米歇尔·伦德


职业经历
PRX 服务， 明尼阿波利期，明尼苏达州（ 1990 — 1993 ）
·总裁和首席业务主管（ CEO ）


芝加哥，伊利诺伊州（ 1975 — 1989 ）
·总经理， LDX 部（ 1985 — 1989 ）

芝加哥工业，

·常务副总裁，菲洛子公司部（ 1980 — 1984 ）
·销售指导者，菲洛子公司（ 1978 — 1979 ）
　　　　　　　·公司会计员（ 1975 — 1977 ） 瓦特物价审计所，克里夫兰，俄亥俄州（ 1970 — 1972 ）
　　　　　　　·会计员 西部准备学院克里夫兰，俄亥俄州
1970 年取得会计学学士学位，学校棒球队的成员，“团
体行动”计划的首席。

个人背景

自述


1977 年同路易丝·沃尔科特结婚。三个孩子。


“养育一个在学习方面有严重障碍的孩子，常常令人感 到恼怒，但它也使我更多地了解了世界和自己，它也使 我同家庭的关系更密切了。（ 1984 ）”







将他们运用到职业中的途径。这些途径与他们父辈中成功的业务经理们是不
同的。
　　当哈罗德·阿特金斯（Harold Atkins）在 1976 年加盟一家投资银行时， 他并没有认真地考虑接受这家银行证券部的工作职位。证券部的工作令人厌 烦，而证券交易员的收入又少于银行里的其他同事。1979 年的 10 月 5 日， 联邦储备局的主席保罗·沃尔克宣布了一项允许利率作更自由浮动的新政 策。在某种意义上说，他是从本世纪 30、40、50、60 和 70 年代初建立起来 的庞大的调节机器中撤掉了一些多余的螺丝。作为这一行动的后果之一，证 券的价格开始能够更大幅度地变动了。而在过去，证券的价格总是紧紧地同 利率捆在一起的。当证券的价格变动缓慢时，在证券市场上很难造成杀伤性 的后果；而当它变动迅速时，证券持有人就可能赚很多的钱，也可能失去很 多的钱。在证券交易中成绩良好的交易员，就可能得到很高的收入。
　　证券交易员收入的增长还来自于另外一个原因。当美国失去了在世界经 济中的领导地位，被迫同世界上的一些强硬对手竞争时，公司的、国家的和 个人的借款就飞速地增长了。全部的债务从 1977 年的 3230 亿美元增加到
　　
1985 年的 70，000 亿美元①。随着收益的不断下降，公司只好举债进行结构 的调整，以增强竞争力。个人举债以保证他们能继续花销，因为他们的收入 已跟不上他们的期望值。由于政府的收益是同公司和个人的收入紧密地联系 在一起的，政府也不得不举债以偿还它的债务，这些债务有一部分是来自于 同前苏联的激烈的军备竞赛。大量的公司、个人和政府的债务都以证券的形 式体现。因此，一个交易员在 1975 年每周要经手 5 百万美元的证券交易，到
了 1985 年，他每天的证券交易额就达到 3 亿美元的数额。18 由于交易员的 收入是同交易的规模相联系的，因此，他们的收入就愈来愈高了①。由于哈罗 德较早地涉足了这一领域，又有能力发展自己，用企业化的态度进行经营， 这样他管理了公司证券的操作，收益颇丰。
　　弗雷迪·洛（Freddie Lowe）经历了同一现象的另外一种体验。在 1974 年的春天，他不得不决定是否进入一家小型的、低技术成分的家庭企业。这 家公司是他的祖父在美国大商业资本主义发展的第一阶段建立起来的
（1906）。在经历了 1932、1933 和 1934 年的糟糕表现后，公司在他父亲的 领导下，在经济发展的第二阶段缓慢而稳定地成长。弗雷德预料如果他加盟 这个公司，他能够享受同他父亲一样的高收入。但他害怕他会厌烦这份工作； 放弃变得真正富裕的机会；为得到重要的权力还不得不同他父亲斗争的现 实。弗雷德的两个大学毕业的结拜兄弟，在几年前也面临过同样的选择困惑， 但最后走上了家庭企业的道路。经过反复的思考，带着一些保留的意见，弗 雷德也走上了这条道路。三个年轻人相信他们能成为一生的同事和朋友，享 受以成为联合俱乐部成员为标志的高质量的生活。但后来这些梦想并没有变 为现实。
由于各种不同的原因，70 年代末期的工业变得更反复无常了。这三家公
司也是如此。每一家都作出了不同的反应。一家仍一如既往的运作，没有进 行什么改变；另外两家变得更敢作敢为，卖掉旧的生产线，购入新的设备。 那家没有采取多大变化的企业，遇到了很大的麻烦，最终以低价卖掉了。两 家试图采取变革的企业中的一家，也陷于麻烦之中，主要是因为战略决策的 失误和债务过重。第三家却做得难以置信的好，——在十年中，它的收益从 每年 1000 万美元增加到 1 亿美元。在富有能力的领导指引下，这家企业采用 信息技术来提高劳动生产力、降低成本，并通过采用低价格来扩大市场占有 率。因此，在这三个年轻人之中，一个人在 1993 的收入是 50000 美元，拥有
200000 美元的财产，不十分幸福；第二个年轻人 1993 年的收入是 90000 美
元，有 650000 美元的财产；第三个年轻人 1993 年的收入是 250000 美元，拥 有他公司的股权，财产超过 10000000 美元。并热爱自己的工作，从大多数客 观的标准来看，他对社会也作出了有用的贡献。①这个人就是弗雷德。
近来的经济变化导致了以下三方面的结果。第一，国际竞争加剧，至少 从现在来说，大大降低了美国工资的增长速度。在许多工作中，工资的增长



① 企业家统计口径包括那些拥有自己的企业并自己经营或部分拥有某企业并帮助经营是其基本工作的那些
人。不包括那些已经退休的、不工作的，或者不在工商管理硕士类似职业范围里工作的人（如作家）。
① 尽管从二战结束到 1973 年期间，有一些事件使美国在政治和军事方面降低了威信。但从来没有像第一 次石油危机那样影响过美国的经济。1973 年石油危机动摇了许多人对美国经济的信仰，从前他们认为美国 经济是如此的强大，以致于世界上其它国家的力量很少能影响它。
① 在这个时期，还发明了一系列的补偿系统。

从 1974 年以来已经跟不上通货膨胀的速度。第二个方面，最高工资和最低工 资之间的差距在进一步拉大。当竞争的层次提高后，特别是市场的规模扩大 后，这是一个不足为奇的结果。第三个方面，机会移位了：从大的官僚主义 化的公司，移向了更小型化的和更企业化的公司；从制造企业移向了非制造 企业：从职业管理移向了企业家、领导和交易决策者（见图 3.2）。图 3.2 1973 年后的经济环境对工业、公司和职业的影响全球化
　　在经济发展的第二阶段，同大规模的和公共所有的美国制造企业联系在 一起的管理技巧，得到了大量的称赞。在经济发展的第三阶段，这已不复存 在。在这个阶段，不断加剧的竞争和快速变化的商业环境，对那些官僚主义 化的和内向型的公司来说，形势已变得愈来愈严峻了①。在第一阶段和第二阶 段，许多大企业采用规模经济的模式，以及其它的一些竞争战略，但在第三 阶段，由于市场的全球化和技术的不断创新，使得小企业在降低成本方面行 之有效，而大企业在以往阶段的做法，就不再有效了（例如：微处理机 microprocessors）。①
　　在某些大企业，巨大的规模已经导致了规模上的非经济化。小型企业已 经很少有能力以规模经济的战略进行竞争，它们因此被迫走高价值发展的道 路。结果，小型公司一般更简洁、更灵活易变，也更以顾客为导向。所以， 它们一般进展得比大公司更好、更顺利。在过去的 20 年中，美国的小公司比 大公司为人们提供了更多的就业机会，特别是为有能力的、企业化的领导和 决策者提供了更多的机会。今天所有的巨大的机会，连同它们所附带的巨大 的危险，不仅仅来自于帮助一家小企业运转，而且，也来自于大量拥有这类 企业的股份。从普遍的规律来看，商业的环境愈是开放，企业化的机会就愈 多。经济发展的第三阶段的商业的环境与第二阶段相比，要开放许多。一些 统计数据已经使这一特点得到了戏剧性的展示。1950 年，美国每年创立 93000
家公司，到八十年代的末期，这个数字已增致 1300000 家 21。 这些变化已经影响到每一个人，不仅仅是人口出生高峰时期出生的人，
而且还有他们的父母，甚至还有第二次世界大战结束后出生的年龄最大的孩
子们。到目前为止，许多人并没有从这些转变中获益。有一些人甚至受到了 深深的伤害——常常是那些从经济发展第二阶段获益颇多的人，他们往往是 在大型的工业公司里工作的较缺乏工作技能和缺少教育的人。①在制造公司工 作的一些上了年纪的老联合体工人，他们所遇到的大量问题是在被解雇后， 年龄较大的联合体工人常常发现，他们没有什么相关的技能提供给雇主们， 并且，所拥有的技能能带来的市场利益，也远远地低于他们以前所得的工资。
25 甚至在非联合的大型企业中工作的中层经理们，有时也发现，当被解雇后， 劳动力市场也不能很高地评价他们的技能。人们可能已经听说过，现在一个 被解雇的中层经理，为了重新就业，他会被迫接受比过去少 10——30％的工 资。


