马拉松式人物——科林·M·马歇尔


英国航空公司总裁 出生：1933 年 11 月 16 日 婚姻：已婚，有一女儿
学历：毕业于汉普斯特大学汉普斯特学院附属学校 企业生涯：
1951—1958 年东方轮船航海公司
1958—1964 年赫兹有限公司
1964—1979 年艾维茨股份有限公司
1981—1983 年西尔斯控股公司
1983——英国航空公司
　　有时运气要靠自己去碰。1983 年科林·马歇尔接任英国航空总裁一职 时，他发现自己所负责的机构风纪松懈，从某种角度上说，就象当年撞在阿 尔亚拉麦面前的颓丧的英国军队一样。英国航空公司所进行的各种竞争都失 败了，公司人员流失骇人听闻，获胜的信心已丧失到今人绝望的地步，这个 充当英国航空公司的蒙哥马利角色的人看起来并不十分英勇傲然。科林·马 歇尔有副马拉松运动员般的修长外表。象马拉松运动员那样为了练耐力而进 行的无休止的锻炼，使他的体格得到充分发展。这是一个恰当的比喻。如果 说有什么东西可以把科林·马遏尔从所有其他英国总裁人群中区别出来，那 就是他不顾一切地从事自己所宣传事业的献身精神。从其它方面看，他的外 表没什么特别之处。他长得有点儿象已故的温莎伯爵；他的衣服别致之处仅 在于一枚胸章上，上面写着：我飞行在世界上最受人欢迎的航线上。他举止 彬彬有礼，但略显冷淡；他笑意自然，却极少是因为觉得有趣才发自内心地 笑。
然而，他却对英国航空公司产生了影响，这种影响不乏神奇色彩。他一
上任，航空公司工作上失误的最糟阶段就告结束，开始了重新编组英国航空 公司机群和重新调整资金的工作。当时，人们对整个英国领航航空母舰的自 信心和自尊心丧失殆尽，以至公司内外的许多人认为，即使英国航空公司有 把握幸存下来，但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能的。马遏尔感到英国 航空公司之所以成为人们的笑柄，是因为公司工作效率低，工作人员已丧失 信心，飞机肮脏而使顾客纷纷转向比它小但有生气的竞争者。他花了近 6 个 月的时间考虑自己新的作战计划，接着便开战了。
他选定往来于苏格兰和中部地区的区间飞行服务作为他的第一战。 区间运输是经济计划者的创造。从经济上来说，这是个很好的主意，但
英国航空公司的态度，即对待不得不掏钱乘机的顾客如同对待牲畜一般，使 公司蒙受了巨大损失。当英国中部地区最后被准予在区间运输线上展开竞争 之时，英国航空公司在短短几周内就丧失了 1/3 的顾客。马歇尔对区间运输 进行了改革。“他把膳食和饮料引进了区间运输线，他使飞机窗明几净，他 让人在飞机起飞前买票订座，他鼓励全体机组人员以诚心欢迎顾客，他不断 地催促地勤人员，从而提高飞机起飞的准点性，他甚至还教飞行员怎样说服 内部通信联络系统按照他们的方法行事。
　　改革的成绩是显著的。英国航空公司揽回了许多它曾失去的乘客，不多 久其对手就抱怨起英国航空公司不正当的生意行为——总是装出一副不景气
　　
的样子骗人。科林·马歇尔赢得了第一回合的胜利。 这次胜利的重要性在于，它配合了马歇尔战役的全局进程，重要性用一
句话概括，即“把人放在首位。”“英国航空公司的目标是要成为世界上最 优秀的、最成功的航空公司。”他告诉全体工作人员说，“我们只有坚持不 懈地向顾客提供优质服务，这个目标才能达到。”于是 1983 年 9 月，他开始 从事一项“顾客第一”的培训工作。培训先是从顾客联络员开始，全英国航 空公司 21，000 名顾客联络员投入了一场历时两天的“如何使顾客感到满意” 的培训活动。这种培训活动以后扩及到航空公司的每个人身上。
