① 这是亨利·费伊尔（Henry Fayol）最早强调的十四条“管理准则”中的一条，几乎所有常用的管理教科
书都强调这一条。比如，见斯坎伦著作（Scanlan，1973 年出版）。
① 如果缺乏正直的品德，最终会有损于个人为建立协作体系所做的一切工作。参阅卡普兰（1984 年）对此 观点的论述。

　　总之，有效管理所需的个人素质既与有效领导个同，又在很多方面要简 单得多。但这并不是说，在综合企业中实施有效管理始终都很容易。多半也 不那么容易。只是相对而言，实施成功的领导作用的要求要多一些罢了。
　　但是，这一分析也同时巩固了我在第二章下的一个结论，即这两种要求 之间并没有什么内在的冲突。换言之，在某些条件下，没有理由认为一个人 不能同时具备进行成功管理和成功领导都需要的个人素质。只是将这两种要 求合在一起，将会是一个很长的表格。随着对既能管理又能领导的管理人员 的需求不断增加，这一结论又有着十分重要的含义。
个人素质的原由
　　为了进一步分析上述图表的含义，有人会问：这些个人素质是怎样得来 的？如果的确存在，其中有多少是先天的？哪些是从孩提时代培养起来的？ 哪些是由学校教育发展起来的？哪些又是在职业生涯过程中积累的要回答这 些重要问题，只需对表 3—1 的内容作一粗略研究。具体结果如下：
　　·确实有若干素质是与生俱来的：它们是一些基本的智力水平和人际交 往能力（第 4 条中部分内容）。也许还包括身体状况，它与人的精力有关（第
6 条中部分内容）。此外，若干其他素质也是由个人的这些天生能力培养而 来的（如某些知识技能的养成要有一最低限度的智力水平）。否则，就不能 从上述分析中为“领袖是天生的。不是培养出来的”这一老生常谈找到多少 依据。因为表 3—1 所列项目的大部分都是后天 培养的.并非是个人天资能 决定的。
·某些个性毫无疑问是个人在其早年中活经历中逐步形成的：第 4、5
条的大部分要求（与个人价值观和进取心相关）和第 6 条（技能与能力）的 部分要求都符合这一点。也许有人会说，当谈及个人的领导艺术时.具备弗洛 伊德——强调个人早期生活经历对其个性形成的作用一一的心理学知识会是 一个很有益，但不充分的条件。
·没有多少品质看起来是我们教育制度培养的结果。可以悦，除了一些
非常专业的知识技能外，图 3—1 所列项目无一是当今大多数学校，包括商学 院校中研究生院系统培养的结果①。这并不是贬低学校，认为它们没有能力做 得更好。只不过是这些学校不愿意做出这种努力。
·令人惊奇的是，图中大部分要求是个人在上作过程中逐步形成的，作
为其后期教育的一部分。儿乎所有的知识、人际关系和背景要求（第 1、2、
3 条），以及技术、技能（第 4 条）和进取精神（第 6 条）中部分要求的形 成都符合这一点。②
上述观点总结见表 3—2。
表 3—2 的推论与我自己对管理有方的总经理们的观察研究结果一致③。 为了弄清为什么他们能胜任他们的工作，其中重要的就是要弄清是什么使他



① 这并不是说，一个人在学校，除了能学到一些知识技能外，就不能培养出其它的领导素质。当然能够；
最明显的例子就是，一个学校中的年轻人就有可能因为他是学校橄榄球队的队长，从而掌握进行领导所需 的一些人际交往能力。但这些都是例外，不是现行教育体制系统培养的结果。
② 参阅科特著作（1982 年出版）的第三章。可以在这一章中找到对这些问题更为详细的论述，这些论述是 建立在对一批成功总经理的实证分析基础上的。此外，麦考尔。隆巴多的研究和莫里森（Morrison）的研 究（即将发表）也讨论了这些问题。
③ 参阅科特著作（1982 年出版），第三章。

问能进行成功领导，有必要追踪考查他们从出生、到孩童和受教育时期，再 到其进入职业生涯的整个过程。正是这些众多经历的累积效果使他们具备了 进行成功领导所需的个人品质和技能。
　　此外，再次将上述结论与有效管理所需个人素质的源泉作一简要的比 较，还是很有益的，因为这二者之间毕竟存在重大区别。
　　尽管管理所需的个人品质和技能中，有部分（基本的智力水平）是天生 的。还有部分（个人的进取心）与孩童时期的早期经历有关。但其大部分（知 识水平），如果不是主要部分的话，既不是在校教育，也不是在工作中形成 的。在过去，个人主要是通过工作中的学习来掌握各种管理准则和规范。但 在今天，更多的还是通过在校或公司培训课程这炎时间较短期，但更集中的 学习未获得。在最近的 20 年间，美国国内举办的这类培训班己不汁其数①。 很显然，无论是公司，还是那些对经理职儿感兴趣的个人部认为，要掌握管 理的基本技能，参加或举办这类培训班是一条比传统方怯更好的途径。
表 3—2 实施成功领导所需个人素质的源泉

源泉 实施成功领导对个人的要求
1.天生的能力 1 、进取精神


2.幼儿时期 2.个人的价值观
（形成或补充天生 的能力)


3.正规教育(形成或补充在 1 、 3.能力和技能
2 点中已具备的个人素质) 4.信誉和工作记录


4.工作经历(形成或补充在 1 、 5.在公司或行业中的人际关系
2 、 3 点中已具备的个人素质) 6.行业和组织知识



注：本表只描绘了基本结果，其他一些联系不紧密的关系，如教育对个
人价值观形成的影响等则没有在表中列举。 戴维·康诺利（David Connoly）： 一位年轻企业领导者的实例
戴维·康诺利①是作者所见过的一个典型人物。在一家综合性商业企业
中，他实施了成功的领导。你无法从表面上弄清为什么像戴维这样的人能胜 任领导工作。尽管那些了解他们的人对此也常有各自不同的看法。但对其所 处环境的仔细分析，总能得出与表 3—2 一致的结论。
现在来看戴维的情况。实际上，所有熟悉戴维的人都赞成，他在整治其 公司内一个规模小、管理混乱的分公司时，就已经显示了成功领导活动。那 时，他才 35 岁，很年轻。许多人还赞同这样一个观点——这些成功尝试的该 心是为该分公司构思了一个新的设想，一个能实现该设想的精明战略，一个



① 每年工商管理硕士毕业的人数已经上升了十倍。与此同时，大学提供的有关总经理的教育课程的增长速
度更快。来源：布里克（Bricke）总经理教育服务公司。
① 戴维·康诺利是一个虚构的姓名。

