你时时刻刻都须要留意自己在他人心目中的形象，因为好的形象对你在 会议中的所作所为足以产生莫大的助力，坏
　　的形象则足以使你在会议中处处受钳制。下面是一些有助于你塑造及维 护良好形象的参考事项：
1.人们总是喜欢诚实的人，以及以公平态度待人的人。
　　2.听众所渴望听到的是事实，因此对那些夸夸其谈、自命不凡的人极度 反感。
3.人们都不喜欢不愿倾听他人意见的人。
4.一般人对情绪激动的人的判断力，通常欠缺信心。
5.人们对于态度冷静、善于逻辑推理的人的判断力，均寄以信心。
　　6.人们对富于想象力与创造力的人均产生好感。但是，当一个人的想象 力与创造力超越了听众所能理解或想象的范围，则该想象力与创造力将很容 易被视为荒谬。天才与白痴毕竟只是一线之隔！
　　7.在会议中最令人讨厌的两种人大概是：喜欢打断别人的话的人，以及 喋喋不休的人。
　　
　　　　　十五、保持积极态度


在一般会议中，我们经常面临的是消极的气氛——包括 消极的表情、消极的情绪、消极的话语、消极的反应等。在消极的气氛
笼罩下，你若能注入积极的言词与积极的态度，你将成为严寒中的一股暖流， 并成为与会者心灵寄托之所在。下一次再参与会议，请参照下列诸种要领扦 事，你将获取不同凡响的良好结果：
　　1.从积极的角度看问题——将那些只产生不良后遗症的消极性意念，扭 转为积极性意念。例如将“这 100 万元的投资当中有一半肯定要泡汤！”扭 转为“这 100 万元的投资当中有一半肯定会带来效益！”。
2.倾听那些足以蒙蔽真象的泄气话，并设法解开迷雾。
　　3.削弱会议中所面临的问题的难度——设法先帮助解决较简单的问题， 以增进与会者对解决困难问题的信心。
　　4.自告奋勇地承担工作，这对减轻与会者的精神负担与实质负担均有帮 助。
5.当其他与会者强调困境之际，你则设法提供解决方案。
6.对提供良好的意见或解决途径的其他与会者，表达你个人的欣赏。
7.面对棘手的问题时，应讲求实际，而不应悲观。
8.鼓励与会者积极进取。

十六、协助控制会场


　　不具实效的会议最容易使与会者产生反感。当你被邀参与一个几乎可以 断定是无效的会议时，你有三种途径可以选择：第一、避免参与这样的会议； 第二、参与这样的会议，但是采取消极的态度抵制（如拒绝发言），或是采 取积极的态度反抗（如故意捣蛋或指责主席）；第三、帮助主席控制会场， 以使会议富于实效。在以上三个途径之中，除了在若干情况下可以采取第一 途径之外，应该以选择第三途径为上策。与会者怎样才能协助主席增进会议 的实效呢？以下是一些具体的建议：
　　1.千万要自律，切莫为主席制造难题。这至少包括：不要与邻座交头接 耳；除非特别紧要的事情，否则不要中途离席；不要与主席或其他与会者争 论；不要意气用事；不要在会议中从事与会议无关的工作。
　　2.假如与会者之间发生争论，则主动介入，并设法使争论的每一方皆能 理解对方的观点。
3.倘若有人垄断会议，则主动提出自己的意见，或鼓励其 他与会者发表意见，以打破垄断局面。
　　4.如果讨论的内容偏离主题，则设法提醒与会者有关会议的目标及问题 的焦点，以便将与会者的注意力拉回正轨。
　　
《成功有约——高效会议手册》高效会议策略



懂得借会议获取成就的人，并不见得 比别人更聪明，而是因为他比别人更善于掌握参与会议的技巧。

一、时间性策略


□ 合理地安排会议时间 由于人的“生物钟”的作用，人们的脑力活动在一天当中通常有两处高
峰期：一个是上午 9 时至 11 时；一个是下午 4 时至 6 时。 “生物钟”理论启示我们，要提高会议效率，选择好召开会议的时间这
一点十分重要，应该引起每一位会议组织者的高度重视。既然人的精力充沛 与衰减，思维敏捷与迟纯是呈周期性的，是有规律的，所以，做为一个高明 的会议组织者，就应该尊重这一规律并巧妙地利用这一规律。如果把召开会 议的时间安排在人的脑力活动的高峰期，这样，就可以使与会人的脑力活动 处于一种较为亢奋的状态，注意力专注于某一特定方向，所持续的时间也可 以比较长，大脑思维敏捷，反应迅速，接受和输出信息的能力都比较强，对 会议的议题能给予充分的思考，从而可以使会议尽快地得到理想的结果。如 果错过人的脑力活动的高峰期，或者正好赶在人的脑力活动的低谷
　　期召开会议，这样，与会人就容易倦怠，注意力难以集中，以致会议要 么出现冷场，要么使会议陷入懒散和难以控制的局面之中。在这方面失败的 例子莫过于 1952 年麦克阿瑟在美国共和党全国代表大会上所作的竞选总统 候选人的演讲。本来麦克阿瑟具有很出色的演讲才能，此次竞选演说经过了 极为周密的准备，演讲本身也很精采。但谁知演讲开始后，代表们却表现出 心不在焉，有的咳嗽，有的上厕所，有的交头接耳，有的在场内来回走动， 场面十分尴尬。由于这场不成功的演讲，给麦克阿瑟的竞选活动带来了极坏 的影响。那么，为什么本来一场很精采的演讲，却落人了这样难堪的境地呢？ 原因就是这场演讲所选择的时间不恰当，在麦克阿瑟开始演讲时，已是晚上 九点半了，这时代表们已感到疲惫，注意力已难以集中，所以，会议就当然 难以取得好的结果了。
人在一天当中脑力活动有两个高峰期，如果将上、下午的两个高峰期做
一下比较的话，那么，将会议安排在上午比下午还会更好些。在实际工作当 中，人们普遍要求开短会，但如果会议实在难以在短时间进行完毕，那就可 将对重大问题的讨论安排在上午，将一般性讨论安排在下午；全体会议安排 在上午，分组讨论安排在下午。
□ 颠倒会议的准备和召开时间
有位来访者说：他所在的部门每次开会都很拖拉，即使是 一些很简单的问题，也要开很长时间的会。大家对此普遍感到很厌烦，
但又没有什么办法。笔者就该部门的会议活动通常所占用的时间和为准备这 些会议所花费的时间作了一番询问之后，说：要提高贵部门的会议效率，其 实办法很简单：只要你们把目前召开会议所用的时间与为这些会议所花费的 时间倒过来就可以了。说得具体一点就是：假如你们为一次会议花了一个小 时进行准备，那么，要召开这个会议可能就要用一天的时间。如果倒过来， 你们用一天的时间准备这个会议，而召开这个会议则可能只需要一个小时就 可以了。
　　如果适当地延长会议的准备时间，对会议做出充分的准备，这样便可以 从总体上减少为一次会议活动所花费的时间，从而可以达到提高会议效率的 目的。为了证实这一点，美国中西部制造公司挑选了两批带有重复性质的项 目作为衡量对比之用，而且详细记录了每批项目的计划（准备）时间和执行
　　
时间。第二批项目与第一批项目类似，但延长了它的计划（准备）时间。有 意义的是：第二批项目执行得更快些，总的来说，反倒节约了相当多的时间。 此外，经理们还发现，这第二批项目还取得了更好的效果。由此可以证明： 健全的计划管理和充分的准备，能够帮助领导者完成更多的工作，取得更好 的效果，而花费更少的时间。会议活动也是如此。杜邦公司前任总经理克劳 福德·格林沃尔特说：“花在制订计划（准备）上的每一刻钟，在执行时可 以节省三或四刻钟的时间”。


