象转化为投资的欲望。所以， 在牙买加其他投资环境尚不完善的情况下，宣传观光方面的优势和特点是比
较适当的。
　　那么，怎样来宣传牙买加的观光方面的特点呢？最为传统的方法就是一 幅由碧波、海滩、棕榈树及身着泳装的俊男俏女所构成的广告宣传画，但是， 这样的场景太多了，人们太熟悉了。然而，从数以千计的明信片中，也找不 到一张能代表牙买加特征的，又能给人留下深刻印象的照片。他们也曾到牙 买加现场去拍了一大批照片，但也寻觅不到理想的画面。
最后，策划人员终于发现，理想的图景并不应当从外地照片中去寻找，
而应当认真查看一下观众心理上存在何种“观念上”的景象，通过一番调查， 他们发现，在各个岛屿式的观光区域内，人们首先会想到的是“夏威夷”。 策划者对牙买加与夏威夷进行比较，发现两地存在着很多相似之处，清 凉的海滩、高大的山脉、平原与河川、急流与瀑布，还有丛林和乡村。同加 勒比海中另外四个具有竞争力的岛屿：巴哈马、波多黎各、维尔京以及百慕 大相比，牙买加具有最高的山脉和最大的地域，在夏威夷能看到的，几乎在 牙买加都能看到。于是，一个理想的广告定位跃然纸上——加勒比海中的夏
威夷。
　　这一定位的第一个好处在于其自然地引发出人们对“夏威夷”的联想， 给人们提供了一个视觉上的推论。对观光胜地夏威夷的联想，马上就能使人 对牙买加产生兴趣。
　　这一定位的第二个好处是当人们已经有了“夏威夷”的联想之后，对“夏 威夷”已经作过了大量的宣传及其人们对夏威夷已有的深刻的心理印象就会 立刻转移到牙买加的认识上来，从而在宣传上就能节约大量的时间和费用。 牙买加甚至可以借鉴夏威夷一项最为成功的营销策略：在机场以鲜花迎接旅 游者。这一定位的第三个好处是在利用这一定位中，宣传了牙买加具有其他 竞争者所不具备的特定优势。
　　
　　实施后的事实证明：“加勒比海中的夏威夷”——牙买加这一公关战略 获得了成功。

哈利摩托车进军日本
　　哈利——戴维森汽车公司的重要产品之一——摩托车。哈利公司的营销 策略是，开办哈利摩托车俱乐部、哈利摩托车杂志、哈利摩托车大赛以及推 广哈利骑士装等方式，使哈利骑士有一种群族归属感，不再是旷野中的独行 侠。
　　这些营销方式，能否原封不动地搬到海外市场？答案是否定的。哈利公 司向日本市场进军时，它非常重视自身经验与日本文化的结合，采取了差别 化国际广告策略。
　　1992 年以前，哈利公司坚持日本分公司必须采用美国制作的广告，但日 本分公司负责人认为，这样是无法赢得日本骑士的青睐的，从 1992 年以后， 哈利公司在日本的广告是美式和日式并存：一位美国骑士超越了一位坐着人 力车的日本艺妓，另外是几匹日本小马咬住一辆哈利摩托车。这种将美国形 象和日本传统形象结合在一起的广告，深得日本各界的好评。
　　一个跨国广告，如果不考虑东道国的文化、传统，就难以引起当地人民 的情感共鸣。像上述两则广告画面，是以日本的传统形象引人注意，以人力 车、艺妓、小马的形象衬托哈利摩托车，使人感到亲切、易懂。以东道国的 形象诱导人们注意自己的产品形象也是一种巧妙的广告策略。

有效的公众宣传能抵 100 个广告
　　1794 年建立的英特——钱顿香槟酒店以“珀雷格农阁下”这一名称来命 名它的优质香槟酒。在美国，珀雷格农往往被视为质量和富裕的象征。造成 这样一种形象的主要原因，不仅是一个高级的珀雷格农酒瓶就要价 65 美元， 甚至更多，更重要的是，英特——钱顿酒店和希菲林公司十分巧妙而有效地 运用了公众宣传这一手段。
希菲林公司几乎未花任何广告费用便在促进了美国珀雷格农的销售。人
