① 这一事例是以最简单的形式给出的，在许多实际情形中所作的推论要复杂得多。再者，在做出一个适合
所有限制因素（比如受到其他计划制约的因素）的计划之前，这个规划过程通常要经过两次或更多的重新 论证。
② 本章节所采用的“远景目标”这一概念，首先是由蒂奇（T1chy ）和本尼斯（Bennis ）在他们所做的领导 艺术研究中令人信服地揭示出来的。参阅蒂奇（Tichy ）和德瓦那（Devanna）合著的《改革型领袖人物》
［威利出版公司，1986 年版］和本尼斯与内诺斯合著的《领导人物：管理的策略》［哈珀—罗出版社，1985
年版］。

导作用，但又相当模糊，能刺激积极性，实用于种种情况下。远景目标有好 有坏。通常，我们判断远景目标是否很好或恰当的标准，是要看它能否经受 得住需要性和可行性的检验③。需要性是根据远景目标中描述的未来状况为重 要支持者——顾客、股东、雇员等——的利益而提供服务的好坏程度进行定 义的。可行性通过战略、常为竞争战略表现出来，战略解释了远景目标的现 实可能性。然而它不能保证最终一定会实现想要达到的目标；相反，错误的 远景目标常会忽视重要支持者的合法需求和权利，并且/或者在战略上不可 靠。
　　例如，1982 年在 NCR 丹迪工厂速渐形成的经营方向可归纳如下：工厂的 未来在于 ATM 机方面的发展，使丹迪成为工业领袖，追求并实现在 ATM 机方 面的世界领先地位，这一切无疑是合乎需要的，因为这能带来一定水平的赢 利和发展，可达到或超过代顿的 NCR 管理者们的最高期望，也能保障劳动就 业、工资和提升机会，满足或超过丹迪雇员们的愿望。只要能先于竞争对手 提供出符合顾客最大需要的产品系列，这一目标从战略上讲是可行的。要提 供这样的产品系列，丹迪又可结合任何对手都未尽注重的公司顾客访问和快 速轨道开发方案来得以实现。由于快速开发所固有的特性，一旦战略奏效， 竞争者很难赶上，因而此战略应能创造出防御优势。
经营方向的拟定常常是通过分析归纳而得出的，即广泛收集有关情况的
资料，寻找其中的模式、关系和联系，来解释说明情况。由 NCR 丹迪的吉姆·亚 当森提出的种种问题推动了此过程的进行，问题包括：谁是我们的竞争对手？ 我们的竞争对手中为什么有些公司比其他更为成功？为什么有些比我们干得 好？谁是我们的顾客，他们成功的原因何在？这一切在如何变化？此种环境 下，我们的主要实力在哪儿？我们的最大弱点是什么？这些问题几乎不可能 由单独的某个人作出回答，必须许多人加入进来。但他们的加入常常是受像 亚当森这样的人鼓动，他起着领头作用，由他提出问题并仔细倾听回答。
经营方向的拟定过程一旦开始，通常会持续很长时间，这其中常会经历
一些重大活动，当然也要经历一些小事件，也有时候甚至很少有活动。正因 如此，远景目标和战略是动态的，不是静态的，并不断演变。例如，丹迪的 经营方向在 1981 年、1982 年和 1987 年各不相同。
经营方向的拟定过程得到的结论远比计划严密，虽常常不诉诸文字，但
也常可用几页纸将远景目标和战略表达出来。制定计划时总要尽力消除风 险，而远景日标和战略则必然带有某种程度的不确定性，其原因很简单，不 承担风险要进行重大变革全然不可能。
　　由于各自的服务目的不同，计划、远景目标和战略不能相互替代。无论 是做以前做过的事还是朝新的发展方向前进，计划都有助于人们持续、有预 见性地开展工作，远景目标和战略则引起在产品、市场、财务，甚至公司经 营方式上的变革。
一些公司对这些区别缺乏认识，其结果是管理过度，领导不力。它们缺 乏经营方向，无力适应竞争不断加剧的动态商业环境，老抱有“长期计划” 能包治百病的想法。这种方法不可能奏效，只要懂得计划与定向之间的差异，



③ 帕斯卡尔（Pasca1e）和阿索斯（Athos）将远景目标称为“超纵标目的”，并认为这些目标应当：1）有
意义（值得追求）；2）有持续性；3）有可行性。参阅他们在《日本的管理艺术》［西蒙一舒斯特出版公 司（Simon＆Schuster），1981 年版］中的讨论。

其中原因不言而喻。 首先，由于活动范围广，制定长期计划要花大量时间，一旦出现意外情
况，就得重新来过。在动态商业环境中，出现意外情况已是家常便饭。因而 制定长期计划成为了难以负担的累赘活动。这也是为什么多数成功企业对其 计划活动的时间范围加以限制的原因，有些甚至认为“长期计划”这一提法 很矛盾。
　　但若一个企业缺乏经营方向，即使短期计划也可能成为管理“黑洞”， 耗用无穷的时间和精力。如果缺乏对计划过程进行限制或引导的经营方向和 战略，则每一突发事件都需制定计划。这种情况下，不可预见的计划工作可 能永无休止，占用处理其他更为重要活动所需的时间和精力，然而仍不能带 来当今企业非常需要的明确的经营方向。一段时间后，经理们开始对这一切 玩世不恭，计划过程可能蜕化为高度政治化的游戏。
　　当计划不是作为经营方向的替代，而是作为经营方向拟定过程中的补充 活动时，它才能发挥最大作用，因为称职的计划过程在实际中对拟定的经营 方向起着有用的检验作用。它可对下列问题作出回答：能否迈出最初的几步 从这个起点达到那个目标？这样做是否真正值得？同样，称职的经营方向的 拟定过程为计划的实际执行提供了一个中心点，阐明了计划应做什么，哪些 计划与此无关（见表格 3—2）。
自然，既领导有方又管理有效的企业组织深谙此道，但只占少数。
表格 3 — 1 制定议程：管理与领导

管理：计划预算
首 通过计划，带来在企业重要领域
要 的预兄性结果（例如，按时按预算完
职 成任务）
能
计划的形成：就如何达到目前主
对 要支持者（如顾客、股东等）的期望
活 结果而制定一个详细表格，如过于复
动 杂难记或传达，可诉诸文字，并制定
的 一个日程表，规定何时、何人必须做
概 何事。以及所涉及到的费用。计划的
括 制定是一个推理过程，从所需达到的
描 结果出发，确定必要的步骤、日程安
述 排和费用

领导：拟定经营方向 通过确定变革的方向，引起带来所
需变革（例如，生产出新产品，建立劳 资新关系等），以对付不断变化的商业 环境
　　经营方向的确定：确立一个远景目 标，描述一个企业组织或活动的主要方 面在将来的发展动态，并确立实现目标 的战略。确定经营方向是一个归纳过 程，此间需广泛收集有关所处行业、企 业组织或活动的信息，能回答这一领域
的基本问题并根据对问题的理解程度，
对各种可选择方向进行检验，很可能就 其中的某些选项进行实验，然后选定一 种





美国运通公司旅游服务（Travel Re1ated Service，简称 TRS）分公司
1978 年到 1987 年的情况④，是确定有效经营方向的一个很好例子。TRS 与 NCR



④ 有关 TRS 的资料源自公司文献，对经理们的采访，他们是爱德·科珀曼（Ed Cooperman）、卢·格斯特
纳（Lou Gerstner）、罗恩·格洛佛（Ron Glover）、大卫·卡利斯（David Kalis ）、乔纳森·利嫩（Jonathan Linen）、菲利浦·里斯（Phillip Riese）、里克·托曼（Rick Thoman），以及同 12 位美国运通公司的中级 职员进行的非正式讨论。

公司大不一样：前者从事服务业，后者为生产业；一个以美国为基地，一个 立足于欧洲；一个规模很大，一个相对较小；一个已发展成熟，一个仍很年 轻；一个极为成功，一个岌岌可危，亟待改观。但与 NCR 相似，远景目标和 战略的发展和运用直接关系到企业组织的出色运行。
表格 3—2 复杂企业组织中经营方向的拟定和计划的相互关系
经营方向的拟定过程确立
远景目标——人们所渴望创建的在长期意义上的企业组织——
30～20 年 实现远景目标的战略——1～5 年
提供一个中心 提供实际检验 计划过程确立
·正式或文字形式的计划——6 个月～2 年
·不用诉诸文字的计划——1 天～1 年
　　TRS 一直是美国运通公司的核心组成部分，1850 年公司创建时就已存 在，其第一大产物是推出汇票，旨在挫败杰西·詹姆斯（Jesse James）的抢 劫行为。到 20 世纪 70 年代，汇票早已普遍让位于旅行支票和美国运通卡， 这些业务和相关服务都非常成功，但 TRS 也面临着这一成熟行业中日益剧烈 的竞争。
1978 年，几百家银行都在发行或计划推出自己的维扎信用卡（Visa）或
万事达信用卡（MasterCard），还有几十家金融服务公司加入旅行支票业务。 那年《财富》杂志一篇文章评论说 TRS“会发现愈加难以保持其世人瞩目的 利润增长”⑤，这很符合逻辑，因为在一个成熟市场上面临更加激烈的竞争， 就意味着利润减少，发展受阻。
故事的中心人物是卢·格斯特纳（Lou Gerstner），一个长着一张娃娃
脸的达特茅斯毕业生，获得哈佛大学工商硕士学位。格斯特纳曾在麦金西
（Mckinsey）公司工作了 13 年，1978 年接受美国运通公司新总裁吉姆·鲁 宾逊（Jim Robinson）的邀请，担任 TRS 的行政副总裁一职，1979 年成为 TRS 总裁。
格斯特纳开始在美国运通公司着手实现他在麦金西就已形成的想法。他
在 TRS 当过近五年顾问，花了大量时间密切注意亏损的旅游部和竞争日益剧 烈的信用卡业务。这一过程是纯麦金西式的，但格斯特纳已由此变得非常老 练，他一开始即提出有关经济、市场、竞争的基本问题，这需组织七八个人 广泛收集资料以作出回答。他还强调认真思考，直到对行情有透彻理解。
格斯特纳到 TRS 走马上任一周之内，就以老板身份，将信用卡部门的雇 员召集起来，开始询问他们开展业各的所有原则，这令他们大吃一惊。他询 问的最基本的问题是：顾客对我们的产品和服务有何意见？我们的竞争地位 怎样？我们的主要经济手段是什么？他尤其反复向两种已被普遍接受的观点 发起挑战，一是他们的产品已趋于成熟，发展和革新潜力受到限制；二是他 们只应当生产一种产品，即绿卡。接下来的一年里，他增加了几十次战略会 议讨论这些问题，并将同等次数的其他正式会议用于这一目的。
在所有这些会议上，格斯特纳一点也不能容忍正式的走形式的不着边际