□把计划的会议时间砍掉一半 按照帕克逊法则：“在事先分配好的时间范围内，工作将一直拖延着。”
如果我们注意观察，就可以清楚地发现，实际情况也确实如此：假如我们认 为某个会议需要 4 个小时，那么，它果然就只需要 4 小时；假如认为某个会 议需要 4 天的话，那么，就真的需要 4 天才能开完——因为一切您都是按 4 天来计划的。如果在会议召开之前，您将最初计划的会议时间拦腰砍一刀， 只用其一半的时间，把会议的内容全部放在这一半的时间中进行安排，事实 将向您证明：会议的全部内容在原计划的一半时间内照样也可以完成，而且 会更有成效。
□明确会议开始与结束的时间
　　目前，在中国存在着这样一个不合理的现象：多数会议组织者在通知与 会人员参加会议时（口头通知或书面通知），通常只有会议开始时间，没有 会议结束的时间。对此种现象，人们已习以为常，一说起“会议时间”，一 般的人也总以为指的就是会议开始的时间，而并不把会议结束的时间包括在 内，正因为如此，在我们的许许多多的会议活动中，“会议时间”便就成了 一个只有明确起点，没有明确终点的时间“矢量”，会议一旦开始，会议主 持人愿将会议开到什么时候就开到什么时候，直开得没完没了，直开得人们 倒了胃口方才罢休。


　　在会议活动当中，在安排会议和向与会人员做出会议通知时，如果同时 规定会议开始与结束的时间，这样做可以直接带来这样两个效果：（1）使会 议主持人产生紧迫感，以努力在规定的时间内，合理安排会议的各项议题， 完成会议的各项任务，并保证在规定的时间结束会议，使会议呈现快节奏和 高效率。（2）便于与会人员对自己会外工作的安排。如果会议只规定开始的 时间，不规定结束时间，与会人员不知道会议什么时间结束，这样，在同一 个时间单元（如一个上午）之内就不安排其他工作了。如会议组织者在会议 通知上能够告诉会议结束的时间，那么与会人便可以事先安排会议结束后的 工作，做到开会和自身的工作“两不误”。
□准时开会 许多会议的主持人常为自己所主持的一些会议总也不能按时召开而感到
困扰。他们所召集的会议通常都要推迟 15
　　-3O 分钟，与会人才能到齐，会议才能开始，怎样才能改变这一情况， 使自己所主持的会议都能准时召开呢？为此，他们前去请教美国时间管理专 家亚历克·麦肯齐先生。麦肯齐先生告诉他们：“不能准时开会是在会议一 开始就起作用的一个浪费时间的因素。这是一件经常叫人抱怨的烦恼事情， 但是却很少得到重视和改正。实际上，这一时间浪费因素是能够解决的。所
　　
以，若问怎样才能使人们准时来参加会议呢？答复 始终是这样，这就是：准时开会！即规定什么时间开会，便什么时间开
始讨论就是了。”
□设迟到席
　　“8 点开会 9 点到，1O 点不晚听报告”。这是对一些人工作作风拖拉、 散漫的形象描述。某企业每次开会，参加会议的人员都有迟到的，特别是老 总也迟到，等得众人不耐烦然而无可奈何。后来开会人员都准时到齐，会议 的效率也得到了提高。这是什么原因呢？原来，他们为会议设立的“迟到席” 起了很大的作用。他们的做法是：会议通知几点开就几点开，过时不候。迟 到者只好在竖有“迟到席”牌子的座席上落座。经过实践、这一招非常灵！ “迟到席”只设了三、四次便空了，因为会议迟到的现象基本上得到了杜绝。 为会议设“迟到席”的办法好，好在操作极其容易，批评得严厉而又恰
到好处，虽不是什么大动作，但简单有效，值得借鉴。
□限时发言 “开会马拉松，发言长而空”是中国会议活动中一个突出的问题。人们
怕开长会，欢迎开短会，但在实际生活当中，长会何其多，短会何其少。许 多人平时并没有多少话，可一参加会议，一坐上发言席，便上下五千年，纵 横八万里，言不及义，却又滔滔不绝。为改变这一现象，提高会议效率，江 苏省南通市政府在会议活动中实行“限时发言”的做法，收到了比较好的效 果。如在许多工作会议上，会议主持明确要求：每个与会人的发言不得超过
15 分钟，并首先作出表率，身体力行。起初，有些与会人不习惯，出现了说
长了、讲偏了、扯远了的情况，便通过会议主持人及时的提醒，所有与会人 的发言和整个会议的时间都控制在了规定的时间范围以内。在一次工作会议 上，市长照例明确重申了有关限时发言的规定，并要求大家提高发言质量， 保证重点突出。尽管这次会议研究了秋播和今冬明春水利建设等诸多内容， 但是 8 位县（市）区长的发言，总共用了 7o 分钟，平均每个人不到 9 分钟，
使会议的效率得到明显提高。
　　目前，在会议活动当中，在限时发言方面，做法最坚决，物资手段最先 进的，要数广东省人民政府召开的全体会议。在省政府的会议大厅里安装着 两块电子数字显示牌。每次会议对与会人员的发言都有时间限制。发言者讲 话开始后，电子显示牌即从规定的时间自动倒数跳动，到剩下 3 分钟时，微 机鸣叫发出第一次警号，在最后 1 分钟时又发出第二次警号。当显示牌亮出 “0000”，表明时间已到，如发言者还未终止，电脑控制的音响便毫不客气 地自动停止扩音。


