二是应付好与会者。 会议的议题是会议的核心，会议主持者必须在开会之初就把议题说明
白：哪一项议题必须在会上由与会者作出决定；哪一项只需要与会者表明意 见即可；哪一项需要当事人在会上做报告，然后让与会者回去进一步思考； 哪一项有待于客观环境的配合才能解决；哪一项与会者必须赞同；哪一项需 要建立一个专门小组去作进一步研究对策??
　　另一条要领是应付好与会者。首先，一定要让与会者充分了解如下问题： 议题的内容和为什么要请他来参加讨论，讨论的理由，事情的现状，现有的 解决方案以及对此方案的正反两方面的意见。其次，要适时地终止辩论。有 时辩论已经达成了某种妥协，但主席却没有发现，结果是“夜长梦多”，节 外生枝。及时终止辩论的情况有多种方式，如，基本一致而及时终止；求同 存异而及时终止等。最后，简明扼要地归纳。每一项议题经过讨论后，主持 者应当简明扼要地将决议的结果报告给与会者，同时留下记录。
4.会议主持者的素质和修养 会议是现代企业家的工具，是互通信息的手段之一。会议能否成功，与
会议主持者的素质和修养关系甚大。为了用好会议，企业领导应具备一定的 素质，要加强素质修养。
（1）企业领导在主持产生思想观念的会议的时候，他的领导水平和艺术
表现在于：切忌一言堂，要发扬民主，提倡百家争鸣，能将其中的精华吸收 到自己的总结中来。千万不要在与会者发表了 1O 条意见之后，企业领导发表 排斥这 1O 条意见的第 11 条意见，这样下去，久而久之，参加会议的人就少 了，会议的气氛也必然窒息。这对企业领导来说，是种很大的危险。
（2）解决问题的会议，应当做到“五个什么”，“一个何”，国外称之
为五个“w”和一个“H”，即 what（什么事？）、why（为什么干这件事？）、 Where（哪个单位或什么地方执行？）、 Who（由准来执行？）、 when（什 么时间执行，什么时间完成？）、 How（如何执行？）。这些都是解决问题 的会议所必须遵循的原则，每位会议主持者都必须要有这种素质。
（3）注意发挥各人的个性。企业领导最容易犯的毛病，就是在会议上强
求通过自己的意见，他总是不切实际地希望下属与自己有着同样的个性、看 法和想法。这在客观上是根本办不到的。企业领导不仅应当承认还必须尊重 他的个性，善于设法利用他人的个性去争取工作的成功。
（4）加强引导，批评要有建设性。既然会议是一个群体进行讨论，总难
免会发生某些冲突，有时甚至进行人身攻击。在这种情况下，会议主持人往 往不得不对某个人、或某些人进行批评。但是批评时应当竭力避免同他们发 生冲突，因为会议主持者与他们发生直接冲突，会议就陷入僵局。在批评之 前，主持者最好先对他们作一番鼓励和夸奖，使他成为你的朋友，然后再良 言苦口，善进忠言，并且应当在批评中带有建设性，使被批评者真正明白其 道理。
　　（5）声音要宏亮，举止要适当。会议主持者宏亮的声音，会立即反映出 他的朝气、信心和魄力，有一种无形的感染力。还应当注意细节，举止要适 当，比如，不必过分地指手划脚，不应咬着烟斗讲话；动作也要注意，如不 时地推推眼镜，把眼镜拿下来擦一擦，玩一玩手上的铅笔，搔搔头，抖抖腿， 等等。这些事情虽然很小，但都会分散与会者的精力，影响领导者的威信。
（6）会议的时间不可太长。据生理学家的研究，参加开会和讨论时，人

的脑力最佳状态只能保持 40～45 分钟，人在生理上产生疲劳感的界限是 1 小时。超过这个界限，与会者的注意力就会松懈，会场上就会出现窃窃私语 和轻微的骚动。在这种情况下，主持者如果坚持继续开会，多数发言者就只 能重复别人的发言，而显现不出创见。生理学家们给这种状态专门取个名称， 叫做“反面活动阶段”。在这个阶段，主持者对与会者变得很难驾驭，这一 阶段通过的“决议”，容易带上“激进”的色彩。如果会议开得再长，许多 与会者一心想快点散会、将会对通过的决议采取无所谓的态度。因此，最紧 凑最有效的会议，一般不应超过 1 小时。多数与会者需要 3O～40 分钟才能恢 复良好的自我感觉，这样才能保持良好的会议效果。
　　（7）要避免炫耀自己的业绩。会议主持者在会上吹嘘自己的业绩，以此 想抬高自己的威望，其结果必然适得其反。一般情况下，与会者对他所崇敬 的人的心理状态是，希望从他的谈吐中，得到如何把工作搞好的启发，而不 是想听他过去的“丰功伟绩”。
□主持会议的原则
1.主持执行性协调会的原则 政策性研究会和执行性协调会，是性质不同的两种会议，有着不同的主
持会议的原则。对执行性协调会议，又称之为解决问题的会议，主持会议者 应当遵循的原则是：
（1）严格控制会议的进行。因为会议有着必须达到的明确目的，所以，
会议主持者就只能允许围绕与目的直接有关的事来讨论，防止会议“走题”。
　　（2）保持言简意明的会风。要使与会者在发言中言简意明。主持者首先 要做出表率，否则，在客观上就不能造成会议的紧迫感，不能使与会者的精 神处于高度集中、紧张状态，会议效果就必须会出现两种情况：一是使会议 松松垮垮、拖拖拉拉；一是使会议的议题不集中，精力分散。
（3）主持者应只考虑可执行的实际解决方案。既然这个会是为了急需解
决某一问题而召开的，那么，在众多的发言中，对于那些实际上不能执行， 或者暂时不能执行的方案，不管他多么有创见，均应放弃。
2.主持政策性研究会的原则
这种会议又被称为产生思想观念的会议。应注意下述原则：
　　（1）主持者和与会者要建立平等的关系。由于这种会议上没有上、下级 之间的命令服从关系，与会者应当不称官衔，一律平等。主持者不应限制讨 论的问题范围，而应使与会者充分地表达他们的思想。当与会者的发言与客 观规律和与现实不符时，主持者应当耐心地引导他们，使他们的观念慢慢地 形成。还应当对与会者的发言进行巧妙的综合，用发言者的一个建议去加强 另一个建议，使方案逐步趋于成熟、系统化。
　　（2）在对某个问题进行可行性研究时，论证一定要充分，这就可能导致 某些与会者之间产生分歧。这时，会议主持者要善于发现新问题，补充新资 料，使新观点脱颖而出，并运用心理学的办法，让他们公开论战、对质、论 证，以便当场定夺。例如，国际电话电报公司一名参谋人员在一个会议上打 断了一名产品部经理的汇报，他质问为什么这个子公司不购买其他国际电话 电报公司的零件，反而向别的企业去购买，尽管这些话十分生硬，但都集中 在争论问题的实质上，具有专业技术人员的风度，而不是进行人身攻击。吉 宁稳坐在他的蓝色转椅上听双方的对话，突然他找到了头绪，就打断了对话， 并指派一个人去研究这个问题，然后让汇报继续下去。这种会议正像一名高
　　
级管理人员所说的，“就像一场网球比赛，你可以和对手打一场激烈的球赛， 但比赛之后，你们的交情仍在。”
　　（3）注意会议的开放性。会议的结果也应是开放的。因为这种会议没有 紧迫的问题急需解决，与会者的注意范围自然会比较广泛，这对主持者往往 都是有益的。主持者切忌简单地肯定一些，否定一些，从而封闭了会议的大 门。他应当使大门开放，尽量让大家施展自己的想象力。如果与会者的发言 非常有创造性，但一时构思不成熟，则应鼓励他在会后继续完善自己的想法， 提出书面建议。
　　（4）应注意取长补短，团结协作。产生观念的会议，虽然不一定在会议 上当场拍板，立即决断问题，但这依然有明确的目的。主持者在会议开始时， 应反复强调会议欲达到目的有赖于与会者的意志，使他们有一个共同的愿望 和基础，可以避免一些不必要的互相讥讽，恶语伤人、明争暗斗，这样做， 也就有了一个共同的衡量准则，“会议开得如何？”，“是否成功？”，与 会者将会有一个共同的基础来判断。
　　（5）会议即将结束时，主持会议者还应充分地归纳大家的见解，强调会 议的成效乃是大家共同努力的结果。这可以增强与会者的团结气氛，一旦以 后决定或采纳其中的某些意见时，也有助于推动执行。
3.注意沉默者的反应
　　有些人在会议上喜欢保持沉默，这也可能是表示赞同，也可能是准备在 多听旁人的意见之后再讲。这些情况都是正常的，可以不必在意。但主持会 议者一定要弄清楚以下一些沉默的情况：
（1）顾虑、害羞的沉默。有的人或许有很好的意见，但又觉得讲出来别
人不一定能接受，或者害羞，怕别人讥笑，因此想讲又不敢讲。主持者要及 时发现这些人的心理，鼓励他们发言。
（2）话不投机的沉默。如果会议形成一边倒的气氛，有的人明知孤立，
也就不发言了。主持者这时应着重考虑出席会议的成员是否恰当，是否有助 于目标的确立。譬如要开一个研究改革的会议，而出席会议的人绝大多数都 是比较保守的，那么少数人即使再有好的改革见解、也不会很快地讲出来。
（3）言多必失的沉默。会议不民主，使一些人不敢讲真话，担心言多必
失，因而缄口不言。
　　（4）自由主义的沉默。有的与会者认为会议议题与己无关，抱无所谓态 度，故不动脑筋。主持者应注意减少这种人与会。
（5）敌对的沉默。如果有人自始至终表示出一副爱理不理的样子，这可
能是“以沉默表示反抗”，这样的人，也可能是反对会议议题，也可能反对 会议主持人。
　　在上述五种情况下，主持人应对真诚献计献策的人表示格外的亲切；对 于讽刺、挖苦、嘲笑的人，应予制止；对沉默者，要相宜行事。
4.会议“八戒” 不管是哪种会议，主持者欲用好会议这个工具，提高会议的效率，就必
须做到会议“八戒”：
（1）每会必须有一个会议的明确目标，不开无目标的会议；
（2）每会只应解决一个中心议题，不开有许多议题的会议；
（3）会前必须作充分的准备，不开无准备的会议；
（4）只能召开非开不可的会议，不开可开可不开的会议；

