考察问题的历史原因
　　对韦斯特公司第四个方面即领导方面问题的历史原因进行考察显然也很 困难。而且，调查表没提供有关的资料，但从随后的会晤调查中获得了一些 资料。
这些参与会晤调查的企业负责人觉得在今天，领导是个重要的东西。他
们时常要谈起他们有这种想法的原因。他们通常从历史的角度来谈论这一问 题，这是几段典型的说法。
　　我们的企业环境在过去几十年中发生了很大变比。技术变化很快，国际 竞争加剧，产品也变得更加复杂。
　　我觉得要是一个人今天能取得成功，他肯定在 10 或 15 年前也会取得成 功，但反过来不行。今天我们要求更多的人满怀更大的竞争热情。我想我对 更多地使用和培养这些人充满了信心。


　　我们需要一种不同于 20 年前的高层管理人员。今天，我们要的是真正了 解他们的企业、懂得产品和市场的人。我们要的是目光长远，能使我们有所 依靠、可以利用而很少墨守成规的人。我们要的这些人现在还远远满足不了
　　
需要。


　　我们的企业在过去 10 年中，遇到了更大的竞争，特别是来自国外的竞 争。我们的高层领导班于约有 150 人，这个班子 20 年前就一直不足以有效管 理企业。可是现在??我认为他们中有 60 多人实际上不是我们要的那种人。 而且，没有时间等待他们变成我们要的人，否则事情会变得更糟。虽然负责 人长期以来难以变动，但我们为这些岗位配备人员的能力也没有跟上。
　　一般来说都是这样，在我们有高层职位空出来的时候，在企业内也没有 人去填补这个空缺。找不到一个这样的人。我记不得有哪次我们能有两三个 完全合格人员可供选择。这就是实际情况，起码在某些时期是这样。
　　在历史上，我们从不从外边找人来充实重要的管理岗位。而现在我们一 直在使用局外人，这种情况太普遍了，对此我很担心。使用这么多的外来人 会打击企业内长期雇员的积极性。并且外来人起码有半数干得并不如期望的 好。


　　传统上、起码在我们所处的行业中，可以说我们有一支优秀的高级领导 队伍。但由于我们业务变化方式比较特殊，这支队伍在逐渐受到侵蚀。
在过去一些年中，我们收购了两家重要企业。以后四年内，我们还可能
收购一家或多家重要企业。所有这些企业的业务不同于我们的传统业务。我 们的高层管理人员中已经没有人具有在所有我们的主要业务上部工作过的经 历。下次收购后，这个问题会更加突出。五年内，80％的重要岗位有可能还 要配备原有主要业务上成长起来的人。尽管到那时这些工作带来的收益只占 总收益的 30％，也必须这样做。


　　我们有一个优秀高层领导者的群体，他们井井有条地管理着企业。可惜 的是我们再也没有井井有条的行业了。


　　十年内，公司将完全成为高技术企业。但只要我们做法没有很大的变化， 我们的高层管理人员还只能是低水平的管理人员。


　　过去，我们不要很名领导者，但现在，在竞争更厉害的环境中，我们肯 定要有更多的领导者。但现在我们所要的是几个有领导能力的好经理，许多 不从事领导工作但十分出色的经理人员，以及一群很不错的管理人员。
　　总之，造成这种状况的原因看起来相当简单：那些认为当前领导活动很 重要的企业负责人看来都认为这是个比较新的问题，是第一章所描绘的企业 环境变化的产物。

对调查资料的分析结果
　　准确地确定第四、第五章所指出的那些问题的普遍程度是难以办到的。 但这里给出的资料明确指出，这些问题并不鲜见。实际上，从本章提供的论 据资料中可以轻易得出结论，即：当前，管理人员进行成功的领导这种情况 并不常见。也就是说，很少有公司能完全适应第一章指出的那种企业环境的 变化。
这个结论很严酷，但它与第二、第三章进行的分析完全吻合。此外，许

多企业公布的近年经济效益比五六十年代要差。但我们的上述结论与这种糟 糕状况没有关系。
　　接受调查的一些经理人员，他们所在公司的领导环境比当今平均水平要 好得多①。对他们提供的调查表和面谈调查记录听进行的分析，为我们的结论 提供了更充分的证据。就在这些公司中，尽管程度不像韦斯特公司那么严重， 但仍然可以找到一些有关缺乏领导、措施不力等这类问题。默克（Merk）公 司的一名领导者对此总结得好，他说：
在当今日益增长的复杂、竞争环境中，我们要找到尽可能多的强有力的 领导人。我个人认为我们在发现和培养适宜人才方面做得要比多数公司好得 多。但如果我们想继续领先的话，可能还要在将来把工作做得更好一点。而 且，坦率他说，要保住我们在这一领域中目前的领先地位，在一些地方事情 会变得越来越难。这个问题十分棘手却又十分重要。


















































① 调查结果来自《幸福》杂志的“资信研究”。

第三篇 在管理队伍中形成领导环境

第七章 具有良好领导环境的公司——造就非凡管理队伍的做法


　　还不能完全肯定，当今世上是否有这么一种公司，它在引进、培养、稳 定和激励领导人才①等方面实际做的和别人不一样。但肯定的是，确有一些公 司比其他企业做得更好。有许多事例说明这点。这些资料来自企业领导资源 调查表、为本书写作而进行的面谈调查，以及《幸福》杂志的资信研究，还 有其他来源等②。
　　目前所采取的实际措施是要在管理人员中形成一种领导气氛，也是要帮 助公司摆脱在韦斯特制品公司案例分析中表现的各种病症。如果我们要改进 现行的这些做法，了解这些公司在造就非凡管理队伍过程中，究竟做了哪些 具体工作，是很有帮助的。这也是本书第七章和第八章的目的所在。

管理上表现出色的公司在做法上与众不同之处
　　大致翻翻有关管理、领导活动和人事工作的文献资料，就能形成许多想 法，这些想法是要弄清楚在管理中形成良好的领导环境的最重要因素是什 么。一些作者侧重于聘任标准，认为它是其中的关键因素。他们的观点是： 只要选对了人，其他所有的事情都能自行解决。其他一些人侧重于在工作中 逐渐培养，认为如果在人们职业生涯初期，就安排承担挑战性工作，那么， 领导者就会队中出现并成长起来。还有一些人指出正规的制度——晋升计 划，高索质人才鉴定，对物质补偿方式的审查是其中的关键。而另外一些人 指出更多的非正统做法。比方说一定量的指导和帮助是形成良好领导环境的 关键因素。
领导资源调查表为检验上述想法提供了依据①。这次调查全面询问了有关
公司管理人员能力的问题。除此之外，还询问了更多有关公司的具体措施的 问题，正是这些具体措施影响到公司管理人员的水平。由于在收到的调查表 中，对第一个问题，即管理能力的回答各式各样，所以我们先来分析，哪些 计划和实际措施看上去与公司间管理人员能力的差异有关。
对调查表的初步分析结果，总结在表 7—1 和表 7—2 中。通过仔细研究
表 7—1，可以发现：从总体上讲，那些管理上表现出色的公司，都认为自己 在引进、培养、稳定和激励领导人才方面都做得较好。表 7—2 进一步指出， 这些公司之所以能取得这些成功只不过是因为采取的措施比较多，也做得更 充分。
更特别的是：详细资料（表 7—2 由此推出）表明，那些公司通过利用其
知名度，提供培训或教育、提升机会，为让更多更合适的大学生充实到企业 中来所做的大量工作，为高素质人才设计鉴定方案，给予物质补偿等多种方 式，吸引它们所需要的人。然后，动用更多能发现领导素质的人事管理人员， 坚持招聘的高标准，再根据公司对需要何种人来协助其完成目标方面，已有



① 根据领导资源调查表和《幸福》杂志的“资信调查”结果，任何公司所能得到的最高评价就是“非常成
功”。
② 如，17 家公司的 600 多位公司负责人对领导资源调查表中问题 58 的估计的平均（按阿家公司计算）范 围是 34％—70％。
① 因为这一分析涉及资料的类型和收集方式，所以，它存在明显的局限性。但是，它也为研究重要且很容 易被忽视的问题奠定了一定的组织基础。

