企业主管 优先考虑 领导因素





相当强的企业文化带有浓 厚的集体主义色彩，并且， 强调措施，以实现公司长

组织结构、制度和 政策都支持适当 的做法



各级组织努力建立和保持在第七章中介 绍的大多数做法 公司引进、培养、稳定和激励一批能实施 成功联系的高素质管理队伍
第九章 领导数量扩大、质量提高——目前要采取的措施


　　当接受问卷调查的 9 百名企业领导人中破问及过人 5 年中自己是台为了 吸引、培养和稳定管理上作所需人才，而采取措施改善所在公司经营环境时， 其中多数人（即 73% 的人）给予肯定的答复。当问及那些工作是否起作用时， 多数调查对象认为调查表所列 46 项措施中，有 39 项已经有稍许改善，而没 有一项变更糟。也就是说，一般接受调查的负责人认为其所在公司在领导问 题上取得了有限的进步，而已这种进步常常是非常有限的。此外，调查结果 有一定离散性。在低端.一些人认为他们实际上是在倒退。在高端。一些人觉 得他们的公司已经取得了一些显著进步。
　　作为本书基本背景研究的一部分，笔者在三年中跟踪研究了五家公司负 责人的行为，这些人上想对上述领导问题采取行动，通过面谈.揭示出另外十 几桩与我们研究内容有关的历史事例，但显然这些事例并不深奥难懂 。总的 来说.这些事例告诉我们为什么在须寸问题上会取得一点进步，为什么这些进 步又是有限的。这些事例中有四个在此特别奉献给大家。

“伊斯顿信贷（EASTERN FINANCE）”公司的故事
　　伊斯顿信贷公司①是金融行业中一家众所周知的大型公司。1981 年，公 司主管决定加强公司人事部的工作，任命杰克·菲利普斯（Jack Philips） 为总公司分管人事工作的副总裁。在这之前，菲利普斯一直在另一家大公司 任职。在那里，他在“人事业务。方面享有很高的声望。
来到伊斯顿不久，菲利昔斯看出这家公司对听处行业日益激烈的竞争还
没做好充分准备。他尤其关注公司管理人员的素质。在 25 位最高层雇员中， 他无法一下子确定谁能出任下任公司主管。在另外 200 人中.他以能看出其中 的两三个人有领导委员会成员（由 25 位最高职位的人组成）应该具备的素 质。菲利普斯认为这些素质是成为委员会成员所急需的。
1982 年 1 月，菲利普斯在公司人事部内新设了一项职务一一领导资源计
划主任，并让他最得力的一个下属担任此职。菲利普斯给这位主任布置的任 务是：”尽可能做出最好的方案，以提高我们高层管理人员的素质。”他把 这项计划的中心定在晋升安排上。此外，还有这洋一些主要内容：“发现高 素质人才的方案”，一套人员在岗管理培训方案，以及一个新的计算机管理 系统。这个计算机系统能提供所有公司在职管理人员（经历和“特长”）的 档‘案。
这位新任命的领导资源计划（EPP）主任和菲利普斯，以及一家外部咨询 公司一起，在随后的六个月中进行了紧密合作。他们详细查看了菲利普斯前 任所采用的方案，如几位大学教授提出的现代化（state 一 of 一 the 一 art） 概念，其他咨询公司创造的“包装方案”，以及一家在管理上声望较高且为 人们熟知的公司所采取的实际做法等。最后，将所找出的最好方案集中装订 成厚厚的一本合订本。其中，前十页是对新计划所要完成的工作，以及各分 项工作目标的说明。这个合订本也收入了各种表格的副本，以及详细的填表 说明。这些表格要在当年各期要填写完成。
在 1982 年 8 月中旬，菲利普斯花了将近半天时间把这套新方案向公司主



① 所有的姓名都是虚构的。

管做了汇报。老板对此表示了兴趣，但也有疑虑，提出了一系列问题。菲利 普斯回答了这些提问，他以坚定的意志和充分的自信介绍他的方案。会见结 束时，公司主管郑重他说：“听着，杰克，这不是我的事，是你的事。要是 你相信这样做是对的，那就让我们来试试看。”
　　公司将这本厚厚的合订本复印了很多份，分送给所有的中层和高层管理 人员。同时还有一封菲利普斯的公。开信和公司主管的简短附言。与此同时， 领导资源计划主任找来几位人事专家协助实施这些方案。
　　在随后的 11 个月里（1983 年 1 月至 1984 年 1 月），各项方案开始实施， 召开了各种会议，并填写了各种表格。所有这一切在由公司主管主持、菲利 普斯组织召开的一天会议上达到了高潮。会上，对公司一百个高层职位的晋 升和培养计划进行了审查。
　　在方案实行一年后，没有人对工作结果表示满意，菲利普斯更是如此。 但多数高层领导，包括公司主管都认为完成这一过程得再用 12 个月时间。他 们决定将 1985 年 2 月定为对新方案实施效果的评估日。
　　到 1984 年夏，就在评估日之前，有关这些方案没有得到正常实施的资料 逐渐增加。回顾一下 1984 年上半年所有高层晋升情况就可以看出，得到提升 的人员中，几乎有半数不在一月份讨论过的晋升计划之列。由于没有足够准 确的资料，新的计算机化的领导资源档案对提供后备人员几乎不起作用。公 司领导层对这种状况的埋怨开始逐渐增加。而总公司人事部负责管理在岗管 理人员培养计划的那个人却发现，各部门和下属公司提不出足够的领导候选 人来参加他的培训班。同时，公司老板也面临着高层管理人员对这一方案越 来越多的指责。
到 1984 年 9 月，菲利普斯弄清了出现上述问题的原因。许多中高层管理
人员只不过是没有按照要求去做。例如，一些人把实施方案的全部责任都交 给了人事职员，而后者要么没有全面的资料，要么没有充分的权力，结果使 方案无法正常实施。还有一些管理人员在领导资源计划活动上不给予必要的 重视，不愿多花时间。有时候，有关管理人员弄不懂要他们做什么。还有一 些时候，对他们觉得不重要或安排不周的活动简单采取回避态度。
1984 年 10 月，公司主管决定继续实施这些方案，以使其能在次年二月
进行评估。在 11 月份进行的计划会中，要求公司所有的人事部门削减 10％ 的领导职位。并且，公司主管建议菲利普斯也取消那四个领导资源计划研究 负责人的职位。菲利普斯为保住这些人的职位，做了一系列说服工作，最后 他也屈服了。1985 年 2 月，领导委员会内有人提议，二月份要进行的领导人 事计划评估也没有什么必要了。委员会中的多数人同意了这个提议。
　　在 1985 年这年余下的时间里，还有一些人埋怨领导人事计划实施所造成 的损害。但到年底，多数管理者好像已把这件事忘到了脑后。

主要问题
　　因为“伊斯顿”公司的故事具有普遍意义，所以谈论它对我们的研究目 的是有利的。类似的事例在多数行业中都能找到①。
在读了前五章，尤其是第八章之后，应该很容易看出这种常见做法本身 存在的问题。就其它方面来看，也许还有：