（5）会议参加者必须与会议直接有关，不要无关的人参加会议；
（6）开会时，必须围绕会议议题中心发言，不要作离题的讨论；
（7）表明观点应简洁明朗，会议不能容许重复别人已经讲过的论点；
　　（8）会而有议，议而有决，不开议而不决的会议。多次会议才能解决的 问题，应当明确宣布是暂时休会，并应宣布下次 会议的进一步 要求，关照大家提前准备。
5.会议成本 在努力提高经济效益的今天，每个企业家都仔细地盘算本企业的生产成
本。同样道理，开会也是要计成本的。有的 企业每开一次会，就计算一次成本。计算的公式是这样的：每小时会议
成本＝每人每小时平均工资的 3 倍×2×开会的人 数平均工资×3，是因为劳动生产率高于工资。又因为开会要中断经常性
的工作，故再乘以 2。
假设每小时平均工资为 0.5 元，开会人数为 3O 人，那么每小时会议成本
为 90 元，一天会议的成本为 720 元。这是会议的直接成本。如果会议无效， 会而不议，议而不决，互相扯皮，互相拆台，其间接成本就更高昂了。因为 大型会议往往会导致工厂停工减料，其损失是很大的。如果会议作出错误的 决策，使整个企业在一个错误的方向上走，致使大量人力、物力、财力、付 诸东流，损失就更不堪设想。
日本有个太阳工业公司，这个公司每次开经营会议时，总是把一个醒目
的会议成本分析帐贴在黑板上，还有会议程序表，每一程序也都有明确规定 的内容与时间。
在深圳，时间就是金钱，效益就是生命。“深圳速度”促使深圳人开会
必须计算会议成本。共青团深圳市第一次代表大会只用 3 个小时，就圆满胜 利闭幕。为了缩短会议时间，团市委在会前做了大量工作。他们把工作报告 拿下去广泛征求意见，反复修改，向基层的 293 名代表分送了大会提案表， 征询建议等。发给大会代表的文字材料在会上不宣读，连开、闭幕词也都省 掉不读。会议的议程安排是：市委领导讲话，选举第一届团委会，利用验票 的空间作工作报告，宣布选举结果，通过工作报告和决议。由于会议开得十 分紧凑，内容实际，代表们始终精神饱满。
日本著名经营管理学家土光敏夫提倡开会时要各抒己
见，全体发言，不发言者，就没有参加会议的资格，并号召开会 不超过一小时，提倡站着开。
□会议主持的技巧 会议主持技巧是指会议主持人在主持会议的过程当中，为使会议尽快地
达到预期的目的，更迅速地取得成果而使用的一些特定的方法，其中包括如 何优化会议时间和会议议题的技巧、如何合理控制会议节奏的技巧、如何使 与会人充分发表意见的技巧、如何激发与会人创造性思维的技巧、如何制止 离题发言和无原则争执的技巧、如何改变会议沉默现象的技巧和如何向与会 人作出提问的技巧等等。会议技巧是专门为会议活动而设计并专门用于会议 活动的技能，是管理科学、行为科学和领导艺术在会议活动中的具体运用， 它的全部意义和价值，就是通过会议主持人对会议过程的有效控制，使会议 的形式、过程与会议目标之间形成一种最佳的时空组合，使会议在最短的时 间内取得最好的成果，使主持会议也成为一门艺术。

　　反向讨论法 反向讨论法是发动与会人员以逆向思维的方式，取得对特定 讨论对象的进一步完善的会议讨论方法。对此种方法的使用是以这种形式进 行的：会议开始时，会议主持人对此次会议的背景、目的及希望取得的成果 等清楚地向与会人做出说明，并就解决某个问题较完整地谈出自己的想法或 拿出一个已基本成形的方案（也可以是该组织就某个问题所作出的决定等）。 之后，要求与会人员对主持人的意见和方案充分发表意见，“横挑鼻子竖挑 眼”，以分析和指出原方案的不足之处为主，对方案赞同的意见则可以不谈。 由于反向讨论法表现的是与会人员对会议主持人提出的意见和方案的逆向思 维，是以提不同意见为主，所以，该方法的使用需要具备必要的条件，即在 组织内部要有良好的群体关系（特别是领导和下属的关系），否则此法则难 以使用和被人接受。
　　自由交流法使用此法的会议，一般不安排具有较高职位或德高望重的人 参加会议，而只是有关部门委托有关人员代行主持。会议开始时，会议主持 人根据本次会议的主题提出一个没有严格限制的议题。然后，与会人则可各 抒己见，自由发言。发言既可以是直接针对会议议题，也可以是针对某一个 人的发言：既可以同意某人的发言，也可以就某人的意见提出相反的观点。 会议主持人的责任只是使与会人充分地、自由地发表意见，对各种意见只是 听取，不作结论。自由交流法强调自由发言，创造宽松的会议气氛，使与会 人在没有任何约束的情况下发表意见，尤为适用于一些学术性、征询性和论 证性会议。
“头脑风暴”法 简称 BS 法，是一种会议形式。BS 法原来的意思是指精
神病患者，精神错乱时的胡言乱语，这里转用它的意思是无拘无束、自由奔 放地思考问题，会议在非常融洽和轻松的气氛下进行，在搞改进方案方面不 受任务框框限制，他一般不发言，以免影响会议的自由空气。国外经验证明： 采用 BS 法提出方案的数量要比同样的人单独提方案多 7O％。会议有四条原 则：①不互相批判；②自由鸣放；③欢迎提出大量的方案；④每个人都要善 于结合别人的意见提出自己的方案。从上述四条原则中可以看出，其主要特 点是互相启发。会议主持者要对在会议中可能产生的各种方案做到心中有 数。与会者人数以 6—1O 人为宜，他们应来自各个部门。要注意功能定义的 表现方式。功能定义是指提案的文字表达方式。同样的意思可用不同的文字 来表达。所以，对功能所下的定义是否适当，对提案很有影响，有时甚至得 出完全不同的结果。提方案时，不要谈既有的办法，只需根据功能定义，去 考虑用什么方法和手段可以完成这种功能。可以提各种各样的方案，一次会 议可以提上一二百个，甚至更多。会议结束后，主持者对提出的方案，从技 术上到经济上作评价。例如，对新产品方案的咨询，在技术上要考虑产品的 质量、可靠性、安全性、生产条件、技术水平及生产上一些制约条件：在经 济上要考虑直接劳务费、材料费、设备上的投资以及由于改进和变更所引起 的费用等等。
　　典型引路法 此种方法的具体使用是：在会议召开之前，会议主持人把会 议的内容及本人的意图向预定参加会议的有关人员作个别介绍，请有关人员 就有关问题提前进行准备，并在会上作重点发言。由于会前通过预约有人提 前做出准备，所以，这样的发言对其他与会人的思考和发言可以起到很好的 引导作用。在使用此方法的过程中，作为会议主持人既要重视预约发言对会 议讨论的引导作用，对即席发言中有价值的内容也能给以敏锐的捕捉和高度
　　
的重视，并根据会议进行的情况，灵活调整原有的安排，以最大限度地集中 集体的智慧，使会议收到预期的效果。
　　无主持人开会法 所谓无主持人开会法，顾名思义，就是一种不专门设立 会议主持人的会议。无主持人的会议是这样进行的：会议组织者在会议之前 即将有关本次会议的目的、议题、有关文件的讨论稿和辅助性材料分发给计 划参加会议的人员，并附带提出有关的要求，使与会者对会议的内容有充分 的了解，有充分的时间准备意见。会议召开时，会议主办单位并不派出具有 特定身份的领导人员做会议主持人，而只派少量的工作人员做些具体的工 作。在会议进行过程中，与会人员或按照既定的次序，或按照座位的顺序， 或按照自愿的原则进行发言，就实质性问题发表和交换意见。会议工作人员 在这时只做记录或服务，不言其他。由于没有会议主持人，这样便可以消除 与会人可能存在的或多或少的恐慌、拘谨和其他类型的心理障碍，可以便与 会人的精神变得很放松，使每个人的意见的表达和交换能够变得更加充分和 彻底。
　　列宁开会法指列宁在主持人民委员会会议时所使用的方法。列宁开会法 包括以下八个方面的内容：（1）只请与讨论问题有关的人员参加会议。（2） 在向会议提交议题时，必须同时附带有以下材料：A.对议题的简要说明；B. 拟好的人民委员会决议的草案；C.与议题相关的部门的反映和提出的反对意 见。（3）不许迟到。无故迟到半小时罚款 5 卢布；半小时以上罚款 1O 卢布。
（4）在会议进行当中，与会人员有事只许递纸条，禁止说小话。（5）给报
告人的时间是 1O 分钟。（6）给发言人的时间第一次是 5 分钟，第二次是 3 分钟。（7）发言不得多于两次。（8）对议题赞成或反对的每次表决，只占
1 分钟。列宁在主持会议时，一律严格按照以上方法进行，使会议表现出了
很快的节奏和很高的效率。每次开会，如遇报告人或发言人请求有所例外时， 列宁总是摇摇头，对他们说：“这不符合我们的会议规则，是违反纪律的。” 日本人开会法日本人开会法指日本效率协会对各界成功的会议进行广泛 的调查和归纳后所提出的会议方法。日本效率协会指出：作为一个会议主持 人，要想成功地主持一个会议，必须注意并遵守以下 12 点：（1） 会前要使 自己和每一个与会人对会议的目的及讨论方式心中有数；（2）不可随意无目 的地开会，即使会议是有目的的，在会议进行过程中，也不要开得漫不经心；
（3）控制参加会议的人数，无关者一律不要参加；（4）严格遵守时间，一
次会议不超过两个小时为宜；（5）主持人有维持讨论秩序和作出明确决定的 责任；（6）在会议进行过程当中，要避免插入与会议无关的议题；（7）要 尽可能把会开得生动活泼；（8）主持人每隔 3～5 次对发言作一次小结；（9） 发言要简明扼要，每次不超过一分钟：（1O）一次谈一件事：（11）会议结 束时，主持人要与全体与会者确认会议的结论；（12）必要时，主持人应在 会后写出简明的会议报告发给每一位与会者。
　　改变会议沉默的技巧在会议进行讨论的过程中，常常会出现有一部分人 总不发言或在某一段时间内没有人发言的现象。这种现象被称作会议沉默现 象。会议沉默现象出现是任何一个会议组织者都不希望看到的，因此需设法 予以改变。在实际的会议活动中，造成会议沉默的原因不同，所以，解决的 方法也不同。（1）顾虑重重的沉默。这种人平时不经常参加会议，不习惯或 害怕当众讲话。解决的办法是：会议主持人可抓住机会或主动引出话题对其 给予鼓励，并表示对他（她）的讲话很感兴趣，使其增加自信和勇气。（2）
　　
话不投机的沉默。这种与会者在许多的情况下常常感到自己和别人的思路不 同，又觉得自己人微言轻，不得已便只好以沉默相对待。解决的办法是：会 议主持人要尽量创造出一种宽松的、平等讨论问题的气氛，使人放下思想包 袱，增强参与意识，以积极的态度投入到会议讨论中来。（3）胸有成竹的沉 默。持有这种沉默的人通常处世老到，或涉世艰深，或屡经磨难，不肯对人 讲出自己的心里话，因而缄口不言。对这样的与会者，会议主持人可适当采 取诚恳请教，主动提问的办法，促其发表意见。（4）事不关已的沉默。在这 种与会者眼里，会议与已无关，因而对会议的一切内容和会议的进行都抱无 所谓的态度。对此种情况，解决的办法是：一方面，会议主持人主动提问； 另一方面，反省自己，对沉默思考一会儿。在这短暂的沉默当中，不许任何 人马上发言，保持会议室的安静，并不可随意搞出其他声响。这个办法的使 用，保证了在短暂沉默之后的第一个发言的人是经过一番慎重考虑的。这种 会议主持技巧的使用，减少了离题的发言和脱口而出的品头论足。它提醒和 迫使所有的与会人员对会议的议题都要深思熟虑，而千万不要随意发言。
　　减少会议中空话废话的技巧（1）作为会议主持人对本次会议的目标必须 十分清楚，由此还必须十分清楚对于本次会议和正在进行的议题来讲什么是 空话、废话。（2）会议主持人自己首先不要讲空话、废话，这一点非常重要。
（3）以明确的语言及时制止其他与会人的一切于事无补的空话、废话，而不
管该讲话多么富丽堂皇。 这里介绍一下哈罗德·吉宁为减少会议中的空话、废话所采取的一个办
法：吉宁规定，凡开会之前，公司就会议所讨论决定的事项必须事先送来详
细的报告。会议上任何人不得重复报告的内容。即使有能说会道之士，也极 难在会上施展他口若悬河的才能。吉宁有办法结束他的长篇大论，他的口头 禅是：“别再演说了，只需要谈谈实际情况。”
控制会议节奏的技巧在会议活动当中，作为会议主持人，要合理地控制
会议节奏，提高会议效率，就要对以下三个方面给予特别的关注和实践：第 一，要为会议规定节奏。即在每次会议之前，根据会议议题，做出本次会议 的进行计划表，对会议讨论每个议题所占用的时间作出计划和规定。这样， 只要会议的进行计划表制定得合理，并在会议进行过程中严格按照为每个议 题所规定的时间进行会议，不为某一个议题而随意拖延时间，以避免打乱会 议进行的计划。这样便可以使会议表现出一种比较合理的节奏。第二，要为 会议创造节奏。除了对会议的进行做出计划以外，在会议进行当中，会议
主持人还要以自己敏捷的思维，言简意赅的发言，为会议创造一种快速
和适度紧张的节奏，不容许会议有任何拖沓和离题的时间。第三，要灵活和 合理地调整会议节奏。在对会议的进行做出计划和使会议保持在较快节奏的 前提下，作为会议主持人还要对会议的进行做出一些随机的调整：一方面， 立即结束已有结果的讨论，而不管是否已到所计划的对该问题讨论结束的时 间；另一方面，当讨论出现一些有价值的意见时，亦可对原有计划做适当的 “有计划的拖延”，以使会议取得更大的成果。
　　总而言之，尽管在控制会议节奏方面有许多的技巧，但其中最基本和最 不容忽视的一条就是：一定要有一份有关本次会议的进行计划表。
　　
八、领导小组讨论


