四、人的动力哪里来


　　不是偏见，也不是戴上有色眼镜，在四家果茶厂采访，记者感到，人的 精神面貌，确实不大一样。
　　车行田野，凉风习习，到华旗所在地宝坻县大钟庄乡时，天已黄昏，接 待我们的公司办公室主任薛存孝早已面带微笑，等在门前，他带着我们又是 参观又是介绍，又是打开水，又是安排饭，始终精神饱满，面带微笑。当记 者看到车间里正加紧生产的小青年们精神状态很是不错，各司其职，紧张有 序时，老薛笑笑说，咱华旗的人，都是这样。
啥原因？老薛认为，原因说来也很简单，在这里干活，前有拉力，后有
推力，干劲也就格外大。 拉力者，奖励也；推力者，惩罚也。
先说奖励。在华旗，干得好者，必有奖励。工人干好了，由主任奖；主
任干好了，由“老板”奖。薛存孝原是国有企业服装厂长，市劳动模范，受 聘到华旗后，因能力强，工作肯干，半年即提为公司办公室主任，“生产基 地的钥匙，全在我这儿，啥都可以管。”权力大了，责任大了，薛存孝干劲 更大了，天天干到夜里 12 点，甚至一两点，毫无怨言。
权大、责大，利是否也大呢？回答是肯定的。不但工资相应上浮，“而
且”，霍“老板”坦率地说，“看到谁干得特别出色，我会把他叫到办公室， 表扬、鼓励，包括物质鼓励，给红包！”
再说惩罚。工人中，有因偷一瓶果茶而被开除者。
“一瓶果茶，成本不过一块来钱，就这么点东西，也要开除？” “当然开除！”霍说，“对一人松，全盘都要松；对一人紧，全盘都会
紧。没有惩罚，人就会懈怠。”
　　说到奖惩与人的动力之关系，大亨“老板”武振海的观点，别有见地。 “工人干活图什么？不必否认，有的入觉悟高、境界高，干活是为了给 企业作贡献，为国家作贡献。但是，大多数人，他干活还为自己，为自己多
挣些钱，吃好点，穿好点。这是人的基本需求，无可非议。 “既然如此，他干得好，你当然就得奖励他，不然他凭什么要比别人多
卖力气？你越奖励他，他越觉得值，就越是卖力气。我们这里没什么婆婆， 也没其他人说三道四，该奖。我就奖，重奖，工人哪有不肯干的？
　　“说到惩，也是一个道理。从我们私营企业和乡镇企业的机制看，企业 办砸了，大家都完蛋，这是最大的惩。所以，随时都像有无形的鞭子在后面 抽打着你，真是‘不用扬鞭自奋蹄’哩。”
　　再看看国有企业如何呢？利益原则，奖惩分明，这些道理，厂长们并非 不懂，然而真要奖时你奖不动，真要罚时你罚不了，实在没辙！
　　
　　宋履进，天津市著名企业家，南开硕士生，某外资企业以月薪 1000 美元 聘他，他婉言相拒，毅然来到友谊食品厂这个亏损多年的“烂摊子”。来此 后他大刀阔斧改革管理制度，引外资，办三产，调结构，上技改，企业渐渐 复苏，缓过劲来。然而，谈及目前企业现状和国有企业机制，这位 42 岁的厂 长不胜感慨。
　　“华旗、大亨，是不错。但它们那里的骨干，有不少是我们这里出去的， 原来也没啥作为。这里是虫，到人家那里为啥就变成了龙呢？还得从体制上 去找原因。
　　“别的不说，就说物质奖励吧。华旗、大亨销售人员推销有功，可以成 千上万地奖，咱这里，你奖几百块试试？你今天奖了，明天也许说闲话的就 来了，使绊子的就来了，保不准果茶里的杂质也钻出来了。何况目前我们厂 长也没那么大权力，看见谁干好了就鼓励他，给个红包。这，说得清楚吗？ “工人干好你没法奖，工人干坏你没法惩。往深里说，厂领导干好干坏， 也是如此。干得好，能怎么样？干得不好，不也是换个地方照样干吗？我们 不少厂长，确实是凭着觉悟、凭着事业心在拼命干，但大多数工人能只叫他 们凭觉悟干活吗？前面没有动力拉他，干好干坏一个样；后面又没有压力推
他，工厂亏了，国家兜着，这积极性，怎么能够调动得起来？” 听完宋厂长一番感慨，记者必情颇感沉重，难道我们的国有大中企业就
这么拖下去，难道就没什么办法了吗？
当然不。 “老大”出路在何方？且请大家来分解。

第二章 现代企业制度


　　按照现代企业特征和系统的构成，以及运行机制的要求，就要建立起一 个与之相适应的企业制度，企业制度是随社会经济的发展而演变的，随着我 国社会主义生产力的发展和社会主义市场经济的建立和完善，我国国有企业 在经营管理制度上也要进行深入的改革，建立现代企业制度，并以此为基础， 不断增强国有企业的活力，使国有企业不断地发展和壮大，提高经济效益。 本章主要阐述企业制度的基本形态，现代企业制度的特征和公司的治理机 构，以便系统和清晰地对现代企业制度有一个全面的理解。
　　
第一节 企业制度及其基本形态

一、企业制度的涵义和主要内容


　　企业制度一般是指以企业产权制度为核心，包括企业经营制度（经营方 式）和管理制度等的总称。它是在一定历史条件下形成的一种企业经济关系， 也是一定社会经济制度的重要体现，并受到一定经济管理体制的制约。社会 主义条件下的企业制度，必然体现着社会主义经济的基本特征，同时，在不 同的经济管理体制下所形成的企业制度也会有所不同。
　　从上述企业制度的涵义中可以看出，企业制度所包含的内容比较广泛。 概括起来看，大致包括：企业的经济形态、经营形态、法律形态和企业管理 制度。
　　1.企业的经济形态。即通常所说的所有制形态。它是以出资的主体来划 分的，其核心是产权问题。企业的经济形态是企业制度的最基本的内容，它 对企业制度的其他方面具有决定作用。
　　2.企业的经营形态，即通常所说的企业经营方式。它包括企业由谁经营 和如何经营，即所有者与经营者之间的责、权、利关系问题。
3.企业的法律形态。是指对一定经济形态的企业通过立法，依法确立的
企业形态，以便使企业具有法律的保护和约束。
　　4.企业的管理制度。主要是指企业内部的治理组织结构、领导与管理体 制，以及各种基本经营管理制度，如劳动人事制度、分配制度、财务会计制 度等。

二、企业制度的四种基本形态


　　在资本主义市场经济数百年发展中，随着生产力的不断发展和资本主义 财产关系的不断变化，企业制度也经历了一个演变过程，历史上先后出现的 企业形式，大体上有以下四种形态：
（一）个人业主制企业
　　个人业主制企业，又称个体企业。它是由业主个人出资兴办，由业主自 己直接经营的企业。业主享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有 完全责任，如果经营失败，出现资不抵债时，业主要用自己的家财来抵偿。 这种企业在法律上称作自然人企业，不具有法人资格。我国现在的个体户企 业和私营企业属于此类企业。
　　个人业主制企业一般规模较小，内部管理机构简单。其主要优点是：产 权可以自由转让，经营者与所有者合一，经营方式灵活，决策迅速，精打细 算。它的弱点在于：企业本身财力有限，而且由于受到偿债能力的限制，取 得贷款的能力较差，难于从事需要大量投资的大规模工商业活动，而且企业 经营的成败，完全依赖于业主个人的素质。
（二）合伙制企业
　　‘合伙制企业是由两个或两个以上的个人联合出资和经营的企业，合伙 人共同分享企业经营所得，并对经营亏损共同承担责任。它可以由部分合伙 人经营，其他合伙人仅出资并共负盈亏，也可以由所有合伙人共同经营。在 英、美等国视合伙制企业为自然人企业，但在法、德、日等国家，以无限公
　　
司形式出现的合伙制企业则被承认为法人组织。 合伙制企业与个人业主制企业相比较，其主要优点是：由于是由众多合
伙人共筹资本，共负偿债及承担风险责任，其筹资能力大大提高。同时，合 伙人对企业盈亏负有全部责任，这就意味着他们以自己的全部家产共同为企 业担保，因而有助于提高企业的信誉。但合伙制企业也有自身的缺点。由于 合伙制企业是根据合伙人之间的契约建立并按照协商一致原则共同经营，因 而在接纳新的合伙人增加资本时，将带来法律上手续复杂，经营中容易造成 决策上的延误。另外，所有合伙人对于企业债务都负有连带无限清偿责任， 这就使那些并不能控制企业的合伙人面临很大的风险。
（三）合作制企业 合作制企业是指所有加入者共同投资、合作经营、股本与劳动共同分红
的企业。其主要特征是：企业的所有者同时是企业的职工，劳动者与所有者 实现结合。这是它与合伙制企业的根本区别（合伙人并不一定都参加本企业 的工作）；企业税后利润一部分按劳分配，另一部分按股本金分配；具有劳 动者自带资本金性质，外部人员不能入股，企业资产的股权分属于职工个人 或社员所有。这是它与股份制企业的主要区别。合作社制度在市场经营发达 国家有悠久的历史，在我国也曾普遍实行，并被视为一种集体所有制企业。 经验证明，合作制有利于调动企业职工的积极性，有利于增强企业活力，提 高经济效益。
（四）公司制企业
　　公司制企业一般是指由两人或两人以上（既可以是自然人，也可以是法 人）集资联合组成的法人企业。公司与个人业主制企业、合伙制企业虽然都 是法律承认的企业组织形式，但它不同于作为自然人的上述企业，与自然人 企业的组建程序和责任形式都是有区别的。尤其是现代公司制企业，包括有 限责任公司和股份有限公司，同合伙制企业相比较，由于公司拥有法人财产 和出资者只对公司承担有限责任，以及资本的所有权与法人财产权和经营权 相分离等特点，更便于大规模筹集资金和提高资本的流动性，并有利于保证 公司决策的及时性和正确性，从而更符合市场经济和社会化大生产的要求。 市场经济条件下企业制度的演变，是与生产的社会化和商品经济的发展 紧密联系在一起的，是社会生产力发展的必然结果。同时，由于社会生产力 发展的渐进性和不平衡性，企业制度演变的结果则是个人业主制企业、合伙 制企业、合作制企业和公司制企业同时并存，而公司制企业占有支配地位。
　　
第二节 公司形式