① 我个人就曾碰到过十几种类似的故事。并且，其他人也向我讲述了另外的十几个类似故事。

　　1·高层领导的支持和参与不够。多数领导工作做得好的公司的主管，对 培养出色管理人员的方法都不断给予实实在在的支持。
　　2·过于集中。那些在引进、培养和稳定人才方面做得较好的公司看上去 都期望公司上下，人人都出力。他们不想只让公司人事部门来做这项工作。
　　3.过分依赖人事部门。有很强管理队伍的公司看上去都把建立这支队伍 的主要责任交给各级经理，而不是人事部门。例如，1BM 公司在开始进行内 部管理培训时，就让地区销售经理，而不是人事部门人员来承担主要责任。
　　4.短期内就要完成显得不现实。特德·莱维诺（Ted·I Levino），已退 休的通用电气公司负责人。该公司的领导培养方法是在他的支持下建立起来 的。他就曾说过，通用电气公司花了十年时间才初步形成那套做法的。
　　5.太费神。在那些管理出色的公司中，吸引、培养和稳定人才这一基本 工作是每一位经理的工作核心。它不是相互没有关系的额外工作，因此也不 需要工作本来就很忙的管理人员花更多的时间。
表 9—1 经常对高层管理队伍建设造成不利影响的因素 资料来源于领导 资源调查表
某一因素阻碍队伍
因素 建设的频繁程度
1.缺乏高层管理人员的参与 70 ％的时候
2.只有很少的人负责新措施的实施 51 ％的时候
3.新措施的实施过分依赖人事部门 21 ％的时候
4.期望不现实，也就是期望大多或想实现得太快 7 ％的时候




作者的经验以及来自领导资源调查表的资料（见表 9—1）都说明，上述
各种因素，尤其是前两个，在改进领导工作没有取得成功的企业中十分常见。 想一想第四章谈及的产生病症的作用力，以及防止病症产生所需反作用力的 实质（见第八章），得出上述结果就不会让人感到惊讶了

布里斯托尔一迈尔斯（BR1STOL 一 MYERS）公司的故事
　　至此，将布里斯托尔一迈尔斯公司的做法①及其结果与“伊斯顿”公司做 一比较，将很有启发。
这个故事始于 1983 年秋。当时，公司人事部提出对“管理人员培养”状
况进行调查。由约 15 位高层领导组成的布里斯托尔一迈尔斯公司政策委员会 对这一初步行动。方案做了一些修改后，予以通过。这项行动方案是由总公 司分管人事的副总裁和他的培训主任共同提出的，得到了公司主管的坚决支 持。该方案提议建立一个工作组，由这个工作组来研究布里斯托尔一迈尔斯 公司的管理人员培养问题，并在一年后，向政策委员会汇报进展情况。
在 1984 年前三个月，简·马戈利斯（Jan Margotis），这位公司培训主 任集中精力着手建立工作组。最终成员有 14 人，布里斯托尔公司每个分公司 出一个人。此外，还包括，公司全体员工的代表，公司外部的专家，以及马 戈利斯本人。这 14 个人是精心选就的。他们全部都是这家公司十分看重的



① 要说出这些工作究竟育多成功，为时还太早。但从其最初的迹象看，好像还成功。

人。人事人员占少数，只有三人。成员的年龄分布从 30 出头到 40 出头。 三月，马戈利斯分别会晤了工作组的各位成员。她简短地向他们分派任
务，回答问题，并且听取了他们对布里斯托尔公司管理人员培养的初步想法。 公司外部的专家也参加了一些会议。她的老板加思·戴蒙（Garty Dimon）一 直掌握着进展情况。
　　工作组的第一次会议于 1984 年 4 月在纽约公园大道的公司总部举行。那 天，花了一早上的时间就这一课题征求广泛意见。这次讨论强调了本书前几 章指出的许多问题，包括短期内在提高领导素质方面取得很大进步是有困难 的这一问题。当天下午集中讨论了调查如何进行的问题。那天最后，与会者 一致认为，在下次会议前，有必要就一些问题掌握更多的资料。这些问题是
（1）各下属公司在管理人员培养方面目前正在做的工作。（2）别的公司在 做什么？（3）布里斯托尔公司目前所做工作的效果如何？
　　在 5 月、6 月和 7 月这三个月中，收集了相当一部分资料，并报告了工 作组的成员。设计和填报了两个调查表，内容包括了领导资源调查表的基本 内容。并且以多种方式鼓励工作组成员着手与他们的所属分公司的老板和人 事部门负责人就这一课题不断交换意见。此外，在 5 月举行的人事部门负责 人年会上，花了一早上的时间专门处理管理人员培养问题。
8 月，工作组再次开了一整天的会，这次会议在芝加哥（Chicago ）举
行。所有收集到的资料在那天早晨的会议上进行了讨论。下午，制定了一套 初步的建议书。
9 月和 10 月上旬，与总公司和下属公司的管理人员，包括公司老板一起
就建议书的内容进行了讨论。
　　10 月下旬，工作组再次聚会，给建议书最后定槁。也就在 10 月下旬， 由公司主管主持，公司四十名高层须导在外地开了三天会，用了一个早上介 绍这项工作。
1984 年 12 月，上作组与政策委员会聚会，工作组的三个成员做了正式
介绍，谈厂工作组建立和工作的经过，介绍了收集到的资料，也介绍了所提 出的建议书的内容。建议书虽然只有三张单页打字纸，但它要求各个部门和 下属公司的负责人在发现、培养和稳定人才上面正式负起责任来，以便将来 为公司提供领导者。这些基本建议加上一些补充说明性的建议部为政策委员 会所接受。
12 月下旬，公司主管要求政策委员会中的四人对各项建议进行更深入的
审查。在 1985 年初的六个星期里，他们就做这个工作。并且向政策委员会汇 报说，除了一个 小问题，他们对各项建议都支持。在那次会议上，政策委员 会宣布支持这些基本建议，并要求原有的工作组就建议的实施提出意见。
　　工作组在 4 月和 5 月期间又开了两次会。会上，提出了新的管理人员培 养方针以及实现这一方针的途径。介绍这一方针及其实现途径的文件有六页 纸厚。
　　与此同时，从 12 月开始到第二年 6 月结束，各分公司花半大或一整天时 间集中讨论基本的管理人员培养问题。这些讨论（按公司主管的意见）由总 公司提供资助，最多时有四百多位公司高层管理人员参加。此外，这些讨论 也包括 10 月份为高层管理人员做的各种讲解。另外，在 此期间公司的所有管 理人员都收到一份公司主管在 10 月份对各级领导的讲话材料，这个讲话强调 了“管理人员培养的重要性”。他们也都收到一份 1984 年的年度报告，这份
　　
年度报告在显要的位置登载了公司主管的讲话摘要。
　　从 1985 年 7 月开始到 10 月结束，召开了一系列会议，这些会议的参加 者是那些对新管理人员培养过程负主要责任的人。会议安排是讨论那些具体 建议，通盘考虑建议的内涵，并且回答各种问题。有关的人事部门负责人， 分管人事的副总裁，下属公司负责人，而且还有公司人事部门的负责人。每 次会议除了人事部门负责人参加外，起码还要有两位工作组成员。
　　上述会议都是为了在 1986 年春季实施工作组的基本建议打下最后的基 础。基本建议简而言之是：
　　·下属公司负责人和总公司人事副总裁仔细研究第一手材料，在自己的 部门内找出高素质的人才，确定这些人才对培养的需要，然后制定人才培养 计划以满足这些需要。
　　·下属公司负责人与他们的部门二把手一起审查这项工作的成果，这样 的审查一年起码有一次。
　　·公司人事副总裁向公司 15 位高层领导通报上述工作的结果，包括哪些 人是高素质人才和他们的培养计划这些内容。
　　就在本书写作之时，已打算让原来的工作组在 1987 年上半年再聚起来， 以评估公司实施各项建议的状况，并提出新的建议。
谈论这项工作会是多么出色还为时尚早。就实质性成效来看，到目前为
止只能算是有一点进展。然而，这项工作显现了一个良好的开端。这在于它 不像其它许多提高公司领导素质的做法，这一做法有这样一些特点：
1.公司一把手对这项工作非常支持。
2.各级管理人员从一开始就参与这项工作。
　　3.推动力量是工作组，这一推动力量几乎全部由下属公司而不是总公司 的管理人员组成。
4.实施过程是逐步推进的。从一开始，就对短时间内实现根本变化没抱
多大希望。 这里，我们看到了公司主管、各级管理人员、人事部门人员一起有效工
作的事例。不同于“伊斯顿信贷”公司的事例，这里采用的方法起码有可能
影响到企业文化、组织体系和管理行为，因此影响也是长远的。