　　如果说，成功的会议有什么秘决的话，那就是自由而公开的讨论。训斥 或指责对现代的员工都是没用的。几乎每个下属人员都希望有机会自由提问 和讨论组织内部的重大事件的决策内容，相互交流切磋彼此的思想。
　　有成效的小组讨论和“漫谈”的区别，可以归结为会议主持人的统驭能 力的大小。圆桌会议的成功或失败完全取决于会议主持人本身。
□对领导人的提示 一般都认为领导人的工作就是在会议中组织、激发和引导会议的思考和
进程。在某些方面，非正式的圆桌讨论把最大的责任放在会议主持人肩上。 由于讨论的质量取决于与会者态度的相互影响，所以会议领导人必须既敏感 又灵活。他必须能适应讨论问题多变的要求以及各人的性格。虽然没有可以 做为模式的实际做法，但领导讨论的能力一般可以应用以下原则和技巧得到 改进：
1.做好准备——会议主持人应对付论主题的背景有完全充分的了解。
　　2.事先思考，以便发现常见的可能出现的问题和反对者可能采取的论 点。
3.通过事先计划来防止干扰。假如打进来的电话必须接，就要考虑在另
外的地方开会；要检查材料和视听设备，以保证一切顺利。
　　4.评估你的听众——不可低估他们的才智，也不可高估他们知识的丰富 程度。
5.了解与会者中的每一个人，充分考虑与每个具有特殊个性的与会者的
交流方式。
　　6.为了让与会者感觉轻松，你应表现为小组的一员，而不是做有威胁性 的局外人。幽默和插话能起作用，但当这种情况达到一定程度时，会议领导 人要向小组及时提醒会议的目的。
7.和听众一起平等合作，避免操纵人们。
8.用一般的语言讲话，不要总想表现得高人一等。
　　9.明确会议的目的——假如宗旨是解决问题，则用简洁而精确的话陈述 问题，以使与会者确切了解会议内容。要正视和处理争论的焦点，避免争论 白热化，个个面红耳赤。
1O.引导会议按规定的议程进行，始终要围绕中心议题展开。
　　11.要遏制操纵会议的任何倾向——实际经验表明，任何人谈话超过时间 的 2O％，就意味着失效。
　　12.避免材料不足——如果缺少的资料对讨论本身确实是必不可少的，在 紧急情况下，可以考虑暂时体会。
　　13.不断核对回馈的信息——要问一下：“这些有道理吗？”要确知与会 者正以和你相同的目的行动。
　　14.既讲述，又表演——选用直观器材。用黑板记录小组成员的论点。这 样可以避免离题，也可以帮助你归纳和做出结论。
15.鼓励小组的全体成员参加讨论。
16.鼓励在友好协作的基础上进行生气勃勃的讨论。
　　17.扮演公平的调解人来缓和激烈的争论，或引导其他与会者介入讨论， 以使争论主角冷静下来，或者宣布短暂的休息，要创造性地利用不同意见。
　　
18.在还有其他观点需要聆听时，要限制某一个观点的发表时间。
　　19.随时提防注意力的分散，保持会议活跃。假如与会者开始烦躁不安， 要设法让他们参加行动。
　　2O.要有节制地使用直接问句——这种问句会产生一种学校教室的气 氛，而阻碍自由表达的气氛。但直接问句可用以介绍一个特殊观点，中止离 开正题的讨论，使漫不经心或腼腆的人介人讨论，缩短冗长独白。领导人意 识到有某些意见与已经发表的观点相反的时候，应设法激发辩论。
　　21.要有耐心，要记住交流意见是需要时间的，当想法新奇或是有许多言 外之意有待探索时，尤为如此。
22.要预先考虑到对与会者可能提出的意见的抵制。
23.在任何会议闭幕以前，要做出总结，归纳会议成果或着手行动。
□应该避免的一些问题 当会议不能实现与会者的期望时，指责通常指向会议的领导。常见的情
况是领导方式有毛病——领导人垄断会议或其它原因。领导人如果能学会如 下的应避免事项，可以更有效地领导：
　　1.避免使与会者为难。你也许想责备某一个人，但是这种行动会使得所 有的与会者产生自卫态度。当人们从事于细节性讨论时，最好用提问把他们 引回到正题。
2.避免代替小组思考。有些领导人往往想走在小组的前头，做总结或回
答问题，而不是鼓励讨论。
　　3.避免以错误的方式叙述事情。小组的对立很容易由于领导人粗心大意 或添加色彩的陈述而造成。平淡地陈述意见容易抑制对立情绪。
4.避免透露领导人认为能接受的答案或解决办法。表面上，职员倾向于
按照他们想象的管理部门的希望来做出反应。假如目的是客观地思考和真诚 的双向交流，那就要避免偏颇错误的想法。
5.避免把讨论从中心目的引发离题议论。要委婉地要求小组成员井井有
条地走向会议的目的。
　　6.避免傲慢地对待关键问题或与会者。不同的人以不同的形式吸收信 息。要核查回馈的信息，以确定会议的成效。
7.避免尚未得出结论或者尚未开始积极行动就休会。要知道结论已为大
家共同理解，并且即将付诸于行动。
□难应付的与会者 有些难对付的人可能使主持人左右为难，下面是应付他们的一些建议：
　　1.万事通的人——鼓励其他与会者附和他们自己的见解，使小组成员降 低他议论的重要性。
　　2.从容地应付好辩的与会者，并保持冷静。利用提问让他把话说出来， 然后把他交给小组去对付。同时强调大多数的意见，并且不使与会者发言涉 及个人。
　　3.容易怨恨的人可能觉得尊严受到了伤害，因为他认为有人正教训他怎 样做工作。要向他保证，他的经验可以对其他与会者有价值，而且交流思想 对会议目的是重要的。
　　4.要得到多嘴与会者的支持，需要老练的领导能力。抓住他的某个观点， 征求其他人的意见，并在小组内传递这个问题。
5.犹豫不定的与会者可能积极性不高。要让他行动起来，提一个他很可

