美洲虎汽车公司总裁兼总经理 出生：1930 年 11 月 7 日 婚姻：已婚，有两女
学历：曾就读于考文垂巴贝累克学校获伦敦帝国大学石油工程理学士、 伦敦商学院商业学理科硕士学位
企业生涯：
1961—1962 年巴林石油公司
1962—1966 年谢尔国际公司
1968—1971 年通用汽车公司
1971—1976 年英国利兰汽车公司
1976—1980 年梅西—佛格森公司
　　1980—美洲虎汽车公司 兼任外国及殖民投资信托公司非常任董事
　　在当今英国所有的总经理中，约翰·伊根称得上是资本主义英雄中最杰 出的典型。他在美洲虎汽车公司所获得的成就，是现代工业社会所能创造的 典范，也是亚瑟王及其骑士梦寐以求的幻想。
伊根看上去好象经历了一场中世纪骑士般的磨难。他生就一付粗鲁而朴
实的面孔，能言善辩，在一次橄榄球赛中受过伤的鼻子布满了皱纹，灰白卷 发紧贴在大脑壳上。每日早餐前的跑步锻炼使他的身体显得很健壮。也许他 会成为一位有教养的男爵，但是对于那些面对国外竞争的挑战正竭力稳定令 人忧虑的经济状况的老板们来说，亚瑟王的骑士不过是早期的榜样。
约翰·伊根在美洲虎汽车公司所取得的成就，很大程度上取决于公司的
财力。美洲虎汽车公司与英国石油公司、帝国化学工业公司、格兰德集团公 司等大公司相比，不过是一个小公司。这个公司产品单一，雇员只有 1.1 万 人，每年汽车销售量仅仅有 4 万辆左右，价值不到 10 亿英镑。但它却是捍卫 英国在世界上享有一定地位的一面旗帜，就其质量和设备而言，它是英国有 能力与德国、日本、美国所生产的最好汽车进行较量的突出范例。对美洲虎 汽车公司的称赞，就象对所有杰出的成就所称赞的那样，有些言过其实，但 这也表明了伊根的成功。有意制造“美洲虎”的传奇消息是伊根战略中的一 部分。有关美洲虎汽车霸主地位的神话，就象梅林的魔力一般得到广泛的传 播，结果同样取得了神奇的效果。
　　只需参观一下美洲虎汽车的展室，就能理解“美洲虎”如何以自身形象 激发了人们的购买欲望。“美洲虎”的顾客们想以拥有它来展示他们自己的 财富、权力和风度。伊根小心谨慎地迎合了这一需求。美洲虎汽车用天然皮 革装饰，胡桃木做壁板，用手工雕刻。除此之外，还有附属品：太阳镜、钥 匙圈、驾驶服、背心、提箱、野餐袋、表、领带、皮带、珠宝、钱包??也 许钱应免费送给购买美洲虎汽车的顾客。因此，你只需坐进美洲虎汽车，虚 荣心就足以得到满足。
　　伊根还让“美洲虎”参加车赛。他雇佣了超级赛手汤姆、沃金肖，对默 西迪丝、波尔舍、拜尔等主要竞争对手发起进攻，以争得名声。这当然不是 按常规方式进行比赛，而是采用复杂的道路赛，如勒芒 24 小时汽车赛。
伊根说，“美洲虎”虽然称不上是世界上最好的车，但离他理想中的目

标已不远了。他希望“美洲虎”能够轻松地从伦敦开到摩纳哥，飞驰穿过法 国的公路，进入普罗旺斯，最后开到巴黎圣卡罗饭店，以司机潇洒地将钥匙 抛给守门人而告结束。
　　自从 1980 年 5 月，伊根应迈克尔·爱德华兹之邀接任总经理一职后，他 离他的目标已非常接近了，而他在“美洲虎”上的成就使他更光彩夺目。也 许“邀请”一词掺有水分，实际上爱德华兹是死乞白赖地请求伊根。两年前， 爱德华兹就请伊根加入英国利兰汽车公司，但伊根认为爱德华兹所提出的拯 救英国利兰汽车公司的宏伟计划不切实际。他曾作为首脑在尤尼帕特工作 过，他实际上还是尤尼帕特这家生产零部件的分公司的创始人。但他对整个 公司的前景大失所望。
　　1976 年我被招进英国海外利兰汽车公司。实际上，我是受雇于约翰·巴 伯。当我还在伦敦商学院的时候，就听到过许多关于他的传闻，当时我总的 感觉是他在英国利兰汽牟公司干得相当不错。
　　1966 年至 1968 年，伊根在伦敦商学院学习，“那是一段奇妙的经历， 因为它是伦敦第一所授硕士学位的商学院，整个部门还没进行调整，非常令 人振奋。在那儿有一些奇才：吉姆·鲍尔负责理科硕士课程，特里，伯恩斯 从事研究工作，在教学第一线上聚集了许多聪明绝顶的人物。”
伊根当时 26 岁，但这没能妨碍他参与批评当时还处在形成中的课程的活
动。伊根参加了学生和教职员工联合会，评定课程设置的效用。他们的意见 总能得到商学院迅速的反馈。
我体会到：诸如记帐、市场调查、生产管理当我与专家就某一项条文进
行交涉时，我就感到他们并非胜我一筹。我认为美洲虎汽车公司私有化，并 且朝着以前从未涉足的领域进军，具有非常重大的意义。我过去常对同事们 说，只要我们熟悉，事情就会变得简单了。我常把这叫作拄着拐杖摸索。我 记得人们很惊恐我们的会计制度不符合股票交易的样式报告，但我们还是很 顺利地挺过来了。伊根是辞去了谢尔公司石油工程师职务后来到商学院的。 我想我的第一次工作是很幸运的。在考文垂的巴贝累克学校读书时我是 一个出色的学生，但我从未担任过班长或板球队长。我个性极强，在大学里 也是如此。我从未想过我会管理社团一类的组织。我之所以成为一名石油工 程师，是因为我一个在帝国大学的朋友说那里橄榄球活动搞得好，而我正喜
欢这个。
　　伊根扁平的鼻子是他运动生涯的纪念。因为上面说到的那个朋友告诉他 皇家地质学院是帝国大学最有趣的地方，因此他就选择了石油工程专业。伊 根是饮酒友爱伙计俱乐部的成员，这个俱乐部要求其成员每星期五都要戴上 极为普通的棕蓝色领带，如果谁没戴，他就要请所有抓住他的伙计们喝酒。 “到现在，我还总是碰见有些伙计 们戴着这种倒霉的领带找我讨酒喝。” 第一次在巴林石油公司工作时，他那从未施展过的领导才能得到了发 挥。在巴林的日子里，伊根发现他实际上负责三个由阿拉伯人组成的队伍： 一共五十人，三个工长，其中只有两个能说点英语。他如果没有在场的话， 所有的人都不会干活。“我记得我有一次因头天晚上熬夜睡过了头。我们本 应早晨 5：30 出发，但当我赶到总部时，人们都走了，只剩下那三个工长，
他们在经理办公室窗前沏上了茶，经理大怒，朝我吼道：
‘竟敢在我的办公室前喝茶！’” 伊根在谢尔公司工作了近五年。从沙漠到钻井平台，他干过各种各样的

工作。随着经验的日益丰富，他越来越注意为自己的前程作打算了。他意识 到，如果想成为他应当成为的经理或者工程师的话，还需要掌握其它方面的 技能。
　　我记得为进行一次小小的探测冒险项目，我们不得不计算能获得多少纯 利润。我还发现我为之工作的一些工程师都是些愚蠢的经理。其中一个非常 有才华，但他只是靠公文来指挥工作。如果你写了一个报告，这个报告也许 会永远压在下面，他根本看不到。我常常贿赂他的一个叫作贝希尔的职员， 让他把我的报告放在最上面。实际上，这个年轻的印度人是负责所有协调工 作的。
　　我认识到，除非我从中吸取点什么教训，否则也很有可能成为一名不称 职的经理。
　　伊根不在乎他的工作薪金，再有他的妻子有工作，所以做出回学校的决 定并不难。那是在繁荣的 60 年代中期，失业对任何人来说都是遥远的事，更 不用说一名合格的工程师了。然而，伊根这一决定使他成为商业教育的先驱。 伊根从伦敦商学院毕业后，谢尔公司想雇佣他，但他却选择了通用汽车
公司。
　　当时我得到一个直接为大不列颠通用汽车公司的财务主管工作的机会。 这个部门在当时意味着沃克斯霍尔汽车公司以外的全部利润。它包括四个部 分：进口欧佩汽车、生产和销售电冰箱产品、制造德尔科自动控制零件和生 产底特律柴油机。
财务主管叫比尔·德·朗。我想他现在是沃克斯霍尔汽车公司的财务主
任。我是在游说公司雇佣商学院毕业生时碰到他的。有一次，我去公司，他 正好在。这个工作本身就深深地吸引了我，它既包括制定价格、估计成本， 又能运用我在工程技术方面的技能。还能使我考虑盈利计划。我的确觉得数 字非常简单，比如：我总是能记住赢亏报表上的主要数据。从商学院毕业后， 我想到金融部门工作，因为金钱是最重要的。如果你不能从钱的角度谈论商 业，那你就是在浪费时间。
