●协调行动 协调行动，是合作竞争观念的集中体现，通过合作，双方或多方联手，
可以抗击其他的竞争者，也可以共同对付消费者群。
　　竞争双方的协调行动，最常见的是战略联盟和技术上的联盟。通用汽车 公司和丰田汽车公司近年来已开始联手开发新车种。另外，竞争双方的协调， 还包括资源共享、信息共享、协调销售等等。在录像机行业，VTR 制式和 BETA 制式曾打得不可开交，这不仅使生产这两种制式的录像机企业蒙受了损失， 而且顾客由于不知到底买哪种制式的产品，从而造成销售不畅，最终阻碍了 这一产业的发展和扩大。后来，VTR 业界吸取了这一教训，在推出 8 毫米录 像机时，全世界 100 多家的企业协调行动，统一成了一种制式。在日本，松 下公司等采取协调行动组成了 VHS 制式阵营，最终打败了独来独往的索尼公
司的 BETA 制式产品。

●不战而屈人之兵
　　《孙子兵法》中指出：“是故百战百胜，非善之善者也，不战而屈人之 兵，善之善者也。”企业竞争的最高境界，也是不战而屈人之兵。也就是说， 企业在进入一个新领域后，要善于建立进入壁垒，直到使新进入者觉得进入 这一领域是不可能的或无利可图的。在这种情况下，企业也就达到了“不树 敌”和“不战而胜”的目的。不战而屈人之兵策略成功的关键在于竞争壁垒
　　
的设置。对于企业来说，可以通过保有一定过剩生产能力或独占关键性资源 等方式来建立；也可以通过施加政治影响，利用政府颁布的政策或授予的某 种垄断权来建立。例如，施乐公司和通用电气公司都曾无可奈何地指出，进 入计算机主机产业将面临着研究开发、生产、营销及服务等多方面的壁垒， 这些行业不易进入。
　　这里需要说明一点，不战而屈人之兵只是短期的事。只要该领域存在高 额的利润，就必然吸引新进入者，最终这些新进入者也必然会突破竞争壁垒。 因此说，不战而屈人之兵策略，旨在推迟新进入者的进入时间，而不能彻底 消灭新进入者。

六、处于不同竞争地位企业的竞争策略


●企业的竞争地位 在某一行业现有企业中，由于行业规模等因素的限制，使这些企业处于
不同的竞争地位。有的处于明显优势，有的处于明显劣势，有的则介于两者 之间。处于明显优势的企业，在数量上很少，甚至只有一、两家，而绝大多 数企业都处于相对劣势。
企业竞争地位的衡量，最主要的标准在于市场占有率。市场占有率与企
业的利润收益在规模经济明显的行业中有直接的正相关性，市场占有率高， 意味着高收益、高增长、高竞争力；反之，则意味着低收益、低增长、低竞 争力。
根据某一行业的各企业所占有的市场占有率不同，可将竞争地位划分为
三类，优势企业、相对优势企业和劣势企业。优势企业，是指那些市场占有 率最高，对行业的发展和稳定影响最大的企业；相对优势企业，是指那些市 场占有率较高，对行业的发展和稳定影响仅次于优势企业的企业；劣势企业， 是指那些市场占有率低，对行业的影响很小，处于被动应付地位的企业。当 然，这三类企业的划分没有一个绝对客观的标准，在不同时期和不同的细分 市场上，某一企业的竞争地位就有可能发生变化。
例如，日本的汽车行业，丰日汽车的市场占有率为 30％左右，日立公司
为 25％左右，三菱公司为 10％左右，东洋公司也在 10％左右，本田公司、 大发公司等企业，市场占有率都不足 10％，根据这种情况，对以上的公司进 行划分可得，丰田、日立公司属于优势企业；三菱及东洋公司属于相对优势 企业；其他公司属于劣势企业。
对于这三类企业，由于竞争地位不同，采取的竞争策略也各不相同。


●优势企业 优势企业可以采取如下一些策略选择：
　　开拓策略。优势企业有实力、有义务拓展行业的总容量，推动行业的发 展和成熟。在行业容量扩大的过程中，优势企业往往能够得到更多的好处， 占有更大的市场份额。
　　一体化策略。优势企业在立足干某一行业的基础上，可以向有关领域渗 透。例如，可以向原材料供应领域、或者向产品深加工领域渗透，或者发挥 某一关键资源（比如技术、品牌、营销渠道等）的扩散效应等。以新日铁公 司为例就可充分说明这一点，其业务活动不仅局限在炼钢、炼铁，而且还涉
　　
足采矿业、轧钢、钢管加工等。通过以上方式，优势企业就可以实现一体化 经营，进一步巩固优势地位。
　　多角化策略。在某一行业或某一特定市场饱和以后，优势企业可以及时 转向其他领域，实现战略转移，达到多角化经营的目的。在美国，汽车市场 已基本饱和，各大公司纷纷开拓国外市场，实现市场战略重点的转移。美国 烟草业在多角化经营方面成绩突出，例如雷诺烟草公司以骆驼牌和温士顿牌 香烟闻名于世，同时，它还提供 My-T-Fine 布丁、夏威夷 Punch 饮料、糖浆 以及 Davis 烤糖粉。菲里普·莫里斯烟草公司不仅提供万宝路牌香烟，同时 也向顾客提供七喜饮料和啤酒。布兰兹香烟公司也一亲，其业务已涉及到食 品、饮料、娱乐、办公用品、人寿保险等多个领域。
　　遏制策略。优势企业针对一些主要的竞争对手，可以采取多种手段对其 进行遏制。比如，新产品开发领先一步，技术持有领先一步，市场占有率领 先一步等等。采取遏制策略，也可以通过联合的方式达到。比如，优势企业 可以联合一些相对优势企业，来遏制其他竞争对手。去年年底，波音公司和 麦道公司两大飞机制造商宣布合并，给欧洲空中客车公司以沉重的打击。可 以讲，以后的国际飞机制造业格局将会因为这一事件而发生巨大变化。


●相对优势企业 相对优势企业的策略重点，是在维持自己现有地位的前提下，发展壮大
自己。因此，相对优势企业应克服盲目、冲动，而有步骤、有规划地实现自
己的战略重点。相对优势企业的战略选择，有以下几种： 紧跟策略。相对优势企业为了巩固自己的竞争地位，在具有足够的竞争
实力之前，应避免和优势企业正面交锋，以免遭到优势企业的报复，给自己
带来毁灭性的打击。紧跟策略，要求相对优势企业密切注视优劣企业的发展 动态，及时调整自己的发展方向，紧跟优势企业的步伐。紧跟策略，不是随 波逐流，蜂拥而上，而是在紧跟的同时有意识地培育和发展自己的经营特色。 重点主攻一些优势企业忽视但有发展前景的细分市场，逐步形成自己的独特 的竞争优势，比如日本汽车企业打入美国市场，靠的就是这一策略，即开发 了美国汽车业忽视的经济型汽车。
进攻策略。这是一种积极主动的竞争思想。相对优势企业采取进攻策略，
首先要明确攻击对象，是攻击优势企业，还是攻击同处相对优势的企业，或 是攻击比自己弱小的企业。在确定了攻击对象后，要明确是采取正面交锋， 还是采取避实攻虚的策略。一般来讲，相对优势企业采用正面交锋主动进攻 优势企业的可能性小一些，因为这样风险太大。但是，采取避实就虚，攻击 优势企业薄弱环节，倒往往能够凑效。相对优势企业进攻与自己实力相当的 企业，不宜采取价格战，因为其结果是两败俱伤，而第三者得利。对于相对 优势的企业，联合往往是比较可取的策略，通过联合，可以增强双方的竞争 实力。相对优势企业进攻劣势企业，目的不仅仅是简单地扩大市场占有率， 而且旨在兼并这些企业，扩大自身的规模实力。