能回答好的或很容易回答的问题，点他的名，让他回答；多方设法使他参加， 例如，协助示范表演或者鼓励他作报告。
　　6.为使没有兴趣的人参与，设法提出涉及他工作内容的直接问句。找一 些他活动中的事情来赞扬，并评价他的作用，以便把一些他有兴趣的事引人 讨论。
　　7.假如一个捣乱的人，只是想“出风头”，得到大家注意，就设法绕过 他，让那些有更重要的话要说的人发言，或者就像对待喜欢多嘴的人那样对 待他。假如这个捣乱者故意出难题，要避免对他直接批评、讥讽或嘲笑，而 要重申他的反对或批评意见，并把问题交给小组处理（假如他继续捣乱，小 组应一致把他看做一种威胁，并挫其锐气）。必要时可以和他单独谈话。
　　8.由于“应声虫”的公开或隐含的奉承阿诙和始终同意，他向领导者回 馈的信息反应是虚假的。在小组集中讨论专门议题时，最好回避这个人，而 集中注意力于那些具有客观见解的人。
　　
九、工作人员会议


　　工作人员会议使下级管理人员及监督人员有机会对管理职能进行参与献 策。更重要的是，它向最高管理部门提供了最基层一线的信息。集体参与是 基本目标之一，因为大多数工作人员会议是了解实情解决问题的会议。主持 人的职责在很大程度上是调动所有一线管理人员的发言热情。
　　因为成员们作为一个集体定期会晤，天天接触，所以就形成一种亲密的 非正式的形式。但这里面也有危机，即小组中任何一个人的言行可造成一定 的政治影响。除非会议主持人认识到这个情况，并作为一种日常习惯去抵制 它，否则，某些议程可能影响他作为会议主持人的威信。
□工作人员应该多长时间开一次会 工作人员开会的频率取决于两个因素：
1.利用工作人员会议来交流信息、作出决策和解决实际问题的程度。
　　2.业务活动的性质——有节制地经营比对条件和环境高度敏感的动态项 目，所需的开会频率为低。
　　工作人员会议的频率最终取决于会议的作用和期望它达到的成果。具有 其它有效联络手段的机构可能每月开一次工作人员会议就够了。有些机构觉 得每周开一次工作人员会议对他们很合适，另一些机构觉得每天开一次会也 不算多。喜欢多开定期会议的机构宣称，增加开会的频率有助于：
1.提供与上级管理部门的最近信息交流。
　　2.取得更密切的接触——日常的进展可予以记录，但是特殊的成就可予 以突出，以便立即得到特别处理。
3.鼓励通过持续的检查回顾，不断思考现实的和潜在的问题。
　　4.提供机会和每一位经理建立联系，他的工作可能与出现的问题有关 系。
5.发表许多观点和范围广泛的背景经验，以供解决问题或作出决策。
6.使每位经理洞悉其它部门的问题。
7.认识总体经营及其现状。
8.作为训练基地，为机构培养将来的上层管理人员。 有些领导人报告称，他们通过半小时工作人员会议所学到的东西，比他
们整日的个人谈话、特别会议和电话磋商为多。只要适当地并入整个机构的
管理体系，这种经常而定期的工作人员会议就可以成为公司最有生产性的财 富之一。
　　但是，对主张多开工作人员会议的每个论点都有其对立面。反面的论点 是告诫不要“由委员会管理”。许多信息资料可用书面形式更好地分发。有 些特别部门的问题以一对一的方式处理，往往能用较少的时间予以解决。
　　很多管理人员觉得他们没有时间听取其他管理人员的问题，当一两个部 门想要独占会议时，尤为如此。同时，假如过于详尽地提过多的问题，每个 人就会花费过多的时间。训练将来的管理人员，用正规的、有指导的管理层 发展计划可能更 为有效。主张较少会议的人认为，考虑到多数管 理人员每天排得满满的日程表，会议过少，也许比过多要好些。
□紧急警示 高效的工作人员会议并非一下子就出现的——它是广泛的计划和准备加
上熟练的领导艺术的综合结果。大多数的工作人员会议是定期召开的，但是

有效的会议能提防死板的常规。像任何其它工具一样，对工作人员会议要求 持续应予以注意、以保证生产能力。以下是某些危险信号，表明“这件工具 需要磨快了”：
1.当会议不是全面管理职能的组成要素，而成为经营的附属品的时候。
2.议程中既没有必要的信息需要传递，也没有与会者真感兴趣的项目。
3.会议召开的次数比业务活动性质的需要似乎更为频繁的时候。
4.会议持续时间似乎超过了会议目的值得花费的时间。
5.领导纪律松弛，达到会后行动和成果的可能性减少。 消除工作人员会议庸俗成规的关键，在于这个机构把会议计划结合到总
体经营范围的程度。许多公司如同对其它经营职能那样，规定会议的生产性 目标。
□打破惯例 公司在发展，职责在扩大，组织机构的经管责任在改变，但是工作人员
会议还保留着固定状态。会议模式一旦形成，就倾向于固定不变——由于习 惯，总是同一时间，同一地点和相同的召集次数，同样的圈内人而不顾当前 是否需要他们出席。会议主持人必须不断对工作人员会议的有效性重新评 估。他必须像其他人的看法那样看待会议，并且以领导人的身份，像其他人 的看法那样看待他自己。
负责人可能不时地试图通过询问主要与会者评价会议的有效性。或许同
样明智的是，审阅一系列会议的记录，以检查某些方面的进展情况：
　　1.假如工作人员在以前的一次或一系列会议已经决定明确的行动路线， 那么，行动的现状如何？
2.对工作人员的建议有何反应？导致了什么行动？
　　3.工作人员在会后和会外是否协调合作地行使职责？会上得到的表面和 解在会后的现实中起作用了吗？
4.搁置的问题和延迟的行动现在怎样了？是否有充分理由把这些重新列
入议程项目？
　　5.管理部门行动与工作人员会议建议相反之处，与会者是否在行动以前 已被告知？向他们做过任何解释吗？
6.一般而言，每位与会者的参加都是合适的吗？在会议参加者和那些负
责执行会议决议者之间，有没有信息交流延 迟的迹象？
　　7.与工作人员会议比较，是否有更有效的办法可用来处理所遇到的情 况？
□失误和障碍 工作人员会议在管理职能方面有明确的经营管理作用，但是应当仅在事
情的复杂性、不稳定性或重要性，需要工作人员集体参与的时候才召开这种 会议。据估计，约有三分之一
　　的会议包括了不需要参加的人，开会的时间比需要为长，或者本来就不 需要召开。工作人员会议对一个机构得不偿失，有
如下的典型情况：
　　1.有些部门负责人觉得召集一个会议，并依靠集体意见制定大多数计划 和决策更为省力。这样就分散了责任，使主
管人从集体参加得到安慰，日后如有某人受到谴责则尤为如此。
2.参加会议可以成为一种声望和地位，以至于一旦被邀请，人数多得可

观的成员会继续参加，而不管当时是否需要他们出席。如果这种参加被视为 员工在机构的政治框架里的权威和地位，那么，圈内人的成员资格可能比会 议成果更为重要。
　　3.无计划的会议产生无计划的结果。有些部门负责人在他们自己的办公 室召集会议，可是没有足够的椅子：每次隔几分钟打进来的电话使会议中断； 应该显示六个月生产报告图表的放映机有一个烧坏的灯泡。
　　4.提防认为开会迟到是高职位的特权之一的主管人员。假如会议主持人 怕得罪高阶人士，而不敢不等人到齐就开会。会议必然比原安排超出半小时， 从而消耗其他人员的工作时间。
　　5.谨防会议主持人认为确保人人明白的最好方式是由他包揽全部讲话。 虽然他的自尊心在奴役听众中得到实现和满足，但很可能一事无成。
　　6.有时候，一个告示或备忘录可以起相同作用，但是召集会议似乎比组 织那些材料容易得多。此外，工作人员需要树立集体精神的会议。
　　假如你能发现并消除上述这些问题中的一个，你的工作人员会议必定会 得到益处。
□“隐蔽议程” “隐蔽议程”这个词适用于每个成员带到会议上的个人秘密计划。正式
议程反映会议的公认目的，但是在另一个层次上，每个与会者的动机、愿望
和情绪上的反应全都是没有标记的、秘密的和在表面之下的，可能还会互相 抵触。
隐蔽议程并没有什么不对，每一个人都有，其中包括会议主持人（他的
目的和动机可能在正式议程中并未清楚说明）。从领导者的观点看，重要的 事情是承认议程是在两个层次上起作用，正式的和隐蔽的，并且把正式议程 和所有个人议程结合在一起。这就要求敏感性和洞察力。为了开一个成功的 工作人员会议，你必须开发以下各方面的能力：
·鼓励集体参与议程设计，并竭诚容纳所提建议。
·学会识别与会者的个人动机和私人抱负。
　　·观察小组讨论中的相互影响——对建议的具有感情色彩的反应，对变 动的抵制，难以觉察而有意地散布想法，以及竞相争取分派工作。
·建立友好和睦气氛，使与会的人感到舒服得足以把他们隐蔽的动机拿
到光天化日之下，并且愿意付诸讨论。
　　·运用礼貌与常识——当一个与会的人需要得到个人赏识，或者也许需 要表示某种得意的想法时，要予以处理。
·有耐性——避免生气或因与会者不自觉的个人动机而予以惩戒。 一般认为会议主持人熟悉即将在会议上讨论的主题。但主题本身的背景
对他处理小组成员滔滔不绝的意见和与会者之间的相互影响，往往是次要 的。会议主持人执行目标应该是把会议参加者的想法、知识和经验引导出来。