能带来这一设想和战略的由分公司和总公司人员组成的阵容强大的联合体， 以及一个分公司内有高度进取精神的管理小组。至于为什么戴维能开创这些 非常成功的局面，则众说纷坛。
　　一些人认为戴维纯粹是走运。一些人认定他就是一个“天才”。一些人 强调他与公司董事长之间的亲密关系。其他一些人列举出他的人际交往能力 或智慧，还有一些人则列举出他的发展动力或正直的品行或其他原因。
　　对戴维人生经历的仔细分析，可以看出，上述看法都有正确的成分。但 它们也都遗漏了绝大部分原因。
　　戴维出生于有五个孩子的中等收入家庭，他是长子。父亲是一家大公司 的经理。在他很小的时候，就显示独特的聪明才智，个人精力也很旺盛。在 人际关系和性情上，似乎很“平常”——既不笨拙、冲动，也不是一个“天 才领袖”或交际能手。他的智商较高、性情平和、精力旺盛，他在学校时就 很出众。正因为如此，他才得以顺利地进入了一所极好的私立高中、一所名 牌大学学习，并进而攻读工商管理硕士学位。
　　在取得工商管理硕士学位之后，戴维直接进入 AX 公司，从事财务分析工 作。在随后五年中，戴维作为公司顾问小组的一员，从事各种规划工作，并 将结果向公司首席财务总监汇报。这项工作并没有特别的挑战性，但它却充 分展示了戴维的大部分才华——思维敏捷，在处理经济和公司事务上受过良 好的训练。因为上作出色，他又接手更重要、涉及范围更广的规划工作，包 括一些附加的研究项目。反过来，这些研究又让他有机会认识 AX 公司的一些 高层人物及公司聘任的律师和投资银行家们。这期间，有人发现戴维很傲慢， 不在乎人们对他的看法。没有人认为他会是一个“领导者”。尽管如此，因 为戴维基本上处于一种出谋划策者的特殊位置，这些意见并没有影响到他的 工作。
就在戴维进入 AX 公司满五年的前夕，新任董事长读到他的一篇报告。这
份报告给董事长留下了非常深的印象，于是他邀请戴维作他的私人助理。戴 维以极大的热情接受了这项工作，并在这一位置上干了近三年。
作为董事长助理，戴维对组成 AX 公司的分公司和业务状况有了非同寻常
的全面了解。问时，他也开始接触公司的高层管理人员，包括公司中那些非 常出色的领导者，并有机会对其作进一步观察。其间，戴维作为一名出色工 作人员的名气也在继续扩大。他自已也开始变得稍许谦虚，开始注意别人的 看法。
其后，戴维被委任为 AX 公司财务副总裁的助理，管理数百万美元的有价
证券，并继续为董事长作特别企划工作。这使他开始有机会参加公司董书会 的议程。这样，他不仅能出席一些会议，还开始直接参与进去。
　　在财务副总裁助理位置上干了两年以后，董事长邀请戴维担任 AX 公司发 展业务部副总裁的助理，负责该公司快速掘起的新兴业务。这些新开发业务 中，朱迪亚克（Zodiac）公司是其中一个由 50 人组成、规模较小的分公司， 且正在亏损。戴维开始其新的助理工作后，朱迪亚克公司的负责人就被解雇 厂。不久，戴维被新任命为分公司经理。
　　令 AX 公司内部许多人都感到惊奇的是，像戴维这样一个没有任何垂直管 理经验的年轻雇员，会被派到分公司经理的位置上。当他在这一位置上取得 成功后，惊奇的人就更多了。三年后他离开朱迪亚克公司时，这家公司已经 拥有一个新的管理队伍，一个合理的运行机制和个良好的基本经营万针。一
　　
些人感到困惑，到底是什么使这个不具备多少相关经验、傲慢的年轻人能进 行如此强有力的领导？
　　总体上讲，答案就在于戴维给朱迪亚克公司带来了其前任没能拥有的、 范围广泛的宝贵财富。前往部门经理很了解朱迪亚克公司的部分业务，但却 没有抓住问题的关键。而这正是戴维在早期企业或其他分析工作中，以及出 席董事会会议时所获得的宝贵经验。前任经理也缺乏戴维拥有的那种与 AX 公司上层管理人员的联系，那种作为公司的一个出色小伙的名气，那种敏捷 的思维或分析能力。或许他在经历了两年的失败之后，还有戴维那样的精力。 并且，在他的一生中，也不会真正有机会从近处观察一个称职的公司领导人。 戴维用他所拥有的这些额外财富，就使事情按照他前任所不及的方式发 生了。他利用他的人际关系和名气得到了公司和部门成员的一定支持，而他 的前任却没有这么幸运。他还运用他所学的企业知识，对董事会所定目标的 正确理解，敏捷的思维和分析能力及其众多的关系，形成了一个好的设想和 清晰的战略方针。同时，他也运用他在 AX 公司内的个人影响，提高朱迪亚克 公司内成员的素质，使这些成员在一个新的设想、战略方针及新的合作团体 中，变得非常积极肯干。一旦这些事情开始朝着正确的方向变化，这种变化
本身似乎也就预示了戴维的成功。 这一职务也使戴维学到了不少重要的东西，特别是领导艺术中处理人与
人之间关系的技巧。余留下来的傲慢表现似乎也多半消失了。他的自信心和
影响也随之扩大，工作记录更加优秀。所有这一切使戴维的能力更加出色， 从而能在将来在 AX 公司的更高职位上进行领导。
永远也无法非常精确他说明，在一个公司中，为什么像戴维这样的人能
实施成功领导。但是，通过详细分析，就像在本例一样，通常会得出这样的 一个结论，即：如果没有一定的知识、人际关系、工作记录、名气、能力、 进取精神和精力，是不可能产生好的设想、战略、凝聚力并能激发人们的工 作积极性。反过来，这些个人素质的形成又是个人先天能力、孩童时期的经 历、教育程度及在工作过程中的一系列重大事件的累积结果。

一些启示
　　今天，分析进行成功领导所需的个人素质及其源泉很有必要。因为我们 能从中得出许多重要启示。这也是本章的目的所在。
首先，它验证了一条常识，那就是不是每个人都具备成功领导的素质。
先天的不足和早期生活经历排除了一些人，可能还是大多数人。即世界上 99
％的人（尽管这让人怀疑）都不具有成功领导所必备的最低限度的知识水平、 处理人与人之间关系的技巧、进取精神、正直的品行和精力。但仍还有数百 万的候选人，可以帮助公司对付日益综合化和竞争性更强的商业环境。换句 话说，那种认为从本质上是不可能造就一大批能在某些方面实施领导的管理 人员的高见，在这里是站不住脚的。
　　然而，这一分析也表明，相对于造就一批仅能成功管理的队伍而言，造 就一批强有力的、能进行有效领导的管理队伍可能要难得多。大多数证据表 明，培养一个成功的公司领导者要比培养一个成功的企业经理要复杂得多， 尽管后者本身也不是一件容易的事。而要培养一个既能成功管理，又能领导 的公司管理者就更复杂了。
这些启示之所以重要，就在于它们合在一起揭示了这样一条，即公司要

适应本书作者在第一章所描述的那种新环境，尽管不是不行，但也会是非常 困难的。它表明，没有理由相信一个公司能轻而易举地将一批典型的管理人 员转变成既能管理又能领导的双料人才。也更有理由相信要在一批本身就很 差劲的管理队伍内实现这种转变就更难了。如果这支队伍缺乏有效领导和管 理必不可少的、与个人的进取心、主要价值观，或基本技能有关的个人素质
（主要是基本技能）。那么，不管花多少时间、金钱和精力都是无法改变现 状。因为这些素质是个人天资和早期生活经历的产物。当然，一个人可以用 具备这些素质的人来替换公司全部的管理人员，但即使是公司外潜在的最优 秀的雇员，通常不具备有关的知识和关系（见表 3—2，第 1、2 条）。这也 就是说，因为他们并不很了解该公司及其文化、人员，也还没能与公司雇员 建立起良好的工作关系，他们将不能制定出一个合理的规划，也不能建立起 一个充分发挥作用的协作体系。上述分析还表明，如果公司本身就是综合性 质，那么可能要花上数年的时间，才 能在公司外或从公司内部的年轻人当中， 培养出一大批满足上述或其他要求的领导者。
　　我们还将在本书的第二篇中实际检验上述结论。也将进一步阐明当今公 司面临的领导挑战的真实状况。而后在第三篇中，开始探讨如何对付这一挑 战的有效方法。
　　
第二篇 企业领导不力情况的考察

第四章 “韦斯特制品”公司案例——一家领导乏力公司的考察报告


　　众所周知，在第二、三章中介绍的成功领导艺术有时会一下子消失了。 从近 20 年笔者对各类公司的细致研究看，韦斯特制品公司①完全可以说是这 样的一个典型。这就是说，尽管目光敏锐的观察家们提不出任何充分证据， 但都一致认为，从 70 年代后期起，韦斯特公司的管理层就已经不能进行有效 领导了。此外，他们还一致认为，像杰拉尔德·斯坦顿（Gerald Stanton） 事件这样的一个小插曲，足以说明为什么韦斯特公司的领导卫作会做得不够 以及其对公司的影响。