克莱斯勒公司的故事
　　刚才介绍的做法要花时间，而且经常要花很长时间。当一些公司想马上 把管理人员培养出来时，主要是因为有危机感，他们一般都不会成功。但情 况并不总是这样。或许克莱斯勒公司的做法是实施一项高风险措施的良好例 证。
　　在艾科卡来到之前，克莱斯勒的管理队伍看上去显然不同于三年后的那 支队伍。后来的队伍与以前的队伍不同但能更好地帮助公司参与行业的激烈 竞争。当然，变化是在最杰出的人物李·艾科卡到来之后才开始发生的。就 在他上班的第一天，艾科卡就表现出在图 3—1“实施有效领导对个人的一些 要求”中所列出的多数品格。他缺少的只是对克莱斯勒公司内部的了解，以 及他进行领导所需的一些内部关系。为了弥补这方面的不足，艾科卡马上选 了一个很受尊重的克莱斯勒负责人做他的副手，这个人是他过去在福特公司 的时候就熟悉和尊崇的。此人为艾科卡提供了艾科卡在公司内部必须逐步建 立的“眼睛”和“耳朵”。
　　
　　艾科卡在网罗一支新的管理队伍时，所采取的第二个步骤是说服福特公 司的许多负责人，包括刚退休的一些人，来克莱斯勒公司为他工作。这些人 是他所熟悉并尊崇的，他们完全了解如何合作。是艾科卡，可能也只有艾科 卡能吸引他们到克莱斯勒公司这个看起来就要沉的船上来工作。
　　第三个步骤是把注意力放在了企业内部。大力搜寻有领导才能的年轻 人，以及那些因为原有班子看不起（或忽视）而难以升迁的人。艾科卡和他 的新的高层领导班子推动这一过程的实现。通过这一过程，有数百人被安排 到了新的岗位上。
　　第四步是创造一些条件，以鼓励、帮助那些人，让他们发挥领导才能。 这一步骤有许多内容。艾科卡放手让他的管理人员去实现他的新设想、新的 战略安排。这一做法反过来又使这些管理人员更易于做出自己的安排。他也 着手消除官僚作风，精减机构和人员，以便于实际领导，同时使官僚做法难 有市场。
　　所有这些步骤花了约三年时间，这在大型企业中速度是相当快的。而且 效果十分显著。信用源源不断地给予艾科卡，一方面是因为他带来的变化； 另一方面是因为他没有犯人们常见的那种错误，即从文化背景很不相同的企 业中引进大多的局外人。
艾科卡加入克莱斯勒公司接近十年了，在某种意义上，第五个步骤现在
仍在进行中。这一步骤表现为一种偿试，以便能建立起一种企业文化和做法。 这种文化和做法能造就一批强有力的管理队伍，以便能在艾科卡退休后继续 领导企业。就这点来看，最后一步进行得怎么样还很难说。

爱德华·罗宾斯（EDWARD ROBBIN1S）的故事
　　无论是“伊斯顿信贷”公司，还是布里斯托尔公司，或者是克莱斯勒公 司，这些事例都没有反映出当今企业的一般情况。为提高领导能力，多数在 全公司范围内采取的系统性措施大都介于“伊斯顿信贷”公司和布里斯托尔 公司的实际做法之间。而多数因企业危机而采取措施也不会比克莱斯勒公司 更成功。比上述三种情况更一般化的是那些很少为人注意并且很平淡的事 例。在某种意义上，这些事例有时来自勇敢者为了实现变革而独自进行的尝 试。
爱德华·罗宾斯① 是勇敢者群体的一个典型。他 45 岁，负责管理一个约
有 5 千名职工的机构。这一机构属于一家大型制造公司，在全球范围有 5 万 名职工。由于企业和个人原因，爱德华相信在他的机构内进一步培养领导人 才非常重要。自他通过晋升走上现在的工作岗位以来，尽管他的上司很少鼓 励他，但他不畏艰难，一直成功地追寻着这一目标。
与大多数与他地位相同的人不同，爱德华在他的机构人才培养上采用与 市场开发、产品开发同样的方法。这成了他与他的经理们日常谈论的一个话 题。正像他寻求每一个机会，并且希望每天他的营销和产品安排都取得一些 进展一样，他也找机会对他的管理人员的培养做出安排。经常的情况是提出 各种问题。在一次市场预测会议结束之际，在谈话中提到年轻人乔治的名字 时，爱德华问乔治正在建立的顾客关系是否会最终使他在越来越重要的销售 管理工作中担起领导的责任。爱德华发现他所熟悉的一位经理最近在一所重



① 这是一个虚构的姓名。

点大学招人，他就问招收新人的工作进展如何。在他出差到其它城市的本机 构办事处时，他抽几分钟时间会晤了一名年轻妇女，办事处经理最近认定这 位妇女有较高的领导素质。
　　爱德华起码一年一次，要花一大的时间来看给他的第一手资料，审查他 们觉得有才能的人，这些人什么地方需要培养，以及培养计划。尽管他的人 才培养工作很少能得到公司其余部门的帮助，但他不怕困难，在自己机构内 寻求人才培养的方法，而且也督促他的经理们去这样做。
　　总公司人事部门根本没有做什么事来支持爱德华的人才培养工作。但爱 德华教自己的人事经理怎样给他以帮助。
　　如果你在爱德华的机构里和人谈一谈，他们会马上指出他是一个出色的 工作榜样。很多人说他们通过观察爱德华的工作才了解管理工作中的领导问 题的。他们会说，爱德华给他们进行领导的机会。不会用官僚主义和到处插 手来压制他们。他不是把风险都让别人承担，而是自己承担一部分。他们对 此非常欣赏。
　　因为公司其余的多数机构很少采取措施去发现和培养管理人才，爱德华 的机构变得很突出，并且不时地给其它地方的人事工作造成麻烦。这种状况 显然在短期内使爱德华的社交关系变得紧张起来。从中长期来看，这种做法 在两个方面对他有帮助。首先，他所在机构以外的关键岗位上有很多爱德华 的人，这样他能在自己所负责的部门以外获得更多的合作与帮助。这有助于 使他的工作比他自己独自去做要做得更好。第二，全公司有地位的人当中对 爱德华有好感的人数不断增加，他有望成为公司下任主管。
爱德华的工作显然并没有把他的公司变成管理的人才库，但这些工作已
经带来了变化。