的一种更为恰当的认识，来招聘适当的人选。 按照调查表提供的资料，那些公司通过将有限的发展资金集中用在最高
素质的人才身上，逐渐形成了这种良好的领导环境。它们通过更适当的业绩 评定程序，晋升计划和专门为鉴定个人素质而设计的方案，发现人才。并且， 它们愿意为年轻雇员提供更多、能向高层管理人员展示其才华的机会；也愿 意有更多能发现有领导素质的年轻雇员的高级负责人。再根据这些年轻职员 真正需要的发展方式，来确定所需发展资金。然后，通过多种途径来满足他 们的要求，包括增加工作责任，安排特殊工作，利用公司内外的培训，在职 能部门和分公司之间横向调动，提供指导和帮助，对成长过程中的进步给予 反馈，并对如何对待这些进步给予指导等。
按照调查表提供的资料，那些管理上表现出色的公司留注了它们培养的 这批年轻人，也激发了他们工作的积极性。因为这些公司在为他们安排物质 补偿、晋升、发展和受训机会上，有一套更恰当的做法。而已。它们也把公 司职位空缺的有关信息完全提供给他们。并参与讨论高标准的职业安排。此 外，这些公司还为他们提供了一个相当好的工作环境。
表 7—1 管理上表现出色的公司与其它公司的比较







1.公司在补充和招募足够数量的、具备在未来 公司的重要管理职位上进行成功领导的人才 方面做得如何？

管理上表现出
色的公司
2.8（1＝优秀，
5 ＝很差）

其他
公司
3.4

2.公司在培养育领导素质的职工方面做的如
何？

3.0 3.3

3.公司在保留和稳定这些人才方面做的如何？ 2.8 3.4




* 只有二十多个公司负责人完成了这一调查表，听以，本分析只包括这
些负责人所在的公司。公司的得分是所有这些负责人答分的简单平均数。本 表和下表是对调查表中的第五十七栏”管理上表现出色的公司”的回答中， 答分最高的四家公司与答分较低的另外十四家公司进行比较的结果。
表 7—2 对计划和实际做法的比较

管理上表现出色的公司中，实际做法的状况




1.对补充和招聘领导

工作更 充分

工作同样 充分

工作较不 充分

人才有影响的十五种 计 划和做法。
2.对培养和造就领导 人才有影响的十九种 计划和做法。
3.对稳定和激励上述 人才有影响的十二种 计划和做法。

14 1 0



15 4 0



12 O 0





换句话讲，这个调查表揭示了这样一点，即：在公司管理中，只采用一
个计划或只做一点工作是不可能形成一种超出一般水平的领导环境。一个好 的晋升计划，优秀的大学新生力量或诱人的经济刺激，这些东西固然很重要。 但仅靠这些东西本身是不够的。管理上表现出色的公司，在招聘、培养和稳 定有才华的雇员上，看来是做了比其他公司更多更充分的工作。

十五家公司在行为方式上的突出点
　　从调查表得出的上述结论，可以从第二个资料来源，即对 15 家公司所做 的更深入详细的研究中得到进一步证明。
这 15 家公司是根据《幸福》杂志“资信研究”提供的资料选择的①。研
究始于 1985 年。当时，询问了上百名“专家”，以便从不同角度考查 250 家公司。其中有两个问题是：（1）公司管理人员的能力如何；（2）公司是 否已经成功地吸引、培养和稳定有才华的雇员。在这两个方面表现最突出的
有 20 家公司，详见表 7—3。从中选出 15 家（在表 7—3 已注明），作为本
书这一章节的背景材料。但是，作出这样的选择，并不是绝对他说这 15 家公 司的管理人员就非常出众；而相对于其他公司也不能说这些公司在他们内部 管理中，就有最好的领导环境。它只表明这 15 家公司是管理出众的典范②。 作者会晤了这 15 家公司中每一家公司的八个或更多的高级负责人，每次 会谈时间大致为一小时③。组成这些谈话的两个核心问题是：（1）你在吸引 和稳定人才方面，都做了哪些工作？（2）你在培养和造就人才方面，都做了
哪些工作？
参加会晤的 150 人对这两个问题的回答，与作者从领导资源调查表中得 出的结论完全一致。并不存在什么重要的“成功秘诀”。这些公司只是在日 常工作中，做了大量不同一般的细微工作。在此，出于本书写作目的，作者


① 这次调查始于 1983 年，并于次年元月公布调查结果。第二次调查结果公布于 1985 年元月，第三次于 1986
年元月，第四次则是 1987 年元 1 月。这里使用的是 1985 年元月公布的调查结果。
② 来自调查表的研究结果为这一论断提供了更多的证据。
③ 这是一次例外，因为只会晤了该公司的三位负责人。

将在论述中，将所有的做法，按照它们与复杂的人员补充工作的联系；与良 好的工作环境、挑战机会的联系；以及与领导素质的早期发现和有计划培养 的联系，分别归为五个大类，分别阐明。

复杂的人员补充工作
　　首先，为“最佳实际措施”研究而进行的面谈，揭示这 15 家公司在招募 足够的、能在将来实施成功领导的人才方面，做得非常出色。它们之所以能 做得如此好，是因为它们在公司事务中，采用了与当前基本做法略有不同的 六种常见做法。
　　第一种做法，就是让各级管理人员来推动充实人员的工作。在这些公司 中，虽然人事专家要帮助完成这一过程，提供协调和行政支持，但他们看上 去却并不控制这个过程，而交由各级管理人员，包括一些职位很高的人，具 体管理和操作。例如，通用制造公司（GeneraI Mills），即使是公司董事长 有时也要访问主要大学，波士顿第一公司（First Boston），可以毫不夸张 地说，其负责充实人员的部门主管，一半时间都花在了招聘工作上了。在默 克公司，公司老板自己也要投入大量时间，招聘那些能帮助企业实施技术领 导的人，尽管这项工作会占去这些公司高层负责人的大量宝贵时间，但这些 公司中的多数领导者还是认为有必要这样做。对此，他们中有一段很具代表 性的评论：
现在，我们的高层管理人员处在一个了解公司的最佳位置，他们比其他人都更了解， 在公司将来的经营管理中需要多少人和需要何种人；也比其他人更能发现，是哪些经营战 略使我们在竞争中领先。同样，他们也比其他任何人都更能领悟到，公司需要的是具备何 种精神风貌和人际交往能力的年轻人；从某种意义上讲，一个人要了解自己也同样需要时 间。并且，当他们在向外宣传公司时，也处于一种比职位较低的管理人员或人事职员更有 利的位置。
　　其次，这些公司多数把招聘目标对准它们认为是未来公司领导人才良好 来源，且为数很少的儿家高等院校。然后，它们对待这些高等院校就像对待 其主要客户一样。比如说，惠普公司（Hewleit Packard）就将其人员充实的 工作主要集中在 30 所大学，并通过与这些院校的各系建立网络联系（也包括 在其他事务或合作过程中建立起来的联系），以及向这些院校捐赠计算机设 备等方式，尽力发展与这些学校的良好关系等。当这一切部做好后，惠普公 司看来就可以从这些上作中得到丰厚的回报①。
表 7—3 1985 年《幸福》杂志“资信研究”中，在两个方面积分最高的
二十家公司




① 比如，六十年代和七十年代早期，大多数规模很大的商业银行都不从麻省理工学院或哈佛大学的斯隆分
校招收新职员，而花旗银行却大张旗鼓地从这两所分校中招收新职工。即使是在那些没有多少理由.必须为 高素质的新生力量支付额外开支的年月，该公司也仍每年要从哈佛大学招收新职员。同时，公司的高层职 员随时都可以接受到校发表演讲的邀请，甚至是校报的采访。此外，公司也允许传媒在多数场合谈论或报 道公司情况，包括一些多数公司永远也个会同意门登的情况，因为那样会暴露出其正在面临的“难题”。 但结果是，即使是在那些年月，花旗银行引进的哈佛大学工商管理硕士毕业生的人数也比其余主要商业银 行引进入数的总计都要多。其中。有一个就是汤姆·特博德（Tom Teobold），花旗银行的现任二把手。同 时，在那些年月，它还在麻省理工学院发现了它的现任公司总裁，约翰·里德（John Reed）。

