帝国化学工业公司总经理 出生：1924 年 4 月 16 日 婚姻：已婚 有一女儿
学历：肯特郡托莫学校 达特茅斯皇家海军学院 企业生涯：
1956 年——帝国化学工业公司任职大都市集团公司非执行董事
　　1981 年，约翰·哈维—琼斯出人意料地被任命为帝国化学工业公司的总 经理。人们一直认为他是刚来到公司的局外人，是一个常常头发蓬乱、系着 鲜艳领带的闲客。他那双犀利的眼睛莫明其妙地在人们心目中被看作是世界 第五大化学工业公司总经理应具有的形象。的确，他目光直率，形象地说就 是那种惯于中肯地提出问题，并一定要得到答复的人所具有的目光。哈维— 琼斯 60 岁出头，体态稍胖，相貌平平，有两道浓密的眉毛、还蓄有一捋时髦 的胡须。如果说他的眼睛还有什么特别的话，那也就是它具有明察秋毫，识 别真伪的敏锐力。
　　哈维—琼斯就任帝国化工公司总经理对该公司的职员的确是一个震动。 因为他们已经习惯于由董事会选举稳妥的总经理的作法。自从保罗·钱伯斯 爵士于 1960 年至 1968 年独揽公司大权后，公司的发展遭到了极大的挫折， 从此，帝国化工公司比英国其他任何大公司都更加注意防止独裁领导。
帝国化工公司通过正常渠道选举总经理的方法相反使有才干的铁碗人物
显露的机会减少了。总经理及理事会其他成员均是通过全体董事的无记名投 票选举出来的。这种选举与教皇的选举不无相似，竞选者四处游说，在掌握 实权的各部门领导之间进行心照不宣的交易。对哈维—琼斯的任命是解决帝 国化工公司濒临危机的一个策略。董事会决定将他的任职期限由通常的 3 年 延至 5 年，同时还任命他为“首席执行官”。这足以说明他肩上的担子有多 重。前任公司董事长莫里斯·霍奇森爵士力主授予他的继任者以自行决策权， 但并未能使董事会接受哈维—琼斯为首席执行官，因为这样完全有可能导致
独断专行的领导。但他们承认哈维—琼斯决不是一个平庸之辈。
　　新官上任三把火，这是众所周知的。哈维—琼斯要在公司内进行大刀阔 斧的改革。作为机构负责人，他将自己的意图明确公布于众。在一次不太受 欢迎的讲话中，他毫不留情地对他的同僚们说：“诸位不妨看看我们的公司。
1970 年我们说要摆脱对石化产品的依赖，1970 年至 1980 年间我们用于建设
新厂的投资近 50 亿英镑。到了 1980 年，大话该兑现时，公司的资产无论在 产品经营的种类上，还是在地域分布上，其百分比与 10 年前没有任何变化。 作为董事会的成员，我们的存在还有什么意义。”
　　在他当选总经理后，他坦率地道出了他对未来的设想：“我这个人喜欢 冒险，我设计的蓝图可能实现不了。70 年代我们就没把握住世界的变化，如 果这次重蹈复辙，我将引咎辞职。”随即他便投入了工作。就任总经理的第 一天，他召集董事们在维尔温帝国化工公司的宾馆内举行智囊会，为公司的 未来出谋划策。他提出的第一个问题是：我们是否只经营化工产品？很明显， 这是一个反诘句。他知道帝国化工公司最大的优势之一是在化工和与之有关 工业的技术实力方面。另一优势，他认为是公司具有的无可匹敌的国际规模。 它的子公司遍布世界各地，公司可通过这些子公司来销售产品，这使它的对
　　
手们望尘莫及。公司所面临的挑战只是如何实现技术市场化，以获得最大的 利润。
哈维—琼斯采取的第一措施就是削减开支。 他首先从最高层开刀，把总董事会的成员由 14 人减为 8 人。在被劝离
的所有人当中，并非人人都料到他会在自家门前大动干戈。即使对留下来的 人他同样毫不留情地做了调整。他还极力反对奢侈。原来的委员会办公室富 丽堂皇，墙壁用锦缎装饰，中间有一巨大皮革包嵌的圆桌，它是为举行全体 委员会正式会议准备的。如今，哈维—琼斯把他的行政人员迁到了一个小小 的演讲室，每人一个小桌。顿时，以往的庆功会变成了战舰指挥官们的休战 汇报会。
　　这样改革的意义和影响是深远的。过去，帝国化工公司的董事除每人负 责一个部门和一项中心工作外，例如采购，还有指定的海外某个区域的工作。 毫无疑问，他们是委员会的全权代表。各部门的主要负责人每年两次到米尔 板克（miu- back）总部汇报工作，该总部距上议院有几百里远。这些分部主 管通常随身携带着约 35 页的建议书，均是关于职员们在工作中所遇到的各类 疑难问题，以及一些相关的附录，以便把它们呈交给有关的决策机构。
　　作为一种体制，这难免会导致官僚主义的产生。据统计，从董事会到小 组主任，这中间至少有 16 个官僚环节。但最不称职的还要属董事会的那些主 要成员们，他们中的大多数人把时间花在讨论个别经营项目的会议上，对公 司缺乏全面的了解。
于是，哈维—琼斯在公司中建立了一种新的管理机构。他指定董事会的
两位主要委员负责管理帝国化工公司的所有部门；另外 3 名委员负责管理财 政、中心计划以及科研与技术，其余两人专门负责管理海外业务。其中任何 一位分部的总经理，如果有必要，都可在每星期一上午固定的董事会上向主 席和其它委员们陈述意见，他们可用 20 分钟的时间讲述具体问题，并能马上 得到一个满意的解决办法。
除了每星期一的会议外，董事会每月还要用一周的时间来研究公司的总
体战略。其余时间，委员们则奔波于世界各地，检查公司的经营状况，确保 自已对公司的现状和未来的发展了如指掌。哈维·琼斯是一个典型的实用主 义者，他十分重视捕获确切的信息。他说董事会的作用就在于它必须全盘把 握公司发展的总趋势，呆在象牙塔里是做不到这一点的。
就这样，哈维—琼斯从根本上改变了董事会的职能，但并未就此满足，
他开始考虑怎样处理米尔板克总部职员超编的问题。他宣布要取消这个总 部，但在此之前，他已将全体职员做了大幅度的精简。这使他得以将所有剩 下的人集中到一座大楼工作，这样曾是总部的主要楼区修整后变成了高科技 交流中心。
　　哈维—琼斯刚上任时，听到的都是帝国化工公司的坏消息。1981 年第一 季度公司亏损，第二季度还是亏损，这使公司的每一个人都感到震惊，其中 包括那些最严厉的批评家和分析家。这是帝国化工公司成立 55 年来的第一次 亏损，好象启示录里四骑士中的两人把马拴在了米尔板克的栏杆上。难道公 司就这样完了吗？哈维—琼斯能拯枚这一残局吗？评论家们对此莫衷一是。 哈维—琼斯很象吉卜林小说中的一个人物。他出生在印度王子城达尔并
长到 5 岁，达尔位于孟买东北部 300 英里处。他父亲是那里的一个土邦主— 英国伯爵布罗诺斯克的非官方主教，这个邦主过着半王室生活。在印度，人

们都尊称欧洲白人为先生或夫人，对小约翰也是如此。他有自己的仆人，很 受富人的喜爱，并深受印度异教的熏陶。
　　“用任何标准衡量，那都是一种极度奢侈，甚至有些荒唐可笑的生活。 但那时的享我大多已忘记，只记得父亲曾两次回到英国，一次是参加 1935 年女王的即位纪念日，另一次是参加 1937 年女王的加冕典礼。当我突然被预 备学校开除，同时发现父亲和那个土邦主已住在帕克港时，我产生了一种从 天堂落入地狱的感觉。”
　　“事实上，预备学校如同地狱。我乘船回到了英国的肯特郡，进入了迪 尔镇的托莫寄宿学校。迪尔是一个海边城市，环境与索恩西差不多。这是一 所大约拥有七八十名学生的中产阶级子弟学校，他们的学习成绩都很出色。 由于我长得比较小，又有些与众不同，于是我就成了他们诬辱的对象，这是 我最最痛恨的事情。在我回到英国之前，我从未见过汽车。记得 1929 年我乘 船到达伦敦时，第一次见到汽车，我害怕极了，不得不被别人抱着穿过马路。 而且我发现我很难与别人相处，还很不习惯甚至有些憎恨这里的饮食。3 个 月后，我才收到父母的信，那段时间对我来说简直是糟糕透了。”