对领导问题的全面概述
　　在为写本书而进行基本情况研究时，作者遇到了几十家公司的数百位管 理人员。这些人正好在考虑前几章讨论的一些问题。许多公司还只在初步讨 论阶段。另外还有一些公司采取了上述四个故事所描述的那类措施。总的来 说，得到了这样一种印象，取得了一些进步，但显然是有限的。这一点有问 卷调查予以证明。
为什么很多公司没有更快、更成功地适应第一章讨论的变化？可能存在
很多原因。在一些公司中，部分问题简而言之是缺少对那些变化的注意或随 之而来的对那些变化所预示问题的警觉。人们有这样的感觉，这期间多数人 看到了竞争激烈程度的变化，但没有完全了解这种变化对管理工作也就是领 导问题的喻意。但更重要的可能是变革的艰难。克服短期经济压力和本位主 义是很困难的。建立一种企业文化以使那些影响力不断得到缓冲甚至更难。 良好的企业文化一旦建立起来，要维持它看来也是一种真正的挑战。实际上， 在第七章所介绍的一些公司中，增长、多样化，以及短期经济压力看来正在 侵蚀这些文化，而这些文化过去一直在那些公司中起着良好的作用。
　　看来这里并没有什么简单的答案。然而，大家通览全书所看到的分析中 蕴含的思想为帮助理解提供了更多的途径。在最后一章，我们将把重点放在 这些思想上。
　　
第十章 领导数量扩大、质量提高——还要考虑的因素


　　尽管第九章提供了一些方法，但要具备领导能力，相当多的公司现在还 有一段很长的路要走。虽然多数公司可能正朝着正确的方向发展，但进展似 乎非常缓慢。有些公司还根本没有取得任何进展。
　　在这方面要取得更大的进步，我个人认为有些东西是必要的。在最后一 章，我打算对究竟哪些东西是必要的勾画一个轮廓。你会看到，我并不认为 有什么简单的答案。即使是最科学的诀窍和技巧，也不足以改变企业文化， 而这种改变又正是实际需要的。这就必须要有更多更基本的东西。
　　就像设想有助于领导者实施那种让管理人员和官僚们感到头痛的改革一 样，强有力的思想同样也能改变环境。并且这种改变不受各种方案、工具或 过分简单化的建议影响。我们正需要新的思路，更精确他讲，需要一些考虑 到某些根本问题的新方法。
对管理工作的思考
　　如果我们把职业经理定义为能胜任各种管理工作，总是能够灵活处理各 种利害关系的人，那是很有帮助的。一些人的确想证明这种定义本身存在问 题，但时至今日，这一定义仍有着巨大的影响。它主导着工商管理硕士的教 学方式，影响着经理们对自己职业的看法，有时这种影响甚至具有某种方式 的破坏性。人们利用它，为人事决定中出现的灾难进行辩护，为投机商们一 些非法侵吞他人财产的严重行为，以及许多在前 20 年中见到的、最不成功的 多种经营尝试进行辨护。
定义自身的问题，并不是职业经理产生的初衷。像其它所有“职业”一
样，管理也需要有某些合乎职业道德要求的标准或规范。总体上讲，它包括 市场研究的基本工具、会计、存货控制以及可以或多或少地适用于任何地方 的竞争分析。这个定义本身存在的问题是，今天的管理工作有比单纯管理更 高的要求。正如我们这里所揭示的那样，这些工作最重要的是要有领导艺术 的协调。好的计划、预算、组织以及控制已远远无法满足管理的需要。对付 激烈竞争条件下的企业环境，需要有好的设想、战略、合作团体和动机。
与管理不同，领导过程中某些要求是由特定的环境决定的，其形成需要
时间，通常需要较长的时间。这也就是为什么从来没有人由此想到也给“职 业领导”下定义的原因。当然，这一切并不排除这么一种可能——即有那么 几个知识面非常广且非常有才华的人，可随意在各企业或公司间来回调动。 世界上总会有一些这样的人。但也总是罕见的。并且，即便有，他们也不是 全能的，总存在着一个能力极限。
　　至少是在可以预见到的将来，大多数的管理工作将会有一个领导的成分 在里面。重要的职位将总会要求进行很多的领导活动。要清醒地认识到这一 点，只是一个时间早晚问题。当我们真正意识到时，就会对我们如何为管理 工作配备人员，以及如何为这些工作培养人才，产生重大影响。

对领导行为的思考
谈到领导行为，大多数人就会联想到甘地 （Gandhi ）或邱吉尔
（Churchill）或艾科卡。这种情况，实际上把领导概念提高到这样一个高度， 那就是看起来最多只有少数几个人可以称为“领导者”。如果这样想，年轻 经理就不用尝试培养他自己的领导才能，因为，他终究会认识到这一点，即

他只是一个凡人，肯定不是一个天生的领导者。同样，他的上司也不会采取 什么措施来培养这种能力，因为他的上司终究也会认识到，这个孩子不是一 个年轻的艾科卡。并且，该上司在补充人员时，也不必为“领导因素”操心
（他会指出，发现下一个领导者，当然是企业主管的事）所有这些行为是显 地产生巨大的综合效应
　　在当今世界中，领导行为，一个小写的“1”，却有着惊人的重要性。它 的累积效应常常会导致极端沉闷、反应迟缓的官僚组织和充满生机、反应灵 敏的组织之间的差异。就单独的一个人来说，它有时会以一种非常微妙的方 式出现，以至于我们甚至不会注意到它。并且，如果这个设想是“借来的”
（由这个人以外的其他人设计），且被领导者人数极少，就更是如此。 不用说，如果我们能让更多人能从小写“1”的意义上，而不仅仅是远超
出现实生活的大写“L”，来理解领导行为的含义，将会是非常有用的。它将 会推动公司改革，改进公司内部有关大范围人员培养的现行做法。同样，它 也将促使管理人员在现实中的所有人员招聘讨论中，考虑领导素质。反过来， 这种状况又有可能产生更积极的效果，它会迫使更多的公司雇用更多有进取 心的妇女、少数民族和外国人来拓宽其劳动力市场范围。

对管理人员职业生涯的思考
　　今天，在很大程度上，人们把管理人员的职业生涯理解为：以受过良好 的高等专业教育为起始点，然后继续通过一系列的提升和工资增长，进入越 来越重要的工作岗位。人们并不把这一过程看作是一个连续培养的过程，通 过这一过程能使管理人员具备必要的商务知识、工作记录、良好的工作关系 和多种技能，以迎接艰巨的困难，特别是领导活动的挑战。其结果就是，它 使得当今一些非常有才华的人，以一种自毁前途的方式来经营他们自己的职 业生涯。在其他方面，他们又因为一方面太关心自己的工资增长和晋升，另 一方面却很少注意到自己的发展需要以及满足这些需要的方法，而陷入困 境。
第四章谈到的杰拉尔德·斯坦顿在许多方面就很有代表性。比如，如果
他曾经为他自己的职业生涯的长期利益作出适当安排的话，他也许会早在那 件把他的职业生涯推向绝壁的事件发生前，就找到一条为发展目的而横向调 出零售部门的途径。这样的调动也许会减慢他垂直晋升和工资增长的速度， 但如果处理得当的话，它也许会：1.使他能更多、更全面地了解整个公司；
2.使他能接触到零售业务以外的诸多业务；3.能为他提供比零售公司总经理
——乔·克拉克更有益的职务榜样和老师；4. 能使他有一个更好的工作环 境，工作更有价值，也更有可能继续建立优良的工作记录。
　　可以这么认为，适当的职业生涯管理应当包括三个方面的内容：自我评 价、机会判断和事前的职业生涯安排①。第一个内容涉及对一些问题定期进行 全面考虑，这些问题与职业生涯的目标、个人进步以及未来的发展需要等方 面有关。第二个内容涉及寻找能实现发展需要的各种方法。第三个内容需要 放眼未来，在此基础上制定计划（见图 10—1）。
如果更多人能用像图 10—1 所展示的思维方式来考虑他们的职业生涯， 那将会对培养领导产生有力的影响。虽然要做出决定，以利用工作实践来培