他觉得通用汽车公司是他的希望所在。那里一目了然的财务制度、五年
现金可查制度、一年预算制度始终给他留下了深刻的印象。他想，通用公司 正是他所期待的那种值得仿效的采取良好工作方式的公司。
我也同意通用公司财务人员互换制度以及宏观管理制度，我得出了这样
一个看法：我应该涉猎各方面的经验，尽快掌握宏观管理的技能。 作为德尔科配件生产部的自动控制生产主任，他有效地建立了一个独立
的组织，从而实现了他的上述抱负。伊根决心竭尽全力地使它成为高利润的 部门。他认为这个部门还应为需要德尔科自动控制产品的社会进行生产，并 通过销售系统来实现。要成为总经理的人总是直言不讳，伊根也许更加无所 顾忌，令他惊奇的是，通用汽车公司同意了他的看法，并授权他实现其设想。 “这是一个只有二、三百人的小公司，但这却是一段难得的经历。对我 来说，这主要是一次市场学的学习。”他没意识到他过早成熟了。“我从没 想到我年轻，当我负责管理备用零件的生产时，它还不是一个独立的企业。 我记得我的老板说：‘约翰，你年轻过吗？’我认为这是对我的极大污辱。
我的确认为我很大，我想那时我是 39 岁。” 他讲起这段回忆时哈哈大笑起来。他笑得自然，笑得坦诚，“我从未把
自己弄得严肃可怕，我对工作总是有浓厚的兴趣。但另一方面，我的确愿意

结束这件工作。我做事总喜欢浅显易懂，这也许有点过时了，但总的来说， 我不会被一些深奥的思想所左右，我总能为我的付出得到很高的报酬，因而 我从不奢望发财。我觉得我对供职的公司所怀有的抱负要比我对本身想获利 的愿望大得多，其结果或许都一样。”
　　伊根在德尔科自动控制产品的成功吸引了约翰·巴伯，他向伊根发出了 邀请。巴伯是洛德·斯托克的左膀右臂，他在当时叫英国利兰汽车公司的一 个分部任财务计划主任。伊根接受了邀请，这是因为他想为英国公司工作。 他想起在通用汽车公司和美国人坐在一起谈论其英国同事时，他总觉得这些 美国人不在乎是训练有素的猿人而已。
　　他简直不能相信英国利兰汽车公司与通用汽车公司完全不同。通用汽车 公司以不懈的努力执行着一套相当明智的战略措施。英国科兰汽车公司也有 同样的精神，但执行的却是一套糟糕的战略。从一开始，他就觉得他能够获 得成功。“如果公司还能够分成几个部门，各个部门有其专业 化生产，每个 部门立足于自己，并且通过关闭生产效率低的工厂或公司为手段来加强工人 的纪律性，这也许能行得通。但当他们开始把基本的汽车制造机能集中起来 并创健特别组织结构时，我就感到失败在等待着我们。”
　　不久，伊根便开始负责美洲虎—罗费—胜利配件生产，然后又任整个配 件部门销售主任。这时，他利用一切机会把他在德尔科自动配件部门中学到 的知识应用于实际，结果他给尤尼帕特赋予了生机，并使之成为富有利润的 部门，成为整个公司的一张王牌。很快，他便升任为英国利兰汽车公司全部 配件服务部主任。这个部门还包括一些生产部门，人数大约有 1 万人。
尤尼帕特成为管理良好、利润极高的部门，我当然乐于管理它。但话又
说回来，当我于 1976 年离开那儿时，我已做了力所能及的事。当时，政府的 “援救”开始了，并且实施起“赖德计划”。这个计划简直导致了一场灾难。 我当时是英国利兰汽车公司的服务部主任，看得出产品所发生的巨大变 化。产品质量的确下降了，一些非常好的车被劣等车所取代。我觉得尤尼帕 特赚的钱已被这个公司的其他部门耗费掉。世界上无论哪家汽车公司，如果 能拥有尤尼帕特这样的企业，他们都会感到无比自豪，而在这儿它却被日益
毁坏了。
　　不得不承认这是管理上的失败。工人们有能力提高劳动生产率，例如布 特克联合公司，尤尼帕特的一个分部，由许多生产零部件的小工厂组成，这 里的劳资关系就处理得很融洽。
令人气恼的是，人们认为英国利兰汽车公司是英国公司中的一个坏典
型。实际上它是典型的英国公司。看看我们的供应商就可以发现他们比我们 更糟。1976 年我就得出这样的印象，在大不列颠联合王国，采用大规模的劳 动密集型方式进行生产不可能有高质量，我认为那完全是招败棋，这个国家 的工业已濒临危险的边缘。
　　伊根怀着这种沮丧的心情离开了英国利兰汽车公司，到了一家美国公司 工作。这个公司是梅西—费洛森公司。这样做一方面是为了钱，因为在这儿 工作他的收入大大超过以前；另一方面是为工作，他在这个公司任国际工程 机械销售部的主任兼欧洲业务协调人。起初，他呆在罗马。
　　我没有公休日，吃些意大利面条，喝点酒，四处跑跑看看令人惬意。我 们的两个孩子，一个 8 岁，一个 4 岁，他俩都喜欢这样的生活。我的妻子学 过意大利语，目前她在沃里克大学攻读英语和意大利文学学位，这也许有点
　　
晚了，若要我这样可不行。我是航班的长期定户。梅西—费洛森工程机械经 营不景气，因此我多次建议卖掉它，最后他们采纳了我的建议。
　　按理说伊根还在加拿大居住过一段时间，但作为公司配件部主任，他的 大部分时间还是在欧洲度过的。“我清楚世界要比家园大，在意大利、德国、 法国和大不列颠搞同一个业务非常有意思。更奇怪的是，到我离开这个公司 时，我惊异地发现，大不列颠在这些国家中成本最低，效率最高。”
　　1980 年上半年，迈克尔·爱德华兹又问伊根是否愿意担任美洲虎汽车公 司的经理，虽然他对爱德华兹评价很高，但他还是考虑了几个月之后才决定 接受。“迈克尔总是能深深地打动我，他是一个改革家，是他第一次表明企 业经营就在于管理，如果管理不能实施，企业必然倒闭。”但伊根对爱德华 兹能否有能力扭转英国利兰汽车公司的命运信心不足。他清楚他是美洲虎汽 车公司的第 7 位经理，他所接受的是一个濒临倒闭的公司。
　　“4 个月后，我才下了决心。”1980 年 5 月宣布他的任命时，他对《考 文垂晚报》记者说，“真正使我下决心接受这一任命的是一群孩子，我看到 他们在考文垂旗帜小路上玩耍。我想，如果没人对汽车工业做点什么事，这 些孩子将来会怎样呢？他们总不能靠救济生活吧？”
　　美洲虎汽车公司起源于斯沃洛边汽车公司，它是威廉姆·莱昂斯于 1922 年创立的，当时主要生产摩托车的边车，车身的生产是在五年后开始的。1935 年，这个公司开始发行股票，也就是这一年采用了“美洲虎”这个牌子。1945 年公司的名字改为美洲虎汽车公司。在这之后的 20 年里，美洲虎车作为性能 优良的轿车和赛车，在世界上赢得了广泛声誉。在 50 年代，“美洲虎”曾五 次取得勒芒 24 小时车赛的胜利。
为了创建一个在世界上具有竞争性的大型统一汽车生产集团，美洲虎汽
车公司首先于 1966 年和英国汽车公司合并。多年来，“美洲虎”一直有威廉 这把保护伞，但自 1972 年他退休以后，“美洲虎”的独立性日渐衰弱，再后 来这个公司就名存实亡了。美洲虎汽车成为英国利兰汽车公司的第二汽车装 配厂，英国利兰汽车公司在其它地方所生产的零部件在这里装配。虽然主要 部件还是威廉爵士所设计和开发的，但是对“美洲虎”来说，占有相当重要 地位的质量保证问题和精益求精的工作作风却被完全忽视了。
美洲虎汽车信誉因此一落千丈。在美国这个仅次于英国的最大市场，情
况尤其严重，其总销售量从 70 年代初期 3 万辆下降到 1979 年的不到 1.5 万 辆，其中美国市场的销售量从 6，000 辆下降到 2，500 辆。美洲虎汽车的信 誉不可靠是最大的问题，当时普遍流传着这样一个笑话，要想有一辆美洲虎 汽车在路上跑，那你就要有两辆车，这样才能凑够零件使其中一辆跑起来。 据说美国商人总是拖到周五才交货，这样他就能在周末，赶在怒气冲冲的卖 主转回索要旧车之前，把那些他们收下的折价旧车卖出去。美洲虎汽车锈迹 斑斑，嘎吱作响，零件损伤严重。这样，买进来再卖出去，价钱就很低，美 洲虎的形象不时受到嘲笑。