公 司 积分 b
（ 1 — 10 分）

是否包括在 本章研究中

I.IBM 公司 8.75 是
2.道·琼斯公司 8.4 是
3.惠普公司 8.4 是
4.可口可乐公司 8.35 是
4.摩根保证公司 8.3 是
6.安修瑟·布希公司 8.3 是
7.3M 公司 8.2 是
8.通用电气公司 8.2 是
9.波音公司 8.15 是
10.花旗银行 7.9 是
11.印第安那标准石油公司 7.9 是
12.通用汽车公司 7.8 否
13.仕邦公司 7.73 是
14.默克公司 7.7 是
15.通用制造公司 7.65 是
16.强生公司 7.65 是
17.柯达公司 7.6 是
18.艾博特实验室 7.55 否
19.美闷环球航空公司 7.55 否
20.波十顿第一公司 7.5 是




*指“管理人员的水平”和“吸引、培养和稳定人才的能力”这两个方面。
b10＝非常出色，是上两个方面得分的平均值。 第三，这些公司多数看上去都专问做了工作，尽力在整个公司上下保持
人员聘阑的高标准。如 IBM 公司，对前术来应聘人员的素质，就要有，一定
的衡量标准，对这些标准都设置了相应的考核指标，然后，以定期“检查” 方式。夸查每一个用人单位在这方面做的如何，默究公一将所有即将充实到 公司里的高素质候选人，全部集中到公司总部，引见给一些被认为能正确理 解公司招聘标准的高级负责人。通用制造公司也是这么做的，并且，当这些 负责人中有人对某位候选人投反对票时.尽管选票中仍育足够的“同意”票， 他们也会认真考虑是否录用。摩根保证公司（Morgan Guaranty）中所有新录 用的人员，都要到纽约接受一时间很长的培训安排；如果公司任何部门有降 低招聘标准的做法，在这次培训结束之后，也就一目了 然了。这些公司各自 有各自不同的具体作法，但它们的主要目的看上去都差不多：那就是因为有 短期经济压力，所以要防止人们在使用这些标准时，出现失误或疏忽。
　　第四种做法看来是把这些公司与其它公司相区分的一种方法。就是在招 聘中，这些公司实际上也都注意有领导素质的应聘者。如摩恨保证公司要求 每一位与应聘者面谈的人，都要填写一页纸的“人才面试评价表”。公司用 这种方式提示人们“记住”与公司业务技术成分没有多大关系的四个因素； 其中一个就是“领导素质”。一位投资银行家在最近的一次讲话中这样说道：
　　
“你一定认为，凭我们现有的那些有学历和有才华的职工，就能保证有适量 的、具备领导和管理素质的人才，但事实并非如此。只有我们在招聘时，明 确把目标集中在那些有领导素质的人身上，我们雇用到的人才不会只是些精 明但却常常不懂处事方法和社会常识的技术人员。”
　　第五种做法，也即是这些公司中常见的、可以称为管理有方的“接近” 策略。正如通用制造公司的一位负责人说过的：
　　当我们发现真正需要的某些人时，我们就会想办法接近他们。比说，如 果我们在我们举办的各种非正式的酒会和聚餐会中，发现了这样的人。我们 随后就会去信并邀请他们来明尼阿波利斯（Minneapolis）。当他们到了，在 安排人和他们共进午餐时，我们就要确保其中有一个是他们的同乡或者新近 毕业的校友。这天结束时，就向他们提出来本公司工作的建议——而不是“过 几个星期我们再来和你谈”。如果他们没有立即接受的话，我们也许会和他 们，还包括他们的配偶一同飞回公司，看一下社区环境，并会见董事长，当 然，这期间还会保持所有适当的书信和电话往来。
　　最后，在通常情况下，这些公司至少每年要对全部补充人员的情况进行 一次总结。大多要统计在公司所有想要的人中，有多少人接受了或有多少人 被其主要竞争对手抢去了。并把这一统计结果与历史平均水平作一比较。像 杜邦公司（Du Pont）这样的一些公司还要考虑更多的相对指标，如像在公司 每年举办的业务考核中，所有被确认为高素质的雇员中，新录用人员所占的 比重这类指标。

良好的工作环境
　　几年以前，我走访了我以前的一个学生。他在惠普公司工作。从工作水 平上讲，那时他正干得非常出色，管理着几百人和相当大的一笔开支，年龄 也才 34 岁。但从工资标准上看，他的收入不到他所在工商管理硕士班中毕业 生人均收入的 25％。当我问及他这个问题时，他承认他希望能挣更多的钱。 并且，他也几次主动谈到他曾考虑过离开惠普公司，重新开始冒险。但他一
直没有这么做。我问他为什么。
　　这个年轻人讲了一大串理由，基本可以归纳为：惠普公司一直是一个有 才华的人的理想工作单位。公司待人很好。尊重每个人的能力。公司尽量把 官僚作风和政治游戏降到最低限度。承认和鼓励个人的创新精神。从专业上 讲，惠普公司是一家令那些有管理文凭的人感到非常兴奋的公司。等等，等 等。
　　我们对这个回答感兴趣，是因为它正代表了这 15 家做得最好的公司的共 同特点。当有人问起这些公司的负责人。他们是如何吸引和稳定优秀人才时， 几乎所有的人通常部会这样回答：“因为这是一个工作的好去处。”至于他 们为什么认为它们是工作的好地方，就众说纷纭。但他们部有一个共同的信 念，那就是对于一个有领导素质的人来说，它们是“有趣”的工作选择。
　　至于怎样使一个工作环境有趣，恐怕最普遍的答案就是“没有政治活 动”。人们所说的典型意义上的良好工作环境，指的就是通过这种方式形成 的工作环境，同时，通过这种方式建立起来的工作关系，指的也不是那种被 看成是暗地活动的同盟或组织之类的东西。此外，这种友好的工作环境也指 人门能真正努力做到互相帮助。“我能在另外一家著名的报社找到一份工 作，”杜邦公司的一位经理这样讲过，“但我对政治活动不感兴趣。这里的
　　
政治活动只有他们那里的十分之一。这里没有他们那种敌对的各种小集团。 我的意思是谁愿意被迫忍受那种东西？根本就不值得那么做。”
　　领导者也常提及诚实或正直，把它们也看成是良好工作环境的一个重要 特征。如强生公司（Johnson&Johnson）职员，经常谈到这样一个事实，即他 们总是做到了公司“行为准则”中要求严格的职业道德标准，这一点就使该 公司的工作环境非常吸引人。其他公司的领导者也常谈到另外一家公司的价 值观，如要有高尚的品德，这句话就经常可以在杜邦公司和安修瑟一布希
（Anheuser 一 Busch）公司听到。他们谈到没有官僚作风或不拘泥于常规， 谈到他们手下人的品格。他们也常提及工厂或公司优美的地理位置，如 3M 公司设在明尼亚波利斯，可口可乐公司设在亚特兰大；或者工作环境的艺术 性，如摩根保证公司。此外，他门也常指出能“善待周围的同事”。
　　例如，人们在许多企业的中低层管理人员中最常听到的抱怨就是他们感 到“处处受限制”。这里摘引一段有代表性的评论：
　　　我几乎从来就不知道，在我所在部门以外的其他部门还有或将会有什么样的职位空 缺。只是有关信息从来就不向我们这个层次上的人公布。这样，我能否有在公司其他部门 获得一个好机会的资格，就几乎完全控制在我上司手里。>不幸的是，他们并没有多少动 力去为我寻找这些机会。因此，我被限制在一个狭窄且垂直的晋升道路上了，这根本不利 于我今后的发展。而且，我沿着这条道路前进的速度，又要受多种我无法控制、力量强大 的因素作用。这不是一个好的工作环境。它迫使我向其他公司寻找机会。 在最大限度减少这种问题上，本章所研究的这十五家公司看上去就比其
他多数公司做得要好得多。它们在公司上下向领导人才（也包括其他类型的
人）提供各种有关职位空缺的消息。如惠普公司，就设法在公司内部保留了 一个劳动力市场，并使这一市场至少保持与公司外同类市场同样的公开性和 可操作性。大多数人确实很欣赏公司所做的这些工作及其为公司今后发展所 需的职位调动所提供的便利。多数人更欣赏后者。