　　前面己指出，在现代市场经济国家中，公司制企业虽然在数量上不是最 多的，但它们却占据着支配地位。例如目前美国全国共有各类企业 1700 万家 左右，其中个人业主制企业约占美国企业总数的 70％以上，但其销售额仅占 全部企业总销售额的 5.9％；合伙制企业占全部企业数的 10％，在总销售额 中仅占 3.7％。公司制企业占全部企业总数的比例不及 20％，但它们的销售 额却占全部的 90％以上（见经济日报 1994.9.23.《美国的现代企业制度》一 文）。因为大中型企业通常都采取公司形式。在组织构造上，公司制企业比 其他企业要复杂得多。现代市场经济中企业制度的演变，主要表现在公司制 度的逐步完善和成熟上。
　　公司的形式即公司存在的方式。公司按其存在方式的不同可分为许多种 类。公司形式的分类就是从不同角度对公司的种类加以归纳。其一般的分类 方法主要有：公司按债务责任和是否分为等额股份可分为：无限责任公司， 有限责任公司，两合公司，股份有限 公司，股份两合公司，独资公司；按照 公司的信用基础可分为：人合公司，资合公司，人资两合公司；按照经营业 务的内容可分为：工业公司，商业公司，工商公司，工贸公司，农工商联合 公司，咨询公司等；按照下属单位分布情况可分为：地区性公司，跨地区性 公司，全国性公司，跨国公司；按照所属单位的生产技术经济联系情况可分 为：专业公司，联合公司，综合性集团公司，等等。以上公司形式的分类中， 最主要的是第一种分法，即债务清偿责任的形式，它是公司的法律形式，也 是公司的基本形式。它既反映了公司内部的经济关系和法律关系，也反映了 公司与外部的经济关系与法律关系。下面对公司法律形式分别加以介绍。

一、无限责任公司


　　无限责任公司或称无限公司，是公司的一种法律形式，它是由两人以上 的股东组成，全体股东对公司的债务负有连带无限清偿责任的企业法人。无 限责任公司的基本特征是：（1）必须由两人以上的股东组成。即它至少必须 由两个股东组成一个法人团体，多则不加限制。同时，无限责任公司的股东 必须是自然人；任何组织不能充当公司的股东。
（2）股东必须对公司债务负连带无限清偿责任。这一点是无限责任公司
区别于其他公司法律形式的最突出特征。所谓连带无限清偿责任，实际上包 括连带责任和无限责任。1.连带责任。所谓连带责任，就是指公司每个股东 对公司的债务都负有全部清偿的责任，当公司的资产不够偿还其债务时，债 权人可以直接要求公司的全体股东或其中任何一个股东清偿其债务，而股东 不能以出资比例的大小来椎卸债务。这里所说的连带，是指股东之间的连带 关系，并非公司与股东的连带。这种连带关系的产生，从根本上说，是由于 债权人可以直接向股东行使债权。2.无限责任。所谓无限责任，是指股东必 须将公司债务全部如数清偿为止，方可解除债务责任，而不能仅以出资额为 限，也不能以个人的财产额为限，只要有债务，他就必须负责清偿。
　　无限责任公司的主要优点是：（1）组建简便。这是因为它不对外发行股 票，公司外部关系简单，股东之间关系密切，相互信任程度高，加之法定人 数少，所以组建非常容易。（2）财智合作。因为无限责任公司可以用信誉和
　　
劳务做为股东的出资内容，这样有利于财少智多的人与财多智少的人共同结 合创建公司。（3）经营努力。因为组成无限责任公司的股东大多都是个人关 系亲密的亲朋好友，有的就是家族公司，加以公司所有权与经营权结合在一 起，股东个人往往亲自参加公司的经营管理活动，而公司经营管理的好坏对 股东个人利益关系极大，所以股东经营的积极性极高，责任感也很强。（4） 信用度高。由于公司对其债务负无限清偿责任，其信用程度很高，有利于对 外经营活动的开展。无限责任公司的主要缺点是：（1）股东责任太重。由于 实行股东对公司债务负连带无限清偿责任，公司全部风险都要由股东承担， 甚至要有某一股东承担，一旦公司破产，有些股东就难以承受。（2）资本筹 集较难。无限责任公司属于人合公司，公司的建立主要是靠公司股东良好的 信誉。它要求公司的股东不但要有财力，而且还要有社会声望，这就带来了 筹集资金的困难。（3）股本难以转让。因为公司的股东之间有连带关系并且 出于相互信任，相信公司的所有股东都能负担无限责任，因而公司的股东不 能任意将自己的股本转让给他人，如果要转让，必须经过全体股东的同意。

二、有限责任公司


　　有限责任公司或称有限公司，是指由法定的一定人数的股东共同出资， 不公开发行股票，股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其 全部资产对其债务承担责任的法人企业。有限责任公司的基本特征是：（1） 公司的股东人数不但有法定的最低人数下限，而且还有法定的最高人数上限
（我国的公司法规定为二人以上五十人以下）。（2）公司股东向公司的出资
额由股东协商确定，公司的资本由若干份额所组成，但不分为等额股份，公 司向股东签发出资证明书，不发行股票。股东的出资份额可以转让，但必须 按一定规则进行。（3）股东以其出资额为限对公司债务负有限清偿责任，并 以其出资份额享受不同的权利和义务，公司以其全部资产对公司债务承担责 任。
有限责任公司的主要优点是：（1）公司不发行股票，股东人数有限，公
司内外部关系比较简单，公司比较容易组建。（z）公司股东人数较少和规模 较小的，可以下设董事会，而只设一名执行董事并可以兼任公司经理，其管 理机构简单，更适宜于中小规模企业的需要。（3）公司股东人数较少而且固 定，他们更加关心公司经营，同时也有利于彼此之间沟通情况，协调意见。 有限责任公司的主要缺点是：（1）公司由于只负有限责任，其信用程度不如 无限公司高。（2）有限责任公司兼有资合公司和人合公司的双重特点，股东 转让股本必须征得其他股东的同意。因此，公司股东转让股本比较困难。