⑤ 《美国运通面临的机会》［1978 年 9 月 6 日《财富》杂志，第 106 页］。

的讲话。相反，他要求对事实展开真正的讨论，对战略、竞争进行明智而实 际的分析。他到美国运通公司的第二年，在旅行支票部采取了类似做法，再 后来扩大到所有业务方面。
　　通过这种过程，远景目标逐渐形成，即要大力发展 TRS，使其摆脱处于 一个成熟行业中具有 130 年悠久历史的企业的阴影。远景目标中的 TRS 充满 生机，不断发展，面对几千家银行的维扎信用卡和绿卡的激烈竞争，依然经 济繁荣。为达到此目标，他们制定了多重战略，因产品系列不同而各异。总 的来说，要将注意力尽力集中到全球市场，尤其应注重美国运通公司一贯提 供最佳产品服务的、人数相对众多的传统顾客，进一步争取新客户，然后大 力开发深受每一顾客群体喜欢的产品或服务推向市场，同时强调进行明智投 资，以不断增加生产力（从而降低成本）。TRS 人认为，采取这些措施可向 市场提供尽可能的最佳顾客服务（优于维扎信用卡和绿卡），而市场上的自 主资金充足，完全可从 TRS 购买大大多于目前的服务（构成巨大的增长潜 力）。
　　为实现这一切，下一层战略就是进一步发展企业文化，聘用、培训一群 富于献身精神的出色人员，让他们在这种企业文化中茁壮成长，并清楚地向 他们传达企业总的发展方向。处于这样的企业文化中，这些人员对他们正在 尽力实现的目标有清楚的了解，可使第一层战略成为现实。而且据 TRS 管理 人员说，没有一个竞争对手能照搬他们的方法，竞争对手们，尤其是银行， 会发现极为不易形成企业氛围，难以吸引最好的人才。
当经营方向逐渐确定后，就向 TRS 上下有关各方进行了传达。格斯特纳
引导企业努力达到经营方向所定的目标。最后，越来越多的人加入进来，大 家群情激昂，信仰并力求实现这一理想。
因而在 TRS 形成了更为浓厚的企业文化。起初是格斯特纳，然后是其他
高级经理人员，他们尽力鼓励甘冒明智风险的行为，并尽一切力量取得风险 回报。格斯特纳起了模范带头作用，他最初采取的一些决定在 TRS 人看来相 当激进，令他们惊诧不已。例如，为使处于亏损低谷中的旅游部重焕生机， 他将公司信用卡业务从信用卡部分离出来，连同信用卡部的一些最好的管理 人员一起，拨给旅游部。
为了提供更宽松的环境以培育企业内的开拓精神，TRS 管理者们开始消
除不必要的官僚主义，如清除意义不大的程序和日常文件。格斯特纳自己就 减少了无用备忘录的数量。
TRS 提高了人员雇用标准。格斯特纳一再谈论“高素质”人才，他派人
到最好的学校招聘最好的学生。为吸引杰出人才，引导他们成长，他创立了 TRS 毕业生管理项目。这一首创给具有非凡潜力的年轻人提供特殊训练，让 他们学到一系列丰富的经历，并给予他们非同寻常的接触高层管理的机会。 公司对新方向进行了反复传达，公司中的所有人员，包括才华横溢的年 轻人和资深的 TRS 老雇员都真正做到了从远景目标出发，将注意力集中到TRS 的市场。在一个同时注重严明基本管理纪律（也是格斯特纳的强调重点）的 环境中，一旦深受企业文化熏陶的高素质人才能真正做到这一点，那么深受
市场欢迎的新产品、新服务和新的创见就会不断涌现。
　　1979 年，TRS 开始显著扩大其海外影响。1988 年，美国运通卡已用 29 种货币发行，而 10 年前仅为 11 种。1979 年，公司开始极为重视一直很少加 以注意的两个市场群体：妇女和大学生。1981 年，TRS 将其信用卡和旅游服
　　
务的业务能力结合起来，向顾客推出一种联合体系，对旅游费用加以监管控 制。自 1967 年来，直销、邮售商品一直是美国运通公司业务的一个组成部分。 但到 80 年代，TRS 提供给顾客的商品种类极大地丰富了。到 1988 年，美同 运通成为美国第五大邮寄直销商。
　　1981 年初次尝试了“与事业相联系”的销售思想，主要与 1983 年的自 由女神像修复有关。美国运通以增加一位新卡用户，获得一笔信用卡、旅行 支票或旅游业务为由捐了钱。在自由女神修复运动中，信用卡的使用增加了
28％，新用户增加了 45％。1984 年 TRS 推出了白金卡（P1atinum），被《财 富》杂志誉为年度最佳产品。1987 年，除普通卡外，还问世了“买主保证” 卡（Buyers Assur-ance），对顾客用美国运通卡所购商品提供 90 天保险期。 推出不久，用卡购物增加了 28％。1987 年 TRS 又引入所谓的周转信用卡，起 名为“最佳”信用卡（Optima），被《财富》杂志评为 1987 年度最佳新产品。
1988 年，公司采用了图像处理技术开帐，为顾客提供了更方便的每月帐单， 并将开帐成本降低了 25％。
　　在一个管理较好的环境中，所有成功的领导行为都转化成了收入和利润 的稳定增长，对成熟市场的市场规律发起了挑战。1978 年到 1987 年，TRS 的净收益出色地增加了 500％，每年复利上涨 80％。事实上，它取得的成功 较许多所谓的高科技高增长企业更为瞩目。1988 年的股东资产净值的盈利是
28％，也超过了大部分低增长高利润的产业。
　　总的来看，对于一个有着 130 年历史的公司来说，已是不错的业绩了。 有一种倾向认为讨论远景目标极其形成容易陷入形而上学，这暗示着它 非常神秘，自然不是人、甚至非凡的天才应当从事的事情。但显而易见，TRS 的故事表明这个通常的结论是错误的。良好企业经营方向的形成不是魔法变 出来的，而主要是一个艰难的、甚至令人精疲力竭的资料收集和分析过程。 那些拟定远景目标和战略的人们也不是魔法师，而是愿意冒险的高瞻远瞩的 战略家。有效的企业远景目标不是虚无缥缈的，可通过其形式和功能来相当
清楚地进行定义。（见表格 3—1）
　　而且，尽管远景目标和战略有时具有非凡的创新性⑥，给人一种魔法般的 感觉，但大部分时间都不是这样。企业的远景目标一般带有世俗特性，通常 由众所周知的观点构成，观点的实际组合或格局却常给人耳目一新的感觉。 然而，有时甚至总体方向格局——希望达到的未来状态、为何需实现此种状 态的逻辑推理、实现目标的战略、战略具有可行性的逻辑推理过程——都不 是新的。但无论怎佯，它确实行得通的原因可能是因为竞争对手要么缺乏企 业经营方向意识，要么追求的是一种不好的远景目标，或采取的战略虽然相 似，但无法使雇员们接受。
　　斯堪的纳维亚航空系统（Scandinavian AirlineSvstem，以下简称 SAS） 的例子在这方面很具有教育意义。像大多数受到高度管制的行业一样，在二 战后紧随欧洲复苏而来的经济繁荣中，SAS 于得相当不赖。从 1962 年起一连
16 年，年年盈利，1978 年盈利率达到最高水平。但在 1979 年，美国对航空 公司解除管制，此时距第一次石油恐慌已有 6 年，到处的航空公司都开始发 生变化，SAS 也开始亏损。当 1980 年简·卡尔森（Jan Car1-zon）出任公司



⑥ 有关 SAS 的资料参见卡尔森的著述《真理的时刻》［巴林杰印刷出版社（Ballinger Publishing），1987
年版］，公司文献以及对卡尔森先生的采访。