① 一些人说，技术的变化再一次是首要的驱动力。全球化和技术的变化总是相互地作用。全球化的增强意
味着竞争的加剧，这又反过来刺激了对研究和发展的投入，而这一投入，反过来又增加了技术变化的频率。 这些技术的变化，在一些案例中，又增加了全球化的程度。
① 在我 1993 年 5 月写这些时，民主党在过去的 24.5 年中，执掌白宫的时间只有 4.5 年。
① 在六十年代中期，公司的收益占国民生产总值的 11.7％（调整了财产目录的收益和损失，以及萧条时期 的情况）。到八十年代的末期，这个数字下降为 5.3％。

　　当然，并不是所有的人都被这些变化深深伤害了。在过去的 15 年，百万 和亿万富翁的数量增加得很快，这种情况不仅仅是在美国。②在一个更大和更 开放的市场上，一些人找到了比他们的父辈和祖辈多得多的成功机会。这些 人中的一部分，特别成功地利用了这些新的机会。这些成功人士中，特别惹 人注目的是那些娱乐界和体育界的明星们。比尔·科斯比和杰克·尼科尔森 在过去的十年中挣的钱，比 40 年代和 50 年代成打的电影明星们挣的钱还要 多。NFL 的平均薪水已从 1974 年的 33000 美元增加到 1992 年的近 500000 美 元。26
　　但成功地投资于经济发展第三阶段的大多数人，一般是律师①、医生①， 最多的是商人。每个职业运动员年收入一般都要超过 200000 美元，有数以百 计的其它职业类型的人达到了这个收入水平。
　　商人中的高收入者愈来愈不是那些在经济发展第一阶段的美国大公司资 本主义社会中碰巧发财的很少受教育的人。②也不是学院里的落伍者——那些
在 50 年代、60 年代和 70 年代在他们的汽车间开始高技术事业的人。全球化 已明显地增加了作决策的难度，那些能够应付这些复杂变化的人，愈来愈是 那些受过良好的教育，通常毕业于名牌大学的人。他们拥有密歇根大学或斯 坦福大学或宾夕法尼亚大学或 MIT 的文凭，在小咨询公司或财务公司或房地 产公司里，担任领导或决策者角色。同职业的足球明星相比，他们是不易被 人们看见的。但他们的确挣了很多的钱①。并且不像体育明星们，他们可以
40 年甚至 50 年这样地挣钱，而不只是短短的几年。
　　对这种新经济模式的解释，通常是围绕罗纳德·里根展开的，但争辩并 不符合事实。①这种收入差距的增大，早在里根以前已经存在。1973 年是一 个特殊的年份，在那以后，人们在收入方面的差距又重新被拉大了。②有证据 可以说明，这种现象不仅仅在美国被发现。③而是全球化的，它对我们每一个 人都形成了深刻的影响。
总体来讲,'73 年以后的经济环境的转变是非常复杂的。但从它的核心来
看，这种变化实质上又是简单的。



② 股票交易员们也看到他们自己的收入随着股票交易规模的扩大，有了巨大的增长。为证券和股票的交易
加油的精确因素是不一样的，但他们都同经济发展第三阶段的特点相关联。
① 这些贡献是多方面的，包括创立更多的就业机会；为当地的慈善机 构提供很多的捐赠品等。
① 例如，在美国《幸福》杂志 500 家公司中工作的劳动者，占人口数量的比重已从 1954 年的 14.6％增加
到 1974 年的 19.4％。从那以后，在这些大型工作公司工作的劳动者就开始向外撤移。到 1992 年，这个比 例已下降为 10.9％。19
② 就像罗伯特·赖克指出的那样，“公司的生存和发展已从高产量移向了高价值。”这个战略在今天运转 良好，“因为顾客愿为充分满足他们需求的商品和服务支付金钱，也因为高价值的企业不会被世界上大规 模的竞争所轻易取代。”20
① 美国大公司资本主义发展的第二阶段持续不断地减少了人们的收入差距。22 随着第三阶段竞争的加剧，
以及制约机制的减少，富人和穷人、穷人和很贫穷的人、富人和很富的人之间的差距被拉大了。23 就像本 世纪初期，一些人开始对这个趋势和它的后果后果愈来愈关心。24
① 世界上的亿万富翁，据《幸福》杂志报道，在过去的五年（1987— 1993）里，数量已翻了一番。
② 在竞争更加激烈和更不稳定的社会里，法律已经变得十分有利可 图。美国开业的律师数量已从 1971 年
的 343000 增加到 1989 年的近 100 万 人。27
③ 临床医生的收入差不多是一般人的 6 倍，近年来，临床医生收入的 增长速度已是一般人的两倍。28

　　可以想象一下，在一个星期四晚上 6 个朋友玩的扑克游戏。这 6 个朋友 已经玩了很长的一段时间，这种游戏已变得很像一种社会竞争的形式。为了 保证没有人会赢得过多或输得太惨，一些正式的或非正式的规则就被建立起 来了。获得的奖励只限于 25 美分，并且不超过三圈。只玩两种或三种相对简 单的扑克。当某一个人开始赢得大多时，他通常就会受到某种制约。假如某 一个人开始输得太多了，其他人就会寻找机会帮助他。这种安排对参与这一 活动的每一个人来讲，都是非常舒服的。
　　现在引人了下列的变化。三个新来者参与了某一个星期四晚上的游戏， 这三个人都有不同的玩扑克的“经历”。新来者成功地改变了游戏规则，不 再限玩两、三种简单的游戏也没有对奖励的限制，也没有非正式的限制竞争 的规则。五个小时以后，结果是可以预见的：游戏的质量和复杂程度比通常 的情况要高出许多；同样，提供给参与者的机会和危害也比通常要高许多。 到凌晨一点时，最大的赢者和输者的差距就比往常大多了。同时，以往总是 获胜的人，在这次游戏中往往就不是最大的赢者了。因为玩两种或三种游戏 所需要的技巧和玩这种更复杂的游戏所需的技巧是不一样的。
　　在相当的程度上，这种相似的变化也发生在今天的经济和工作的场所 中。作为全球化和其它变化的后果，新的竞争者已进入了许多工业领域，市 场扩大了，而各种限制竞争的规则被消除了。这些规则的一部分是正式的： 政府管理、劳资协调、公司的官僚主义化的政策。但许多是非正式的，例如： “我不伤害你，假如你不伤害我”；“让我们都把价格限制在这个水平”， 极少的限止竞争的规则通常就导致了更激烈的战斗、更加的不稳定和更快的 变化，为生产者带来了更多的问题和机会，为消费者带来更高质量的和更低 价格的商品和服务。就像我们前面假设的扑克游戏一样，取胜所需要的战略 和职业的道路都已发生了相当大的改变。在这个世纪中大部分时间运作得很 好的东西——尤其是大规模的官僚主义和职业化的管理——现在常常已不能 保证成功；以 20 世纪中期的眼光来看是非传统的的方式，在 1973 年以后的 经济环境中，却常常是能取胜的，——就像杰里米·金和许多其他像他这样 的人一样。