　　其失败的主要原因是“赖德计划”所致。这个计划在英国利兰汽车公司 就集中表现为各种型号车的质量区别仅在于牌号管理不一。同时劳资关系仍 然非常紧张，尽管迈克尔·爱德华兹竭力想缩减工会的权力，生产率仍是空 前的低下。
　　伊根以有权改变公司经营方向为条件，接受了爱德华兹的邀请。那时他 没有说出美洲虎公司应独立于英国利兰汽车公司，但是他下了决心，要使美
　　
洲虎公司恢复为一个独立经营的企业。 他带着对美洲虎汽车公司工人的同情来到该公司。这里工人的工资水平
还可以，但级别混乱。他感觉到他们都处在情绪低落、意志消沉的精神状态 中。他的到来就象是改革的催化剂。他立刻就着手于提高生产率，改进汽车 的可靠性能 的工作。
　　他的第一个战略很简单：检查汽车设计的效率：确保加工精细；核查美 洲虎汽车公司下属生产厂家的产品是否合乎公司的要求标准。战略实施初期 的结果令人不安，美洲虎至少有 150 项缺陷。当他们检查了 700 个供应厂家 的产品质量后，发现有 60％的质量和可靠性问题应由供方负责。伊根通过观 察更加确信，英国利兰汽车公司只不过是典型的需要大变革的英国工业。但 他还是找出了外国供应商的问题，其中包括西德和日本。
　　伊根成立了叫作“质量检查小组”的机构，第一类问题由经理组负责处 理；第二类问题是由戴维·菲尔登领导的董事会和质量主任解决；伊根本人 领导第三小组，处理主要问题并检查其它质量小组的进展情况。他通过公布 公司的劣绩，唤起了公司和工业界的注意。伊根的态度是：美洲虎汽车公司 并不因承认他们的汽车质量很差这一事实而失去什么。他说，只有这样，才 能说服公司的每个人有必要去扭转这种局势。
他对供应商有些粗暴。如果他们达不到他所要求的标准，就撵走他们。
接洽中曾出现过一些不愉快的事情，“我们的供应商和我们应该有共同的目 标，生产符合设计要求的零部件，”伊登 说。“如果有福同享，那么有难也 要同当，如果做不到这一点，谁也别想和我们签订订货合同。如果他们卖给 我们次品，那他们要负全部责任：检验费、修理费、运回费用以及在野外替 补零件的费用和劳务费等。”
在多数情况下，实际并非这么糟，伊根认识到他需要供应商的友好合作。
第一战役持续了一年，以主要零件退货率大大下降而告结束。 伊根还加强了规格管理，把美洲虎汽车提高到近于航空业而不是汽车业
的水平。这有益于“美洲虎”的声誉回到与主要竞争对手德国相抗衡的水平。
改进规格成本巨大，但伊根估测：节省修理费，增加顾客，提高经商者的热 情，其结果会大大弥补这笔开支。
同时他在工厂里发动了一场类似福音派新教会改革的战役，以激发公司
雇员恢复在前 10 年丢失的追求优质水平的信心。他开始就管理标准定期作简 报，每季向近 200 个部门的所有雇员作一次电视讲话，一些高级经理当场回 答问题。一次电视讲话中，他提出了质量圈问题，这一提议引起了雇员的兴 趣，伊根为此非常高兴。两年内，美洲虎公司在其 3 个中西部工厂里就出现
了 50 个质量圈。 “质量圈给人们提供了机会，对雇员产生了影响。“美洲虎公司公共关
系主任戴维·布尔说，“一些意见糟透了，但却引起了很大争议，强调质量 的确能使人们集中精力干好工作。”
　　与劳工的关系并不都是轻松愉快的。开始，伊根不得不在上任后的 18 个月内裁减 3，000 多工人。公司由于受到亏损额曾达 200 万的英国利兰汽车 公司连续财政赤字和巨额亏损的冲击，不得不尽快大量减员。
　　同时，店员强烈反对伊根让美洲虎公司的工头们作工场报告为计划。他 们认为这在挖他们为墙脚，从而分化遍布英国利兰公司的工会所掌握的权 力。
　　
　　1983 年，伊根可以夸口说，美洲虎击退了大不列颠的梅塞维斯和德国拜 尔汽车生产厂家的挑战。6 月份，销售量奇迹般地回升，美国的需求量大增。 也就在这时，劳资对抗达到高潮。职工的抗议采取了不同寻常的方式：工人 们没有停业，而是拒绝听他们工头的 10 分钟报告。
这是工会领导所设置的最后一道防线，伊根拒绝做出让步。 我们从工会那儿没有得到任何好处，他们拿到报酬后还想多捞，点。看
到他们的生产率只及德目的 1/3 时，很使人伤感。但当经济面临全面崩溃时， 唯有工会还认为英国是一个极其富有的中家，可以使每个人不劳而获。如果 你想冲破这令人绝望，充满失败的恶性循环，管理就应当走在前面。
　　在过去的六年里。伊根除了没有得到工人们的谅解以外，他得到了一切。 “美洲虎”惊人的恢复，帮助了伊根。美洲虎汽车公司是我们书中唯一的一 个把劳动力恢复到 1980 年水平的公司。
　　“美州虎”又雇佣了 1.05 万人。与历史上相比，巨大的差别是每个人一 年能生产差不多 4 辆车，而不是六年前的 1.5 辆。
　　但从整体来看，他们并非全班人马。生产线上的平均年龄 30 岁出头，比 原来下降了许多。这部分是由于美洲虎公司实行了挑选新雇员的策略。伊根 坚信，无论是对工人还是对管理人员，教育都有很大作用。他一直在努力提 高工人的技术水平，使他们能与“美洲虎”的对手展开竞争。在公司，他开 办了所谓“开放学习中心”。在这里他的雇员可以利用业余时间学到各种技 术和知识，如微机、焊接、外语、数学以及能达到取得学位水平的工程学， 这自然激发了大家的兴趣。“总的来说，在要求美洲虎公司的雇员努力工作 创造优质产品方面，我们决不妥协。同样我们也有激励措施，根据工人的工 作情况我们给予适当奖励。”
他对地方学校和学院教学水平的要求很苛刻。当发现见习生所接受的是
很差的教育时，他很气恼。于是组织了一次检查教学水平的活动。结束后， 伊根叫来地方教育长官，告诉他们这次调查暴露了一个既可悲又令人遗憾的 事实：教师不准时授课，他们放上电影后就离开教室，他们也不布置作业， 对学生的学习效果不感兴趣，校长甚至不想花点时间把学院和学校整理得整 洁些。“他们培养见习生的状况实在令人震惊，”他严厉地说，“我讨厌这 种观点：不用把学生送对外面的大学接受教育，我们也可以竭尽全力地把他 们培养成高质量的工人，”他咧嘴一笑，“我得承认，从那以后，情况有些 好转。”
他坚信金钱的价值。由于美洲虎汽车公司从未从地方当局得到任何好
处，在 1981 年它拒绝纳税。考文垂当局不得不起诉地方法院以求获得税收。 对抗是伊根天生的本性，人们要么支持他要么反对他，但美洲虎公司的大部 分人是支持他的。
　　“我总是在问：我们在多大程度上完成了这一使命，答案也许是如果我 在四年前就得知今年的气候，我就会感到满足了。现在，我知道我们会干得 更好。”
　　与处理内部的质量和管理问题相比，重建美洲虎的销售网相对来说比较 容易。由于英国利兰汽车公司坚持美洲虎的销售网要负责出售全公司所有的 汽车，美洲虎销售网实际上已陷入瘫痪。例如：在德国，有 300 家经销点负 责出售英国利兰公司米尼到×Js 全部型号的汽车。现在有 30 家专门经营美 洲虎汽车，其销售量却是原来总数的两倍。许多原来经销美洲虎汽车的经营
　　
商要么破产，要么转售默西逆丝、拜尔、波尔卡和其它对手的车。伊根挑选 出经营商后，就开始向其它幸存的美洲虎经营商开发。
　　约翰坚持我们应当使客户满意（波尔说）。他是个推销员，他在了解顾 客意图方面确实有一套。他负责公司调研项目，“通过此项目，我们可以与
10％的顾客进行电话联系，我们可以准确地监测到我们的汽车运行情况及经 营方面的情况。”
　　约翰确信，经营商意味着一半的成功，这可以说是一场变革。英国大多 数汽车制造业似乎都不愿意与其顾客保持联系，说顾客总是抱怨者。约翰正 好持相反意见。他经常给经营商打电话说：“晚上你能不能尽量多找些人来， 我带上我的伙计们过来给你们聊聊，帮你卖点车。”他让美洲虎公司的所有 高级经理走出去，象他那样做。