首席执行经理时，公司亏损高达 20 万美元，这对 SAS 这样规模的公司来说， 是相当大的数目了。
　　卡尔森，一个英俊庸洒的斯堪的纳维亚人，他的全部生涯都在旅游业中 度过。他最初在文格雷索（VingreLsor）公司工作，这是 SAS 的一个子公司， 专门组织转让包团旅游。1978 年，他成为 SAS 国内航空公司——林捷航空公 司（LInjefIYg）的总裁，1980 年提升为 SAS 的首席执行经理，一年后升为 法人总经理。
　　作为 SAS 的首脑，卡尔森很快决定公司需要“新的航向”，他因而指定 了一组经验丰富的管理人员处理公司的日常事物。他和他集合起来的一帮人 全力制定企业经营新方向，并传达给 SAS 的员工、董事会、工会，以及相关 的航天管理当局。
　　形成的远景目标的基本方向如下：SAS 要力求成为世界上频繁出差旅客 的最佳航空公司。这是一个合意的目标，因为一旦目标实现，能带来高额利 润（出差旅客一般不要求票价打折）、稳定的业务（市场情况有好有坏，保 持昂贵班机客满极为重要）、可靠的增长潜力（世界上的出差旅客人数众多，
SAS 的市场占有率依然很小），就能满足重要支持者的需要。但要实现远景 目标，SAS 须寻求的战略是：集中资本支出和管理时间来满足出差旅客切实 关心的少数事情，如准时、商业中心之间的频繁航班等，而不是将精力和时 间浪费在其他地方。
这一远景目标不是排斥关心票价的旅客或富裕的度假游客。相反，SAS
很愿意为他们提供服务，但不花费时间或资金来尽力满足这些次要市场的特 殊需要，此类业务可让其他几十家航空公司去做。而且假如空中客车。麦道 或波音飞机公司推出创造技术奇迹的新型飞机，受到度假旅客的欢迎，但若 SAS 的业务市场并不必要，那很简单，不买就是了。
这一远景目标利用了为经常出差旅客提供服务的优势，但设想本身并不
新奇。整个行业都知道出差旅客愿意付更高价钱，往返更为频繁，也知道不 同的市场群体关心不同的利益，因而航空公司可能花钱满足群体 A 的需求， 而对群体 B 未做一点努力，除非后者愿给高价补足增加的成本。但航空业以 官僚主义闻名，不甚注重远景目标，没人曾将这些简单观点组合起来，投身 进去朝观点所指引的目标方向前进。
1982 年，尽管世界范围内国际航空公司总损失高达 20 亿美元，SAS 重又
开始盈利，并呈不断增长趋势。1983 年，SAS 的净收益、顾客满意程度和员 工士气都上升到很大高度，被（航空运输世界》评为年度航空公司，被不只 一家杂志誉为世界最佳出差旅客航空公司。公司列润继续以罕见的速度递 增，1988 年达到 6 亿美元，是卡尔森上台前的最好年度（1978 年）的 25 倍 多。这一世俗的远景目标成为了现实，随之而来的是名誉和财富。
　　亚当森及其手下想在世界上 ATM 机行业中独占鳌头，格斯特纳与他的一 帮人希望在他门的 TRS 市场为顾客提供最优质服务，而卡尔森渴望将 SAS 发 展成世界最好的频繁出差旅客航空公司。当李·艾柯卡（Lee1acocca）接手 克莱斯勒（Chrysler）公司时，说过“只想成为最好的”。
　　想在某一方面成为最好的，这一观念是成功企业远景目标中非常普遍的 主题，比大多数人意识到的还要普遍。无论是大公司还是小企业，是高科技 产业还是低技术行业，在美国还是国外，到处可发现此观念。在成功案例中， “最好”的主题绝不是虚张声势，摆摆样子，与之配套的还有一个或一系列
　　
切实可行的战略，但这一主题总是存在。
　　约翰·哈维·琼斯（John Harvey-Jones）爵士因其展示出色的管理才能， 帮助将英国帝国化学工业公司（ICI）从一个蹒跚不前的巨人转变为化工行业 中赢利颇丰的竞争强手而享有盛誉⑦。他相信，而且很多人也会同意他的意 见，有好几个理由可解释为什么我们常会见到这个“最好”主题。哈维·琼 斯说：“企业领袖必须着眼于最好，因为只有最好才能支配他们的命运，达 到他们和他们的人所追求的报偿。这是一个不断加强的过程，最好的人想要 加入最好的公司，最好的公司更容易与其他公司结盟，更易于购买技术，更 易于打入本国之外的他国市场，更易于从银行或股东那里获得财力资助，还 可避免部分在公众中散布开来非常损害公司形象的批评⑧。”换而言之，成为 某一方面的最好的，可得到一些重要补偿，因而这种地位是人人都渴望达到 的，也是有利竞争优势的源泉。此种观点的道理显而易见，但今天世界上仍 有许许多多企业组织甘为某项活动中的第二、第五或第十。
NCR、TRS 和 SAS 追求的方向还有一个值得注意的共同点。三个案例中的 企业都极力主张创造一种减少官僚主义的企业环境，虽然表达方法不同，但 思想是一致的。体现的逻辑看来也很正确，因为在一个竞争日渐激烈的全球 市场上，很难想象一个官僚主义严重、体制臃肿的企业组织能在某方面领先， 这其中的缘由不言而喻。但当今的世界依然有无数企业官僚之风严重，有些 还缺乏明确的经营方向（表 3—3 对经营方向的拟定过程作了归纳总结），却 未做多大努力来改变这种状况。一旦公司管理过度而领导不足，就会出现这 种情况。


































⑦ 哈维·琼斯作董事长时，ICI 的利润年增长率为 40％。
⑧ 哈维·琼斯所著《梦想成真：对领导艺术的思考》［柯林斯出版社（Collins），1988 年版，第 25 页］。

表格 3 — 3 确定方向
描述某种在未来、通常是遥远未来的状态（远景目标），以
经 及实现目标的战略。好的远景目标能经受两种检验：适合性及可
营 行性的检验。适合性指能满足企业或企业组织的主要支持考（如
方 顾客、股东、雇员等）的需要。可行性则指达到目标的合理战略，
向 考虑到了竞争因素、企业组织的实力和不足，以及技术发展趋势 等。一个企业的经营方向可以极为新颖，但常常并非如此
收集信息，尤其从顾客处收集大量的经营活动信息，向传统
确 的想法提出挑战，并分析得出能对经营活动中存在的基本问题做
立 出回答的模式（例如，成功的要素是什么？顾客对我们的产品和
经 服务有何意见？等等），再根据对问题的理解提出多种选择方向，
营 并进行验证，还可试用一些对策，最后选定一个好的经营方向（即
方 既适用又可行的方向）。确定经营方向的过程是一个能动过程，
向 永无终止（虽然此过程可能既要经历重大活动期又要经历相对平 静期）。
潜 指出一群人前进的方向、达到目标的方式以及提供具有潜在
在 激励性的信息后，明确的经营方向有助于产生有利的变革，特别
影 是重大或激进的变革。
响

第四章 联合群众


　　现代企业组织的中心特征之一是互相联系，企业组织中的任何人都不是 完全独立的，绝大部分雇员都通过工作、技术、管理体制和等级制度与其他 人相联系。一旦企业组织试图进行变革，这种联系就给领导过程提出了一个 特殊挑战。如果众多的人员不能组织起来，朝同一个方向前进，人们就会互 相绊倒。
　　一个受过过度管理教育而缺乏领导教育的读者可能认为，使得人们朝同 一个方向前进是一个组织问题。但事实并非如此。企业组织属于管理过程， 有着不同的职能和特点。而这里所谈的活动是联合群众。
　　经理们“组织”创建了用人体制，以便尽量精确、高效地执行计划，这 通常要求做出一些复杂决定，从无数可能性中挑选出工作和汇报关系的结 构，并为这一结构配备人员，这又要求人员和工作要配套。如人员不具备从 事工作所需技能和知识，常常须决定为他们提供何种培训和指导。计划总是 必须要向雇员传达，这又需要做出更多决定确定传达多少，向谁传达。同时， 还需时常创造一些经济刺激，鼓励计划的实施。并且还有很多可供选择的方 案和计划实施的管理体制，这一切都需做出决定。
这类组织上的判断在很多方面与建筑上的决定相当类似，其实质是适合
某一特定环境的问题：结构体系适合总体计划中的任务吗？此人适合那种工 作吗？这一揽子补偿措施适合计划的目标和所涉及的人员吗？过去 20 年 来，我们费了很大功夫形成了一门科学来回答这些问题①。但正如建筑是艺术 和科学的综合体，企业组织也必须依赖大量复杂的判断。联盟活动至少在三 个方面与组织活动根本不同，这些不同点加在一起，使其在更大程度上面临 着交流上的挑战，而不是设计问题。
尽管组织工作意味着与很多人交流，但与领导活动相比，所涉及的人数
总要少些。有时是少得多。以吉米·亚当森为例，1982 年他尽力组织的最多 人员数目为 1000 人左右，即 NCR 丹迪工厂的全部雇员人数。但与此同时，实 现他逐渐形成的远景目标所需要联合的人数，如果算入他的雇员、俄亥俄的 人、主要顾客和重要供应商，至少是前者的两倍甚至更多。
亚当森的情况绝非仅有。在结盟工作中与人沟通时，目标群体不仅包括
某一管理的负责人，还牵涉到老板、同业者、企业组织中其他部门的人员、 供应商、政府官员，甚至顾客②。确实，可能涉及到能帮助执行远景目标和战 略的人，或可能阻碍执行的任何人。
　　组织活动中与目标群体进行交流当然也可能很复杂，在一个复杂企业组 织中，帮助人们懂得最新计划和他们在其中的作用，并非易事；但要使人们 理解非常遥远的将来的远景目标，则具有前者不能比拟的挑战性。
这在很大程度上关系到日常工作与非日常工作、以前做过的事情和正在 做的新事情之间的差别。前者与后者相比，所需的沟通更少，更好理解，更



① 哈佛大学劳伦斯和洛斯奇等人已先期做过此类研究［《企业组织和环境》，哈佛商学院出版社（Harvard
Business School Press），1967 年版］，也可参见尼斯托姆（Nystrom）和斯达伯克（Starbuk）的《企业组 织策划手册》［牛津大学出版社（Oxford University Press），1981 年版］。
② 关于横向联系在革新中的重要性的讨论，请参见坎特（Kanter）的《富于革新精神的中层管理人员》［《哈 佛商评》，1982 年 7—8 月］，以及《变革大师们》［西蒙一舒斯特出版公司，1983 年版］。

为可信，易于接受。两者的差异犹如一个橄榄球队的四分卫试图告诉他的队 友下面二三局如何打，与他向他的队友解释赛季的后半时间里用一种全新的 比赛方法之间的差别。三局比赛的打法只要十几句话即可讲述清楚，沟通产 生效果的机率非常高，听众认为信息合理可靠的可能性也很大。第二种情况 是解释一种全新的竞争哲学，与前者的效果刚好相反，需要更多的话来讲述， 你可想象某人连讲好几个小时的情景，但很可能没有人理解这些长篇大论； 即使理解了，也会拒绝接受，有人还会提出质疑：橄榄球队是否真正需要新 的打法？四分卫是否是可信的橄榄球哲学家？
　　如复杂信息的传达，对象人数众多，形形色色，并且持怀疑态度，则沟 通工作的困难程度难以置信。在规模庞大或地理位置分散的企业组织里尤其 如此。连通用电气公司总裁杰克·唯尔奇（Jack Welch）这样的名人都曾坦 诚直言：“毫无疑问，远景目标和围绕远景目标的氛围进行沟通一直是，并 将继续是最艰巨的工作③。”
　　尽管联盟属于沟通范围，但是它比组织行为更难，关键是两者不是一码 事（见表格 4—1），如果认识不到这种差异，就会出现问题。
表格 4 — 1 为达到目标而形成人的体制/网络：管理与领导