十、全公司大会


　　全公司大会是为你提供引起别人注意的会议，也为增进工作成员之间团 结一致的感情提供机会。大型会议不适于双向交流或公开讨论，但是它们对 传递信息和建立更加良好的关系有好处。
　　许多主管人员认为个人接触是全公司大会最重要的一环。有些人认为在 这种会上的讲话，其重要性不如使职工有机会会见最高管理部门和从上层直 接得到信息。
□初步计划 由于费用、涉及的人数、生产的可能中断以及管理部门处于员工的严密
检查和评判之下，全公司大会需要非常谨慎和详尽的计划。下面是使这种集 会处在管理控制之下的一些建议：
·征求意见、进行商讨和争取支持，要有上层管理部门参加。
　　·征求第一线管理人员的意见和建议，找出谁能对计划贡献特殊才干和 能力。
·制定暂编预算和费用估计。
·起草暂定议程并且指派一个代表委员会进行审查。
　　·检验计划的可行性。要留意在以下几方面有没有抵触，即在员工个人 利益方面，在工会计划方面，在生产进度方面。在可用场地方面，在假日安 排方面。
·在最高层管理部门重新评估暂定的计划和规划。要正确地观察会议的
全面影响。
□自由参加的招待会和参观工厂 “自由参加的招待会”结合对公司各项设施的巡视，是最简单、最便宜
和最有效的赢得职工好感的办法。它有助于办公室人员和装配线上的工人与
公司的最终产品联系起来。它还能形成对公司的新的自豪感和新的兴趣。 假如有人负责以下细节，这些举动就会更成功，每个有关的人负担也就
更小：
　　1.规定日期。要有几个月的计划和准备时间。要避免和其它社团活动或 是假日冲突，要考虑可能的气候、业务日程和一年中各项设施使访问者最感 兴趣的时间。
2.规划预算。费用取决于公司款待的程度。通常供应点心和饮料，并分
发小册子、小商品或者产品样品。
　　3.发请柬。请柬或通知必须明确时间、职工家属是否在邀请之列、以及 对儿童有无人数或年龄限制。要求职工提出他们希望邀请的补充名单。
　　4 . 准备展览品和陈列品。参观工厂如加上直观器材会更有意义。这些 器材会加深参观者的印象，使他们觉得公司是一个良好而安全的工作地方， 而且公司的计划表明前途大有希望。除产品展览外，许多公司设计五颜六色 的标记，以表明对每一个主要设备项目的投资额、提供一个职业岗位的平均 成本、以及公司销货现金的情况。
　　5.训练工作人员并使他们处于待命状态。召集所有部门的负责人和第一 线管理人，向他们解释最后计划并争取他们的协助。假如第一线管理人自己 不能担任向导，就请他们推荐向导。把情况简介写成摘要提供给向导。准备 和分发对可能提出的问题的答案。
　　
　　6.准备各项设备。包括指示到公司所在地的标记，安排适当的停车场和 为访问者引路的服务员。标明休息室，检查急救用品，油漆通道线或方向标 记，在等候的地方提供增设的座位。假如没有自助食堂或恰当的招待与休息 的地方，就搭一个帐篷，供访问者聚集和进行社交活动。
　　7.拟定礼仪。行政部门的礼仪对自由参加的招待会的成功起着重要作 用。主人和迎候者是重要的，但是员工有机会和公司高级代表面对面的接触 是最重要的考虑因素。在某些场合，由公司的高级职员正式向整个集会发表 讲话；在另一些场合，开始参观的每个小组，都受到高级职员的欢迎。有一 位总裁把在参观结束时向每一位访问者致意作为他自己的任务，他认为最后 的印象是最有意义的。
□公司宴会和节日聚会 大多数公司都在圣诞节聚会，而且其趋势是不以公司收益赞助。公司圣
诞节聚会比公司其它集会更可能供应含酒精饮料。如果聚会计划包括烈性 酒，管理部门应考虑以下细节：
1.包括员工的妻子或丈夫，最好发一封邀请信。
2.安排在聚会开始不久就供应足够数量的食物。 早开始，早散会，不但减少饮酒量，而且大量减少交通事故。
3.安排一些娱乐节目——喧闹的集会往往可以通过关闭酒吧、改为演出
而使之安静。
　　4.关闭酒吧后以最后一项活动便庆祝活动达到高潮——抽奖和发奖品可 使参加庆祝活动的人有充足时间在他们离开以前安静下来。
（一）宴会成功的十项标志
　　为一个大型团体安排宴会不是一件容易的事情。成功的场合计划得如此 好，组织得如此好，管理得如此好，以致宾客并不意识到详尽的计划。
有经验的计划者认为以下 1O 点意味着一次顺利进行的招待宴会：
　　1.选择一个有吸引力的、通风良好的房间或宴会厅，要有足够的空间， 拥挤会破坏最精心设计的场合。
2.假如宴会前举行鸡尾酒会，要肯定对酒会的掌握和截止时间均有明确
的规定。（如果招待会后是正餐，则以 45 分钟到一个小时最为相宜；业务性 的鸡尾酒会通常最多两小时。）
3.富于想象地、有吸引力地安放餐桌，可以大大增加全面效果而不增加
费用。选派一位知识渊博的人来检查这些细节。
　　4.尽可能使用最舒适的座位，安排的方式要把背对讲台的人减少到最低 限度。
5.准时开宴。假如 75％的客人已入席，就不要等晚来的人和散漫的人。
　　6.要肯定菜肴吃起来和看上去一样好。（热茶一定要热上，而不是半凉 不热的。）
7.亲切地介绍主宾和宣布事项，但耗用时间要有限度。
　　8.介绍来宾发言人或文娱节目应在宾客过于疲劳而无力欣赏以前。要确 知节目单上的那些人知道应在什么时候停止（发言人应懂得 2O～3O 分钟的时 间限制）。
9.安排节目应使宾客最多坐两个半小时。
1O.按照宣告的时间结束宴会。
（二）价格适当的美餐

　　预算越有限，有创造力的计划就越重要。要记住，想象并不是代价很高 的因素。要在预算和宴会承办人能力的限度之内，富于想象地寻求不同于上 周宴会或宾客在普通餐馆可能看到的菜单。菜单不必精致或昂贵，以便宾客 为出席而高兴。这里有一些建议：
　　·运用对比——在质地、颜色和味道方面。不要在加奶油的主菜之后， 跟上含奶油的甜点心。
　　·增添戏剧气氛——甜点放在“华丽的大灯台”上端上来的“动人景象”， 是最容易的办法之一。
　　·要与众不同——要考虑老一套莱单所没有的菜，它们通常都是可以弄 到的，而且并不会更贵。用牛肉蔬菜麦片浓汤，或浓肉汁菜汤而不用标准的 汤或者考虑和苹果馅饼同样美国式的带甜奶油汁或冰淇淋的印第安布丁。
　　·熟菜必须热上，冷菜必须冷上——假使第一道菜是冷的，就带着冰上。 正上熟菜的时候，不要打乱。假如节目时间很紧，就在上冷菜时宣布，上熟 菜时最好避免干扰。
（三）有关烈酒的一些令人清醒的事实 从管理部门的观点看，计划中有关供应烈酒部分比其它任何部分都要更
加小心准备和控制。用简单的计算和列在下面的数字，即可看到严格控制的 重要性。
事实上，不可能准确地数清招待会上的饮料消耗数字。宴会承办人、饭
店、俱乐部或餐馆的经营可能是诚实的，但是除非你有自己的控制办法，否 则开帐单时，你难免感到不愉快的意外。
有经验的招待会管理人员一般认为最好按瓶订购烈酒。这样，核对宴会
前发出的瓶数和宴会后的余数都比较简单。（空瓶应在最后点清时才挪走。） 开着的瓶通常按每瓶的十分之一估计，以确定不应开帐的费用。
一般可取的办法是要求所有的饮料经过计量。酒保为允许“自斟自饮”
而自豪的做法会增加烈酒消耗量。很多公司认为购买按照标准配方大量调配 的鸡尾酒是可取的，这样承办单位就可以在开会前调配。要备有一两种酒精 成分不多的酒。
决不要依赖宴会承办人或餐馆主动结束酒吧服务。这是主人的工作。结
束酒吧的信号应该是秘密的，这样可以使无礼的宾客不去设法延长宴会。避 免可能发生不愉快情况，可以通过指定一位有足够威望的主管人命令酒吧中 止而无异议。假如鸡尾酒会在宴会之前，一般认为 45 分钟到一小时是最大的 极限。假如只有鸡尾酒会，一般认为两小时是最合适的和最实际可行的。
　　为使宾客欣赏招待会，服务和时间的掌握是重要的考虑因素。不能提供 合适的服务最容易把招待会变成难题。有经验的鸡尾酒会管理人员为 25～
100 人的招待会安排一名酒吧服务员和 1～2 名服务员：假如人数在 300 人以 上，就计划雇用 3 名酒吧服务员和 4 名或更多的服务员。
　　——通风和温度：要记住体温可以使室温升高。室温在开始时可以稍为 凉一些，要指定不在台上就座的某人与管理部门联系调节空调。
　　——一般物品装备：检查家具确己按照计划放好，而且适合活动的实际 需要。务必做到餐桌之间有充足的地方，以便宾客自由走动，柜面足以放下 首席餐桌或供文娱活动之用，接待的地方有适当数量的椅子，出口处不堵塞， 以及所有地方都整齐清洁和美丽悦目。
——特定的座位安排：仔细检查首席餐桌的安排（双向座位卡是个好办