□消除浪费会议时间的因素 美国时间管理专家亚历克·麦肯齐先生在《新时间管理法》一书中提出
了浪费会议时间的 22 种因素及消除办法，对人很有启发，也很实用。麦肯齐 先生提出的浪费会议时间的因素及消除的办法如下：
浪费会议时间的因素 消除的办法
（1）没有目的。 没有目的就不要开会；要尽可能写 出会议的目的。
（2）没有会议议程。 没有会议议程就不要开会；预定会 议应有书面议程；如果是未预定的

会议（临时会议），应有口头议程， 以保证与会者有所准备并按照会 议议程进行讨论。
（3）与会者不适当（过
　　多或过少）。 只接纳需要出席的人。（4）开会时间不 适当。 保证选择恰当的时机。
（5）地点不适当。 选择的地点要与会议的目的相一 致，能够避免各种打扰，有充足的 必需物品，距离大部分与会者最
近。
（6）没有计划。 考虑和安排适当的计划，以期开最 有效的会议。
（7）会议过多。 检查有无“定期”开会的必要；偶尔 停开一次，看看会发生什么；或者
在允许的条件下削减会议时间。
（8）会议过少。 根据参与管理、信息交流和协调合 作的需要，相应地作出安排。
（9）不全面的会议通知。 发出的书面通知应具有全部要点，
包括预期的建议和必须准备的各 种材料。
（1O）不按时开会。 按时开会（如果为了等待迟到者
而推迟开会，领导者就是惩罚了 按时到会者，而奖赏了跚跚来迟 者！）。
（11）会间社交活动。 把社交活动留到更恰当的场合，
在会上只许一心投入会议的议 题。
（12）允许打扰。 做出明确的规定，井让每一个人
知道；除非是非常紧急的事件， 任何情况下都不允许打扰；传送 消息要在中间休息和午餐时进 行。
（13）偏离会议议题。 期望并要求坚持既定的议程，随
时制止各种形式的“隐蔽议程”。
　　（14）没有规定会议结 对会议和需要讨论的各项议程的时束的时间 或者没有给 间限制要与问题的重要性相一致。各个议题分配时间
　　（15）要求别人陪会 预定任务完成以后就可离开。（16）犹豫不 决。 时刻专注于目标并竭力促使其实
现。
（17）没有足够的信
息便做出决策。 召集会议之前要得到不可缺少的信 息资料，并最大限度地使用它。（18）不按时结束会议。 按时结
束，否则无法马上计划后 面的时间。

（19）未做会议总结。 对各种结论作出总结，以保证思 想统一，并提醒各个与会者，使
他们明白自己所分配的任务。
（2O）没有会议记录。 简要的会议记录中要包括各项决 议、分派事项和最后时限；当天会
议记录当天分发。
（21）没有贯彻。 要保证所有的决议都得到有效的贯 彻，下次会议的议程首先就以“尚未 结束的工作”为题，列出没有完成的 事项，要求现状报告，直到工作完
成。（22）当事务或目标完
成后仍未解散委员会。 清理名单并解散这种委员 会。
□改变与会人员的时间知觉 人对时间的知觉是以客观现象作为参照物的，如日出日落、月盈月
亏??。在会议活动中，出于一种特别的需要，可以巧妙地利用这一心理规 律，改变与会人对客观物象的感觉，造成“知觉错位”，以达到提高会议效 率的目的。比如：某项议题十分重要，又非常紧急，不容间歇，必须在特定 的时间以内讨论完毕。这时，作为会议组织者，可在人们的时间感觉上做些 “调度”，如把会议室的窗帘拉上，把照明打开，造成一个没有时间参照的 环境，使与会人感觉不到时间的变化，这样与会人的精力的最佳状态就会相 应地得到延长。