　　管理： 组织、配备人员
主 要
职
能
活 动 的 简 要 描 述

领导： 联合群众





让我们稍微想想，如果一个人用组织观念来进行联盟很可能发生什么。
这样一个人很可能完全将注意力集中到他自己的雇员身上，很可能仅仅局限 于那些直接对他负责的人。他可能沟通不足，不是差得太少，而是差得太多。 他可能很少做出努力来增加信息或者信息传达者的可信度，他的语气可能会 是“我是老板，在下达前进命令”。这一切的后果是，他很可能得不到他所 需的大范围联盟者。我们可以想想，此类场面自然并不鲜见④，出现得很多。 一个成功联盟过程的最明显特征之一是进行了大量沟通工作。从绝对意 义上讲，与管理控制中通常进行的交流相比，传送信息的数量不算大。但对



③ 1987 年在自动工程师协会所作的演讲。
④ 在科特所著的《权力与影响》［弗黎出版社，1985 年版］一书中第二部分有大量关于这一问题的经典 案例。

于一个所受教育就是用简短的命令进行指挥的读者而言，看起来确实进行了 极为大量的谈话。
　　80 年代中期，柯达公司（Kodak)在复印机的生产技术部进行的调整即是 一个典型的案例⑤。调整经营方向之前，正如大部分人所知道的，公司 1984 年需注销的库存高达 4000 万美元。但缺乏围绕一个远景目标而组织起来的联 盟以解决问题，柯达公司于 70 年代早期进入复印机行业，1975 年推出其第 一种产品。公司主要着力发展这一行业的尖端产品，生产出来的机器技术复 杂，平均每套售价 6 万美元。10 年过去了，公司总收入达到 10 亿美元，但 成本高，获利甚少，问题成堆。
　　1984 年后半年，柯达公司董事长科尔比·钱德勒（Colby Chandler）根 据业务范围重组公司，打破了运行中的庞大职能阶层，从克拉克森
（Clarkson）提拔了两位服务年限久的技术雇员负责复印机新产品组的主要 工作。查克·特罗布里奇（Chuck Trowbridge）担任总经理一职，而鲍勃·克 兰德尔（BObCrandaII）负责管理设计和生产。
　　上任后头两个月，特罗布里奇会见了组内几乎所有主要人员及柯达公司 各部门与复印机业务有关的人物，然后他开始与克兰德尔和其他助手一起制 定勾画部门新的经营方向。同样克兰德尔也与他的经理们一起制定了技术生 产组的远景目标和系列战略，他们创建并利用体制就经营方向与人们沟通， 使人们相信他们确实认真地投身进去，希望将目标变成现实。
生产工程的远期目标中的宗旨确实很简单。他们说：“如果我们要继续
从事这一行，我们必须迈上将公司发展成世界级生产企业的征途，产品质量、 成本和发货精确度要远远高于目前水平。”经过多次讨论远景目标后，他们 又补充道：“要达到世界级水平，我们必须采取战略减少官僚主义，下放权 力，让群众有更多责任和能力来提高质量、降低成本，促进按时交货。”
信息虽简单，要传送下去却很费事，因为不仅仅是复印产品组，对整个
柯达上下而言，这都与以前的观点完全背道而驰。因而克兰德尔采用几十种 方法对新的经营方向一再进行强调。他每三个月与他的所有 100 位主管上司 会面，谈论已取得的进步，以及为取得更大成效而发起的项目。他制定了季 度“部门状况”会议制度，在“部门状况”会议上，每位经理与自己部门（如 存货控制部门）的每位员工进行谈论。他还每周召开会议，与他的 12 位直接 助手会面。他还设立了所谓的“复印产品专题讨论会”，每月从每一部门选 出一名雇员组成一组，与他就各种问题进行讨论。
同时，克兰德尔和他的直接助手们每月一次会见部门内某些地区来的 80
至 100 名雇员，与他们一起喝咖啡、吃面包，谈论他们的一切需求。过些时 候，他创办了一个叫做“经营状况会”的会议制度。开会时他的经理们与 12
到 20 人就某一具体话题，如库存和主要日程安排进行讨论。此项制度的目标 是让他的 1500 名雇员，每年至少参加一次这类集中讨论的“经营状况会”。 他们还采用书面交流方式，每月向雇员发送 4 到 8 页纸的复印产品月刊，鼓 励雇员们通过公司范围的“对话信”匿名将他们的想法告知克兰德尔和其他



⑤ 有关柯达公司的资料参见公司内部文件，以及对下列人士的采访：马丁·贝里克（Martin Berwick）、
约翰·布里克米尔（John Brick1emyer）、罗伯特·克兰德尔（Robert Crandall）、理查德·哈默（Richard Hamer）、 艾伦·列夫科（A1anLefko）、理查德·赛克（Richard Psvk）、托玛斯·罗兹托西尔（Thomas Rozbocil）、 威弗坦克德·罗伊（Wilfrid Rowe）以及约瑟夫·希利夫（Joseph Schliff）。

经理，并保证雇员能得到答复。但书面沟通最明显最有力的方式是采用表格。 在自助餐厅的主要大厅画着一些巨大的表格，显示出每一产品的质量、成本、 运货结果，并提出更高的目标。100 张类似的小表格分散张贴于生产区，标 明了具体工组的质量和成本状况。
　　除此之外，为了实现新的经营方向目标，克兰德尔需要与外部门的柯达 器材部结成联盟，这是他们目前的最大供应商，他们所用部件的三分之一由 这一部门生产。为了联合那一部门的上层经理人员，克兰德尔和他的经理们 与对方每周 4 午餐时间见面。但可能最重要的措施是，在特罗布里奇的支持 和帮助下，克兰德尔和他的经理们反复讨论他们的前进方向、所取得的进展， 以及下一步的安排。他们在会议桌旁谈，在餐厅大厅里谈，从不愿错过任何 传递交流信息的机会。
　　6 个月后初见成效，一年后进展更大。成功使人们更相信他们传达的信 息，吸引了更多的人加入行动。同时、克兰德尔和其他人采取了系列措施鼓 励、承认并奖励那些干劲十足、为达到目标而更努力工作的人，因而取得了 越多越大的成效。
　　1984 年到 1988 年间，一种主要产品系列的质量提高了近一百倍，每套 机器中的不足之处；在花费相当的钱进行改正之前，从 30 降为 0·3。三年 内，另一产品系列的成本降低了近 24％，按时交货率从 1985 年的 80％增加
到 1987 年的 95％。尽管产品数量增加了，1984 年到 1988 年间的存货水平下
降 50％多，按每个工人生产产品套数来计算，从 1985 年到 1988 年翻了一番。 进行大量沟通交流工作，对单条信息多次重复，注重相关的每个人、每 个组，这只是卓有成效的总体领导过程的一个方面，但这是领导过程的主要
部分，也是常被忽略的部分。
　　克兰德尔在每个人都经过的繁忙餐厅大厅画的巨大表格，是每一成功领 导故事中常见的沟通方式之一，其基本思想就是寻找利用非常简单的图像和 字句进行有力的沟通，不需过多的沟通渠道和占用大多宝贵的管理时间。
在 NRC 公司，亚当森也在车间墙上画了表格，位置就在厂里的未来分部，
这更有力地传达了信息，表明了不断发展中的企业经营远景方向和中心战略 思想。亚当森还在工厂的墙上挂了张招帖画，主要通过图片形式强调了远期 目标的其他主题。他尤其擅长选用简单的词句来概括复杂的思想，使之易于 记忆，如“最低用户总费用”。“快速轨道开发”、“公司顾客访问方案” 等。
美国运通公司的卢·格斯特纳主张采用方法将复杂战略简化成最低数目
的核心原则。与亚当森一样，他寻找简单易记的表达法来讲述这些原则。
　　SAS 公司的吉姆·卡尔森也不例外。他采用了“频繁出差旅客的最佳航 空公司”的说法，不仅方便记忆，还的确能使人们对 SAS 公司的战略有更为 详细的理解。他常用的另一句话与此有异曲同工之妙，“过去飞机，现在飞 人。”
　　卡尔森与他的管理班子采用的另一种沟通战略的方式是向 SAS 的所有 2 万名雇员分发标题为“加入进来奋斗吧！”的小册子。这本小册子不同于用 纯粹的管理思维方式印发的出版物，它不是每页布满了密密麻麻的黑色小 字，它的每页只有很少几个字，字体很大，很清楚，很多信息都用图片或卡 通画表达出来。卡通图片画着在微笑、在皱眉、用翅膀遮住眼睛的飞机。当 卡尔森和他的一帮人最初宣布打算印发这本册子时，遭到经理们的强烈反
　　
对，认为这对受过良好教育的雇员们来说过于简单了。卡尔森他们坚持分发 到雇员手中，这一招确实很奏效。
　　我们下一章将谈到的玛丽·凯·阿什（Mary Kay Ash）更是符号沟通大 师。作为世界上最成功的护肤公司的创始人，多年来她赋予公司一种浓厚的 经营方向意识，用多种不同方式对部分远期目标和战略进行传达，但最有力 的方式是用简单的符号。
　　参观者到达拉斯的玛丽·凯化妆品公司总部走一趟，就会看到挂有比真 人还大的公司全国销售指导的照片。这些照片远比 30 多页无人间津的报告更 能体现公司的竞争战略。公司称其独立销售代理为“美容顾问”，此称号表 明了玛丽·凯的整个销售方式。公司给予成功的美容顾问的奖品之一是 14 克拉的野蜂形状的金质胸针，每位新雇员都得知，野蜂的身体太大，与其翅 膀不成比例，应当没有飞行能力，但它又确实能飞，这就是公司的目标。
　　约榆·哈维·琼斯成为 ICI 公司董事长伊始，决定对高级管理人员的会 议厅做点改变，使之体现公司上下应当具有的风格。在他之前，ICI 公司的 上层会议通常是在庄严、正式、豪华的董事会议室召开。他立即将所有会议 改在他的办公室举行。房间里摆放着舒适的椅子和翻开的图表等实用物件， 撤走了所有象征着正式、等级的东西。
惠普公司的上层管理者们更绝，1981 到 1982 年在帕洛阿尔托（Palo
Alto）修建公司总部时，采用建筑设计来体现公司风格。为了强调惠普公司 的战略是运用专门知识和灵通的信息，而不是由职务名称来做出重大决定， 他们没有建造传统的办公室。实际上大楼里的每个人，甚至法人总经理，都 使用一间相对开放的办公室，没有从地板直抵屋顶的墙壁。
谈到这种沟通方式，最有名的现代天才当算目前住在离惠普公司总部南
边几百英里的一个人，他名叫罗纳得·里根（Ronald Reagan）。即使认为他 是一位蹩脚总统的人也不得不承认，他能非常有效地传达他的美国远景目 标。这种沟通的关键在于他极为有力地运用了短句、符号、简单的比喻、图 片等。采用这些方式，他在十分钟的电视讲话和演讲中能传达我们用一个小 时或更多时间才能表达的内容，而且效果更佳。正是具有这种能力，无论在 他的朋友还是敌人眼中，他都是“最伟大的传达者。”
无论信息是用许多话语或是用精心选择的符号来传达的，都不一定会因
被理解而被接受。领导工作中的一个很大挑战是可信度问题——即让人们相 信这些信息。
可信度与很多东西有关，信息传达者的工作履历很大程度上影响着信息
力度与当时状况的联系。信息内容对信息的合理性至关重要，领袖人物常会 指出威胁或潜在威胁，使实现远期目标必然要冒的风险和付出的牺牲看起来 合情合理。就诚实和是否值得信赖而言，信息传达群体的声誉和相互关系亦 很要紧，当然还要求信息传达者要言行一致。
　　言行一致问题最容易影响信息内容的可信度。人们总相信行动胜于雄 辩，因而可以发现，有效领导过程中主要人物的行为与其所传达的信息之间 有着高度一致。第七章中罗克特—甘布尔公司董事长迪克·尼克拉西
（DickNicolosi）将之称作“有言必有行”。 美国运通公司的卢·格斯特纳在管理委员会会议中有个习惯，总要问及
某些提议或行动是怎样适合或如何不适合 TRS 的远景经营目标和战略。据 说，人们与他在办公室里交谈时，如果谈话内容与他正将公司引向的经营方