法，以免使听众中那些走近嘉宾的人为难）。假如用客人座位卡，要事先把 这些卡片按餐桌号码分开放在不同的信封里，不要依靠服务员分发座位卡。
　　——烈酒的控制：确定酒吧服务的安排能使主人控制烈酒的意图得到实 现。再次证实酒吧间领班对终止供酒时间完全理解。
　　——总管：再次确定服务的时间和细节。安排服务员收集就餐券（假如 适用的话），并安排服务员在上甜点和咖啡以后即刻离去（由在场助手催促 服务员离去是个好办法）。
　　——节目：征求各发言人的意见并协调各表演节目的人，使他们都有机 会熟悉环境和安排，因为小的调整可能是必要
　　的。如果你计划安排跳舞或伴奏音乐，就指定一名工作人员监督乐队。 最后，安排宴会后的结束工作：招待会后的烈酒盘存：贮存或归还视听 设备、专用陈列品或装饰品；向服务工作人员致酬；证实招待会和宴会出席 人数，以供开帐单之用；以及其它细节。下列核对细则可以协助你制定你自
己的计划表。
（四）对发言人的照料和接待 知名人士和权威人士会增加对会议的事前兴趣和吸引更多的出席者。但
是，不幸的是著名人士并非总是擅长演讲的。一旦你选定发言人，如果遵循 下列预防措施，就可以收到与发
言人关系较好和使会议开得更好的效果。
　　·邀请函要具体。向发言人提供出席人员的详细情况及会议的目的。发 言人需要知道以下项目：
——会议的日期、时间和地点。
——主办单位的名称、背景和目的。
——他发表讲话的那次会议的目的和性质。
——指定的具体讲题和规定的时间。
——听众人数和特点。
——全部日程的概要，包括其他讲题和发言人。
·明确说明单位对酬金及开支的政策。
　　·考虑发言人的个人需要——务必做到预定旅馆房间和当地交通安排是 适当的，发言人不会在宴会和招待会上受怠
慢或无人接待，并且在讲话前有休息时间和准备时间。
　　·计划应付意外情况，如提供在发生紧急情况时联络人的 姓 名、地址和电话号码。
·在会议前几天就用电话与发言来宾再次确定和澄清最后的细节。
　　·恪守各项安排；未经发言人同意，决不要安排额外的讲话，也不要在 他发言之前安排另外的冗长讲话。
　　·会后立即发出感谢信，并支付开支和酬金。切勿使发言人处于不得不 向你单位索取商定的酬金的境地。
□建立贯彻执行的责任制 假如一次业务会议是行动的序幕，那么，尾声就是看得见的效果。不管
在休会时会议看来是多么有效，除非会议导致 决定或行动，否则这个会议是失败的。把程序转化为有成效 的结果，就需要有权威人士来贯彻执行。要在开会以前筹划 贯彻执行，在开会期间调整计划，并在会议休会后巩固修订的计划。

有效的贯彻执行需要具体行动。每一位主持人必须采取如下步骤：
·重新评估会议的目标和会议议程。
·给负责随后行动的人分派会议议程的项目。
·确信会议记录是反映会议的内容而不是会议的程序。
·组织反馈，其中包括会议分配职责的进度报告。
·随时将会议导致的行动通知与会者。
□确定会议成果 为保证投资的收益，会议应在以下各方面取得成果：即执行决议，采取
随后行动和完成具体工作。假定与会者具有行动的必需权力，会议主持人如 采取下列步骤，就会产生有益的行动：
　　·提供机会讨论和评估准备采取的行动的后果——它意味着什么？方法 是否现实？对其他活动有什么关系或影响？对各部门、对供应厂商、对顾客 又怎样？
　　·考查与会者的接受能力、积极性、和承担责任的心理状态。是否有人 有特殊保留或顾虑？行动的主要障碍是什么？是否已激发每个人行动或合作 意愿？
　　·确定与会者完全了解要采取的行动和由谁负责。谁在什么时候做什么？ 谁协调？谁继续做下去？
·在会议休会以前，要检查、总结并重申对行动计划的相互理解——是
否进一步考虑了问题和建议？程序中安排的时间、地点、资料和人员是否都 被理解。
·记录会议结论，把会议记录和管理责任挂上钩——谁将负责鉴定和检
查？谁负责批准或不批准？谁负责继续做下去？谁仅为参考而需要会议记录 副本？谁负责预算？谁负责有关的活动？

十一、推销会议


　　据估计，企业每年用于推销会议的开支超过 4000 万元——不仅兼有疑难 问题，而且兼有演出百老汇音乐会、大型马戏和好莱坞明星电影的财务风险。 这些工作和开支的正当与否，只通过一个目的来证明，那就是提高推销人员 的有效性。
　　要让这笔巨额经费花得值得，需要有全面的计划、仔细的分配任务和一 丝不苟的贯彻到底的行动。提早制订一个预算是又一件重要的工作。计划人 员只有知道拨款多少，才能做好工作。
　　推销会议可以有各种不同目标，规模则可从三四人至千人以上不等。大 规模推销会议倾向于激发和“鼓舞”，其方案计划往往与百老汇的开张准备 相似。如果会议的目的是推销训练，会期就较短，组织安排就更便于参加。 高效率的会议和大会，需要由高效率的管理人员来计划、推行和主持。 大规模会议需要把责任分为三个方面：业务会议方案，娱乐和社交活动、全 面物质安排。对于前两类的准备可以成立委员会，以便包括更多的人、更多 的意见和更多的经验，但第三类只能由一个人负责，只有他一个人有权处理
一切物质细节。 负责物质细节的人应被视为船上的船长。尽管他的级别可能低于会议主
持人或其它委员会负责人，但这些主管人员应该始终和他配合，并通过他开
展工作。不注意和不尊重后勤主持人的责任极易导致会议的混乱。
□会前筹划 在你思索可能的开会日期以前，在你想知道在商业区旅馆还是在度假胜
地开会以前，甚至在你核查可以花多少钱以前，第一个要自问的是“为什么”？
为什么现在要召开推销会议？ 毫无疑问会议是会有成果的，是会有益的。但除非你明确决定你想要达
到什么，并把计划实施和继续行动的每一个方面都和你的目标联系起来，否
则你就是在浪费大家的时间和金钱。 能够导致一个有成效的会议的目标有以下各项：
·沟通讯息——新产品是否正在投入市场？现有产品是否已改进？是否
提供新的售价条件或折扣？是否有新的贸易促进和顾客推销？是否将进行新 的广告活动？经营或补偿方针是否有重大变动？销售区域是否正在重新划 分？是否有企业合并或收购的谣传？会议是一个好地方，能使你的人员了解 正在发生什么情况以及对他们和他们的顾客的影响。
　　·培训——除非企业有自己的总部培训设施，否则会议是唯一能使你的 推销人员获得标准化推销培训的场所。集会使你有机会在同一时间里给每一 个人同样的培训。
　　·计划销售策略——会议可能是一个合适的环境，借以观察你的竞争者 正在做什么，并和你的推销人员商讨他们的任务。
　　·酬谢业绩——假如你的公司营业是创记录的一年，那么推销会议的部 分议程就是对推销人员的“谢谢你们”。列入这个议程的最普通的方式之一 是在宴会上颁发成绩奖。另一种方式是在一个富有魅力的地方开会。
　　·重新组合和振作——假若你公司这一年的营业不很好，你可能愿意开 个会，以有助于恢复正常轨道。分析有那些不足之处以及可以如何补救。然 后把队伍送回各自的岗位，每个人都鼓足干劲并准备做好应做的工作。
　　
　　·强化队伍——在推销会议上，推销人员结识新朋友，并期待在以后的 会上和他们见面，这也是人们交流意见、问题和经验的机会。阿拉巴马州一 家公司的分公司经理说：“你可以带着你的经营方针手册，手册会告诉你细 节，但更为有益的是坐下来和有同样问题的人交流讯息。”
　　“因为我们已经很长时间没开会了！”不成为安排会议的理由。“因为 我们总是在三月份开会！”也不成为理由。但给上述任何一种说法加上类如 “而且我们需要依照国民核算帐户计划的变动使我们的推销人员现代化”这 样的话，你就可以着手安排一个有成效的集会了。关键在于规定一个具体的 目的。
□传达目标 一旦你确定推销会议的目标，就不要对你的推销人员保密，要通知你的
代表和任何可能参加会议的人，这样会使他们开始思考和产生热情。
□邀约 一个公司的行销负责人应当参加全国推销会议并发挥主要作用，这是公
认的。还可以肯定，应当不仅邀请而且要求公司本身的全体推销人员参加。 但这并不是说应当参加的就是这些人了。公司的总裁往往也出席。而且把其 他公司的人请来可能也有帮助。例如，在介绍一台复杂的设备时，请研究与 开发部门的人解释这种设备的特征和功效，这可能是个好办法。在计划变更 顾客服务或支持性服务时，你可能愿请有关部门经理来讨论并答复这种变更 对现场人员的影响。
一位为一家主要的化工产品制造厂推销特制合成橡胶的国内销售经理
说，信贷部门的人往往被邀请参加推销会议，理由是：“我们和信贷部门有 点矛盾，这是因为我们的方针是保守的。因此，我们想要教育推销人员。此 外，让人们面对面会晤也便于建立友善关系。”
如果你的公司的产品经由生产厂家的代表、零售商或经销商出售，你就
还需要决定邀请他们参加是否有助于实现你的会议目标。如果有利，谁应当 参加？是主要负责人，还是他们的销售经理，还是他们的推销人员，还是三 者都参加——如果人数能予容纳的话，他们的旅费是自己负责，还是由你公 司负担费用？
参加会议的人可能愿意携带配偶，当会议地点在风景区或热闹城市时尤
为如此。如果这样，你可能愿请他们参加某几次会议，以使他们更好地了解 推销工作的内容。曾这样做的主管人员说，这样做不仅使配偶更加支持，而 且能导致有成效的讨论，因为这些配偶能补充另外的观点。
　　在第一次通知开会时，要说明配偶是否可以参加。如能参加，要说明欢 迎他们参加哪些集会，还为他们准备哪些其他活动，以及哪些费用由公司负 担。
　　你选定的开会时间最好是在最能达到预定目的的时候。例如，假若你在 重新组织销售地区，你可能愿意在新机构就绪之前开会，以便人们能与新同 事面对面交谈，并获得对新的工作地点情况的当面解释。但每个公司的情况 不同。你可能有理由愿意等到新的系统就绪，而且有些问题已开始显露之后 再开会，重要的是知道哪些因素对你是决定性的，而且要确保恰当地掌握先 后次序。
　　许多主管人员认为在商业展览之后召开推销会议效果最好。这对透过厂 商代表或零售商、经销商销售的那些主管人员，是个特别好的主意。这种单
　　
位的管理人员在为一家供应商亲自动身或派代表参加一个会议之前，不得不 仔细思考。把这个会议和商业展览结合起来，就会使旅行对他们更有价值。 你还能减少旅费预算，并使那些参加者只多费一点时间就能完成多得多的工 作。
只有在考虑所有这些因素之后，你才能开始调查会址。 注意：与时间选择一样重要的是，尽量使计划有一定的机动性。这也许
使你能够得到比较便宜的飞机票价和旅馆租金。 谈到选择会址时，管理人员有广阔的选择余地。首先当然是公司的总部。
如果你的公司有适当的设施，这有若干好处。总部人员的旅行时间以及旅费 和住宿费都可排除。可以请技术人员、工厂职员甚至秘书参加部分会议。从 未见过工厂的推销人员可以参观工厂设施并会见支持活动的工作人员。
　　即使你的公司有适当的设施，也可能有这样的情况，即你想要更加精心 装饰的会址或改变一下景色，如果是这样，你就要调查一下闹区的旅馆、飞 机场的旅馆、度假胜地和会议中心。
　　建议：不管你选择什么场所，都要设法把对你公司最合适的时间和当地 最低租金及最佳气候二者安排妥当。要兼有二者的可能方法是在租金上涨前 几天或租金下跌后几天预定开会。这样你既得到低租金的好处，又很可能赶 上好天气。如果你能将会期变动几天，安排在一周中对某种特殊设施的需求 呆滞时，你也能得到较低的费率。
大多数旅馆和航空公司建议提前六个月至一年预定，以便得到最优惠价
格。无论如何，提前三个月准备是有可能的。有些大旅馆的管理部门自夸如 有绝对必要，能在三天内准备一个会议。不过它们的主管人员说这是“极端” 情况。但一般来说，如果你每年举行一次推销会议，那么，你从一次会议归 来之日，也就是你为下次会议开始计划之时。
你在一个不熟悉的场所安排会议以前，自己（或委派某人代表你）要去
看一下是否能符合你的需要。事实上，即使是你曾使用的场所也可能已经改 变——变好或变坏。为了稳当，要检查考虑中的任何场所。
假如你计划召开大型会议，则视察场所之行所费无几。大多数会议场所
的管理部门对于正在考虑使用其房屋召开会议的人都提供免费膳宿，而大多 数航空公司对视察场地的旅行也提供免费机票，但通常是在该航空公司已被 正式定为会议的运输机构之后才这样做。
会议的一些失误，大多数是因为安排会议的人员与会议服务的人之间的
误会而导致的。
□通报 致：全体推销人员
发函者：全国销售经理艾伦·查尔逊 事由：全国推销会议
　　我公司全国推销会议定于 9 月 20 日王 9 月 23 日在芝加哥马里奥特饭店 召开。
　　计划于星期日下午 3 时到达，逗留至星期三中午。会议期间将公布若干 令人鼓舞的新方案、相信诸位必与本人同样热情。
伫候芝加哥相见 如上的便函很可能使人厌倦或不快，不仅不能激发热情，甚至会引起憎
恶。会议已经走向不良的开端。