　　他毅然决然地报考了达特默恩的海军培训学院，这使家里人甚为恼火。 因为他们全家都是在陆军部队服役，并希望他也如此。尽管他们过着印度式 的生活，但并不富裕，所以哈维—琼斯能获得军校学员的学习资格，对家里 也是一个安慰。他自己声称：“我获得这一资格如果说是靠我的学识，不如 说是靠我的艰苦劳动。”当人们问起他在海军培训学院所受的教育时，他总 是矢口否认，不承认在那儿受过任何教育。他说达特默恩只是个训练人的场 所：“用极度残忍的方式只教授我们那些他们认为是海军军官应该知道的一 切，目的是培养一批与高水平的离休海军少校相类似的军官。校方坚信在我 们当中会产生海军上校。”不过哈维—琼斯确实认为自己很幸运，作为学校 的高才生之一，在最后一年被允许自由选择课程。于是，他熟练地掌握了射 击学，工程学，还有方阵进攻术。最可喜的是他还选修了 24 岁的西里尔·诺 斯科特·帕金森教授的历史课。“我想我能给你们准确地画出海战中尼尔松 战舰图，这没什么实际用途，不过尼尔松知道该如果指挥作战。无论什么事 情都与船长和他的那帮兄弟们商讨，所以当战斗打响时，人人都知道应该去 做什么。”
第二次世界大战爆发时，哈维 15 岁，不久他便参加了战斗。的确，他经
历了一场人们认为是令人激动的战争。他在“驱魔舰”和“昆廷舰”两艘舰 上供职。后来这两艘舰均在地中海被击沉。于是他转到潜水艇上工作，这其 中的部分原因是他忍受不了重型炮的轰鸣声。“而更主要的是我急于证实、 表现我自己。看来海军军校教授指挥术作为基本要求是没有疑问的。潜水艇 上的工作使我懂得了一个道理，那就是人人相互依赖——任何个人都可以使 潜艇毁灭。你有能力完成自己的那部分艰苦工作，同时也就知道了应该尊重 别人。此外，全体官兵构成了一个不可分割的整体，如果你做事不公，别人 会马上指出来。”
　　战后，哈维—琼斯自愿去学俄语。然后到德国波罗的海海岸的威廉港船 舶制造厂的俄国使团做联络官，这个港口在二战后作为德国的战争赔款被俄 国占领。回到伦敦后，他在内阁办公室从事了两年的秘密工作，之后，又被 派回德国负责基尔和汉堡的海军基地。“就在此时，作为奖励，我得到了一 些黄金和一艘旧式英格兰舰艇，并被授命去招募德国船员。我们公开的任务
　　
是保护波罗的海的渔场，但你可以想象到我们实际上干些什么——那真是妙 趣横生，太棒了，简直棒极了！”
　　1949 年，哈维—琼斯是一个充满自信、富有冒险精神的 25 岁青年。海 军部决定召他回国，此时正值朝鲜战争，他被任命为“水碧舰”的一等中尉， 之后又被派往南极服役一段时间，并在福兰克群岛做了短暂停留。回国后， 他加入了海军情报局，大有升为海军上校的希望，然而 1956 年他却由于“个 人原因”辞去了海军职务。
　　他曾娶皇家海军女服务队的一名女官为妻，有过一个女儿，这女儿 4 岁 时染上了天花。哈维视家庭胜过事业，为此他曾放弃过一个使他长久与家分 离的职务。这很容易使人对他产生误解，认为他性格软弱，然而问题的另一 面却是人们很难意识到的。相对来说，他不看重报酬，这在英国 高级官员中 是极普通的现象。当然这并不是说哈维不追求物质利益，他的职业和战争使 他没有机会去体会安居乐业的生活滋味。他父母的所有财产在一次空袭中丧 失殆尽，他自己的财产也曾只剩下一顶海军军帽和一条内裤。
　　退役后，哈维—琼斯申请到帝国化工公司去工作，他说化工是一门他所 熟悉和易于掌握的基础工业，他的解释很完美。人们曾说他对另一个管理周 密的大公司感兴趣，这也许是事实。作为一名退役海军军官，尽管对工业管 理知识了解得很少，却不肯当一个私营企业家，更让人难以相信的是他插手 做的任何事情都没成功过。
帝国化工公司付给他的最初薪金是一年 800 英镑，只相当于他作海军中
校时工资的一半。在受了几周的工作训练之后，他被派往提兹塞德。在公司 新建的一座大型工业区工作。这个工业区建在与比林厄姆隔河相望的韦尔 顿，韦尔顿的工业发展规模在英国是前所未有的，它是帝国化工公司的全部 希望所在。公司建立了生产新化工产品的整套体系，整个厂区占地 3500 英 亩，包括一幢被称为韦尔顿城堡的维多利亚时代的官邱。当哈维来到东北部 时，公司已在那里投资了 5700 万英镑，其中包括给涤纶厂投入的 1500 万英 镑，用以生产人造纤维。
负责如此众多复杂经营管理的中心机构是韦尔顿理事会。理事会的成员
由帝国化工公司各部门在韦尔顿的代理人及各联邦的代表组成，理事会主席 的地位相当于一个部门的理事，帝国化工公司董事会中的一名理事成员则直 接负责韦尔顿的日常事务。公司是于 1962 年与诺贝尔工业公司及布龙纳蒙德 公司合并，创立了规模巨大的英国化工公司，堪与德国的印欧法宾工业公司 相抗衡。多年来，公司一直非常重视劳资关系。
　　哈维—琼斯轻松愉快地来到韦尔顿工作，他能迅速取胜的部分原因是他 不再总是留恋在海军服役时的经历，他说：“就当我自己一无所知，一切都 要从头学起。”这是很明智的。行政工作的效率要看你掌握知识的多少；而 经营管理的效率要看你处理难题的能力，为企业寻找出路，并就此问题随时 做出总结。一旦总结完毕，你就应把它扔到一边，因为下一个问题与此完全 不同。
　　哈维—琼斯一上任就遇到了一件棘手的事。韦尔顿的一个焚化炉出了毛 病，不能把堆积起来的废物烧掉。于是公司决定再造一个新的焚化炉，但这 必须经过生产检查部门调查之后方能进行。“一天，我一大早来到公司，发 现旧焚化炉不见了，只剩下一堆如山的垃圾。中午我才知道是工人们放进去 一些不应放的东西，并非他们懒惰，只是没有办法。怨只能怨这些垃圾混合
　　
物，它们中有些易燃易化，有些却是怎么烧也烧不化，放进去多了，自然就 要倒出来。”
　　于是哈维—琼斯埋头干起来，只用 3 天时间就找到了毛病，并呈交了一 份报告。这位现任总经理回忆说：“我至死也不会忘记我的上司上下打量了 我一番后说：‘我还不想把我搞得筋疲力尽，我每天至少要工作 16 至 17 小 时。约翰，你对公司还不了解，我不想读你的这份报告，下去做一次仔细研 究，一周后再来吧。’”
这一周哈维与其它工人一起，根据他的建议安装了新的焚化炉。一周 后，他又拿着报告来见老板，漫不经心地说：“哦，顺便说一下，我们已无 废料可烧了。”
　　就这样，他在韦尔顿树立了自己的声誊。他最主要的功绩还是对石油问 题的妥善处理。公司指定哈维—琼斯领导一个三人小组，研究世界石油价格 的行情，他花了三天时间，把世界上所有生产化工产品的经营者列成一表， 之后的三周该小组分别走访了他们。归来后，他们呈交了一份报告，指出真 正的问题并不是价格，而是控制价格的垄断组织卡特尔。但哈维踌躇满志地 说：“办法只有一个，那就是我们自己提练石油。”
　　60 年代早期，他并不是公司唯一有效率的经理。这次他的报告得到了上 级的批准，并令他马上去寻找公司建立新型提炼厂的合作伙伴。他只用了两 个月的时间就完成了使命。这个提炼厂现在还在使用。
公司对哈维—琼斯的奖励就是让他负责碳氢化合物的销售。他干得很出
色，再次显露了经营才能，使公司市场成交额有史以来第一次突破 1000 万英 镑。“我在买进时运气不错。我看明白了那个所谓的不能违约的合同是一个 可以增加利润的合同，即剩下的 20 万吨碳氢化合物价格很低。这笔买卖是同 日本人做的，他们出价 1000 万英镑。”哈维认为他应当为公司赢得 1200 万 英镑，于是拒绝签订合同，鞠躬告辞了。但在哈维即将乘机返回伦敦时，日 本人让步了。
此时，哈维名声大震，成为一名解决棘手问题的能手。下一个使命是解
决公司内部的一个问题。公司曾一直试想引进一种新的招聘办法，它可为工 人提供终生工作的保障。由于掌握韦尔顿实权的一些管理人员反对，这件事 未能实现。五个业务部门的意见又分为两派，没有一个部门愿意单独出面干 涉此事。
韦尔顿的几届代理董事已在此问题上栽了跟头。哈维—琼斯接受了这项