二、经营性策略


□ 唐纳德效率三原则 美国威斯汀豪斯公司前任董事长兼总经理唐纳德·C·伯纳姆提出过著名
的“唐纳德效率三原则”。唐纳德的效率三原则是：当你处理任何工作（包 括开会）的时候，都要向自己提出三个“能不能”的问题：（1）能不能取消？
（2）能不能与别的工作合并？（3）能不能用更简便的形式代替它？这三条 原则适用于会议活动，它的实质在于将将可开可不开的会议取消；因相关而 可合并的会议实行合并，以尽可能多地节省人们的时间和精力，并提高会议 效率。
□伯拉夫的忠告 美国著名的管理学家米切尔·伯拉夫在《世界上最伟大的管理原则》一
书中向所有从事管理的人们发出忠告，告诉了世人一些如何提高会议效率的 诀窍。有 100 个人接受了伯拉夫的忠告，并按照伯拉夫的忠告进行了实践。 之后，这 100 个人都告诉怕拉夫：“忠告”给了他们极大的收获！“忠告” 虽然只
　　有三句话，但他们所获得的比通常的三本大部头的书告诉他们的还要 多，还有价值。那么，伯拉夫的忠告是什么呢？其实，伯拉夫的忠告很简单， 他只是告诉一切管理者记住他这样的几句话：“如果你能派其他人参加，就 绝不要自己参加会议；规定会议开始和结束的时间；在午餐前或工作结束时 安排会议，使其不得不及时将会议结束。”
□日本人开会法
　　日本效率协会曾对日本各界成功的会议做过广泛和深入的寻访调查。经 过调查，他们认为开会成功的妙诀主要有以下 12 点：（1）事前对会议的目 的及讨论的方式要心中有数；（2）不可随意无目的的开会；（3）控制参加 会议的人数，无关者不要参加；（4）严格遵守时间，一次会议以不超过两个 小时为宜；（5）主持人有维持讨论秩序和作出明确决定的责任；（6）要避 免插入与会议无关的议题；（7）把会议开得生动活泼；（8）主持人每隔 3～
5 次发言作一次小结；（9）发言要简明扼要，每次不超过一分钟；（1O）一
次谈一件事；（11）会议结束时，主持人要与全体与会者确认会议的结论；
（12）必要时，主持人应在会后写出简明的会议报告，发给每一位与会者。
□ 土光敏夫的“绝招儿” 凡由日本管理学家土光敏夫组织或主持的会议，每每都 体现出极高的会议效率，这是有目共睹，有口皆碑的。有人慕名而来，
试图探究土光敏夫在主持会议方面有什么“绝招儿”。土光敏夫告诉众人： 他能够使会议的效率得到提高的方法很简单，这方法就是如今已被各国的领 导者和各级管理人员奉为经典的“五提倡”。这“五提倡”是：（1）提倡争 论；（2）提倡各抒己见；（3）提倡全体发言；（4）提倡不超过一小时；（5） 提倡站着开会。
□ 见面与沟通 查尔斯·珀西担任美国贝尔和豪厄尔公司总经理的时候，他利用多种形
式每天轮流与一位同事见面，以通过这种方式掌握情况，并且共同讨论感兴 趣的事情。由于这种经常的见面沟通了情况并随时解决了一些需要解决和能 够解决的问题，便将许多定期或不定期的会议减少到了最低限度。又由于已

没有必要将会外已交谈过的情况和已解决的问题再拿到会上来，这样，又可 以极大地提高会议的效率。
□ 暂时分离法 按一般常理，在管理活动当中，智囊人物总是居于幕后。曾任美国国际
电话电报公司总裁的哈罗德·吉宁先生却不同，他让智翼人物和管理人员在 一起参加会议。在会上，当吉宁把目标对准某一管理人员进行审讯式的质问 时，同时就等于暗示智翼人物向其开火。此时，吉宁则转而袖手旁观。必要 的时候，吉宁还会当场令有关的智囊人物和管理人员退出会场，在会场旁边 的一个什么地方，就有关的问题进行个别的商议，以保证会议原有的程序不 被妨碍，并防止会议从整体上陷入对一些细节问题的纠缠中。在一次会议上， 一位智囊人物质问一个管理人员：“为什么不买国际电话电报公司子公司的 零件，反而到别的企业中去购买？”吉宁从管理人员吞吞吐吐的回答中找到 了头绪，便立即打断他们的谈话，并派专门的智囊人物与这位管理人员退出 会场，去专门研究解决这一问题，然后宣布汇报继续进行。这样将会议暂时 分离出一部分的结果，使会议能够按原有的计划进行。待分离出的一部分有 了明确的结果以后，马上就可以回到正在进行的会议上来。不过，当再回到 会议上来的时候，已不再是对一些原因的分析和细节的罗列，而是对特定的 结论的取舍了。
□ 要提倡激烈的争论
　　土光敏夫先生在《经营管理之道》一书中提醒每一位会议组织者或会议 主持人：“会议不是用来作报告的。（若是作报告）会前把材料分发下来就 可以了。会议是进行讨论的地方。不必担心意见的对立，要提倡激烈的争论
（中国人就怕争论，总以为，一争论就会伤了和气、影响了“团结”），会
议是真正的竞赛，是一对一的较量，想仰仗他人是不行的。如果自己缺乏出 席的信心，可以请代理者出席。开会时间的长短，并不等于会议的效果。每 一个问题的关键之点不会多，只要在讨论时抓住关键与重点，就无须花很多 的时间。”