杰拉尔德·斯坦顿的故事
　　韦斯特公司是美国首家生产经营现代消费产品的公司。它由一种产品起 家。到 1975 年，己发展到拥有四条主要生产线，并在美国西南部开设了连锁 店的一家大公司。谈及韦斯特公司，一位行业分析家早在 1978 年就说过：
过去，韦斯特公司一直是一家非常成功的公司，或许这种成功对它并不是一件好事。 本世纪初，这家公司在它所占据的那些市场上处于优势地位，以至于它不再想当一个勇往 直前、机智灵活的竞争者了。在过去的十年里，这种情况无疑使这些市场受到了伤害。
今天，韦斯特公司已不再是它所在市场中最大的一家公司了，尽管它仍然盈利，而 且也是市场中重要的竞争者。而其他公司比它更大胆，它们能更迅速地推出新产品，利润 也更丰厚。在最近五至六年中，虽然韦斯特公司总部的管理人员已经正在试图采取适当的 措施。但公司依旧太集权，也太官僚。这对它并不是一件好事。此外，公司仍有太多的老 资格雇员，这些人适应不了新的竞争形势。
韦斯特制品公司最薄弱的部分就是它的销售公司。我们有许多人都认为那个销售公 司正处于保本或赔钱状态。而且，我们也想知道韦斯特公司还没有放弃零售业的原因。当 然，这家销售公司是韦斯特公司引人注目的一部分，也是该公司考虑到的一条重要分销渠 道，但它现在的管理似乎很难使它继续盈利。并且，在吸引和稳定优秀年轻人方面，似乎 也有困难①。
　　1978 年，在销售公司的上述人事问题上，最明显的一个例外就是杰拉尔 德·斯坦顿。在德克萨斯州（Texas）的一所大学获得工商管理硕士学位后不 久，斯坦顿就进入韦斯特公司工作。经过最初短暂的一段工作之后，他被任 命为韦斯特一家零售商店的经理。斯坦顿 30 岁生日的前夕，他又被提拔为商 店责任经理。这一提拔使他成为公司销售部门历史上最年轻的责任经理。两 年以后，他再次得到提升，在公司总部销售部门负责人事工作。此后一年， 斯坦顿就成为公司广告推销部门经理，直接向公司负责销售的副董事长负 责。
按照韦斯特公司的标准，大多数商店责任经理都是年满 40 岁后才得到提 升的。因此，公司对斯坦顿的提拔显得有些异乎寻常的快。这样快的提升似 乎在于他为自己树立起了一个聪明、勤奋的年轻人形象。他逐渐在公司中赢 得了能发现并解决问题的好名声，有些问题甚至是其他人不知道的。他的上 司们把他形容成一个有追求、人际关系良好、诚实、具有十足幽默感的人。 在他的工作鉴定中，唯一的“缺点”就体现在“分工”这一栏上。但是他的



① 这是为地一家著名公司虚构的公司名。此外，行业详情也是虚构的。
① 这一情况以及其他的一些情况，来自 1979 年和 1981 年两年对该公司进行的采访。

上司认为，随着时间的推移，他能学会如何更好地让别人去干。 相反，斯坦顿对他那些上司的印象却不怎么样。他认为他们中许多人没
有想象力和缺乏灵感。而且，他的上司们所信奉的那种庞大的官僚主义，只 会带来无休止的麻烦。但是，因为斯坦顿的职业生涯似乎进展得非常顺利， 他也就默然忍受了这些。
　　1978 年 1 月 10 日，当斯坦顿来到韦斯特制品公司达拉斯市（Dallas） 总部出席总部例行会议时，他的上司，弗洛伊德·拉帕特（Floyd LaPatta） 把他叫了出去。拉帕特告诉斯坦顿，他将调任至韦斯特制品公司下属一家分 公司任职，他打算推荐格里（译注：Gerry 为斯坦顿的爱称）接替他现在的 职位。对斯但顿而言，这意味着他的责任会加重许多。在他目前的职位上， 他管理着 12 名人事职员。提升到拉帕特的职位意味着他将管理大约 600 名员 工，负责的经费也将大大增加。这样，他将成为韦斯特制品公司有史以来最 年轻的两个副董事长之一。拉帕特告诉斯坦顿，如果他对这一调动有所保留， 必须在拉帕特向公司董事会推荐前 24 小时内加以说明。
　　斯坦顿的提升向上汇报到了公司负责销售的老总，已 62 岁高龄的乔·克 拉克（Joe Clark）先丰（参见图 4—1）。克拉克先生当时已在韦斯特制品 公司干了近 35 年，在公司销售部门负责也已经 10 年了。克拉克进入韦斯特 公司一家商店工作后不久，就一直在公司销售部门任职。一干就是 20 年，直 至受命负责目前的工作。从 70 年代早期开始，克拉克就一直活跃于公司以外 的大量行业联谊活动中，频繁地出外旅行。当他出差时，公司销售业务就非 正式地交由负责产品销售的公司副董书长负责。韦斯特公司中大多数人都认 为，克拉克是公司高层管理人员中最没有实权，也是最不受人尊敬的人。他 之所以能保住现在的位置，是因为他很快将要退休了。
公司中向负责产品销售的公司责任副董事长汇报的··人有 18 个人，其
中多数为大型商店的责任经理们。其中有这位副董事长的助理，他是公司销 售部门中的二号人物。
负责产品销售的公司责任副董事长工作职责条例罗列了这一工作的很多
“职责”。总的来说，就是任职者必须“为公司全部零售商店的兴盛负责”。 这一职位被公司财务会计视为成本核算中心（这一部门的赢利则是作为整体 来核算的）。
这时，斯坦顿开始考虑自己的处境，不用多久他就断定自己只有两种现
实选择：要么接受工作，要么辞职离开公司。他很清楚，如果不接受这一“提 升”，只会把自己置于那种他的同事们称为“犯规被罚”①的处境。
　　星期一上午 9 点 30 分，斯坦顿接到了公司董事会的正式任命。他立即接 受了这一任命。中午，公司上上下下 都获悉了这一任命通知。通知说：“任 命即日生效”.斯坦顿成为公司负责销售的新任副董事长，他的前往则接手一 家制品分公司的第一责任副董事长位置，取代上星期二突然辞职，去了一家 与韦斯特制品公司竞争的公司工作的那人。那家公司开出的条件更诱人。
这一任命极富挑战性。接任后的六周里，斯坦顿每天工作 10 到 12 小时， 想要控制住局面。他开始着手分析本部门的经营状况及其所采用的不明确的 竞争策略。他研究新技术发展状况和市场发展趋势，从而对公司经营上存在 的问题，有了一些基本看法。由此，他开始设想一种参与竞争的策略措施。



① 参见冰球比赛规则

其中蕴含着新的、关于公司销售部门未来发展的基本设想。随后，一场“意 外”事件发生了。
图 4 — 1 韦斯特制品公司部分机构设置图



主 席


董事长


公共关系






制品分
公司 A

制品分
公司 B

制品分
公司 C

制品分
公司 D

公 司
销售部门 乔·克拉克

行政·人事
——人事部门
——信息系统

财务 营销







商务部门 公司销售业务部
　　副董事长 弗洛伊德·拉帕特

总会计师 人事助理






副董事长助理
25 家小商店

15 家大商场 业务部门

广告和推销部门
杰拉尔德·斯坦顿





一天早上 7 点，斯坦顿在家里接到一个电话，是公司总部负责公共关系
的副董事长打来的。他在电话那头对斯坦顿大声的嚷嚷：“今天晨报上的新 闻你看了没有？”斯坦顿当时还没有看报纸，他当然说没有。“那去买一份 看看，今天上午 8 点半我们在董事长办公室见。”
斯坦顿很快就得知，当天达拉斯晨报几乎用了整个头版，报道了一条有
关韦斯特公司一家零售店令人关注的内幕消息。该报道说，昨天晚上，警方 根据“韦斯特公司一名前雇员”提供的线索，突击搜查了这家商店。在搜查 过程中，警方取得了该商店从事“非法伪造帐目活动”的证据，涉及到公司 的一大笔钱。
　　在那天早上 8 点半的董事工作例会上，斯坦顿发现屋子里坐了 12 个人， 其中大多数人的面孔部很陌生。（韦斯特公司的高层管理人员单独在一层楼 办公，有自己的专用食堂，几乎不与年轻经理们打交道。）会上，斯坦顿很 快就明白，他的上司不在城里，总公司希望由他出面来尽快“澄清这件事情”； 要求尽量减少财务损失；使韦斯特制品公司从舆论焦点中解脱出来；同时查 明公司是否有人的确参与此事并受到指控。
在这以后的 4 周里，斯坦顿获得了处理“危机”的在职管理培训。一天
12～14 个小时，都在同警察、新闻界、审计人员、总公司公共关系部以及那 些想把他挤出副董事长职位的人打交道。事情非常棘手。斯坦顿以前也从没 遇到过如此离谱的事。大多数能给他帮助的人，他都不认识。实际上.从他的