　　培训课程包括的内容有：大脑的功能、压力的控制、身体语言以及正反 两方面的思维等。这些课程由外边请来的顾问开设，他们曾在 SAS—斯堪的 纳维亚航空公司的相类似方案“时控国际组织”中工作过。为了说明学习这 些课程的重要性，马歇尔想方设法参加学习了其中的许多课程。他的动机非 常简单，这种培训告诉英国航空公司的全体工作人员：处理他们之间的关系， 与处理他们与顾客之间的关系是同等重要的。马歇尔以身作则，扩大了影响。 当时马歇尔说：“在一个象我们这样的行业里，没有什么生产线，因此人就 是我们最重要的财富，每件事都取决于他们如何作为一个整体来工作。”
　　培训课程的学习取得了显著成效。在航空公司的历史上，飞行员和机组 工作人员第一次发现自己与检查人员和行李管理员融合在一起。机组人员开 始告诉地勤人员，他们接待一个曾在检查口遇到非礼的乘客时，心情是什么 样的。英国航空公司成立起“顾客第一”自愿队，想出新招来提高英国航空 公司的服务质量和改善英国航空公司的形象，诸如：在圣乔治节送一朵红玫 瑰给每位乘客；或者根本上改变人们对“青年飞行员是没有伴侣的少年”的 印象，航空公司把机票发给新的工作人员，叫他们站在受检队里，体验一下 自己成为别人攻击目标时的心情。
渐渐地，“把人放在首位”成为一股势头。马歇尔通过完全改换航空公
司制服来支持这股势头。由于他雇用的是一个美国设计商行——兰德公司， 而不是英国公司，还引起了一个小小的争论。对此选择马歇尔并不后悔。他 认为兰德公司是一个最好的公司，而对他来说只有最好的才行。有了兰德公 司的相助，马歇尔并没停止对每件细微之事予以精心细致的关照，他甚至延 期发放新机舱工作人员的制服，直到对空中小姐服装上的细条子的宽度感到 满意为止。
当然，“把人放在首位”可以说是“我们努把劲试试”的再现。科林·马
歇尔曾打着：“我们努把劲试试”的旗帜建起了艾维茨国际商业公司。他给 英国航空公司带来的就是艾维茨的一套做法，信条是：乘客是第一的、最后 的，也就是一切的一切；一个航空公司好比一个汽车出租公司，只有提供比 其它竞争对手更高的服务质量，它才会战胜对手。
　　马遏尔还把国际电话电报公司不可多得的锐气也带到了新公司，这还是 他直接从国际电话电报公司主席哈罗德·吉宁那里学来的呢。只要他不忙于 英国航空公司与世界各地的业务活动，他便不断向高级官员打听他们各部门 工作的进展情况。每个部门都定期向他汇报本部门的工作情况。这并非是个 带强制性的形式。当马歇尔召开一次任何人都可以出主意或随便发言的圆桌 会议时，他总给人一种随和的感觉。可是，一旦与会者中有谁不理解他陈述 的事实根据，麻烦就会降临。
马歇尔给下属们留下的深刻印象是，他对每个人都了如指掌。这反映了

他对信息的酷爱和聪颖的才智，以及他对艰苦工作的令人难以置信的胜任。 通常从早上 7 点起，他就伏案工作，那时他会无一例外地浏览当天的报纸， 打电话给公益事务值日宫核实其他的报道评论。而且他每周不是工作 7 天， 而至少也工作 5 天半时间。在召开官员会议之前，他常常要在希洛伍四周徒 步转转，与行李管理员和汽车驾驶员谈天，就好象飞行员与乘客欣然聊叙一 样。当他飞往英国航空公司的任何分公司时，他总要挤出时间与当地的工人 聊聊，尽管他的日程排得紧紧的。作为英国航空公司官方代言人之一，了解 每个职员的事，是他公务中居首位的部分。
　　他也曾有过负担太重的时候，有过危机时期。当英国航空公司卷入与政 府、民间航空当局或工会的紧张谈判时，马歇尔的疲倦可以看得清清楚楚。 然而，他顶住了，并没因艰辛劳作而倒下。他是那种认为艰苦的工作决不会 伤害任何人的人。