向无关，他会变得很不耐烦。从更广泛的意义上讲，他创造了很多他自己积 极参与的活动，将远景目标和战略实例化，其中最具影响的当推“最佳表现 者活动”。
　　1980 年开始的“最佳表现者”是一项雇员认可活动。活动的大致情况如 下：TRS 的任何人如发现为顾客提供非常出色的服务案例——这也是远期目 标的宗旨，可向模范执行者选拔委员会提名提供这种服务的人。委员会共由
60 人组成，1987 年分成若干地区小组。委员会得到提名后，对每位被提名者 展开调查，选拔出符合一定优秀标准的人选，那年选拔出了 129 名人选，再 将获胜人员完整的详细材料送交全球执事委员会。1987 年的委员会主席是奥 尔多·帕波普（Aldo Papope），委员会由 TRS 的 8 位高级官员组成，他们挑 选出大奖获得者，1987 年总共评选出 26 名。普通奖获得者得到一块匾、一 些钱、一个刻有“Gp”（译注：GP 是英语（Great Performer 的首字母缩写， 意为“最佳表现者”）标志的金质饰针，以及获奖者所在地区的选拔委员会 主席的一封表彰信，所有奖品通常由获奖者工作所在地的高级管理人员颁 发。大奖获得者得到匾、饰针、4000 美元的美国运通旅行支票，并可到纽约 旅行，全部费用由公司承担。
　　1987 年，林登·迪恩（Lyndon Deane）和卡丽·李·刘易斯（Carrie Lee Lewis）是其中两名大奖获得者。林登 23 岁，在多伦多的电话服务中心工作， 卡丽 26 岁，在设在加拿大萨斯喀彻温的 TRS 旅行办事处就职。他们获奖的原 因是他们为一位顾客提供了优质服务。这位顾客的儿子在巴西的一次事故中 受了重伤，当卡丽了解到顾客的困难时，做出安排，将资金从加拿大转到巴 西应急。顾客决定把孩子带回家治疗，她于是为他们安排好所有航班。加拿 大航空公司坚持要护理人员随机照顾这个孩子，但飞机起飞前夜，护理人员 发现他需要办理签证。林登设法在星期六得到了签证，后又亲自驾车送护理 人员到机场。
波多黎各服务中心的米尔德里德·阿森西奥（Mil-dred Atsencio）和五
个同事也是获奖者。他们自愿在除夕之夜设了一个美国运通服务台，帮助杜 邦广场宾馆大火的受害者。菲尼克斯的谢利·克兰（Sherri Kline）帮助警 方逮捕了一个欺诈有精神缺陷的年老顾客的罪犯，也是获奖者之一。黎巴嫩 贝鲁特的阿明·希蒂（Amin Hitti）因多次不顾个人安危，为顾客提供服务 而得到奖励。
卡丽、林登、阿明和其他获奖者到纽约的旅游确也算得上一件大事。他
们住豪华宾馆，在百老汇观看演出，到最好的餐馆就餐，参加在国际金融中 心的美国运通塔顶层由 TRS 高级管理人员举行的午餐会，并被授予奖品。
　　1987 年大奖获得者的午餐会于 1988 年 2 月 23 日 12：00 到下午 2：15 之间进行。午餐会先是鸡尾酒招待会，接下来是精美的午餐，最后是颁奖仪 式。8 位 TRS 高级经理人员参加了颁奖仪式，讲述了两三名个人或群体的“了 不起表现”，向他们颁发奖品。会场响起阵阵掌声，许多人泪眼■■。格斯 特纳用简短的发言结束了整个仪式，他谈到过去他的经理们曾为他组织了一 个晚会，庆祝他在 TRS 度过了十周年，并在晚会上赠给他一块与在座诸位一 样的匾。他明确表示，这是一种奖励，他为之而自豪。
　　整个事情对这 26 名获奖者无疑是一种激励的源泉。但有关仪式的新闻通 过分发到每位雇员手中的业务通讯、讲话和闲聊传开之后，这场竞赛就成为 联合成千上万雇员的强大力量。人们了解到高级经理人员强调要在顾客服务
　　
方面比任何竞争对手都做得更好时，态度是何等的认真。此类信息极为有力， 也相当清楚。
　　大部分企业中，有力的信息总是通过管理人员的行为来传达的。不幸的 是，与 TRS 的情况不一样，这些信息通常并不有助于人们理解并支持某一未 来经营方向，他们接收到的信息常是：a)信息中没有包含远期目标和战略； b)我们让你们相信这一远期目标和战略，但我们并不真正打算实现它。这两 种状况的影响都是致命的。
　　企业组织难以适应市场或技术变化的原因之一在于公司中如此多的人感 到无能为力。他们己从经验知道。即使他们正确地察觉了重大的外在变化， 然后积极采取恰当的行动，也会由于其行为不为职位高于他们的人所喜欢而 受到责难。指责可能以上百种不同形式出现，如：那是违背政策的；我们无 能为力；闭嘴做你的事等。
　　联盟有助于克服问题，它至少在两个不同方面授予人们权力⑥。首先，当 在整个企业组织上下传达了一个清晰的方向意识时，允许甚至低层雇员开始 行动，而不会受到如此多的责难；只要他们的行为与远期目标一致，上级要 对他们横加指责更不可能。第二，因为每个人都瞄准的是同一目标，单个人 的行为与其他人发生冲突的可能性更小。
在一个相对稳定的环境中，被授权的人的贡献是有限的。在一个快速变
化的环境中，同一个人，他的价值是无可估量的。这也是联盟在今天如此重 要的另一个原因。
表格 4 — 2 联合群众
联 指一群彼此相关的人们对某一远景目标和整套战略能达成
盟 共识，承认方向的有效性并乐意为将之变成现实而奋斗的状况。
　　不厌其烦地向所有能够提供帮助和合作的人们（下属、下属 的下属、老板、供应商等）传达确定了的经营方向；传达过程中
达 尽可能用简单的图像、符号或比喻进行有力的交流。勿需采用已
成 经用得够多的交流渠道以避免占用许多宝贵的管理时间；通过使
联 用具有良好履历和工作关系的传达者，尽可能用合理的方式传达
盟 信息，确保传达者言行一致，通常对远景目标和战略表现出不屈 不挠的执著精神（所谓“身体力行的领导”）等方式增加信息的 可信度。
潜
在 一群联合起来的人们具有朝着某一远景目标取得进展的潜
影 力。
响