① 详细论述参阅 Clawsonetal.（1986 年）的研究。

养哈里或哈里特（Harriett），是十分复杂的（并且，这种方法更富有成效）。 作为一个教育工作者，我痛苦地注意到，我们的教育制度在教导年轻人用上 述方式来考虑他们的前途上面，做得很不好。这也非常需要改进。
图 10—1 适当的职业生涯安排
A. 自我评价
1.我的职业生涯的目标是什么？
2.我现在做的工作中，有多少与这些目标有关？
.商务知识
.企业知识
.良好的工作关系
.与指导教师之间的关系
.处理人与人之间关系的能力
.知识的熟练程度
.成功的工作记录
　.信誉 B.机会判断
1.近来，我能得到的职务或相关的职务选择机会有哪些？
2.对每一个选择机会而言：
·它在多大程度上符合职业目标？
·它在多大程度上符合发展需要？
·我有没有能力做好它？
3.有没有其他现实的提升可能？并且，每一种可能对实现发 展目的的作用有多大？
·特殊安排或任命？
　·培养安排？ C.事前的职业生涯安排
1.从自我评价和机会评价的角度讲，考虑到短期经济压力和本位主义，
哪一种职业安排对今后五年的发展有意义？
　　2.我如何才能说服主要的上司和指导教师接受这些安排，以便得到他们 的同意和支持。

对人事专家作用的思考
　　为了建立一支强有力的管理队伍，在上级领导不支持，各级组织又按企 业主管的意见办事以至对这个问题不太重视时，人事专家有时很想自己动手 抓一下领导工作。尽管高层负责人并没有提出要求，他们也着手安排管理人 员培训课程和晋升安排，并努力促使各级管理人员参与进来。他们还到高等 院校去尽力招聘高素质人才；对“他们”招聘到的高素质人才给予特殊安排。 他们??他们??他们??
　　这些做法背后蕴含着这样一种观点：（1）引进和培养一组能提供成功领 导的管理人员，对公司的将来非常重要。但是，（2）它得不到各级领导的支 持。因此，（3）因为我们了解其中的一部分（它本身就是人事专家的职责）。
所以（4）我们有责任通过我们自己的努力，来实施这种做法。 这些做法似乎从来没起什么作用。事实上，有时做比不做还要糟。然而，
总会有那么一些精明能干、小心谨慎的人事专家经不住诱惑，采用该做法。

　　颇具讽刺的是，问题的根源仍和领导有关。大学和多 数公司就是要把人 事专家和其余的每一个人，培养成为公司尽力工作、技术上合格的个体。它 们教会他们怎样单独做事。但却很少帮助人们学会，在一个人对其他人或事 知之甚少，或没有正式控制权的情况下，如何取得他人的合作。它们也没有 告诉他们如何成为领导者，而这正是公司人事问题专家所需的（特别是在上 级领导不支持有关人事方案的实施办法时）。
　　我最近的一本书《权力和影响》，就主要谈到领导问题的这个方面。在 这里，我不准备过多地重复所有问题，只把有关的主要观点概括如下：
　　1.人事专家已经开始停止把他们的作用概念化为企业尽力的“专业”个 体，并开始认识到他们的职责是对企业人事问题进行领导。
　　2.进行领导意味着能在发现、培养、稳定和激励人才上，影响其他管理 人员，并使他们能承担相应的责任，并能像本书前面讲的那样，理智对待。
　　3.上述这种成功的影响不是建立在行使专家权威的基础上。要想命令或 强迫管理人员是没有用的。成功的影响必须有其他的力量源泉作为后盾。它 们是适当的资料来源、良好的工作关系、人际交往能力、知识的熟练程度和 工作记录等。
　　4.要培养出这些力量源泉，必须赋予比现在许多人事专家已经取得的优 先权更大的优先权，因为这种优先权并不随一个人事职位的任命而自动产 生。
不幸的是，就是含有这四条易使人误解、观点简明的教训，一些人事专
家也不愿听到。然而，一旦他们千方百计要解决这些问题时，他们就会继续 发挥这种边缘作用。这种作用在那些最需要他们帮助，特别是高层管理层不 支持主要人事方案的实施的公司中，尤其明显。

对进行全球业务管理的思考
　　有很多企业正在成为全球性业务的经营者①。通信和交通的不断发展，至 少在不久的将来会继续支持这种发展趋势。
一些公司也开始考虑把它们自己当作“全球性业务经营者”。然而，看
上去却只有少数公司在认真考虑其中包含的管理内涵。 一个真正的全球性经营活动，可能需要有一个真正的全球性管理队伍。
它要能理解、符合各种不同的民族和文化。但是在今天，不管你怎样定义国
际化的含义②。也没有一家美国主要公司有一个高度国际化的管理队伍。事实 是，一些知名公司的高层管理队伍中，没有人有过美国以外的工作经验。本 书作者曾经走访过这样的一些公司，它们在美国以外的 50 多个国家开办有业 务，但在其任职最高的 20 至 30 人中，却没有一人曾经在这些国家呆上两年 以上。一些著名公司甚至已经把派住海外的公司任职，当作对惩罚工作中失 误管理人员的一种手段。
要造就一支国际化的管理队伍不容易。对于一家美国公司来说，引进并 接受外国人进入一家明显是美国人的企业，可能会有困难。而要说服有才华 的美国年轻雇员接受海外任职，就更棘手。尤其是现在人们已经知道会有双 重职业问题和通常短期的职业热点，一旦他们已经在国外，要再把他们招回



① 波特（Porter）在其 1986 年出版的著作中对这些力量做了恰当论述。
② 一些公司的全球经营性质远超出其他公司。如可口可乐公司、花旗银行等。

来，同样会是一个挑战；对于他们中一些人来说，特别是如果他们最开始的 指导人和支持者已经“忘记”他们的话，回国可能会比派到国外还要困难。 尽管如此，有证据表明公司能够，至少是部分克服这些难题。可口可乐 公司最高职位的 50 名职员中，约有半数出生在国外。并且，有报告称，该公 司所有最好的技术人员都曾在国外工作了至少 3 年。到 1990 年，强生公司要 求它最高职位的 35 位负责人中的三分之一必须具备相当的国际经验（通过派 到海外或出生在国外来取得）。今天，摩根保证公司 86 位最高职位的职员中，
约有半数至少曾在国外工作过 2 年或更长。 应该有更多的企业想到这些。