工作，那些为此问题大伤脑筋的经理们伸出双臂表示欢迎，并表示愿意效劳。 哈维的反应是：别怕，这不是我的问题，而是我们大家的问题，我们应齐心 协力去做我们要做的事情。他抛弃了那种靠智慧取胜的传统做法，他总是自 我否定自己的智慧，当然这并不包括他的领导才能。
　　从那以后，他青云直上。到 1970 年他已成为公司石油化工和塑料生产两 大部门的主席。大型有机化工生产就是那时改名的。1973 年 4 月，他被任命 为公司的董事会委员，对此他既表示感谢，又有些不满。他认为如果从事某 项工作的时间长一点，他的贡献会更大。“如果公司再让我经营两年石油化 工产品，我的才能会发挥得更好，三年的时间是远远不够的。”
　　也许有人不希望他取得那么大的成就，那时他已是一名“臭名昭著”的 改革者和不安分分子。事实上，他在公司的整个生涯中，一直习惯于人们称 他为解决问题的能手，他喜欢这样。“如果你是个象我这样能力平平的人，
　　
找些难事做，你就会有可能提高自己的能力。”他说他对每一项任务都感到 惊奇。他过去常对妻子说：“瞧，他们现在让我干的都是些什么差事！”他 的惊奇反映了他对自己能力的自信。他总觉得自己有能力改进顶头上司的工 作，但仅此而已，再高一层的工作他就管理不好——至少提升前他是这么想 的。他相信他的提升是得到了这种处世态度的帮助，同时也因为他决不是一 个追求名利地位的野心家。尽管他不是一个雄心勃勃的人，却是个坦率正直 的人，这是他部分道德意识的自我准则。
　　哈维—琼斯喜欢坦率他讲出自己的想法，这一优秀品质，是他在帝国化 工公司集团中解决难题时，能获得普遍支持的原因之一。在他主持工作的六 年里，公司的雇员削减了三分之一，工人们却很爱戴他。这是以往任何一位 董事所难以做到的。然而，就象是传奇故事中描写的那样，哈维以自己的坦 率正直和公平对待公司中的蓝领工人，建立起了自己的信誉。在董事会任职 期间，他吸取在海军服役时的教训——强迫别人服从自己的命令，而他的诚 实坦率又使人很难违背他。只把他看成是小心谨慎的工业界巨子，他会十分 失望，他希望人们记住的是，他把帝国化工公司引入正轨，并成为世界最强 的化工公司。
　　担任董事后，他重新确定了帝国化工公司的发展方向。公司在科技创新 方面，一直保持着令人吃惊的记录：聚乙烯厂是本世纪公司最富深远历史意 义的工业发明之一；涤沦的发明对公司也有同等重要的历史意义；从地面培 植来看，帝国化工公司是第一个生产青霉素的厂家，而白乐君直到目前还是 最有名的抗疟疾良药；The Beta—Blocker lnderal 是世界上第二位畅销药， 更新的 Tenomin 是美国销售量增长最快的心脏病良药。
哈维—琼斯一再鼓励并强调革新。他曾说过：“我不是科学家，真正激
励我的是，我越来越相信我们可以根据订货单来进行革新。这是一个大胆的 设想，具体说来就是新产品必须具有市场竞争力。生产一种新型蛋白质来代 替植物生长，或者生产出万能的粘合剂，都是切实可行的，只要人们竞相购 买。”
他实施的第二个方针策略对帝国化工公司的发展前景产生了更大的影
响。那就是满足顾客需要的一切。事实上，他打着重新面对市场的旗号，彻 底地调整了公司的生产结构。他明白，象帝国化工公司这样庞大的企业要进 行有组织的改变，速度不能太快，而大刀阔斧是唯一的办法。他全然不顾人 们加在他头上的叛逆罪名，决定立即取消聚乙烯的生产（尽管它是公司的一 顶皇冠），转而生产英国石油公司的聚氢乙烯。他采取的另一个严厉措施是 停止碱性聚醋的生产。
　　为了产销平衡和加速化工公司产品的更新换代，哈维在世界各地收买新 公司，来增加产品种类，或为扩大公司的地域范围。这听起来似乎很滑稽， 因为这些买进的公司在帝国化工公司中所占的份额是微不足道的。但它们体 现了哈维的那句话，即公司要满足顾客的一切愿望，而不是使顾客了解公司 有什么。
　　哈维—琼斯为帝国化工公司所做的贡献究竟有多大，只有时间才能说 明。他并没有继续留任，以观成败，而是在任期满五年后毅然决然地提出辞 职，带着他的毛驴大车和对大自然的热爱，回到威尔士边界处的都铎式农舍。 他无疑会象以前一样愉快地生活，做一名英国乡村绅士，欢度晚年。
　　
纺织业巨头——克里斯托弗·安东尼·霍格


考陶尔德集团公司总裁 出生：1936 年 8 月 2 日 婚姻：已婚，有两个女儿 学历：毕业于莫尔巴勒学院
获牛津大学特里尼蒂学院文学硕士学位 获哈佛商学院工商管理硕士学位
企业生涯：
1962—1963 年 企业指导方法研究所的商学院
1963—1966 年 普利普山，希金森·埃尔朗哥有限公司
1966—1968 年 工业改组公司
　　1968— 考陶尔德集团公司 兼任路透斯·霍尔丁斯公司名誉董事长
　　1980 年 1 月 1 日，克里斯托弗·霍格被推举为考陶尔德公司的董事长。 他荣登这个宝座时距他 44 岁的生日还差 8 个月。那年正是这个具有 1655 年 历史的英国最庞大而且最著名的纺织集团公司最不景气的一年，而他就是在 这样的危难之时，走马上任的。
时隔仅仅一年，霍格便作了有关公司状况的报告。考陶尔德公司截止
1981 年 3 月 31 日的 1980 年度报告和财务预算报告可谓公司的典型灾难性文 件。在发黄的薄薄的纸上，既没有插图，也没有彩色，却呈示了一个严峻的 事实：公司由原来的盈利 1.5 亿英镑跌落到亏损高达 1.14 亿英镑的困境。巨 额的固定资产从帐面上消失了，考陶尔德集团公司的雇员们被大批解雇，总 数高达 2 万，这占公司总人数的 1/4。在这次报告上，霍格严肃地指出了这 一年度公司在财务和人力上的巨大损失，并对整个英国的前景表示忧虑，但 他在内心里，却激发了要扭转考陶尔德公司困境的决心。
克里斯托弗·安东尼·霍格是一个处事果断、外表英俊的人。他身材修
长，体格健壮，鬓角上的黑发已染上了白霜。他的脸庞轮廓分明，精神矍铄， 完全看不出他是一个 50 多岁的人。他的衣着打扮却给人一种苦行僧的印象。 他给人留下的举止轻松自然，性格外向的感觉是他有意识地否认自己天性的 结果。他坚决克服了自己的性格弱点，对所有人一视同仁。穿略有些时髦的 衬衣，除了在某些特别正式的场合以外，总是把自己的名字简单地称作克里 斯·霍格。
他受到伦敦商业中心区同仁们的高度推崇，并且授于他处理从银行票据 划算到英国铁路管理所有事务的优先权。他从来没有“缺少过工作的机会， 这些机会一直在尾随着他。对于霍格来说，本性上就有某种东西在为他自动 地选择最可能成功的机会。
　　总经理的经历大多相似。而他就读于一所规模较大的公立学校——莫尔 巴勒学院，这在我们所列举的总经理中算是例外。1954 年，他还没有从学校 毕业就已经是学校里引人注目的人物了，他还是校板球队和橄榄球队的队 员，他获得了牛津大学的特里尼蒂学院的一等奖学金，并在那里以优异成绩 取得学位。由于他博学多才，英俊潇洒，风度翩翩，聪敏而且有远大抱负， 很显然这个年轻人的前程无量。但是他没有走他的同行们所走过的路，那些 人几乎毫无例外地进入了伦敦商业中心、新闻界和企业界。
　　
“用传统的眼光看来，我想你会说我在牛津大学学习期间，就已经形成 了对工业的概念，认为在那个领域里，竞争不象实际那么激烈。我想那是出 于我的直觉。”但是当他感觉到他将能在工业界有所作为时，他还是被这种 感觉吸引了过去，这在很大程度上是因为他性格的另一方面，即“明知山有 虎，偏向虎山行”，有这样一件小事可以看出他的这种性格。
　　在进入牛津大学之前，他已经在军队里服过兵役。这与他的命运是完全 相符的。因为在他服兵役期间，正赶上苏伊士运河危机。虽然他没有被分派 到皇家禁卫军，但还是理所当然地到了突击队。其中伞兵队最适于他，因为 伞兵队是真正的精英集团。在那里，衡量一个人的标准是看他是否具有坚忍 刚毅的品格，而一个军官赢得手下人的敬重也不是靠他的军衔，而是靠他的 领导才能。