●劣势企业 所谓劣势企业，是指市场占有率低，获利能力差的企业。这
　　种企业一般规模比较小，虽然抗不住大风大浪，但可以灵活多变。当然， 劣势企业也有其生存之道，综合起来，主要有以下几种策略：
　　
　　夹缝策略。即劣势企业通过市场细分，寻找和发现那些优势或相对优势 企业不愿涉足或被忽视的领域，发挥小企业的长处，主攻这些领域，用特色 产品、特色服务、特色营销手段来赢得这块生存空间。这样避免了与优势企 业或相对优势企业的正面冲突，在夹缝中求得生存、发展和壮大。这一策略 成功的关键有二 ，一是进行市场细分，采用有创意的标准发现市场缝隙；二 是缝隙市场中的特殊需求，刚好与本企业的优势相一致。能够抓住以上两点， 就可以较好的运用夹缝策略。
　　联合策略。即劣势企业与其他企业实现弱弱联合或弱强联合，提高自身 的竞争实力，谋求更大的发展空间。这种联合，可以是资源共享型的联合， 比如共用某项关键技术、共用品牌、共用原材料来源、共用营销渠道等。还 可以是购并式的联合，其典型是通用面粉公司的产生。通用面粉公司由六家 弱小的面粉公司合并而成，合并后，有实力和皮尔斯伯里这家巨型公司抗衡。 依附策略。即劣势企业依附于优势企业，谋求生存和发展。比如，为优 势企业加工零配件，提供原辅材料，利用优势企业品牌等等。据有关资料记 载，丰田汽车公司背后，有数以于记的企业依附着它，其中，一级下包公司
有 60 多家，二级下包公司有 300 多家，而三级下包公司多达 3000 家。依附 策略，不应是完全消极被动的，而是发展自己的一种手段。

七、处于行业寿命周期不同阶段的企业竞争策略


●行业寿命周期 行业也同产品或其他生命体一样，具有寿命周期。行业的寿命周期可分
为四个阶段，即幼年期、成长期、成熟期和衰退期（见图三）。行业的幼年
期，在时间上有长有短，主要依产品特性而定，在这一时期，顾客需求刚刚 出现，有很强的扩张趋势。行业的成长期，顾客需求渐趋成熟，在需求量上 不断扩张，处于供下应求的状况。行业的成熟期，顾客需求基本达到饱和。 行业的衰退期，市场需求在量上出现萎缩，给行业内的厂商造成了巨大的压 力。


图三 行业寿命周期
　　从行业寿命周期的角度来看，如果一个行业处于幼年期或成长期，可以 把它称为朝阳行业；如果处于成熟阶段，可以把它称为成熟行业；如果一个 行业处于衰退阶段，可以把它你为夕阳行业。
　　对于处在行业寿命周期不同阶段的企业来讲，其竞争策略的选择也有所 差别。


●朝阳行业企业竞争策略 朝阳行业内部，充满着机遇、挑战和风险。在这期间，生产工艺和关键
技术还没有完全成熟，具有很大的不稳定性；在朝阳行业投资，风险很大， 投资收益也很大；在朝阳行业中，原材料供应和产品销售困难。由于该行业 还没有形成足够大的规模，原材料供应商不愿意冒风险投资于朝阳产业所需 要的原材料领域，造成了原材料供应困难；同时，由于销售网络还没有建立 起来，以及新产品被顾客认知需要一段时间，而且顾客还要克服转换成本等 等，造成了产品销售困难。

　　针对朝阳行业的特点，企业要进入这一领域，必须谨慎决策，周密考虑， 统筹归划。
　　进入哪一个朝阳行业，是企业面临的第一个问题。在当今这样一个新兴 科技不断涌现、需求结构不断变化、全球经济日新月异的变革时代，朝阳产 业绝不可能仅有一类，而是很多类。那么，企业到底应进入哪一类朝阳产业 寻求发展呢？这需要进行决策。首先，要对朝阳行业的总体状况及发展前景 做出预测，要分析朝阳行业所要求的基本条件。其次，要对本企业的优劣势 进行分析。最后，对比前两次分析的结果，选择一个能够发挥本企业长处的 有广阔前景的朝阳行业，作为企业的主攻方向。
　　在拟进入的朝阳行业确定下来以后，要运用动态的观点，进一步细分市 场，选择目标市场，进行市场定位。
　　接下来要解决的问题，就是选择进入时机，即什么时候进入朝阳行业中 的目标市场。是早进入还是晚进入，要取决于行业的具体特质及企业的风险 偏好。早进入某一朝阳行业，有利于在树立品牌偏好、获得关键资源、提高 顾客的转换成本、建立竞争壁垒等方面形成优势。但早进入者也面临着风险， 比如市场需求结构的不确定性、技术的不确定性、市场开拓的高额费用等。 管理朝阳产业的发展方向、发展速度和发展结构。早期进入朝阳产业者， 为了降低风险，建立竞争壁垒，无论在主观上还是客观上，都会对朝阳产业 的发展方向、需求结构等产生影响。比如，早期进入者的产品服务、营销手 段、企业文化等，会对朝阳行业的发展起着潜移默化的作用。注意到这一点，
就为旱期进入者提供了一种思路，即管理朝阳行业。


●成熟行业企业竞争策略 成熟行业内部，企业竞争愈演愈烈，顾客需求增长速度下降，渐趋饱和，
买方市场逐步形成，行业的收益水平稳中有降。处在这种行业中的企业，生
存压力空前高涨。 处在成熟行业中的企业，可以选取以下竞争策略：
调整产品结构。在成熟行业中，由于需求结构的变化，导致企业的某些
产品逐步被淘汰，同时也有一些产品具有较高的获利水平。处在这一阶段的 企业，调整产品结构，淘汰那些无利或微利产品，转向那些高盈利产品：不 失为明智的选择。
不断创新。此时的企业，默守成规是绝对不行的。相反，要不断创新，
不断创造出企业新的生存发展机会。这种创新，不仅包括产品创新、技术创 新，也包括组织创新、业务流程创新。比如丰田汽车公司提出的 JIT 准时制 生产方式，大幅度降低了生产成本，为丰田公司赢得了成本优势。
　　开拓新的生存空间。比如，可以通过及时转产，转向另一个新的朝阳行 业；或者，开拓新的市场，例如国际市场。
　　建立长期的客户合作关系。此时的企业，可以通过与原材料供应商签订 长期合同，保证关键原料的获取；还可以通过与主要客户建立长期的合作关 系，稳定市场波动，减缓市场冲击。
　　注重企业内部实力的增强。比如，开展员工培训，使他们具有新的技能， 提高劳动效率，加强成本控制，苦练内功等等。
　　利用时机，采取购并策略，发展壮大自己。在成熟期，有些企业因竞争 实力不强而陷入困境，此时，它的市价很低，如果其他企业能够有实力购买
　　
这些企业的话，就能够以较低的成本扩大自己的规模和实力。


●夕阳行业的企业竞争策略 夕阳行业的宏观环境是：市场需求不断下降，大批企业破产倒闭，企业
竞争剧烈，行业收益水平极低。 处在夕阳行业中的企业，可以选择以下几种竞争策略： 谋求绝对优势。某一行业进入衰退期，许多竞争力不强的企业被逐步淘
汰；许多有能力的企业逐步退出了这一领域。这样一来，最终能够在夕阳行 业中得以生存的企业，往往是那些具有绝对竞争优势的企业。行业发展过程 中，存在这样一个规律：随着行业竞争的加剧，平均收益率会下降；当收益 率下降到一定程度，有些企业就会逐渐退出，这样竞争强度下降，导致平均 收益率有所上升，最终企业数目和收益水平会稳定在某一合理水平，例如钢 铁业在发达国家已经被看成夕阳产业。但美国钢铁公司和日本新日铁公司在 这一产业中谋求了绝对的优势。
　　谋求局部的竞争优势。特色经营，可以使企业在高竞争、高淘汰率的行 业中生存。夕阳行业中的企业，如果能够建立起产品和服务的差别化，以明 显优势占领某一细分市场，取得局部竞争优势，也可以得到生存和发展的机 会。
逐步退出。采取此策略，主要是要尽可能多地获取利润，同时不再进一
步投资扩张，不再进行产品开发和技术改造，不再花费促销费用。“榨干油” 之后，就可以考虑退出该行业。例如，目前的烟草业已经开始筹划向新领域 进军，因为在不久以后，烟草业必将受到越来越多的国家和越来越多的人民 的抵制和反对。
迅速退出。即企业看不到发展前途、看不到生存的机会，就应当机立断，
迅速退出夕阳行业。