新规则 2


市场和竞争的全球化引起了许多的变化。在快速变 化和竞争更激烈的商业环境中，你一定要善于捕捉机 会，同时要避免在这样一种环境中可能遭到的各种危 害，方能成功。

第 二 篇 新反应

第四章 小企业的建立和成长


　　几个世纪来，人们在小型工商企业找到了无数的机会，到了经济发展的 第三个阶段，客观环境愈发增加了这些企业的魅力。一部分原因是许多已有 的大企业对人们的吸引力正在减弱；其次是在日益变动的商业环境中，小型 公司所拥有的比较优势正日益增强，再有一部分原因是在拥有了传真机、移 动电话、廉价的复印机和个人电脑的时代，建立一个小型企业正在变得愈来 愈容易。但不管什么原因，当你发现小企业圈子里有成打成打的成功人士时， 你一定会对这类企业能为这么多的人提供机会而感到吃惊。
　　事实上，′74 届的毕业生中，只有极少数的人只为小公司工作。从 1964 年到 1973 年，如果把暑假的短期打工也算上的话，他们几乎都曾受雇于一个
中型的或大型的公司 1。1974 年，当他们毕业时，71％的人都进了大公司。 但到了 1992 年，这个数字已经跌至 38％。其余的约 62％，都在小公司工作。 由于制造业中的小公司远少于大公司，这些毕业生的职业变动是直接同非制
造业化的趋势相关联的 2。下面的统计数据完全可以说明这一点：到 1992 年， 哈佛′74 届工商管理硕士工作的企业遍布各行各业，处于不同的地位，员工 人数大多不超过 550 人，却无一是属于制造企业。
在很大程度上，这种无悔的离开大企业的举动，是雄心勃勃的人们在金
字塔机构中竞争的自然结果。并不是每一个人都可以爬上去。所以，那些没 有爬上去的、但具有进取精神的人就有了成为小池子中大鱼的冲动。这个比 喻可用于我们的 115 位工商管理硕士，也可用于那些在商业、法律、医学、 艺术等方面受过良好教育的人们。为了获得这些良好的教育，人们往往需要 更高的素质和更强烈的取胜的愿望。今天这个道理比 1974 年更真实，当然更
比 1949 年真实。在本世纪四十年代，两个申请人中可有一人进入哈佛商学
院；1974 年，这个比例是 1：3；到了今天，这个比例已变为 1：6，即六个 申请人中，只有一个人能成为幸运者。这些成功地超越了各种障碍获得良好 教育的人们，当然就不可能心安理得地、舒适地坐在等级森严的统治集团的 中级位子上。
对于′74 届毕业生来说，他们所遇到的大公司的特点，更加剧了这个普
遍的问题。这些公司不仅仅规模大，而且常常是官僚的、集权的和派系化的。 一些数据在这里是很能说明问题：1955 年，100 家世界上最大的创利工
商企业中，有 75 家是美国公司 3；但到了 1992 年，世界上最大的 100 家企 业中，只有 30 家是美国公司 4。1970 年，10 家世界上最大的银行中，6 家是 美国的 5；但到了 1992 年，10 家世界上最大的银行中，却没有一家属于美国
6。简而言之，近二十年对美国的大企业来说，形势是严峻的。尤其与本世纪 四十年代、五十年代和六十年代相比。大多数美国大企业正在明显地走向衰 败，只有极少数运转极好。在这样一个竞争日趋激烈的全球商业环境中，许 多公司开始意识到他们的机构过度臃肿、过于封闭、派系化的和官僚主义作 风严重，并且骄傲自大、缺乏领导，甚至是非规模经济的。在一定程度上， 这些问题是大规模的相应后果。但这些问题也可以是在长期缺乏竞争环境中 成功的发展后的必然结果。就像杰姆·赫斯克特（Jim. Heskett）和我所著 的《企业文化和经营业绩》一书中所描述的那样。长期地处于一种统治地位
极易产生一种疲乏的、近视的和不愿冒风险的组织文化 7。只要竞争微弱或 市场独占，就如经济发展第二阶段的许多美国企业那样，大公司就能成功。

尽管有以上这些弱点，但它们具有很强的实力：雄厚的资产、众多的人才、 强有力的商标信誉和成百上干的专利权等等。只是到了经济发展的第三阶 段，上述弱点才开始明显地影响这些大企业的发展。这种封闭的和官僚化的 公司文化不仅在短期内降低了利润增长，而且它们还阻碍了大公司成为强有 力的竞争者所要做的一切 8。
当′74 届工商管理研究生班的学员们初次在 1965 年得到暑假工作或在
1968 年得到全日制工作时，他们才第一次接触了大公司，他们中的许多人并 不喜欢所见的一切。官僚主义极大地限制了他们想做的事；派系化创立了内 部劳力市场，并且推进了不把他们看作知识界精英而像旧式男孩的这样一种 认识。那些在 1974 年接受了大公司工作的毕业生，都暂时忍受了这些问题， 但许多人最终都忍无可忍，终于走向了小企业。
　　莉莎·马丁（Lisa Martin）1974 年毕业离开学校后，开始在国际商用 机器公司（IBM）销售部门工作。当 1992 年问及她的经历时，她坦率他说： 我绝对地恨它。在某种意义上说，我是一个方钉，而他们只有园孔。有一次 在培训学校，他们把我放在一边，并说，如果我不改正自己，他们将用飞机 送我回家。他们想改变我对死记硬背和推销叫卖的态度。‘谢谢你，顾客先 生，能给予我同你讨论 IBM 的机会??。’在回忆中，我真实地欣赏 IBM， 因为它的确培养了许多优秀的推销员，但他们不了解一个能在几天内读完全 部培训手册的人。现在，我该做什么？我只好去睡觉。我们被强迫学习所有 的手册和所有产品的特点。这安排了好多天时间，实际上又需要多长时间呢？ 我们刚从学校出来，习惯于快速吸收知识，这不仅仅是我，而是几乎所有的 人。于是我们开始整天去看电视，我们不做任何事情。他们安排了六周让我 们学习两本培训手册，尽管并不需要六周的时间。这真正让我感到灰心，因 为我不能容忍无所事事。”毫不奇怪的，莉莎离开了 IBM。并在 1977 年创建 了自己的公司（见上页人物简介），尽管有成打的问题和小公司所常有的头 疼的事，①她在 1993 年仍然是一名企业者板。
帕特·海斯（Pat Hayes）企图真正改革克伦琳公司。②抱着一种理想主
义的浪漫，海斯在哈佛毕业后，进入了一家制造企业，企图追寻一条帮助大 企业更具创新性的职业道路。但今天，他却在管理一家非制造业的小公司。 海斯于 1946 年 11 月出生在俄亥俄州哥伦比亚附近，当他年仅一岁时， 他的父亲得到了工商管理硕士（MBA）学位，进而继续攻读工商管理博士学位， 但海斯先生从未完成他的学位论文，为了寻找一份教师工作四处奔波。帕特 童年的一部分时间就是随他的父母，从一个州迁移到另一个州，家庭经济的 窘迫，令帕特忧心重重，这使他在很年轻时就开始了工作。高中年代，家庭 经济尤为窘迫。“我们住在比以前更小的房屋里，”他回忆道“我记得我不 得不在浴室里做我的家庭作业，用卫生桶盖做凳子，用洗衣板子做书桌。” 当他年龄稍大的时候，就开始在当地的富兰克林公司（Ben Franklin）每周 工作 30 个小时，挣 5 元一角钱，他回忆说，“大部分的工钱都交到我母亲手


① 劳动经济学家发现，在过去的 50 年，大学毕业生的收入相对于高中毕业生已经有了显著的增长。29 在
美国，一个没有高中文凭的人，他的年平均收入是 14078 美元；有高中毕业文凭的人，他的年平均收入是
19567 美元；大学毕业的年平均收入是 32720 美元；那些有研究生文凭的人的年平均收入可以达到 65648
美元。30
② 在 1993 年，最高的收入者是乔治·索罗斯（George soros），华尔街的交易者，他挣了 6.5 亿美元。31