们在 6 月份这一婚礼之月中才在某杂志中偶尔能看到这一品牌的广告。希菲 林实际上经常在试图防止珀雷格农酒被混杂在其他商品中，如在 1983 年，希 菲林公司一位董事就透露，他拒绝了价值达 3000 万美元的广告费，因为他不 愿意让珀雷格农涉足于某些航空公司、连锁饭店或汽车公司。希菲林公司还 采取了法律行动，禁止广告商不经允许就将他们的产品与珀雷格农相比较。 那么珀雷格农是怎样来达到其销售高潮的呢？答案显然在于其颇具独创 性的宣传活动。当一位著名的纽约社会广播电视节目女主持人为她所喜爱的
慈善事业举行义演时，珀雷格农便得到了广泛的宣传。 在反映时髦风尚的电视系列节目《朝代》中，珀雷格农是卡林顿大厦唯
一用的香槟酒。利用这种精心选择的宣传机会，希菲林成功地向全国发出了 这样一个信息，珀雷格农就是那种富贵家庭，那种真正拥有社会地位的人所 饮用的香槟！一位纽约公共关系专家这样说：“这不过是人们的传说，但这 种传说却比做广告更为有用。”
　　希菲林对这些宣传机会到底有多少神奇性相当保密，但根据一位匿名的 纽约公共关系人士透露，这种安排的关键是某种微妙的、非正式的给与取的 关系。
　　
　　双方都从这种默契中获得好处，慈善机构能获得源源不断的捐款，又能 得到大量免费、优质的香槟；而珀雷格农销售商则由于该名牌能在某一报纸 或享有盛誉的杂志的社会专栏中被常常提及而从中获益，甚至偶尔暂短地提 一下珀雷格农就能对目标市场产生巨大的影响，因为根据那位公共关系专家 的廉洁，人们都想在适当地地方看到那种产品。
　　宾夕法尼亚大学沃顿学院的营销学教授司名脱·沃德博士指出，珀雷格 农虽然几乎未登过广告，但它的营销策略却是相当成功的，唯一的原因便是 该产品已经有其“自己的独特性，自己的历史和传统。”毫无疑问，珀雷格 农确实有着所有宝贵的营销财富，拥有一支默默工作着专家队伍，小心谨慎 地让珀雷格农在适当地宣传工作中获得强大的效果。

旧货店创造新形象
　　说起 goodwill（良好的愿望）商店，在美国是妇孺皆知，good-will 的 店铺（以下简称 GW）是人们集中处理破旧衣服的地方，这些衣服经过修补整 理后放在满是霉味的旧货店里卖给穷人。在 50～60 年代，买旧货尤其是旧衣 服的，都是那些买不起新货物的穷人，有钱人从不问津。然而，随着老式陈 旧的衣服逐渐又时兴起来。在 Gw 这样著名的旧货店里买二手货，越来越成为 一种聪明而又时髦的做法。不仅仅是旧衣服受到喜爱，越来越多的人到旧货 摊、古董店、车库及跳蚤市场等处去购物。这些都说明：人们对于旧货店的 新需要——不再是因为他们买不起新货，而是因为这些便宜货往往是仅有一 份，而且制作工艺要比新货好，往往别具特色。
1983 年，得克萨斯州 S 市的一家 GW 商店针对新形势，拟实行一个扩展
改建计划，使得 GW 组织能够将那些具有旧货意识的新派的消费者吸引到他们 的旧货市场上来。
这家 GW 的店址在一座狭长的半圆型的建筑物里，店铺的铺面占了前面的
915 平方米，后面的 2135 平方米用于贮存货物。这座两层砖楼正面的三个窗 子都用木板钉死了，上面赫然画着 GW 的标志——“微笑的 G”。墙上还钉有 指示店内货物的各式招牌：“服装”、“电器”、“书籍”、“家具”、?? 商店内部都是与 6.1 米高的外观极不相称的低矮的天花板，店里又黑又旧又 脏又潮，对新派的旧货顾客毫无吸引力。
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　　为了改变商店形象、吸引更多的顾客，商店花了近 6 个月时间，8 万元 的费用对商店进行扩大与改建。屋内安装了照明设备，地毯到墙漆全部换新， 通风设施有了改善，商店比原来扩大了两倍，内部柜台橱窗布置也井然有序、 美观整齐。1983 年 5 月，一个明亮崭新的 GW 商店装修就绪，只待开张迎客
了。
　　为了给新扩建的 GW 商店招揽顾客，并塑新的 GW 形象，GW 的领导人决定 拨出一笔相当大的款项为这家商店作公关形象宣传。在报纸电台上为 S 市的
GW 旧货店做公关广告宣传，可以说是前所未有的事。