三、股份有限公司


　　股份有限公司是由若干人以上的股东所组成，注册资本由等额股份构 成，并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承 担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。股份有限 公司的基本特征是：（1）公司的资本（股本）总额分为等额股份。股份是股 份有限公司最重要的条件之一，是股份有限公司区别于其他公司法律形式的 一个基本标志。这里所说的资本，是指由股东出资购买股票所构成的资本金
　　
数额，它不同于公司的资产。（2）股东以其所认购的股份对公司承担有限责 任，公司则以其全部资产对公司债务承担责任。公司债权人只能向股份有限 公司行使债权，而不能直接对它的股东行使债权。（3）股东人数不得少于规 定的数目（我国公司法规定一般应当有五人以上为发起人），但没有最高的 上限，股东以其持有的股份享受公司的权利和承担义务。股份有限公司按照 股份的募集方式可分为：定向募集公司和社会募集公司两种。定向募集公司 发行的股份除由发起人认购外，其余股份不向社会公众公开发行，但可以向 其他法人和本公司内部职工发行部分股份；社会募集公司发行的股份除由发 起人认购外，其余股份应向社会公众公开发行。股份有限公司还可以按照公 开程度分为非上市的股份公司和上市的股份公司等。
　　股份有限公司是典型的股份制公司组织形式，其主要优点是：（1）有利 于吸收资本。它可以采取发行各种形式的股票和小面额股票的办法来吸引投 资者，从而使股份有限公司资本来源广泛，可以很快地集中起巨额资本，便 于从事巨大事业的经营。
　　（2）有利于保护股东利益。由于公司采取有限责任制，当公司破产时， 股东除了其认购股份外，不会受其他牵连。
　　（3）股份有限公司实行资本证券化，股票可以自由交易和转让，保证其 资本的流动性，有利于公司之间的竞争和经济结构的调整。（4）股份有限公 司是典型的资合公司，公司的所有权与经营权分离，可以有受过专门训练、 经验丰富的专业人员来经营管理，从而有利于提高管理水平和效率。
（5）本公司职工可以买股票入股，这样可以使公司的经营成败与职工的
切身利益紧密结合起来，有助于调动公司职工搞好生产经营和参与管理的积 极性。股份有限公司的缺点主要是：（1）公司设立程序繁杂，不宜组建，且 要定期向社会公布财务状况，保密性差。（2）由于股票可以自由买卖，股东 流动性大，公司难以控制。同时，股东买卖股票多数是为股利，对公司往往 缺乏责任感。

四、两合公司


　　两合公司是指由一人以上的无限责任股东和一人以上的有限责任股东共 同组织而成的企业法人。其基本特征为：（1）两合公司由无限责任股东和有 限责任股东两种责任完全不同的股东所组成，因此，它具有无限公司的以个 人信用为基础和有限公司的以股东资本为基础的双重性质。（2）两合公司中 的无限责任股东对公司债务负连带无限清偿责任，这与无限责任公司中的股 东所负的责任基本相同；两合公司中的有限责任股东则是就其出资额为限对 公司债务负有限清偿责任，而且仅对公司负责，并不直接对公司债权人负责， 这一点与有限责任公司中的股东责任基本相同。故有人称两合公司为二元化 公司。（3）两合公司实质上是无限公司的变种，其中无限责任股东代表公司 主持营业，有限责任股东则仅仅提供资本，分享红利，对公司的业务一般不 加过问。
　　两合公司是无限责任公司和有限责任公司的混合形式，它集两种公司特 点之大成，对两种公司的优缺点都有所反映。

五、股份两合公司


股份两合公司是指由无限责任股东和有限股份股东共同组织而成的企业
法人。它也是两合公司的一种，它与上述两合公司的区别在于：其有限责任 股东的出资方式不是以直接提供一定量资本的方式，而是以购买股票的方 式，并以股票为限对公司的债务负有限责任。股份两合公司实质上是无限责 任公司和股份有限公司的混合形式。由于股票可以自由买卖转让，所以股份 两合公司的有限责任的股份股东转让资本比较容易。

六、独资公司


　　独资公司或称一人有限责任公司，是指由一人（法人或自然人）拥有全 资，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。它是资本主义国家近 些年才出现的一种新的有限责任公司形式。关于一人有限公司的组织与管 理，资本主义各国的公司立法都不尽相同，一般他说其主要特征是：（1）突 破传统公司法关于必须由两个以上的股东组成有限责任公司的规定，由一个 法人或自然人作股东组成有限责任公司，股东以注册资本承担有限责任。（2） 每一自然人只允许成立一个一人有限责任公司，而对法人则没有数量上的限 制，但法人的一人公司不得再成立另一个一人公司。（3）在对独资公司的经 营管理上，一人股东可身兼多职，拥有全权，独资公司也可以委托和雇用他 人经营公司。我国公司法明确规定：“国务院确定的生产特殊产品的公司或 者属于特定行业的公司，应当采取国有独资公司形式”，并指出：“本法所 谓国有独资公司是指国家授权投资的机构或者国家授权的部门单独投资设立 的有限责任公司。”
　　
第三节 现代企业制度的基本内涵


　　上面说过，在当今市场经济下，各种企业制度——业主制、合伙制、合 作制、公司制是同时并存，按各行各业的生产特点、生产规模、市场需求状 况而不同采用相应的企业制度。这里讲的现代企业制度是指在其历史的演变 中，现代出现的公司制，因此，所谓现代企业制度，是指在市场经济和社会 化大生产长期发展中所形成的，以建立企业法人财产权力关键，以完善的企 业法人制度为基础，以有限责任制为标志，以有限责任公司和股份有限公司 为主要形态的现代公司制度。其基本内涵包括以下三个主要方面：

一、企业法人制度


　　企业法人制度是以企业法人财产权为基础的，因此，首先要企业法人财 产权有一个清晰的认识。
　　产权，即财产权，一般是指以所有权为核心并从所有权派生出来的占有 权、使用权、收益权、处置权等权利及与之相应承担的义务的总称。在业主 制、合伙制、合作制等企业中，出资者（所有者）往往同时是主要的经营者。 因此，产权的施行往往是所有权与经营权（即占有、使用、收益、处置等权 利）合一，它们是不分离的，从而也不存在法人财产权。随着公司制的建立， 特别是股份公司的建立，公司的财产是由为数众多的股东出资形成的，出现 了所有权的多元化和分散化。但公司的经营管理必须是统一，并且是把分散 的财产集合为统一的资产，从而形成了所有权分散与经营权统一的矛盾，引 起了“两权”分离。所有者除保留财产的终极所有权（常称原始产权）和应 得利益外，把财产的占有、使用等权利交给经营者执行，这就是企业法人财 产权形成的契机。所谓企业法人财产权，顾名思义，企业财产是企业这个法 人所拥有的，享有占用、使用、收益和处置等权力，并以法人财产承担民事 责任。只要企业法人仍然存在，也就是说只要企业不解散、清算或破产，任 何人，即使是出资者（企业的所有者）也无权从企业中直接抽回或支配他所 出资的部分，企业法人财产权是从所有者的财产所有权分离出来，组合形成 的。它和所有者的终极所有权有什么联系和区别呢？
1.企业法人财产权是由许多所有者出资的原始产权形成的。但是，所有
者的原始产权是仅指他所出资的那部分的所有权，不是整个企业的财产。企 业法人财产权是对企业全部财产所施行的权力。
　　2.从财产的范围看，所有者的原始产权是指他所投入的资本，而不是全 部所有者权益，虽然他有按资本比例享受应得利益的权利，但没有进行红利 分配之前是不能直接占有的。而法人财产则是指所有者权益的全部，包括公 积金，未分配利润等等财产。
　　3.所有者的所有权这时表现为对资产受益权，经营者的选择权，通过公 司的治理机构参加重大决策权以及按照一定的程序对所出的资本有转让权， 为上市公司的股票可以启由转让，合伙公司经全体合伙人同意可以转让所出 的资本等等，对企业法人财产和企业经营活动不能进行直接支配和干预。
　　4.企业在清算、解散、破产时，企业法人财产最终按出资比例归还所有 者。
从上述分析可见，在我国国有企业建立现代企业制度，确立法人财产权，

不会改变国家所有者的地位，改变的只是国家对国有资产管理的方式，国有 资产总量并未减少和流失，企业国有资产增值和收益均属国家所有。国家掌 握所有权，保证了财产的公有制性质，同时通过企业法人财产权的建立，使 企业真正成为自主经营、自负盈亏的商品生产者和经营者，成为市场经济运 行的主体。
　　在法人财产权基础形成企业法人制度。所谓企业法人制度，是指依照法 律（我国是指公司法）建立起来的，使其人格化和获得独立的法人地位的企 业制度，即企业在市场经营活动中，能够成为独立的享有民事权利和承担民 事责任的法人实体。法人制度的基础是法人财产权。企业作为一个法人，就 同自然人一样有独立地行使民事权利和承担民事责任，不受其他自然人或机 构的干预。企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税， 清偿债务。企业自主地按照市场需求组织生产经营，在市场竞争中优胜劣汰， 自我发展，成为真正的市场主体。企业的一切经营活动不受任何个人（包括 他的出资者）或政府机构的直接干预，真正做到所有权与经营权分离，真正 做到政企分开。
　　我国原有的国有企业制度，是在高度集中的传统计划经济体制下形成 的。在当时条件下，国家是唯一的经济运行主体，整个国有经济就象是一个 大企业。生产计划由国家订，所需材料由国家供，各项资金由国家拨，工资 奖金由国家忖，出产产品由国家销，最终盈亏由国家包，各个国有企业只相 当于由国家统一经营的全国这个大企业的分厂或车间，只是国家行政机构的 附属物。企业没有法人企业所必须具有的法人财产权，不是作为独立享有民 事权利和承担民事责任的法人实体。企业既没有经营自主权，又没有独立的 经济利益，也不承担经济责任和经营风险，这实际上实行的是国有国营的“工 厂制”。由此可见，要改革我国国有企业传统的企业制度，建立现代企业制 度，一个重要的标识就是政企分开，转变政府职能，建立企业法人制度，使 企业拥有一个作为市场主体和独立法人所必须的一切权利。