　　接管新工作 6 个月后，马歇尔在英航公司高级官员中发动了一场众所周 知的“七月大屠杀”。他以惯有的细致态度研究了机群管理部门情况后，毫 不留情地把它给澈销了。大批高级管理人员发现自己突然间被斥之门外，自 己原来的职位被一些低级管理人员占据了，而他们中的许多人年龄都在 40 岁以下。几乎没有一个管理人员是从公司外面招聘来的，但马歇尔认为许多 管理人员很可能在他即将创造的新环境中产生影响。令人吃惊的是，他们证 明了马歇尔的冒险是正确的：他们将起来迎接挑战。自然这些人就成了马歇 尔最坚定的支持者。
马歇尔的组织制度是很简单的。他喜欢一些掌握很高职权的副职官员，
这些人把主要的权力——业务、财政、信息管理部门、人事置于自己的直接 控制中。虽然马歇尔如果想知道什么事，可毫无顾忌地大声询问他们或其他 任何人，但他完全相信他们有能力管好各自的部门。他总是不断地提问题： 关于工作执行情况、工作效果，以及为什么根据他房间里电子发射屏幕的显 示，9 点 15 分飞往格莱斯科的区间飞机在 9 点 25 分还停留在地面上等等。 对许多英航公司的雇员来说，他似乎是无所不在的。
科林·马歇尔不是超人。他只不过有一个极细心、极理智的一流脑袋，
它具有的高度集中力使人望而生畏，而他具有的鼓动力，一半是他天生固有， 一半是他经历的结果，他的经历可以一直追溯到他的第一个工作上。
马歇尔进了汉普斯特大学汉普斯特学院附属学校。这是一个走读学校，
11 岁那年他获得奖学金才进了这所学校。在那个时候，汉普斯特大学汉普斯 特学院附属学校常吸收数量有限的几个获得奖学金的男孩子入学，他们的费 用由地方当局负担。他的父母不富裕，他父亲为一家叫戴姆勒海尔的公司干 活，这家公司主要是做有司机驾驶的汽车出租生意。第二次世界大战后不久， 只有当学生领得了“学校证明书”后，他们才能集中学习特定的科目。马歇 尔学了所有普通科目，但他记得他成绩最好的是数学。他会轻而易举地获得 名次，并且很有可能再获得另一项奖学金上大学，然而他却早早退学当水手 去了。
　　那时还是一个这样的时代——这个国家仍然保留着以航海为业的浓厚传 统。战争使我对这个传统更加坚定。我觉得航海业是个放眼世界的途径，也 是从事一种商业的办法。我己确知东方航海公司（当时叫作东方轮船航海公 司）正在招收候补事务长。这个工作看起来相当吸引人，因为我打听到东方 航海公司的事务长实际上除了不驾驶轮船和开发动机外，他们时船上每件事
　　
都承担高度的责任。 不象其它一些轮船公司，在我们公司里，乘务员向事务长报到，事务长
很有权力，带着一班人数相当可观的工作人员、副手、高级助理和候补事务 长。吸引我的就是这些东西。那时候船一度还是远途交通的主要手段，空中 运输仍处在摇篮时代。那时在世界大部分地方都飘扬着英国旗。
　　航海这方面要求更多的正规教育，而我并不很急于接受正规教育。我的 确不想继续进行任何一种形式的深造，我只想出去做我要做的事情。
　　东方航海公司没有向学校吸收人员的倾向。那时还没有人那样做，马歇 尔说：“我猜想当时我父亲是把这个公司当作一条林荫大道给我指出来的。 由于每艘船上只有一两个候补事务长，所以那时这是相当受欢迎的工作。我 被选中了，非常高兴。我没有进行正规的培训，头 8 个星期我在总部工作， 总部设在英国伦敦商业区主教门里。我在给轮船订购食物的补给品部门工 作。这个短短的最初阶段结束后，马歇尔到 SS—奥伦特斯船开始了他的第一 次远航。
　　我得说，这次航行抹掉了我对航海所怀有的一些较为神奇的印象。这次 航海恰巧是那年红海航行中最槽的一次。6 月，船驶向红海，顺风以轮船同 样的时速刮着，我们置身于凝滞的空气中。所有的温度、空气、水和湿度都 高达华氏 90 度，船上没有空调设备；那时我们在船上甚至还没有听说过这玩 艺呢。天气炙热无比，令人难以忍受。我们被要求穿上软木救生衣，扣子要 扣到脖子上，还要穿上长裤，而不象大多数其它轮船公司和皇家海军那样换 上开领衬衫和短裤。我一天得换穿三条制服，因为制服都被汗水湿透了。