　　GW 的公关部门充分认识到传统 GW 顾客的形象特色，又注重在新派的旧 货买主中扩大市场，这次他们决定对他们在 S 市的 6 家旧货店的顾客进行一 次调查。公关部门与一名报社的研究调查主任及一位大学教授合作设计了调 查表，制订了周密的调查计划。
在公关部的领导下，由来自商业界的志愿者和那所大学的一个公关专业

研究班的学生们，在这 6 家店铺中承担了对购物者的调查工作。实地调查开 展得很顺利，调查数据利用计算机外理，制成图表，从图表中可以看出 GW 的顾客是哪些种类的消费者，各自的特征如何，他们在 GW 购买何物，又是从 哪儿得到购物信息的。调查结果表明：
72％的 GW 顾客为女性。
74％的 GW 顾客年龄在 18 岁至 49 岁之间，41％为 18 岁至 34 岁。
53％的 GW 顾客家庭年收入在 1.5 万美元以下。
57％的 GW 顾客为英国人的后裔，21％为拉丁美洲人，19％是黑人。 大多数购物者来自城里的两个邮政编码区和城郊各邮政编码区。
　　顾客在 GW 旧货店购买最多的商品为女士服装，占到 69％；50％以上的 顾客在此购买厨房用具（盘子、锅、平底锅等）、书籍、男士服装、型电器 或家具。
　　在 GW 旧货店购买旧货的顾客，也在其它类似的慈善性旧货机构（如救世 军与圣保罗旧货店），以及车库、旧货摊头购物。
约一半的 GW 顾客至少每星期到 GW 旧货店购物一次。
　　大多数的 GW 顾客主要是从朋友或他人口中获得购物信息的；报纸是另一 个主要的购物信息的来源。
调查显示出，GW 的新老主顾都具备下列的共同因素，即：性别——女性，
年龄——24～49 岁，热门货——女士服装，购物信息来源——朋友、口信、 报纸。然而这两种顾客所共同具备的最重要的典型因素，则是他们所特有的 消费观念为“节省意识”，也就是宁愿多花一点时间或通过以前没有尝试过 的途径去寻找便宜货。
GW 通过这次扩建开张庆祝，不仅为推出一家新的商店，更重要的宗旨在
于向社会宣传，任何一个具有“节省观念”、”节省意识”的消费者，不论 其经济地位如何，都是可以购买二手货的。这样，GW 旧货店也就将从传统、 陈旧且低级的旧货店形象中改头换面，充实进新的内容，适应新形势的需要。
GW 改建开业活动的主题为：“再看一眼”。 GW 公关部门运用各种醒目
别致的宣传品来督促人们再看一眼：重新审视并调整他们个人对购买旧货与
对 Gw 旧货店的态度与看法。 出于对预算和时间的考虑，整个开业庆祝活动时间安排为三天，从星期
四开始，到星期六结束，星期六为正式开张日。公关部门仔细筹划了这一庆
祝活动，并向 S 市的公众们广为宣传活动安排。
　　星期四晚，改建装修一新的 GW 商店披上了盛装，到处洋溢着节日般的快 乐气氛。 GW 精心组织了一个由职业时装模特表演的 GW 时装预展晚会，来 宾们是当地的商界、政界与社区的领导及成员。
　　来宾们收到的请贴上，以戏滤的口吻邀请大家出席晚会，答应为宾客的 身份保密，还为那些羞于在 GW 旧货店露面的宾客准备了黑色太阳镜。
　　在精彩的时装表演之后，GW 的负责人作了简短的发言，他感谢诸位佳宾 的到来，并介绍了 GW 商店扩建的情况，阐明 GW 树立更新形象、更好为消费 者服务的目标，并希望能得到来宾们的支持。而后，来宾们兴致勃勃地在宽 敞明亮、崭新整洁的店铺中边走边看，一面审视、评论商品，一面品尝由一 位著名厨师准备如此的丰富的食品。每位来宾都领到一份海报，海报的一面 醒目地印有 GW 的“再看一眼”的标记，另一面则印着附有组织领导人与行政 人员照片的年度报告。当晚还打开了现金出纳机，因为有几位来宾买了他们
　　
有生以来第一件 GW 便宜货：一块 20 美元的浪琴女式表，一条 2.5 美元的名 牌牛仔裤，一件 15 美元的高级西装??