中。”
　　当他中学毕业后，他的双亲在洛杉矶找到了教师的工作，由于经济紧张， 帕特里克不情愿地跟着父母到了洛杉矶，开始在加利福尼亚大学（洛杉矶） 学习。作为一名新生，他渐渐适应了校园生活，并赢得了 PAC 的冠军（尽管 高中时代他从未从事过体育）。此外，他的哲学思想在当时校园里强有力的 运动冲击下，也发生了改变。“在让每天生活得更美满的现时价值观影响下， 我的传统的对成绩和学位的观念在消退，我反对咬紧牙关忍受一切。多斯托 维斯基和卡玛斯对我影响很深。”在那个时期，帕特的学院表现平平。“成 绩不是 A 就是 F。我记得有一门课的考试方式是最简单的‘跟我念’，我很 不喜欢，以交白卷表示抗议，结果教授给我批了 F。如果我喜欢某门课，我 就做得很好；如果对某门课不感兴趣，我就耽搁它。我压根不理解通过各个 年级必修课考试的意义。言论自由（后来是反战）运动使我着迷，我参加了 游行和抗议，警察射击的瓦斯罐，弄得我直流眼泪。”
　　经历了许多的痛苦与磨难，包括中途缀学一年和参加见习，海斯终于毕 业了，并获得了经济学学土学位（在最后两年里，他得到了学分总平均分数
3.9 的成绩）。他说，即使现在他仍绝不放弃他早先在学校时所持的反对追 求分数的立场。“我对真正掌握一门功课的内容感兴趣，而分数只会让人止 步不前。”
毕业后，他先后在联邦政府和一家私营天然资源公司的管理职位上干了
近 3 年。在这个过程中，他对生产线管理尤感兴趣。“在开始学习哈佛商学 院课程的前一年，我才考虑去商学院学习”，他在 1974 年写道。“以前，我 的选择是法律、经济学、政治科学或外交学。从我以往的经历中，我发现我 可以容易地学会必需的功能性的技巧，但使我的行为与众不同的是一种组 织、计划、协调、欣赏大场面或任务的能力。以及把这些不同的东西整合起 来的综合能力。商学院被认为是磨炼这些管理技巧的最好地方。”
在哈佛商学院，他对生产作业管理（POM）这门必修课着迷，随后他在一
个大制造公司得到一份夏天的工作。在第二年选择工作时，他把自己搜寻的 目标几乎完全放在各家美国大制造公司装配线管理方面。1974 年，他得到一 家大公司的工作，任务是带领一组经过挑选的人员，去开发、建立一家新的 工厂。该公司的执行总裁希望这套设备能解决被称作是“蓝领的忧郁”的难
题，从而提高公司的生产能力和质量。9
　　从 1974 年夏天开始，海斯参与了新车间的建立，帮助雇用新的劳动力， 落成了第一条生产线。但在 1975 年 1 月他的来信中，他已经显示出醒悟的迹 象。“在制造业中，有太多的人对建立一个世界领先的工厂缺乏兴趣。他们 似乎相信传统的方法是唯一最好的。”海斯花了大量力气企图克服这些阻力， 连续数周每周工作 70 小时是经常的。但到了 1976 年春天，他认识到工厂的 革新，困难就像生活一样多，而按照传统的制造方法情况将更糟。“在经历 了成功的两年后，事情变得清楚了。且不说新工厂的独特的和实验性的环境 特点，分配给我的下一步任务，对像我这样的人来说，毫无兴趣和热情。由 于该工厂已有良好的产品设计和服务，因此从未认以到要进一步努力成为世 界一流的制造商。大多数人时改变这一现实不感兴趣。我艰辛的工作似乎从 未被认同和得到支持。情况是令人消沉的。”
　　1976 年 2 月，海斯辞去了这份工作，但他并未放弃大公司。随后他又进 入了更大的一家制造公司。凭着大量的劳动和对政治的一定程度的领悟，他
　　
发达了。经历四年的历程，帕特担任了越来越重要的职责，最后成为整个公 司中的最年轻的大工厂经理。“我在劳资关系、工程管理、合同者关系、成 本控制、少数民族职工的雇用和安全方面引入了新的方案，工业中计算机使 用是我的革新，我不懈地工作以提高我的管理能力”。1981 年，他雇用了另
外 16 名工商管理硕士，并挑选了其中两名去参加斯坦福大学的“斯隆培训”。 这同一时期，很像杰里米·金，海斯涉入了一系列其它公司的活动，他 和几位合伙人一起，购买了一家餐厅，一个加油站，以及其它一些不动产。 海斯不像金，他从未在信中暗示过他有离开大公司的想法。相反，在 1981
年，他告诉我，他有一天会成为这家大公司的总裁。
　　1981 和 1982 年对海斯是严酷的。由于他的成功，他继续推动公司向执 行总裁所强调的方向前进。但他的首创精神引发了一系列的同新上任的更保 守的老板之间愈来愈大的冲突。他在公司的领导层寻求支持，但发现几乎没 人愿意卷入这场冲突。“首创精神和首创精神撞车了，1982 年 12 月，我觉 得这种状况再也不能忍受了”。结果，这一年的 12 月，他到了州政府的一个 主要内阁层工作，工资由此降低了 20％。
　　海斯在公众部门工作了近两年，他觉得这段经历既让人兴奋又丰富多 彩。但最终政治使工作也变得像在大公司那样让人感到灰心。
1984 年底，他接受了一份新工作：去一家很小的非制造业的公司（见下
页的人物简介）当首席执行总裁，到 1994 年，海斯仍在于相近的工作，作董 事长和企业主。
在过去的十年中，海斯认识到在小企业工作与在大公司工作相比，差别
是很大的，当然这些差别并不全是好的方面。没有强大的财力和人力资源， 他不得不随时努力地工作。“不止一次，似乎狼已到了门口，准备把我们当 午餐。”尽管如此，至少到今天，他没有真正想过重回大企业工作。他对他 的所为感到高兴，慢慢地，他成功了并业绩卓著。1993 年，他己有了 300 万 美元的净财产值。
1987 年 12 月 15 日，帕特里克·海斯就《幸福》杂志 11 月的第九个关
于哈佛商学院的封面故事，给该杂志的编辑去了封信，他说他同意这篇故事 中的许多观点：哈佛大学的工商管理硕士们愈来愈不愿在大制造业公司中追 寻主管职位，这些趋势有些令人不安。但他说他不能同意有关结论的因果关 系。“简单地说，今天在大制造工业公司中.让追求管理职位的经理们最失望 的因素，其实是在环境方面。而不是薪水。派系化和官僚主义是令人窒息的， 尤其对从优秀商学院出来的、素质优异和潜力巨大的毕业生来说更是如此。 当你面临这样一种选择，即要么在贫穷的环境里拿头碰墙，要么去华尔街 BCG 或麦金森，那里鼓励、发展、保护和发掘自己的能力。薪水的差异就如同蛋 糕上的冰淇淋。”
　　帕特发现小公司中的环境更符合他的口味，在这一点上，他的故事对全 体′74 届毕业生很有代表性。
　　帕特·海斯，莉莎·马丁和其他人都在小公司里找到了充足的发展机遇， 这里官僚主义更少，个人影响更大，因此也是更令人满意的工作（见 4.1 所 示）。在 1985 年，我对这 115 位毕业生用心理学家理查德·哈克曼设计的问
卷询问了他们对不同工作的个人满意程度 10 。平均来说他们对小公司更满 意。他们认为，在小公司里工作，可以得到更大的回报，能拥有更大的自主
权，有更多的机会从头到尾管理一件事情，并能更多地自己判断 11。