　　这不仅对经营商而且对美洲虎公司的一些高层次的人来说都是一次强大 的文化冲击。可以断定，美国经营商的反应最为迅速。伊根上任的一年里， 美国销售量与本国的需要量持平，而且美国经营商夸口说，如果质量高，交 货赶到下一年市场需求，他们可以卖 2 万辆美洲虎汽车。这不是大话，在 3 年里他们完成了这个数字。在美国，美洲虎唯一的问题就是要满足需要，还 有一个小问题，由于美洲虎耗油量大，罚金很高。伊根耸耸肩说，买得起美 洲虎的美国人是付得起汽油钱的。
美洲虎公司元气恢复，不可避免地使它在股票市场上成为一个独立的公
司。这对利兰公司大有益处。1984 年 8 月前，利兰公司不仅销售了价值近 3 亿英镑的美洲虎汽车，而且还从其子公司丰厚的利润中提取了 6 千万英镑。 即使这样，美洲虎公司股票售价很低。不到两年，股票价值增长了两倍。 公司大部分雇员手中握有股票。平均每年获利 1，500 英镑，而伊根本人达
50 万英镑，由于海外投资者，特别是美国人的大量需求，股票发行量超过预
计的 8 倍。大约 40％的美洲虎公司的股票由美国人持有。这个公司的股票成 为华尔街评价最高的英国股票之一。
伊根处理股票价格就象处理汽车本身一样，他极为注重让大不列颠和美
国分析家随时了解他们的进展。他发动了一场小规模战役；在美洲虎公司管 理部门进行投资制度教育，以便使人们不再会以为“美洲虎”的未来主要取 决于他了。
也许伊根不象过去那样精力充沛了，但他依然十分努力。他一般早晨 8：
30 就到公司工作，很少在晚上 6：30 前离开。他周末倒是设法休息，但晚上 大部分时间他都要与同事和客户共进“工作餐。”前不久，他还是抽出时间 参加了高级驾驶考试，“开始的几分钟我有点紧张，但不久就安定下来了。” 情况确实如此。
　　他面临的下一个挑战是研制生产新型号 XJ40 型美洲虎汽车，这是在没有 威廉姆·莱昂斯作后盾的情况下公司所生产的第一辆车。威廉姆于，1985 年
2 月去世了。新车试制已投资了近 2 亿英镑，在技术上向前迈进了一大步， 在这个世纪剩下的时间里美洲虎公司的命运要完全取决于它了。
　　这是宣告威廉姆·莱昂斯和他的工程师们所做出的令人难以置信的成 就。我们把他们所生产的第一辆车提高到现在的水平，使其具有强大的竞争 力。但是汽本工业正在飞奔向前，在质量、耐用性能、燃料节省、满足消费 者各种需要方面，不时出现新的科技突破。冶炼业、道路维修等在过去几年 里都有了很大的发展，甚至我们的汽车也不例外，虽然它们看上去还是老样
　　
子。
　　推陈出新，使“美洲虎”朝着世界汽车第一的目标再迈进一步，这就是 约翰·伊根所要奋斗的。当然，他坚信他一定会成功。
　　
百万富翁——理查德·v·乔达诺


英国伯马石油公司总裁兼总经理 出生：1934 年 3 月
婚姻：已婚 一儿二女 学历：获哈佛大学文学学士及哥伦比亚大学法学学院学士学位 企业生涯：
1959—1964 年谢尔曼与斯德林公司
1964—1978 年空气提炼化工有限公司
　　　　1979—英国伯马石油公司董事会并在大都会公司，乔治亚太平洋公 司（美国），英格兰与威尔士中央电力开发董事会任非执行董事 理查德·乔达诺作为一个英国公司中薪金最高的总裁而闻名遐迩。1985 年，他的年薪已达到 883，100 英镑，相当于每星期 17，000 英镑。只此一年
他就成了百万富翁。 人们发现理查德就任英国伯马石油公司总裁的第一年年薪就有 271，000
英镑，当然现在看来已算不了什么。此后，他的收入一直是引人注目的新闻。 一家报纸在报道伯马石油公司 1980 年纳税前，利润率由 7.2 千万英镑降到了
6.1 千万英镑时，提出他接受这么多钱是否受之有愧，最终还是做出了否定
的回答。从此以后，每一年他的收入都公布于众：1981 年 477，000 英镑；
1982 年 579，000 英镑；1983 年，由于石油公司利润的下降减至 529，000 英镑。利润的相对增长，使他的收入一年后猛增到 771，000 英镑，在公司利 润再次增长的基础上，他的收入达到了目前的这个数字。尽管他的收入并没 有完全按利润提取，但在英镑与美元汇率有利的条件下，他在领导石油公司
的 5 年内共收入了 3，500，000 英镑。即使假定交纳 50％的税，他仍然净得
1，750，000 英镑，足以支付在本特雷和切尔希的家以及在查帕奎迪克岛的 别墅的费用，支付游艇，收藏名画，欣赏戏剧和电影以及购置华丽服装和享 受国际性生活方式所需要的一切费用。
由此可见，乔达诺为什么会给新闻界弄得如此恼火。他沮丧地摇着头说：
“我与美国一般的董事长相比收入并不多，我经营着一家国际性企业，如果 英国的企业家得到的报酬多一点，也许公司的情况会更好一些。”
乔达诺并未要求上任。实际上，由于他在一次争夺一家公司控制权的激
烈较量中败北，那是 一家他在美国长期经营的公司，他已做好到世界各地的 名胜去游览一年的准备。所以当英国伯马石油公司的董事长莱斯利·史密斯 爵士劝他担任公司的总裁时，他感到这完全出乎意料。
　　不过这也许有点夸大其词，乔达诺并不是那种轻易激动的人。即使他对 这一职位感到意外，也会不动声色，不去为这一令人羡慕的职位讨价还价。 他因这一职位受到人们一如既往的关注。毕竟他是一名律师，什么时候你见 过一个律师会不知所措，无话可说呢？
　　很难想象乔达诺会对什么事情感到不知所措。他是成功的美国人的一个 典型代表：高高的个头，黝黑的皮肤，给人一种轻松愉快的感觉。他总是面 带微笑，当然偶尔也露出一丝焦虑的神情。如果愿意，他早已成为一名出色 的政治家了，至少已当上了一州之长，尽管现在不是。15 年之久的管理实践 毫无疑问已消磨掉他对无能之辈的忍受力，而那正是一个想获取权力的人所 需要的最基本的东西。
　　
　　1971 年，迪克·乔达诺 37 岁。此时，他尝到了登上最高管理职务的乐 趣，他被任命为总裁兼空气提炼化工有限公司的高级主管。他是于 1963 年作 为助理秘书进入公司的，在此之前，曾在谢尔曼和斯德林法律事务所工作过
4 年，还在美国工业气体、塑料和高科技工程等公司任职 8 年。他曾获哥伦 比亚大学法学学位及哈佛大学的文学学位。事实上，他是所有那些想征服美 国的人当中的一个。他一直认为自己是个领导者，甚至在学校时他就这么想， 而且一直打算从事工业管理这一行。他曾生动地回忆说：“当我加入劳动大 军这一行列的时候，美国工业奄奄一息，唯有通用汽车公司是美国工业的支 柱，只要对通用汽车公司有利的，就对整个美国都有利。但美国不存在英国 所具有的那些偏见。”
　　70 年代初，空气提炼有限公司陷于困境。也正是此时，乔达诺的管理声 誉鹊起。70 年代的经济危机不只是大英帝国所特有的现象，这是人们极易忽 略的问题，它还牵涉到世界上其它国家。第一次石油危机给美国经济以沉重 打击，乔达诺不得不发疯似的去搞活他的经营机制。他的经营方式灵活，效 率极高。他吃住在公司，夜以继日地工作，行之有效地指挥着他的全部高级 管理人员。无论大小事，他都谨慎处理。他奔波于各州之间，鼓励职员，督 促推销。空气提炼有限公司千疮百孔，乔达诺的不懈努力与工作热情终于使 它起死回生。
“接任总裁后，我采取了一种高度集中的管理方式。我们公司 95％的业