二、有限责任制度


　　所谓有限责任制度，包括两层意思：一是企业以其全部法人财产为限， 对其债务承担有限责任；二是企业破产清理债务时，出资者只以其原投入企 业的出资额为限，对企业债务承担有限责任，不涉及出资者的其他资产。有 限责任制度，是在激烈的市场竞争环境中，出资者实行自我保护的一种有效 办法，它可以解除投资者的顾虑，吸收更多投资；同时，有根责任制度可以 使企业不受出资者其他企业的破产而牵连，也是企业法人财产权自我保护的 一种方式。这对现代经济的发展有很强的适应力，是现代企业制度的重要标 有限责任制度和企业法人财产权制度之间是权责一致的关系。企业以其法人 财产行使占有、使用、收益；处置等生产经营活动的权利，并以此承担应有 的责任，超出这种权力范围的责任，企业是不可能承担的，也不应该承担。 但是我国国有企业在原来的传统计划经济体制下却承担着许多本来应由社会 承担的义务，造成负担过重，超出了现代企业制度有限责任的范围，甚至民 事上的无限责任的范围，如生活福利部门的负担，待业、养老退休、医疗等 负担。因此，要建立现代企业制度，就要采取措施，逐步建立起各种社会保 障制度，逐步把非主体生产部门和生活福利部门与企业非离，由政府或社会
　　
服务机构承担，或自成经济实体，使企业真正成为商品的生产者和经营者

三、科学的组织管理制度


　　现代企业法人财产权和法人制度的建立需要有一套与之相适应的科学的 组织管理制度，首先要建立一个与企业法人财产权和法人制度相协调的治理 结构，形成一个调节所有者和经营者之间的利益关系的机制，这将在下节论 述。其次，要有一个正确反映企业法人财产权关系以及企业经营状况与业债 的财务会计制度，使企业的关系人，如所有者、债权人、政府税务部门和有 关机构、经营者、生产者、社会公众都能了解和评价企业的经营绩效，以便 作出相应的决策，再次要有一套适应大规模生产和市场经济的要求的内部管 理组织体系，如事业部制、超事业部制的发展等等，此外还要有相应的人事、 劳动、营销、生产等科学管理制度和现代化的管理方法。
　　建立现代企业制度是我国国有企业制度改革的方向。党的十四届三中全 会《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》明确指出：“以公有 制为主体的现代企业制度是社会主义市场经济体制的基础”，“建立现代企 业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是我国国有企业改革 南方向”。我国要建立的是社会主义市场经济体制，而企业是市场的经营主 体，企业的主体地位不确立，社会主义市场经济体制就难以建立。所以，我 国在构造市场经济体制基本框架时，必须构造市场经济体制的基础，建立与 社会主义市场经济体制相适应的现代企业制度。尤其是国有大中型企业是我 国国民经济的支柱，对其推行现代企业制度，对于转换企业经营机制，搞活 国有大中型企业，提高经营管理水平和竞争能力，更好地发挥主导作用等， 都具有重要意义。
为了更好地按照现代企业制度的方向推进国有企业改革，《决定》对企
业改革还提出了明确要求，即“进一步转换国有企业经营机制，建立适应市 场经济要求，产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学的现代企业制度”。 建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，是对 所有国有企业改革的共同要求和努力方向。但是、我国几十万个国有企业（包 括十几万个国有工业企业）千差万别，它们所处的行业不同，规模大小各异， 企业的经营状况和管理水平差别也很大，因此，对企业改革的具体模式以及 实行现代企业制度的具体形式，应当允许有所不同。国有企业实行公司制， 是建立现代企业制度的有益探索。通过企业改革，将来会有相当一批企业由
原来的“工厂制”改组为不同类型的公司制。 国有企业实行公司制，应当对不同类型的企业采取不同的形式。一般说，
对单一投资主体和生产特殊产品或属于特定行业的国有大中型企业，可依法 先改组为国家独资公司。多个投资主体的可依法改组为有限责任公司或股份 有限公司。在股份有限公司中，股票上市的公司只能是少数，必须按条件经 过严格审定。其中少数具备条件的国有大企业，还可以经过审批到境外上市。 现有全国性行业总公司，可以逐步改组为控股公司。至于一般竞争性部门的 小型国有企业，有的可以实行承包经营、租赁经营，有的可以依法改组为合 作经营或股份合作制，也可以出售给集体或个人，实行个人经营或合伙经营 等。但出售和股权的吸入，应由国家转投于急需发展的产业。
国有企业实行公司制，为了实现公司治理结构和运行机制的规范化，多

个股东的股权多元化是必要的。但同时，在股权多元化的过程中，还应该注 意保持国有经济的主导地位。当然，国家并不需要在所有行业、企业中进行 控股。国有股权在公司中到底占有多少份额较为合适，可按不同行业和股权 分散程度区别处理。少数涉及国家安全、尖端技术和生产某些特殊产品的企 业，应由国家全资投股，独资经营，其中有的甚至可以继续实行国有国营， 同时采取公司化的经营管理方式，并在转换经营机制、建立科学管理制度上 下功夫。对基础产业、支柱产业中的骨干企业，可以采取国家控股企业。国 家控股的具体比例，可视股权分散程度而定。从一些公司制经济比较发达国 家的经验看，一般只要控制 20％左右的股权，在股权高度分散化的情况下， 甚至只占有 5～10％的股权，就能达到控股的目的。对于一般行业中的竞争 性企业，国家也可以不控股、只参股。同时，国有资产运营单位，应当根据 国家财政状况，金融市场形势，并配合国家宏观调控政策等，对国有股进行 市场运作，以搞活国有资产，使其保值增值。