　　对出席的人会前通报能够而且应当有助于保证会议的成功，这种通报有 三个目的：激发兴趣和热情，阐明细节，和帮助与会者准备参加。
·激发热情 推销人员对于一个由其他人似乎为其本身的目的而召开的会议是不会热
心的。他们希望感到自己参加会议，而且对会议结果有利害关系。因此，应 该及早把会议目标以及他们参加会议的获益函告他们。
　　例如：“本次会议将介绍新的数据存储系统具有竞争产品 A 和 B 所没有 的若干特征。会议期间，产品经理罗布·科尔将详尽说明这些特征和优点。 负责营销的副总裁唐娜·巴拉丁将概述该新产品的特别报价，此项特别报价 将使我们的数据存储系统对顾客更有吸引力”。
　　如果你利用厂商的代表，或通过零售商或经销商销售，会前通报的这一 方面就特别重要。除非他们知道对他们的重要性，否则他们就不必也决不会 出席。他们要知道他们是否将更了解一种新产品，或有助于向难对付的顾客 推销的新折扣，或者是否将在他们觉得需要改进的地区举办培训班。给他们， 以及所有有关的其他人尽可能多的讯息，越早越好。如果你能提前寄送会议 的全部议程，结果就更好了。
　　建议：“含蓄”的邮件可有效地用以引起兴趣，但要留待造成对特别附 加的吸引性的兴奋情绪时用，首先不要使人们猜想为什么要召开会议。
·阐明细节
　　如果对出席人员的所有疑问都已提供回答，或者他们知道在哪里可以得 到回答，他们就更为安心，觉得更有把握。例如，他们需要穿上衣打领带就 餐吗？全部晚餐都排定了吗？有没有自由活动的晚上？有什么娱乐设施？
建议：为确保人们确实阅读他们收到的全部消息，可附信概述各附件涉
及的不同事项。 帮助与会者准备参加
会前分配任务是使人们参加会议并引起回馈的极好办方法，这种任务分
配还起传达会议重要目的的作用。 任务分配可采取多种形式。你可以寄送准备讨论的材料以供研究，例如，
案例或产品规格资料；或者你可以要求人们准备他们自己的材料以供讨论：
诸如该年度他们突出的销售案例，或者他们未能圆满解决的顾客异议，或者 其他的挑战或机遇：你也可以要求他们在规定日期前送来拟议的讨论题—— 指定范围，或完全不受限制。
也可以在开会通知中，要求推销人员准备 3O～45 分钟的发言。一位销售
经理说：“我让他们发言当年五六个主要指标——问题或机遇。发言者谈他 需要做什么以及需要谁帮助他做。审查这些发言的人包括生产和技术人员以 及较高的管理部门，目的是告诉他们怎样帮助推销人员。”
·外面开会设施的选择 闹市区旅馆：在这里你会看到许多特点和令人愉快的事务：会议室有大
有小；大量的视听器材；会议服务工作人员；文书和影印服务等等。在娱乐 方面，有各种商店和餐馆，或在旅馆之内，或在附近，步行或乘出租车即能 到达。还可能有文化和体育设施。
　　飞机场旅馆：一说到飞机场旅馆，首先想到的是飞进来开会，再飞出去 的便利——没有往返市内时的交通混乱。但好处还不只于此。即使在闹区旅 馆客满时，飞机场旅馆往往也还有客房。因此，你无须因为那里正好是开会
　　
季节而取消一个方便的目的地。 飞机场旅馆的管理部门热切希望进军日益增长的会议市场，因而你可能
和他们签订比闹区旅馆更为优惠的合同。许多飞机场旅馆有会议服务工作人 员来帮助你计划会议，而且这些飞机场旅馆决不是简陋的，许多备有精心布 置的公用场地和多种多样的娱乐设施，不亚于闹区旅馆。
　　度假胜地旅馆：假如你想为你的会议增添一点魅力，而且娱乐已列入日 程，你就可以挑选度假胜地旅馆。不要把思路局限于有沙滩和棕榈树的海岛 胜地，也可以考虑滑雪胜地或划船和垂钓的地方。扩大你的选择范围，除了 有更多的各类活动可供挑选外，还会使你有更大的灵活性，因为不同的地点 在一年的不同时期引人入胜。
　　会议中心：虽然会议中心已存在 30 多年，但其数目在最近几年急剧增 加。理由是：企业管理部门越来越重视会议，而会议中心是为小型和中型集 会服务的。
　　会议中心的特点包括：特制的椅子，坐数小时也觉得舒适；隔音的会议 室；每间卧室都有读书的地方；指定专人负责协调你的服务，在会议期间随 叫随到。许多会议中心都在僻静地方，所以便于进行严肃而辛苦的会议。许 多会议中心备有娱乐设施，诸如网球场、高尔夫球场、健身俱乐部等。
□设施、计划核对清单
　　一位销售主管人员在会议休息时收到一张七壶咖啡的帐单。她只要了三 壶。问题出在她和会议场所设施的代表人从未讨论重复同样饮料的问题。
不要让这种事情在你那里发生。在起草会议合同时，提出下列问题，并
要求书面回答。 会议室和备用房间：
·哪些房间——有房号或其它名称标志——将实际分配给你单位？
·多少人将参加全体会议和开幕式？
·这些房间预定的日期是哪几天？
·每天的会议何时开始和结束？
　　·座位按什么形状排列？（如果你不熟悉术语——教室形式、剧场形式 等——就让在会议场所和你联系的人解释，必要时让他画各种形式的草图。
·提供哪些视听器材？讲台？麦克风？屏幕？放映机？卡片簿？
·照明能调节吗？
·对出席人是否供应笔记本和铅笔？ 卧室：
　　·为你单位准备多少房间？（注意：不要为了“以防万一”而多订房间， 也不要在登记报到时要求增加房间。旅馆很难满足这种变动。）
·要单人房还是要双人房？（你或你公司某人应提供订房清单。）
·开会场所是否每订若干房间就提供一间免费房间？
·可以迟办退房手续吗？
·房租多少？附加什么税？
·房间帐单开给个人还是直接开给公司？
·房租何时起算和结算？
　　·对那些必须在起算前到达或结算后离开的参加者，旅馆能提供什么样 的膳宿？
膳食服务：