　　星期一清晨，当地电台在新闻节目中报导了 GW 商店昨晚的庆祝活动，评 价不错。《每日周报》的妇女版上刊出一篇长篇特写和一张彩色照片，高度 称赞购买二手货的好处，并介绍了 GW 旧货店明日开门后供顾客挑选的便宜货 的情况。
　　这篇新闻特写素材来自 GW 公关部所提供的丰富详尽的资料袋，其中包括 全国各种报刊上有关旧货购买趋势上升的新闻剪报。这天，S 市的另五家 GW 商店人员、某些其他机构、团体（如文化出版社、保护消费者利益协会等） 人员应邀参观了焕然一新的 GW 商店，并举办了一个宽松活泼的座谈会，主要 是探讨了旧货市场的发展及前景、消费者的观念及行为，以及 GW 商店适时有 力的树立新形象的活动意义。
有关资料及讨论活动，后又被 S 市好几家商业与文化出版社连续报导，
GW 旧货店新形象一时成为 S 市家喻户晓的热门话题。 正式开张日（星期六）的早晨，GW 的忠实顾客和潜在顾客们翻开报纸的
“周末活动”版，一组连续五页大幅系列广告即跃入眼帘，这些广告催促他 们去“再看一眼”新近改建了的 GW 旧货店。
商店 8：30 开门，而 8 点之前已有许多顾客在店外等候，迫不及待地想
早点“再看一眼”。开门后，顾客是络绎不绝，到处都是顾客快乐的笑脸和 满足的喜悦。
下午，当地的名人身着 GW 服装进行“超级巨星联袂时装表演”，使得庆
祝活动达到了高潮。顾客们突然惊喜地看到他们所尊敬、所喜爱的著名的 S 市的推销大王、时装设计大师、球星、影星、歌星、社会活动家、大作家、 大诗人、大记者、大魔术师等穿着 GW 服装微笑着向大家走来，顿时掌声雷动， 并吸引更多的顾客。
当 GW 的销售经理宣布出卖名人所穿的 GW 时装时，顾客们个个心中欢喜，
争先恐后地要把喜爱的名流所穿的 GW 时装抢到手，柜台前人头攒动、沸沸扬 扬，秩序都有些不正常了，销售经理不得不当场举行拍卖，以解决供求不平 衡带来的不知卖给谁好的难题。开张日的热烈场面又被很多媒介大为宣传， 更为许多消费者所传播。
这家 GW 商店开张那天的销售额创下了有史以来的最高记录；而其他五家
GW 商店也获得了高额利润。通过精心组织的公关活动，GW 新形象吸引了更多 的顾客，到年底，所有 6 家 S 市的 GW 旧货店的总销量比起上一年增长了 29
％，而 5～10 月份的日平均销售量比起上一年这 8 个月来增长了 41％。

名牌公司的神奇建议箱
　　某日，某公司总经理正在主持管理人员会议。当讨论到某一项决策时， 与会者无一人发表意见。此时，总经理环顾会场问道：“诸位同仁，对于这 项决策，大家是否意见一致？”与会者纷纷点头称是。总经理却严肃地宣布 道：“现在，我决定会议休会，延期到我们能听到不同意见之时再开会作决 策。”
　　这位总经理的思路很对，在企业的决策过程中，没有不同意见并非是好 事情，有时还暗示着危险；只有充分展开不同意见的讨论，从多角度、多方 面严格审视方案，才能扬长避短、兴利除弊，从而进一步补充、完善、优化
　　
方案。
　　因此，利用公共关系来鼓励员工以主人翁的精神参与企业管理，发挥创 新精神，提出大胆建议，开展民主讨论，就成为活跃企业人际关系、实现决 策民主化与科学化的先决条件。
　　目前，美国企业都很重视运用公共关系部门吸收群众的意见，改进经营 管理，群众性的建议箱已经成为公关部中一种不可缺少的工具。
　　在公司里，无论是白领职员还是蓝领工人，任何人都可将改进工作的意 见、管理决策的建议写下来，投入意见箱。公关人员对职工的意见进行收集 处理，建议如果被采纳，建议人可以获得一笔可观的奖金，并且还作为奖励 记入绩效考察表中。管理人员从职工提出的建议中不仅可以改进工作、降低 成本，而且还可以使公司获得丰利。