第四节 公司的治理组织结构


　　公司企业在长期的发展中，已经形成一套完整的组织制度。其显著特点 是：所有者、经营者、生产者之间，通过公司的权力机构、监督机构、决策 机构和管理机构，形成各自独立、责权分明、相互制约的关系，并以法律和 公司章程加以确立和实现，具体通过公司治理组织结构体现出来。所谓公司 治理组织结构，是指治理公司在股东会、董事会、经理和监事会之间所形成 的一定关系。现简要介绍如下：
　　股东会是公司的最高权力机构，由全体股东组成。股东会有权选举和罢 免董事会和监事会成员，制定和修改公司章程，审核和批准公司财务预决策、 投资及收益分配等重大事项。
　　董事会是公司的经营决策机构，其成员由股东代表和其他方面的代表组 成，董事长由董事会选举产生，一般为公司的法定代表人。董事会执行股东 会的决议，决定公司生产经营的重大决策和任免公司总经理等重大事项。董 事会实行集体决策，采取每人一票和简单多数通过的原则，董事会成员对其 投票要签字在案并承担责任。这样有利于决策的民主化和科学化，同时，对 董事的决策能力进行检验。
总经理是公司日常生产、经营工作的最高主管，主持公司的生产经营管
理工作。对总经理实行董事会聘任制，不实行上级任命制。（总经理依照公 司章程和董事会授权行使职权对董事会负责。）
监事会是公司的监督机构，由股东代表和职工代表按一定比例组成，对
股东会负责。监事会依照法律和公司章程对董事会和经理行使职权的活动进 行监督，防止其滥用职权。监事不得兼任公司的经营管理职务，以保证监督 的独立性。
公司治理组织结构允许有一定的灵活性。如有限责任公司，股东人数较
少和规模较小的，可以设一名执行董事，不设立董事会。执行董事可以兼任 公司经理。再如国有独资公司不设董事会，由国家授权投资的机构或者国家 授权的部门，授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项， 但公司的合并、分立、解散、增减资本和发行公司债券等，必须由国家授权 投资的机构或者国家授权的部门来决定。
这里需要强调指出的是，在公司治理组织结构中，股东会与董事会之间、
董事会与经理层之间的关系，在性质、权责和利益等方面，都存在着重大的 差别。公司股东会和董事会之间是信任托管关系。即股东出于信任推选董事， 董事是股东的受托人，承担受托责任。由董事组成的董事会，受股东会的信 任委托作为公司的法定代表人，负责经营公司的法人财产。董事会与公司经 理人员之间是委托代理关系。即董事会按照一定标准挑选和聘任适合于本公 司的经理人员，并把部分经营权力（日常经营管理权）委托给他们。经理人 员接受董事会的委托，行使对公司事务的管理权和代理权。
　　在信任托管关系中，股东会把对公司法人财产的责任全部委托给董事会 后，则不再去干预公司的管理事务，也不能随意更改托管关系，不能随意解 聘董事。对个别玩忽职守的董事可以起诉，或在下属由股东大会投票决定不 选。个别股东如不满意信任托管关系，还可以“用脚投票”，即转让股权离 去。由于董事会与股东之间是一种信任关系，委托和受托关系，而不是雇佣 关系，因此，对董事不设立与绩效挂钩的激励办法，董事一般不领取薪金，
　　
公司外部董事可领取一定的津贴或车马费。 在委托代理关系中，经理人员接受董事会的委托后，便有了对公司事务
的管理权和代理权，但董事会只是把部分日常经营管理权力委托给了经理人 员，其权力受到董事会委托范围的限制，包括法定限制和任意限制，如某种 营业方向的限制，处置公司财产的限制等。超越限制的决策和被公司章程或 董事会定义为重大战略性质的决策，都要报董事会决定。公司对经理人员是 一种有偿委任的雇佣关系，经理人员有义务和责任依法经营管理好公司事 务，董事会有权对经理人员的经营绩效进行监督，实行奖励和激励，并可按 程序随时召开董事会，撤换高层经理人员。不过，在现代市场经济的实际生 活中，董事会主要起战略决策和监督的作用，而作为代理人的高层经理人员
（总经理）的权力要比法律上（公司法）的规定更大。因此，如何加强对他 们的监督和激励，就成为完善公司治理组织结构的一项重要课题。
　　总之，通过建立和规范公司的股东会、董事会、监事会和经理班子等分 层次的治理组织结构，使公司的权力机构、监督机构、决策和执行机构之间 相互独立，责权明确，各司其职，各负其责，相互制衡，更好地调节所有者、 经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。
　　“建立有中国特色的现代企业制度，还应当充分发挥公司党组织的政治 核心作用，保证监督党和国家方针、政策的贯彻执行。公司党组织负责人， 可以通过法定程序进入董事会、监事会，参与公司重大问题的决策。另外， 未实行公司制的国有企业，仍应继续坚持和不断完善厂长（经理）负责制。
　　
案例 3 利群水电采暖装修公司①

要点：企业制度，组织


　　管励生这次暑假过得可算够紧张的了，几乎没歇过几天，因为他舅舅总 要他帮忙做事。
　　小管已经在外地一所大学念完了管理系三年级，这次是他回家来过的大 学阶段的最后一个暑假。他本来没打算假期里多休息，因为已经学完不少管 理课程，什么市场经营学、管理会计学、财务管理学、生产管理学，好多好 多。他认为自己已经满腹经纶，跃跃欲试。他想利用假期，在故乡做点调查， 搜集点资料，一方面长点实际知识：另一方面为撰写毕业论文做点准备。他 特别对最近如雨后春笋般出现的城镇个体和集体小型制造和修理服务业感兴 趣，觉得这是一种新生事物。这时候，他舅舅找上门来了。
　　小管的舅舅秦士昆是一位老工人，前两年才从一家机械修理厂退休。其 实他身体还挺硬朗，精神也足，厂里想留他多干几年，他以年龄已达规定年 限为由，坚持要退。原来他想自己来办点装修服务业，一展身手。
　　小管对舅舅素来很佩服，特别是看他文化不高，但却心灵手巧。他虽是 钳工，可车、镗、铣、刨、磨无所不能；多年机修经历，使他也能画出很漂 亮的、复杂的机械图，能设计和发明许多新玩意；他还懂电工，会装收音机、 修钟表、做木柜、打白铁，甚至剪裁缝制西服。他是一位真正的万能师傅、 多面手。使小管有点看不惯的，是舅舅似乎很重视钱；总想发财；再说，太 主观自信，能干人大体都这样。无论如何，他那种想有所作为的事业心和永 难耗尽的干劲，还是很让小管敬服的。
舅舅退休以后，召集了几名待业青年，用自己的积蓄办起了一间小小的
白铁修理社。去年他设计出了一种新型抽风罩，装在家庭厨房的炉灶上，非 常好用，能把做菜的油烟通过罩顶管道，抽得于干净净，排到室外去。据舅 舅说，他这种抽风罩性能“压倒进口货”。不过虽然有些用户买了去，颇感 满意，但毕竟影响面有限，甭说“誉满全球”，连誉满一街也没能做到，生 意忽冷忽热。可是舅舅却不气馁。
这次回家才听舅舅说，除了他原来那个“顺风白铁社”外，他又跟一位
退休老电工师傅吕志刚合办起了另一家企业，叫“利群水电采暖装修公司”， 经营起建筑设备、排水、电气线路和暖气系统的安装和修理业务来了。据舅 舅说，这行业很有出息，因为如今到处建新房，老房也要修理，不愁没生意， 可是，舅舅又说，这公司虽小，业务却很复杂，人手不足，管理混乱，所以 很想小管来帮他理出个头绪，出些点子，建立必要的制度、引进先进管理方 法，把它扶到正轨上来。他热切地说：“生生（小管的小名），你念了那么 多书，又学的是管理，舅舅这次就指望你啦。”
对舅舅央求他干的事，小管倒是挺乐意干的，因为正好跟他原来的打算 不谋而合。于是他安排了一个计划：先下去调查摸底，搞清情况，再加以系 统分析，找出问题和弊病，列出轻重缓急顺序，然后对症下药，提出建议。 小管觉得这是他头一回真刀真枪剖析和解决企业中的实际管理工作，既兴奋 又紧张——他是在开展管理咨询工作呀，可得认真对待，搞出点名堂来。



① 此案例根据 J·查涅所写“康多尔公司”案例改编。转引自余凯成编《管理案例学》。

　　连续多日，小管都是到公司办公室及工作现场去调查，看帐目和工作记 录，找人谈话，随着情况了解得越多，越觉得公司虽小，问题却很多，错综 复杂，相当棘手呢。
　　首先，公司虽然只有 9 个人，组织结构却挺复杂：公司是舅舅和吕师傅 合伙办的，两人各出相等的资金，又从银行借了一小笔钱，就成立了这公司。 可奇怪的是，舅舅原来那个“顺风白铁社”一摊子，仍保持独立，并未合并 进来。
　　吕师傅管的是电气装修业务，主要是小型修理活，虽然有时也揽点较大 的电气安装工程项目。吕师傅实干精神很好，总是亲自带徒工，下现场劳动。 作为另一位合伙人，舅舅管的是一个扳金工小组和一个水暖装修小组，他还 负责设计和绘图工作。他承揽的多半是较大型的安装项目。
　　“顺风”社跟“利群”公司共用一个行政办公室和办事员，不过以“利 群”为主。也就是说：“利群”设有一个公司行政办公室”其实只设一位办 事员，就是小管的舅妈张桂芳，一位退休老会计，她负责接待上门洽谈的顾 客，处理来往公函、文件，接电话，搞会计、人事和工资，管理档案和图纸， 还协助舅舅协调各项目间工作进度和人力调配。她兼管“利群”和“顺风” 两家的行政、后勤事务，是位好当家。不过她的工资由“利群”支付。
两家的复杂关系还表现在劳力使用上。“利群”的扳金工小组组长秦国
栋是舅舅的二儿子，小管的表哥。他在“利群”没活干的工闲时候，就来帮 “顺风”干活，所以他的工资按照在两方实际工作的工时数，由两家分别发 给。因为干这类修理活，用不着高级的专门技术，所以扳金工组还聘有一位 青工，也不是什么专门的白铁工，而是“万金油”式的钳工，啥活都会一点， 这给工作调度带来不少灵活性。这个工人也是活不忙时，就来帮“顺风”干， 工资支付也按小秦的办法。另一个水暖小组由舅舅直接领导，其实手下才 2 名管子工。吕师傅则带 2 名电工学徒。
“顺风”这摊子买卖全由舅舅抓，吕师傅不过问。其实自“利群”成立
后，它就不接修理活，专门生产那种抽风罩了，所以舅舅说，想把招牌换成 “顺风通风设备公司”，在谈到为什么不把它并进“利群”而另搞一套时， 舅舅说：“我预计这买卖会看好，越做越大。我老秦头这个发明谁不称赞？ 就是好使！它是我搞出来的，干吗要让别人插进来？何况老吕是电工出身， 又不懂白铁。”
“顺风”如今只有 2 名白铁工是固定工。本来还有 1 名钳工和 1 名管子
工，如今全正式调到“利群”去，算那边的人。 两家在活忙人手不足时，都雇过临时工。 小管发现，在公司业务的经营重点和方向上，两位合伙人的认识并不一
致。“利群”搞的是电气、上下水和暖气装修业务，营业额中近 2/3 来自较 大宗的安装项目。但是吕师傅对小管说：“我看咱们应以修理活为主，这好 处可多着呢：风险小，客户总是当场付现金，不会拖欠；也用不着为筹款借 债犯悉，因为本钱不大；这类买卖主要靠的是人去干活，材料、零件费用小； 再说，技术有把握，心里有底。咱又不是什么大公司，可别尽想揽大买卖， 眼高手低。”可舅舅则不然，他说：“要尽量抓到装修生意，短期内就能到 手大把票子。老吕这人好是好，本分手艺人，可就是胆小，怕这怕那，没出 息.”小管已调查过“利群”有好几家竞争对手。经验证明，哪栋楼的电气、 水暖是哪家安装的，以后维修活多半也找上这一家来承担。要想扩大业务，