八、国际竞争策略


●国际竞争优势 国际竞争优势，主要来源于以下几个方面：
1.存在比较优势利益。由于不同国家资辐分布不均衡，因而具有比较优
势。比如，东南亚的人工成本低于美国十几倍甚至几十倍，这些国家在人力 资本方面具有比较优势。
2.全球性资源。开展国际竞争，有助于最大限度地开发利用全球性资源。
　　3.全球性市场。当一个企业在国内的生存空间受到限制时，必然会谋求 向世界市场发展。利用全球性市场，是跨国公司开展国际竞争的基本动因之 一。
　　4.规模经济的趋动。有些行业，其经济规模远远超出本国国内市场容量， 必然要向国际市场发展。
　　5.延长夕阳产业的经济寿命。比如钢铁业，在发达国家已经是夕阳工业， 但在发展中国家，仍然具有很强的增长实力。如果把钢铁业从发达国家转移 到发展中国家，将延长钢铁业的经济寿命。
　　6.延长技术的寿命周期。某项技术在发达国家已经被淘汰，但在发展中 国家仍可能是先进技术或适用技术。如果通过国际竞争，实现技术的跨国转
　　
移，可以延长技术的经济寿命。


●国际竞争障碍 国际竞争障碍，主要来自于以下方面：
1.文化差异。
2.国际市场需求的复杂性、多变性。
3.政治风险。
4.关税及非关税壁垒等。
5.
6.●国际竞争策略 从国际市场定位角度，可将国际竞争策略分为以下几类：
　　1.全球市场策略。即立足干全球市场，发挥国际竞争优势，开展全方位 竞争。这种策略，要求企业具有很强的资本实力，很强的国际营销能力，很 强的国际公关能力等。
　　2.局部国际竞争策略。即立足于全球市场，但重点主攻某一局部细分市 场。这种策略，可以避免精力分散，避免正面国际交锋。
　　3.立足国内市场，面向全球竞争策略。即通过发挥国内市场上的竞争优 势，带动全球性竞争。
4.政府保护策略。某些国家，尤其是发展中国家，往往通过高关锐、贸
易配额、许可证、环境保护等手段限制国外竞争者，保护民族工业。如果企 业能够用好这一政策，也能求得生存和发展，并为日冶的国际竞争积蓄力量。

第三章 竞争制胜：谋求竞争优势


　　在上一章中，探讨了企业的竞争策略，提出了在不同情况下企业的竞争 策略选择。这些竞争策略，虽然形式各异，出发点各不相同，但其共同的目 的，都是为了扬企业自身之长，避自身之短，营造企业的竞争优势。

一、竞争优势确认


●竞争优势的基本分类 企业的优势，可以有各种各样的表述，比如技术优势、质量优势、服务
优势、产品优势、价格优势、成本优势以及规模优势等等。但归根到底，从 竞争的角度来讲，可以把这些优势概括为两大类，即成本优势和差异化优势。 成本优势以低成本、低价格为显著特征，但并不意味着低利润。相反，成本 优势往往在利润方面表现为高于行业平均水平。差异化优势，是突出本企业 与竟争对手的不同之处，在客户中树立起本企业的独特形象。差异化优势， 只有在本企业的特色被市场所接受或偏爱的条件下，才能发挥其巨大的威 力。在这种情况下，顾客对价格的敏感性会下降，因此企业会获得溢价的好
处。
　　针对成本优势和差异化优势，可能有人会问，哪一个更优一些呢？对于 这个问题，如果企业处于不同的时期，或者处于不同的产业，或者处于不同 的竞争地位，答案也就会有所不同。例如，享利·福特的黑色 T 型车，曾因 采用流水线生产方式，使成本大幅度降低，由 1500 美元降到了 350 美元。此 时，成本优势出尽了风头，使老福特获得了丰厚的利润。但随着时间的推移 和经济的增长，市场需求发生了根本性变化。通用汽车公司抓住这个时机， 推出了品种式样各异的汽车，也就是营造了差异化优势，一举打败了福特公 司的成本优势，使老福特险些破产。可见，成本优势和差异化优势，并不能 简单他说哪一个好些，哪一个差些，而应采取实事求是、具体情况具体分析 的态度。
成本优势和差异化优势在某一特定行业内不同企业问可能同时并存。比
如在商店零售业，既有以统一商标、统一采购、统一核算、统一管理等为特 征的连锁店，又有以款式而闻名的特色商店。前者采用了成本优势，后者采 用了差异化优势，两者之间相得益彰。
成本优势和差异化优势在一定程度上需要相互融合。营造成本优势，不
能仅以降低成本为目的，而应保持一定的独特性，在一定差异化的前提下， 谋求成本最低。同样，营造差异化优势，也不能完全以牺牲成本为代价。因 为市场所能接受的价格是有一定限度的。如果因差异化而导致成本大幅度上 升并超过了市场所能接受的限度，必然导致差异化优势的失败。福特汽车公
司 T 型汽车的失败，说明了只重成本优势而忽视差异化优势所导致的恶劣后 果；相反以标新立异著称的高新技术企业，高达 60％～70％的失败率，说明 了只重差异化优势而忽视成本优势所导致的陷阱。


●识别竞争优势的来源 企业竞争优势从何而来，这是我们所要明确的问题。在回答这一问题时，
我们要修正一种思想，即认为竞争优势只来源于企业本身或仅来源于生产或

营销环节的思想。这种思想，割裂了企业与外部环境的联系，割裂了企业内 部各个环节之间的相互联系，是非常有害的。
企业内部子系统活动是竞争优势的基石。 企业是一个开放的有机体，是由设计、生产、营销、服务、管理、人力
资源等一系列子系统构成。这些子系统的构成及其所从事的各项具体活动， 是竞争优势的基石。比如，低成本标准化分销系统和高效率的组装系统有利 于培育成本优势；而快捷迅速的定货系统和售后服务系统，独具特色的产品 识别系统有利于培育差异化优势。
企业的内部子系统，通常包括以下几类：
　　1.内部支持系统。包括原材料的运输、入库、仓储管理、库存控制、车 辆调度、材料检验、退货等等。
　　2.生产作业系统。包括生产加工、组装装配、包装、检测、质量控制、 设备保养维护等。
　　3.营销系统。包括广告、促销、公共关系、定价报价、销售渠道决策、 销售队伍建设等。
4.服务系统。包括安装维修、培训、售后服务、零部件供应等等。
5.辅助系统。包括采购活动、科研开发、人力资源管理与开发等。 企业的各项子系统，构成了企业竞争优势的源泉。对于不同的企业，即
使经营领域、经营规模等方面非常相近的企业，由于其内部子系统存在各种
差异，也会形成各自的竞争优势。加，美国西北航空公司和联合航空公司， 同是航空业的佼佼者，但由于在登机手续操作、人员管理政策、地理区域和 飞机作业等方面的不同，使它们分别形成了各自的特色。
企业与其所处产业环境的协调和联系，可以带来竞争优势。
　　我们在上一章中曾指出，产业环境由五种基本的力量构成：竞争者、新 进入者、替代品、顾客和供应商。这五种基本力量，决定了产业的竞争态势， 决定了产业的平均收益水平和产业吸引力。
企业做为某一特定产业的细胞，其竞争优势受产业环境，尤其是竞争对
手的影响很大，这一点不可忽视。关于这一点，我们在下文将做具体阐述。