⑥ 领袖人物们通过结盟（如第五章所述）以及激励赋予他人权力。

第五章 促动和激励他人


　　在努力进行重大变革时，即使沿最合理的目标方向联盟起来的群体也总 会遇到严重阻碍，有些阻碍事先非常难以预见，它们可能是经济方面的，如 突然需要 100 万美元，却无法弄到手；但更通常是官僚主义或政治方面的， 如一个部门拒绝在不到两个月的常规时间内对某一紧急请求做出更快的答复 等。
　　克服、绕过或穿过阻碍走向改革需要充沛的精力和做出艰辛的努力。若 要迅速得到 100 万美元，可能需要整夜工作，且需具有丰富想象力。若要一 个难打交道的部门在一周内而不是两周内做出答复，也需要有人做出不同寻 常的说服工作。确实，即使为一个合理的目标联盟了合适的人员，但如果没 有高度激励的行为，这类障碍也会阻止整个“变革努力”，或使变革瞒跚跛 行。因为领导的首要职能是引起变革，能否极大地激励人们进行变革与经营 方向的拟定以及联合群众同等重要。从某种意义上说，经营方向的拟定为企 业找出了一条正确的前进道路，有效联盟使人们沿着这条道路前进，而成功 的激励行为可以保证这些人有力量战胜前进道路上的障碍。
　　要理解领导的激励过程，可再看看管理，因为激励也是管理中的一个相 关话题。但管理中的激励行为与领导中的激励行为很不相同。
管理的基本职能是自动平衡，即通过保证关键变量保持在容许范围内，
从而使系统保持活力①。因而，控制人体的复杂机制能昼夜不停地使体温保持 在接近 98 华氏度的范围。类似地，一个经营良好的工厂中，管理过程使生产 质量持续保持在可接受的范围内；一个管理得当的市场部，适当的管理过程 能保证其经营活动符合或接近预算。
任何自我平衡过程的重要方面都是控制。目标确定后，需设计出一个实
现目标的系统，再创建一个控制系统按计划不断进行监控，一旦发现偏差就 采取行动。这在一个管理有力的工厂里就意味着，制定计划时则设立了合理 的质量目标，在组织过程建立了实现目标的制度，而控制过程保证质量偏差 能被立即发现并得到纠正，而不是 30 或 60 天之后才被发现。一个管理得力 的市场部，一旦计划超过预算，也会采取同样的措施。
管理的控制方法之一是“激励”人们遵守标准或计划，通常采用经济刺
激来得以实现，即根据将偏差、至少是不利偏差减至最小的能力给予一定的 补偿。有时管理行为还会通过更随便的方式，如制定群体规范或采取高压手 段尽力实现目的。但无论采取何种方式，最终目标是一致的：即控制。
由于控制是管理的中心内容，高度激励或鼓舞的行为与管理几乎不相 干。因为管理过程要求持续达到预期效果，就必须尽量避免失败和冒风险， 这就意味着管理过程不能基于超常或难以实现的东西之上。因而，一个好的 预算过程不需要爱因斯坦来管理，一个组织良好的人事部也不需要让通宵守 夜人每周来完成日常工作。从某种意义上讲，管理系统和组织结构的唯一目 的，就是帮助普通人日复一日地用普通方式成功地完成日常工作。它既不刺 激也不具诱惑力，但这就是管理。
领导行为则不同。要战胜障碍实现远大的远景目标，就需要不时激发出



① “自动平衡”这一术语原为另一不同目的而造，但是希望用在这儿不致冒犯术语的创造者。参见坎农
（Cannon）所著《集体的智慧》（修订版）［诺顿出版公司（Norton），1939 年版］。

非凡的力量，而某些激励和鼓动过程则能带来这种力量。激励和鼓动过程要 达到激励效果，不是通过控制机能将人们往正确的方向推，而是通过满足人 类的基本需要来达到目的，即满足人们的成就感。归属感、自尊感，让他们 觉得自己已得到认可，能掌握自己命运，实现自己的理想。
　　领导行为的激励过程通过不同方式体现出来。但通常包括：1）在向相关 人员明确阐述远期目标时，要极力强调他们的价值（使他们感到实现对他们 至关重要）；2）让他们积极参与进来，决定如何实现与他们密切相关的远期 目标或远期目标的一部分（给他们一种操纵感）：3）积极支持他们为实现远 期目标而做出的努力，并辅之以指导、反馈和模范带头作用（有助于提高他 们的业务水平，增强他们的自尊）；4）对他们的成功加以公开认可和奖励（给 予他们认可，让他们有一种归属感）。从某种意义上说，如这一切都能做到， 本身就具有内在的激励性②。
　　这四种要素都可在 NCR 的案例中找到。在 TRS、SAS 和柯达公司案例的详 细描述中也得到一定体现。正是这四种要素产生出的巨大力量帮助亚当森、 格斯特纳、卡尔森和克兰德尔等战胜了实现远期目标道路上的障碍。这些要 素至关重要，能带来非常显著的成效，当然其方法与管理的控制过程全然不 同。
管理的控制过程力求将计划执行过程中的偏差减至最小，以带来持续效
果。而领导行为的激励过程则尽力激起人们的最大力量和热情，以战胜变革 道路上的阻碍。前者谨小慎微，稳健保守；后者大胆果断，甚至急躁莽撞。 控制行为纯粹是受头脑驱使，而鼓舞却来自内心。前者注重表面行为和结果， 后者强调要触及人类灵魂的最深处。两者都非易事，在所有企业组织中的需 求也越来越迫切，但两者截然不同（见表格 5—1）。
表格 5 — 1 管理与领导行为的执行
管理：控制解决问题 领导：激励、鼓励

功能




活 动
简 要 叙述







一切似乎都十分明显，但某些人却视而不见。确实，如果一个人在社会
中只是用管理方式进行思考和行动，那么他采用的激励方式很可能难以激发 出高水平的能量和热情。他或她的激励方式是高度控制，尽力让人们更加努


② 哈克曼（Hackman）与奥尔德曼（Oldman）合著的《工作设计的激发作用：对一种理论的验证》［1976
年第 16 期的《企业组织行为及人员表现》］和《工作的再设计》［爱迪生一威斯利出版公司，1980 年版， 以及奥尔达克（Aldaq）与布利夫（Brief）合著的《设计任务和激励雇员》［司各特一福尔斯出版公司（Scott
＆Foresman），1979 年版］。

力地准确完成他或她的日程计划，并且采用的刺激办法是大棒加胡萝卜。一 旦人们做的事符合他的计划，他会微笑着表扬；相反，如果人们的做法不顺 他的心，他会皱眉进行惩罚。他可能会特地安排会议，让人们讲述自己的观 点，然后他会对这些观点进行歪曲，直到完全符合他早已制定好的计划，这 就叫做“通过参与来激励”。他可能提供额外的金钱或其他奖励，但总是附 带了上百个条件，将行为朝他们的需要的方向引导。
　　这种激励方式可在天真的对象身上激发出短时间的热情，但也仅此而 已。从长期角度出发，这种方法永远不可能成功。人们会认为这是进行高度 操纵，逐渐对此极为憎恨，最终只会打消人们的积极性。
　　这类人通常根本不会试着去鼓励别人③，他或她可能认为鼓舞会产生爆发 性效应，难以控制。正因如此，他可能会对是否应采用鼓舞方法和是否需要 鼓励方法提出质疑，更谈不上能理解如何去进行鼓舞。
　　所有这一切都意味着，这类人将会觉得玛丽·凯化妆品公司这类企业的 所做所为不可思议。
　　玛丽·凯化妆品公司于 1963 年由玛丽·凯·阿什④创建，到 1989 年已发 展成为世界上这一行业中最为成功的公司之一。其成功的核心是高度激励的 销售体系，主要由妇女组成，她们既销售产品，又招募培训其他销售人员。 其他很多公司都认为自己拥有高度激励的销售力量，但只要在玛丽·凯召开 年会时到达拉斯走一趟，稍加比较就足以表明很少公司真正拥有这样的销售 力量。
1988 年夏，将近 32000 名玛丽·凯的美容顾问和销售指导自费飞到达拉
斯⑤。他们一次 8000 人，这是年会活动能容纳的最多人数。他们来这里互相 学习，寻欢作乐，领取奖品，通常还能得到激励。销售会议常常喧嚷热闹， 很引人注目，玛丽·凯的年会也不例外。无论是在宾馆还是市中心的商店里， 玛丽·凯的人都极好辨认。到处都有他们的歌声，甚至在抵达或离开达拉斯 的飞机上他们也放声高歌。但普通的销售聚会很令外人讨厌，因为与会者喝 得烂醉，举止粗鲁。而玛丽·凯的年会却是一个例外。
在玛丽·凯的销售大会上，人们确实兴高采烈。那种勃勃生气和高涨的
热情无疑是乐观向上的，积极的，强大的，并且富于感染力。看到他们，你 禁不住会微笑，会激动不已。他们似乎可以征服世界，并且有些人的确做到 了。尽管在直销和创建直销系统的过程中遇到了种种艰难阻碍，加入玛丽·凯 化妆品公司的妇女比世界上任何一个公司都多，她们的年收入超过 50000 美 元⑥。
三天的会议安排相当简单，大部分时间用于讨论，让与会者了解公司及 产品，并学会销售、召募新成员、培训新召募人员且激励他们。会议还包括 大量社交活动，还好像一直在颁发奖品。除讨论会之外的重大场合是颁奖之 夜，向销售额最大的美容顾问颁发最高奖品。公司颁发了成百上千的奖品， 有些价值不菲，有些并不昂贵，但都伴随着雷鸣般的掌声，还不时穿插着取 得非凡成功的普通人那感人至深、激动人心的讲话。在这样的夜晚，人们会



③ “鼓舞”一词在这里指理念形式上的“激励”。
④ 有关玛丽·凯的资料出自 1987 年为哈佛商学院所做的一些采访以及民意调查资料。
⑤ 这些美容顾问和销售指导不是玛丽·凯的雇员，而是独立的商业代理人。
⑥ 1985 年新闻界对此作过报道，1989 年本书完成时这一切依然可信。