在竞争中取胜，就得扩大宣传，让大家知道有这么一家“利群”在。舅舅跟 小管讨论过这事，觉得有四种方法可以考虑：一是向以前承担过安装的单位 发信，要求承担维修，可以提供半年到一年保修期：二是到四处去贴海报： 三和四则是到本地报纸上登广告和电台上广播。这后二种办法好是好，就是 太贵。小管还了解了“利群”的成本、定价情况，它干的基本是服务业，成 本里主要成分是劳力费用。对于电工活，要价的 65％是劳力费；水暖活的劳 力费要占到 73％；安装活的劳力费视情况而定，占 45％到 86％不等。它的 要价是按工时计的：电工活每小时要 4.75 元，水暖活 4.25 元，扳金工活也 一样。它的直接劳力成本说实话，他对“利群”的前途不大放心。吕师傅对 他说过：“我知直就算‘顺风’业务不错，你舅舅在‘利群，方面也还会继 续下本钱、花功夫的。也在拉生意方面比我强多了，我不会交际。‘利群， 没他可不行。”但舅舅却对他说：老吕能挑起‘利群’这付担子，这我有把 握。如今他只顾埋头干活，经营管理很少过问。等我‘顺风’的抽风罩业务 做大了，我主要精力就会花到那边去那时候就会逼得他非管不可了，当然我 也不会完全甩开手，必要的时候还常会来帮他一把的。”
　　小管这两天已经使串了混身解数，用他课堂上所学过的所有知识，帮舅 舅编制出了好几份财务报表（见附表 1 至 4）。今晚，他决心动笔起草他的 分析报告和建议书。

附表 1 “利群”公司 1985 年前两季度成本记录 单位：元
项 目 一季度 二季度 季度营业额
直接劳力与材料、零件费 其他费用 偿还债务款 14353
11670
1853
88 20350
15327
1863
109

注：本季营业收入的约 30%下季才能收回，长期收不回的属坏帐。



附表 2 “利群”公司 1985 年后两季营业额与成本预测
项目 营业额
（元） 直接费用
（元） 占营业额
（%） 毛利润
（元） 占营业额
（%） “白云新村”安装工程
其他安装工程 水暖修理项目 电气修理项目 扳金工修理项目 保修项目 19178
20000
6000
5200
200
50578 16049
13600
3600
3640
152
203
37244 84
68
60
70
76
0.4
74 3.129
6400
2400
1560
　46 (203)
13335 16
32
40
30
24


26

附表 3 “利群”公司 1985 年下半年预计支出
（直接费用除外）
项目 数额（元）

工人工资 干部工资 纳税
运输费（包括三轮车维修及租） 水、电费及电话费 会计、办公、行下、法律事务费 设备、工具维修费
债款付息 保险费 其他支出 总经营费用 折旧费
坏帐（客户久拖欠未付款） 费用总计
预计毛利 预计净收入

2369
1962
156
787
723
120
90
180
32
1059
7440
410
253
8155
13335
5180









资产
流动资产
现金 760 应收欠款（净） 2015
库存 1500 4275
固定资产
三轮汽车（净） 1365
其他设备与工具 2824 4189
8464
负债
应付利息 120 应付帐款 5185 本期债务
银行 650 “顺风”社 83 吕志刚 500
秦士昆 500 1733
长期债务 2000 9038 合伙入股本 （574）
8464
　　注：银行短期及长期贷款的利率分别为 8％及 6％，合伙人（吕：秦）的 借款也按 8％利率,分别于 1985 年 9 月 30 日至 1986 年 1 月 31 日到期。
　　
第三章 企业内部管理体制


　　现代企业管理工作，是十分复杂和细致的。在管理工作中如何正确地处 理企业内部管理体制上的集权和分权的关系，合理地选择企业管理的组织形 式，是企业管理中的一个重要问题，对加强企业的有效领导，发挥各级组织 和全体员工的积极性，从而提高管理效率和促进企业发展，具有重要的意义。 该章主要是通过对企业管理体制一般理论的研究和对中、西方（主要是美国） 企业内部管理体制历史演变的回顾分析，着重探讨我国企业内部管理体制和 管理组织形式的改革和发展趋势。
　　
第一节 企业内部管理体制的一般理论

一、企业内部管理体制的涵义


　　企业内部管理体制，简单说就是指企业内部管理中的集权与分权的问 题。从广义方面讲，它包括以下两类：一类属于横向的集权与分权问题。主 要是指：（1）企业内部各个组织之间的集权与分权。如我国国有企业中的党 组织，行政组织和工人组织（职工代表大会和工会）之间在企业管理中的集 权与分权，和在大公司的生产经营管理中股东大会、董事会和监事会之间的 集权与分权。
　　（2）个人与集体之间的集权与分权。如实行个人负责制，还是实行集体 负责的委员会制等。再一类属于纵向的集权与分权问题。主要是指企业管理 中的上下级组织之间（包括各级领导和管理职能部门之间）的集权与分权。 前一类严格他说属于企业领导体制方面的问题。这里所要研究的企业内部管 理体制，是指后一类的问题，即主要是指企业内部在划分管理层次、实行分 级管理时，如何正确处理集权和分权的关系。
　　现代工业企业，是一个复杂庞大的生产经营系统。为了更好地组织企业 的生产经营活动和实施有效的管理，需要在企业内部划分一定的管理层次， 实行分级管理。例如，我国国有大中型工业企业的管理，大多数分为厂级（厂 部）、车间、生产班组三级管理。一些规模特别大、生产很复杂的特大型企 业，实行总厂（公司）、分厂、车间、生产班组四级管理。而一些小型的、 生产比较简单的企业，则实行厂部和生产班组两级管理。但无论企业内部的 管理分为几级，都应正确处理管理上的集权与分权的关系，按照统一领导， 分级管理的原则，将企业管理的某些主要权力集中在厂级（或总厂、公司一 级），同时，赋予下级（例如分厂、车间和生产班组）必要的管理责任和管 理权力，以便在保证全厂的集中统一领导下，充分调动各级管理组织和职工 群众的积极性。
企业内部管理体制中的集权与分权，是相对的，对立统一的。这里谈到
的集权与分散，是指管理权力（或职权）在上下级之间集中或分散的程度与 趋势，绝对的集权或绝对的分权是不可能存在的。

二、不同企业内部管理体制的比较


　　如前所述，企业内部管理体制中的集权与分权，是相对的，同时并存的。 但根据其侧重点的不同，或者说起主导作用方面的不同，可分为集权制管理 和分权制管理两种主要类型。它们各自有不同的特点、优缺点和适用条件。
（一）集权制管理 集权制管理，是指在处理企业内部管理层次上的集权与分权的关系中，
把生产经营管理权限更多地集中在企业厂一级最高领导层的一种管理体制。 集权制管理的特点主要表现为：（1）企业生产经营决策权，大多集中 在厂级高层领导，分厂和车间以下中下层只有日常的业务决策权限。（2）对 下级实行较多的严格控制。如下级的决策要经过上级的审核。（3）全厂实行 统一经营。如实行销、供、产、人、财、物六统一，凡与外界发生关系的生 产经营活动，一般都由厂级统一控制和进行。（4）全厂实行统一核算。企业