　　同样，当问及他们工作中的困难时，在小公司工作的人，对这些影响工 作满意度的问题，都比较少一些（见图 4.2）。在大公司工作的人，更容易 抱怨拥有太少的自治权、太多的模糊性、太多的相互冲突的要求和个人的影 响太小。
　　菲尔·卡德尔（Phil Cadel）是一个典型，他先在一家美国的大公司工 作数载，后来转到一家非常小的公司。1992 年我们见面时，他这样描述他的 状况：“在我以前的职业中，老板总是说，我可以在我的职权范围里做任何 我想做的事，但这并非是事实。而在这里，真的是梦已成真，我感到我可以 对公司产生巨大的影响。每一个人都这样，不仅仅是我。我可以运用我一贯 认为是正确的理论，但从前我一直不可能把它们运用于实践。来这的第一年， 我们亏损了。但一年后，我们开始盈利。又过了一年，我们在这一行业中所 挣的钱比人们想像的还要好，去年，我们的营业额翻了五倍，我并不认为以 后都能这样发展，事实上，今年，虽然曾被认为是看好的一年，但我们不能 回到两年前的水平，不过投资的回收是充分的，对发生的一切，我感到高兴 和骄傲。
　　“更令人激动的是，我们的经理都热衷于他们所做的事。他们感到他们 有权和有能力去做一些改变，并把结果报告给我们。而不是打电话问我们对 某一种具体问题的解决办法。通过培训，他们在生产能力、质量和个人行为 方面都有了提高。
“这真是一个令人高兴的工作场所”，卡德尔带着今天并不常见的一种
热情说道。他的这种评价，在′74 届毕业班中，并不少见。“我从未在工作 中停止过提升，但也从未像在这里一样满意过。我发现从我到这以后，相比 于以前的近 12 年，六年来我的收入增长了 20 或 30 倍。”
在小企业中，尤其处于企业主的位置，这些工商管理硕士们发现了许多
潜在的收入。相比于大公司，在小企业中的经济收入同经营公司的能力更紧 密相关。但所有这些并不保证一定能得到高收入③。差别主要在于：尤其对企 业主们，小企业的机会结构，更象一个真正的市场。如果顾客喜欢他们的产 品或服务，他们就可以以在大多数大公司中不可能的方式，逐步致富。①
企业主们一直在许多美国人的心中保留着一个特别的位置。但在十个试
图成为企业主的人中，只有不到一个人真正地变想法为行动并获得真正的成 功。从′74 届毕业生中，我们可以就成为一个成功的企业家需要具备什么样 的素质这个问题，找到我们的答案。
1973 年，我开始在哈佛执教。当时有一个有关建立企业的“机会窗口”
的理论。这个理论的要旨就是：大多数成功地开始他们自己企业的哈佛商学 院毕业生，是在他们重聚的五年到十年期间。在五年之内，他们没有准备好。 他们没有经验、没有商业头脑、没有财力的支持，如此等等。过了十年，他 们又变得太进入公司的生活方式之中、太保守、太不愿意拿他们积蓄的小小



③ 通常，我是指那些通过大众传媒（如报纸，电视）联系的东西。里根的执政时期采取的举动，显然是孕
育了第三阶段的经济环境，因此，也就伴生了许多好的和坏的东西。但是，他的执政并没有创立第三阶段。 事实上，在里根接手白宫以前，这个新的经济时代已经进入良好的孕育过程中了。
① 例如，0.5％的最高收入者所累计的财富，在 1973 年降到了谷低。32 石油的价格从 1973 年开始上涨，从 每桶 3 美元增加到了 1986 年的 13 美元。331971 年，美元的价值是 360yen，随着汇率的一路下降，到 1987 年，美元的价值就只有 130 了。34

的资产进行冒险，这种理论的核心大约就是这些。
　　图 4.3 的前面部分展示了′74 届毕业生开办小企业的真正的时间数据。 很明显，窗口理论并未对这组人员发生作用。在五年到十年的重聚时光，只
有 25％的人成功地汗始建立他们自己的企业。因此，50％以上的人，不存在 五年的窗口。1985—1989 有 47.5％进入小企业。这是最大的一组。这个时期 同时又以经济迅猛发展知名。
　　当我们想到企业家，最容易想到的是史蒂文·乔布斯（Steven Jobs）或 肯·奥尔林（Ken Olsen）或比尔·盖茨（Bill Gates ）——这些是发明了 制造业产品的人。但 90％′74 届毕业生的企业家是在制造业之外。90％！他 们从事的是进入障碍较低，而机会更多的行业。
　　他们是哪些人？显然，从许许多多的角度看，他们同班上的其余同学、 甚至同那些在大公司工作的同学都非常相似。我对 200 个以上的因素，进行 了调查，只发现很少一些差别。换句话讲，在大多数尺度上，他们并没有根 本的差异，但他们确实比一般的同学有更强的独立性和工作的勤勉性。同时， 他们有更强的自主的需求和更少的对安全的需求。
　　尽管我不能证明这个断言。我猜想，图 4.3 底部所揭示的模式，也可能 是该班的大多数人和普通人群的区别所在。这样可以有助于解释为什么该班 的许多人成为成功的企业家。
图 4.3 ′71 届毕业生中的企业家
　　什么时候开始他们的事业？′71 届毕业生中的企业家们，创立他们的企 业分别是在以下的年份：
1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 0 ％ 9.5 ％ 2.5 ％ 0 ％ 8 ％ 8.5 ％ 9.5 ％ 0 ％ 5 ％ 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 8 ％ 14 ％ 9.5 ％ 9.5 ％ 5 ％ 9.5 ％ 0 ％ 8 ％



什么类型的企业？对′74 届的企业家们，最主要的类型是：
制造业 非制造业
10％ 90％
　　哪些人成为企业家？在′74 届毕业生中企业家和非企业家们的相似性 大于他们的差异。最大的例外是这些。

　　　　　　　　　企业家 非企业家 独立性* 68 ％ 49 ％ 非常勤奋* 80 ％ 34 ％
需要自主性+ 90 ％ 73 ％ 需要安全+ 2 ％ 18 ％

*根据 1973 年一次彻底的心理测试得出。
+根据 1983 年的一次问卷调查得出。 经常可听到这样一种议论：有才能的人离开大公司，尤其是大制造业公
司，大多数人挣到了更多的钱。这种才能的消耗伤害了所有依赖他们的大公

司和机构。常常最受伤害的是失去工作的低收入工人，不像哈佛商学院的工 商管理硕士们，他们很难找到一个跟以前同样收入的新工作岗位。整个事情 是不公正的。
　　不可怀疑，这种议论有一定的真实性，但在多大程度上是真实的呢？大 多数哈佛商学院′74 届工商管理硕士们，不在大公司工作，这种情况对经济 来说是坏事吗？涌向小企业是贪婪的象征吗？回答这些问题的最好答案明显 地不是简单的②，但：
　　第一，对 115 位工商管理硕士，就经济补偿和工作头衔的调查可以发现： 相比于职责和主权，金钱是吸引这些人去小企业工作的次要原因（见图
4.4）。平均来说，在小企业工作是挣得多一些，但并不是很多 13。巨大的差 别是在工作的头衔上。在小企业工作的，他们拥有实权地位的头衔 3 倍于在 大企业工作的人。
　　第二，统计表明，大公司中大多数经理所创立的新工作岗位比小企业创 立的为少。相反，在大机构工作的大多数经理们，是在缩减就业职位而小企 业给人们创立了所有新的工作①机会②。并且，最近的研究表明，这些由小企 业创立的工作，并不仅仅是收入低下的职位①。小公司也产生比大公司更多的 创新。当然，从理论上讲，帕特里克·海斯和像他那样的人，可以创立好的 工作或象大公司的业务经理那样进行更多的创新。这种情况的确发生了，但 他明显地并不是经常地发生。
最后，尽管大多数′74 届毕业生没在大公司工作，但大多数都以这种或
那种方式，帮助大公司变得更有竞争力。他们这样做，并不是以一个雇员的 身份，而是作为咨询者、供货人、分销商和财务人员。由杰里米·金、帕特 里克·海斯、凯文·约翰逊领导的小公司都为商业企业包括大公司提供服务。 的确，不仅仅是表象，实际上这些工商管理硕士们并没有放弃大公司。他们 中大多数放弃的是高高在上的统治团体。这种组织形式，在本世纪大多数时 候为大公司所采用。但它正在快速地消失，因为它已不能在经济发展的第三 阶段的环境中运转良好。高高在上的命令和统治团体的控制，正在被一种更 灵活的组织网络形式所替代。正如我们下面将看到的，′74 届毕业生和其它 许多成功的人们，正愈来愈多地涉入到这场转变中去。
我的同事杰弗里·蒂蒙斯（Jeffry Timmons）搜集的数据显示出小型企
业每个雇员的创新是大公司的 2.5 倍。每个 R＆D（指研究和发展，译者注） 美元创立的革新是大公司的两倍，每一个科学家的创新是大公司的两倍。