对竞争优势源泉的思考
　　现在让我们回顾一下在五六十年代中，那些作为多数企业竞争优势主要 源泉的各种因素。其中，有五个因素最突出。它们是：
　　1.在一个不断增长的市场中占有很大的市场份额。五六十年代的成功者 似乎总能比其对手垄断更多的市场，并且，他们也似乎总能在快速增长的市 场中居于垄断地位。这种垄断地位，为它们带来了与超额利润有关的成比例 的经济收入，从而使它们有能力在新产品开发、广告等可以保护其垄断地位 的地方，投入更多的资金。
2.在一个不断增长的需求中的产品专利权。在一些行业中，专利权基本
上回报给成功者以其在一些最好产品上的垄断地位。进而，这种垄断地位又 为它们提供了出色的经营业绩。然后，这些成功者把从中盈利的一部分投资 用于已有专利的深开发，以围绕主要专利开发出更多层次的附加专利。随着 时间的推移，不断扩大它们的竞争优势。
3.增长市场中高资本密集型产业下的巨大生产力。二战以后，随着需求
的膨胀，一些高资本密集型产业中的企业有能力控制产品需求，获得巨大利 润。这样，它们又能进一步扩大投资，并且，投资的速度远快于其它竞争对 手，后者仅仅是因为无法取得扩大再生产所需的资金而败下阵来。由于这些 产业投资巨大，这就在无形中筑起了一道屏障，把其他新的潜在竞争对手排 除在外（尤其是美国以外的同类企业，这些企业要么因为一直经营不善，要 么因为二战毁坏了其融资实力）。
4.有利的政府管制。一些产业的成功者之所以能长期保持优势，事实上
是因为法规和政府政策排斥新的竞争者，使它们在现存的竞争中能处于领先 位置。然后，这些成功企业再把其中的一部分超额利润用于游说政府议员， 以保持或增加对它们有利的立法。
　　5.控制主要资源的供给。在一些产业中，成功者获胜的一个关键因素是 因为它们垄断了该项产业竞争所需的主要原材料。换句话说，如果拥有大部 分出产上好香蕉的土地，并且市场对香蕉的需求正旺，那么，你的香蕉生意 一定很红火。
　　当然，影响五六十年代竞争优势的重要因素不止这些。但最起决定作用 的仍是上述五种因素。
　　上面列举的这些原因相当有趣。并且，明确认识这样的“成功”特点与 近期同样情况的区别，非常重要。因为这个世界正在以某些方式发生变化， 这些方式又可能使上述因素在将来变得不像过去那么有力。在今天，如果把 企业战略建立在过去正确分析的基础上，有可能会带来灾难性的后果。
　　
　　多数未来学家一致赞同有关变化的三个基本观点。他们发现，把今天和 不久的将来同第二次世界大战结束后的十几年相比，多数产业中存在着：
·竞争增多
·国际竞争增多
·资金实力雄厚的国际竞争增多 第二次世界大战刚结束时，许多发达国家要么分裂，要么被炸得千疮百
孔，或两者皆有，经济已步履维艰。而发展中国家几乎没有什么资金或产业
（至少与今天相比），交通和通信设施非常薄弱。当时，多数产业中竞争相 对温和，除部分美国出口公司外，市场竞争大多为国内竞争或地区性竞争， 是一些很少能得到大银行支持的公司间开展的竞争。
近 40 年来，这种现象已经发生根本变化。并且还将继续发生改变。今 天，人们可以看到资本雄厚的德国、美国和韩国企业正在一些产业中展开激 烈的竞争。同时，日本、巴西和英国的大型企业在另一些产业中也相互攻击。 上述变化寓意重大。在一个资本雄厚、极富进取精神的竞争世界中，那 些曾经是数十年前企业成功的最有利和最普遍的因素，通常已不再是取得竞 争优势的保险源泉。当然，这也并不是说，这些因素现在就不适用了。其中 的一些仍会很重要，特别在某些产业中。但从总体上讲，由于一些完全可以
预料的原因，它们将不那么重要。
　　现在让我们分别来看看前五种因素。首先是“在一个不断增长的市场中 占有很大的市场份额”。毫无疑问，今天它仍很重要。但是，如果在过去的
20 年间，日本人曾留给我们什么经验教训的话，那就是一个资本雄厚且有耐
心的竞争者，能够从你手中把你控制的那部分市场份额抢过去。他所需要做 的仅仅是把价格合理的某种产品推向你的市场，然后以低价售出。他在赢得 市场份额的过程中，并不指望会产生多少利润或根本不考虑盈利。
其次，专利权也同样重要，但其作用通常不及第一项。这一点对经济领
域总在不断扩展的服务行业尤为突出。然而，制造业中则只有技术进步的步 伐较为缓慢时，专利权才会发挥出十足的效力。当技术进步速度越来越快时， 专利作为有效竞争手段的作用，就会越来越弱。今天，技术进步的速度正在 加快，因为在更多的情况下，出现了越来越多资本雄厚的竞争者，他们能够 投入大量资金用于研究和开发。如果研究和开发成果不能使企业受益，那些 资金充裕的公司常常还可以收购已经注册了专利的公司，或者干脆租用这些 专利①。
竞争优势的第三个历史源泉就是资本密集型产业中的生产力。它同样也
是竞争优势潜在的源泉之一。同样它的作用也不及第一项。以钢铁产业为例， 第二次世界大战结束后的那段时期，美国最大的钢铁公司经营得非常出色。 但是现在，日本及其他国家的钢铁公司有雄厚的资金来建造技术更为先进的 工厂。这些工厂显然比美国的老式工厂效率更高。美国竞争者发现，要推倒 原有的旧的工厂、建造新的工厂，困难是惊人的大。结果，日本人、巴西人 和韩国人成为竞争中的胜利者。与此同时，那些一度是美国钢铁公司引为巨 大财产的东西，现在成为缠在脖子上的“信天翁”。
在当今社会中，第四个因素——政府管制是否适用是十分明显的。许多