　　当苏伊士运河危机达到高潮时，霍格所在的第 16 伞兵大队正在塞浦路 斯。他们当时正在塞浦路斯西南部的特罗多斯山上追捕为塞浦路斯而斗争的 全国组织的恐怖分子。那里灌木丛生，乍看去似乎沟浅坡缓。正当伞兵队渐 渐缩小包围圈把恐怖分子包围到他们的几个坚固据点时，她们的行动却在
1956 年 10 月底被突然取消了。霍格所在的第 3 营由保罗·克鲁克上校率领， 接受了在塞得港郊区的加麦尔机场空降的任务。我们绝大多数人都千方百计 避开这种光荣的使命。英国伞兵的最近一次空降发生在 1945 年，当时在炮火 掩护下，伞兵们越过菜茵河进行战斗。
11 月 5 日的清晨 6 点刚过，霍格便在加麦尔机场上空跳离机舱。伞兵们
恰好降落在敌人的头顶上。他们用 45 分钟才消灭了机场上所有的敌人。到了 下午 1 点多钟，伞兵队开始向塞得港口挺进。
通往港口的唯一的一条道路是夹在一个湖泊和海之间的。霍格和他的战
友们遭到了第一次真正的抵抗。埃及士兵躲在一个四周满是污水的芦苇丛 中，用步枪和机关枪向他们射击，就象好莱坞的战斗故事片中的一个场面， 但这个场面却是真实的。英勇的英国士兵向前挺进着，埃及士兵的火箭炮从 远处向他们打过来，而配备着反垣克来复枪的伞兵队搬出了苏制 su—100 型 大炮奋起还击，同时英国海空陆战队的战士们也用火力扫射着敌人的据点。 英国士兵清除了芦苇，忍着难闻的气味在污水地附近埋伏了一夜后，第 2 天 继续向前推进，去夺取塞得港。
在英国的殖民史上，苏伊士运河危机已成为一个小小的插曲，但它对霍
格却产生了长远的影响。“在那种环境下我很快认识到极度恐惧是个什么滋 味。对你自己有了更清楚的认识，那既是丧失锐气又是令人难忘的经历。你 也会认清其他的人。他们并不都是坏的。它能使你乐观地看到人类的精神和 能力。但不要忘记你自己也难免会犯错误。你不要忘记在文明和野蛮之间只 有一步之差。”
　　关于霍格的军旅生活，还有其他一些他本人并不乐意讲或后来发现不满 意的方面：我认为我自己是个纪律观念很强的人，但我确实不喜欢军队里这 种刻板的制度。我认为，由于军队的任务就是打仗，因而这种制度是非常必 要的。当一个人进入军队里去冒生命危险时，他就会自然认识到遵守纪律的 重要性。过去的那一段经历，就理解人类全部感情和历史来说是必不可少的。 但是相反，在象考陶尔德公司这样纪律涣散的企业里，你不可能象在军队里 那样轻而易举地制订一套纪律和行为规范来让别人遵守。我知道除了象约 翰·哈维—琼斯那样后来从事商业的被我称为循规蹈矩的军人之外，没有人
　　
会理你那一套。特别是一过了 35 岁，他们就很难在商业界有什么建树了。 退役后，霍格便申请到工业界去工作。在接受他申请的公司中，有一家 是帝国化学工业公司。如果他接受了该公司的聘任，他就会成为哈维·琼斯
的直接竞争对手。但霍格没有这样做，而是去了哈佛大学商学院。 我认识到，尽管我受到了尽可能高的英国文化的教育和熏陶，但在所有
关键领域里，我的知识还远远不能满足工作需要。就读于哈佛大学是我生活 的转折点，我从此进入了一个非英国文化的环境，并接受了极有效的商业教 育，这种教育使我能在后来的企业生涯里节省了 2/3 的学习时间，并且很有 竞争力，我因此收益匪浅。我的目的也许是将来到大公司去工作。我知道， 大约 1/3 的哈佛毕业生不是创造企业就是继续经营他们自己原有的企业。如 果我是在美国成长起来的话，或许我也会那么做。然而，我总是想当然地以 美国人的态度优先考虑到工业部门去工作。
　　霍格的哈佛毕业证书没能使他在英国工业界找到工作。帝国化学公司再 次聘任他，但是没有看重他所新获得的工商管理硕士学位。“他们每年额外 地给我 100 英镑的报酬，原因是我长大了两岁。”他没有接受聘任，而是拿 着工商管理硕士学位证书到瑞士的企业指导方法研究所的商学院当了教师。 那期间，他经常巡回欧洲，考察工业界情况。后来，他到了塞缪尔山（当时 称为菲利普山）地区的希金森·埃尔朗哥有限公司的一家商业银行的财务部 工作了 3 年。他先是在德里克·帕尔默先生手下工作（现在是那家公司的总 裁），后来又受罗伯特·克拉克先生的领导。现任摩根·格伦费尔公司的总 裁克里斯托弗·里弗斯以及现在的尤尼莱弗公司财务部主任的科布·斯坦哈 姆都是他当时的同事。霍格即将步入伦敦商业中心地区这个糖浆池中。
霍格一直是个意志坚定的人。1966 年当工业改组公司（Zkc）成立的时
候，他担任该公司的第二号人物，而第一号人物是总裁考陶尔德公司的弗兰 克·克尔顿爵士（后来叫洛德爵士）。克尔顿是个令人望而生畏的人物，他 是英国工业界最精干但又最独断专行的人之一，但是霍格与他合作得很好， 就象和其他任何人一样。任期两年结束以后，霍格去了考陶尔德公司，当了 该公司的油漆部主任。
考陶尔德公司刚刚把英国工业界中的一个大企业——国际油漆公司合并
起来，因而它的油漆部的规模扩大了 1 倍。考陶尔德公司还拥有另一家大的 油漆制造企业——平森·约翰逊公司。它们两家都是老牌企业，其商业网络 遍布全球，当时主要是生产涂在英国军舰的外壳和桅杆上的保护漆。霍格于
1969 年进入考陶尔德公司。第 2 年 7 月，他被任命为该公司海外办事处的主
任，并授命兼并两个海外公司，这样他原来在商业银行工作时所积累的关于 合并企业的经验便有了用武之地。
　　所有这些都铭刻在我的记忆里。油漆工业生产增长缓慢，士气低落。国 际油漆公司实际上未得到它在申报单上所预先估计的利润额，从而不得不降 低其股息——这在伦敦商业界是极不应该的。我想，这无疑是我所干过的最 棘手的工作。当然在我成为考陶尔德集团公司的董事长之前，我感到在一定 程度上我已经在这个位置上了。整个企业的状况简直是一团糟。
　　对于年轻的霍格来说，这是一次知识的赏赐。他在哈佛大学所受的训练 以及他在企业指导方法研究所里所从事过的研究工作，培养了他，使他掌握 了正确估计困难制定策略去解决问题的才能。他认识到油漆公司的长处就在 于它拥有一个世界范围的销售网，他着手将它转变成一个专业性经营企业。
　　
他大大推动了国际油漆公司的研究开发工作，鼓励向精密技术进军，井在适 当时机利用这种技术服务于销售并使之转化成利润。
　　我们老是用当然的目光来看待现代产品，因而很容易忘记近 20 年来是由 于科学才使得油漆生产发生了一场深刻变革这一事实。但是霍格的国际油漆 公司，在生产新品种的高质量的油漆方面，特别是在生产船用油漆方面开创 了先河。在他的指导思想推动下，该公司连续不断地推出了一系列倍受消费 者喜爱的新产品，例如：自洁油漆、防污油漆、防锈油漆、湿面用油漆。速 干、高亮度油漆、丙烯酸油漆等等。
　　该把焦点集中于哪些市场？他为此斟酌了一些时间。他最后决定集中在 工业市场上，特别是向海外市场上倾销。在国外市场上，国际油漆公司的油 漆有 1/3 销售给了外国造船主和买船者。随之，油漆便集中上市了。国际油 漆公司对每艘驶进船坞进行整修的船只都作了登记，主动提出承担油漆业 务。到 1974 年，油漆部已盈利 40D 万英镑，霍格终于成功了。
　　“我认为，”霍格说：“国际油漆公司是一家处于世界领先地位的英国 公司之一，它完全不再是 60 年代末期的那幅景象了。在开始时，我想我起了 巨大的推动作用，当时很有必要充分估计可能取得的成功。在 1975 年你如果 要问我能干什么事的话，我会说组建一家企业，”但是，他却已经预感到了 一种危机感：有一次，我记得是在 1973 年吧，我觉得自己心力绞瘁，大概是 由于旅行和过分劳累的缘故。这是我第一次意识到我的力量是有限的。我之 所以想起这件事，只是因为它使我想起了在哈佛上的一课，它告诉我不要在 疲倦的时候做任何决定。