奥沦特斯载着乘客前进。马歇尔从他上船的第一天起就一直为大家工作
着。“在船上能接触到不同民族、不同肤色、不同信仰的人，这是航海业最 大的吸引力之一。坦率地说，我把奥伦特斯看成是我的大学，这所世界大学 不同于红围墙内学习一门具体科目的大学。”这话是不是有点超凡脱俗之味 呢？也许。但是毫无疑问人们会发现，他所获得的经验是更有价值的。
我们有责任对全体船员和乘客的安全负责。我们必须向乘客提供各种娱
乐活动，确信乘客都进餐了，而且都知道在各港口停靠时他们要做些什么， 我们必须为乘客做好各种安排，当他们需要钱时就给他们钱。对乘客是如此， 而时全体船员我们也必须这样做。从许多方面来看，这是很艰苦的一课。因 为人们希望我们与乘客打成一片，在我们正常工作时间以外给他们提供娱乐 活动。如此一来大家确实要紧张工作好长时间。船停泊在港内时，我们每天
干 20 个工作时是常事。如果船要早出发，我们有时还要干个通宵。
　　科林·M·马歇尔对艰苦工作所具有的传奇式的爱好非一朝一夕，而是由 来已久。
　　我们很缺工作人员，我猜想尽管很多人申请要求工作，管理机构是不愿 意雇用太多人。虽然轮船常常在港内停泊好几个星期，但在航海中，如果我 们能有 5 天的假期，那就非常走运了。有时因为其它船缺人手，我们也常被 派到那里去帮忙。几天之内又要出海了。我记得 7 年半以后，当我最后离开 东方航海公司时，我已积攒了 6 个多月的假期。
　　马歇尔早年航海大多在澳大利亚和英国之间。1954 年，该公司开始把船 开到澳大利亚以外的太平洋周围，还开始了穿过太平洋到美国西海 岸，然后 回到英国的经商航海线，这种航行需要 4 个半月时间。最后，当苏伊士运河 关闭后，东方航海公司开始了绕过好望角的环球航行。马歇尔记得世界各地
　　
的港口：夏威夷、斐济、新西兰、巴拿马、锡兰、亚丁、地中海?? 他离开东方航海公司主要是因为他要结婚了。他理智地考虑到，一年在
海上漂泊 11 个月对幸福的婚姻生活是没有益处的。但是雄心壮志则是促成他 离开该公司的另一动因：
　　我成为东方航海公司最年轻的副事务长。但下一步我要成为事务长显然 要等好几年，因为 7 艘船上已有一打事务长了。所以要当上事务长就好似等 着别人死去以求继承其财产一样。
　　一次在巴黎度假的几天里，我父母也在那儿。一天晚上，我们偶然遇到 了赫兹有限公司副董事长，我父母认识他。谈话结束时，对方说：如果你想 离开海洋到美国居住就告诉我一声。
　　几个月后，在他准备结婚之时，马歇尔给那位副董事长写了一封信，并 收到了请他到芝加哥工作的回信。马歇尔最后一次航海是他乘 SS—美国号轮 船从南安普敦到纽约度蜜月。
　　他发现，赫兹与东方航海公司有很大不同。“我被抛到美国中部，这儿 的人比美国其它任何地区的人都狭隘。在那时候就更有过之而无不及了。我 记得老板这么对我说：‘嗯，你来这儿的头 3 个星期里持外国汽车执照没什 么关系，但如果你驾车穿过州界到威斯康星州，看在上帝的份上，别向他们 出示英国执照，因为他们在第二次世界大战中是支持德国的，而到现在他们 仍然一如既往。’”
马歇尔感到美国的生意是完全不同于他以前所干过的事，但是他的新同
事倒都非常热情和乐于助人。他一开始是作为管理机构的培训人员，为在赫 兹负责管理工作的副董事长干事。副董事长叫唐·皮特里，是个非常有才华 的律师。“他一天要工作好长时间，当然，我也如此。我妻子在丁·瓦尔特·汤 姆生那儿找了一个工作——她在伦敦也为广告社工作过。我在那里工作了 6 个月，随后被派往多伦多，奔波于公司商业的第一线，毫不夸张地说，连洗 汽车的活儿都干过。”马歇尔一家在多伦多度过了冬天，多伦多在那时确实 象个英国的乡间城市。