挑战机会
　　在与这 15 家“最佳实际措施”公司的负责人谈话过程中，涉及到许多“挑 战机会”的重要性。它给人这样一种印象：首先，最初工作的挑战机会，有 助于企业引进优秀人才；然后，晋升的挑战机会，有助于企业稳定这些人才， 因为这些有领导素质的人才，厌倦旧的常规，喜欢新的挑战。反过来，这些 挑战又能塑造这些人，并使他们有机会，通常在他们早期工作岗位上，从事 一些领导活动。这一点，显然就是公司培养的核心。
那些接受访谈的人宣称，提供各种挑战机会的方式有很多种。在许多公 司中，权力分散是关键。按照定义，权力分散就是在一个机构中下放责任， 并在此过程中，在机构的中低层次管理中形成更多有挑战性的工作岗位。在 过去，强生公司、3M 公司、惠普公司、通用电气公司和其他众多的知名公司 都曾十分成功地使用了这种方法。
　　其中一部分公司还已经把公司划分为众多尽可能小的单位，以提供许多 可供选择的、颇具挑战性的小型综合部门经理职位。据说，在过去的几年中， 惠普公司、通用电气公司和强生公司已经从中获利丰厚。
　　以类似的魄力，许多公司似乎通过强调以新产品方式带动的经济增长， 创造出附加的挑战机会：3M 公司甚至制定了一个跨年度的政策，它要求在最 近的五年时间内，公司收入的 25％应来自公司推出的新产品。这项政策鼓励
　　
各种小范围的新冒险活动。这一活动反过来又为企业检验和塑造有领导素质 的年轻人，提供了数以百计的机会。
　　其它有着相同情况的公司也已经着手采取各种措施，最大限度地减少公 司内的官僚作风和僵化的组织结构，以便能更容易地加强有额外挑战机会的 工作，这正如可口可乐公司的一位领导人最近评价的：
　　　如果我任用一名工商管理硕士为品牌经理，因为我们的各项工作有一定的联系，所 以他可以从各个方面对这项工作加以考虑。人并不是做什么工作都能发挥才能的。一项重 要而艰巨的工作对实际发挥个人能力很有必要，我们就要使工作安排的性质与对个人能力 发挥的要求相一致。 同样，越来越多的公司，如杜邦公司，看上去正在利用工作组这种方式，
在工作中创造出额外的挑战机会。 其他公司，包括一些工作分解受到限制的公司，设置了专项工作以锻炼
有领导才能的人。恐怕最明显的例子要数行政或领导助理的职位。安修瑟- 布希公司就设置了大约 30 个这样的工作。IBM 公司则更多，而且已明显从中 尝到了甜头。该公司以往的几位总裁和许多现任领导人。在他们职业生涯的 早期都做过公司的行政助理。
　　要是上述所有做法还是不能提供足够机会，多数是因为企业整体或某些 部门停滞不前。这时，这些公司就必须下决心采取行动，腾出位子，为人员 的提拔创造条件。这在当今一般公司中并不多见。有时这意味要采取措施， 让一些人乐意提前退休。但最终肯定要想尽办法对付“绊脚石”。“绊脚石” 指公司中那些没有进一步晋升机会，但又还要过很长时间才到退休年龄，且 在他们现在的职位上干得不太好的那部分人。

领导素质的早期发现
　　要使人们具备领导能力，使他们能实施成功领导。需要一定的时间，而 且常常是很多时间。照此，要是看到这 15 家公司能很快发现有领导才能的 人，并进一步确认这类人才对培养和发展的要求，就完全没有必要感到惊奇。 这些公司大多数所用的方法非常简单。它们采取措施让高层管理人员看 到公司中年轻雇员和基层人员的工作。然后，由这些高层管理人员自己判断 哪些人是人才以及这些人需要什么样的发展。进而，这些负责人聚在一起， 公开而坦诚地讨论各自的初步结论，以期由此能得出更为准确的结论。这里
很少用到“科学的”方法。其关键是：观察、讨论和思考。
　　据说为让高层管理人员看到年轻雇员的工作，各种技术都用上了。下面 的这儿段话最具代表性，每一段话都来自使用上述方法的那些公司的一位领 导人的谈话：
我们不时挑选一些有人认为是人才的年轻人，安排他们做专门的项目规划工作，这 些工作要求他们将结论向公司高层管理者汇报。我至今还记得，当我 30 岁时，向包括公 司主席在年的一群人所做的一次汇报时的情形。
强生公司的一位负责人 每月，我都要和我主要职能部门的一位经理共进午餐，并总要求他或她同时带上一 些有高素质的人。在某些人事会议上，我也要做同样的事。这使我有机会了解许多年轻人，
并对他们的潜力、优点以及缺点形成我自己的看法。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　可口可乐公司的一位负责人 我们不让机构设置束缚我们。我们总是直接征求那些能为我们提供所需信息的人的
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
意见。这使我们能接触到众多低层管理人员和更多的低级职员，并对他们是谁，他们的优
点是什么，有了直接的感受。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　杜邦公司的一位负责人 我们公司中有许多识别计划。这些计划常常能使高层管理者注意到那些工作出色的
人。它们能突出这些人，这一点就非常有用。
通用制造公司的一位负责人 我们使用的一种方法就是创造各种环境。这些环境允许分公司将其最优秀的人员安 排在“舞台上表演”。然后，我们仔细观察他们的表现。通过这种方式，你就能看出哪些 是有发展前途的年轻人。并且，一旦你知道他们的名字，你就能更好地直接了解他们。 惠普公司的一位负责人 我们公司董事会成员把定期下厂了解情况作为一条常规。这使他们有机会接触公司 中资历较浅的年轻雇员，并同他们交谈。这种方法能使这些年轻人有机会见到公司的高层
领导人。除此之外，他们也许永远也无法同总公司的高层管理人员会面。 安修瑟一布希公司的一位负责人
　　上述做法为高层管理者提供了哪些是有领导素质的人的有关信息。然 后，这些公司负责人常常在正式或非正式的场合，聚在一起交流和讨论这些 信息。
比如，惠普公司由最高领导层中的 28 人组成的管理委员会，一直就有有
关公司中层管理人员的定期讨论。据说这些讨论都是“非常坦诚”的。大公 司想尽力以一种非常有组织、有计划的方式，来做这类事情。又比如，杜邦 公司总公司 16 个部门的负责人每月都要聚会两个小时。一般的会议议程主要 是由其中一位负责人提出六名“完全可以提拔”的人，然后对这 6 个人进行 研究。每次会前，这六个人的照片和简历都要提交所有这 16 个部门的负责人 过目。会上，要求每一位了解他们的人，特别是那些对其中某人的素质感兴 趣或有疑问的人发言或提问，如：“当哈里（Hary）五年前为我们部门工作 时，他干得很一般。他最近究竟做了些什么，让你如此看重他？”并且，还 要求那些对这些候选人不太了解的负责人，大胆地提出一些问题。如：“她 同乔治·史密斯（George Smith）相比怎么样？”“他在某个人事职位上干 得如何？”