　　实际上，建议箱在美国企业中历史悠久。其创立人是柯达公司的乔治先 生。1898 年，乔治设立了建议箱。一位普通工人建议软片室应有人负责经常 擦洗玻璃窗，这一建议受到赞许并被采纳，乔治还奖励给他 20 美元奖金。 这是第一位得到建议奖的柯达员工。现在柯达公司已有一整套完善健全 的“公司建议计划”，由公关部设专职负责处理。公关部认为这一计划是一 种有效的群众沟通工具，公司的许多设想或问题都可以从建议箱得到响应或 答复。而公司通过采纳良好建议，减少了大量耗时费力的文牍工作，及时补
救了许多工作中的漏洞。
　　建议箱简直成了企业的一笔珍贵财富。有一次，柯达公司打算耗资 50 万美元，兴建一栋大楼，改进镜箱装置机的安全操作。而工人贝京汗提出一 项建议，只需花费 5 千美元就可以实现这种改进。建议被公司分析审察后采 纳，果然完成了既定目标，贝京汗为此获得了 5 万美元的奖金。
柯达公司在 1983、1984 年两年中，采纳建议而节约了投资，降低成本
1850 万美元，而付出资金为 370 万美元，有效地提高了生产、管理效益。 两年中，柯达公司的职工有 1／3 以上提出了建议，柯达公关部认为，职 工提建议体现了他们的使命感、向心力和归属感；而建议被采纳并获奖更使 职工们感到自己受到重视，同时自己为公司的前程所作的努力又被承认和赞
赏，这些是远远比为了取得奖金、降低成本更具有意义。
　　不光柯达公司如此，世界上最大的电子计算机制造公司——美国 IBM 公 司也设有“意见制度”。IBM 公司允许任何一个员工直接向总经理面诉苦衷； 同时还设立了许多意见箱，鼓励员工大胆提出改革意见，给予重奖。
据统计，该公司每年收到的意见卡有十万张之多，这十万张意见卡的能
量，无疑对 IBM 一直在世界上处于计算机行业领先地位有重要的贡献。 由于实施采纳的一系列合理化建议，使产品结构优化、生产成本降低，
使公司实行多项经营的全面发展计划得以成功。 在改善公司财务状况方面，建议与意见制度也发挥了积极有力的功能，
有一次，某公司面临着财政方面的严重困难，资金十分紧张，深令管理阶层 困窘。总经理某日突然收到了一封普通职工的来信，信中说：“我建议在公 司内部立刻举办一项竞赛，主题是‘为了帮助公司节省一点钱，今天我该做 什么？’我想全公司的员工可从中学习到各种节约妙方，从而可以改善公司 的财务状况。比如说，我就注意到一些能替公司省钱的小地方，象循环利用 多余的表格，草稿可在一些过时无用的文件、纸张或复印废件的背面写等等。 我相信，如果每个员工都尽自己的力量替公司省钱，公司未来的前途应该更

光明。” 总经理对这封职工来信十分重视，马上责成公关部负责策划公司的内部
竞赛活动。公关部接受任务，立刻全力以赴行动起来，内部刊物、墙报、传 单等上面都是鼓励员工参加竞赛的号召或相关信息。
　　结果，建议书的数量、覆盖面、质量、可行性等都超出了原有的预计， 员工们争先恐后地从各个角度提出自己的设想、意见，其中不少是真知灼见， 被公司采纳实施，收效甚佳。比如，有一员工建议以铝代铜生产某种产品一 项，就为该公司节约了 48.5 万美元。
　　通过以上几例，建议箱、意见卡或者提案制度在企业内部公关中的重要 作用是不言而喻的。通过鼓励职工多对公司的经营管理提出合理化建议，不 仅能够改善企业的经营管理，使企业获得更多的利润，还能培养职工的使命 感和参与意识，提高职工对企业的关注感，使他们感受到自己也是参与经营 的一分子。企业职工一旦具有了使命感，不管所面临的任务多么困难都能迎 刃而解。
　　在鼓励民主讨论、尊重首创精神、增进内部团结的过程中，企业公关人 员要充分发挥公关职能，那就是要善于发现有主张性和参与感的典型人物与 事件，及时进行宣传推广，促进上下级之间形成自由、平等、和谐的讨论风 气。只有搞好了企业内部的团结、齐心协力工作，企业在社会公众面前树立 一个良好的，有个性的组织形象才能成功！