在我现在的工作中，我又反复地体会到了这一课的意义。在许多事务上，
我都在忍受着不断传来的坏消息的打击。这就是改变现状所面临的困难。当 然，公司的有些方面传来的不少好消息也会令人振奋。它可以慰藉你的辛勤 劳作和一些不可避免的失望。所以，要有真正的耐心来正视困难。
顺便提一提，考陶尔德公司的经理办公室位于汉诺佛广场，霍格总是骑
着自行车去上班，这是为什么呢？一个原因是为了保持身体健康。还有一个 原因是因为他总是担心自己会脱离实际太远。他说，置身于伦敦的天空气候 和车水马龙之中，有助于他脚踏实地做工作。
1975 年，考陶尔德公司正处于峰尖浪顶之时。克顿爵士发展英国丝绸工
业的宏伟计划似乎正在得到实施。“克顿是个了不起的人——是英国本世纪 工业界的重要人物之一。任何接近过他的人都不会否认，也不会忘记这一事 实。”
　　考陶尔德公司的销售额达 10 亿多英镑，利润近 1.2 亿英镑。不到 10 年 的时间里，考陶尔德公司所雇佣的英国人从 5 万增加到 14 万，这是由于它大 规模进行投资，建设，以便能够与从第三世界源源流入英国的廉价纺织品相 竞争的结果。用于建造新的工厂和购买机器上的投资达数亿英镑，其中大部 分是用在了生产方面。考陶尔德公司努力使英国纺织工业合理化，现代化的 行动受到了工党政府和保守党政府的一致赞同和支持。
　　但在 1975 年以后，由于霍格更加注重于考陶尔德的纺织生产，还由于他 已不满于国际油漆公司的收入，所以他更加焦虑不安。生产、销售的一体化 也只不过是作作样子而已。他以前在油漆公司里订的制度在其它公司里见效 不大。考陶尔德公司真正所做的就是招徕英国顾客，不让他们从眼皮底下溜 掉。由于现代技术的日益复杂化，我也低估了那些成本费低的国家与我们展
　　
开竞争的能力。还有就是我没有估计到由于北海油田的开发，英镑升值的情 况。
　　霍格被任命为公司董事长之后，考陶尔德所面临的困境还没有彻底地暴 露出来。纳税前的利润从 400 万英镑增加到了 6，800 万英镑，销售量创纪录 地达到 3.18 亿英镑。然而，这只不过是第 2 年就被揭穿了的假象。但是，霍 格这时已经开始把他的行动计划付诸实践了。
　　我当上了总经理以后，对于公司企业管理的盲目性感到吃惊。以前有几 年我们的经营总是令人失望。经理们因此而惴惴不安，也缺乏足够的信心。 这是个恶性循环。怎么才能扭转这一局面呢？尽可能地严明纪律，这就是办 法。
　　同时，对于每一个人，我都有一个十分明确的要求，我只是简单明了地 说，每个经理必须负责创造出占实用资本的 12％纯利润，并且以现全形式计 算。首先是，这一标准人人都能达到，每个人都能顺利完成任务。因为，一 个经理，即使在销售额上亏损了 12％，他还可以将生产缩减一半，从而提取 周转资本来支付现金利润。他得考虑来年会出现的情况，但是，他还是成功 了，因此，这些年来的现金纪录很高。我不知道是否还有别的办法来振兴考 陶尔德公司，但我的这一做法对于重新增强公司的锐气是十分重要的。
另外，我还按周、按月地做出了一系列在什么情况下解雇工人的决定。
　　克里斯托弗·霍格的声音沙哑，他表情冷淡，沉默寡言。不过，这只是 一个表面现象。其实，他也不愿意让工人失业。他养成了优秀的社会良知和 自尊，不忍心看着工人们离去。但是，他当然也不会回避对棘手事情的处理。 我制定了一个处理多余的工厂的办法，这意味着我知道在各种情况下该 怎么做。我们备有一套简单的问题，要求在某个工厂被批准关闭之前得到适 当的问答。不过，很少有大工厂的关闭。我们整个公司前后共有 5.6 万多人 次失业，天晓得有多少是属于具体的事件和原因。以前我的办公桌的抽屉里 有一份失业人员的名单，其单面打印纸长达 23 页左右，共涉及 400 多个多余
事件。
　　集团公司里的人都特别清楚这么做的必要性。因而也没出现过有人联合 起来大规模地抵制事件。大部分的纺织工业部门都正面临困境，大家都明白 我们要奋起抵制的是来自海外的产品。
具有讽刺意味的是，霍格最感不快的一次闭厂竟是在 1985 年，那时候，
最严峻的生产削减期已过了很久。由于纤维素和人造纤维的销售的长期不景 气，考陶尔德被迫宣布关闭北威尔士的两家工厂，一家在雷克萨姆，另一家 在格林菲尔德，两厂相隔仅 20 里。因此，大约有 1，100 名工人失业。另外， 威尔士东北地区由于削减生产规模，致使约 1 万名工人失业。
　　尽管如此，如果不是首相在 4 月 19 日，即公司宣布关闭两家大工厂以后 一周，来迪塞德访问的话，迪塞德邻近的雷克萨姆和格林菲尔德的两大工厂 的关闭也不会引起人们的普遍关注。就在玛格丽特·撒切尔开始觉察到失业 率在继续上升的时候，当地群众举行了一场大规模的游行示威活动，使她陷 入难堪的局面。她随即给霍格写了一封措辞严厉的信。两个月以后，他就被 传讯到下议院威尔士委员会上做证，并旦由该委员会当场质问。
　　下议院的议员们，特别是前《每日电讯》报记者基思·拉凡搞得霍格很 难堪。拉凡是保守党当地的议员，他告诉新闻界他曾被阻止在格林菲尔德工 厂附近走动。除了遭受这一人身攻击之外，霍格还被人们指责没能在两个已
　　
经关闭的工厂里实行生产的多样化，只依靠单一性产品生产，从而导致工厂 倒闭和工人失业的厄运。霍格很难忍 受这些攻击，接受这些指责。有时候他 都差点忍不住要发作了。当被问到盈利与成本中心的区别时，他毫不客气地 说：“先生们，别指望我能在 3 分钟之内就让你们完全明白。”“不妨说说 看”，卡那封地区的议员威格利干着嗓子嚷道。
　　霍格说考陶尔德公司最终基本上完成了他首先计划要做的一切。然而， 询问使他不得不说出他所订的宏大的竞争计划有关个人因素的方面。在 5 年 的时间内，他将集团公司里的劳动力减少了一半，解雇工人之多，仅次于英 国钢铁公司和英国雷兰德汽车公司两家国营企业，这的确不使人羡慕。
　　公司用相当少的钱打发走了他们。考陶尔德公司在 1981 年和 1982 年给 被解雇工人的平均额外支出只有 2500 英镑，只相当于帝国化学工业公司此项 支出的一半，英国航空公司的 1/4，英国钢铁公司支付给被解雇的钢铁工人
的 1/12。因此，霍格可以理所当然地宣称自己是英国工业中最卓越的“斧手”
（解雇工人的能手）。他不需要授于什么爵位之类的奖赏，但他迫不及待地 需要挽回他作为财富创造者的名誉。他已经用事实使商业界相信，他只不过 是善于根据考陶尔德公司的实际情况而量体裁衣。他竟然魔术般地使公司获 得了比在这一仍不稳定的工业环境下所能创造出的更巨大的利润。
但是，许多评论家却越来越倾向这样一种看法，霍格还能够干出更伟大
的事业。有一个理由是他能想出办法让考陶尔德的经理们回学校去接受他当 初在哈沸商学院接受的那些培训。他说服了约翰·斯托佛德教授，在 1981 年为考陶尔德公司开设第一期伦敦商学院培训班。从而开始改变公司经理的 陈旧的思想和行为方式。自此以后，培训班就以各种不同的形式继续办了下 来。于是也出现了诸如“竞争者分析”和低成本产业“经验曲线”以及与商 业投资额有关的商业概念等。
或许更为重要的是，这样的培训班，造就了考陶尔德公司的一批具有象
霍格一样经商头脑的领导人才。也许第一期培训班促进学员的最佳方法是规 定学员们必须在 1983 年才能结束培训，这对更多的高级经理则是送上一曲忠 告，让他们不再阻止职员运用新学的知识。
微型培训班也因此应运而生，以便尽可能快地把这些新的知识在考陶尔
德的各个分公司传播开来，而这些培训也在沃里克附近的集团公司培训中心 所要扩展的培训范围之内。然而事情也并不象听起来那么简单。霍格说有些 经理仍希望重获那种克顿式的独裁制领导，希望能被告知每个星期四早上面 东祈祷，因为这个世界是个冷酷、艰难之地。还有人说救世主总是能够拯救 苦难的，就让我们听天由命吧。