务在美国，那里很适应这种经营方式。”1973 年英国石油公司买下了空气提 炼有限公司 34％的股份，目的是在美国建立立足点。第二年，三个石油公司 的成员加入了空气提炼有限公司的董事会，乔达诺的强化管理方式对他们影 响很大。英国石油公司决定进一步扩大其股份，1986 年 1 月 26 日是公司 100 周年纪念日，引用当时纪念册上的话来说：“这是一场国际型的博弈。”美 国联邦贸易委员会开始了一系列反垄断活动来迫使石油公司放弃对空气提炼 公司股份的所有权。石油公司花费了三年的时间才驳回联邦贸易委员会的决 定。而后石油公司投出了相当于空气提炼有限公司全部资本的股份。当时， 乔达诺刚刚被任命为美国公司的总裁，当他发现另外一个公司出价高于英国 的公司时，他决定以牙还牙。在最后时刻，石油公司击败了对方 60 亿美元的 反对价，空气提炼有限公司完全成了石油公司的子公司，顿时公司的规模翻 了一番。
乔达诺早已准备退休了，但 1979 年 1 月，莱斯利·史密斯爵士请他参加
石油公司的董事会。一个月后，40 名高级官员聚集在科次渥德宾馆讨论公司 的长远计划，乔达诺是其中一员。他强烈主张公司要采取更加灵活的经营方 式，给人们留下了深刻印象。九个月后，他作为委员会总裁代替史密斯去伦 敦，史密斯留任董事长。
　　这一任命具有深刻的政治目的。它表明空气提炼有限公司官员们的事业 道路没有因为英国公司的接管而受到影响，这的确是很明智的策略。此外， 还有一些现实原因，那就是乔达诺唯一的竞争对手，英国石油公司的高级主 管约翰·威斯兰病倒了。
　　70 年代末，与英国其它许多企业相比，石油公司的状况还算不错。它的 最大生意——气体的生产与销售是一个冷门。世界上所有物质，包括海洋与 大气层，有一半是氧气。与其它任何物质相比，它的储藏量都是颇为可观的。 而提炼氧气和其它气体的过程，如氮气和氩气，只由几个公司垄断着，其中
　　
石油公司独占鳌头。
　　在买下空气提炼有限公司之前，石油公司已与 150 个国家建立了贸易关 系。1967 年公司的一条广告夸耀说：“奥克兰湾有我们气体提炼厂、亚的斯 亚贝巴有我们的麻醉器械、华沙有我们的焊接器械、圣塞瓦斯蒂安有我们的 苏打水瓶、克拉科夫有我们的低温恒温器、利雅得有我们的防毒面具、恩德 培有我们的电瓶、恩多拉有我们提炼的氮气、渥太华有我们提炼的氧气！” 石油公司曾经是，而且现在还是一个波及 50 个国家的真正国际性企业。 无论从理论上，还是从产品的可靠性方面来说，它都与客户休戚相关。这是 企业取得胜利的基础。人们历来认为，一个公司想在质量和服务方面具有不
可动摇的声誉，那么，它的产品必须质量高、价格低。
　　1979 年乔达诺掌权时，产品质量是无懈可击的。而在另一方面也开始发 生变化。70 年代初期，委员会已决定扩大其主要市场，并转入焊接以及更广 泛的经营范围。从金属贸易到生产意大利式烘馅饼，参与北海石油的开发， 通过联合王国最大的计算机系统向其它公司提供信息，这一计算机系统安放 在牛津大街一家复杂装置系统中。
　　但 1973—1974 年的石油危机动摇了公司的信心。乔达诺执事时，公司已 开始卖掉一些所得财产。他接手的是一个不易觉察的千疮百孔的企业，必须 承认等着他的任务是十分艰巨的。史密斯一定是吞下了苦果，因为那时他是 公司 70 年代发展计划的主要设计者。他为人正直，富有潜在的经营才能，这 是毫无疑问的。他把权力移交给曾是自己竞争对手的外界人，而此人利用这 一权力把他开创的事业改变了许多。
不管怎么说，他都是一个优秀的企业家。是他成功地创建了公司委员会
机构；是他开创了非执行董事会；他是吸引了许多杰出的人物，如脱离了劳 动党的政治家迪克·塔费恩和学究气十足 的作家迈克尔·香克斯等人为企 业出谋划策。并认真考虑他们提出的意见和建议。他让公司的非执行董事们 花大量的时间探讨企业的管理问题，并深入到各地考察，他们喜欢两、三人 同行，这样可以比较各自的感受。
委员会会议是严肃认真的。通常需要两天的时间，其中部分时间要进行
委员会支委会议。并且一年召开两次的研究审计与津贴补助政策问题的会议 和一年召开四次的资源管理问题会议，都由兼职的董事长主持。会议的议程 是讲解和讨论公司主要经营项目的战略发展问题，包括研究企业最新发展前 景、市场股份、竞争状态、工厂发展、管理以及投资计划等。
同样，史密斯付给诸位董事的薪金也是相当可观的。公司实行按劳计酬。
他深信作为董事不仅要有知识、有水平，还要有自己独到的见解。他不需要 那些没有自身价值的人，而是需要那些敢于对公司的经营方式提出不同观 点，进行指责的人。然而理论和现实毕竟存在差别，尽管公司委员会拥有许 多有智之士，但公司还是摇摇欲坠。只有乔达诺这位铁腕人物的到来才使它 步入正轨，恢复生机。
　　乔达诺早已仔细考虑过自己的工作：“目前的石油公司与 70 年代早期美 国空气提炼有限公司所处的状况有些类似，很不景气。我们怎样才能做得更 好一些？我们的决策有弊端，怎样才能纠正过来？这些问题虽然不算严重， 但很明显公司有些超负荷。地理上的发展受到阻碍，还有文化上的差异，这 些都是我在美国所没遇到过的，要想解决这些问题，还需要时间。”
乔达诺很快发现，他在空气提炼公司所采用的那种引人注目的集中管理

方式对石油公司已不适应。必须采取措施把战线过长的业务公司组合成一个 共同的整体。“我知道如果我们继续这种分散的组织管理，那么我将失去对 许多地域性企业的战略进攻地位。”石油公司经营的主要后盾是基于对地方 公司的管理。在任何情况下，乔达诺都坚信责任制应尽量落实到最底层。
　　他解决这一问题的方法是把石油公司变成一个生产组织化的公司。“生 产组织化试图打破地区间的障碍，不搞集中化，而是鼓励搞专业化、生产和 技术流水线。换言之，就是让一个熟悉汽油生意的人来经营汽油生意，他可
与 9000 里以外的另一位经营同一行业的人直接对话。他们可以用技术术语进 行交谈。这种对话注定要比一个经营汽油生意的人与一个负责全面生产的地 方经理之间的对话有效得多。”
　　地方公司可照常经营他们自己的行业，生产的组织化已摒弃了那种地方 体系而建立了乔达诺所称的“网络组织”。它与美国石油公司所采用的方法 不无相同之处。有人指责这一方法使有些人的上头拥有了两个老板。但乔达 诺喜欢这样。他希望他的下属通过一些捷径和等级制中的上下级关系学会怎 样通过正确的途径获得他们需要的东西。
　　把这一原理付诸实践确实花费了他一些时间。直到 1983 年一条主要组织 化生产线才建成。他相信这是大家共同努力的结果。“我认为这是目标一致 的结果。我的意见是说总会有一个或二个顽固者坚持地球是个平面的观点， 但在我们公司没有一个说：让我们还是采用旧的生产方式吧。缺点总是存在 的，任何事情都是在变中才发展起来的。”
乔达诺花费了大量时间使公司的每一个成员都了解他的计划。“我们发
布了一条明确的声明，讲明公司是怎样组建的，为什么以这种方式组建，为 什么于 1982 年将公司的名字改为英国石油公司集团，以及我们希望工人们干 什么、怎样干。”
顺便说一下，乔达诺对下属的要求极其苛刻正规。最近，石油公司搬出
伦敦，在萨里建了一个新总部。这原是一所女子教养院，现在是一座典雅的 介于温室与航空站之间的建筑物。完全用塑料长青藤装饰，给人一种既在室 外，又在室内的感觉。公司从闹区哈默史密斯迁入这绿色如茵的温德莱姆， 这种气氛的转变也影响到公司的职员。有些人上班开始不穿工作服，乔达诺 马上出来制止。他自己倒可以不拘小节，但他决不相信他的雇员能够经受得 住这种迷惑，从而不能够严肃认真地工作。出于同样的原因，他不赞成利用 总部四周花园一般宜人的场地举行任何社会活动。
在公司，没有人怀疑他制订的公司准则。“我们一而再，再而三地向职
员们说明过。”这似乎有点专制，但事实的确如此。 乔达诺的杰出才能是有效地使用权力。他口头上高唱民主，但他施行的
却是独裁统治。“每一个系统都必须进行核查与平衡。如果你的经营管理是 一元化领导，老板说：‘就这么干吧。’要让所有的人都同意，那就很危险 了。因为没人来纠正他的错误。”乔达诺认为检查员和评审员必须有他们自 己的权力。