微点公司反通用公司的吞并的招术
　　微点公司是一家经营业绩较好的中型企业。一天下午，公司总裁艾伯特 收到了美国通用电缆公司打来的电话，声称要以每股 17 美元的价格收购微点 公司的全部股票，这实际上就是说，通用电缆公司准备吞并微点公司。
艾伯特总裁听到这个电话以后，立刻召见公司投资关系处处长蒙威尔紧
急磋商反吞并对策，决定首先采取以下应急措施。 第一，严密控制公司影印机，防止公司文件被窃； 第二，雇请警卫人员全天 24 小时把守公司办公设施； 第三，召请技术专家检查全公司办公室及电话有否被人装设偷听装置； 第四，与公司所有职工对话，寻求通用电缆公司的各种信息与情报； 第五，立刻拟定一份对外宣传稿件，向社会各界及媒介广为散发。在这
封信件中指出：“如果通用电缆公司能够成功，等于将来再也不会有 IBM、
全绿、拍立得这种公司出现。小型公司刚开始真正成长时，像这样就会被扼 杀。”
　　在确立了上述五项基本处理原则的基础上，微点公司开展了一系列公关 活动，试图阻止通用电缆公司的吞并企图。这些公关活动主要有：
　　首先，寻求舆论的支持。微点公司在报纸上登了一连串的广告、其主题 是“下一个会不会轮到你？”登这种广告的目的就是要引起那些中小型公司 的同情与共鸣，同时，给 64 家业绩好的中型公司的主管去信，主题仍是“下 一个会不会轮到你？”请求他们对微点公司给予明确的支持。并把那些支持 微点公司的回信印成小册子广为宣传。
　　其次，与新闻界、银行机构直到政府部门保持密切的联系与沟通，请求 他们的干预与支持。微点公司给全国最大的 50 家银行主管去信，表明自己的 观点，指出倘若通用电缆公司的阴谋得逞，这将对美国经济产生危害，要求
　　
这些银行发表声明支持微点公司。 微点公司还向美国国会申诉，成功地使参议院银行听证委员会紧急召开
了一次听证会。在听证会上，微点公司发表了激昂的讲演，获得了议员们的 同情。
　　再次，始终同公司的股东保持密切的联系，寻求他们的支持。在历时两 个月的危机中，微点公司平均每个星期给股东们发去两封信，要求股东写信 给通用电缆公司的董事们。
　　立法委员会证券交易委员会委员，抗议通用电缆公司的不公平的行为。 微点公司在采取了提高公司股票价格的措施以后，同样也向股东们明确解释 此举的重要性，求得股东们的合作与支持。
　　经过了两个多月的激烈交锋，微点公司的公共关系活动发生了巨大的效 应，舆论的天平完全倒向了微点公司，迫于舆论的压力，通用电缆公司被迫 宣布没有吞并微点公司的企图。一场震惊美国的吞并与反吞并战争终于偃旗 息鼓了。
当食品商看到报上说自己的产品致癌时
　　克兰梅是美国人感恩节餐桌上必不可少的深红色的酸果。1959 年 11 月 9 日感恩节前夕，美国卫生教育福利部官员弗莱明突然宣布，当年的克兰梅作 物由于除草剂的污染，在实验室内老鼠身上作试验，产生了癌，又说，虽然 没有证明这种果实会在人们身上产生癌细胞，但他劝告公众好自为之，自己 酌情处理。
当弗莱明的讲话在报纸上出现时，正是食品店里克兰梅销售最旺的时
刻，在大众传播媒介十分发达的美国，“克兰梅致癌”的消息不胫而走，家 喻户晓，一时，克兰梅的销售额直线下降。
这一消息对于负责制造克兰梅果汁与果酱的美国海洋浪花公司而言，不
啻是一个晴天霹雳。面对这突如其来的打击，他们在纽约 BBS 广告公司公关 部门的指导下，立即发起了反击。
首先，他们成立了 7 小组，向新闻界说明克兰梅是纯净的，并宣布要在
第二天举行记者招待会，在全国广播公司《今日新闻》电视节目中，安排一 个专访。继而，又在纽约安排一个食品杂货制造商会议，让副总裁史蒂文斯 有机会澄清此事。然后又致电弗莱明，要求他立即采取措施，挽回因他的失 言造成的无法估量的损失。