　　但是，真正使这种新型的培训起作用的还是霍格本人对它的执着和信 奉。在考陶尔德公司里，他十分注重这种培训，尽管这在很大程度上是他个 人的意志。他希望大多数的人都能相信他的这种方法。“我们已经走过了 100 码中的 35 码，下一个 35 码会容易一些，尽管人们达到进行策略性管理的水 平还有一段较长的路要走。经验之路是无捷径的。”
　　尽管如此，有迹象表明，克里斯托弗·霍格认为最不景气的时期已经过 去了。1985 年年终，他与考陶尔德公司最重要的顾客之一的马克斯·斯彭塞 公司的总裁恩弗勋爵，坐在一起用午餐时，恩弗勋爵赞美霍格是英国纺织工 业的救星，霍格高兴地回答说这倒可能是事实。
　　
战略家——特雷弗·霍尔兹沃恩


格斯—基恩—内特尔福德汽车装配厂（GKN）总裁 出生：1927 年 5 月 27 日
婚姻：已婚，3 个儿子 学历：毕业于布雷德福的汉森中学
　　　特许会计师 企业生涯：
1944—1952 年 罗林森·格里夫斯—米切尔公司
1952—1963 年 鲍沃特公司
1963— 格斯—基恩—内特尔福德汽车装配厂（GKN） 兼任索恩—EMI 公司和米德兰银行的非常任理事 克罗兹集团公司总裁
　　在所有英国工业界的巨子中，在分析英国工业现存问题以及寻求其解决 方案方面，可能要数格斯—基恩—内特尔德汽车装配厂（GRN）的总裁，特雷 弗·霍尔兹沃恩爵士最有发言权。令人鼓舞的是，他还是一个乐观派。他曾 自信他说，“如果我们回顾一下过去 20 年的历史，就可以说英国的衰退只不 过是发展过程中的一小段插曲。”
霍尔兹沃恩生于 1927 年 5 月 27 日。他有着一头棕色的卷发，极不整齐
的眉毛下面长着一双若有所思的眼睛。象保守党的智囊人物基思·约瑟夫爵 士一样，霍尔兹沃恩是一位战略家，他们的长相也差不多。霍尔兹沃恩认为 给公众辩论募捐是他应尽的义务，他曾捐款给一大批公共福利机构，包括英 国工业联合会、英国管理学会、英国机械工友联合会、防止职业病健康委员 会、英国皇家国际问题研究所，等等，而这些只是几个少数的例子而已。多 年来，他一直担任英国皇家剧院、菲尔哈蒙利信托公司、艾恩布里奇、乔洽 博物馆以及英德国际社会研究基金会的理事，这样，他似乎没有多少时间来 经营和管理格斯—基恩—内特尔德汽车装配厂。
然而，他们的共同点也到此告一段落，剩下的就是他们的相异点。为了
追求信仰的实现，面对残酷的命运之神，基思—约瑟夫爵士可能准备做一名 烈士，特雷弗·霍尔兹沃恩爵士会首先队在地上以避免被击中，然后想办法 把落在附近的炮弹转为己用，但要他始终呆在一个地方充当箭靶子又是不可 能的。在 1981 年 3 月的《卫报》上他曾发表文章说：“我对当前形势感到吃 惊的是，我们大家似乎都对现在所发生的情况毫无准备。现在所发生的事情 既是必然的又是可以预测的，只是难以预测准确的时间罢了。”
　　霍尔兹沃恩多年以前就意识到英国在衰落。他曾于 1978 年和 1979 年分 别读了美国布鲁金斯研究所的一篇论英国现状的报告和古拉斯·亨德森爵士 所拍发的几乎已经泄密的急电，后者也预见了英国衰落的厄运不可避免。霍 尔兹沃恩在英国钢铁工业和机械工业界干过 30 年，目睹了英国的核心企业因 国有化而衰败下来的悲剧，后来这些企业又花了 10 年的时间重新寻找它们真 正的归属。对特雷弗·霍尔兹沃恩来说，改变工业衰败的命运已是刻不容缓 的问题了。在 1980 年的一次讲演中，霍尔兹沃恩说：“今天，西德的劳动生 产率要比英国高出 90％，法国高出我们 60％，换句话说，就是 2200 万英国 人干的活只需 1200 万德国人或者 1600 万法国人做，这样，在英国就出现了 低生产率、低工资、低就业率，以致于现在的高失业率。”
　　
　　然而根据霍尔兹沃恩的远见卓识，英国的工业基础有能力重整其经济。 他引证了一位外国企业家对他说的一句话：就他的公司而言，英国拥有世界 上最优秀的劳动力。他也不相信英国工业象人们所说的那样全面地衰弱了。 他说格斯—基思—内特福尔德装配厂在加的夫的钢铁厂现在只有 500 名雇 员，每年生产 62.5 万吨钢，而 1965 年，它的竞争对手——已实现国有化的 东穆尔斯炼钢厂雇佣了 4，800 名工人，但钢产量从未到过 62.5 万吨的水平。 但是，霍尔兹沃思又同时是一个非常精明的约克郡人，他的乐观往往建 立在谨慎从事的基础上。如果有什么使霍尔兹沃恩完全相信的东西，那就是
未来一般是不可预测的。 特雷弗·霍尔兹沃恩生长在英国的纺织工业中心——布雷德福，但是他
对工业永不磨灭的记忆源于 30 年代中期，读高中时，参观了谢菲尔德的一家 叫沃克霍尔的不锈钢餐具厂。“我总是忘不了那情景：锤子和锻压机不停地 撞击着下面的钢板。我当时的印象是：那不是一家纺织厂，而是从英国羊毛 交易中换来的雪茄烟雾。”霍尔兹沃恩最初的理想是成为一名音乐家。众所 周知，他是一位有天赋的钢琴演奏家。1985 年 3 月，他还以一名业余爱好者 的身份与英国菲尔哈蒙利皇家交响乐队一起在“节日厅”里所举行的一场义 演音乐会中，成功地演奏了格里格的钢琴协奏曲。1982 年 1 月，当他被封为 爵士时，布雷德福的一家名叫《电讯与百灵巨人》的杂志载文详细介绍霍尔 兹沃恩在英军电台当播音员以及二战后在影视明星让·肯特的一次英国驻菜 茵军的巡回演出中担任钢琴伴奏的情况。他还谱写歌曲，其中《孤独的我》 这首曲子曾在布雷德福的老戈蒙德电影院由风琴手阿诺德·劳心姆演奏过。 但是，年轻的霍尔兹沃恩屈从于命运和他的父母，选择了一门很实用的 职业——会计。当 1983 年，特许会计师委员会授予他“缔造社会纪念奖”时， 他说：“我当一名会计是一种理智的选择，而不是内心的选择。对几乎所有 的人来说，当一名会计师是第二选择，因为它缺少当医生或牧师的那种职业 情趣，也缺少当兵或司机的那种浪漫色彩，更缺少当艺术家和音乐家的那种
天然的本能和自然的能力。”
　　霍尔兹沃恩现在是特许会计师会员所新设置的企业资助团体的成员，该 团体的职能是帮助见习会计师更清楚地了解工业的真正状况。霍尔兹沃恩的 贡献就在于从会计师的角度阐明了工业的需求。他说，对于一个企业来说， 第一重要的是确保资源的供给和资金运用的有效性；第二是建立确保企业有 能力自己发展并适应市场变化的金融制度，第三是经营管理，这在某种程度 上应列为第一。他还说，任何企业要有效地运行，信心不可缺少。
　　1944 年，霍尔兹沃恩从学校毕业后加入了罗林森·格里夫斯和米切米地 方会计协会，并于 1950 年取得正式会计的资格。之后两年里，他在这家公司 的鲁顿办公室供职，主要负责该公司最大买主——拉波特工厂。这在管理大 公司方面给他提供了宝贵经验。他说：“我知道我将来要进人工业界。我不 想呆在实际部门中，那里工作琐碎，乏味，没有现实意义。”
　　1952 年，他作为一名会计师进入了英国巨型造纸集团公司——鲍沃 特·霍尔兹沃恩公司，他被鲍沃特公司的宏大规模和他有机会参与公司的管 理工作所吸引。“我记得我当时总希望改变一切，做什么总想另辟新径。那 时的鲍沃特公司还十分落后，它既没有财政预算也没有管理制度，公司的经 营完全是按老一套方法进行，它的分厂遍布全国各地。”
霍尔兹沃思是一个沉默寡言、和蔼可亲的人。很难想象，在 25 岁时他曾

是一个招人厌烦的人。他渴望变革。“我意识到我必须要做的第一件事是支 配我的老板，这一点最为重要。”他很早就认识到向上爬对每个人来说不应 是件痛苦的事情，他的这一信念的根据是：他在鲍尔沃特公司的第一位上级 是一个最难打交道的人。但霍尔兹沃恩天生是一个爱好沉思的人，他对管理 技巧的一般性思考的步子迈得也不大。