　　我并不是说要听取秘书、接待员或者清扫工的意见。他们没有权力基础， 他们没资格说：迪克，这么做太愚蠢了！我是指那些有身份、有地位、有自 己谋士的领导组织内部人员，你们可以说：迪克，这并非万全之策，因为??。 这我必须听。举例说，大约四、五年前，我们有一位很聪明的年轻谋士。很 显然他经验不足，而且在高级管理机构中没有地位，所以讲话份量不足。还
　　
有，我在外面雇了一位波斯顿顾问团的高级合作人，他以重要身份来到公司， 当然付给的薪水也相当高。他听取了我的建议，培养了自己的专家集团。一 旦他对企业有意见，他便以权威的口气讲出来。通过起用他，使公司内部汇 聚了一股强大的、独立的声音，这声音我是必须听的。（当然其他人也不例 外。）在公司内，唯一可以与乔达诺相提并论的就是他的代理主席保罗·博 松特。两年前曾是他的高级顾问，负责财政和行政。博松特在很大程度上可 代表乔达诺本人。1979 年 10 月当他被任命为委员会副董事长时，乔达诺被 任命为总裁，二人关系密切。与乔达诺一样，博松特也是一个战略学家，他 们有相同的世界观。彼此间的合作关系很牢固，堪称世人楷模。
　　1986 年秋，德斯蒙德·康内尔作为集团经理加入该公司。从 1980 年起， 康内尔一直一帆风顺地经营着医疗保健事业，他使公司在这方面的利润增长
了 4 倍，占整个公司利润的 1/3。
　　董事会一个支委会由 5 位董事组成，其中 4 位是美国人。通常是支委会 做出行之有效的决策，每个业务公司也要制定一系列的具体目标。乔达诺无 论走到哪儿都带着一个小文件夹，那里面装着石油公司各下属公司的具体计 划报告。他拿出其中的一份报告，放到手下一位经理的面前。
　　这是一份重要的参考资料，每次他与我谈的业务都得与资料上所记有 关。如果他想付之行动，也应得到赞同，这在报告中必须提到，而且还应汇 集到支委会上讨论。这样，其他的董事也能对它进行检查。核查与衡量显然 是一件苦差事。与此相关的还有其它一些检查办法，如进行预算。他的下属 提交一系列关于企业下一年发展计划的预算单，显然预算要与目标相一致。 下一步就是我们的计划活动，我要与经理们一起研究下一年的预算计划，这 也必须与目标相一致。无论是重点的还是一般的，研究发展都必须考虑进去。 这样就需要几种情况相互吻合，如果它们都象行使在茫茫黑夜中的船只一样 互相错过，那就要出问题了。
这就是大约 8 个人所进行的高水平的计划决策过程。这些地位相同的人
带着那些原始的文件，坐在一起密切交谈。 乔达诺喜欢与他的高级职员进行面对面的细周日早晨，我来到加利福尼
亚。与我们在澳大利亚分公司的一位负责人度过一天或半天的时光。我们用
半天的时间研究商讨他的管理计划。我不带任何人，他也一样，我们是一时 一地交谈。他清楚自己在谈些什么，而我也希望能完全理解他。他是从悉尼 乘专机直达这里的，而我也是从伦敦专程赶来的。这儿是一个中间站——当 然，他的路程比我的稍长一点，因为我比他年长一些。
　　他们还要花点时间说一说澳大利亚公司职员们的工作情况。他们在干什 么，干得怎么样；他们的人品如何，还需哪些改进和发展。另外还有人事安 排问题，乔达诺最关心的事情之一就是人才的选拔。
　　选拔人才首先要尽可能认真研究一下他的档案，然而档案所记载的内容 有限，其中一定会出现一些漏洞，如某些出色之处没有被写进去。我知道要 考虑其它未记载的方面是很困难的，但必须确信你挑选的人品质优秀。我曾 选用过一些不诚实的人，并为此吃尽苦头。我还说这一些智力低下的人，一 些过分保守的人，他们近于不诚实，不能忍受自己的错误在阳光下暴露，反 而把错误隐藏起来；我还曾用过一些表达力不强及缺少聪明才智的人，诸如 此类，简直不能与之交流；还有些人非常懒惰，甚至不想工作。（他语气有 些气愤）我不是在指责他们，但看在上帝的份上，我决不能选用这样的人。
　　
　　当然，最冒险的是任用公司以外的人。问题是有些工作急待有人来做， 所以你不得不对所选的人睁一只眼，闭一只眼。即使对公司内部的人也如此。 我不能过分强调这些人的个人素质，因为在一个机构中，你的地位越高，你 对别人信赖的程度也应越高，信誉与合作是这个公司的基石。
　　这句话乔达诺可不是说说而已，它反映在公司里没有任何个人政治活 动。正如他的一位同僚所说的那样：“迪克决容忍不了搞政治的人，他总是 站在另一个高度来看待政治。在公司中没有那种吹毛求疵的人，大家精诚合 作，迪克与每一个他认为有帮助的人谈话，希望有人能提出新的观点。并对 此认真考虑，这是他的处事原则。”
　　乔达诺对失败总是很宽容的，他认为失败是他与职员共同的责任。这就 是彼德·德鲁克——一位美国商业巨头所说的那种开明的观点。他指出，既 然公司不责备那些投入一个项目却没有收效的资金运用，也就不应该责备一 个因能力有限而失职的人。
　　乔达诺很理解人，但必要时，他对别人的要求也非常严格。他来到石油 公司时，公司有 22，000 个职员，而现仅有 10，000 个，大约 1/3 的职员随 卖掉或下马的公司走了，其他的被削减成为补缺工人。
　　乔达诺管理方法的成功反映在公司的经营上，当然最主要的是反映在乔 达诺的钱匣中。在他的领导下，公司的经营项目全部集中在那些基础强大的 领域内。批评家们把这作为一个突破点提出来，而这正是许多有竞争能力的 总裁们喜欢吹嘘的地方。考陶尔德的克里斯拉夫·霍格在比较了氧气市场与 纺织市场后感叹到：“一个经营的多么好的生意啊！”同样，石油巨商彼得·沃 尔斯，对此也深表钦佩。
石油公司内部一切显得井井有条。它甚至还赞助举办过几次环球单人划
艇比赛。最近一次是在 1986 年 8 月举办的，共有 25 个队员，都是热衷此道 的人。乔达诺本人也是一个狂热的游艇爱好者。他很欣赏竞赛中所需要的气 质——勇气、强健、技巧以及区分冒险与赌博的能力。但如果说他真的作为 竞争者参加过环球航行比赛，那是另外一次，即惠特伯德大型游艇环球赛。 这些游艇耗费了数以百计的英镑。一只庞大的令人畏惧的舰队，每条船上都 有许多船员。他满怀激情、坚定地驾驶它们横跨世界大洋，船员们完全听从 他的指挥，理查德·乔达诺就是喜欢这样。

财产大亨——斯坦利·格林斯蒂德


格兰德集团公司总裁兼总经理 出生：1924 年 6 月 17 日 婚姻：已婚，两个女儿
学历：毕业于埃格姆，斯特罗兹中学 特许会计师企业生涯：
1946—1957 年 富兰克林—王尔德联合公司
1957—1964 年 马克斯韦尔·约瑟夫集团公司
　　1964 年— 格兰德集团公司兼任里德国际集团公司非常任理事 在格兰德集团公司的总裁兼总经理斯坦利·格林斯蒂德的身上明显地体
现出索姆斯·福尔摩斯的气质。他恪守商业道德，对他来说企业几乎意味着 一切。
　　首先引起我们注意的是他那戒心重重的样子，乍看起来使人有如坐针毡 的感觉。他中等个头，身体结实，看起来不象是 60 几岁的人。在同一时间里， 他可能给人留下多重角色的印象：他的本来面目是一个由会计师起家的卓越 企业家；但有时一看又象个颇为危险的人物，比如：强盗或者秘密警察头子。 其次引起我们注意的是：他并不是我们所采访的总裁人物的典型。他年纪略 长，把企业看成是一种艺术而非职业。
格林斯蒂德对他企业以外的世界漠不关心，可谓路人皆知，他甚至给人
以这样一种印象：不愿怀旧。而其它大公司总裁们则总是习惯于被别人问起 自己的职业，并且津津乐道地讲述自己的创业历史。
当我们采访他时，他略有所思地说道：“回首往事，俄记不得我有什么