① 日本的公司又是首先开始大胆探寻这种可能性的公司。即使是在 60 年代，日本公司就购买了成千张的经
营许可证，其中大部分还是从美国公司手中购得的。

行业随着众多有进取精神的竞争者投入更多资金游说美国联邦政府和各州政 府支持“更为自由”的贸易和“更为竞争”的体制（说客们总是头顶白色帽 子，以消费者名义进行游说），政府管制目前正在、并且也将继续放松，我 们已在航空、公路运输、电话和银行业中看到了这种情况。毫无疑问，政府 实行更为宽松的管制还会在更多的行业中进一步扩大。
　　最后一条是“控制主要资源的供给”。今天的市场竞争中，它显然同样 也不能十分有效地保护公司的权益。那些资金雄厚的公司有能力投资用于寻 找原材料的新来源，如果有必要，它们也会以高价购买它们（如岛屿、油田 和金矿等）。
　　换言之，许多就在昨天曾帮助企业取得成功的基本竞争优势源泉，其作 用将会日益衰弱。其原因在于这些因素有的要么能很容易买到（如生产力或 专利），要么被竞争心强且富有的竞争对手摧毁（如管制）。此外，这些竞 争心强且富有的竞争对手似乎逐年增加。
　　这一切似乎提出一个显而易见的问题。是否存在一种竞争优势要素能够 经历时间的考验，而它不会被厚厚的一札支票买走，也不会被某人掳掠？如 果有，是什么因素？一些好挖苦的人立即会说道，有钱能使鬼推磨。其实这 并不完全正确。有些东西是资金占优势的竞争者不能从其对手那里买到的， 本书的主题就是其中之一。
今天，一家公司耗费时日，已形成一系列能建立起强有力管理队伍的行
为方式和计划策略，就能够进行成功的领导。它也就因此具有取得竞争优势 的最有力的源泉。因此，即使它面临的是一个十分富有且规模庞大的竞争对 手，如果对方没有类似的要素，那么这个对手至少也要花 10 年以上的时间， 才能逐步建立起能支持这些行为方式的环境①。而在这 10 年中，在竞争异常 激烈的环境中。这个领导力量强大的公司也有机会击败竞争对手。
上述这些分析又把我们带回到本书开始提出的问题上。问题在于今天许
多人考虑这些问题时，要么是从较深的层次上着手（如关于甘地或邱吉尔的 领导），要么是从“人事安排”的琐碎小事上着眼（如企业管理人员的充实）， 或干脆二者兼顾。他们不可能注意到，从某种意义上讲，当今的企业环境已 经使领导平民化，即“领导”这一称呼已不再是少数人的专利，对多数人也 适用。同样，他们也不愿意承认或拒绝承认，多数人具备了迎接领导职能挑 战的条件。而且这不仅仅是某个肤浅的“人事调动”，而是企业核心机构行 为方式的直接功能。从深远意义上讲，他们没能认识到我们在此讨论的是一 个日益变化的企业环境如何获取竞争优势的基础，以及企业为了将来的成功 所必需的条件。
这种状况必须加以改变。参考书目

《文科卡自传》李·艾科卡、威廉姆·洛瓦究，班塔姆·布完斯（Bantan
Books）公司，1984
“棒球运动中的替罪羊”w·A·甘塞恩和 N·A·肖茨，《美国社会学



① 在转变高层管理人员的管理方式上，有记载的。最著名的公司就是克莱斯勒公司。实现这种转变看上去
要用 3 年时间。而就在本书的写作过程中，该公司仍在尝试建立一大公司希望和需要的那类中低层管理队 伍。此时，离公司最初聘请艾科卡已有 8 年。

月刊》，70（1964）：69—72
　　《培养战略领导人才》谢佛、鲁思·占尔伯特（Ruth Gilbert），哈 佛商学院出版社，1985，波土顿
“培养战略能力：一项高层管理规划”C·K·普拉尔德，《人事管理》
22（1983）：237—254
《发现人才》彼得森、汤姆和小罗伯特·H·沃特曼，哈珀＆罗公司（Narp
＆Row），1982，纽约
　　《对领导者的分析：王子、英雄和超人》E·E·詹宁斯，哈珀＆兄弟 公司。1960，纽约
　　“对行政决定的制衡：市长对城市预算的有限影响”L·R·萨伦克和 J·佩弗，《城市事务季刊》，12（1977）：457—498
　　“通向竞争的未知之路”哈梅尔、加里（Gary）和普拉尔德，企业战 略研究中心（Center For Business Strategy）的系列论文集，第 14 卷，伦 敦商学院，1986 年 7 月
　　“领导者和管理者：他们有区别吗？”亚伯拉罕·扎勒里克，《哈佛 周刊》，55，第 5 卷（1977）：67—80
　　《领导活动》W·本尼斯、伯特·兰勒斯（Burt Nanus），哈珀＆罗公 司。1985
《领导者》J·M·伯恩斯，哈珀＆罗公司，1978，纽约
“领导和企业经营：对大型公司的研究”S·刊伯森、J·F·奥康纳，
《美国社会学周刊》，37（1972）：117—130《领导效果理论》F·A·菲尔 德，麦格芳—希尔（McGraw—Hill）公司，1967，纽约。
《领导活动：成功的经理应该做什么??和怎样去做》L·R·塞尔斯，
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#9—172—OO7，1980“管理行为和职业安排”洛雷夫斯、J·波得，摘自布鲁 克·德尔（Brook Derr）（主编）《上班家庭和职业），普雷格（Praeger） 公司，1980
“管理人员的晋升和组织效率”O·格鲁森，《美国社替学月刊》，69
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“管理的作用：经理们是如何成功改变企业文化的？”C·西尔和 J·马
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“高级经理们是如何考虑问题的”D·J·伊森伯格，《哈佛企业周刊》，
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　　《改革中的领导者》诺埃尔（Noel）·M·蒂奇、玛丽·安 ·德沃纳·约 翰·威利（John Wiley）出版社，1986，纽约。
《合格的经理》博亚提斯、E·理查德·约翰·威利出版社，1982，纽
约
《惠普的人事工作》理奇德·O·安·沃索厄茨和米歇尔·A·比尔，
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“交易方式：经理的关系网”R·E·卡普兰《企业动态》，1984 年春，

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　　《企业文化和领导》E·H·沙伊，乔斯（Jossy）巴嘶公司，1985，圣 弗西斯科（San Francisco ）
“企业高层面面观”J·本茨，未发表的手稿，1985
　　《企业行为管理》P·赫西和 K·H·布兰查德，第 3 版，普伦蒂斯—霍 尔公司，1977《企业主管：公司领导者的活动》利文森、哈里和斯图尔特·罗 森塔尔，贝斯·布克 斯公司，1981
　　《全球产业竞争》波特和米歇尔（主编），哈佛商学院出版社，1986， 波士顿
《权力：内部经验》戴维·麦克莱兰·欧文顿（Lrvington）发行社，
1975
《总经理》约翰·P·科特，自由出版社.1982，纽约
　　《自我评价和职业生涯的发展》克芳森、吉姆、约翰·科特、坦尔斯·麦 克阿瑟（Charles Mc Arthur）和维克多·福克斯（Victor Faux），第 2 版。 普伦蒂斯 霍尔（Prentice Hall）公司，1986
　　“总经理职位的经和纬”R·E·卡普兰，技术报告#27：创新领导活动 研究中心，1986
“在高层岗位上培养：回顾和展望”R·E·卡普兰、琼·科弗迪斯 、
威尔弗雷德·德拉里，摘自《组织变化和发展》，W·帕斯尔（Pasmore）和 R·w·伍德曼（Wood man）主编，JAL 出版社，1986
《出色的领导与经营》巴斯、贝纳德，自由出版社，1985，纽约
《承担责任的动力》 J·J·加伯洛，哈佛商学院出版社，1987，波士
顿
《市长的活动》约翰·P·科特、鲍尔·劳伦斯、约翰·威利公司，1971
《实践教育》小 M·w·麦考尔 M·W·隆巴多和安·莫里森，即将出版。
《斯托格迪尔的领导手册》巴斯、贝纳德（Bernard），自由出版社（Free
Press），1981，纽约。
《市场动荡之际》鲍尔、约瑟夫（Joseoh），哈佛高学出版社，1985
　　　《世界经济中的美国竞争者》斯科特（Scott），布鲁斯和乔治·洛奇·哈 佛商学院出版社，1985，波士顿。 “如何造就一个高层负责人”《现代心理学》小 M·w·麦考尔和 M·W·隆巴 多，1983 年 2 月
附 录