上司那里，也得不到什么帮助。而后者的出差，看来也是为了不把他自己牵 扯进去。他关于新设想的所有想法也都只好锁进抽屉，完全搁在一边。再说， 也没时间去想它。
　　辛勤的工作，加上他的智慧、决断力和运气，斯坦顿解决了这件事。虽 然他已经精疲力尽，但他总算成功了。他处理困境的能力给董事会中一些人 留下了非常深刻的印象。而在此过程中，他的自信心也更强了。
　　带着潜伏的危机，斯但顿又重新开始其零售战略的制定工作。当他试图 为零售商店开辟新的产品观念时，缺乏在制品分公司工作的任何经验这一弱 点就暴露出来了。斯坦顿依靠他敏捷的思维和大量艰辛的工作，还是想尽办 法推进了该项工作。
　　慢慢地，大约过了 6 周时间，斯坦顿头脑中的一些基本设想变得越来越 清晰。为了检验这些想法的可行性，他开始对下属各个机构进行考察，想了 解哪一部门具备实验这些想法的条件。这方面的分析相对比较容易。得到的 结果是，没有一个部门适合这样的实验。
　　几乎所有商店的经理人员都是商店所在地的高中或社会大学毕业后直接 进入韦斯特制品公司工作的。许多人当初被招进来，仅从事一些技能要求较 低的工作，后来被提升到商店经理助理、部门经理，最后成为商店经理。这 一过程全都在同一家商店里进行的。公司也曾雇用过少数像斯坦顿这样的 人，他们往往在有机会提升到商店经理之前，就感到失望而离去。
为了便于考虑公司销售部门未来形象的新设想，斯坦顿绘制了一张公司
结构示意图。可以想象，图中有许多没有填姓名的空栏。正当他准备与公司 总部人事部门商谈时，第二次危机出现了。
事情大致如此。一家制品分公司为了扩大一种似乎十分畅销产品的生产
能力，投入了数量相当大的一笔资金。正在此时，有人发现韦斯特零售商店 销售这一产品比其他销售渠道要快 10 倍。这的确令人出乎意料。可不久后， 畅销原因就暴露无疑。事实上，这种产品并不畅销。由于公司库存调度系统 异常薄弱，这些产品生产出来后一直被堆积在公司一个废旧仓库里，没有被 发现。
公司举行了近两周的会议，会上充斥着激烈的争吵和无休止的对骂，显
得格外漫长，困难重重，斯坦顿的注意力再一次从长远的发展问题中转移到 这个棘手，代价昂贵的问题上来。为了不因解决危机而耗去他的全部时间， 他希望得到属下其他同事的帮助。但是，他在人事安排指挥上仍然不太老练， 几乎没有几个有才能的人能真心协助他。而其中最为干练的副董事长助理又 不大乐意合作。他表现出的态度是：“他们没把副董的职位给我，倒给了你 ， 那就让你来尝尝滋味。”
　　斯坦顿确实是带着伤从这场危机中走出来的。问题全部解决后，他已精 疲力竭了。他对公司总部最高管理集团和自己手下的人充满了失望，也得罪 了那家制品分公司的几个头面人物。所有这一切反倒增强了进行改革的决 心，一心要改变正在造成危机的那些人们和行为方式。
　　6 月 21 日，斯坦顿与他的上司——乔·克拉克交换意见，他向克拉克侃 侃而谈，对他就公司销售部门所存在问题进行分析的结果加以说明，同时阐 述了解决这些问题必须进行的改革。这是他所参加的最艰难的一次会谈。30 分钟后，一切都清楚了。他的这位上司显然察觉到了其内在的清扫机构含义， 并不乐意听取他的分析。一小时过去了，克拉克先生开始就一些无关紧要的
　　
枝节问题上与斯坦顿争执。一时间克拉克非常恼火，竟脱口斥责他：“你干 吗为商店设计这样一个新策略？这不关你的事。”两小时后，克拉克没等斯 坦顿完成他的全部陈述，就借口有事，提前结束了这次会面。斯坦顿后来说， 这次会面对自己简直是一场灾难。
　　一周后，斯坦顿提出特别人事调动请求：一个降职，一个解聘，同时提 升两个年轻（但聪明、肯干）雇员。他的上司一方面说他还要考虑一下，另 一方面又讲了许多“人事政策”——这些政策可能会妨碍格里完成自己人事 安排的。这以后，他就出差了，这一走就是三个星期。
　　斯坦顿请求总公司人事主管的帮助。总公司人事部门的一位官员尽力帮 助斯坦顿在韦斯特其他分公司中寻找合适的人选。但一无所获。总是有各种 各样的理由，认为把其他部门的工作人员调入零售部门不是一个好主意，而 且那些资质高、阅历浅的人显然需要增加实践经验。
　　这时公司又出现了另一场危机。只是详细经过与本书写作目的没有多大 关系。但它又耗去斯坦顿大量的时间和精力。当这件事过去后，他再次想办 法希望他的上司考虑改革重点的部分方案。结果仍以他的失败而告终。这一 举动还酝酿了下一次危机。
　　斯坦顿担当负责公司销售部门副董事长两年后，他的老板退休了。一家 制品分公司的一位高级管理人员成为公司销售部门的主管。这位先生花了三 周时间对公司销售现状进行了考察，却得出这样的结论——过去两年，斯坦 顿所做的工作只能算是勉强可以接受。“商店需要有一个新的战略转变，其 组织结构也需要加强”，他的上司这样评论：“而你在这两个优先改进项目 上，却没有任何进展。”他告诉斯但顿因为业绩不显著，他被调任一个不太 重要的职位。不久，这位先生又把弗洛伊德·拉帕特重新请回来，担任负责 公司销售部门副董事长。
斯坦顿认为这是一个非常不公平的决定，他想要讨个说法。但他遇到的
却尽是些反应迟钝、胆小怕事、作风古板的人事官僚。 斯坦顿只在那个职位上呆了很短时间，就离开了公司。4 个月后，公司
召开了人事工作会议。会上有人提出质问，为什么这样一个有前途的年轻雇
员最终不得不离开公司。但没有人想过多地讨论这个问题。