　　他正式接触管理教育是在 1952 年，那年他进入阿什桥管理学院接受英国 管理教育的第一课，与他一起上课的还有帕特里克·詹金等其它一些人。霍 尔兹沃恩发现这是个好机会，但他对过分强调学术性方法的管理培训颇有疑 问。多年后他调皮地说，或许最好的管理课程可以归纳成三条原则：象棋、 桥牌和扑克牌，并由赢家收学费。现在当他回忆起当时对管理教育制度的讽 刺时，他笑了，“象棋代表战略思想；桥牌是指与同伴的共同努力；扑克牌 指经过深思熟虑后的冒险，而且要靠勇气去完成所要做的事情。企业管理的 全部要点都包括在这三种游戏中。”
　　企业的经营战略是霍尔兹沃恩津津乐道的话题。“管理企业的人往往陷 于处理企业内部的琐事中。要是你强调经营战略，你就应该重视企业的外在 联系，你必须盯着你的竞争对手在干什么，并且根据他们的经营战略来确定 自己的战略。这样你就能抓住那些决定企业前程的问题。”霍尔兹沃恩正式 开始思考企业经营战略是在阿什桥管理学院接受教育之后，这所学校作为管 理教育的一种早期尝试，包括了一点人事管理，市场管理等等，但它没有涉 及宏观管理和企业领导阶层的培训。霍尔兹沃恩是鲍沃特公司第一位接受过 管理教育的雇员。“想起来实际是我在给我自己提建议。”当时他已是公司 财务经理的私人助理，他的脚已经牢牢地蹬在了管理的梯子上。
7 年前即 1952 年当他进入公司时，公司的总经理还是艾雷克·鲍沃特爵
士，这人是一个很古怪又独断专横的人。1929 年他曾说服舰队街的金融巨头 们（其中包括比弗布鲁克和罗瑟·米尔）给予经济上的帮助，创办了兰开复 厂，从而使他的公司从一个造纸厂摇身一变成了一家巨型制造工厂。3 年后， 罗瑟·米尔因需要钱把他的股份卖给了鲍沃特，比弗布鲁克因为所持股份大 小而受排挤，最终也把他的股份卖给了鲍沃特。
这家集团公司的一项大型投资是在美国的田纳西州开办一家造纸厂。一
家英国公司能抓住时机，在美国公司还没有做到的情况下在美国南部开办造 纸厂，既是件非常冒险的又是非常了不起的计划。霍尔兹沃恩很幸运地参与 了此事。“我看见去田纳西州开办企业的一班人马是怎样组织起来的，这项 计划是怎样制订的，又是怎样实施的。这次经历告诉了我一个国际性的大型 项目怎样才能成功。”
　　这是 1955 年发生的事情。霍尔兹沃恩在美国呆了一段时间，较早地认识 到计算机的力量。“我满有把握他说，整个造纸厂都能够由计算机控制。我 试图说服了鲍沃特派我到波基普西去，以便在国际商用机器公司学习几个星 期。国际商用机器公司很清楚连续不断的造纸过程是计算机控制的理想程 序。然而，我没能说服鲍沃特采用计算机控制造纸生产。”
　　霍尔兹沃恩在鲍沃特公司一直呆到 1963 年，那时艾雷克·鲍沃特已经去 世，公司的整个气氛也变了。霍尔兹沃恩为这里的空虚所烦恼，同时他也闲 不住。他已经 35 岁了，完全有资格晋升为格斯一基恩一内特尔福德汽车装配 厂的副总会计师，甚至更进一步地被提升为集团公司的总会计师，不过这首 先得经过老板的推荐并报请董事会批准。
　　
　　霍尔兹沃恩从鲍沃特公司到格斯一基恩一内特尔德特汽车装配公司的动 机，一则是新兴工业的挑战，二则是它一家钢铁机械公司的富有魅力的吸引。 当然，后来的实际情况又起了变化。刚进格斯一基恩一内特尔福德（GKN）公 司时，霍尔兹沃恩发现该公司的管理制度甚至比鲍沃特公司的还原始。“我 认为在 1948 年《企业法令》为它们规定帐目之前，GKN 公司的人还没有把它 们自己看成是一整体。”霍尔兹沃恩是公司董事长肯尼恩·皮科克领导下的 高级领导小组的成员。肯尼恩所经营的是一些特别松散的公司集团，整个公 司实际上根本就不存在管理方面的信息，这真令人吃惊，因为皮科克本人是 倡导管理教育的先驱者。1961 年，他成为‘塞屋集团’的创始人之一，该集 团在奥利费（后来的勋爵）弗兰克所做的一份报告的基础上，筹集了 1，000 万英镑的资金，创办了伦敦和曼彻斯特商学院。然而，GKN 公司的整个管理 缺乏体系甚至可以说是混乱不堪。
　　GKN 公司的渊源可以追溯到工业革命的开始。1759 年，琼·格斯从经营 威尔士南部的一家冶炼厂起家，又开办了家庭手工场，到了 19 世纪末，该厂 成了世界上最大的钢铁企业之一。1853 年，阿瑟·基恩开始制造螺帽和螺栓， 几乎与此同时，约翰·内特尔德开办了一家公司，后来该公司成为英国最大 的木制螺旋浆制造厂。这三家工厂于 1902 年合并组成了格斯一基恩一内特尔 福德联合公司（即 GKN 公司），然后，其势力不断扩展到全球。开始时，公 司向建筑工业提供钢筋和支架，到了本世纪 50 年代，为世界生意日益兴隆的 汽车工业提供零部件，所以，它的名称也进一步充实到格斯一基恩一内特尔 福德汽车装配厂，但仍编写成 GKN 公司。
当实现管理一体化时，这些公司对欧洲共同市场表现了与英国政府一样
的热情。60 年代，该公司在艾雷克·布鲁克斯（以后的勋爵）的领导下。实 现了一体化。他着手于 GKN 公司的正规化，首创了预算和投资评议制度，确 定经营目标，引进集体管理制度。霍尔兹沃恩的任务是建立能使以上措施有 效实行的金融制度并分析所获信息的准确性。
此时，他来到 GKN 公司还不久，只不过是一个称职的会计师而已。到了
70 年代初期，GKN 公司至少明白了自己的处境：它的基础动荡不安。当 1964 年，工党大选获胜后，钢铁业的国有化已成为真正的可能。一年后，钢铁工 业被强制性地实行国有化，这好比是掏了 GKN 公司的内脏，剩下的只是一层 外壳，从而它失去了奋斗的意识。1970 年，工党政府下台后，GKN 公司极想 重新转为钢铁公司，便首先买回图布吕波公司，然后又考虑购买其他钢铁厂， 在这期间，霍尔兹沃恩参与了这些事情，特别是参与了对国有化的钢铁厂进 厂补偿的谈判。
　　1970 年，霍尔兹沃恩从他那有些孤立的位置上提拔为 GKN 法森公司的常 务经理，负责处理当时董事会面临的棘手问题。这是他有生第一次真正独立 承担责任，他也证明了自己能胜此任。回 到高级领导圈子后，他发现自己陷 入了关于 GKN 公司未来的争论中，并且自己成了公司引人注目的中心。他被 授权专管公司计划，两年后，他进入了被称之为“副斯索德”的集团，这个 集团包括 5 名公司副总裁，霍尔兹沃恩专门负责公司的管理和服务。
　　“副斯索德”集团的首要任务是为公司确定周密的经营战略。于是，这 个小集团全力以赴进行计划，包括详细的为期 5 年的预测性计划。“计划实 际上都是些幻想性的东西，我给董事会呈交了一份关于公司经营战略的报 告，里面却没有一个数据。事实上，我们要决定的只是几个简单的构想。首
　　
先 GKN 公司是否还是一个钢铁集团，最后，我们得出结论，GKN 不再是钢铁 集团公司，这样我们就不再把生产钢铁作为经营中心，我们可能还生产钢铁， 因为我们的生产需要钢铁，而这不是为了钢铁本身。”
　　这是一项具有纲领性的决策，牵涉面很广。此集团刚批准了公司有史以 来最大的投资项目，即花 5，000 万英镑新建一个年产 600 万吨的钢管厂。霍 尔兹沃恩极力反对此计划，在 16 人的董事会里只有他一个人反对以厉害著称 的公司董事长艾雷克·布鲁克斯。几年后，果然不出霍尔兹沃恩的预料，钢 材需求量下跌的趋势很明显地表现出 来了，这时，GKN 公司的钢管厂不得不 在英国钢铁公司调停下，和伊恩·麦格雷戈公司互相妥协以解决生产能力过 剩的问题。