成功的时候。我几乎和其它人没什么两样，因为我只读完了中学。记得老师 在给我写中学毕业评语时，注意到我决心当名会计师，他也认为我能干这工 作，尽管我不知道当时为什么做出那样的决择。原因之一可能是我把会计工 作当作是极能锻炼人的职业，并且利用工作之便，我可以了解各种各样的企 业。我可以在这个公司干两、三周，又到另一个企业呆一个月，因而有机会 广泛地接触工商界的许多领域，认识各种要人。干这行，我有充分发挥自己 才华、显露自己才华的机会。”
然而，他这种洞察力经历了长久的时间磨砺，方才显示出来。格林斯蒂
德当小职员不久，就被卷入第二次世界大战。他加入了海军，并成为一名军 官，然后又被派遣到美国接受歼击机飞行员的训练。
几年的海军生活，使他获得了领导才能，增长了社会知识。和其它新权
贵一样，他相信军营生活大有裨益。“现在年轻人不愿意体验军人那种以平 等身份相处的实践，真令人惋惜。”他非常怀念那种军人的品质，并且为自 己有机会尝试并发展那种品质而感到自豪。
　　当海军时，格林斯蒂德可谓周游了世界。在美国呆了一年半后，又到地 中海、印度和澳大利亚。他很喜欢这项工作，并且差一点把它选择为自己的 职业。英国海军部在答复他的求职申请时说，愿意给他提供一项为期 4 年的 和平性的工作，另外再付给他总额为 5000 英镑的免税津贴。他当时暗自思 忖：我现在 23 岁，没有经商的能力；再过 4 年，27 岁，即便手里有 5000 英 镑，还是没有这方面的能力。从长远观点出发，他便重新操起会计工作。
　　从丰富多彩的海军生活一下子改行，开始时很难适应。他每天从早上 9 点一直干到下午 6 点，而所得甚微。他说刚工作时，没想到过生活有多么艰
　　
辛。但是这样的生活只持续了 3 年。对未来的大公司总裁来说，生活的不幸 不能成为停止工作的理由。
　　在以后的 5 年里，他当了富兰克林·王尔德联合公司的一名审计员，这 段时间正是许多专业化大公司大肆盘剥低级职员的时期，他所在的公司也不 例外。当格林斯蒂德准备离开时，公司还想以学徒期未满为理由，缠住他不 放。但是他再也不想干这种实际工作了。
　　他承认他的动机在于金钱。他离开公司时，还没有找到新工作。富兰克 林·王尔德公司也竭力阻止其雇员背叛到其对手一边去。碰巧，格林斯蒂德 刚一离开，已经是生意兴隆的房地产巨头代理人的马克斯韦尔·约瑟夫的公 司就给公司打电话，请求推荐一名对工作感兴趣并且称职的会计。
　　“我和马克斯韦尔·约瑟夫进行了一次颇为奇特的会面。当时他的办公 室设在华盛顿旅馆的一家最小房间，房间狭窄得不能按一间卧室出售，并且 还和他秘书合用。当我们谈话时，女秘书只好离开房间到旅馆休息室去坐。 他的确不知道想让我做什么，因此也不可能跟我谈工作。更不用说其细节问 题了。5 分钟的谈话，谈的都是与工作不沾边的事情。谈话结束时，他说：
‘我想你明白我的意思。如果喜欢，就干吧。’” 通过富兰克林·王尔德，格林斯蒂德了解到了约瑟夫的一些情况。他开
始工作时年薪为 1，500 英镑，这在 1955 年还不算差，尽管也谈不上丰厚。
他的职务是秘书，负责处理财政、经营方面的事务，以及一些杂事。“开始 时，管理班子很小，在克拉基斯街的组织机构里，只有我、约瑟夫以及办公 室里其它 15 个女孩。随着时间的推移，人数不断增加，整个体制才健全起来， 但这非常必要。”
格林斯蒂德说他以前根本没想到应该在管理制度，正规训练，倾听忠告
方面花力气。时间总不够用，“原因之一就是我们要把时间集中于企业的资 金流动上。记得大约有两年半的时间，我没有假期。最后，我决定从某星期 一开始休息一周。不料，星期三晚上，当我回到旅馆时，公司就来电话催我 星期五回去工作。”
约瑟夫是一个有感召力的人，但缺乏战略家的眼光。格林斯蒂德说他相
信他的老板在很大程度上是被动地受制于事情本身的。“他总是对帐上的财 产特别感兴趣，并且相信财产本身是不会贬值的。我想如果世界便宜的话， 他会把整个世界都买过来。”
显然约瑟夫是凭直觉处理事情的。由于多年积累起来的经验再加上特有
的才干，他常常能够洞察投资的有效性。格林斯蒂德说：“我记得当他跟我 谈起购买一家旅馆时，我便问他：‘你慎重考虑过此事吗？’他回答说：‘没 有，但想过，没想到了最坏的结局。’”做每一件事前从最坏处着想，是格 林斯蒂德学得最彻底的一课。
　　随着公司财产的增加，格林斯蒂德在公司的权力和责任也无形地扩大 了。他加入公司 18 个月以来，公司除拍卖一个马棚外，几乎全是买进。格林 斯蒂德现在管理着众多的房地产公司以及一家形成格兰德大公司雏形的旅馆 有限公司，这是约瑟夫在 1957 年购买的，当时的主要财产是年盈利额为 22.5 万英镑的芒特皇家旅馆。“三、四年来，我们的奋斗目标就是按照约瑟夫所 希望的使其利润翻番，然后约瑟夫再利用它在证券交易所集资，并且很快合 并了格兰德·梅费尔旅馆，从而创办了格兰德公司。这下，我便成了多余的 人。”
　　
　　以现代意识的观点来看，他并非多余。格林斯蒂德一直是约瑟夫手下的 核心人物之一。他头脑机灵，眼光敏锐，是 60 年代羽毛日益丰满的风云人物，
而 60 年代又正是工商业日益动荡不安，竞争达到白热化程度的时期。 在随后的一年里，格林斯蒂德所经营的 3 家房地产公司被国家建筑协会
合并，而这个协会最终在一桩骇人听闻的丑闻中破了产，这在房地产市场上 掀起了轩然大波。那些主要靠欺诈怂恿别人破产的人也肯定明白自己的最终 结局。约瑟夫为什么要和那个协会的人打交道？究其原因不过是他们愿意付 给他的要价。然而，他们在赌博上的花费，是会有根应的。格林斯蒂德没有 忘记这一惨痛的教训。
　　以后，约瑟夫自定的经营格兰德公司的管理政策完全失败了，他本人也 因此陷入了困境。他决定让格林斯蒂德和他的另一主要助手吉尔斯培联合公 司的经理欧内斯特·夏普各自抽出一半的时间组成联合经理，负责格兰德集 团公司的事务。当时整个公司的年盈利约 100 万英镑，而现在每天的利润都 是这个数字。
　　从此，便出现了一种非常有趣的经营管理制度。董事会很庞大，在其顶 峰时有 18 个成员，但却很少召开董事会。有段时间，一年只开两次，审议半 年和全年的经济数据。但我们却有一个核心内阁，其成员包括我、约瑟夫和 欧内斯特。我们才是公司真正的主宰，平时尽可能少地与其它董事会成员交 换意见，这种情况持续了几年。当要讨论各种重要的可能性计划时，我们三 人常常每周聚会。由于约瑟夫素有“岩鹰”的称号，所有的销售事务都由他 全权处理。
不能说我们已有一套完整的战略，其实，我们根本就没有计划。我和欧
内斯特属于不同类型的人，背景也不相同，但我们对企业都有共同的见解， 因而毫无疑问，在很多事情上，我们的观点相同。
我们的确经历了一、二次小小的考验，但我们前进的基本方向没有改变。
我们对长篇累牍的指令性书本不感兴趣。我们不希望在生产领域或者在供应 环节上陷得太深。相反，我们更乐于接近消费者，因为他们会给你提供各种 市场信息，从而有助于你作出迅速反应。这样你就完全不需要在市场调查上 花大量财力：因为市场对你来说，已经了如指掌了。
格兰德公司吞并沃特尼·曼公司对经营管理来说是个严峻的考验。和 80
年代中期公司间数亿美元的兼并相比，一个前程似锦的大旅馆集团合并资产
为 2 亿英镑的公司算不上一件了不起的事。然而此事发生在 1972 年，它象戴 维公司吞并戈列斯公司一样被看成一个惊人的创举。这的确很有道理。兼并 沃特尼·曼公司以后，格兰德公司可谓厄运丛生，接踵而来的房地产交易的 破产，再加上利息翻倍，使得它债台高筑。幸亏有各种收入加以弥补，才使 其利润几乎能够与利息持平。公司不愿意拍卖财产来减轻债务负担，因为它 在房地产市场的根基已经倒塌了。
　　回忆起这段往事，格林斯蒂德嘴上露出一丝微笑：“有时候也真走险。 我们确实拍卖了一些房地产以维持收支平衡。很长一段时间我们都在绞尽脑 汁地想办法走出维谷。”