●竞争优势的确认 企业到底是否具有竞争优势，要放在特定的产业环境中衡量。 一方面，将本企业与产业内主要竞争对手进行对比，突出本企业的特色
和优势。比如，通用汽车公司、福特汽车公司、克莱斯勒汽车公司、丰田汽
车公司及大众汽车公司，如果将它们进行对比，就会突出各自的特色。 另一方面，企业是否有竞争优势，某种程度上取决于顾客是否认可或接
受。比如，某企业具有成本优势，意味着给顾客节省了开支和费用，在顾客 对价格敏感的情况下，就会认识到这一点，提高对该企业的满意度；某企业 具有差异化优势，意味着能满足顾客的某些特色需求，顾客承认了这一点， 对价格的敏感性下降，提高对该企业的满意度。总之，顾客的满意度，是企 业竞争优势的试金石。
　　从以上的分析，可以给我们一点启示：企业竞争优势，是针对顾客和竞 争对手而言的。比如 Intel 公司，不断地有计划有步骤地推出高一级的芯片， 不仅在技术上领先于竞争对手，而且给顾客一种独特的形象，即 Intel 公司 总是提供最先进的芯片产品。
　　

二、成本优势


●成本分析 要营造成本优势，首先要进行成本分析。成本分析的对象不能仅局限于
企业的某一个子系统，而要针对整个企业的活动和行为。 在成本分析中，要解决的问题是分析成本构成，弄清楚哪些方面对企业
成本起决定性作用。为此，要回答这样两个问题：（1）本企业在某个方面花 费的成本是否合适，能否降低：（2）竞争对手在这个方面投入的成本是多少， 与本企业相比，情况如何。回答以上问题，旨在确定谋求成本优势的突破口。
比如，某化工企业的成本分析结果为： 企业内部支持系统，发生成本占企业总成本的 8％； 企业生产作业系统，发生成本占企业总成本的 66％； 企业营销系统，发生成本占企业总成本的 5％； 企业服务系统，发生成本占企业总成本的 5％； 企业辅助系统，发生成本占企业总成本的 16％。 企业将以上结果同主要竞争对手进行对比发现，本企业生产作业系统发
生的成本远远高于竞争对手。究其原因，是本企业的生产规模和生产能力利
用率都不如对方。 成本分析，表面上看好象是财务部门的事情，其实不然。企业谋求成本
优势，是整个企业的事情，全员成本分析的观念非常重要。例如，在某阀门
制造企业，质检人员通过成本分析，发现该企业全部质量保证体系花费的成 本非常大，而其中除检验、调整、测试这三个环节以外的其它质量保证措施 都可大大削减成本。


●成本驱动因素 一般来讲，成本驱动因素主要有以下几个：
1.规模经济。
　　通常而言，企业的成本与规模成反方向变动，规模越大，单位成本越低。 这主要是由于固定成本和费用在更大的销量上进行分摊或者某些子系统被更 多地共同利用所致。比如，广告费用在更大销量上分摊，或者广告引起了企 业多种商品的销售量增加。
有关规模经济的典型例子，当推马克西一西尔怕斯通曲线，即汽车的规
模经济曲线。见下图。


图一 马克西—西尔伯斯通曲线



从上面的曲线可以看出：
当某种车年产量由一千辆增加到 5 万辆时单位成本将下降 40％： 当年产量由 5 万辆增加到 10 万辆时，单位成本将下降 15％： 当年产量由 10 万辆增加到 20 万辆时，单位成本将下降 10％： 当年产量由 20 万辆增加到 40 万辆时，单位成本将下降 5％； 当年产量增加到 100 万辆时，单位成本将基本不再下降。

　　规模经济的诱因，不仅在于产量增加，而且可以通过批量采购原材料、 批量销售、一体化经营、多角化经营等途径来达到。
　　随着规模的扩大，企业内部的协调难度增大，信息传递时间长、失真程 度大，企业内部沟通困难。当规模增大所带来的负效应超过其正效应时，就 出现了规模不经济，或称为“X—非效率”。例如，根据一些研究成果，如果 金属罐头盒厂的生产线数目超过 15 条，那么这个厂的管理难度很大，非常有 可能出现规模不经济。
　　可见，企业规模既不能太大，也不能太小，而应该适当。这个适当规模， 受到企业所处行业不同、管理水平不同、生产手段不同等具体因素的影响。
2.学习效应。 根据现代西方经济学的观点，企业通常具有学习曲线效应。即通过学习，
企业的生产效率和劳动生产率会提高，成本会下降。比如，员工通过学习， 可以提高综合素质，积累经验，提高劳动熟练程度，提高劳动生产率，从而 降低企业的成本。
　　企业的学习效应，可能通过各种途径外溢到其他企业。比如，雇员的离 职、公开信息、咨询、参观游览、经验交流等，都可能引起学习曲线效应的 外溢。这种外溢，会使企业的成本优势下降。
3.生产能力利用程度。
　　企业的生产能力是否达到满负荷均衡运转，严重影响着企业的成本优 势。这其中的道理非常简单。一个企业生产能力利用率为 100％和为 50％时 相比，成本上的差异再明显不过了。
4.企业内子系统之间的联系及企业与产业内相关力量（比如供应商、顾
客、互补品、下包企业等）的联系，也影响到企业的成本优势。 比如，质量检验及保证体系与售后服务体系之间的联系，前者成本增加，
会在一定程度上引起后者成本下降。
　　采购系统与组装系统也存在联系。如果两者非常协调，可以降低库存成 本和产品调整费用。
如果企业与零售商、批发商关系融洽，可以降低销售成本；如果企业与
原材料供应商关系融洽，可以减少缺货成本；等等。
5.企业的独立政策。 企业的某项政策目标，可能在很大程度上影响企业的成本优势。比如，
某家航空公司，提供兔费高档餐饮服务，提供方便快捷的订票送票服务等等，
虽然能树立企业的形象，但会增加企业成本支出。 影响成本优势的企业政策，通常包括：
（1）产品的性能、特点；
（2）服务水平和对象；
（3）营销组合决策；
（4）技术开发；
（5）人力资源政策；
（6）生产决策等等。
6.区位优势。 对于不同地点、不同地区、不同国别，资源的分布状况不均衡，各种资
源的开发和利用成本差异也较大。如果企业能够充分利用不同地区或国别的 区位优势，就可能营造企业的成本优势。

　　　　　　　例如，利用中国大陆的资源优势、劳动力优势、市场优势等，可以在中 国投资建厂，谋求在中国，甚至在整个亚大地区的低成本优势。 另外，还有许多影响成本优势的因素，这里不再赘述。


●控制成本驱动因素，营造成本优势 营造成本优势，主要从控制成本驱动因素入手。
　　1.采取适当规模。企业可以通过购并、扩大产品组合宽度。延长产品线、 扩大市场规模等手段扩大规模、降低成本；也可以采取调整产品组合或营销 组合等手段，来扩大规模。降低成本。比如伊斯顿公司，原来生产四类产品， 后来调整了产品组合，放弃了几种微利和亏损产品，而专攻发动机阀门的生 产，使这一产品达到了规模经济最大化。
2.利用学习效应。这包括几方面的内容：
（1）在企业内部，鼓励学习、提高效率、降低成本、改进工作质量；
（2）注意本企业学习效应不外溢。
　　（3）尽量利用竞争对手的学习效应。比如，利用竞争对手的出版物、利 用竞争对手的经验介绍材料，利用竞争对手的人员等。
　　3.提高生产能力利用程度，尽量做到均衡生产、减少生产波动。比如， 在销售淡季强化促销活动，选择需求稳定的客户等。
4.控制企业内部子系统之间的联系以及企业与外部环境的联系。例如，
企业内部，提高了产品的加工精度和质量，可以相应减少质量保证费用；企 业与供应商之间，如果通过计算机联网，可以互通生产进度信息，保证生产 和供货的及时性，降低库存成本。
5.控制企业的政策取向，放弃那些劳而无功的政策主张。比如，许多知
名大企业，其管理人员的办公环境非常简朴，避免了不必要的浪费；或在技 术开发上，以适用性强、成本低为选择标准，都可以有效控制成本。
6.充分发挥区位优势。地理区位选择恰当，可以在货源供应、后勤保障、
销售、生产等方面体现出优势。
　　7.再造企业。首先评估企业原有子系统或操作规程是否真正合适，如若 不合适，则进行更新再造，从根本上树立成本优势（或差异化优势）。马自 达公司是企业再造的先锋和典型。八十年代未，马自达公司的财务部门沿袭 了旧的操作规程和管理体制，需要人员上百人，工作效率非常低，部门成本 很高。进入九十年代后，该公司对自己的财务部门进行了彻底改造，采用了 计算机内部网络系统，改造了成本核算的流程，裁减了大部分的工作人员， 大大提高了工作效率。通过采取这些措施，使部门成本减少了 70％。目前， 在欧美等国家，再造企业之风盛行，大约有四分之三的企业都采取或正在采 取这一措施。