三、刨遗性策略


□ 自我咨询问题 木下雪江在所著的《女秘书手册》中告诫每一位会议组织 者，在计划召开一个会议的时候，首先应向自己提出六个问 题，并对这六个问题都给以圆满的答复，之后，再召开会议。 这六个问题是：
（1）为什么开会？ 这个会议是为什么开的？是为了说明什么情况，还是为 解决问题、获得结论呢？是为了交换情况，还是出谋划策？明 确会议的目的，是会议准备工作的必要条件。
（2）会议议题是什么？ 会议主要商议或研究什么问题，这是确定会议出席人员 和会议形式的基础。
（3）谁参加会议？ 会议由谁主持？都是什么人参加？有缺席的是否找人代理？出席的人数
共有多少？会场应如何布置等，都要十分明确。
（4）什么时候开会？ 会议在什么时候召开？日期有没有变动的可能？会议什么时候结束？这
些都是会议组织者事先应计划好的。
（5）在什么地点开会？ 会场设在哪里？要尽量避开噪音或行人出入频繁的干扰。 还要选择便利的停车场。
（6）怎么开会？
　　会议如何进行？采取什么形式？这与会议的目的或参加者的人数有关。 会议的时间超过两小时，要安排休息时间，否则，会增加疲劳度，收不到预 期的效果。
在实际的会议活动当中，若对以上问题不清楚，则属于盲目开会；若不
能以实际的工作步骤对以上问题做出明确的回答，则属于对会议的准备不充 分。木下雪江强调，要想使会议能够具有较高的效率，会前，会议组织者对 自己应作必要的自我质询，在对以上问题作出明确的回答之前，不要急于开 会。
□ 制作会议计划表
　　这是日本会议专家野田孝在《怎样使会议效率化》一书中教给人们的提 高会议效率的办法。野田孝说：“所谓会议时间和会议效率，取决于会议主 持人掌握会议的技巧。会议主持人为了能在规定的时间内有效地总结会议， 就要学会写出会议的进行计划表。稍有疏忽，就难以在规定的时间内结束会 议而拖延时间，或留下对议题讨论不完的残局。会议进行计划表大体上不过 是一个目标，如何讨论、如何发展，一般难以预测，所以，只能对每个议题 的说明时间、提问时间、讨论时间等做大体的计划。然而，要想在两三小时 以内把会议开得有效率，这些事情要绝对做好。从拟订的计划表上看，如超 过规定的时间是因为议题过多，那就应当适当减少议题，并做另行召开会议 的计划。会议主持人应按会议进行计划表掌握会议，但计划表终归还是计划 表，可以在会议进行的过程中，根据实际情况，对计划表做出适当调整。只
　　
是要做到，在这个议题上超过了时间，一定要努力在下一个议题中找回来。 除此之外，还可以用‘上个议题占用时间过多，请对这个议题的发言要简洁’ 对会议过程进行控制。对发言时间过长者，也可以用‘计划时间不多，请给 他人留下发言的机会’来约束他的发言。有时讨论会出现离题，就要掌握离 题的程度。有时离题也是必要的。马上拉回本题也不可能。这种离题是由于 大家的气氛造成的，要及早考虑这种气氛给大家的思考带来的影响，或采取 必要的措施，或暂时置之不理。如果陷入与议题讨论无关的纠纷，可以‘计 划时间’为借口，动员大家另找机会讨论，使会议正常进行。总之，每次会 议都应有有关本次会议进行的计划表，因为会议进行计划表是‘会议之船’ 按时到达目的地的重要航海图”。
□ 开会时闲人免入 出席被召集的会议，每个成员都得付出代价。因此，在考虑让什么人出
席会议时，也必须一并考虑，为什么要他出席这个会议？这是日本的时间管 理专家桑名一央在他的《怎样提高时间利用率》一书中一再地提醒人们注意 的。桑名一央先生强调，限制与会议无关人员人会，是提高会议效率的一个 重要环节。在会议活动中，既不能随意减少会议人员，也不能随意增加会议 人员。在这里，最理想、最合理的状况应该是这样的：就本次会议而言，每 一个与会人员都是与会议直接相关的，不可缺少的，随意减少一个人或增加 一个人都有可能直接影响到会议的效果。为了限制无关人员人会，桑名一央 先生提出，在确定每一个与会人时，要对其提出下列疑问：
（1）这个人与会议将要作出的决定有关吗？
（2）这个人对于会议将要讨论的问题具有专业知识吗？
（3）这个人将会执行会议的决定吗？
（4）这个人以前有过这方面的经验吗？ 桑名一央先生说：不用说，这些标准不是提供让任何人都能出席会议的
借口，而正是限制参加者所持的根据。当然，也要看会议的性质而定。有时，
之所以请某些人参加会，理由仅是”还是请他出席好办事”、“如果不加上 他，好象以为看不起他”等等。其实，对这些人来说，只要好好解释说明一 下，并通知他会议的结果就行了。
□ 会前会
　　如果一位会议主持人在一次正式会议的前一天，特意举行一个短时间 内、以站着的形式进行的快速会议，这样，一方面可以解决一些可以解决的 问题，另一方面，即使对一些难以解决的问题，也具有启发思想、做出准备 的意义。由于有些问题已在快速会议上解决，所以，就不用再提交正式会议。 这样，会议的议题减少了，再加上对有些复杂的议题和决策对象经过了一个 夜晚的思考，所以，在第二天的正式会议上，就可以使会议的效率和决策的 质量大大提高，会议的时间也会大大地缩短。
□ 制定开会守则 会议是一种有多人同时参加的、受同一目标驱使的群体活动。所以，为
了保证会议的正常进行并使会议具有较高的效率，就必须要求所有与会人员 共同遵守同一个行为规范，从而表现出价值和行为取向的一致性。《日本公 司人才培训百法》一书中规定：身为公司的员工，在出席会议时，原则上不 可迟到，且须注意聆听别人的发言。参加会议的人员应遵守如下礼节：（1） 事先分发的资料，不管工作有多忙，都要过目一下，若有不懂之处，先做个