韦斯特公司的根本问题
　　对韦斯特制品公司历史上的这一事例进行简要的介绍的原因在于：1.70 年代后期，韦斯特公司内各种事件频繁发生，其中许多事件的特点都与这一 事例相同；2.它的发生与韦斯特公司存在的领导问题密切相关；3.这类事件 大都发生在领导不力的许多公司里。
　　这一问题之所以普遍，并不是由于许多管理人员看上去像斯坦顿；而更 多的更像乔·克拉克。它之所以普遍，还在于以下几个方面：
　　·韦斯特公司内具有领导素质的管理人员常常因挫折、不受重视或大材 小用等原因而辞职。
　　·公司各个管理层次中，那些想对公司业务实施有效领导的经理们，经 常会遇到作风古板、反应迟钝的人事官僚，或来自他们上司的阻碍。
　　·中低层管理工作常带有大量“消防”的成分在里面。对这些经理来讲， 这样的工作使他们过早地世故。无法为他们以后从事与高层管理工作战略安 排和组织机构建设相关工作提供帮助。
　　
　　·公司实际上不存在深奥的管理工作。因此.它常常在年轻经理还没有思 想准备的情况下，将他们推上公司高层领导岗位。
　　·多数经理发现部门间横向人事调动作为培养人才或组织建设的一条途 径几乎是不可能的。当然，拉帕特的调动是一个例外。
　　·当年轻经理们试图加强其内部管理机制时，总会遇到各种障碍。这些 障碍存在的原因在于公司后补人事工作有缺陷。
　　·年轻经理们想要扩大自身或所在部门的影响时，很难能得到公司董事 会和上司们的帮助。
　　·如果某个年轻经理拒绝一项“提升”，即使这一“提升”对个人或公 司的前景没有多大的影响，会导致他丧失以后多年可能有的其他提升机会。 这些行为方式，以及其他类似的行为方式，在韦斯特制品公司很常见。 尽管公司许多高层领导力图无视这些行为方式的普遍程度，但没有任何人对 此作出解释。即便公司某位高层负责人多次讲话，批评上述工作作风，有的 人事部门负责人也想推行更富建设性的“计划”，情形也没有多大的改观。 尽管这位高层领导和人事负责人的出发点是好的，但在具体实施过程中，却
受到公司中两股十分强大的势力直接或间接的制约影响。
　　1.短期经济效益压力（譬如，如果公司在没有培养出可以接替入选的情 况下，将关系到完成季度指标的某一关键岗位上的某人辞退，那就只有迅速 从公司其它部门抽调可以顶替这人的最佳人选。由于接任者培养未就绪，结 果不得不让一个没有准备的人接任这一岗位的工作）。
2.本位主义思想（譬如，公司出现职位空缺，这对公司内各部门的下属
人员是一个绝好的发展机会，然而却找不到人能填补这些空缺的职位。究其 原因，要么是其它部门领导不愿意放人，要么是职位出现空缺的部门领导已 经在本部门内物色好接任者，或是这一部门领导担心其它部门的人会成为自 己的对手，不愿意接收）。
这两股势力在韦斯特制品公司内随处可见，从而决定了公司内部用人政
策、职业选择和工作环境，同时也间接地、但有规律地决定了公司管理工作 人员的特点以及能否进行有效的领导。
例如，由于这两股势力的影响，韦斯特制品公司的领导人缺少在其它公
司工作的经历，这些人的天赋也不能说很高——斯坦顿是一个例外。面对提 高整个企业季度经济效益的重任，负责招聘的人事部门经理们常常挑选那些 工作经验不多、服从命令、不需要多少培训就能承担初始工作的人。要求人 事部门经理考虑企业领导环境和长远领导素质，似乎也不现实。与然。他们 也从未在这些方面进行考虑——比如耗费时间和资金去走访各个大学，挑选 人才等等。同时，公司也没有采取措施克服工作上的不足。结果，公司几乎 从来也没有录用过有高学历的人，或国家级的体育人才，或有非凡创造力的 人，在新录用人员中，思维敏捷交际能力很强的人就更罕见了。
　　韦斯特公司的管理人员因为自身的工作经历根本不可能培养出实施有效 领导所需的技能和品格，因此他们也缺乏实施有效领导的这些素质。高层管 理人员的视野会逐渐变得狭窄。由于他们都是通过非常狭窄且垂直的职业途 径被提拔上来的，这条途径无法给他们带来实施有效领导所需的广泛知识和 联系。其原因之一是提拔方式在很大程度上取决于企业短期经济效益方面的 压力（公司横向人事调动需要有足够的培训经费和充足的时间）和本位主义
（部分部门负责人不愿意让本部门中有能力的人调至其他部门工作）。其原

因之二是这些高层管理者提出的规划，常常受企业短期经营策略左右，缺乏 远见。因为他们在韦斯特工作最初的 10 年或 20 年间，他们的工作只是公司 庞大、权力集中的职能机构中的一分子。他们所担任的工作只要求他们关注 企业短期经济效益的压力和行为方式细节，很少要求他们考虑其他方面。再 有，这种职能机构设置，在很大程度上还受制于公司的短期经济效益压力（在 较短的时间上，这种设置是很“见效”的）和本位主义（因为上层领导者会 对任何缩小其控制范围的工作设置障碍，所以把这些机构变为更小的多职能 单位难度很大）。
　　然而，韦斯特公司并没有采取多少措施来克服这种病症。也没有耗费钱 财用于人员的培训。相反，公司一旦不能按时完成季度盈利需要紧缩开支， 首当其冲削减的开支就是人员培训经费。人们可以通过工作增长知识和才 干，但他们究竟学到些什么，学到了多少，其随意性和变化程度就有很大差 异。一个缺乏领导素质的人，也会像一个领导素质很高的人一样，一直占据 着有很多学习机会的职位。同样，公司在科学安排职位、防止大材小用（把 像斯坦顿这样的管理人才用于处理短期危机）以及对这些人才进行指导，及 时反馈经营管理信息等方面，也没有做什么工作。此外，公司也没有努力设 法稳定内部现有的具有领导才能的人，结果那些才华横溢的人都辞职去了别 的公司，斯坦顿就是典型的一例。
换言之，韦斯特制品公司管理乏力，内部管理人员缺乏图 3—1“综合性
企业高层管理工作实施成功领导的要求”中所论述的技能和品质，也是有原 因的。它涉及到一种由上述两股势力引发，可以确诊的综合症。这两股势力 通过各种方式发挥其惯性作用，使得由人事部门推行的改革“计划”陷入困 境。

问题存在缘由
　　为了更为深入地分析这种企业综合症，必须首先了解它的产生的由来。 正如人们所预料的，这一问题并非某一天突然出现的。韦斯特公司发展史的 分析表明，这种企业综合症有着重要的产生缘由，可以追溯到韦斯特制品公 司事业最为成功的那些岁月。当时的韦斯特在市场中占有绝对优势，经营业 绩毋需多少领导也能取得。同时，公司的规模较小，经营较为单一，为数不 多的有效领导对公司的经营也就足够了。公司当时的短期经济效益压力不那 么强烈，使得挑选、培养和稳定主要的卓有成效的领袖人物也相对容易。此 外，那时的企业环境，通过下面三种企业运作实践，就能妥当处理企业重要 职位的人事安排。
　　1.企业高层领导所关心的事是他能保证聘用、培养和稳定几个具有领导 才能的人。
　　2.企业内部职位晋升还可以使领导素质较高的员工进入公司最高管理 层。
　　3.当企业高层管理关键职位出现空缺、企业内部候选人无法调整以填补 这些空缺时，可以通过外部的聘任卒弥衬。
　　这三种企业运作实践当时在韦斯特公司是行之有效的。后来，韦斯特公 司规模日益庞大、机构愈加复杂，市场竞争也更加激烈。对于此时公司的规 模、机构和所面临的市场竞争，这些运作实践就逐渐失去了效用——这是预 料中的事。一个高级领寻人已不能行使所有的权力。企业现在有大多的需要
　　
领导艺术的管理工作，有太多太多潜在候选人供这位最高领导用审视的眼光 挑选和提拔。短期经济效益的沉重压力意味着公司从基层录用、安排的“精 英”还不够，意味着有些人被“冻结”在职位晋升途中（根据类似斯但顿的 经历可见一斑）。而企业内部日益增强的倾轧又使得从企业外招聘以填补职 位空缺的可能性更小，正如公司规模不断扩大、企业机构日趋复杂使得从企 业外招聘完全胜任高层管理需要的人才更为因难一样。
　　这些历史原因使得韦斯持制品公司从未就没有建立起这样一家综合性大 公司所应具有的，面临激烈的市场竞争，与实施有效领导相适应的企业文化、 企业制度、企业准则、企业项目计划和企业实务体系。相反，它所发展的那 些行为方式只适用于一个相对简单和市场优势存在的时代，适用于一个仅需 要两三个能进行卓有成效领导的负责人的时代。这种时代即将结束时，这些 企业运作实践就不那么灵验了。但是，由公司传统因素推动的经营业绩不会 一下子一落千丈，因此这些企业运作实践方式也不可能很快被一些更合理、 更能吸引、培养和稳定人才的运作实践所取代（仍有人辩护说“我们需改革。 目前我们经营十分成功”。）这样，公司所需的领导作用和公司管理人员实 际发挥的领导作用之间的差距就更加明显。反过来，这种状况又导致市场更 为萎缩，其他经营问题的产生，进而使企业内部短期经济效益压力增大，企 业内部冲突的加剧。因为这些因素的压力，尽管会出现最终损害企业的情况， 事实上能得到晋升机会的人更多地是那些能够取得短期经济效益的人以及那 些懂得韬光隐晦。更为世故的人。然而，恰好是这帮新提拔的经理人员在进 行成功领导方面，会遇到比他们的前任还要大的困难。这样必然形成某种螺 旋下降的趋势。
到 1980 年时，尽管韦斯特制品公司中许多员上都意识到企业经营所面临
的问题与公司领导力量不足有关，但也发现改变这种状况极为困难。公司尝 试过对缺乏某些基本领导素质的高层管理人员进行培训，收效似乎甚微（这 类人员数量太大）。种种原因——公司内部人员抵制、成功地引进企业外高 级职员所面临的困难等等（仅举此两例）——又使得公司从外部大量招聘的 工作也终于失败。企业短期经济效益的强大压力和本位主义思想常常极大地 压制了改进形成上述问题的先期基本企业运作实践方式。由于韦斯特制品公 司少数几个最高领导无意为改革助力使得一切工作更难以奏效。有的人固执 地认为他们可以像以往取得的经营成就那样，仅凭少数人的领导也同样能获 得成功；有的人则对培养自己视为潜在对手感到不安。因此，他们固守着自 己的既得利益，而让公司雇员、股东们、消费者和供应商来承担恶果。
这的确是一个不幸的事例，可这类事例何其多??