感到心跳加速，最愤世嫉俗的人也会泪眼模糊。 颁奖之夜的特有风格为玛丽·凯所独有，但举行一个盛大的年度颁奖仪
式的想法并不新奇。使玛丽·凯公司优于其他公司的是随时与雇员保持联系， 而不仅仅限于年会期间。玛丽·凯化妆品公司的管理者们一年 365 天而不是
3 天努力唤起他们认为大部分人身上未被触及的“90％”的热情。他们采取 的诸多方式在我们今天的高科技时代看来，都非常之简单。
　　他们给每个人寄送生日卡片，如有人向他们提出想法或反映问题，他们 确实耐心倾听。若他们答应做某事，则常常会及时做到。如某个雇员工作出 现问题，他们会尽力帮助他或她改进，如无改进的可能，他们会替他或她在 公司内部或其他地方找一份更合适的工作。
　　他们对工作极为热心，给人的感觉是他们相信公司及其远期目标，为能 加入公司、参与远期目标的实行而备感自豪。他们相互之间真正友爱，他们 频频召集人们举办活动，在活动中放声歌唱。
　　玛丽·凯化妆品公司的高层人员努力起着良好的模范带头作用。他们还 召开座谈会，让更多的高级销售指导或美容顾问能成为其他人的模范。他们 时常寻求各种方式，让成功者讲述自己的故事。其中有些故事确实非同寻常， 讲述了有些人在事业起步伊始，没有资金，渺无希望，但他们最终成功了。
（企业的领导过程能引起最大变革——改变了人的生活。）
　　他们做好一切实际工作帮助人们成功。销售指导招募新的人员并帮他们 制定切实可行的目标，对他门进行培训指导。公司构造的美容顾问的工作就 是让人们尽可能地掌握自己的命运。即使会议之外，他们也为业绩突出者颁 发奖品。在年会或其他地方，颁发的奖品通常都是员工真正想要并珍惜的质 优物品：豪华轿车到 O 欧洲旅行、漂亮的珠宝等。他们颁发奖品时总要举行 公开仪式，对获奖者报以真诚的掌声。
这一套做法在很多方面都很老式，但却行之有效，因为它满足了我们与
生俱来的东西：基本的人性。玛丽·凯·阿什和她的管理人员知道，人希望 能自我感觉良好，但这常常不能如愿，因为很多基本的人类需求未能得到满 足。他们还明白，如某个人或某个公司能采取措施满足一些这类需求，普通 人常会变成精力充沛的“发电机”，达到的心理作用相当于给一个饿得走不 动的人搭配恰当的饭菜。
玛丽·凯完成这一切的方式看起来是自发的、杂乱无章的。事实上刚好
相反，这一切的下面是一套相当系统的方法：他们不断用激励方式就远期目 标与员工们进行沟通；给员工们以追求远期目标的权利，将责任真正落实到 每个人身上，帮助他们了解自己的职责，并尽力避免可 能挫伤他们积极性的 事情；认可并奖励员工的每一次成功。这种方案带给人们自信、成就感、自 尊、归属感、对自己生活的把握、以及为一值得的事业而奋斗的感觉，因而 会产生无穷的力量帮助他们战胜工作中不断会遇到的障碍。
　　实施这一方案的风格在很大程度上为玛丽·凯所独有，但事情的本质远 远不只如此。无论在哪儿发现卓有成效的领导才能的例子，你都能找到一些 玛丽·凯现象。它可能更为集中一些，因为改革的阻碍在时间和空间上都更 集中，但这种现象毕竟存在。如你找到确实非凡的领导行为，则常能发现许 多的玛丽·凯现象。
沃尔—玛特（Wal 一 Mart）即是很好的例子。这家了不起的公司最近己

成为美国盈利最丰的零售商，尽管其历史尚不足 30 年⑦。它击败了上万家小 零售商以及 K 一玛特（K 一 Mart）、泽里（Zayre）、便士（Penney）和其他 几十家大型零售连锁店，获得了此盛名。它的成功归功于很多方面，不过最 重要的莫过于激励起员工的热情，该公司员工的干劲使人惊叹。沃尔—玛特 具有良好的管理和出色的领导，公司对玛丽·凯现象的理解在今天的美国大 公司中是罕见的。公司顾客、雇员和股东所获得的利润丰厚得令人咋舌。
　　较玛丽·凯和沃尔—玛特更典型地运用了这一基本激励方案的企业是肯 德基炸鸡（KFC 一 Kentucky FriedChicken）⑧。法人总经理迪克·迈耶（Dick Mayer）正是采取了激励措施，将一个业务不断减少、1978 年收入仅为 15 亿 美元、问题重重的公司转变为一个持续发展的盈利企业，1988 年收入达到近
50 亿美元。
　　KFC 的历史可以追溯到 1939 年，哈兰·桑德斯（Har1and Sanders）上 校开始在肯塔基科尔宾自家的餐馆出售用自己的十一种草药和香料烹饪的炸 鸡。1955 年成立股份有限公司，独家采用上校的烹饪法。1964 年哈兰·桑德 斯将企业卖给一群投资者时，已发展到 600 家餐馆。1971 年，霍博莱因
（Heublein）获得所有权，连锁餐馆成为一个主要生产伏特加的公司的一个 部门，餐馆开始面临着越来越多的问题。为了扭转局面，霍博莱因指定迈克·迈 尔斯（Mike Miles）和迪克·迈耶⑨负责 KFC，这两个人都在包装食品方面有 相当的经验。10 年之后，新的管理班子阻止了滑坡趋势，打下了管理有力的 公司基础，并开始实行革新，以求更为有利的发展。
公司历史上的一段插曲始于 1985 年，说明了 KFC 是如何尽力克服障碍
的，而这些障碍曾阻止或减缓了如此多企业的发展。当时迈耶完全明白，要 实现他的远期目标，建成一个不断发展、赢利更大的企业，就必须在他的餐 馆里建立实力强大的午餐业，吸引更多的年轻顾客。那一年的一系列事情使 他着手研究其他连锁餐馆在午餐业方面的做法。他为所看到的一切所鼓舞， 要求市场调研专家哈里·桑森夏因（Harry Sunenshine）展开更正式的调查。 然后在 1986 年 1 月，迈耶和桑森夏因会面并交换分析结果。
所收集的资料中有两点特别有趣，深深地打动了他们。尤其对于年轻人
而言，世界上最为成功的连锁餐馆是麦当劳，它 53％的汉堡包收入来自于一 种产品：不是价钱相对昂贵的大麦克 （ Big Mac ）或夸特大汉堡
（QuarterPounder），而是最便宜的单层汉堡包。另一家成功的地区性连锁
店白城堡（White Castle）有 225 家店铺，尽管它只出售一种三明治—一种
29 美分的汉堡包，它每家店铺的收入与麦当劳看齐。还有很多其他资料表 明，其他连锁店的经验也应归功于这种模式，因为质优价廉的三明治对人们 很有诱惑力，尤其对年轻顾客。这使迈那和桑森夏因得出结论，认为生产廉 价鸡肉三明治很可能是建立午餐业的首要渠道——然后再生产其他价格各异



⑦ 第一家沃尔一玛特（Wal-Mart ）商店在 1962 年开张。
⑧ 有关肯德基炸鸡的资料出自公司文献以及对下列人员的采防：菲尔·鲍克特（PhiI Bouchaert ）、唐·多 伊尔（Don Doyle）、艾德·达德利（EdDud1ev）、比尔·埃文斯（Bill Evans）、罗杰·克雷默（Roger Kramer）、 奥蒂·拉德（Ottie Ladd）、迫克·迈耶（Dick Mayer）、谢尔比·马西（ShelbyMassey ）、格里格·雷诺 尔兹（Gregg Reynolds）、G·V·饶博士（Dr.6.V.Rao）和哈利·苏嫩赛（Harry Sunenshine）。
⑨ 迈克·迈尔斯（Mike Miles ）于 1982 年离开 KFC。1989 年，作为克拉夫特通用食品公司（Kraft General
Foods）的法人总经理，他再次说服迪克·迈耶与他合作。迪克当时已是通用食品公司的总裁。