财务活动由厂级统一管理。 集权制管理的主要优点是：（1）有利于全厂的集中领导和统一指挥；（2）
便于协调各部门之间的活动，易于取得对下层组织的控制；（3）有利于管理 工作的专业化，提高工作效率。其主要缺点是：（1）容易限制下级组织和管 理人员的主动性和积极性的发挥；（2）企业组织的适应性和灵活性较差；（3） 不利于下属领导和管理人员的锻练成长。集权制管理一般适用于规模不大、 生产经营活动比较简单、地区分布较集中的企业，或内部各生产环节联系非 常紧密、自动化、连续化程度非常高的大型企业。
（二）分权制管理 分权制管理是指在处理企业内部管理层次上的集权和分权的关系中，把
生产经营管理权限适当分散在企业中下层的一种管理体制。分权是相对而言 的，企业某些主要的经营决策权，如经营方针与经营战略、重大的人事和财 务决策等，仍然集中在企业的最高领导层。实行分权制管理时，分权的形式 一般有两种：（1）按管理的过程或职能进行分权，如将供应、生产、销售等 部分决策权限交给各该部门的负责人执行。（2）按产品或按生产和销售的区 域进行分权，各地区可以实行独立经营、单独核算，企业高层领导仅保留最 重要的少部分权力。
分权制管理特点主要表现为：（1）中下层具有较多的决策权。（2）上
级对事情进行过程的直接控制较少，常常以完成规定的任务目标为限。（3） 在统一经营方针、规划指导下，企业内有关部门和单位可以实行独立经营和 独立核算。
分权制管理的主要优点是：（1）有利于有关部门和单位对此负责的产品
或地区的生产经营进行统一管理。（2）企业最高管理层摆脱了一部分管理事 务，使其能更集中精力于企业重大决策的研究。（3）有利于调动下属组织与 人员的主动性和积极性，为中下层领导者发挥才干提供了条件。（4）对外部 环境，特别是市场情况的变化，能够作出迅速灵活的反应。它的主要缺点是：
（1）企业内部各部门、各单位协调比较困难，统一指挥和调度不够灵活；（2）
容易产生各自为政、本位主义倾向。分权制管理一般适用于规模比较大、生 产经营多角化、地区分布较分散的企业。
以上两种不同企业内部管理体制类型的比较，如表 3-1 所示。
表 3—1 集权制管理与分权制管理的比较

特征分类 类 型
特 征 集权制管理企业 分权制管理企业 生
产 技 术 特 点 产品品种
生产批量 市场需求变化 生产连续性 生产整体性 协作联系 企业分布 品种单一
大 慢 强 强 紧密 集中 品种多样
小 快 弱 弱 松散 分散 组
织 结 构 内部关系
规章制度 基层单位数目 简单
严密 较少 复杂
宽松 较多 企业规模 一般较小 较大 应变能力 弱 强



三、影响集权与分权的因素


　　企业管理中，在设计管理体制、处理集权与分权关系时，所需解决的是 如何寻找一个适合本企业的平衡集权与分权的最佳点，即哪些权力应该集 中，哪些权力应该分散和分散到哪一级，以及集中与分散的程度如何等。所 有这些，不是由人们主观盲目来选择，而决定于企业所依据的客观条件，同 时，由于各企业所依据的条件的不同及其不断变化，不同企业之间以及一个 企业在不同时期内，其集权和分权的最佳点也会有所不同的。因此，适合于 任何企业和任何时期的统一的企业管理体制的模式是不存在的。同时，它还 告诉我们，解决如何确定企业内部管理体制的问题，主要应集中在研究分析 影响企业内部集权与分权的因素上。
影响企业内部集权与分权的具体因素很多，也很复杂，它们不仅是不断
变化的，而且还存在着相互影响、相互制约的作用。为了分析研究问题的方 便，我们只能从静态的角度将其分为以下三个方面作些分析。
（一）权力本身的特性
　　在实际工作中可以看到，企业领导常常把一些权力留在厂一级，而把另 一些权力较多地分给下属。另外，在企业内下放权力中，存在着把某些权力 首先授出去，另一些权力最后授出去的次序。如日本松下公司，无论在多么 分权的时期，总是把财务、人事和利润管理等项权力集中在公司统一掌握。 这不是因为这些企业领导对某些权力更为偏爱，而是因为某些权力本身的特 性决定了它们更适于集中，而另一些则相反。这些特性主要表现在权力的重 要程度、影响面大小和发生频率等等。一般地说，特别重要的、影响企业全 局的、不是经常发生（也难以实行标准化的）的管理权力，都适易于集中， 反之，则适易于分散。具体讲如：
　　1.涉及到全厂全面利益的管理权力要集中。象企业经营方向和方针的决 策权，各分厂（车间）的分工与规模、投资和设备的分配权、财务审计与人 事方面的主要管理权、产品质量检验权等。
　　
　　2.凡是集中经营管理，能节约管理费用；提高经济效益的应当尽可能地 集中。如主要原材料采购和产品销售和储运等。
　　3.必须集中力量才好经营的就要集中，如新产品开发、设计、试制和产 品“三化”等。
　　4.有利于减轻基层负担的工作，尽可能地集中。如由企业承担的主要生 活后勤和各项服务工作。
　　5.根据“例外原则”，不经常发生的，无章可循的某些工作，也以集中 为宜。
（二）企业自身条件 同一种管理权力，在不同企业里其集中或分散程度常常会有所不同。这
主要是由于企业内部因素的原因，即企业条件的不同所引起的。企业条件千 差万别，就企业内部管理中的集权与分权问题看，主要受以下几方面的因素 影响。
1.各级经营管理者素质
　　（1）领导者的素质。法约尔说：“如果领导人的才能、精力、智慧、经 验、理解速度??允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手 作用降低为普通执行人的作用”（《有效的管理者》）。现代领导者能否保 持较多的集权，首先在于他是否有足够的精力去完成大量决策所要求的工作 量，还要求领导者有保证正确决策的丰富的知识、经验、智慧和才能。总之， 现代管理要求领导者要有很高的素质才能应付集权管理的需要，否则，他只 能更多地通过分权和下级的协助来完成任务。此外，领导者的性格，习惯和 工作作风等方面的特点，对集权或是分权也有着一定的影响。
（2）下属人员的素质。如果下属领导和管理人员忠于职守，经验丰富，
能力较强，素质较高，他们并不需要领导者作很多的指导就可以把工作做好， 这样，他们不但可以为领导分担更多地决策工作，而且也省去了许多汇报、 调查和文件下达等繁琐程序。在这种下级决策成功率很高的情况下，分权就 是既有效又经济的。相反、如果下属的能力和经验很有限，工作做得较差， 上级领导则不得不更多地集权，以保证工作的有效进行。
2.企业规模
　　这里包括企业内部单位的多少、大小、职工人数的多少，以及企业的地 理分布状况（是集中还是分散）等，如属联合企业，还包括联合的范围（跨 地区、跨行业、跨所有制）等。
在管理幅度一定时，企业规模越大，管理层次就会越多，组织内部关系
越复杂，决策的工作量也就越大。由于一个人所能处理的决策量是有限的， 所以企业规模越大，就越要将更多的决策交由下级去做。这就是说，企业规 模越大，则越适宜于分权。特别是全国性、地区性的大型联合企业，就更是 如此。如果在规模大的企业中实行过多的集权管理，则可能会出现“船大难 调头”的反应迟钝现象，影响企业经营管理的效率。相反如果企业规模小， 如实行两级管理的小型企业，企业领导就有可能实行集权，将较少的决策中 的大部份权力都集中起来。
3.企业生产技术特点 对一些生产工艺联系非常紧密，生产连续性特别强，围绕原材料开采、
加工和综合利用的联合企业。例如石油、化工、冶金等企业，为了保证生产 的延续性，更好地加强对生产过程的协调和控制，以及对资源的综合利用和