计划培养
　　要是对谁有某种领导才能，在哪些方面需要培养等问题有了异乎寻常的 了解，这时上述有“最佳实施措施”公司的负责人就会比韦斯特这类公司花 更多的时间去安排培养工作。有时，培养工作的安排表现为一项正式晋升计 划的一部分，或表现为高素质培养过程的一个阶段。但经常的情况是更多地 采用非正统的做法。在任何一种情况中，工作的主要内容都是对适当的培养 机会与培养对象的需要一致程度的科学判断。
“培养机会”，从它在这里使用的情况看，包括：
·任命新的职务，包括提升和横向调动；
　　·正式培训，包括参加企业内部培训、政府组织的专家讨论会或大学进 修；
·任命为工作组或委员会成员；
·得到某位高级负责人的指导或帮助；
·参加其主要职责范围以外的会议；

·从事专门的项目规划工作；
·促进发展的专门职位，如总经理助理职位等。
　　研究表明，这 15 家公司比现今一般公司更能有组织、有计划地利用这些 机会。有人发现可口可乐公司的个有机化学博士，还担当了一位负责人的行 政助理。这是为培养这位博士而做出的专门安排。也有人发现，摩根保证公 司和花旗银行或约翰逊兄弟公司，就曾有组织、有计划地将其银行家们或经 理们派到国外的机构工作，以增加国际经验，并使他们有机会亲自管理一个 小企业。还有人发现，杜邦公司将其受过高等技术教育的人员从科研部门， 调到加工部门，再到市场营销部门、管理部门、公司人事部，然后进入公司 各级领导岗位。也还有人发现，IBM 公司职员定期参加某种有教育意义的经 验交流会。总之，人们一次又一次地发现，它们正在把一种看来很科学的做 法用于企业职员的培养和造就，以使他们有朝一日能具备在综合领导岗位上 进行领导所需要的知识和技能。
　　人们还发现，这些公司所做的一些努力并不只是为了通常意义上的人才 培养，它也是为了能在将来为企业经营的远景战略提供支持。这后一方面的 工作有时十分正规，如战略性经营计划，不管怎么说，也和晋升计划紧密相 连。但更多的还是非正统的方式。虽然我们不清楚这些努力取得了多大的成 效，但一些负责人显然很看重这些做法。
许多公司大量使用正规的培训方式，但正规的培训方式决不会取代实际
经验。它们不像韦斯特那样的公司，常把培训当作一条“速成”①的捷径。在 它们看来，培训加深了对以往经验的认识，而且又为从今后工作中学到更多 的东西打下基础。此外，它还能加深人们对某些事务的认识②。

综 述
这些调查结果与彼得森（Peters）和沃特曼（Water-man）③著作中的观 点是一致的，即成功的公司在大量小事上做得稍微要好些。并且，这些调查 结果和创新领导活动研究中心在如何培养成功领导者方面的研究成果也是一 样的④。更为重要的是，这些结果和我在本书第一、二和三章中的论述，也存 在一定的逻辑联系。现代企业环境正要求许多人能帮助公司进行领导。要能 成功地做到这一点，常常是极其困难的。的确，一个人在重要工作岗位中进 行成功领导所需的品质、知识和技能，可以排成一个很长的表格（见图 3—1， “在综合企业的高层管理工作中，成功领导对个人的一些要求”）。从逻辑 上讲，尽力找出有领导素质的人，并用他们在将来实施成功领导所需的各种 工具把他们武装起来，可能会是一项庞大而复杂的艰巨工程。它将要求公司 在许多不同的领域做大量工作。而这正是本章前言中提到的证据。在这里， 作者把本章所看到的各种做法与图 3—1 所指出的对个人的要求之间的联系 总结在图 7—1 中。
为了简单地谈一谈这一工作的重要性，让我们来回顾一下那些称作管理



① 在为背景材料所做的采访过程中，那些领导很糟的公司负责人常常认为培养管理人员的主要方法就是培
训方式。
② 参阅谢佛（Shaeffer）著作（1984 年出版），第三章，特别是其中的表 1— 1。
③ 参阅彼得森和沃特曼（1982 年）的研究。
④ 参阅麦考尔，隆巴多和莫里森（即将出版）的著作。

上表现“出色”的公司，这些公司是做了上述所有工作才在管理上表现出色 的。这也就是说，从绝对意义上讲，没有证据表明在“最佳实际措施”研究 中有任何一家公司的管理人员，至少在领导层次上，是非常优秀的。只是在 激烈竞争的企业环境中，这些公司的管理人员比一般公司的管理人员能更好 地进行领导。好好想一下，还要什么才能造就出真正优秀的管理人员。
图 7—1 各种做法与造就管理人员领导能力的关系


在管理上表现出色的 公司中找到的做法

对成功领导的个人要求
（取自图 3 — 1 ）的影响

1. 复杂的人员充实工作 有助于公司引进有基本领导素质的人—— 即那些具备正直品行，有知识和同情心， 精力充沛，有一定领导意识的人。
2.良好的工作环境
3.挑战机会 有助于稳定这些人中的大多数，并激发他 们的工作积极性。
4.早期发现 有助于这些人广泛了解企业及其组织机 构，建立起一组广泛的人际关系，
5.有计划地培养 具备优秀的工作记录和声誉，以及某些高
水平的技能和人际交往技巧。

第八章 超越实践的作用 降低短期经济压力、避免本位主义的方法


　　要弄清为什么一些公司有比其他公司更好的管理人员，第一步就是要确 定这些公司都做了哪些与众不同的工作，这些工作有助于它们引进、培养、 稳定和激励优秀领导人才。尽管这确实很有必要，但仍还不够。你还需要弄 清楚，为什么前章介绍的那些公司能做到这一点。尤其是，为什么它们就没 有被短期经济压力和本位主义。这两种看上去是当今一些公司活动的主要驱 动力，给弄得不知所措？它们是如何避免第五章总结的那种病症的？
这些都是本章要回答的重要问题①。

各级管理人员的作用
　　从某种角度讲，第七章已经部分回答了上述问题。可以这么说：当你碰 到类似于前章介绍的那些做法时.你也会很想找到一个能承担部分责任、实施 这些做法。并努力使其成功的各级机构。各级分工负责，既不是把那种责任 转交给人事部门的工作人员（看上去有那么多企业是这么做的），也不是放 弃部分或全部责任（韦斯特制品公司这类企业就是如此）。
　　这一看似简单的事实至关重要。由于当今竞争激烈程度和企业综合化程 度的提高，因而也许到处都潜伏着短期经济压力和本位主义。一旦放松警惕， 它们就会变成一股非常强大的势力。因此，从逻辑上讲，也必须要有一巨大 的反作用力，才能有效地牵制它们。要组成这样的力量，单靠一个培养领导 的人事计划或少数几个人的良好意愿是不行的。只有各级组织的集体意志才 能做到。
要展示这种意义上的责任，有一些方法非常明了。据说，那些管理上表
现出色的公司中的多数管理人员，就要比在其他公司的竞争对手，花更多的 时间在会上直接讨论与此有关的问题。但还有一些方法更微妙。作为这些公 司管理人员管理过程的一个有机组成部分，他们看上去会用更多的时间，在 员工中寻找人才的种种迹象，找出人才培养的各种方法，并鼓励下属科学安 排自身职业发展。非正式的会前谈话或在公司过道里进行的讨论，如果所用 时间不多，多半还是些与引进、培养和稳定领导人才有关的问题。此外，即 使是在一些有关市场、产品或技术的正式谈话中，也可以看出他们对人才及 其培养、稳定和激励的一种真切关注。
例如，这里将摘引一段发生在一家管理上表现出色的公司里的真实谈话
①。这次谈话涉及这家公司下属分公司的一位总经理及其销售负责人。但是， 他们谈话的主题并不是本月或本星期的销售安排，而是关于一名有才华的年 轻雇员。
总经理：这些天，卡伦（Karen）干得如何？（当时，公司已经认定， 卡伦是一个年轻有为的地区销售经理。）
销售经理：非常不错。但我担心我们不久会失去她。
总经理：为什么？
销售经理：因为她的工作非常直观，因此，我们的竞争对手对她也比较 了解，我敢肯定他们中有些人正在想办法引诱她跳槽。