的三明治。他们还明白，对于一个没有良好新产品引进历史的企业，对于一 个模仿成风的行业而言，实现这一目标的过程最好是悄悄而迅速地进行。
　　第二个星期，迈耶分别会见采购生产副总裁埃德·达德利（Ed Dudley)、 技术副总裁菲尔·鲍克特（Phil Bouck-aert）、KFC 美国连锁店总裁唐·多 伊尔（Don Doyle）和战略计划副总裁罗杰·克雷默（Roger Kramer）。他还 与家禽肉类行业巨头——泰森（Tyson）公司的副董事长谢尔比·马西（Shelby Massey）保持联系。每次会面中，迈耶都要详细讲述他的观点：为什么这是 着手建立午餐业的大好时机；如果成功的活，为何可能极大地增加销售，提 高获利能力；通过对餐馆三明治和午餐业的分析，得出了什么结论；为什么 他们应当创造一种全新的价廉实惠的三明治产品，吸引人们来餐馆就餐。他 还谈到，他相信这一项目是 KFC 历史上重要而振奋人心的一章，代表着更富 于革新精神的时期的开始。每次会议结束，他都要强调在座每个人对这一项 目的成功是何等的重要：达德利负责与供应商打交道，开发鸡肉馅饼、小面 包和餐馆需要的新设备；鲍克特负责连锁店的操作技术和总体产品开发；桑 森夏因掌管市场地位和战略发展所需的竞争调查研究；马西负责组织泰森公 司在家禽方面的专长来协助项目的实现；现在项目称作“x 项目”，要求他 们甚至对他们的秘书也不能透露风声。
第二个月里，所有这些人在一贯充满热情的迪克·迈耶的督促下，开始
实施 x 项目中各自负责的部分。又有几个人加入了这个秘密团体，包括比 尔·戴维斯（BillDavis），是霍伯特（Hobert）厨具生产公司的法人总经理；
KFC 连锁店（KFC）的总工程师约翰·贝勒特（JohnBellert）；贝勒特的部
下帕特·哈登（Pat Hadden）。迈耶还向母公司的董事会做了简短汇报。每 次汇报时，迈耶阐述事实时逻辑性强，他在 KFC 已建立起可信度，加之他谈 论方案可行性时表现出来的满怀激情，这一切都极具说服力，大部分人很快 成为“信徒”。
迈耶与小组的每位成员保持紧密联系，并鼓励他们在需要帮助和资源时
随时找他。在他的鼓励和支持下，1986 年 3 月，霍伯特、泰森和 KFC 的员工 们克服了多种技术问题，产品和设备开发以极快的速度进行着。此时迈耶本 人与扬＆鲁比卡姆—纽约（Young & Rubicam-New YorK）公司的董事长约翰·麦 加里（Hohn McGarry）一起致力于产品名称和广告设计。发展的势头逐渐形 成，那些参与进来的人也感到兴奋。月末，迈耶在 KFC 全国特约经营会议中 故作玄虚，宣布他们正致力于开发一种重要产品，其发展潜力远远超出目前 业务的发展，但对细节却缄口不言。
　　4 月 8 日，他们完成了第一份广告设计，采用的名称为“小鸡仔”（Chicken Littles），并送交埃德·达德利审查。不幸的是，KFC 总顾问史蒂夫·厄尔 利（Steve Early）迅速做了调查，发现这一名称已被另外两家公司注册拥有。 迈耶和他的那帮人认为这一名称非常好，不能舍弃，于是拨给达德利一笔预 算，告诉他无论采取何种措施，付出多大代价，必须把名称的所有权弄到手。 此间他们进一步明确了小馅饼的生产过程和对小面包的要求，霍伯特公司开 发出一种烤盘，并在哥伦布、俄亥俄、夏洛特和北卡罗来纳等地就烤三明治 进行了市场调查。
　　5 月 15 日市场调查结果出来了，不过并不理想。迈耶根本不让人们有时 间感到泄气，他立即向桑森夏因和鲍克特提出挑战，要求他们研究调查资料 并寻求一种更佳产品。这两个人照办了，开发了一些替换产品并进行了检验。
　　
在实验中，一种炸三明治尤其不错。迈耶得到食品技术专家 G·V·劳博士
（G.V.Rao）的帮助，进一步开发此产品。
　　6 月，迈耶向母公司董事会正式展示了 x 项目。7 月，他会见了选举出来 代表特约经营商的两个小组，向他们简要讲述了全部情况，并请他们发表意 见和评论。8 月，又有一些人加入项目组，且每人承担一项具体的、必不可 少的任务。
　　9 月，项目组发现沃尔肯哈特（VulcanHart）公司出售的一种设备可以 制作炸“小鸡仔”系列。最初，他们选择的产品出现了问题，为此他们更换 了小面包供应商。10 月，他们在一家店里准备好产品和设备进行实验。11 月，他们将 30 名特约经营商召集到路易斯安那，用一天时间向他们介绍了 x 项目的有关情况。12 月，他们准备在路易斯安那地区的 22 家餐馆推出“小 鸡仔”。“小鸡仔”于 1987 年 1 月的第一周如期与顾客见面。绝大多数顾客 都喜爱这一产品，这让参与开发过程的所有人高兴不已。
　　迈耶尽量地邀请了更多的特约经营商到路易斯安那，让他们亲自看看公 众对新开发三明治的反应。来了将近 50 人，其中包括最有影响的人物。迈耶 和其他 KFC 官员亲自带领他们在午餐时间到路易斯安那的店里察看产品的销 售情况，让他们看看顾客，看看那令人兴奋的场面。离开那儿时，人人都挺 高兴，尤其是那些通过辛勤劳动使“小鸡仔”成为现实的人们。
2 月，他们将越来越多的时间投入到与供应商们讨论重大后勤事务。泰
森公司正在扩大鸡肉小馅饼的生产能力，鲜花面包店（FlowersBakery）也改 进并加强了在加利福尼亚的 Fresno、Texarkana。田纳西州的莫里斯镇、亚 特兰大和奥兰多等地的小面包生产。阿马拉公司在生产餐馆需要的微波炉， 德尔菲尔德公司生产三明治桌，沃尔肯哈特生产油炸锅。
3 月，迈耶、多伊尔、桑森夏因、鲍克特和巴德利向他们新的母公司的
董事长韦恩·卡洛威（Wayne Calloway）展示产品（在此期间，KFC 已被卖 给百事可乐公司），请求拨给 600 万美元费用，以继续项目开发。卡洛威对 耳闻目睹这一切后，做出了积极的反应，表扬了他们所付出的努力，并拔给 他们所需的资金。
4 月，特约经营商们在路易斯安那召开年会，这确实是一件大事。迈耶
阐述了开发“小鸡仔”的设想，将实验结果告知与会者，还向他们展示了产 品的广告设计，介绍了参与 X 项目开发的主要成员，包括所有重要供应商的 代表。这次展示效果颇佳，特约经营商们很欣赏这一产品。一阵掌声之后， 迈耶要求他们拨款支持新三明治在全国范围内的广告费用。会上按照惯例进 行了投票，90％的人投票赞成。
　　5 月，KFC 人开始培训特约经营商们使用新设备，生产新产品。他们长时 间地工作，走遍了公司分布在全国各地的 4000 家餐馆。8 月份培训任务结束， 唐·多伊尔在路易斯安那为他们举行了一个盛大的晚会。当着迈耶和其他人 的面，培训人员讲述了过去几个月里发生在自己身上的趣事。有些故事引起 人们的阵阵欢闹，这确实称得上是一次庆祝会。
　　8 月 8 日，97％的 KFC 餐馆出售“小鸡仔”。在一个需要二三年才能推 出一种全新产品的行业中，KFC 只用了 18 个月就做到了。这是一个充满活力 的群体，他们以惊人的速度战胜了无数的技术、经济、后勤、法律和政治障 碍。
亚当森也会以他们为荣，他们采用了他的快速轨道开发思想，并成功地

运用在多单元的餐馆业。 短时间地激励人们并不很难，处于危机或精心计划的某一特殊事件就能
暂时地激励人们。但要更长时间地激励人们则困难得多，这在今天的商业环 境中也更为重要。
　　要达到长时间的激励效果，首先要求就远期目标和战略与人们进行不断 沟通，而不是仅仅一次或偶尔传达一下（迈那起码就他的“我们认为此乃从 事新的午餐业的良机”的主题做了上百次演讲）；这种沟通不仅仅是传达信 息，它必须融入人们的价值观，激起他们的热情。（从迈那与鲍克特和多伊 尔的第一次谈话到一年以后在特约经营商会议期间，人们离去时不仅理解了 他的设想，并对远景目标满怀热诚）；人们必须真正愿意参与远期目标的实 现，而不是受人操纵或被迫服从。（迈那总是给他的手下一定的灵活性，相 信他们的能力）；需要提供适当的帮助，让人们能成功地朝远期目标方向努 力。（以迈那为例，他总是鼓励人们需要帮助时随时找他，向他们提供所需 的资金和人力，用巨大的热情鼓舞他们前进，并处处起着表率作用，让他们 学习他的领导方法）；奖赏和认可必须是诚心诚意的。（在 KFC 就是这样， 仅举几个例子：日常的赞扬、特约经营商大会上对取得的成绩大加表扬、为 旅行各地进行培训工作的人举办晚会等）。
领导有方的公司同样深谙此道（见表格 5—2），但今天这类公司为数大
少。
表格 5 — 2 激励和鼓舞
受到 激励
或鼓 一群展现出高于通常水平的精力、强度和决心的人们。成功的领导能使
舞的 这种激励水平保持相当长的一段时间。
人
满足人们对成就感、归属感、认可、目尊、对自身生活的人主宰和理想
创造 的实现等基本的人类需求，采用的方式有： 1 ）反复地明确阐述远期目标，
激励 并强调传达对象在实现目标过程中的重要价值； 2 ）让这些人参与进来，决
和鼓 定怎样实现远期目标或目标的一部分； 3 ）通过指导、反馈、模范作用和大
舞 量的热情来支持他们的工作； 4 ）公开真诚对他们的成功加以认可和奖励。
潜在 一个朝某一方向联盟起来并受到高度激励的群体能战胜前进道路上的重
影响 大经济、官僚和政治方面的障碍。

第三篇 领导结构

第六章 多重作用


　　在谈到领导这个话题时，我们通常会想到的是一个领导者。两者之间有 着直接的逻辑联系，即一个大多数人相信的个人显示出了领导才能。在这个 随意的模式中，领导结构，即所涉及到的角色和角色的相互关系极为简单， 只有两个角色：领导者和拥护者。这两者在整个领导过程中的相互关系几乎 都是等级关系，领导者设定一个方向，联盟拥护者为这个方向努力，并激励 起他们的热情投入积极的行动。
　　以这种概念化方式理解领导结构是很普遍的现象，因为它似乎可用于对 诸多情况加以简单有力的解释。如第二章中亚当森的案例，看起来显然符合 此种模式。TRS 和 SAS 公司的例子，李·拉卡克（Lee Lacaocca）扭转克莱 斯勒公司局势的案例，以及无数不那么有名的故事也似乎同属此种模式。但 表面现象很具欺骗性。探究表面之下，不难发现这一简单模式不能解释大范 围的领导情况。后者涉及到两个以上或远远更多的角色①，领导人物和拥护者 之间的领导结构更为复杂。
更深层次地探究，就会明白这一基本模式甚至不能解释相对较小范围内
的种种现象。例如，它不适用于亚当森故事的方方面面。如适用的话，亚当
森 1986 年 1 月到 1987 年 6 月离开丹迪期间，他所创建的领导制度就应当消 失，但事实并非如此。可能领导制度的力度有所减弱，具体形势有所改变， 然而并未消失。
要理解复杂企业中的领导行为，必须了解其展现自身的方式，这种方式
在结构上颇为复杂。理解了这一点，能在行动上给予那些希望加强公司领导 力度的人很大的启示。
ARCO 公司在 80 年代因其所谓的“整顿方案”一举成功，是不符合“一
个领导者与众多拥护者”模式的绝好例子②。 ARCO，这个以洛杉矾为基地的能源公司，由颇具传奇色彩的石油企业家
罗伯特·O·安迪森（Robert O. An-derson）创建。“整顿方案”指 1982
年到 1986 年间采取的一系列措施，从而极为显著地改变了公司的经济和财务 结构。商业周刊与观察家们的看法一致，称此方案为“近年来最大胆的此类 举措之一，并取得了巨大成功”③。
最明显的一揽子整顿措施在 1985 年 4 月 29 日出台。那天，ARCO 管理者
们向世界宣布，他们要出售几乎全部安纳康达铜业公司（Anaconda Copper） 以及密西西比河以东的所有炼油和销售资产，此举需要注销 15 亿美元，但可 摆脱长期以来效益欠佳的经营状况。他们还决心在保留下来的业务经营中展 开重大的减少成本运动，购回价值 40 亿美元的本公司股票。