下午 5 点半过后，整个多伦多完全是一片死寂。如果你想买瓶随便什么
样的酒，即使是一瓶啤酒的话，你都得要到州委会买张准许证，拿着证到为 数不多的几家州营酒店里去买酒。我从事的出租计数机、供用汽车的工作， 不久我成了多伦多诸小站中的一名经理。自然我是上第一班了，从 7 点开始 工作，而每天早上我干的第一项工作就是从办公室前面开始扫雪。
一天，他们从芝加哥打电话给我，问我是否愿意任赫兹在墨西哥刚成立
的商行经理。那时我想，我算真正碰上了好运气。两天后，我坐上了飞往墨 西哥城的飞机。
　　他要替下的是一个上了年纪的美国人。当马歇尔来到他的办公室时，他 的第一个动作就是伸手从办公桌的抽屉里抽出一把左轮手枪，他把枪递给马 歇尔说：“你用得上这个。”马歇尔不以为然。那时赫兹公司每一个职员如 果驾车到墨西哥城的任何一个地方，都要把手枪放在他们旁边的座位上，因 为公路上常有土匪出没。第二天马歇尔把枪递给了他的会计师，告诉他把手 枪卖了，所得钱记在赫兹公司帐上。“我从来就没遇上什么麻烦，我承认我 们职员中的一些人可没这么走运。墨西哥城就是这么一个不把人命当回事的 地方。”
马歇尔到墨西哥之时，赫兹只有 90 辆汽车在墨西哥城和阿卡普尔科两城

市里工作。他经营这个商行只 18 个多月，没有雇用西班牙人，到他离任时， 他把车队扩大到将近 300 辆汽车，还在蒙特雷和瓜达拉哈拉开设了分部。“那 是墨西哥的两个主要城市，我们从顾客那里了解到那儿需要汽车。就象好几 次在我从事出租汽车业生涯中所做的那样，我来到城镇，在街道上慢慢地走 着，寻找出租汽车可以停放的场所。”
　　根据赫兹公司以工作实效对他的整体评价，他过去是国际性汽车出租业 的先驱之一，并且更多的时候他是孤军奋战。“当时要在美国情形就不是这 样了。我想在那里的 18 个月中，我在赫兹国际组织见到老板两次。这是在一 种走投无路的情形下入伙的。”
　　当马歇尔继续干下去时，他深谙于如何建立新的分公司和招收优秀职 员。照这种商业的性质，他认为直到现在，要使经理能独立行事还有许多值 得研究的东西。英国航空公司和其它航空公司是有紧密联系的，在英国航空 公司，与其说该公司的经理们需要如何对日常事务了如指掌，倒不如说在汽 车出租公司经理们要懂得和一支独立的车队配合得当。换句话说，商业教育 是十分重要的。然而在赫兹公司，马歇尔又一次没有接受正规训练。
　　我曾经计划要在赫兹修一门课，但是由于我岳母去世了，这一计划便不 了了之。我能记得上过的唯一的课是在纽约为国际电话电讯公司聪明能干的 经理们开设的，为期 3 周。我是艾维茨公司去的唯一的学员，恐怕我学到的 没多少。
马歇尔认为自己在一个一开始就成为世界性行业里工作过是很幸运的。
显而易见这是真实的，但却掩盖了这样一个事实，即他的竞争对手也都如此。 只有极少数的对手抓住机会，进行象他这样规模的投资。赫兹却紧紧抓住了 新的重振机会。
墨西哥之后，马歇尔被召回赫兹总部，当时总部已临时迁到纽约。那时
皮特里已被任命为总经理人选，这又是另一幸运之事，看来也是和他的聪慧 分不开的。皮特里打电诺给马歇尔，请他当他的助手。“我不可能拒绝。可 是与此同时我的女儿在墨西哥城降生了，而且我妻子已病得相当厉害。我只 好把她和婴儿送到英格兰，她在刹霍克她父母家住下，在那儿卧床不起达一 年之久。”
马歇尔到达纽约时，赫兹公司已发生了重大变动。提拨他的人已不是当
选的总经理了。他闲呆了几个月，后来竟意外地得到了在伦敦管理赫兹公司 的工作。这其中是出于对他个人的境遇考虑的。