② 在地去的 20 年，亿万富翁数量的增加，明显的是一个全球化的现象。仅仅在过去的 4 年，在前苏联和东
欧地区，收入的差距就明显被拉大了。 按照欧共体企业研究会的研究结果，从 1989 年 12 月到 1992 年 4 月，这两 个地区企业家的数量就增加了十倍。这些人士中的最成功者，他们的收入已 经达到了相当的规 模。35
① 今天美国公民从整体上讲，已不再迷恋大公司。据 1988 年做的盖利普随机调查，按照各项指标评价，大 公司在十类机构中，已居于末位。但我们这组 115 位毕业生，比一般人都更具批评性，并为他们的批评提 供了各种专门的理由。
② 我认为海斯的故事特别有趣。如果在 1973 年让人们给大学毕业生进行打分的话，帕特会得到很高的分 数。
① 企业主们 1991 年的中等收入是 100，000 美元，最高的四分之一人的平均收入是 800，000 美元。

第五章 为大企业服务——咨询及其它


　　′74 届毕业生们的简历似乎说明他们已放弃大企业，特别是大的制造企 业。但是，对他们的实际工作的一项研究表明，事情并不如此。在小企业就 业的′74 届毕业生们，大多数还是深深地卷入大企业中，只是他们不再是雇 员，而是供应商、分销商、银行家、土地主和咨询员。他们中的大多数人认 为，他们在大企业外面工作比在大企业中工作，能创造更多的价值。
　　今天几乎在所有地方，大企业都在重建，以使它们变得更有竞争力。这 个变化涉及许多方面，其中之一是：以更简短的指挥系统来替代官僚主义的、 等级森严的统治集团。这样可以使公司的内部联系简化，而同公司外部的供 应商或分销商建立更紧密的联系。这种形式通常被称做是网络组织结构。②
这种新的形式更加灵活，更有活力和创造性，因此更具有竞争力 2。这种结 构的重组时常完全发生在公司的内部。公司的职员被分配到一个个小单元， 公司由一个精简的领导小组监管，许多官僚主义的政策被否决或重写了。由 于多种原因，这些变化经常是在外部的帮助下发生的。并且部分新组建的机 构是处在公司正式边界之外的。
　　′74 届毕业生哈里·霍尔兹曼（Harry Holtzman）在 1992 年的一次会 面时，这样描述了这种典型的变化形式：“在本世纪上半叶，公司运转良好， 大部分原因是因为有为数众多的企业、巨大的和处于增长状态的美国市场， 以及好运气。二战以后，公司膨胀了，赚了很多的钱，但逐步发展了一种无 生气和自满的公司文化。到 1976 年，由于愈益激烈的国际竞争，增长变得缓 慢了。企业管理者们可以找到一千条理由，说明事情并不是真正地十分糟糕。 如此等等。”在 1981 年，有一位企业的经理企图大规模地改组他的企业，想 使它变得更有竞争力，但他明显地遇到了许多的障碍：公司职员、工会、他 的上司以及他的老板都反对他。他的失败导致了降级，最后离开了公司。这 整个事件对其他管理者都带来了消极的影响。到 1984 年，财务的结果已糟糕 到极点，以至于差一点被一家小型的商业银行收购。后来在一家中型投资银 行的帮助下，公司卖掉了一个严重亏损的部门，并聘请了两家小咨询公司为 他工作。我就这样被卷入了其中。
“我的公司和其他一些咨询者提出了许多改变现状的建议。这些建议的
实施需要许多该公司并不拥有的专家。因此，该公司找到了五个或六个以上 的咨询公司，请求他们的帮助。”随着公司职员的减少，大量的工作在公司 外被完成了。这样使得公司减少了固定成本支出。例如：一个公司的视/听部 门的职员，从五十个雇员减至五个。同时，两个公司外的视/听人员被聘用了。 出于同样的理由，公司停止生产数以百计的部件，而创立了一个新的供应网 络。甚至一些销售力量也被削减了，代之以一个由分销商组成的新的销售组 织方式。为保持雇员的数量最低，少量的外部咨询公司和投资银行被请求长 期为公司提供“思想”。这些公司帮助企业进行业务重组，出售一些业务， 或购进一些新的业务。他们帮助改造过时的生产方法。①一位来自于这些供应


② 1992 年收入超过 500 万美元的′74 届毕业生中，90％是在小企业。
① 由′74 届毕业生提供的另外两个原因是，第一，大公司的官僚主义是一定程度上对人力资源的浪费，它 不能保证工商管理硕士们，能够真正地比大公司其它全日制职员做得更多。在许多大公司里，流行这样一 句笑话：没有人会听从一个中层经理，直到他或她被解雇，成为一个咨询者，以四倍的价格给先前他（她）

者中的工商管理硕士，甚至接受了作为该公司付总裁的全日制工作。 “正如你所想象的，这个过程几乎对每个人都是很痛苦的。与潜在的失
业可能性、战略选择的困难性以及各种形式的权力争斗相联系的不稳定性， 令人感到非常紧张。事后我们都感到，我们确实是经过了非常曲折的道路才 到达了今天的程度。我们今天（指 1992 年——译者注）所处的状况，相比于 十年前已大大改善了。公司现在已变得与以前十分不一样了。它更简洁了， 官僚主义少了，公司文化和气氛令人愉快。由于公司减少了内部联系，而加
强了同外部的其它联系 4，公司因而变得更外向型了。质量、产量和利润都 明显的上升。批评者们指出，雇员的数量明显下降了，工资和收益也有些下 降。后一句话是对的，但前一句话就不对了。虽然公司内部的雇员数量明显 减少了，但公司外部的雇员数量却增加了。公司已不再是庞大和僵硬的等级 森严的统治集团（见图 5.1）。它现在更像一个处于公司正式边界以外的， 由小型的和令人愉快的小单位组成的联盟。（见图 5.2）。从这种角度看， 整个雇员数量是增加了。”
　　长期的教育告诉我们，企业是由全日制雇员组成的、高高在上和僵硬的 统治集团，以这种观点看今天发生的一切是很难令人理解的 4。一些人争辩 说，统治集团将完全消失。但实际上，这是很不可能的。相反，金字塔将继 续存在。因为它们对执行重复性的任务是非常有效的①。但在一些竞争性强的 和快速发展的行业里，统治集团将变得更简洁、更小和更灵活。它们将和各 种合同，协议相联系。传统的关于公司边界的观念将变得日益不适宜。②所有 的这一切变化，都根源于在经济发展的第三阶段所需要的企业素质，即它需 要更灵活、更具有成本竞争力和更高的创新能力的现代公司。
因此，这种变化已吓住了很多人。他们看到高高在上的统治集团消失了，
对他们自己来讲，是舒适的生活方式的消失，但他们没有看到的是：灵活易 变的网络，提供了巨大的富有刺激性的和取得利润的很多机会，对企业家、 领导者、财务人员和咨询者来说，尤其如此。
没有比名牌大学毕业生们更热衷于从事咨询行业的工作了。这一趋向引
起了众多评论，或者说是引起了广泛的批评。在 1977 年，仅有 15％哈佛毕 业生选择了这一工作。到 1990 年，这个数字上升到到 26％7。由于咨询业的
起始工资比其它工作要高出 15％至 20％，批评家们说，这些数据证明了一些
对工商管理硕士们的担心倾向：工商管理硕士们逃避艰苦但重要的工作，而 热衷于容易挣钱的工作。但一些人争辩说，早一些投入咨询业并不是一件坏


工作的公司提供一模一样的意见，尽管相当地具有讽刺性，这个幽默的小故事却有一定的正确性。第二，
并不清楚具有高度竞争精神的人们加盟一个目光内向的组织，会在多大程度上产生有益的结果？如果不是 绝大多数，那么至少许多大公司在七十年代和八十年代是属于内向型的（大多数人令人吃惊地并未认识到 这种倾向，直到彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）在 1982 年写出了这个问题 12）。当这类公司雇用 了像′74 届毕业生那样的人，他们天生所具有的强烈的竞争意识，很容易导致公司内部出现激烈的竞争。 从而产生公司内部的人事矛盾和纠纷。结果人们都认为这些人太职业化和大具有进攻性。在更外向型的小 企业中，这些同样的本能导致更好地满足顾客需要这样的行 为发展，目的是击败竞争对手。
① 从 1973 年到 1991 年《幸福杂志》上所列的 500 家公司中，令人难 以置信的消失了 2500000 个工作岗位。