11 月 11 日，史蒂文斯又致电总统艾森豪威尔，要求他把所有克兰梅作
物地区划为灾难区，同时又发一份电报给弗莱明，通知他已向法院提出控告， 要求他赔偿一亿美元的损失。11 月 12 日，他们特意邀请了打算竞选总统的 尼克松和肯尼迪上电视，尼克松吃了 4 份克兰梅，肯尼迪喝了一杯克兰梅汁。
　　从 11 月 13 日，公共关系人员就在卫生教育部与海洋浪花公司之间周旋， 寻找一个摆脱危机的办法。
　　几天后，当法院开庭时，双方达成了一个协议，对这批克兰梅是否有害 于人体进行化学试验，然后，又及时向公众宣布这项协议内容和化学试验结 果。
　　终于，在感恩节前夕，克兰梅又回到了美国的食品架上，虽然这一年由 于这个意外的打击使克兰梅的销售低于前一年，但公共关系人员却从灾祸 中，挽救了这个企业，使海洋浪花公司免受破产之灾。
　　
空难对波音公司倒成为好事
　　1988 年 4 月 27 日，一架波音 737 客机起飞后不久，剧烈的爆炸把前舱 顶盖掀开了 6 平方米的大洞。一名空中小姐顿时被猛烈的气浪抛出窗外，殉 职蓝天。经过一番努力，飞机安全降落在附近的机场，旅客和机组人员均平 安生还。
　　飞机事故，往往酿成灾难，使旅客们谈之色变。对这次飞机事故，波音 公司不是避而不谈，而是主动地广为宣传。他们说明这次事故的原因是飞机 太陈旧，金属疲劳所致；这架飞机已飞行了 20 年之久，起落达 9 万次，大大 超过了保险系数；飞机能在严重事故之后安全降落，足以证明波音飞机的可 靠性能；新型波音飞机已解决了金属疲劳的技术难题，因而购买波音公司的 新产品就更加安全。
　　这样，通过及时而诚实的宣传，波音公司变被动为主动，不仅没有损害 公司的形象，却进一步赢得了用户的信任。事故之后反而订货猛增，仅 1988
年 5 月份的订货量就超过一季度的 1 倍。

大火后的阿罗公司回生有术
　　阿罗公司是一家经营电子零件配销的企业， 1979 年时，市场占有率为 全美第二位。然而，天有不测风云。1980 年 12 月的一天，阿罗公司在一家 饭店召开主管人员会议，饭店突然着火，董事长格林、执行副总裁葛伦等 13 位高级主管人员惨遭火焚，只有执行副总裁华德尔幸免于难。这位幸存者伤 心地说：“一场大火等于将阿罗公司‘满门抄斩’。”
次日，阿罗公司的股票暴跌了 19％，几天之内又连续下跌了几次，人们
对于阿罗公司的信任急剧下降，竞争对手们幸灾乐祸，虎视眈眈，准备随时 吞并这个面临灭顶之灾的企业。公司内部也谣言纷纷，恐怖的气氛笼罩着整 个公司。
几年来由于公司业务飞速发展而形成的凝聚力突然解体，公司上下人人
自危，有的甚至要求离职。 这场飞来的横祸也使阿罗公司的原料供应商驻足不前，他们对公司的前
途表示担心，甚至怀疑它是否能够生存下去，他们不愿意冒险，索性停止了
业务往来。 在这个危难之际，董事会采取了一系列措施。
首先，阿罗公司向死难者的遗孀和亲属提供了可观的抚恤金，那些死难
者家属收到的抚血金、保险金相当于她们丈夫生前年薪的 5 倍，因此，她们 知道公司已经竭尽全力，十分理解公司的处境，从未寻衅闹事。
　　其次，在有关部门的帮助下，公司尽快查明起火原因，并找出足够的证 据说明火灾是由于饭店的煤气管道陈旧漏气所致，而决非人为的纵火，于是， 消除了职工的恐惧心理，稳定了职工的情绪。
　　此外，公司还采取了一系列措施保证机构的运转，走访与公司关系密切 的公众，争取银行、原产供应商的支持。
　　经过一系列卓有成效的公共活动，阿罗公司从灭顶之灾中起死回生，恢 复了生产。此后公司又网罗了一批人才，逐渐恢复了公众的信任，获得了发 展。1993 年其营业额上升到 5.67 亿美元，比遭火灾的 1980 年增长了 61％， 同时该公司的股票价格达到了创记录的高峰。
此后，阿罗公司重振雄风，在打入洛杉矶市场配销微电脑系统之后，又