记号，开会时再作询问；（2）在开会前 5 分钟即席就坐，并将资料翻开，准 备开会；（3）在就座时，若旁边有其他同事在座，不妨先打个招呼，说些诸 如“请多多指教”之类的客气话；（4）员工应该将会议进行状况，尤其是公 司主要干部的发言记下来，这对会后撰写报告或以后做事都有帮助；（5）开 会时，要注意倾听别人的讲话，不可窃窃私语或擅自离席，这是不礼貌的；
（6）发言时最好先举手，获得主席的同意以后再说，发言时内容要明确，且 声音要让大家都听得到；（7）带到会场的资料或在开会时才发的资料，应该 整齐地放在会议桌上，不可任意零乱地放置；（8）其他应遵守的，如需抽烟 时，应先问问两旁的人可否吸烟等。
　　日本东京钨生产公司为提高会议效率，对公司内所召开的所有会议也做 出过七项规定。这七项规定是：（1）要准时出席；（2）要将会议时间控制
在 90 分钟以内；（3）很好地采纳建设性意见；（4）不能在会上固执己见；
（5）按多数人的意见作出决议；（6）决议要当场确认；（7）不能中途退场。 日本会议专家野田孝先生在《怎样使会议效率化》一书中，也开列了与 会人员在会议活动中应该严格遵守的十项规定。这十项规定是：（1）要在会
前 5 分钟到达会场；（2）以公平、平等为第一原则；（3）发言不得超过 3 分钟；（4）要弄清反对意见；（5）多说不如多听；（6）不得做偏离议题的 议论；（7）不自吹，不发愁，不奉承；（8）不离席，不退场，以免妨碍大 家；（9）共同确认今天的结论；（10）要共同遵守散会时间。
□ 尽量使用电话会议
　　电话会议能够把许多身在异地的人召集在一起开会，因此，可以节省大 量的会议筹备、人员往返和住宿费用，和常规的会议形式相比，更可以显示 出极高的效率。在国外，跨国甚至跨洲的电话会议已成为很平常的事了。美 国邮政局的 750 名高级职员，每月一次在全国 15 个分局和华盛顿总部之间举 行会议。在华盛顿召开的月度管理人员会议上，与会人员先对经营管理问题 和计划问题进行讨论并对计划工作作出决定。接着，在第二天便将各拥有 50 名或 60 名高级职员的 15 个分局用电话系统联通起来，以举行电话会议。这 样，身在异地的这 15 个分局的高级职员们知道——而且马上就可以知道上个 月发生了什么情况和这个月的计划情况及将有什么新的活动等。人们对这种 会议形式是极乐意接受的，因为他们知道：如他们全都奔赴总部参加会议， 这个时候，恐怕还在候机楼、候车室等候飞机或火车呢！
在中国国内，虽然使用电话会议的优越性还没有被人们充分认识，已有
的还并不发达的电话会议系统正倍受冷落，但这一会议形式，仍以再清楚不 过的事实，向人们显示了实实在在的优越性：这是中华人民共和国原水利电 力部召开的一次电话会议，京外 67 个单位的 120 人参加会议，平均距离为
1583 公里。就是这样一个会议，只用了 63 分钟就开完了。铁道部也以电话 会议的形式召开过一次全路“集装箱运输会议”。原定召开四天的会议，后 改为召开电话会议，结果仅用了一个小时就开完了，既提高了会议的时效， 又节省了经费十几万元。
□ 创造紧张适度的心理气氛
　　试验：让一个人独居一间屋子里作 50 道试题，无人监督，无竞争对手。 结果用了两个半小时作完，正确率 75％。然后，让这个人同另外 30 人一起，
做 50 道与前次难易程度相当的试题，结果只用了一个半小时就做完了，正确
率 88％。这个试验表明：人处于群体环境之中，如果气氛紧张得适度，大脑

反应的速度会加快，思维能力可以得到较好的发挥。会议活动是与会人进行 面对面信息交流和智力竞争的过程，要求每一个与会人都要开动脑筋，积极 思考，因此，会议保持适当的节奏，创造一种适度紧张的心理气氛，可以使 与会人精神振奋，思维活跃。创造紧张适度的心理气氛的方法是多种多样的：
（1）尽可能安排与会人以面对面的形式就坐；（2）会议主持人的开场讲话 必须简洁、明了，并给人以紧迫感；（3）限时发言；（4）适当施以紧逼式 提问；（5）必要时提倡进行激烈的争论；（6）会议主持人对与会人员的清 晰和富有创见的发言应给予及时的肯定和称赞，对含混和拖沓的发言应给予 制止或批评等。
□ 给与会人员一个良好的听觉环境 在会议进行过程中，由会场内外各种声响的汇合，构成会议的听觉环境
可给与会人员的思维、情绪造成持续的和综合性的影响，一个良好的听觉环 境，对于一个富有效率的会议来讲，又是非常需要和不可缺少的。在一个安 静的环境之中，与会人员可以冷静地、专注地思考问题。如出现有杂音不时 在耳边响起的情况，一方面使会场内的收听效果受到影响，使人听不清讲话 人的声音或使收听变得吃力；另一方面，还会使所有的与会人因心烦意乱而 难以进行正常的思维活动。如出现这种情况，即使再高明的会议组织者也难 以将会议进行下去，会议效率就更无从谈起。日本著名的会议专家野田孝就 有过一次在一个预制式建筑的办公室内开会，因下雨时雨点落到房顶发出特 别的噪音，而不得不中止会议的记录。
在实际的会议活动中，给与会人员一个良好的听觉环境，可以从以下三
个方面进行努力：（1）讲话人的音量控制。首先，讲话人对自己音量、音色 的掌握要得体，当洪亮时，要洪亮有力，使听者精神振奋；当娓婉时，需谦 谦柔和，使听者感到平易近人。如会议使用扩音设备，首先，扬声器的安放 位置要合理，以便使会场内呈现最佳的音响效果；其次，音量的控制要得当。
（2）环境影响控制。会场要选择较安静的处所，最好不要毗邻街市，以免各
种喧闹声打扰，如门窗开关时发出的撞击声和桌椅在地面上拖动的声音。（3） 调节性音响控制。在会议开始之前播放一些与会议主题和会议气氛相一致的 音乐，以引导与会人的情绪达到与会议相协调的状态。
□ 净化会场空气
　　会场内的气味对与会人的情绪和心境具有微妙的作用，对这一点，每一 个会议组织者都不可掉以轻心。实验证明：在会场之内施以淡淡的清香，可 以使与会人的心情变得舒畅，加快头脑反应的速度，从而使会议的效率得到 提高；反之，如会场之内有其他异味弥漫（如臭味、霉味等），会使人心跳 加快，产生一种厌烦和急燥的情绪，并因想尽快离开会场，而对会议采取一 种不认真或不负责的态度。改善会场的气味环境的方法有两种：其一，在会 议室内放置一些具有清香气味的鲜花（如米兰、茉莉、月季和兰花等）；其 二，在会议室内提前喷洒少量的具有清香气味的空气清洁剂（以柠檬或薰衣 草香型为好），但不可过于浓郁。
□ 电话要安在会议室外 日本的会议专家野田孝先生在《怎样使会议效率化》一书中这样写到：
“莫如说这是讨厌的东西——会议时铃声不断，每每打断会议，接电话的成 员为了照顾其他成员，不得不小声对着话筒讲话。将电话放在会议室之外， 需要找某成员时，可用便条通知室内成员”。