① .本章结论主要建立在采访收集的资料基础上，这些采访是结合本书写作进行的。
① 调查结果来自《幸福》杂志的“资信研究”。

总经理：那么，我们怎样做才能稳住她呢？
销售经理：我们当然也正在想尽一切可能的办法。但是，你知道这些办 法都很有限。一年以来，她一直希望能被提升为分区销售经 理。而我又没有什么分区经理的空缺可以给她。
总经理：她一年以内就能胜任分区销售经理的工作吗？ 销售经理：我想可以。 总经理：那为什么我们不能给她安排一个呢？
销售经理：都已经安排满了。并且，近期这些人中也不会有什么变动。 总经理：你和我一样知道这是为什么吗。你的前任总愿意提拔最好的销 售人员做地区销售经理，而不管这种人是否有领导或管理素 质。而后呢，他们中的一些人又被推上了分区销售经理位置。 他们中没有一个人能干出什么名堂。因此，如果我们采取，或
措施，他们会永远占着这些位置不走。
销售经理：这当然是事实。但是，我们又能怎么样呢？况且他们中也没 有人不合格。解雇他们中任何人，都是不公平的。
总经理：我来告诉你该怎么做。我们需要坐下来和乔治（George）好好 谈一下。他也许最不适合做这项工作。我们需要直接和他谈一 下他的工作表现，并同他研究一下把他从你那调走或降职。我 们可以保留他的工资待遇，这样，不致于使他的家庭陷入困境。 但为卡伦，也为其他像她这样的人着想，我们也必须要勇敢地 解决这个问题。
顺便说一句，这类谈话虽然大约只有 70 秒，但也很难在其他一些公司中
听到。而在那些真正有过这种谈话的公司中，你能感到，正是从企业主管一 直到基层负责人这些各级管理人员的努力，才会有这些想法。

企业文化的作用
　　如果做进一步分析，有人就会问：但是，又是什么创造出这样的意志和 在各级管理人员中分享权力的意识的呢？为什么它们不会忽视领导问题，或 者像大多数公司那样，把这个问题交由其人事部门解决？
当在为本书背景材料——“最佳实际措施研究”收集素材而会晤这些公
司的负责人时，本书作者就一遍又一遍地问：为什么这些公司的经理就能做 到这一切，为什么这些公司看上去就不会遭受第五章中介绍的、用“韦斯特 制品公司”案例来说明的那种病症。“你说你通过横向调动来造就你的雇员， 那为什么你就不会碰到类似问题，比方讲，你的公司经理们造就了他们最好 的年轻人，却又不让这些人横向调动？许多公司看上去没有能力做出科学的 横向调动，为什么你这里的经理就与众不同呢？”
　　当问及这些问题时，这些人通常会先凝视天空，过一会才答道：“那正 是我们的工作方式。”或“这是我们这里做事的一贯方式”。换句话讲，他 们认为，这种工作方式都有其独特的文化背景。
　　所有这些有“最佳实施措施”的公司，看上去几乎都存在一种相当强的 企业文化。从本质上讲，这些文化都带有浓厚的集体主义色彩，并对促成企 业长期兴旺发达的办事方法给予很高评价。这些文化具体体现在各种标准 上，这些标准非常支持前章介绍的那些做法，也促使人们不那么看重短期经 济压力和各种狭隘的利益小集团。
　　
　　下面将给出对问题：“为什么你的企业就没有遇到像“韦斯特制品公司” 这类企业所遇到过的种种难题？”的四个真实回答：
首先，我们觉得我们有义务培养和塑适企 业职员。这正是我们的工作方式。那些持 相反观点的人，比如说，那些品行低下，一心为他们自己的人，在这里不可能有什么出息。 为了塑造企业职员，我们会和他们一起承受风险。在我们公司，我们不会介意给人 一点期望，即使是在他们职业生涯的早期。我们的企业文化赞成这种承担风险的做法。并
且，即使是失败了，我们也不会“枪毙”这些人。 同样，公司工作气氛也非常开明，和在自己家一样。正因为如此，从培养人才的目
的出发，也比较容易实现人员在部门间或分公司间的横向调动。在这种环境中，年轻人也 能轻松自在地去和其所在部门以外的高层领导讨论以后可能有的工作机会。
我们知道，我们的文化已经在过去促成了公司的兴盛。并且，我们也正在有意识地 试图保持和更新这种文化。比如说，在 1986 年 4 月，就曾给公司中职位最高的 130 人每 人寄去一个包裹，里面装有录像带和资料。这些录像带和资料是为了帮助他们在他们各自 的部门召开有关“文化更新”的会议而专门设计的。资料中列举了企业传统文化的 12 个 方面，以供会议讨论，看看每种文化在今天是否仍然适当、可行，是否可以保留下来。这 些资料中还包括一盘录像带，它录有公司中三位最高领导人关于这些文化的讲话。
3M 公司的一位负责人 我们这里的经理不食想要雇用二流水平的人。在我们这里有一种根深蒂固的观念， 那就是：要找就要去找最好的人。上层领导们总爱问各种各样的问题。如果一个部门的人
员不是最好的，这些人很快就能发现。 同样，在这里干上一段时间之后，你就会认识到为了取得成功，必须雇用和培养好
的人员。我敢说，我们这有两三个非常有才华的经理干得并不太好。部分问题就出在他们 没能在他们的下面，带出一批强有力的工作人员。他们没有走出去，争取好的人选，然后 造就他们。而这正是我们这里的办事方法。
花旗银行的一位负责人 你想知道，为什么我们要保证人员招聘的高标准？为什么我们会鼓励我们的职员到 大学去深造？我们这样做，是因为我们的文化鼓励这类事情。它在每一种事情上，都强调
质量，包括我们的职员和经理人员。
安修瑟一布希公司的一位负责人 我们以集体精神为主导的文化，根本不允许人们玩像把自己部门的优秀年轻人藏起 来的那种政治游戏。人们联合起来抵制这样做的人。同样，我们的文化也使为培养目的而 做出的横向调动比较容易进行。我们看重阅历丰富的人，也有一套培养这类人的传统方
法。
摩根保证公司的一位负责人 我们为什么做这些事情？我猜想我们历来看重那些能雇用到好的年轻人，并把他们 带出来的经理人员。因此，我们在公司全部经理人员中，鼓励这种行为。这就是原因。历
史的原因。
惠普公司的一位负责人
一种强何力的企业文化就是一股威力巨大的力量①。在潜在的短期经济压 力和本位主义，能很容易变成控制企业行为的现实力量的环境中，要使各级 管理人员集中于任何重要的企业目标，这种文化的力量也许仍是必需的。而 这种力量看来正是我们在那些管理上表现出色的公司中发现的。