第五章 问题缘由 ——“韦斯特”类公司管理不善原因小结


　　韦斯特制品公司案例详细资料尽管具有韦斯特特性，但为撰写本书所作 的企业背景研究和其他一些资料来源①都证明韦斯特制品公司案例中出现的 许多基础模式在那些中、高层领导乏力的公司中十分普遍。这些基础模式小 结于图 5—1 至图 5—6 中，以便为进行第六章讨论前能引起大家的关注。

图 5—1 与领导艺术缺乏相关的一种历史性综合症①



时间 ●公司处于相当强的优势地位
●公刘销售市场中仅有少许竞争
●结果，公司不需要多少领导艺术
●由此，公司逐渐形成一套与只吸引、培养和稳定少数育 1 能、 的领导者相配套的企业文化和运作方式



●公司规模扩大，机构电为复杂
●公司销售中场竞争的激烈程度汗始显垮提高
●多数经营需要强有力的须导。这超出了公司能力所及的他围
●但是，因为公司经营业绩没有因此而迅速恶化，公司没有采 取措施解决所面临的领导艺术问题



●经营状况的恶化导致公司工作重心日益集中到切朗经济效 益压力上；内部冲突扩大，本位上义增强
●短期经济效益和本位主义的双重势力渐渐增大，开始形成更
多的小集团利益和运作方式。（图 5 — 2 至图 5 — 5 ）
●由于上述势力所造成的策略和运作方式使公司经理们不可 能进行卓有成效的领导
●公司对领导艺术的需求与个业实际的领导艺术问的差距拉大
●导致公司经营状况进一步恶化，相应义增大厂公司短期经济 效益压力和本位主义
●反过来，它损害了公司提高管理水平所做的努力





① 有关图 5—2 至图 5—5 进一步的证据和论述，详见汤普森（Tompson）、柯卡汉姆（Kirkham）和狄克逊
（I）ixon 的著作（1985 年出版）.第 21—23 页；坎帕莱、科弗迪艾斯（Kifidimos）和德拉思（Drath）作（1986 个出版）；格雷夫斯（Graves ，1980 年出版）；哈梅尔（Hamel）、普拉尔德（Prahalad）的合作（1986 年 出版）；麦考尔、隆巴多和莫里森（即将出版）的著作。
① 这并不是唯一的历史性综合症。

图 5—2 短期经济效益压力和本位主义思想决定公司管理者的素质的第 一种方式
短期经济效益压力和本位主义思想



管理人员聘用人才喜欢挑选那些毋需多少培训 愿意接受最低工资且听话的人员 而不愿意耗费时间和资金寻求具有长期领导素质的人



基础性人才，即公司能选拔的有才能的雇员，很少是具 备领导素质的候选人。因为这种人需要有 敏捷的思维、良好的人际关系
和正直的品行



公司管理层，大多数入是来自公司基层雇员。 他们缺乏成功领导所必需的某些
基本素质



图 5—3 两种势力决定公司管理人员素质的第二种方式
短期经济效益压力和本应主义思想



公司各级领导不愿放走下属有才能的职员。那些耐性不足 且目光短浅的年轻雇员意识到：直线提升方式 是唯一捷径。管理者不愿接受横向选拔的人才· 因为那需要大量培训，且可能承担入选不当的风险



公司管理人员职位上升途径逐渐变得 垂直和狭窄



多数管理者因而视野狭窄，只了解工作过的部门中的其他人 而且，也只相信他们的上作记录



管理吉无法设计与有效企业领导相关的整体发展规划。 也无法得到部门间不同类型人才的合作·因 为这种领导需要这些人才能真正实施


图 5—4 两股势力决定公司管理人员素质的第三种方式
短期经济效益压力和本位主义思想



公司组织机构职能化、管理集中化有利于提高短期生产能力， 但却阻碍了进一步的改革，因为企业主要管理者不愿 意让权。随着时间的推移，这种集权职能机构会 变得越来越官僚。公司内的官僚作风随处可见



善管理、具有领导素质的人才在公司最初的 10 至 20 年内。 只能配合工作，无法得到处理分歧、技巧性高的工作机 会。他们不得、不需具有大多的领导艺术



企业高级管理者似乎更擅长具体运作和技巧，无法进行 战略设计。提出的规划以短期为主，缺乏远见。 这些人与其说是企业领导，还不如说是官僚


图 5—5 两股势力决定公司管理人员素质的第四种方式
短期经济效益压力和本位主义思想



公司经营所面临的各种压力迅速将真正能干的人才安置 到重要岗位。这些素质高的人才在处理各种事务 是为了追求短期的个人名利

公司中高素质人才提升迅速.在各个职位上时间都很短 企业高级管理者们不必为过去的经营失误负责，并没有从中汲取教训。
其结果，他们无法进行真正有效的判断，形成那种带来长期信任
和信誉（并非通过不法手段获得）的人际交往风格。这种判 断力和风格是成功领导心不可少的特征。这些人任职期短、 离职后的工作记录模棱两可。这种模糊不清的工 作记录无法为有效领导提供必要的可靠性






图 5—6 实施成功领导要求特征与“韦斯特”这类公司表现的具体特征比

较

要求特征 具体特征

1.行业和企业 知识


2.在公司和行 业 内的人际关系
3.工作记录和 信誉

对行业、经营职能和公 司本身有相对广泛的了 解。
在公司和行业内有一组 相对广泛且良好的工作 关系。
在范围较广的一系列活 动中，有着良好的工作 记录和声望。

公司、经营职能和行业知识狭窄或过于 专业化


在他们工作过的地方，尽了最大努力， 与其下 属中少部分人保持着良好的工 作关系。
工作记录范围狭小。这些记录对某些人 而言，是可信的。但其他多数人却不相 信。

4.能力和技能 思维敏捷、有很强的人 际交往能力


5.个人价值观 非常正直：看重所有的 人和群体

混合型的：在智力和人际交往能力上表 现不一致，有些人智力很高，但人际交 往能力很糟：有些则相反。
在这方面表现也不一致。

6.主动性 有很强的领导意识 有部分领导意识。大部分愿望为了控制 局面。

第六章 问题的广泛性——“韦斯特”这类公司到底有多少？


　　听到人们抱怨当今企业中缺乏领导并不难，难的是弄清这些说法的准确 性，以及这些说法涉及的范围，或者说难的是对随之产生的理论的评价①。 尽管存在困难，本章也是要尽力对上两章述及的症候之普遍程度做出粗 略的估计。现在我们着重来看看有多少公司在下面四个方面类似于韦斯特公
司：
　　1.他们没有足够的管理人员，在于他们一开始就没有引进和稳定足够数 量的具备领导素质的人才，没有充分培养现有人才，也没有鼓励人们的领导 活动或根本不计他们担起领导责任。
　　2.许多工作做得不够，从中可以追寻到这些企业无力引进、培养、稳定 人才，无力激发领导才能的迹象。这些做法有：他们对待新补充毕业学生的 方式。他们很少让人们通过在不同的分公司和不同的部门工作而得到充实提 高。缺少公司主管的支持和指导等等。
　　3.多数做得不够的地方是由于这些公司内的两大力量：短期经济压力和 本位主义。这两股力量一方面通过形成一定管理方式直接影响实际工作；另 一方面通过对企业文化、结构、制度的影响，而间接影响实际工作。
4.和过去相比，这些病症都是新出现的，是企业环境变化的产物，这要
求加强领导。而且，这些毛病的出现也是迄今这些公司无法完全适应新环境 的表现。
对上述四点我们将分别研究，现在就从第一点开始。