三度污染的综合治理，公司（总厂）集权就要多些。再譬如，对那些生产产 品单一，并按照工艺原则组织生产车间的机械制造企业，为了保证前后车间 之间的协调，也需要更多地强调全厂的集权。而对那些产品品种较多；各车 间都是独立的完成某种产品或产品的某一部件的封闭式或半封闭式的生产单 位，企业就可以实行更多的分权。
4.管理手段和方法 包括采用的管理工具、控制手段以及管理信息系统的完善和工作效率
等。如果企业管理和控制手段比较先进（如采用电子计算机系统、现代显示、 监控装置和通讯设备等），信息系统效率比较高（能保证信息收集提供的及 时性、准确性和全面性），企业集权的程度就可以高一些，反之，则应低一 些。
5.企业的经营状况 企业经营状况有好有坏，在经营状况不同的情况下，应适时调整权力结
构，使其与经营状况相适应。一般地说，在企业经营状况不佳和出现危机时， 应实行集权管理，以利于扭转局势和渡过难关。因为此时下级组织与人员的 目标往往同企业组织目标差距较大，若实行分权，容易发生失控现象。同时， 此时企业对因下级偏离企业组织目标而造成损失的承受能力较小，一旦失误 就可能带来严重后果。此外，危机时企业往往需要采取一些紧急措施以扭转 被动局面，这些也必须由企业高层领导进行统一决策。反之，在企业经营状 况较好，但增长速度较慢时，企业出问题的可能性较小，而且对出现问题的 承受能力也较强，故更适宜于采取分权的管理模式。
（三）企业外部环境
影响企业集权与分权的外部环境因素，主要有以下两个方面。
1.国家宏观管理体制 具体表现为国家对企业的管理是强调集中还是放权。当国家对企业实行
高度集中的管理时，企业自身就没有好多经营管理权力，企业内部也往往会
是强调集权。反之，当国家向企业放权，企业享有充分的经营自主权时，才 会有可能在企业内部实行分权管理。
2.市场状况
　　一般地讲，当市场环境变化不快，各种市场因素比较稳定可靠的条件下， 企业内部更适宜于实行集权管理。反之，如果市场环境变化较快，各种市场 因素不大稳定可靠时，企业就应实行分权管理更为合适。
总之，没有一成不变的“最佳的”集权或分权管理模式。不但不同的企
业，即使同一企业的不同发展时期，也都需要因时，因地制宜地采取不同的 企业内部管理体制和管理方法，以保证企业经营管理目标的实现。

第二节 企业管理体制的发展演变过程


　　经济发达的资本主义国家，在管理现代企业方面积累了全面的经验，其 中包括企业内部管理体制方面的经验。而美国在这方面具有更大的代表性和 典型性。美国从 19 世纪末、20 世纪初开始出现大公司以来，很重视企业内 部管理体制和组织机构的设置问题，并随着国内外经济形势和市场的变化而 几经改革，创造出了一些带有普遍性的经验，曾被日本和西欧国家所学习引 进。通过对美国企业管理体制的历史演变过程的回顾和分析，研究和掌握企 业内部管理体制和组织机构设置的规律性，探讨我国企业管理体制的改革和 发展趋势，是大有裨益的。
　　总起来看，美国企业内部管理体制的发展，是同美国资本主义经济的发 展和管理理论的演变相联系的，大致可以分为以下四个时期：
　　第一个时期，实行的是资本家个人集权管理的体制（从 19 世纪末到 20 世纪初）。
　　19 世纪中期，美国开始了工业革命，资本主义迅猛发展。随着生产的发 展，资本不断积聚和集中，企业进行了第一次大合并，建立起大型的垄断企 业。自 1879 年美国出现第一个托拉斯——美手石油公司之后，到 1900 年已
有 185 个托拉斯。托拉斯成为美国经济的统治力量：在这个时期，资本家主
要是凭借个人的经验和判断实行家长制的个人集权管理，对于企业内部组织 管理很少变革。
第二个时期，实行的是集权的职能部制（20 世纪初到 20 年代前后。）
　　20 世纪初，随着美国的资本主义向帝国主义过渡的完成，企业的规模不 断扩大。一些企业通过各种形式的联合，使大型垄断企业向多种经营方向迅 速发展，它们往往包括了许多不同类型的企业，原来的一套资本家个人集权 式的管理体制，以及他们个人有限的管理才能，已不能适应形势发展的要求。 因此，不少大型企业开始了管理体制的改革，经过试验，形成了集权的职能 部制的管理体制。其基本组织结构形式为：在公司董事会下设总经理，在总 经理领导下按生产、销售、人事、研究与发展、财务等不同职能划分工作范 围，设立管理机构，实行专业分工，各成体系，每一个职能部门有一个副总 经理分工负责，权力集中于总经理，这仍是一个权力高度集中的管理体制。 其管理组织机构，属于直线一参谋组织机构，即在上述按照不同职能设置的 各种管理机构中，有一部分属于直线部门，如制造业中的生产与销售部门。 在这些部门中，从最高管理层到最低管理层进行直线式的统一领导和指挥。 另一部分管理机构如人事、财务等，则只作为领导的参谋部门，担当企业生 产经营方面的调查、研究、计划等项工作。
　　这种管理体制的优点是：分工严密，职责明确，指挥统一，工作效率较 高。其主要缺点是：部门之间容易产生矛盾，增加最高领导协调工作的工作 量，下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，难于从企业内部培养熟悉 全面情况的管理人才。
第三个时期，实行的是分权的事业部制的管理体制（20 世纪 20 年代至
50 年代。）
　　进入 20 世纪 20 年代以后，随着美国经济的进一步增长和竞争的加剧， 又出现了企业兼并的浪潮，一些实力雄厚的大公司吞并了大量中小企业而进 一步膨胀，有的大型垄断企业吏向多角化经营的方向发展。在此情况下，企
　　
业的生产经营发生了大的变化，工厂地区分散，企业的规模更为大型化，原 来的集权的职能部制的管理体制已不能适应高度社会化大生产的新形势。特 别是 1929 年经济大危机以后，更要求企业管理体制能有更大的灵活性。这种 客观形势迫使美国企业在管理体制和组织结构上又进行了一次重大改革，从 集权化管理体制转向分权化的管理体制，出现了分权的事业部制的管理体 制。如图 3-1 所示。
　　分权的事业部制的管理原则是“集中决策、分散经营”，也就是在集中 指导下进行分权管理。其基本做法是：企业按产品类别、地区或经营部门分 别成立若干个事业部（或称分公司），该项产品或地区的全部业务，从产品 设计、原材料采购、产品制造，一直到产品销售，全部由事业部负责。各个 事业部实行独立经营单独核算。企


公司领导





职能部门

职能部门






事业部 A

事业部 B

事业部 C





职能部门

职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门








工厂 工厂 工厂

工厂 工厂 工厂

工厂 工厂 工厂



　图 3-1 事业部组织结构


业最高管理机构只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度、监督等大权， 并用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理在总公司的总栽或总经理 领导下，统一领导其主管的事业部（分公司）的全部工作。
　　分权的事业部制的管理体制，是美国斯隆在 20 年代初担任美国通用汽车 公司副总经理时研究和设计出来的，它对通用汽车公司的整顿和发展起了良 好作用。第二次世界大战以后，这种管理体制已为世界各国大型工业公司普 遍采用。
　　分权的事业部制是在管理体制上从集权化向分权化转化的一种改革。这 种管理体制的主要优点是：（1）各事业部在总公司的统一政策下，自成系统， 独立经营，独立核算，提高了管理的灵活性和对市场的适应性；（2）使最高 管理部门可以摆脱日常行政事务，成为强有力的决策机构；（3）各事业部之 间有比较，有竞争，可以促进全公司的发展；（4）有利于培养和训练具有全 面管理才能的人才。其主要缺点是：（1）机构重复、造成管理人员浪费；（2） 各事业部容易从本鄙门利益出发，忽视整个利益。
　　
第四个时期，实行的是集权与分权相结合，并相互交替突出的管理体制
（从 20 世纪 50 年代以来）。 第二次世界大战后，美国企业的科学技术和社会化大生产的进一步发
展，跨国公司的出现，市场竞争的加剧，特别是到 70 年代中期国际石油危机 以后，西方国家经济和工业生产不断出现了停滞和起伏。为了适应形势，克 服困难，一些企业更加注意在管理体制方面把分权和集权结合起来，并不断 交替突出某一方面，同时在企业的管理组织机构方面也出现了多种多样的形 式，主要有：
（一）超事业部制，又叫做“执行部制”
　　这是 70 年代美国一些大公司出现的一种新的组织形式。超事业部就是在 分权的事业部制的基础上，在企业最高领导和各个事业部之间增加了一级管 理机构，负责统辖和协调所属各个事业部的洁动，使管理体制在分权的基础 上又适当再度集权。这样做的好处是：可以利用几个事业部的力量开发新产 品，可以更好地协调各事业部的活动，减轻企业最高领导层的日常事务工作， 以加强最高行政领导。超事业部制这种组织形式，对规模很大的公司（例如 一些跨国公司）尤其适宜。美国通用电气公司就是卓有成效地采用这种组织 形式的代表性企业。
（二）矩阵制，又叫目标——规划制
　　所谓“矩阵”，是借甩数学中的矩阵概念。企业管理中的矩阵制，就是 在原有的按直线职能制垂直领导系统的基础上，又增加了一种横向的领导系 统，两者结合起来组成一个“矩阵结构”如图 3-2 所示。
从上图可以看出，在从事 A、B、C 三个产品研制或工程项目时，可以从
垂直领导系统的各单位中，把有关的不同专业人员调集在一起，组成临时的 工作小组，构成横向的领导系统。矩阵结构中的每个成员要接受两方面的领 导。即在执行日常工作任务方面，接