　　格兰德公司度过了 70 年代大部分困难时光，才真正尝到吞并沃特尼公司 的甜头。从盈利的方面考虑，它真是不起眼财富的聚宝箱。约瑟夫买下它时 就相信它的价格很合算，并且是一棵“摇钱树”。然而，真正成为现实的是 在格兰德公司兼并它之后。公司的新主人发现了大量暗藏的或被人遗忘的财
　　
富。位于理查蒙德俯瞰泰晤士河的房间，可以以每周 5 先令的价钱出租给老 船工；宽阔的乡间地段可以作为停车场；毫无疑问位于闹市区的酒吧可以成 为享受老年救济金或失业的贫困主顾的天堂，他们每周省下几镑饯来这儿娱 乐。
　　到了 70 年代末，格兰德公司大大克服了财政拮据的困难。格林斯蒂德把 其眼光投向光辉的未来。在他看来，英国不再那么有吸引力了。“我们约 95
％的财产和绝大部分利润都在英国，但其前景暗淡，并且还有政治方面的原 因。我认为我们要发展多种经营，其障碍是地域因素。我们曾经注意过欧洲， 实际上随着英国加入欧洲共同体，我们和许多公司一起在那里投过资，但几 乎都是以失败告终。我仍然对欧洲没有多大兴趣，这倒本是由于恐惧心理。 然而，美国却深深地吸引了我。我很希望我们的公司打入大西洋彼岸。但是 约瑟夫却不感兴趣，他对此长期持反对态度。
　　到了 1980 年，约瑟夫的健康状况严重恶化，他便任命我为公司的董事 长，这是导致欧内斯特辞职的真正事件。在约瑟夫的领导下，我们两个担任 联合经理的时间长达 16 年，欧内斯特说：‘我们一直平起平坐，现在我不想 被贬到助手的地位。我认为我也不情愿高你一筹。’”
　　不到两年，约瑟夫死了，格树斯蒂德被任命为格兰德集团公司的董事长 兼总裁。现在他有充分的权力来实现他那被压抑已久的扩大公司规模实行多 样化经营的夙愿了。经过不到 5 年时间的努力，公司发展成为一家跨国公司， 其海外盈利额占整个盈利额的 60％，其中 1/3 来自美国，从而一跃成为英国
第 10 大商业公司，这还不包括象英国电讯电报公司这样私有化的国家垄断组
织。格林斯蒂德的成就非常辉煌，几乎难以估计。但他不愿意满足于他的成 就，因而他一直在不懈地奋斗。
人们很容易落入夸大情况变化的俗套。与象十内门化学工业有限公司或
者英国石油公司相比，格兰德公司的管理机构不仅过去而且现在仍然很简 单。它的大多数组织仍然在成百上千地裁减公司职员。格林斯蒂德在汉诺威 广场的公司总部办公室里面只设了 3 个经理和大约 30 个行政人员，“能在外 面办的事我们决不局限到室内，即使我们现在已经雇有 15，000 人时，仍然 如此。”他也十分相信严密的人事管理的有效性。“我们总是摆脱不了管理 问题。我确实感到欣慰的是：公司的决策英明，高级职员间彼此竞争，身边 有套得力的人马。”格林斯蒂德还制定了一套十分严谨的财政管理制度。“我 不相信有一套简单的标准。金融业可能是一个发展中的充满活力的企业，但 你得向里面投资。它也可能是一个应该摆脱现金束缚的企业，如果要想摆脱 现金束缚的话，那就应该首先拯救一下软弱无力的管理体制！”
　　他把活题转移到更正式的管理制度上，他说现在董事会扩大了，吸收了 哈维·琼爵士、理查德·吉尔达罗、弗兰克·皮日托拉以及美洲银行集团的 合伙人劳扎德·弗瑞斯为名誉董事。其执委会也扩大到 5 人，其中有一个是 美国人。
　　公司一年只开两次董事会，并以 11 点 45 分就进午餐而告终的时代也已 经过去了。“我们甚至每年要专门抽一个星期开会，会议一开始就着手处理 上一年没解决的问题，讨论我们的目标是否达到以及各种重大决定是否得 当。亲眼看到格兰德公司从一个我了如指掌的无名小卒发展为当今这样势力 遍布全球的大公司集团。我觉得十分幸福。现在我们不得不摆脱以前那种太 随便的管理方式从而逐渐走上正轨。”
　　
　　格林斯蒂德设有一整套的经营管理规则，但是他在经营企业上却有强烈 的道德责任感。这正充分体现了效率和利润。他相信管理不是一门精湛的艺 术，而是不断注重细节的科学。
　　每个月我都和经理们分别会面一个下午。我们彼此都有一份要讨论事务 的日程表，我们也对影响企业的各种因素进行全面讨论，这有利于我们分清 轻重缓急。这样我还有一个机会，就是我能够了解各个分公司的经营情况， 而经理们却不能，因为他们只注意各自的部门和范围。政策和决定就是起源 于各种内在联系、交谈和人际关系上。
　　公司最近 5 年的发展很迅速，年营业额由不足 30 亿英镑上升到 55 亿英 镑，利润额也相应提高。
然而格林斯蒂德的成功，更多的是依靠把公司的经营活动推向国际化。
1981 年，当他就任总裁一周年时，公司在英国的营业额占 73％，到 1985 年 这一比例下降到 57％。与此同时，公司朝着多样化方面迈进，它现在主要经 营：酿酒、食品、旅馆、酒类、餐厅、酒吧、赌博业、人身保健、小动物食 品、饮料等等。它所属的公司有：波尼旅馆、麦克出版社、快运食品店、阿 波爱畜食品公司、内陆旅馆、沃特尼·曼公司、酿酒厂、儿童游乐中心、珀 尔·维苗公司、和罗盘针服务中心、伊登溜冰滑雪场等等。特别在啤酒、葡 萄酒、白酒方面，格兰德公司享有盛名，销量极大，它所经营的卡尔斯巴德 的鸡尾酒、韦伯斯特·约克郡的苦酒、瑞尔斯科 J＆B 联合公司的威士忌酒、 吉尔贝的松子酒更是闻名于世。
对格林斯蒂德来说，公司过去的成就只是重新奋起的起点，“我的一大
责任就是要确保公司兴旺 20 年至 30 年。因此，我必须为此酝酿和制定计划， 采取具体行动，这意味着不仅要充实和扩大现有的企业，而且要为将来的发 展播下成功的种子。”
毫无疑问，他是反对政府控制企业的。他确信最近 10 年来困扰英国经济
最大的恶魔之一就是工党制定的价格和所得税政策，从 1974 年起，格兰德公 司在这一政策的控制下艰难地挣扎，直到该政策废除为止。
这项政策把整个一代管理体系引向了歧途。
　　那时，你必须和整个令人窒息的体制保持一致，向他们证明你的生产费 用上涨了 10％或 15％，等等然后，你也把价格按相同的幅度上涨。优秀的管 理体系应该清楚效率的重要性、善于革除落后的企业。但那时连这些都被堵 死了，只允许价格无形地上涨，当这令人诅咒的制度最终破产时，我们的管 理制度却无情地倒退了多年。
　　就格兰德公司来说，在酿酒业上受害尤为突出。我认为这是导致啤酒生 产量下降的原因。啤酒的价格不断上涨，以致于人们相信英国无法生产啤酒 了。大约 30 年来，啤酒的消费量一直呈上涨趋势，但是过去几年里却直线下 降，弄得消费者最后再也忍受不住了。
　　格林斯蒂德几乎没有引人注目的渴望，但是他十分清楚：在公众中留下 一个更好的形象已经给公司带来了丰厚的利润，虽然他本人没有得到。
　　最近几年里，格兰德公司开始拿出它少部分利润但数目在不断增加的金 钱投资到公共服务事业中，用来培养青年人掌握一定的技术，以便使他们能 够在广泛的职业中各有所长，享有竞争力。到目前为止，格兰德公司在慈善 业方面的投资还没有达到格林斯蒂德本人所希望的水平，但他坚信，如果要 确保英国的经济得到发展的话，教育和纪律是基础。他完全赞同重建国家公
　　
共福利教育制度，以便使年轻人获得良好的技术，广泛地宣扬勤奋工作的美 德。
　　格林斯蒂德认为如果青年人缺乏必要的训练，英国的经济前景将会暗淡 无色。但是他总是一个乐观主义者，善于为最坏的结局做打算，因此对实际 结果很满意，甚至当别人告诉他还可能取得更大成功时，他也不悔恨。
　　格林斯蒂德从不喜欢夸夸其谈。他是一个勤奋工作的实干家。他的成功 是实干家的典型。格兰德公司成为英国最大的公司之一的基础在于服务娱乐 业，其前景一定辉煌灿烂，这也标志了格林斯蒂德致力于急消费者所急的性 格。从管理的角度来说，格兰德公司可能十分平常，然而它却有勤奋工作的 伟大美德，这对身上体现索姆斯·福尔摩斯气质的格林斯蒂德来说是最伟大 的美德。
　　
舰队总指挥——约翰·亨利·哈维—琼斯