·对集体出席人供应哪些饭菜？哪些饭菜由他们自费？
　　·什么时间开饭？（尽量不要订在最拥挤时间——午餐 12 点或 12 时 30 分，晚餐 7 点或 7 时 30 分。上述时间食堂工作人员最忙，服务可能差些。）
·有自助餐形式的饭菜吗？
　　·在坐着进餐的情况下，人们吃的是定食呢还是可以从菜单点菜？价格 有何不同？
·是不是有些宴会或有精致装饰的宴会，需要特别安排？
·是否需要供应会议休息时间的咖啡？是否上下午都需要？
·休息时间可供哪些饮料及食品？
·休息时间的咖啡和茶是按人还是按壶收费？
□开幕时的社交晚会 与会者到达的当天晚上举行鸡尾酒欢迎会，然后第二天上午开始举行会
议，这是相当标准的作法。但这不是唯一可行的方法。如果与会者能于中午 到达，你可以在下午例如两点举行开幕式，继之以鸡尾酒会和预定的晚餐或 自由参加的晚会。
　　在到达日就开始可能会更有效利用每个人的时间，甚至能使你提前一天 结束会议而不略去任何一件事情。如果你已
为会议指定正式的航班，你在航空公司的联系人能帮助你协调人们和到
达时间并相应地计划你的议程。 即使是开幕日的鸡尾酒会也不必是严格社交性的。一位运动衣商在鸡尾
酒会中间展示了他的新货色。人们已经有时
　　间喝酒吃东西，所以并不讨厌这种插曲。而且见到新货色使他们热情谈 论会议期间能够了解这方面的哪些情况。
□第一次全体会
　　这方面又有对标准做法的变动余地。你是不是想在会议开始前让人们漫 步进入并坐下，还是愿意他们在会议室外会合，一直到会议开始前几分钟？ 然后你突然打开门，让他们在激动人的音乐伴奏中通过出席的主管人员的欢 迎行列走进会场。
在会议开始时，往往放映电影或幻灯片。许多这类商业演出适合于适当
的主题，可以照用。其它的可以按你的需要插入你自己的幻灯片。或者你可 以进行你自己的演出，用当年或上次会议拍摄的镜头。但如果是严肃的，只 有工作没有娱乐的会议，开幕时使用视听设备可能不合适。你可能宁愿直接 讲开场白。
　　开幕式为整个会议定下基调。你让参加者知道可以抱什么期望，而且你 或者得到他们的合作，或者得不到。因此，第一个讲话的人——不管是总裁， 是负责销售的副总裁，是负责市场营销的副总裁，还是其它主管人——应该 提醒大家为什么召开会议。
　　“今后几天内你们学到的新的服务工作，将有助于我们进入一个全新的 市场。在你们回去以前，你们会有六个不同机会了解其特征和作用，以及你 们能向顾客奉献的好处。”
　　如果公司总裁出席会议，但不致开幕词，他的讲话就应包括解释他为什 么觉得参加会议是重要的。其它的总部人员可以只被介绍，或者简单说几句 有关他们主管的工作以及他们将如何参加会议。例如，主管新产品的经理可 能愿意告诉参加者他已审查会前要求他们提交的顾客异议并将于“明天上午
　　
十点讨论”。 如果有大家感到疑惑的谣言或棘手问题，就在会上正面提出。例如，告
诉大家你了解他们想知道新行销方案会如何影响他们的推销和收入，然后立 即给他们坦率的回答，或告诉他们到会议什么阶段将得到回答。
　　务必做到有人——谁合适，就找谁——向大家就公司现状及其面对竞争 者的处境作一诚实的评价。还要告诉推销人员他们在维护和加强公司地位的 全面战略方面应起的作用：
　　“你们能用本次会议上学到的知识使我们的顾客相信我们比过去任何时 候都更加负责地解决他们的问题。”
　　注意：即使你设法在开幕词中谈及全部要点，也要使开幕式越短越好， 并迅速转入研讨会。人们不是来听报告的，他们是来学习的。
□研讨会和培训班 不论你拥有划分为几个小组参加这些活动的大批推销人员，还是始终在
一起的少数推销人员，会议的中心是各种研讨会和培训班。这是人们获得有 关推销什么及如何推销的最新
讯息的场所。他们学到产品介绍或更新以及帮助他们推销的 促销广告活动。他们增长推销的专业知识，分析他们或公司 正在承受的困难，并一起寻求解决办法。 在这些方法中进行选择时，要记住两条基本的指导方针：用适合于该问
题和你单位的方法，并变换方法以保持兴趣。 以下是几种可
能的方法：
　　·讲课——这是一种有效的传达讯息的方法，尤其是有关技术问题。某 化工厂专业公司推销人员在推销会议上受到有
关新产品开发和专门术语的教育，以及有毒物品和安全问题
的最新资料，但他们也花费很多时间做参加实践活动的实验 室工作。
过多的讲课可能使那些本身具有良好联络技能的成人觉得厌烦甚至不
快。因此只在绝对必要时才讲课。但凡可能， 要使用人们都能参与的方法。
·参加实践演练的做法——让推销人员看得见，摸得着产品，并用产品
演练。如果切实可行，把竞争者的产品和你自己的产品都拿来。让人们亲眼 看一看，以增长他们对产品的了
解，因而也增长他们推销的能力。
如果你推销某种服务，可用销售说明、广告等进行竞争对 比。
　　·角色扮演——这是改进销售技能的特别有效的方法。一般是两人一组， 一人演推销员，一人演买主。但是有办法变换这种标准方法。每次由一组表 演情景，其余各组评论扮演推销员的人。也可以组成队，各组则可竞赛。或 者所有各组
　　同时表演，然后各“买主”也汇报推销员哪些地方做得好和哪些地方做 得不好，而推销员可汇报他们认为推销的哪些方面最难处理。
　　一位郊区报纸的连锁商店的地区广告经理常常在他的会议上使用角色扮 演以进行推销培训。他说：“我们让人们扮演客户、推销代表和旁观者，并 由他们轮流扮演角色。”在角色扮演中，较高的管理人员来回走动，进行观
　　
察并以一些消息和无关的问题等进行干扰。这种干扰使情景更为逼真。销售 经理说，管理部门“想看看”在干扰之后，“人们是否能恢复推销方式。” 在角色扮演中你不必总是使用自己的产品。在一次有关谈判的研讨会 中，一位剃刀商让他的推销员“推销”一所住宅。人们分为两人一组进行—
—一位不动产的推销员和一位未来 的房主。推销人员都被告知同样的房地说明和开始的要价。在预定的时
间结束时，每位推销员汇报他所卖得的房价，差距 之大竟然惊人。然后他们必须解释他们如何卖得这样高价，或者买主怎
样将价钱压得这样低。使用完全不同于他们所推 销的产品或服务可以帮助代表们集中注意力于推销技巧而不 是产品特征。
　　录像带在角色扮演中可起有效的作用，因为它使推销人员能看见自己的 行动。但这只有在录像时人们感到自在才可行，因为这样他们才显得真正自 然。
□推销人员的投入 当问到销售主管人最希望改进推销会议的哪些方面时，列在首位的是得
到推销人员更多的回馈的愿望。他们想知道推销人员想的是什么或关心的是 什么。大多数推销人员也愿意让管理部门知道。所以很难相信你还得费力地 从他们那里得到讯息，可是这是事实。下面是可能有所帮助的一些方法：
·可以在会前或会议期间使用问卷。会前送出的问卷可以征求对议程项
目的建议？或者要求对一些具体方面的投入：你必须对付的最粗暴的异议是 什么？你以为你的推销介绍的最薄弱部分是什么？管理部门能做些什么使你 的推销工作容易些？有些问题是敏感的，最好在会前用不具名的问卷处理。 但同样问题可在会议时提出并用作讨论的基础。
·交流经验是另一种可用方法。推销人员热衷于谈论他们去年最困难的
推销，访问前行之有效的准备方法，或加强与顾客关系的额外工作。这时候 部门可以发现推销人员有什么困难，哪些地方他们做得成功：顾客需要什么， 以及竞争在哪方面造成损害，要充分利用这个方法。
·测验：会议开始时的一次测验，是会议领导人发现人们短处和他们需
要学习什么的另一个方法。但如果必须立即把结果列表，则务必尽量简短。 还要做到会议领导人有充分准备，而且灵活到足以根据测验结果改变方法或 安排。
·“餐桌话题”。午餐也可以成为出席人有成效的学习时间。做到这一
点的方法之一是使对同一问题有兴趣的一群人坐在一起。讨论题可由管理部 门决定。或者，更好的办法是推销人员在会前的问卷中提出建议。为使这一 方法可行，可在每张餐桌上摆上标志说明讨论题，或指定每个讨论题的负责 人，让有兴趣的人和他坐到一起。（可能有必要让人们事先选好话题，以确 保某张餐桌足够坐下所有感兴趣的人。）这种非正式讨论往往产生有益的意 见，并能引发延续到下次会议的热情。
□会议暂停 几乎被认为当然的事实是一个开两天或两天以上的会议，都在中间有休
息时间，以进行娱乐活动。不仅推销人员希望如此，而且中间的游乐——特 别是如果会议是紧张的——使人们回来时精神焕发地重新投入工作。要注意 两点：