●成本优势五戒 营造成本优势，必须注重以下五个问题的解决，否则，将事倍功半。 一戒短期行为。成本优势不是一朝一夕的事情。企业只有长期保持低于
行业平均水平的成本和高于行业平均水平的利润，才能真正发挥成本优势。 为此，企业必须长期控制成本驱动因素，尤其是规模，企业内外联系、学习 效应等关键因素。丰田汽车公司在这方面做得比较出色。二战以后，该公司 先后采取了一系列的措施，包括按经济规模生产、看板管理、全面质量控制、

全员管理、准时制生产方式（JIT）、零库存控制、稳定的原材料和零配件供 应关系等。这些不断创新的管理方法，使丰田汽车公司在半个多世纪的时间 里，一直保持着成本优势。
　　二戒目光狭隘。有些企业，狭隘地将“成本”理解成为生产成本，而忽 视了营销、广告、销售、服务、技术开发、辅助设施等子系统所产生的成本。 谋求成本优势，应当着眼于企业的整个系统。比如，某葡萄酒酿造企业，为 了营造成本优势，从整个企业活动出发，采取了以下措施：生产工艺流程自 动化一体化；大批量采购原材料（葡萄）；大批量向超级市场等主要客户供 货；全国范围内的广告规模经济；技术高度保密等。这些措施涉及生产、采 购、销售、促销、技术开发等多个子系统。
　　三戒忽视采购。首先要明确，外购在很多情况下比自制更有利于降低成 本。在外购的时候，要严格控制采购对象的质量、成本和交货期。如果采购 环节做得好，就会节省以后环节的开支。比如，采购的原材料质量高，交货 及时，则可以降低库存成本，降低产品的质量缺陷，节省质量检验费和售后 服务费用等。
　　四戒忽视联系。企业的内外部联系对成本起着连锁式影响。如果供应商、 企业、顾客之间利益协调、配合良好，可以节省采购成本、库存成本、促销 成本、服务成本等；如果生产、采购、质量保证、营销及服务体系协调一致， 也会大幅度地降低企业成本。比如松下电器公司，与零配件供应商形成了稳 定的供应关系，不仅保证了及时供货，而且在零配件的质量、规格、型号上 也满足了松下公司的特殊要求，有利于松下公司降低库存成本，提高产品质 量，降低不合格品率；另外，松下公司与零售商关系良好，甚至有些零售商 在松下公司的直接控制之下，这保证了松下产品的销路，降低了营销费用。 五戒损害差异化优势。企业如果因为营造成本优势而损害了相对于竞争 对手的差异化优势，那将得不偿失。因此，企业谋求成本优势，应主要集中 在那些对差异化贡献不大的活动；或者，在不增加成本的前提下尽量营造差 异化优势。如果企业的差异化优势来源于产品，那么，在产品上不宜谋求成 本优势，而应集中在营销、服务等方面；如果企业的差异化来源于营销或服
务，则应从技术开发、产品质量、生产体系等方面谋求成本优势。

三、差异化优势


●营造差异化优势 企业的差异化优势，可以通过以下途径来达到：
　　1.企业制定政策时，要突出本企业的独特性。比如某啤酒企业，通过市 场调研和对竞争对于进行分析，决定走差异化道路，为此，该企业制定了以 下政策：改变传统的啤酒生产工艺，开发新口味啤酒，提高质量；重视广告 宣传，扩大品牌认知度；建立广泛和稳定的分销体系；采取快速保鲜运输措 施等。最终，该企业收到了理想的效果。
　　2.利用适当时机，塑造本企业的独特形象。比如某商厦，奉行顾客导向 的经营理念，处处以顾客满意为出发点。最近发生的一件事，使该商厦的经 营理念在消费者中得到了进一步的强化。事情的经过是这样的：一个消费者 在该商厦购买了一台日本产彩色电视机，但不久发现有质量问题，该消费者 找到了该商厦要求退货，该商厦满足了顾客要求。然后，商厦同日本厂商联
　　
系，要求厂商对此事负责，但厂商置之不理。该商厦从其经营理念出发，决 定不再出售该厂商的产品，并在新闻媒介上公开了这一做法，在消费者中引 起了强烈的反响，使该商厦成为维护消费者权益的典型。
　　3.利用区位优势，形成差异化优势。比如某家银行，在大中城市的主要 社区设立了许多分支机构，并且通过计算机联网，形成了一个统一的整体， 这给顾客带来了极大的方便，这家银行也得到了顾客的厚爱。
　　4、利用一体化经营，营造差异化优势。例如柯达公司，不仅从事彩色胶 片的生产，而且设立了许多的柯达冲印连锁店，形成了彩卷生产、销售、冲 洗一体化经营模式。柯达公司因此得到了消费者的青睐。
　　5.利用规模经营，营造差异化优势。比如赫兹出租汽车公司，扩大了经 营规模，在美国设立了许多营业网点，极大地方便了顾客祖车、还车，并可 以及时为顾客提供各项服务，培养了顾客对本公司的偏爱。规模经营与差异 化，并不存在必然的正相关性。如果顾客需求不稳定，经常追求新、奇、特， 此时，一味追求规模经济未必是明智之举。
　　6.重新构造企业的某些子系统，营造差异化优势。比如，采用新的分销 渠道和营销组合；采用全新的技术手段；采用先进的质量控制措施；采用新 的服务措施等。某饮料公司，改革了包装，使其产品在柜台陈列时非常吸引 人；采用了直销方式，直接面对顾客；采取了向超级市场直接送货的方式， 改善了与分销商的关系。通过重构企业的某些于系统，使企业营造了差异化 优势。
7.引入企业形象识别系统，向客户宣传本企业文化。比如惠普公司，在
全球应用统一的企业识别系统，宣传其创新、开拓、高技术形象，取得了良 好的效果。


●控制差异化成本 企业追求差异化优势，往往要为此投入资源、付出代价。比如，为了完
善企业的服务体系，向客户提供了兔费培训，这必然增加企业成本；为了提
高产品质量，而采用了更优质的原材料，或强化了质量保证体系，也必然增 加企业成本。企业差异化所带来的成本支出，很可能使差异化优势变得没有 实际经济价值。
如何解决差异化与高成本之间的矛盾，通常有几种思路：
　　1.发掘实现差异化的廉价来源。在很多情况下，少花钱多办事是完全可 能的。比如说，改进产品的包装往往比改善产品的性能更经济一些；降低次 品率往往比改善售后服务支出更少些。
　　2.尽量控制差异化成本，使之最小化。比如为了开发新产品而采集有关 市场需求的信息，注意平时积累，充分利用已掌握的信息，要比临时市场调 研经济得多。
　　3.根据企业自身特点，选择适当的差异化道路，有助于降低差异化成本。 例如，大型股份公司往往在广告、研究开发、规模经营等方面具有成本优势； 而多元化经营企业在利用内部子系统相互联系上具有降低差异化成本的优 势。因而，这两类企业，可以走不同的差异化道路。