14
② 在我 1993 年夏天写这本书时，对下两个年度增加的工作岗位的预 测主要来自那些 1000 雇员以下的公司
15。

事，因为它可以帮助偿还教育贷款，而且最终还是把毕业生送回公司里，作 高层和全日制的工作。尽管这些争论中有一些真实的成分，但这种思维方式 仍忽视了趋向咨询业和从统治集团向网络的转变这两者之间的重要联系。
　　′74 届从事咨询业的毕业生数量一直没有减少。相反，它略有增加。1974 年春天，这一组人中大约 8.5％的毕业生接受了咨询工作。1992 年，他们中
10％的人在这一行业工作。金钱无疑对这些人意义重大，但它似乎并不是这 么多人选择这一职业的核心原因。尽管从哈佛商学院一毕业就接受咨询工作 的毕业生，得到了比其他同班同学更多的薪水，实际上咨询者们的工资比他 们的同学还要少一些。①
　　那么，为什么今天有 10％的毕业生从事咨询业？部分原因是：它能够提 供公司中执行总裁的职位，而不需要在官僚主义和派系化的统治集团内，拼 命一步步地向上爬。另一部分原因是：咨询业是企业创业的有用的垫基石。 哈佛商学院’93 届的毕业生，在这两个方面都作出了很好的解释。当毕业生 被问及未来的十年里希望做些什么时，五分之一不到的已接受咨询业的毕业
生回答：“咨询”8 。
　　这种职业的流行也同自身的工作性质有关。’74 届从事咨询业的毕业生 中，并不在大型的和官僚主义的机构中工作。许多人是自我雇佣者，因此也 就没有老板。他们的工作具有一种高智力的成份。这对于受过良好教育的人 来讲，是颇具吸引力的。这种工作富有挑战性，促使人成长。因为它的重要 性，这种工作的核心常常是激动人心的。许多咨询者们的大部分时间，并不 是用来处理琐碎的事情。相反，他们被请求帮助企业，通过增强竞争力，使 其能够生存下去并走向繁荣。他们的客户常常是大公司。 ′74 届从事咨询 业的毕业生们，常常被邀请为大公司分析是什么地方使他们的公司盈利或亏 损。咨询者们得确定哪些方面应被加强或应被减弱。咨询者们往往通过分析 竞争对手的情况、新的市场机会、公司里领导工作的合适的候选人和战略计 划来帮助公司重新认识市场，提出生产、研究与开发、财务和对职员的政策 等问题。咨询者在公司内同雇员一起工作，以重新设计工作流程。削去统治 集团多余的外层，创立一种更机动的和市场导向的企业单元，改变公司文化， 如此等等。
近二十年来，对这种工作的需求呈快速增长的势头。显然，这是同日益
加强的国际竞争直接相关联的。在经济发展的第三阶段，这些压力日益膨胀。 同时，在这样一个过程中，产生了对公司内部，尤其是大公司内部进行变革 的需求，这种变革需求，多半是以高高在上的官僚集团向适应变化的网络转 变为特征的。这种变化已引起了咨询行业的巨大增长①。
许多由咨询者做的工作，可由公司内部的职员来完成。的确，咨询者也 常常就像公司内部的职员一样来做这些工作。公司常常以网络工作方式聘用 外部人员。这样做，有四个方面的原因：外部人员往往更客观，也更不易陷 入强大的，缺乏远见的公司文化中；他们能更精确地看到连富有才干的内部 人员也不能看到的东西；外部人员可以比内部人员更能承受坏消息的打击，


① 戴维·贝奇说在 1987 至 1992 年，当大公司削减了 2236000 个年薪超过 28033 美元的工作岗位时，小公
司却创立了高于这个收入水平的 2296000 个工作岗位 16。
① 新的形式有许多的名字。例如，“夏门若克”或联邦组织。3 共同的特征是：1）它们不那么集中，2） 统治集团变得更精简了，3）它们更外向 型了，4）公司外部的联系多于公司内部的联系。

作为一个咨询者被抄鱿鱼，同作为一个全日制的雇员被抄鱿鱼是很不一样 的；外部人员由于在某类问题上很专业化，因此，常常能比内部人员更经济 地给雇主解决问题，除非公司本身有庞大的公司职员队伍。但就是大公司也 养不起这么多的职员。而且，优秀的咨询者们通常也不愿意作公司的全日制 雇员。大公司建立内部咨询精英队伍的努力往往以失败告终。①
　　判断这些咨询活动的有效性是很重要的。批评者们指出，尽管美国公司 比日本公司聘用了更多的咨询者，但后者似乎是赢家。持同样看法的人听到， 在大型的美国公司内，流传着咨询者们挣得多，但似乎产出少的这样一些故 事。尽管如此，就像’74 届从事咨询工作的毕业生指出的那样，他们是就某 一个公司在某一段时间或甚至某一天出售他们的服务的。他们说，如果他们 工作得不好，他们将被给予很低的报酬，或被彻底排除在外。因此，批评者 们的意见是不公平的。对相信市场的人来说，咨询者们的争辩是有说服力的。 但相反的论战在继续着，因为不是每个人都真正地相信市场的有效性。
　　尽管有批评意见，但咨询者们有许多的支持者。这些人购买他们的服务， 并常常为咨询者们提供全日制的工作。以这种方式，工商管理硕士们并没有 在官僚统治集团内部奋斗多年，就成为了大企业的领导者。就一些固执任性 的个人来讲，在大公司内，通过内部的提升过程是通往领导层成员位置的唯 一方式。
克莱德·高尔文（C1vde Galvin）毕业后，部分时间是花在一家著名的
咨询公司里。高尔文 1950 年出生，在亚利桑那州长大。在上哈佛之前，他就 读于耶鲁大学。在商学院，他表现很好，并且以其理智、能说会道、分析缜 密在同学中著称。“我想他得到了我们中最好的成绩”，他的一位同学带着 赞赏的口吻说道。另一位同学却并不赞赏他：“教授们喜欢他，但就我个人 来讲，我已经厌倦了听这么多人说他的好话。”
毕业后，高尔文在华盛顿于了两年，然后他加入了波士顿一家年轻的小
型的咨询公司（见简介）。在过去的 20 年中，高尔文已做了一百多个项目。 有些还延续了数年。他也帮 BCG 扩大了规模和提高了信誉。帮助该公司从创 业者一代传到第二代，并创新了一些思想和工具。
1992 年在一次会面中，高尔文激动地谈到帮助大企业的最高管理层处理
一些重大问题的经历，尤其是在他从事咨询工作的最初十年。“有几桩工作 是非常具有智力上的挑战性的。我喜欢就某些棘手的问题，同一些聪明人一 起密切地工作。我真很喜欢思维的相互碰撞，最后得到超出人们想象的好结 果。在一系列事例中，高尔文要处理同一公司的多项问题。因此，他对高层 管理了解甚多。“在有一个事例中，我为一家公司工作了十年。














① 这种从高高在上的统治集团向更灵活易变的网络的转变，是在“重新启动”的概念下进行的 3。在 80 年
代，这些工作的大部分是在“质量”的旗帜下进行的。






事业经历

克莱德·高尔文

波士顿咨询公司 波士顿，马萨诸塞州
·副总裁和实体的领导（ 1990 — 1993 ）
·副总裁（ 1982 — 1990 ）
·经理（ 1979 — 1982 ）
·资深咨询员（ 1978 ）
　　　　　　·咨询员（ 1976 — 1977 ） 国防部助理秘书办公室 华盛顿特区
·中尉和研究分析员
教育
哈佛商学院 波士顿，马萨诸塞州
·工商管理硕士（优秀）， 1974
耶鲁大学 纽黑文，康涅狄格州
·物理学学士
个人经历
背景：生于 1950 年，在明尼阿波利斯长大。四个孩子中 最大的。父亲是一家大广告公司的经理。母亲不工作。
婚姻状况：独身。两个孩子， 12 和 10 岁。
自述： “ 1975 年，在我进入咨询业前，我很肯定自己不 愿意在大的官僚机构工作。我曾经在那里工作了好 几年，我清楚它的情况。我知道许多公司的工作， 甚至像银行家那样职业性很强的工作，也不得不成 为官僚机构的一部分。（ 1983 ）”