另一个机会又来了。马歇尔接管赫兹时。该公司在伦敦爱丁堡和普雷斯
维克机场均设有办公室，且拥有 400 辆汽车以备出租。到 1964 年，即两年之 后，汽车的总数已达 3500 辆。与此同时，马歇尔白手起家，在比利时经营起 赫兹公司的业务来，并在荷兰买下了原有设备的商行。在赫兹公司看来，他 干得再好不过了。然而，不仅仅是赫兹一家公司赞识马歇尔的才智。
　　“1964 年秋天我在纽约，就在这时我被唐·皮特里邀去进餐。皮特里当 时已归队搞法律。他是罗勃特·汤生的一位亲密朋友。罗勃特·汤生已受聘 去接管艾维茨公司，该公司当时处于岌岌可危的地步。”使马歇尔吃惊的是， 汤生即现在艾维茨公司的头头，那天晚上也来进餐了。“我发现自己一直忙 于应付私下谈话。在谈话中，汤生问我是否愿意去欧洲负责管理艾维茨在欧 洲的公司。该公司在欧洲有许多具有相当多的自主经营权。于是我断定，那 里有许多余地可建立另一个机构组织。
　　
　　对此赫兹公司感到很扫兴。直到马歇尔跟妻子谈过之后他才下了去艾维 茨公司的决心。‘刚好凑巧，当时我建议赫兹公司从全局出发确实需要人来 管理公司在欧洲的事务。其时也有 6 个子公司都向纽约总部这么建议。可笑 的是，我们相互间从来没有为对方做些什么，也几乎没有和总部联系的欲望。 我的建议在上周被拒绝了，所以我想离开赫兹公司的时机已成熟了。”
　　赫兹公司又断断续续地经营了两年。当时马 歇尔正在赶超他原来的公 司，终于在欧洲市场上使艾维茨公司处于遥遥领先的地位。他兴致勃勃地回 忆说：“那真是金戈铁马的年代。”
　　1965 年 10 月 1 日我们在这个国家开设了一个分公司，现在还是艾维茨 公司的办事处，就在大理石拱门附近。它是艾维茨公司在英国的第一个办事 处。尽管直到那时，我们还是打着戈德弗雷·戴维斯的招牌，但是我们决定 走我们自己的路，从零开始。
　　同一天我们在格拉斯哥设了一个办事处，一周后在蒙切斯特又设了一 个，在每个地方都拥有 12 辆汽车。我不知道今天艾维茨公司有多少汽车，但 几年前我们在英国拥有 12000 辆以上的汽车，这是肯定的。
　　马歇尔以惊人的速度经营起遍布欧洲的新的艾维茨公司的业务，同时也 整顿了原先该机构在德国和意大利己拥有的两个公司。他发觐这两个公司已 处于摇摇欲坠的境地：“他说，在招聘优秀的，有工作热情的职员方面他是 幸运的。他们热衷于在“我们努把劲试试！”的口号下把艾维茨公司振兴起 来。这就不只是运气了。
他们正是我要的那种人，或许是智慧和运气的结晶吧。在那些日子里，
我一直在每个国家寻找当地的人，他必须和我一样，对未来充满希望。他们 当中有许多人在汽车出租业方面已有相当的经验，但是另外一些可没有。我 们也干过错事，但如果你不会干错事，那么你就不是在尝试。
这个行业中的一个特点是，工作时间跨度长。和旅游服务的有关行业，
一年里天天都需要工作。当然我希望每个人都尽最大的努力，而且他们也愿 意这样，否则他们是不会干的。反过来，如果他们不愿意尽力工作，他们会 受不了的，所以他们也不会长时间闲待着。但是这种人是很少见的。
在马歇尔的领导下，艾维茨公司很快在整个洒欧站住了脚，随后扩展到
中东、非洲、澳大利亚和远东。马歇尔谦逊地透露说，那只花去他 5 年的时 间。那时，艾维茨公司在全世界营业额的比例是它在美国营业规模的 1/3。 人的能动性几乎是不可置疑的！
“1971 年有人问我是否想到纽约去当艾维茨公司的执行副董事长，那实
际上是以后成为总裁砌关键一步。1975 年我当了董事长，1976 年底当上了总 裁。”科林·马歇尔当时 43 岁，他从事汽车出租业已有 18 年之久，并且在 本行业中独居鳌头。他是居如此高位的少数英国人当中的一位。他那种激励 人们行动起来的能力引起了他的 部下和竞争对手的注意，而且几乎是达到了 令人敬畏的地步。