●差异化优势四戒 企业在谋求差异化优势时，需要注意以下几点：

　　一戒短期行为。差异化优势同成本优势一样，不是短期的事情，不能一 蹴而就。企业要立足于谋求长期的持久差异化优势。为此，企业要注意以下 两点：一是要不断采取措施，强化客户对自己的偏好；二是要防止竞争对手 模仿。
　　二戒无实际经济价值的差异化。企业谋求差异化，是为了获取竞争优势， 为了获得长期利益。如果企业所采取的某项独特性行为达不到这个目的，就 是无价值的差异化，企业应避免这种行为的发生。
　　三戒过分差异化。企业谋求差异化优势，只要培育或强化了客户对自己 的偏好，淡化了客户对价格的敏感性，也就基本达到了差异化目的。但是， 如果超过了这个限度，就会大幅度增加差异化成本，不仅不会给企业带来利 益，反而会给企业造成浪费。比如，产品的技术水平、质量水平、服务水平， 都要以满足顾客需求为标准。只要能很好地满足顾客要求，就不必要追求过 高的技术和质量。否则，不仅会给企业造成直接经济损失，而且会失去竞争 优势（相对于质量适中、技术水平适当、价格较低的竞争对手而言）。
　　四戒价格过高。企业具有差异化优势的表现之一，在于顾客对其产品的 价格敏感性不高，愿意接受较高的价格。这主要是因为：企业的差异化经营， 给客户带来了额外利益，因而愿意接受一定程度的溢价。如果企业将价格定 得过高，客户不能从差异化中得到额外收益，客户就有可能放弃已经形成差 异化优势的企业。

四、技术与竞争优势


●技术误区 技术和竞争优势的关联度，并不象有些人认为的那样，存在必然的直接
因果关系。换句话说，技术能否导致或强化竞争优势，是有条件的。只有技
术开发活动与企业战略相一致，并能很好地为企业战略服务时，才有利于竞 争优势的营造。另外，竞争优势的营造，并不一定非要通过技术来达到。例 如麦当劳快餐，通过优质的服务、舒适的就餐环境和低廉的价格，赢得了竞 争优势。而对于麦当劳来讲，技术并没有起到决定性的作用。
通过采用适当的技术，可以营造竞争优势。因为技术有助于降低成本或
　　　　　　　强化差异性；有助于提高或降低经济规模；有助于建立企业的内外联系；有 助于改造企业的操作规程；有助于改善产品或服务的质量。 下面是一个通过技术营造成本优势的典型例子。
　　在日本，能源紧张是众所周知的。为了节约能源，显著降低能源消耗成 本，日本的炼铝公司采用了碳热还原技术，不通过氧化铝阶段而将铝矿石直 接炼成铝锭，从而大大降低了电力消耗，提高了铝矿石的利用率，节约了能 源和费用。日本的炼铝企业因为碳热还原技术的采用，谋取了成本优势。


●何为适当的技术 只有适当的技术，才有利于企业营造竞争优势；只有明确了何为适当技
术，才有助于企业确立正确的技术变革方向。所谓适当技术，有以下一些检 验标准：
　　1.如果一项技术能够导致成本优势或差异化优势，并且不容易被竞争对 手模仿，可以认为是适当技术。
　　
　　2.如果一项技术不能直接导致成本降低或差异化，但能够间接地或远期 内影响到企业的内部系统或操作流程，强化企业竞争优势，也可以认为是适 当技术。
　　3.如果一项技术能够促使产业结构向有利的方向发展，增加整个行业的 进入障碍，从而强化企业的竞争优势，则也可以认为是适当技术。


●技术战略与竞争优势 企业的技术战略，通常有两种：技术领先和技术追随。这两种战略，只
要利用得当，都可以强化企业的竞争优势。 对于技术领先战略来讲，有助于在以下几个方面强化竞争优势：
　　1.有利于企业树立良好的声誉。技术领先者最先涉足某一领域，最先与 客户建立忠诚可靠的信誉关系，最先拥有经营资源，最先拥有技术优势。所 有这些，都有助于企业树立独特形象，培养顾客偏好，树立行业的进入壁垒。
　　2.捷足先登，抢先占领有利地位。技术领先者可以首先占据行业中最有 吸引力、最具获利潜力的细分市场，并且营造起进入障碍，迫使后来的竞争 对手只能处于不太理想的市场上。
　　3.使顾客产生转换成本。技术领先者首先为客户提供产品和服务，可能 同时使客户产生了一定量的配套投资。如果该客户放弃技术领先者而转向其 他公司的话，将面临着较大的转换成本损失。顾客转换成本的存在，使技术 领先者能够在一定程度上阻止后来者的进入。
4.有利于技术领先者建立起自己的独特销售渠道。技术领先者先进入市
场，可以选择最好的批发商、零售商，并且建立起良好的合作关系。而对于 技术追随者来讲，要么选择次好的销售渠道，要么花更大的代价从技术领先 者手中夺取销售渠道。不论是哪一种选择，技术追随者都处于不利地位。
5.技术领先者能够获得学习曲线效应，并且通过学习曲线效应的专有
性，获得持久的竞争优势。
　　6.对稀缺资源的占有优势。技术领先者可以获得技术垄断或专利垄断， 可以独占关键原材料，可以占据有利的地理位置等。比如，在采矿业中，先 进入者可以选择易于开采的富矿。
7.有利于树立权威性。技术领先者可以获得在该行业中的权威地位，甚
至被政府授权制定行业标准。比如，美国无线电公司负责制定了彩电的行业 标准，迫使竞争对手必须遵循这一标准，大大地束缚了竞争对手的活动空间。
8.可以获得高额的早期利润。新产品刚刚进入市场，一般允许采取高价
策略，可以使技术领先者获得高额收益。 技术领先战略，尽管具有很多优势，但也具有很多劣势。具体表现在：
①技术领先者要付出高额的市场开发费用；
②技术领先者面临着需求波动的风险；
③技术领先者面临着技术突变的风险；
④技术领先者面临着技术和学习效应外溢的风险等。 对于技术追随战略来讲，其优势和劣势刚好与技术领先战略相反。技术
领先战略的长处，就是技术追随战略的短处；相反，技术领先战略的短处， 就是技术追随战略的长处。
　　综上所述，技术领先战略和技术追随战略都有利于营造竞争优势，但要 注意扬长避短。
　　
　　例如，可口可乐公司和柯达公司，是成功利用技术领先战略的代表。早 在本世纪二十年代，可口可乐公司和柯达公司就已经成为各自行业的领导 者，并且在数十年一直保持着这一地位。而美国数字设备公司，是成功运用 技术追随战略的典型。该公司并不是小型机技术的最先开发者，但它能够及 时跟上，因而取得了巨大成功。