　　霍尔兹沃恩提出的其他几个简单构思也同样具有深远意义。他提出：如 果不炼钢，GKN 公司该做什么生意呢？主要的答案是为汽车工业生产零配 件。这也是经营重点的转移，因为 GKN 公司实际上已经是汽车工业配件的供 应厂家。但是霍尔兹沃恩又说，GKN 公司的大部分产品还很简单，是属于钢 材的初级产品。下面一个经营重点的转变是谋求成为国际性生产企业，尽管 GKN 公司在英联邦各处得到了扩展，但是它在美国没有分公司，在欧洲大陆 也很少。霍尔兹沃恩很清楚英国的汽车工业正在日益走下坡路，他说：这一 恶果是 60 年代的政策所导致，一个国家怎么能够直接经营企业呢？如果要的 话，只是摧毁了英国这个在 1957 年还是世界上第二大汽车生产国的地位。而 日本到 1964 年才真正起步发展汽车工业，现在却大大领先于我们。这是一个 国家政策失误的极好例证。这责任到底归咎于谁，工会、还是政府？这都无 关紧要，德国人每年生产 450 万辆汽车，法国和意大利的汽车工业也方兴未 艾，而我们却迫不及待地毁掉我们工业的精华部分，直到 70 年代初，我们才 清楚认识到我们的汽 车工业几乎没救了。所以我们现在必须全力以赴，占领 汽车工业原有的阵地，如欧洲、美国和日本。事实上，这也是我们公司所正
在采取的具体行动。
　　霍尔兹沃恩的战略思想的第四部分是通过批发和首先销售钢材、金属扣 件和计算机，再销售汽车零件为手段，进一步减少对汽车制造业的依赖性。 “这并非完全获得了成功。”从那以后，我们卖掉了所有的扣件企业和金属 制造业，也正因为如此，我们才减轻了我们现在称之为工业服务的负担。占 有钢铁股票不是一种批发生意，因为我们的顾客是工业而不是社会。为此， 我们扩大了服务范围，使之包括：国有货盘联营生产、工业废料处理和建筑 工业等方面的服务。
　　霍尔兹沃恩对企图把不同的管理方式结合在一起的做法始终持怀疑态 度。“当我们买下英国中部地区的另一集团公司弗思·克利兰克公司时，我 又怀疑这一行动是否得当。此公司持有一大批钢铁机械业的股权，还拥有一 些电视机商店。当然，我们说了‘让我们留下它们’这句话。当时，有很多 人想买下那些商店，这使我们认为我们的买卖没有吃亏。后来当我们意识到 我们已经陷入了困境时，却没有人想买那些商店了。我们的直觉告诉我们： 就让这些商店卖 GKN 公司的其他产品吧，这又完全错了，但是我们还是不断 地给这些商店提供充分自主权，对此，我们真感到迷惑。”
　　1974 年年底，公司董享长艾雷克·布鲁克斯退休了。巴里·希思爵士被 指定为他的接班人，此人于 1972 年进入董事会任非常务理事。
“巴里的非凡之处在于他认清了汽车工业的形势，这时 GKN 公司来说是

一件大好事。他不是一个战略家，但我们合作得很好。”霍尔兹沃恩为人达 观，从没想过离开公司，他已是公司的副总裁兼常务经理，但仍然继续坚定 地朝着他心中的目标挺进。
　　有时候，获得了自己所追求的目标肯定会令人欣喜的，但是这似乎又是 一件若即若离的事情。70 年代，机械工业相当不景气，很多公司都迫不及待 地转产，所以 GKN 公司这时转产到机械业只是想逃离处境更为悲惨的部门—
—钢铁业。 但是当其他人都在卖，而只有你一个人去买的时候，那里面可大有文章
可做，你能够趁机讨价还价占些便宜。GKN 公司最大的分公司是比尔菲尔德 公司，它是在 70 年代买下的，当时在它一系列产品中，碰巧有一项是长期不 断地生产一种新型号的前车轮传动装置，这正是 GKN 公司所需要的。GKN 公 司抓住机会在欧洲大陆和北美投资于 这种新型产业，同时在英国本土也实行 联营生产。石油价格危机过去后，美国已经成为 GKN 公司的主要销售市场。 一个更能显示决策者智慧的是 GKN 公司重新进入了军用飞机市场的角
逐。50 年代，GKN 公司为英国军队提供运输机，大获成功，此后的 20 年便是 等待其换代产品。GKN 公司仍保留一支备用的研究和生产人马，同时又开发 了一种廉价的、耐用的带轮子的运输机，取名为“撒克逊”号。现在，这种 运输机已畅销世界各地。当英国国防部宣布重新装备英国军队时，GKN 公司 便中标研制成功了一种新型机械化的战斗机，其名曰：“勇士”。
从单纯的管理角度看，更加值得称道的还是霍尔兹沃恩为未来市场研究
开发新产品而承担的长期责任。最好的例子是，GKN 公司为飞机制造了一种 玻璃纤维片弹簧，其着眼点就是未来。
1977 年，霍尔兹沃恩给董事会写了一份报告，在报告中他一针见血地指
出：除非 GKN 公司全力转化成一个高效率的国际性的并有明确销售市场的集 团公司，否则在两年之内它必定会陷入财政危机。“我们当时正在妥善地安 排各种事务，我们在底特律开办了一家分公司，目的是为了获取美国汽车市 场，军用产品市场也逐渐建立起来。但出现了许多技术方面的问题，而且要 解决这些问题又颇费时间。”霍尔兹沃恩告诉他的伙伴说：“真费时间。” 原因之一是董事会成员都忙于管理公司的不同部门，所以不能纵观全局地解 决公司所存在的问题。他还说，董事会就不应该插手于公司内部的琐事。到
1980 年，当他任公司董事长时，他把董事会的常任理事减至 5 人。
　　1980 年 1 月 1 日，当时 52 岁的特雷弗·霍尔兹沃恩被任命为 GKN 公司 的董事长，终于实现了他长久的愿望，正如他所说的：“午夜到了，英国钢 铁工业的午夜也到了。”在以后的 4 个半月里，钢铁公司的巨头们一直在和 英国钢铁协会主席查理士·维拉士爵士商谈如何解决钢铁工业陷入困境的对 策。“这表明到那时我们还把自己看作一个钢铁公司，因此我们认为罢工是 我们所面临的总题根源。我们还没有意识到我们真正的问题和其他工业部门 一样，是衰退。”
　　尽管如此，GKN 公司比英国大多数公司的处境要好些，在以后的四、五 年里，英国公司的数量不断减少，在霍尔兹沃恩被任命为公司董事长的两个 月前，他就对英国管理协会沃尔弗汉普顿分会说：“唯一确定无疑的事实是 对未来 10 年中的具体趋势和事件进行预测的一切尝试几乎都将是错误的。” 而且，象平常一样，他又引用了诗人罗伯特·布里奇思的一句话：“真正的 智慧在于能对不可预见的东西应付自如。”
　　
　　实际上，他也已经预见了 80 年代英国工业的崩溃，但这并不妨碍他在 GKN 公司实施他的战略计划，并且象其他那些幸存下来的英国工业公司一样 不拘形式。1979 年他加速改变 GKN 公司的产业结构，其步伐实在惊人，GKN 公司先后在英国兴办了两家工厂，在法国开办了一家，在美国开办了两家， 与此同时，公司卖掉了在澳大利亚所剩下的钢铁业的股权和在英国的传统机 械公司。
　　采取这一系列行动是他 1977 年所制定的策略计划的一个组成部分。根据 这项计划，公司还建立了总裁委员会，其成员包括巴里·希思，董事会非常 任理事和他本人，另外，公司还建立了由常任理事组成的管理委员会，也包 括霍尔兹沃恩。最后，接受了霍尔兹沃恩放弃立足于英国机械业，全力打入 汽车工业配件供应的国际市场的计划，这证明了霍尔兹沃恩已是 GKN 公司的 关健人物，他被提升为董事长实际上只是时间的早晚而已。
　　而且，后来的事实也证明他的提升很及时。1980 年，霍尔兹沃恩在公司 总共裁减了 1.2 多万人，结果公司从纳税前的赢利 1.26 亿英镑下降到亏损
100 万英镑。尽管霍尔兹沃恩对此早有准备，但还是为所付的代价感到震惊。 然而，他为公司应付这种局面所做的准备工作，后来逐渐显示出了其有效性。
6 年后，公司从 1980 年的维谷中走了出来，盈利又上升到 1.33 亿英镑。霍 尔兹沃恩终于能够对公司的股东们这样说；“GKN 公司已不再是只局限于英 国中部地区做生意的公司了，它在开发复杂的新型机械产品和应用最新技术 方商已成为世界的领路人??任何象 GKN 这样历史悠久的公司，在新的腾飞 之前，一般都会有一个调整和复兴的时期，我认为 1980 年—1984 年就是这 样一个时期。”
正如人们对所有战略家所希望的那样，特雷弗·霍尔兹沃恩既有历史的
敏锐感又有远见卓识。