对企业引进、培养、稳定和激励领导人才状况的考察
　　在为写本书而进行的基本情况调查中，设计了调查表，从中提出有关企 业引进、培养、稳定和激励领导人才状况的问题。调查表可见附录。
调查表的分发方向有两个。第一个方向是参与企业或大学发起的企业领
导进修培训计划的那些企业负责人。第二个方向是企业人事干部把调查表分 发给本公司的一部分负责人，每个公司一般约有 30 人。
在 1984 年 7 月和 1985 年 12 月期间，有 100 多家公司的约 900 名负责
人填了此表①（表 6—1 列出了部分企业）。一般来说，这些人占到他们公司 领导层的 1％。在一些特大型公司中，接受调查的人员一般占到公司领导层 总雇员人数的 0.5％到 0.25％之间。选中这些人进行调查是因为他们的地位 适当，能获取资料准确回答调查表中提出的问题。这些问题是：他们所在企 业的领导状况，以及对领导状况产生影响的各种做法① 。

表 6—1 领导资源调查表填报公司的部分列表




① 衡量和接近这些问题，极其复杂。
① 因为约 2/3 的答卷人集中在 17 家公司工作，所以将从这 17 家公司收集到的资料与余卜调查表收集的资 料进行比较，看看是否存在重大差异。如果确实存在重大差异，则表明这 17 家公司，无论怎么讲.也是一 组不寻常的样本。但是，没有发现这洋的贡大差异。
① 在征求人们对这一调查表的初步看法时，我们发现，不是那些最终接受调查的人，而是其他的人常感到 他们没有足够的材料来问答其中的多数问题。



联合信号公司 英特尔公司
美洲银行 NCR 公司
巴克来公司 欧文斯·伊利诺斯公司 布里斯托·侮那斯公司 菲利浦公司 康宁玻璃制品公司 纽约生活公司 数字设备公司 3M 公司
通用电气公司 米尔利波雷公司 通用汽车公司 仙童工业公司
GTE 公司 太阳公司 美孚石油公司 古德里奇公司




调查表把全部调查项目分成三个部分：（1）引进足够数量的人员，这些
人员具有在未来重要管理岗位上进行成功领导的素质。就这方面，调查对象 所在公司做得如何？（2）对那些能在未来进行成功领导的雇员，公司在培养 他们上做得如何？（3）公司在鼓励和稳定这些入入面做得怎样？对这三个问 题的口答总结如表 6—2 所示。
所选的 900 多名负责人中有刃％的人认为他们的公司在引进足够数量有
领导才能的人员方面做得很好或优秀。稍多点的人，即有 30％的人认为他们 的公司做得不好或尚可。19％的入对他们公司培养现有人才方面表示乐观， 认为这方面做得很好或优秀。总共 42％的人对这一问题持悲观态度，这是乐 观看法的两倍多。这些入认为这方面做得不好或尚可，与此相同，对稳定和 鼓励人才这一问题，表示悲观的人约为乐观者的两倍。即：有 43%的人表示 悲观，20％的人表示乐观。表 6—2 吸引、培养、稳定和激励领导人才状况的 调查结果
1.补充和招聘足够数量的人员，这些人员具有在未来重要管理岗位上
进行成功领导的素质。就这方面，你所在公司做得如何？ 调查对象回答非常好或优秀的百分数 27 ％ 调查对象回答不好或尚可的百分数 30 ％
2.就培养有很大发展潜力的职工方面，你所在公司做得怎样？
调查对象回答非常好或优秀的百分数 19 ％ 调查对象回答不好或尚可的百分数 12 ％。
3.就稳走和鼓励有很大发展潜力的人才方面.你所在公司做得怎样？ 调查对象回答非常纤或优秀的百分数 20 ％ 调查对象回答不好或尚可的百分数 43 ％




对上述调查结果可以做如下说明。一部分接受调查的高层负责人相信他
所在公司在形成管理人员的领导能力这一方面，要比韦斯特公司做得好。但 多数调查对象以为他所在公司在这方面做得不够好。事实上，只有很少的调 查对象，也就是四分之一或五分之一的负责人认为，他的企业在引进、培养、

稳定和鼓励足够数量的领导人才中所做的各方面工作都十分出色。 如果是对蓝领工人的调查，表 6—2 所示的悲观结果可能并不让人感到吃
惊。只有一些惯世嫉俗的人才希望出现更消极的考察结果。但有意思的是调 查对象是一些或多或少受到尊崇的公司中的高层领导人。
　　为了帮助进一步理解上述调查结果，有必要看看最近所做的另外两项大 型调查。这两项调查所涉及的问题在一定程度上与上述调查相同。第一项调 查是民意研究公司进行的，它向几千名管理人员提出这样的问题：“你对你 所在公司的高层管理人员的能力做何评价？”①在 70 年代初，当这项调查开 始进行的时候，约 69％的调查对象选择最好的两种答案，“好”或“非常好”。
到 80 年代初，这个百分数降到了 47％。第二项调查是 1984 年《幸福》杂志 所做的，它要求几百名企业外的专家从各个方面对 250 家公司进行评价。其 中之一就是公司“引进、培养、稳定人才”的能力②。在这一方面，250 家公 司中没有一家得到“优秀”的评价。只有不到 7％的公司得到“非常好”的 评价。至少 93％的公司得到的评价较低③。
　　从各方面考虑，对上述调查资料不能妄加解释，必须做到谨慎、小心④， 虽然韦斯特公司的领寻问题在今天的企业中可能并不具有典型意义，但保守 地说.根据这三项大型调查资料，至少可以得出韦斯特公司的领导问题具有普 遍性这一结论。
这一结论无疑让一些人感到吃惊，但它与本书第一篇的讨论完全一致。
那些资料和所做的分析有力地说明。这些公司在领导方面难以适应企业环境 近来的某些变化。而这里的资料进一步证实了上述理论。

对当前实际做法适当程度的考寨
　　领导资源调查表特别有助于讨论本章一开头提及的第二个问题，即：有 多少像韦斯特这样的企业由于许多工作做得不够，而给领导活动带来困难。 这个调查表列举了 46 项实际工作，例如：补充毕业生的工作，对个人的补偿 标准等。这些做法会对一个公司引进、培养、稳定和鼓励领导人才的能力造 成影响。表中也提出了当前这些工作是否合适的问题。调查对象对每种做法 按四级进行评价：非常充分、充分、部分充分、不充分。对这些问题的回答 总结如表 6—3 所示。
表 6—3 对管理人员领导能力有影响的实际工作适当程度的调查结果
这个调查表提出了 46 项有关实际上作的问题。这些工作会对企业引进、
培养、稳定和鼓励领导人才的能力造成影响。对调查对象的回答总结如 下：
1.大部分实际工作（80％）是非常充分的（a） 认为是这样的百分数＝0.2％