五、竞争对于与竞争优势


　　竞争对手，既是敌人，又是朋友。这是合作竞争观念的典型观点。企业 谋求竞争优势，既是针对竞争对手，又依靠竞争对手。


●竞争对手可以增强企业的竞争优势 竞争对手的存在，尤其是”好”竞争对手的存在，有助于企业营造竞争
优势。
　　1.吸收需求波动。市场需求一般会因为季节等原因发生周期性波动。如 果存在竞争对手，则可以吸收需求波动，使本企业不受需求波动的冲击，维 持均衡生产，稳定生产能力利用率。一般情况下，产业领光企业的市场占有 率会随着市场需求的上升而下降，随着市场需求的下降而上升，主要是由竞 争对手吸收需求波动所致。
2.为企业营造差异化优势提供参照系。由于竞争对手的存在，能够使客
户在对比中培养对本企业的偏好，从而更愿意以较高的价格接受本企业的生 产和服务。这应验了“没有比较就没有鉴别”这一古训。
3.为企业提供价格保护伞。如果竞争对于的成本比本企业高，竞争对手
将按高于或略高于其成本的水平定价。在这一价格下，由于本企业具有成本 优势，可以获得较高的利润。
4.激励企业发展。由于竞争对手的存在，企业才不会掉以轻心；才不会
垄断某一行业；才会不断地改进产品和服务的质量，降低成本；才会不断地 进行创新。也就是说，竞争对手的存在，促使企业不断发展。比如施乐公司， 迫于其他竞争对手的压力，不断地推出新型复印机，不断地完善复印机的功 能，不断地改善服务质量。
5.协助本企业进行市场开发。对于某些新兴行业，如果有竞争对手存在，
可以分担市场开发成本，分担需求波动风险和技术突变风险，有利于技术和 市场的成熟。一句话，竞争对手的存在，降低了企业的经营风险。
　　6.有助于强化进入障碍。由于竞争对手的存在，使新进入者面临更大的 困难，主要表现在：
　　（1）竞争对手的当前处境，会降低新进入者的信心。比如在咖啡市场， 雀巢咖啡和麦氏咖啡占据了行业主导地位。近一段时期，宝洁公司推出厂一 种称为福格斯的咖啡。这种咖啡虽然取得了有限增长，但市场占有率小得可 怜。如果还有哪家公司想进入咖啡市场的话，宝洁公司福格斯咖啡的处境， 会让这家公司望咖啡市场而兴叹。
　　（2）竞争对手占据了一些进入该行业的有利通道，使这些通道不能被潜 在进入者所利用。例如在日本的叉车市场，丰田汽车公司占主导地位，小松 叉车次之。由于小松叉车占据了小型叉车和蓄电池叉车这两个细分市场，使 其他潜在进入者不能再利用这两个途径。
　　
　　（3）竞争对手的存在，使争夺销售渠道的竞争更加激烈，新进入者为了 获得销售渠道，将付出更昂贵的代价。
　　（4）竞争对手的存在，使该行业所必需的稀有资源供应极度紧张，新进 入者很难获得这些资源。


●培育好竞争对手 所谓好竞争对于，应具有以下一些特征：
　　1.好竞争对手，一般处于市场的次好位置，有存活的机会，但没有大发 展的可能。
　　2.好竞争对手，相对于本企业来讲，具有明显的劣势，而且不可能在短 期内得到改善。
　　3.好竞争对手，一般满足于自己的市场地位，愿意与本企业联合，共同 开发市场，共同促进行业成长，共同抵制潜在竞争者进入。
　　4.好竞争对手，一般满足于当前的利润水平，满足于现有的市场均衡， 不愿承担过高的风险。
　　5.好竞争对手，一般不采取价格战，而更倾向干提高产品质量和服务水 平。
根据以上一些特征，可以判断：在复印机行业，施乐公司占主导地位，
而柯达公司可称得上是好竞争者。因为柯达公司专攻大容量复印机这一细分 市场；采取质量和服务竞争策略；满足于现有的利润水平；具有明显的不足 之处等。
在 CT 扫描仪行业，通用电气公司占据了主导地位，而以色列的埃辛特公
司称得上是好竞争者。埃辛特公司心甘情愿地接受了这一市场地位，并公开 宣称：不打算超过通用电气公司。
一个企业，为了营造自己的竞争优势，应该培育一个或几个好竞争对手。
例如，英特尔公司曾向 1BM 公司和康莫道尔公司颂发许可证，允许他们生产
8088 微处理器。英特尔公司的目的就是为了培育好竞争对手。


●竞争对手选择四戒 一戒好坏不分。如果企业分不清哪个（些）竞争对手是好的，哪个（些）
是坏的，将导致企业战略上的失误。比如在特种橡胶制造行业，主导企业错
把好竞争对手当成了攻击的对象，给潜在竞争者以可乘之机，最终导致整个 行业吸引力的下降。
　　二戒置竞争对手于死地。企业从谋求长期竞争优势出发，把竞争对手赶 上绝路，未必是明智之举。例如，在 70 年代未，博士伦公司采取大幅削价策 略，大举向其竞争对手进攻，最终虽然赢得了市场份额，但却没有赢得长期 的竞争优势。因为，那些被打败的竞争对手，被一些大公司收购，而这些大 公司的实力远远超过博士伦公司。换句话说，博士伦公司将面临更残酷的竞 争。
　　三戒进攻好竞争对手。与好竞争对手争斗最终将破坏已形成的产业均衡 态势，结果是两败俱伤。
　　四戒追求过高的市场份额。行业领先者若追求过高的市场份额，必然损 害好竞争对手的利益，这不利于领先企业谋求长期的竞争优势。行业领先者 在某一特定领域取得了一定市场占有率之后，就应考虑向其他领域拓展，走
　　
多角化经营之路。

第四章 营销策略与营销运作


　　市场营销，是企业为了实现自己的目标，最大限度地满足客户需要而进 行的一系列活动。这些活动，包括市场调研和预测。市场分析、产品开发、 广告策划、促销推销、全方位服务等。市场营销是和市场经济紧密相连的， 没有市场经济，就难以有真正意义上的营销。

一、营销观念的发展

市场营销观念，经历了以下四个不同的发展阶段。

●产品导向阶段
　　这一阶段在美国历史上发生在 19 世纪。当时的市场情况是供不应求。当 时的生产技术水平受到限制，生产相对于销售要难得多。只要你能生产出来， 就一定能卖出去。生产是关键，市场营销并不重要。


●销售导向阶段 二战以后，美国经济己不再是供不应求，供大于求是这一时期的显著特
征。企业关心的重点由生产转向了销售。处在这一阶段的人们会认为，大力
推销或促销会使消费者购买自己的产品。因此，推销人员的地位很突出，他 们往往会得到更多的培训机会和更高的酬金收入。此时的推销人员，采取了 向消费者灌输的方式，而忽视了消费者切身的利益；只重视销售本身，而忽 视了影响销售的其他因素；只重视开发新顾客，而忽视了对原有顾客的吸引 和维护；只重视短期收益，而忽视了长期利益。

●市场营销导向阶段
　　这一阶段，大致发生在本世纪 50 年代以后。该阶段的显著特征是以顾客 为导向，“顾客需要什么”是一个核心问题。在该阶段，企业必须以市场调 研和预测为基础，掌握顾客需求，使顾客得到最大限度的满足。
市场营销组合（4PS）是这一阶段的产物。它包括价格（Price）、产品
（Product）、地点（P1ace）和促销（PrOmotion）。4PS 观念告诉企业，产 品的开发要以市场调研、满足顾客需求为前提；同时，为了把产品传送给顾 客，必须在定价、营销渠道、促销手段等方面进行系统谋划。
　　市场营销导向，要求企业有系统权变观念，满足顾客的长期需求，追求 公司的长远利益；要求企业不仅要重视新顾客的开发，更要重视留住原有顾 客。
　　市场营销阶段，企业的整个组织活动，包括生产、技术开发、财务、销 售、服务等，都以顾客为核心服务对象。在这一阶段，企业更加重视顾客是 怎么说的或怎么想的。例如宝洁（P＆G）公司，就曾开通了一部自己付费的 电话，鼓励消费者随时提出他们所关心的问题。宝洁公司从这一活动中，获 得了大量的很有价值的信息。其中有市场需求方面的，有如何改进产品质量 或服务方面的，也有包装方面的，五花八门。

●社会市场营销阶段

　　最近 20 年左右，营销观念又有新的发展，进入了社会市场营销阶段。这 一阶段的显著特征是：企业服务的对象不仅仅局限于自己的顾客，而扩展到 了整个社会；企业不仅要满足顾客的长远利益，而且要满足整个社会的长远 利益。比如说，环境问题、资源短缺问题，都是企业所必须关注的社会问题。 现在的汽车制造企业，无论是美国的通用汽车公司，还是日本的丰田公司， 或者欧洲的梅塞德斯·奔驰汽车公司，都不仅重视现代汽车的节能性，而且 重视尾气排放对大气的污染。