① 组织社会学家和心理学家多半，一致同意这一点。参阅沙伊（Schein）最近对文化作用的论述（1985 年）。


机构、制度和政策的作用
　　尽管看上去，企业文化是一种促使各级管理人员形成前章介绍的那些做 法的主要力量，但是，在企业中，特别是规模庞大的公司中，组织结构、制 度和政策在塑造公司行为方面，也确实发挥着某种作用。
　　比如，没有一家管理上表现出色的公司，既是高度集权，又是非常官僚 的。今天，即使是那些在某点或这两点上有那么一点倾向的公司，也正在努 力摆脱不必要的官僚作风，进一步分散权力。其中的原因也许与下面的事实 有关：一个高度集权的组织机构和一套非常古板、僵化的制度，不会支持前 章介绍的许多做法。比如，它们就会使公司向那些处于职业生涯早期、有才 华的年轻雇员提供挑战机会和领导可能的做法变得困难。相反，一个相对分 散的组织结构和通情达理的制度，却能很容易地为众人提供这类机会。
　　但这并不是说，那些管理上表现出色的公司就不存在官僚作风。官僚作 风，这是一个所有企业都会碰到的严重间题，就是一些第七章中特别列举的、 将工作重心放在鼓励各种做法的公司也无法幸免。如何在公司中去除它呢？ 下面将举出一个很好的例子，那就是形成候选人“提名名单”的过程。但更 普遍的作法可能还是正规的晋升计划制度。
同时，15 家有“最佳实际措施”的公司中的大部分也有意或多或少地制
定一些组织政策来支持科学的培养措施。其中有代表性的成功做法见表 8—
1。该表列举了通用汽车公司在 70 年代中期创建的人才管理与培养的十条宗 旨。
这些政策对于培养该公司管理人员的领导能力，作用非常明显。比如，
前两条政策就尽可能明确地阐明这样一点，即究竟应该由谁来负责培养下一 梯队的管理人才，包括企业主管和各级管理人员。如果对这两条中还有什么 地方不清楚或意义含糊的话，第十条（“人事职员”必须“发挥重要作用?? 但是他们的作用相对于公司管理人员而言，是次要的。）就能完全消除。
图 8—1 通用汽车公司管理人员养的宗旨：约定于 1975 年
1.公司主管的最主要责任就是保证公司优秀管理人才的培养。
　　2。各级管理人员也必须承担相似的责任，也必须“拥有自己”的一种或 一套培养方法。
3.管理人员必须从公司内部提拔——因为它有激励价值。‘这是一个原
则，没有例外。
4.公司管理人员培养计划的关键步骤是个人能力的考察过程。
5.管理能力主要在管理过程中掌握。其他活动只是有价值 的辅助措施。
6.为了能促进发展地利用职位空缺，有必要控制选拔过程。
　　7.公司可以容忍，而且也需要有品种繁多的管理风格、个性和能力，等 等。
　　8.公司需要有与公司规模、经营多样化和权力分散化相适应的几种不同 的管理潮流和培养计划制度。
　　9.可能有必要偶尔调整一下，为达到培养目的而实现合理的物质补偿。 可能也有必要偶尔改变一下公司机构来达到培养的目的。
　　10.在上述这些制度的贯穿执行过程中，公司人事部门的工作人员必须发 挥重要作用。但他们的作用相对于公司管理人员而言，是次要的。
第三条指出，公司不会大量从公司外的人才市场中招聘管理人员，公司

的管理人员必须从公司内部人员中培养。它提醒我们，如果不这样做，公司 在吸引、稳定和激励有领导素质的年轻人上，会越来越困难。因为把挑战机 会有规律地让给公司以外的人这种做法本身就会使这些年轻人士气低落①。
　　第 4 条谈及“个人能力考察过程”的重要性。在这样的考察中，要求公 司各级组织机构定期停下来，考察各自人员，特别是那些为重要管理岗位配 备的人才状况。这一制度要求它们考虑这样一些问题：我们中有谁是人才？ 这些人的潜力究竟有多大？有这些人是不是就足够了？如果不够，为什么？ 对每个人而言，他或她需要的发展是什么？在接下来的 6 至 12 个月中，我们 要做什么样的工作来满足他们的需要？我们取得了多大的成功？在接下来的
6 个月、1 年或 2 年中，在满足这些需要上，我们怎样才能实实在在地取得更 大的进展？
　　根据通用汽车公司人员培训支出情况看，它的第 5 条政策就特别有意 思。它在纽约的阿西尼（Assining）地区有一个永久性的培训中心，每年都 要用很多的时间和精力培训公司管理人员。但它在这里又明确声称，相对于 主要的学习途径，系统的培养只是“一个有价值的辅助措施”。主要的学习 途径当然仍旧是在工作中积累经验②。
　　如果仅从第 6 条的字面意思，“为了能促进发展地利用职位空缺，有必 要控制选拔过程”，无法理解它本身的含义。这条政策背后所包含的信念， 可以总结为：因为存在短期经济压力和本位主义，当有职位空缺时，如果企 业对经理们如何选人没有一些相应的“控制”手段，那么，足够的职位空缺 将不会用于培养目的。
在通用汽车公司，已经实施的控制方式如下所述。假如你是一个部门经
理或职位更高的人，当你那有一个职位空缺时，这条政策首先要求你通知适 当的人事职员。他或她会和你一道起草一份有关这项工作的说明。然后会问 你两个问题：（1）你有没有合适的人选？（2）你认为把这份工作给谁，会 是一个有效的、促进发展的任命？当你已经给出你的回答之后，这个人事职 员会向你的上司、你的上司的上司、公司中其他部门的人事职员提同样的问 题。甚至还有可能会询问一些和你职位相当的人。由此，他或她会形成一个 独立的候选人名单或“提名名单”。如果名单太长，自然会有适当的人，如 像你的上司，把它缩短。最后，这个提名名单会交给你。然后，你将有权， 且只能与这些人面谈，并选择其中的一个。这个提名名单通常会包括公布在 培养计划名单中的一个或多个候选人。此外，如果你曾许诺把这个空缺给某 个人，而这一提名名单中恰好又漏掉了这个人，那就太糟了，因为他已经被 排除在候选人之外了①。
第 7 和第 8 条相互联系。前者表明“公司可以容忍，而且也需要有品种 繁多的管理风格、个性和能力，等等。”后者则指出“公司需要有与公司规



① 在雷吉·琼斯任主管时期，通用汽车公司 90％的负责人位置都安排得很适当。今天，在杰克·韦尔奇的
领导下，这一比例有所下降，但仍很高。
② IBM 公司有同样的政策，并且它在管理人员培训上的开支还要高些。实际上，在刚刚过去的一段时间里， IBM 公司的。2000 名经理中，每年每人部要接受 40 小时的一般管理培训，其中的重点是“如何进行领导”。 并且，有些经理每年还要接受另外 40 小时的脱产培训，进行专门或针对某个问题的学习。
① 通用电气公司的这类政策已经允许其管理人员拒绝一项单纯的提名。但是，一个人只能在一种罕见且不 会招来不必要注意的情况下，才能这洋做。

模、经营多样化和权力分散化相适应的几种不同的管理潮流和培养计划安排 方式。”制定这两条政策可能就是为了抵制实际工作中，将培养管理过程过 于集中和雷同（又称作“切甜饼症”）的一种自然倾向。在一个经营多个市 场、产品品种繁多、采用多种技术的大型公司中，过多的雷同，长久下去只 会是死路一条。
　　最后，第 9 条指出“可能有必要偶尔调整一下，为达到培养目的而实现 合理的物质补偿。可能也有必要偶尔改变一下公司机构来达到培养的目的。” 换句话讲就是指，有时一项为人才培养而进行的横向工作调动，调动以后的 工资级别可能会低于人们现任职务的工资待遇，要有助于鼓励人们接受调 动，就需要在调动后，付给比正常工资更多的工资。同时，为了为一个人创 造一个促进发展的职位，偶尔也有必要在公司组织或机构中增设职位，尽管 这种增加从某种程度上讲，并不是取得当前经营效益所需要的。这条宗旨也 就是说，在这两种情况中，不论发生哪一种情况，只要是培养成功管理人员 所需要的，它都明确表示支持。