□ 调鳖思维结构 日本时间管理专家桑名一央在《怎样提高时间利用率》中说：“如能把
性质相同的工作连起来做，就可以节省许多准备时间。这样，当然就可以省 去那些不必要的、来回奔跑的时间”。心理学家的研究成果表明：人由一个 问题转入对另一个问题的思考，必须经过一个调整思维结构的时间，该时间 与两个问题的差异性成正比的关系，即差异性减少，所需的时间越短；差异 性越大，所需时间就越长。所以，作为会议组织者在安排会议议题时，最好 把所有提交会议的议题做认真的归纳梳理，把内容相近，相互之间互有联系 的议题安排在一起，以减少与会人在会议进行过程中纯粹用于调整思路所花 费的时间，使每个与会人对会议议题的思考更加连贯和更加有成效。
□ 实行候会制度 应允许一部分人员只参加会议的一部分的做法就是根据会议议题的需
要，召集有关人员前来参加会议并发表意见，当该项议题进行完毕之后，这 部分人员即行退出会议。在会议进行到其他议题的时候，其情况亦是如此。 这种做法可以保证会议在对任何一个议题讨论的时候，都没有无关人员在 场，都没有“陪会”的现象存在。这就是人们所说的候会制摩。
　　实行候会制度，允许一部分人员只参加会议的一部分，是减少会议人数， 实现会议内容与参加会议人员的最佳组合的有效方法。但在操作时，有三点 应引起重视：（1）在“会议议题通知单”上必须明确标出每个议题开始和结 束的时间，以便有关人员在规定的时间参加会议，并在与自己有关的议题讨 论完毕之后，可以随之开展自己正式进行的工作；（2）会议主持人必须尽可 能准确地按照会前所计划的时间安排会议的节奏，不要随意提前或推后；（3） 如在会议进行中遇有变化，应及时通知有关候会人员，以便让别人早做安排。
□ 午饭前开会
　　这是日本的一位成功的企业家说过的一段说。他说：“我喜欢在午饭前 召开有关的工作会议。因为大家的肚子都饿了，就不会为一些无聊的事来辩 论是非曲直以至浪费时间了，而会很自然地、全力以赴地进行讨论，可以迅 速地进行会议，而且会议完了以后，我们一起吃午饭，并且边吃边轻松地交 谈。采用了这种办法以后，一个小时就能结束以前要花两个小时的会议”。
□ 下班前开会
　　日本国的一位经营管理人员从众多的会议活动中发现了这样一个秘密： 每当在下午快下班时召集会议，就能在很短的时间内结束会议或使会议早出 成果。这位管理人员说：“一般人都想早点回家，所以，这时在会上就不会 更多他讲废话，而会把自己的注意力更多的集中在一些关键性的问题上。结 果，上午要开三个小时的会才能解决的问题，拿到下午快下班时讨论，在一 般情况下，只要一小时或不到一小时就可以解决了。
□ 把握生理疲劳线 “开短会，讲短话”喊了许多年了，但在实际生活当中却成效甚微，人
们依旧是动辄开会，一开便长，这已经成为中国社会中的一个难以治愈的顽 症。
　　对于开短会的社会依据，很多人早已深知熟谙了，但对开短会的生理依 据，并不是所有的人都很清楚的。其实，人们呼吁开短会，不光有着重要的 社会依据，不光是为了省几个钱，同时，也是从人自身的生理活动的规律出 发的。参加会议人员在会议进行过程中，随着时间的推移，都要经过几个显
　　
示不同状态的阶段。这几个阶段是：积极思维阶段→注意力下降阶段→生理 疲劳阶段→反向活动积极阶段→态度无所谓阶段。在积极思维阶段，与会人 的大脑思维比较敏捷，对问题的思考比较集中、条理和连贯，自我控制的能 力也比较强，语言表述也可以比较清楚。但人的脑力活动的最佳状态，一般 说来只有 40—50 分钟，人在心理上产生疲劳感的界线通常为一小时。因此， 会议开到一小时左右时，如不能尽快结束会议，这时与会者的注意力便开始 松懈，会场里可能就会出现交头接耳和其他形式的波动，多数与会者产生一 种疲劳的感觉，即使讲话或发言者不是照本宣科，也不会引起人们多大兴趣。 再过 30 分钟左右，以人自身的调节，与会者逐渐恢复良好的自我感觉，但这 时与会者的情绪已变得不好驾驭，在这段时间内的发言或通过的决议容易带 有“偏激”的色彩。专家们把这个阶段称作“反向活动积极阶段”。如果会 议超过两个小时，那么，大多数与会者都一心希望快点散会，而对会议通过 的决议如何便采取无所谓的态度。在实际工作中，有许多会议经常出现对会 议的议题“议而不决”或“决而不行”的结局，即和与会者在这段时间的这 种“无所谓”的态度有直接的关系。
　　总之，人的生理活动的规律告诉我们：在会议活动中，与会人的脑力活 动的最佳状态一般只能延续一个小时左右（个别超凡人物除外）。如果会议 超过一个小时，与会人便会感到烦燥和怠倦，并会自觉不自觉地以各种方式 将这种烦燥和怠倦表现出来。所以，为使会议活动更有效率，在召开会议时， 应尽量不要使会议超过一个小时，以便在与会人“生理疲劳线”到来之前结 束会议。
□ 站着开会
　　会议开得太长的一个很重要的原因是人们不愿意或不舍得从舒服的椅子 上站起来。结果，说话慢声慢气、颠三倒四、重复千遍、离题万里。美国钢 铁工艺制造公司偶然发现了一个矫正的办法，出人意料地解决了这个问题。 这个办法就是：站着开会。经理们在走廊里讨论问题，一口气把问题谈完， 遇到机密问题，他们通常三三两两地到个人办公室里去，站着讨论，直到结 束。他们很快发现：这样站着开会有相当大的好处，在这样的会议上，人们 因不堪忍受身体对双腿所给予的长时间的重负，会把本来很长的话尽可能说 得短些，而不会过分卷入一个问题或项目的具体细节中去，这样，会议作出 决策也会更快些。当然，如果某人不满意这样仓促就某些事情作出决策的话， 他还可以把这件事在正式召开的会议上重新提出来。
关于站着开会大有好处的问题，不光国外大有提倡，国内在这方面也有
实践。早在几年以前，武汉重型机床厂就是站着开中层干部会的，每次不过 一刻钟左右，既节约了时间，又解决了问题。作者曾做过大量的观察统计， 结果表明：一些同样内容、同样效果的会，站着开比坐着开，时间上平均要 减少八成左右，坐在那里需开一个小时的会，站着开，10—15 分钟准完。
□ 制止冗长发言 在美国南方人的一种聚会上，发言人讲话时，要手握一块冰，他讲多久，
就让他握多久。 在南非的一个部落中，人们召开会议的时候，发言人只能独脚站立。如
果另一只脚着地了，发言就必须立即停止。 在英国肯特的一个俱乐部里，人们制作了一个大型面具，一条与电钟相
联接的长舌从口中伸出。发言人开始进行讲话时，面具上的长舌同时开始摆