领导资源调查表 说明：请公正地评价你所在公司在与领导资源有关的方面所做的工作。 第一部分 人员补充和聘用

　　1.补充和招聘足够数量的人员，这些人员具有在将来的重要管理岗位上 进行成功领导的素质。就这方面，你所在公司做得如何？（用圆圈标出一项）
优秀/非常好/好/尚可/不好

　　2.补充和招聘足够数量的人员，这些人员具有在将来的重要管理岗位上 进行成功领导的素质。五年以前，就这方面，你所在公司做得如何？（用圆 圈标出一项）
优秀/非常好/好/尚可/不好 说明：以下列出影响公司有关人员聘用类型和素质的计划和实际做法。
首先，请评价其中的每一种计划和做法，在今天，对公司补充和招募足够数 量的、具有在将来的重要管理岗位上实施成功领导的素质这一目标的支持程 度（在适当的数字前画圈）。然后，想想五年以前，对这一问题你是否会有 不同的选择。如果有不同的选择，请在最能如实反映当时情况的数字旁画 “√”。如没有变化，请选择“没有变化”这一栏。请仔细阅读这一说明， 以保证理解无误。



第二部分 培养和造就人才


18.在培养人才方面，你所在公司做得如何？（用圆圈标出一项） 优秀/非常好/好/尚可/不好
19.五年以前，在培养人才方面，你所在公司做得如何？（用圆圈标出一
项）
优秀/非常好/好/尚可/不好 说明：下列的计划和做法，影响到一家公司在发现人才、确认他们的发展需 要，然后采取措施满足这些需要的过程中所做的工作。具体评价方法如第一 部分。即，你首先评价在今天，每一种计划和做法对公司培养足够的未来领 导人的作用大小（在表中适当的数字旁画一个圈）。然后，与五年前相比， 如果情况有所不同，请在表中适当的数字旁画“√”。否则，则选“没有变 化”这栏。

非 充 部
常 分 分
充 充
分 分

不 五年前如何？
能 （如果没有，请选“没
充 有变充充化”。否则，
分 请在最能反映当时情

况的数字旁画“√”。）
20.常规的工作鉴定过程。 1 2 3 4 没有变化
21.为发现人才而做的专门安排。 1 2 3 4 没有变化

22.为员工提供能向高层管理人员展示 其才华的机会。

1 2 3 4 没有变化

23.对正常晋升安排的审杏。 1 2 3 4 没有变化
24.公司负责人发现人才的能力。 1 2 3 4 没有变化

25.公司管理人员确定人才发展要求的 能力。
26.为确定人才发展需要所做的专门安 排。

1 2 3 4 没有变化

1 2 3 4 没有变化

27.安排专门工作以培养人才的做法。 1 2 3 4 没有变化

28.为培养高素质人才而给他们额外增 加王作责任的做法。

1 2 3 4 没有变化

29.采用的内部管理培训计划。 1 2 3 4 没有变化
30.公司参加的外部管理培训计划。 1 2 3 4 没有变化

31.从发展出发，在下属公司内部调动的 次数和下属公司的类型。
32.从发展出发，在下属公司间横向调动
的次数和下属公司的类型。

1 2 3 4 没有变化

1 2 3 4 没有变化

33.给予教育、做出榜样和进行指导。 1 2 3 4 没有变化

34. 指导高素质人才为长远发展而对自 己的职业生涯做出安排。

1 2 3 4 没有变化

35.对经理培养下属给予奖励的方法。 1 2 3 4 没有变化

36.与下属研究促进发展的要求，并做出 相应的安排，以促进发展的方法。

1 2 3 4 没有变比

37.把培养过程反馈给下属的方法。 1 2 3 4 没有变化

38.公司加强力量，认真安排时间，以便 对培养高素质人才的全过程进行管 理。为此所花精力的大小。

1 2 3 4 没有变化





第三部分 稳定和激励人才
　　39.在稳定和激励高素质人才方面，你所在公司做的如何？（用圆圈标出 一项）
优秀/非常好/好/尚可/不好
　　40.五年以前，在稳定和激励高素质人才方面，你所在公司做得如何？（用 圆圈标出一项）
优秀/非常好/好/尚可/不好

　　说明：下列计划和做法，影响到一家公司在稳定和激励高素质人才方面 所做的工作。请评价在今天，每一种计划和做法的具体实施状况。然后，与 五年前相比，如果情况有所不同，请在表中适当的数字旁画“√”。
　　
非 充 部
常 分 分
充 充
分 分

不 五年前如何？
能 （如果没有，请选“没
充 有变充充化”。否则，
分 请在最能反映当时情

况的数字旁画“√”。）
41.公司的物质刺激做法。 1 2 3 4 没有变化
42.为高素质人才提供的晋升机会。 1 2 3 4 没有变化
43.能获得的有利发展的工作机会。 1 2 3 4 没有变化
44.内部培训机会。 1 2 3 4 没有变化
45.外出培训机会。 1 2 3 4 没有变化

46.领导人才能获得的有关公司职位空 缺的消息。
47.领导人才和上司共同研究职业生涯 安排的质量。

1 2 3 4 没有变化

1 2 3 4 没有变化

48.公司激励性质的经济补偿计划。 1 2 3 4 没有变化
49.公司的一揽子津贴计划。 1 2 3 4 没有变化
50.公司对其员工起码的关心和照顾。 1 2 3 4 没有变化
51.公司的文化和工作环境。 1 2 3 4 没有变化

52.公司对稳定和激励高素质人才的全 过程进行管理时，精心安排的时间和 工作量。

1 2 3 4 没有变化





第四部分 改进的工作


　　53.在过去的五年时间里，你所在公司或公司内的一些分公司，是否已经 想办法提高你个人引进、培养和稳定高素质人才的能力？
是———————否———————
54.如果是“是”，它们做得如何？ 非常成功/稍微有些成功/不成功
　　55.如果有，下列回素中有哪些是促成这项工作成功的原因？（有多少， 选多少）
高层管理人员支持
高层管理人员参与
另外增设新的人事职位
其他（注明）




56.如果有，下列因素中有哪些是造成这项工作不成功的原因？（最多在
三个选项前画“√”）

新措施的实施过分依赖人事部门
实施新措施的权力太集中
实施新措施的权力太分散
新计划的落实占用了管理人员大多的时间
缺乏高层管理人员的支持
缺乏高层管理人员的参与
期望不现实，也就是期望太多或想实现得太快
只有很少的人负责新措施的实施
其他（注明）







第五部分 总体评价


　　57.如果没有变化，在未来五至十年内，你认为公司的重要管理职位中， 有多少会提供给那些最能胜任这些职位的人？（用圆圈标出一项） 我的估计是——低于 10％ 40－49％ 70－79％
10－19％ 50－59％ 80－89％ 20－29％ 60－69％ 超过 90％ 30－39％ 　　58.为了对比参考，你认为在现在的公司重要管理职位中，有多少是提供 给那些最能胜任这些职位的人的？（用圆圈标出一项）
我的估计是——低于 10％ 40－49％ 70－79％
10－19％ 50－59％ 80－89％ 20－29％ 60－69％ 超过 90％ 30－39％ 　　59.就五年以前而言，你认为在当时的公司重要管理职位中，有多少是提 供给那些最能胜任这些职位的人的？（用圆圈标出一项）
我的估计是——低于 10％ 40－49％ 70－79％
10－19％ 50－59％ 80－89％ 20－29％ 60－69％ 超过 90％ 30－39％