　　我感到我对公司有很深的影响。这一点令人十分满意。在另一个事例中， 我绝对相信，如果不是我的同伴们帮助高层管理者作了许多的改变，我的顾 客将不能继续他的生意。那家公司现在只拥有极少量的全日制雇员，已拥有 多种业务，更外向了，劳动生产率也得到了明显的提高。处于这种良好的状 态中，当然会令人十分满意。”
　　高尔文比他的同班同学的平均收入高出许多（大约年收入有 50 万美元左 右）。但他一定程度上不情愿承认：在一家著名的咨询公司工作，并不总是 充满魅力和令人高兴的。他的同班同学彼得·法伊弗（Peter Pfeifer）说得 更直截了当，“当我离开工作了十年之久的大制造公司后，加盟于一家大咨 询公司，我真不知道会发生什么。它运转良好，但有时令人痛苦。特别当我 寻找顾客或开始一项咨询工程时，我常常感到肚子里有一种不舒服的感觉。 就在今天，尽管我已建立了良好的基础，我仍经常感到我的职业就像一个职 业棒球队员，只要我的得分高，我就会继续成功。但只要我的分数下降，我 就很快会失去顾客。当然，这是一个公平的市场环境，但它也的确很遵从达 尔文定律，需要十分的努力和着眼于保持成功。在我开始工作的第一个十年，
　　
我在一家大公司当经理，我的生活相当平静在过去的十年，我变得愈来愈没 有时间去做工作以外的事情。我常常感到，只有等退休后，我才有时间休息， 这并不是我离开学校时所期盼的。”
　　特雷弗·詹姆斯（Treoor James）也感到作为一个咨询员不胜负荷的超 量工作。尽管已不像第一个十年那样忙。詹姆斯一毕业就到一家咨询公司工 作。80 年代初期，他与他老板之间发生了一连串的冲突，“他同很多人玩游 戏。当他旅行时，他会在一大早给人打电话。告诉他们，他会在下午六点钟 前再打电话，那是一个技巧，以确保你在六点钟还在那儿。然后，他过了六 点半还不来电话，这只是一个玩笑，但并不令人愉快。”1982 年，詹姆斯辞 了职，办起了自己的公司。从事于某一专门的领域。今天，他已在这个领域 中出了名。他的任务主要集中于重要的战略选择。在日益变化莫测的商业环 境中，企业往往被迫作出战略选择（见第三章简介）。由于自己是老板，詹 姆斯可以更自由地控制他的计划进度。因此也有能力对家庭多花一些时间和 精力。这种自我雇用的特点，现在似乎对许多人都有吸引力。
　　安东尼·德孔里拉（Anthonv Decolina）离开哈佛后，开始在一家咨询 公司工作。两年后，他接受了他的一位顾客提供的工作，一个小小的提供临 时帮助的工作。德孔里拉开始时是当这家公司的执行副总裁和总经理，最后， 他成为了这家公司的主席和执行总裁。从非常有影响的公司转向默默无闻的 小公司，安东尼做得非常漂亮。
提供临时帮助的生意，在过去的 20 年得到了迅速的发展。从 1982 年到
1990 年，美国临时就业比长期就业的增长速度快十倍。10 这种增长直接起因 于从等级森严的统治集团向适宜变化的网络的转变。在一个竞争激烈的社会 里，美国的企业被迫降低成本。降低成本的一条途径是：淡季，配备尽可能 少的人员；在旺季，雇佣临时性的人员。这样，既降低了成本，企业规模也 变小了，公司的边界也就不那么清楚了。安东尼所在的公司是这种临时性服 务成功的典范。结果，德孔里拉比他搞咨询工作的同班同学的收入还多。
约翰·纳尔尼（John Nul1y）也做着类似的工作，只是他的临时性的工
作是拥有高技能的律师工作。在过去的 20 年，许多大公司里的法律部门被砍 掉了。纳尔尼从中受益非浅。这些公司中的一部分，把有关顾主利益、公司
旅行、产品设计、财务和数据处理等工作交给别人去办。11
　　加勒特·摩根（Garrett Morgan）离开哈佛后，先在一家美国的大制造 企业工作了六年半。在三个国家从事六份不同的工作后，他在 1980 放弃了大 公司的工作，开始创办他自己的公司：向海外推销一些美国的电视节目（见 简介）。在一个日益增长的世界经济环境中，美国电视节目的市场不断增长。 他的小公司成为了美国制片商同海外顾客之间的纽带。比较作为一家大公司 的雇员和作为大机构供应商和分销商的不同，摩根说道：“我的公司的活动， 整体上似乎更像今天无用的统治集团，不断地进行预算、控制和召开管理会 议等等。我并不认为我做了什么有价值的事情。但我的公司已十年了，它已 为几千位顾客提供了独一无二的产品，这应该是骄傲的地方。”
　　加勒特的同班同学中有 5％的人做分销商，大部分为大公司作分销商。 他们帮助生产商为消费者提供化学产品、钢铁、电视、工具、珠宝和其它物 品。在大多数情况下，他们在工作上同生产商联系最紧密。就好像是一个大 公司内部的一个小部门一样。有时候，他们提供的服务就是原来生产者自己 提供的。今天，大公司依靠外部的分销商，或在他们的帮助进入新的国际市
　　
场，或接受他们提供的各种专业化的服务。这种安排同适宜变化的网络机构 在精神上是非常接近的。
　　当凯尔.罗宾斯从学校毕业后，他去了惠普公司。从 1983 年以来，他受 雇于一家小型的高科技公司，这家公司是为大型的半导体制造企业提供发 明、制造和出售设备的。由于小型高科技公司更富有创造力和更适应变化， 这些大公司愿意依赖这些小供应商。以这样一种方式，罗宾斯仍然深深地卷 入大公司中，只是现在他的基础是一家 120 名雇员的公司。
　　1974 年，马莎·彭宁斯（Martha Pennings）加盟了一家商业银行，在 那里，她负责大中型企业的银行业务。1979 年，她去了一家小型的投资银行 公司。再到了 1981 年，她建立了自己的公司，工作和公司的变化常常非常富 有挑战性，但它们帮助了她的成长，并使她得到了她希望的工作。今天，彭 宁斯同公司联系紧密


　　：筹集资金、评估候选人、做生意买卖。就像她的在投资银行工作的许 多同事一样，她也帮助公司重组以更好地适应经济发展第三阶段竞争的需 要。只是她是作为一家不到 20 人的公司的一员去这样做的（见简介）。
　　菲尔·克罗宁（PhiL.Cronin）毕业后进了一家中等规模的房地产发展公 司。
1980 年，他去了一家相似的，但规模更小的公司。今天，他在郊区为所
有不同规模的公司提供办公用房。有一段时期，他的顾客拥有自己的办公用 房，但今天，他们都不想把有限的资金困在不动产上，所以，他们租用房子。 克罗宁的同学中，有 2％到 3％的人也在其它郊区做相似的事情。
这些相同类型的故事在′74 届毕业生们身上一遍又一遍地重复。他们为
小企业正式地工作，但他们又深深地卷入大企业中。他们的经历告诉人们， 他们已放弃了大机构，特别是大制造公司，但实际上并不是这样。他们以咨 询者、分销商、财务人员、土地商以及其它的方式为这些企业服务。在经济 发展的第三阶段，他们常常比在企业内部工作挣得更多。而且，他们中大部 分的人绝对相信，在企业外部工作更为有效。一个典型的陈述是：“在过去 的十年，我想，我已经为一家著名的大企业提供了多方面的帮助。公司内部 的经理也这样说，但我不能想像成为那儿的一位经理，那些限制和官僚作风 会让我发疯，并使我的效率大大降低。作为一位局外人，我能够做一些和说 一些局内人——甚至执行总裁也不能说或不能做的事。也许有一天，情况会 发生改变，现在在那里工作已经比十年前好多了。但公司还有很长的路要 走。”
他们并没有放弃大公司，但他们的确抛弃了一些东西，更强调团结协作。
′74 届班上，尤其是班上较为成功的人，更少地与同类的人有直向的联系， 而更多地与各种各样的人有着水平的联系。从这点上来说，他们为许多人提 供有关将来的图景：更少的官僚主义和管理，更多的市场化的关系，多样化 的“游戏者”，人与人之间的协商，对领导的更大的需求等。