动。到 8 分钟时，一个眼睛会自动眨一眨，意思是让发言人知道该结束发言 了。如果再过两分钟以后，发言人还在唠唠叨叨说个不停的话，巧妙的装置 就会把整个屋内的电源切断。

四、可操作性策略


　　会议是人们进行面对面智力竞争的过程，是人们进行艰苦的脑力劳动的 进程。为使会议更有效率，世界各国的管理人员都在煞费苦心地寻找着各种 各样的办法。美国一家公司的总经理就发明了一个极富有幽默感的做法：把 他的会议室所有的坐椅的前腿儿一律锯掉两英寸！这位总经理声称：他这样 做了以后，凡是在这个会议室里召开的会议，其效率已大大地提高了。
　　这位总经理之所以要把会议室坐椅的前腿儿锯掉两英寸，是因为他很清 楚地知道：不可使与会人员过于舒适了，会议室也决不是人们消闲享受的地 方，在会议过程中，如果与会人员过于舒适了，就会把时间忘在脑后。如果 与会人坐的是一把向前倾斜的椅子，为了减少臀部不断向前的滑动，人们就 不得不把自己要说的每一句话都说的更短些、更精粹些。这样，除了可使会 议的效率大大提高以外，别的没有任何坏处。另外，此方法简便易学，极具 “可操作性”，会议主持人不管文化水平高低，都可一试，而且立竿见影。
　　
五、灵活性策略


　　可供会议使用的视听用具种类繁多，经常使用的有黑板（白板）、绒板、 投影仪和幻灯等。在会议进行过程中，灵活利用这些用具，通过调动视觉来 帮助与会人对议题的理解，对于有效地进行会议讨论是极为重要的。在会议 活动中，每个与会者的头脑对会议议题的理解、收集、整理、归纳以及对一 个发言、一篇讲话的接受方式、解释的方法等，在细微之处是各不相同的， 理解的速度也因人而异。因此，为使会议能够取得尽可能理想的效果，会议 主持人有必要借助于视觉的帮助，以加快理解慢的与会人的理解速度。具体 的操作办法是这样的：会议主持人在主持会议的过程中，对一些特别需要说 明的问题，可以一边掌握会场，一边在黑板上写出讨论的要点和主要的事项， 或画出简单的图解，以求达到所有与会人在认识上的同步和统一。除此之外， 还可将本次有关议题的一些基础性、辅助性的材料、图示、图表制做成图板， 在会议之前即放于会议的人口处或其他较为醒目的位置，使与会人在会议开 始之前即获得有关本次会议的一些基本情况。这样，在会议进行到这些议题 的时候，主持人稍加说明和提示即可，既加快了与会人理解的速度，又免去 了许多介绍和解释的时间。
　　
六、警惕性策略


　　一个精美的电子挂钟挂在会议室内，可在会议室起到良好的室内装饰作 用，更可以显示会议开始与结束的时间，在会议进行过程中，可以帮助会议 主持人控制会议节奏，使每个参加会议的人员都能合理地掌握发言的时间。 除此之外，这大大的挂钟还可以作为提醒有关人员终止空洞冗长的讲话和提 醒主持人适时结束会议的一种极好的道具。如当与会人员对某人的讲话感到 厌烦时，大家便可以采取频繁抬头看挂钟的做法，告诉讲话人：请尽快结束 讲话！大大的挂钟还有助于会议主持人按原定的计划控制会议，而不致受那 些虽然有趣，但却是无关的事情的干扰。
　　
七、显示性策略


　　为使与会人员增强时间观念，并为与会人制造适度紧张的心理气氛，使 其积极思考并不说废话，可以在会场内设置“会议剩余时间”显示器，以作 为提示，并挂在会场的醒目之处。这是借鉴火箭发射的倒计时的方法而提出 的。当参加会议的人员看到时间在一分一秒地过去，会议所剩时间已不多时， 便会更加珍惜时间，长话短说，使会议的效率得到提高。
　　
八、成本计量策略


　　丹麦一家公司设计了一种会议成本计量表，这只表的目的是为了削减会 议时间。会议成本计量表所采用的方法是按照参加会议的人数和他们的平均 薪水，以每分钟为单位，把会议的总费用（即会议成本）计算和显示出来。 会议成本计量表安装在会议室的一个醒目的位置，象一只电度表那样运转 着，参加会议的人数越高，职位越高。会议时间越长，计量就转得越快，所 显示的该会议的成本就越高。由于会议成本计量表所显示的数值是随着会议 时间的延长而递增，以此来提醒会议主持人和与会人员尽量缩短会议时间， 降低会议成本。
　　
《管理精英文库》总目

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5.管理超市——最新企业管理方法 108 .............孙剑华编著
6.拍板——企业领导决策方法 .......................金宁编著
7.统御——管理控制的理论与实践 ...................史斌编著
8.复眼——企业管理信息系统 .....................殷浩强编著
9. 释放能量——企业人力资源管理 ................李玲珺编著
10.大动脉——企业人事管理基础 ..................孙宝国编著
11.艳阳半边天——女职员管理艺术 ................易季鹃编著
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13.大管家——企业总务管理 ........................王培编著
14.把握金脉——企业财务管理 ....................朱梅红编著
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16.金算盘——经理人会计 ..........................李莉编著
17.盈亏睛雨计——财务报表阅读指南 ................左伊编著
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23.企业航图——高效办公室管理 .................廖普祥 编著
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30.生命线——质量管理手册 ....................刘晓莉 编著
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