二、认知消费者


●消费者的评价体系 消费者是否购买贵企业的产品或服务，通常有一系列的标准，构成了消
费者的评价体系。 风险性。顾客在做出购买决策之前，会担心贵企业的产品可能给其带来
损失。比如，不好用怎么办？出了问题怎么办？针对这种情况，大多数企业 都采取了诸如保修三年，免费退换等措施。
　　独特性或超值性。顾客在对两种以上的产品进行选择时，会问自己，这 种产品比另外的产品好在哪。顾客越是能认识到本企业产品比其他产品更能 符合自己的需要，就越容易做出购买该产品的决策。
可见性。顾客越是能够看到本企业产品的优点，就越容易做出购买决策。
例如，对于防盗门锁来讲，企业如果能把各种可靠性检验的权威结论告诉消 费者，就会使他们确信这种锁的防盗功能，也就容易产生购买行为。
时间性。某种产品见效越快，就越容易被顾客接受。
　　简单性。某种产品越是使用简单，维修保养方便，就越容易被顾客接受。 相容性。某种产品越是与顾客的信仰、价值观、为人准则等相容，就越 容易被顾客接受。比如，一千零一美元的价格对于追求高档消费的人是合适
的；而九百九十九美元的价格对追求节俭的人更具吸引力。
　　可试用性。企业的产品越是可以试用，就越容易被顾客接受。比如，试 用一周的销售策略，保退保换促销方式，都会鼓励消费者的购买行为。“试 试看”的思想是很普遍的。
配套性。如果一项产品的配套产品或互补产品容易得到，消费者容易产
生购买行为。例如博士伦隐形眼镜及其护理液的销售存在着互动性，相机和 彩卷也存在互动性。目前，许多精明的营销人员正在利用这种互动性。比如 吉列公司，以极其低廉的价格（甚至免费赠送）销售剃须刀架，带动了刀片 的销售；电子游戏机的厂商降价出售游戏机，但却相应提高了游戏卡的价格； 录像机生产厂商扩大录像机的销量，带动了录像带的销售等。


●谁是真正的顾客 弄清楚谁是真正的购买者，影响到企业的产品定位和营销策略。 例如，一对青年情侣去购买领带，销售人员首先要做出判断，是男士拥
有最后的决定权，还是女士拥有决定权；其次，要判断拥有决定权者（男士 或女士）更关心领带的哪种特性，是漂亮美观，还是方便适用；是颜色还是 式样；是面料质量，还是做工考究等。然后，销售人员根据以上的基本判断 进行适当推销。

　　消费者如果按照购买动机划分，有的更理智些，有的更随意些。理智型 消费者更注重产品质量、适用性、价格、交货期、售后服务等实体因素；而 随意型消费者更看重样式、流行趋势、直观感受等。

三、市场策略


●市场分析 市场是企业所赖以生存的基本环境要素。如何认识市场、分析市场，最
终找出市场机会，构成了市场分析的基本内容。市场分析，通常要求企业有 长远观念和良好的预见性，能够预测到某一方向具有很好的发展前途。
　　市场分析的两大手段，就是市场调研和市场预测。市场调研，是基于现 有产品和现有市场，分析产品与市场的组合情况。旨在找出未被满足的潜在 市场。市场预测，是从现有产品和现有市场的组合状况出发，预测将来一段 时间内的市场需求发展动向。
　　通过市场分析，企业可以确定市场成长方向和策略。一般来讲，有两个 方面，即市场渗透和市场开发。
　　市场渗透，是立足于现有市场，旨在提高在现有市场上的市场占有率。 为达到这一目的，企业可以采取提高服务质量、增加原有产品功能、开展各 种促销活动、开发新产品等多种途径。例如，橘子汁在美国一般是早晨饮用。 如果橘子汁生产商能够说服人们在其他时间也饮用的话，就可以达到市场渗 透的目的。索尼公司开发出便携式立体式 walkman 和 Watchman 电视机来满足 原有客户的需求，也是为了市场渗透。
市场开发，是指打破现有市场限制，开拓新的市场领域。这种思想，不
是追求某一特定市场的较高占有率，而是追求较高市场覆盖面。市场开拓的 方法和手段也很多，可以利用原有产品开拓新的市场；也可以利用适合于新 市场需求特质的新产品来开拓新领域。
市场分析属于方向性的工作，不可不认真对待。一旦失误，损失将是不
可估量的。伊达公司曾一度向医药领域进军，但结果因为对这一领域的不熟 悉而失败。1988 年，伊达公司花 50 亿美元收购了 Sterling 药品公司。1994 年，伊达公司又以 30 亿美元的价格将该公司卖出，损失非常巨大。


●市场细分 市场细分，是现代市场营销的新观念，是从市场上不同消费群体的需求
特质出发，将整个市场划分成若干于市场。比如服装市场，按性别划分，可 以分为男装市场和女装市场；如果进一步按年龄划分，可将男装市场划分为 老年男装、中青年男装、少年男装和男童装市场。同样，女装市场也可划分 为老年女装、中青年女装、少年女装和女童装。可见，这些不同的细分市场， 体现了不同的需求特质。
　　通过市场细分，可以发现市场机会。比如对服装市场的分析，可以发现 老年服装市场具有很大的发展前景。另外，通过市场细分，可以发现各个子 市场的需求特性，然后投其所好。比如，青年女装市场，要求样式新颖、做 工考究，能体现青春魅力和人物个性等，都应受到企业重视。还有一点值得 一提，即市场细分，为某些企业在夹缝中求生存奠定了基础。没有市场细分， 就不可能找到市场夹缝。市场夹缝和很多的市场机会，在“大一统”的市场
　　
下被掩盖掉了。 市场细分成功的关键因素，在于确定市场细分的标准。标准选择得当，
就能够发现市场机会和市场缝隙；标准选择不当，市场机会就被掩盖了。而 标准选择得恰当与否，关键在于，是否打破了传统的细分标准，是否有创新， 是否适合时代发展的特征，是否有逆向思维。比如说，传统的市场细分标准， 一般集中在地理环境、人口标准、心理标准、购买动机等等。如果能打破这 些传统的思维定式，选择文化、用途、职业需要等新标准，可能收到事半功 倍的效果。一个有名的例子就是阿姆一海墨（Arm＆Hammer）公司对苏打的推 销。最开始，苏打主要用于烘烤食品的添加剂，当消费者不喜欢烘烤食品或 没有时间烘烤食品时，苏打的销量就会下降。但后来，苏打的其他用途被开 发出来，比如冰箱除臭、刷牙、地毯除异味、治疗烫伤的外敷药剂、去污剂 等。产品使用上的细分，为苏打找到了新的销路。
多维市场细分。即通过不同标准的横向和纵向交叉，对某一市场进行多 维空间定位，就更有利于市场细分功能的发挥。比如化妆品市场，如果按性 别和购买动机这两条标准来划分的话、就可得到以下六个子市场（见图一）。


性别

男 子市场 A 子市场 B 子市场 C 女 子市场 D 子市场 E 子市场 F
美 容 护 肤 年 轻 购买动机
图一 两维标准市场细分模式
　　如果在上面细分基础上，再加上年龄标准，就可以得到三维市场细分模 式。总之，单维市场细分模式，强调标准的创新性、独到性和逆向思维；而 多维市场细分模式，强调标准的组合性。前者，有利于发现未开发的潜在大 市场；而后者，有利于发现被别人忽视的市场缝隙。


●目标市场选择策略 市场细分的目的在于，确定企业所要进入或占领的子市场，即目标市场。
企业选择目标市场，有的侧重于目标市场的需求共性，有的侧重于需求差异
性。通常，企业可以选择以下目标市场策略： 无差异市场策略。这一策略，侧重强调了市场的共性，忽视了各子市场
的差异性，用某种产品去占领整个市场。例如可口可乐公司，60 年代以前，
就以单一的产品、统一的包装、统一的宣传策略，占领了很多国家的非酒类 饮料市场。无差异市场策略，可用图二来表示：