① 参见《幸福》杂志精装版，第 207 页，1985 年 12 月 9 日的报道。
② 参见《幸福》杂志精装版，1985 年元月的报道。
③ 大多为“好”。
④ 比如说，领导资源调查表就有可能在许多方面不能反映真实情况。尽管要求那些接受调查的人。跳过任 何他们没有足够信息，能够提供有效答案的问题。但是，有一部分人仍有可能回答了其中的部分问题。此 外，那些有足够信息的人，也会因为持不同的内部标准，而做出不同的回答。同样，这种类型的调查能不 能产生“理想”效果，也让人怀疑。

2.大部分实际工作（80％）是充分的（b） 认为是这样的百分数＝3.3％
3.只在一部分实际工作（51％）是充分的（b） 认为足这样的百分数＝23.7％
a.在四个答案中选一个（详见调查表）
b.在四个答案中选一个或两个


　　不管人们如何解释，调查结果并不具有十分积极的意义。实际上没有多 少人，也就是说 3.3％的回答认为所列的大部分（80％）实际工作在今天调 查对象所在公司中是充分的。事实上，一部分调查对象觉得 46 项实际工作 中，不太充分的工作要超过 27 项（见表 6—4 和表 63）。在一些工作上，有 多达 80％或 90％的接受调查的人指出他们公司的工作做得不够！
　　例如，接受调查的负责人中，82％的人指出引进、稳定和激励足够数量 的那些有潜力在以后公司重要管理岗位上进行有效领导的人才需要一些条 件，但在企业主管参与研究职业生涯安排这方面做得不够。
77％的人指出在提供有利发展的工作机会方面也不能满足要求。还有 77
％的人认为在“领导人才获得公司空缺职位的消息”方面也做得不够。
　　至少 93％的调查对象指出对经理培养下属给予奖励的方法还不行，现有 的方法还不足以支持人才发现；也不足以搞清上述人才对发展的要求，从而 使这些要求无法得到满足。与此相似.89％的调查对象认为“指导高素质人才 为长远发展而对自己的职业生涯做出安排”这方面也做得不够。
87％的人说，从培养方面考虑，人才在下属各公司横向调动要有一定的
次数，并且也要考虑部门的类型。超过二分之二的人对人才在下属公司内横 向调动工作是否满足需要，以及给予教育、做出榜样和进行指导；把培养过 程反馈给下属的方法；对正常晋升安排的审查等方面的工作做得够不够提出 了疑问。（见表 6—5）
此外，对表 6—3 至表 6—5 所列资料即使保守地看也说明：韦斯特的情
况在当今企业中虽然可能不是个典型，但与普遍状况也差不了多少。对上述 表格的直观解释指出，许多公司有很多做法在引进、稳定、培养出足够数量 的领导人才，激发出管理人员的积极性方面难以满足需要。
表 6—4 影响企业引进、稳定和鼓励领导人才的计划和实际做法











对引进、稳定和激励人才有影响的因素

要引进、稳定适量的那些有潜力
在以后重要管理岗位上进行有效 领导的人才，并激发他们的积极 性需要一些条件，认为下述因素 达不到要求的调查对象的百分 数。

1.企业主管参与研究职业生涯安排 82 ％
2.有利发展的工作机会 77 ％
3.领导人才能获得有关公司职位空缺的消息 77 ％
4.对人才本人所做的专门安排 68 ％
5.外出培训机会 65 ％

6.战略计划过程或企业和人力资源计划过程，这些过程 有助于搞清 5 — 10 年内哪些公司会出现，这样可以知 道那时在哪些重要管理岗位上要配置多少人

65 ％

7.内部培训机会 60 ％
8.人事经理发现和选择高素质人才的能力 59 ％
9.为高素质人才提供晋升机会 56 ％
10.企业的物质刺激安排 52 ％




表 6—5 对企业培养和造就人才的能力有影响的计划与实际工作







影响培养的条件

要找出这些高素质人才，认清他们对发展的
需要，在此基础上加以满足。这需要一些条 件，认为下述条件达不到要求的调查对象的 百分数。

1.对经理培养下属给予奖励的方法 93 ％

2.指导高素质人才为长远发展而对自己的职业生涯 做出安排
3.从发展考虑，在下属公司间横向调动的次数和下 属公司的类型

89 ％

79 ％

4.为确定高素质人才发展需要所做的专门安排 80 ％

5.从发展考虑，在下属公司内横向调动的次数和部 门类型

79 ％

6.给予教育、做出榜样和进行指导 79 ％

7.公司加强力量，认真安排时间，以便对培养高素 质人才的全过程进行管理。为此所花精力的大小

79 ％

8.利用专门岗位上培养高素质人才的方法 77 ％
9.把培养过程反馈给下属的方法 75 ％
10.为发现人才而做出的专门安排 72 ％
11.企业经理确认高素质人才对发展需要的能力 70 ％

12.为培养高素质人才而给他们额外增加工作责任 的做法

69 ％

13.对正常晋升安排的审查 66 ％
14.企业参加的外部管理培训计划 65 ％

15.向员工提供能向高层管理人员展示其才华的机 会

60 ％

16.企业高级职员发现人才的能力 57 ％
17.企业利用内部管理培训计划 57 ％




对做得不够的原因的考察
　　领导资源调查表没有提到第三点，这个观点是在本章开始的地方提出 的。说的是有多少像韦斯特这样的公司由于短期经济压力和本位主义而使工 作做得不够。从填表的人群中抽一个小样本，约占总调查对象的 8％。与这 些人面谈的结果得到了对这一问题的深刻了解。在面谈调查中，要求调查对 象谈谈他们在调查丧中提出的工作做得不够的问题，下面是他们的典型说 法：
　　迄今为止，我们没有给中、高管理层提供任何一般管理培训的机会。不 仅公司内没有这样的安排，也没有去大学培训的机会。这种情况也不是绝对 的。我们在公司内培养销售人员。并且，我们也把管理信息系统的人员派到 外边去学习技术课程。但所有培训部不要我们直接掏钱。

我们最近算了一下，在前五年中，有多少人为了有利发展而调到公司的

其它部门或分公司中去。也就是有助于充实自己以担当更大的责任。我们找
到 25 例这种情况，或者说一年有 5 例。这是在有一万名员工的一家公司中出 现的情况。想想你要把一个有前途的年轻人调走，那些上司会叫苦成什么样 子，我就吃惊我们一年还能调动 5 个人。


　　想要发展的人需要掌握信息。这是基本的看法。我们的人要有准确而稳 定的信息来源，我门能给他们的十分少。我本人知道，有一些很有才华的员 工一点不了解他们的缺点或对发展的需要。一点不了解。他们的上司只是不 断地说，“杰克，要把工作干好就要让这些人不停地干。”这时我才明白为 什么有前途的人经常开不了花。


　　我们的部分问题是在学校补充人员方面做得不够。首先，我们按照技术 竞争要求或在某些专门领域的特长来雇用人员，例如，会计、管理信息系统、 市场研究、产品工程等。很少或根本不强调未来的管理或领导才能。这种情 况使我们的人对一般工作做得好，但却没有足够的有长期领导才能的人。并 且在你和公司内的中层经理谈论这个问题的时候，他们一般会说：“让我歇 歇吧，我的工作是三个月做一次计划或预算。操心这些事是别人的事。”
我过去工作的这家公司，他们的中、高层管理缺乏生气的程度简直让人
难以置信。很显然，在我刚离开学校进入公司的时候并没认识到这点。但没 花多长时间就看出这点来了。如果了解了他们管理、评价和晋升的方法，就 可以看出这一切不是偶然的。一段时间后，我有了这样的感受，这种管理方 法纯粹是最高层的 5—10 个领导人想要的。他们看上去是想要顺从却不会为 严格的管理方法吓倒的下属。
在会晤调查中，那些负责人很少明确认为不当的做法是“短期经济效益
压力”和“本位主义思想”的产物。但与此同时，在他们几乎所有的批评中， 都隐约对这两方面作用的影响表示了关心。保守地来看，很明显，短期经济 效益压力和本位主义思想对工作做得不够是有影响的。