企业主管的作用
　　各级管理人员是关键。并且，在那些管理上表现出色的公司中，文化和 组织制度看来也都在鼓励各级管理人员采取正确措施。但是，这里仍有一方 或几个非常重要的因素，其中有一个因素直接有助于塑造公司各级管理人员 的行为，并且它还通过它对公司文化和组织制度的作用，直接影响到公司管 理人员的行为。这个要素就是企业主管①
十年前本书作者对 1BM 公司和通用汽车公司的企业主管在实际工作中，
如何分配他们最宝贵的资源一一他们自己的时间，进行了完全独立的研究。 在每种情况中，都设计了一个很长、而列有大约 50 多种可能性的表格。然后， 通过跟踪调查，记录下每个企业主管在几个月时间里，每天选择处理的问题。 在最近的一次总公司负责入聚会中，本书作者问这些听众，他们认为对 于一个现实生活中一一而非理想状态或理论上——的企业主管而言，他究竟 能把这些与“引进、培养、稳定和激励能实施领导的管理人员”有关的项目 放在多高的位置？“51 减 50”。有人先嘲笑了一句，而后又说：“可能有第 五个位置那么高吧。”这一下子就引起他周围人的哄堂大笑！这个十分典型 的回答，使在通用汽车公司和 1BM 公司所做实验的结果更加引人注目。因为
据说，这两家企业都把与之类似的项目放在了首位。
　　1BM 公司的一位负责人曾经告诉本书作者：“在所有我们能控制的影响 企业未来成功的因素中，我们中许多人都认为有两个因素特别重要。那就是 技术和领导活动。至于这二者谁更重要，只要我们回顾一下企业的历史，就 会清楚。在过去，你很难发现技术型经理能同时领导的例子，但却容易找到 由成功领导而导致成功技术的实例。因此，领导活动是我们经理人员，特别 是公司主管，首先应该考虑的因素。”
沃森（Watson）、凯里（Carey）和奥普尔（opel）是 1BM 公司在 50 年 代、60 年代和 70 年代取得巨大成功的三位主要责任人。这里还有很多类似 的故事，讲述他们如何把领导因素放在优先考虑的位置。我们不能确定这些



① 最近（1985 年），埃德·沙伊（Ed Schien）提出，一个公司的主管所能做的最重要的事，就是帮助保持
或改变其所在公司的企业文化。他的这个结论和我们在这里得出的结论不一致。

故事是否完全真实。但仅仅是他们相信且不断地告诫人们这一事实，就有可 能比他们实际上是不是那样做了要重要得多①比如，其中的一个故事讲述了这 样一件事，1BM 公司的一位前任企业主管在一次与一位经营数亿。
　　美元业务的分公司总裁会面还剩 10 分钟时，突然说道。“弗雷德（Fred）， 让我们换个话题谈谈。现在是八月了，今年你那个部门要招收的大学毕业生， 你已经在会上讨论过了吧。告诉我你那里今年雇用的大学生中，你认为最好
的 10 个人是谁？你为什么认为他们是最好的？我们都给他们安排了哪些工 作？”
　　在另一个故事里，据说这个企业主管盯住一个分公司总裁的眼睛说道： “查利（Charlie），我发现今年有六个其他部门中的高素质年轻人调入你那 个部门，而你那里最得力的年轻人中却没有一个人调出。如果我们都持这种 态度，你说我们该如何培养总经理呢？听着，我希望你为我做下面这件事。 在三个星期内，带一份跨部门交叉培养你最得力的十个人的全面计划回来见 我。我们将讨论这个计划，然后从那时起的一年时间后，我们会重新回到这 个问题上来，看看你究竟做得如何？”
　　在通用汽车公司，前企业主管雷吉·琼斯（RegJones）按照他自己选择 继承人的方式，对领导艺术给予优先考虑。在他退休之日到来之前，雷吉着 手处理这件事。他和董事会成员们以及重要职位人事安排的负责人一起确定 了约 10 位候选人。由他亲自过问，确保他们都得到了很好的培养和试用职位 安排。同时，他也确保董事会各成员有机会了解这些人实际的工作情况。随 着他退休时间的临近，他和每一位企业主管候选人进行深入交谈。然后，又 向其他高层负责人以及董事会成员深入了解情况，看看他们觉得谁是最佳的 继任者，其原因是什么。这些谈话着重讨论企业未来的经营环境，每个候选 人的优、缺点，以及有关候选人与其余管理人员之间“神秘的转变过程”等。 在他任职的最后十八个月里，雷吉把目光集中到三个人身上，并且也开始更 积极地为他自己计划退休以后的活动安排（如成为董事会成员或参加社团和 慈善活动等）。最后，他和他的董事会选中杰克·韦尔奇（Jack Welch）， 一个比较年轻，年仅 44 岁的部门负责人继任公司主管。杰克在个人经历、教 育程度和领导风格上与雷吉相去甚远，但却明显符合董事会的想象。在八十 年代未、九十年代初的企业环境中，他们正需要这样的人来帮助企业取胜。 随后，雷吉逐步把权力移交给韦尔奇，并且非常非常体面地离开通用汽车公
司及其董事会。
　　这里还有许多故事，讲述戴维·帕卡德（DavidPackark）是如何使他的 各级经理人员把目光集中到那些有利于在管理中形成领导气氛的做法的。比 如，甚至直到惠普公司人员达到 1200 人时，他才允许在公司中设置人事部 门。人们是这样引述他对此的观点：“我这样做的原因，是因为我认为人事 工作应该是每一个人的责任，并且，我不想让负责这类事情的某些人推卸责 任①。”
据说，惠普公司的现任主管约翰·扬（John young)正在以他自己的方式 坚持这种传统做法。因为在形成前章介绍的那类做法的过程中，惠普的公司 文比处在中心力量的位置，所以，扬特意要加强这种文核心要隶的作用，并



① 参阅西尔（Scihl）和马丁（Martin）的研究（1984 年）。
① 选自沃索厄茨（Wersowetz）和米歇尔·比尔（Michael Beer）的著作（1988 年出版），第 8 页。

因此而出名。据说，他通过十多种方式来加强文化的力量，比如，为了有助 于把这忡企业文比所固有的民主和相对平等的行为准则保持下去，扬选择在 一间较小的。中间没有隔层、与公司主管地位不太相配的房间里公开办公。 约翰逊兄弟公司的董书长詹姆斯。伯克（janesBurke），通过亲自掌握 晋升考察的方式来突出领导的重要性，据说，每当有人建议提升某人负责公 可的全面管理时，伯克总要问：“在公司下一代的领导入选中.他为公司引进 或培养了哪一个人？你可以想象。当同一个问题破重复地问了一遍又一遍
时，它会对公司产生什么样的影响。

总体檬式、可能的前提条件和含义
　　到现在，应该很清楚上述论述的中心思想了。那就是，可以这样来总结 那些看上去是造成管理上表现出色的公司与其他公司区别的因素：
　　1.这些公司有多更好的、针对发现、培养、稳定和激励领导人才的计划 和做法。
　　2。尽管序在短期经济压力和本位主义，它们仍坚持和巩固这些计划和做 法。因为各级组织设法影响这些计划和做法，并负有成功实施这些做法的某 些责任。
3.各级管理人员也为此而施加影响。因为他们坚信这些做法对于他们的
前途非常重要。因为企业主管也支持和鼓励这种信念，并且，企业文化、组 织制度也为此提供了适当的奖惩机制。
因为有这些现成的材料，要得出任何条理清楚的有关一一为什么人们会
发现在一些公司中，上述管理模式（见图 8—2）要比在大多数企业中要多得 多——的结论，不是不可能的。但是，你会发现那些公司中的历史线索。重 新清晰地认识这些线索，非常重要。因为它们影响到一个公司管理人员水平 的提高（本书后两章的主题）。
我们在本章和前几章中讲的那些公司看上去，都具有以下一个或两个特
点的公司历史：（1）有一个办事果断的早期企业主管，有时是企业的创始人。 他认为领导活动非常重要，并且他个人也协助发展图 8—2 中展示的那种管理 模式；并且或者（2）在企业早期的经营环境中，存在非常强的竞争和综合经 营特点。从某种意义上讲，这种经营环境要求有成功的领导，或者，从另一 角度讲，它不能容忍第五章中总结的那种历史病症的存在。换言之，那些管 理上表现出色的公司看上去，都有一段在某些关键性的重要做法上不同于一 般公司，特别是像韦斯特这类公司的历史。
　　如果这种历史特征真正确实无误的话，有必要记住 以下两点。首先，这 种来自过去的推动力总会慢慢衰退的，尤其是当人们看不到这种管理模式对 公司取得成功的作用时。最近，这种现象是不是已经在 IBM 公司出现了呢？ 其次，在公司发展的中期，要形成闰 8—2 展示的那种原动力，可能要比在其 规模较小的早期要困难得多。这两点都有要求改革的含义，而最近许多公司 在提高其管理水平时，所做的工作也证实了这一点。
图 8—2 降低短期经济压力，避免本位主义的办法