　　毫无疑问，在他身上体现出许多罗勃特·汤生在《组织工作至上》一书 中所宣扬的组织工作者必备的素质。该书的副标题是《如何使公司避免压抑 人才和停滞利润》。在序言中汤生写道：“该书谨献给那些有魄力、有兴致 和有精力促使公司机构运转起来的人。”
　　谈到艾维茨公司的经营方式，马歇尔说：“我们建立预算制，也常做些 预测工作。每个月我们对每项经营的执行都有详细的检查。这在国际商业中
　　
是绝对必要的，因为你必须在财政上有所控制。到了月终。我们知道在几周 内我们的生意做得怎么样啦，在几个月中，我们也经常收取最新标准的商业 信息。我们把从国际电话电报公司学来的许多财政控制经验予以合理实施。”
　　1965 年超级大公司国际电话电报公司买下了艾维茨公司。一年后马歇尔 加入该公司，“国际电话电报公司是个管理得极好的公司。我知道四处流传 着哈罗特·吉宁本人以及对他的经营技术的批评之言，或许更多地是对他的 个人生活方式而不是对别的方面的批评。尽管如此，我还是认为他是个杰出 的人物。我愿从我的观点出发来回顾一下在国际电话电报公司的那段日子， 并把这险时光当作我事业成功的奠基石。”
　　马歇尔不常和吉宁接触，但常见到他。他的大老板每月分别在纽约为总 公司在美国的生意和在布鲁塞尔为它的国际分公司开一次会。马歇尔偶尔也 去布鲁塞尔参加会议。
　　1971 年，国际电话电报公司为了避免违反国家反托拉斯法，与美国司法 部签署了一项准许法令，放弃该公司的许多经营权。在众多的公司中，艾维 茨也被列入“出售，公司的名单中。尽管如此，国际电话电报公司并不急于 放弃它已取得的这些公司的经营权。5 年过后，马歇尔当上了总裁，而艾维 茨公司已成为筹资开办的政府公司。但国际电话电报公司公开通过托管财产 的所有权的形式，在力所能及的范围内仍持有艾维茨公司 45％的股份。国际 电话电报公司没有抛售它剩下的股份，主要原因是由于纽约股份市场的萧条 和接踵而至的石油危机。这些也给汽车出租业以沉重的打击。整个工业遭受 了巨大的损失，尤其是在 70 年代初。
终于，诺顿西蒙公司在 1977 年进行了接管。艾维茨公司的理事们反对去
投标。马歇尔在不到一年里一直担任董事长和总裁。他和与他共事的理事们 愿意接受英国西尔斯控股公司有选择余地的支助。该公司自荐白马骑士，愿 意买下艾维茨公司 25％的股份，并保证不增加它的赌金。但是，仍由国际电 话电报公司持有的那部分股份的受托管理事不按同事们的决定办事，即拒绝 接受诺顿西蒙公司的支助。
相反，那位理事却在康涅狄格把艾维茨公司告到了法院，即艾维茨公司
注册的所在地。马歇尔站在证人席上，听任法官对他的粗鲁摆布。那位受托 管理人原来就是这位法官任命的。法院否抉了艾维茨公司董事会的决定，诺 顿西蒙公司从而一举中标，尽管在被迫提高价格之前它没有中标。马歇尔巧 妙地打了下折扣说：“这是一场有趣的战斗。”
在这场交战中，一些艰苦的作战细节已提及，但诺顿西蒙公司的老板大
卫·马赫尼在胜利之时却显得慷慨。马歇尔在文维茨公司呆了两年多，当上 了诺顿两蒙公司两个副董事长之一。在该公司他忘情地吸取有关美国公司在 消费产品利润方面和食品处理方面的知识。然而诺顿西蒙公司的高级决策阶 层，也就是汤生无情讽刺的那种机构使他感到沮丧。他发现马赫尼对诺顿西 蒙公司是个控股公司还是个经营公司拿不定主意，给果该公司变得面目全非 了。
尽管马歇尔领导下的公司所提供的销售额和利润占诺顿西蒙公司的 60
％但却没有被准许继 续经营这些公司。相反，他发现自己不断被卷入没完没 了的有关公司未来命运的论战中。
　　象在失意时经常发生的那样，在那段倒霉的时期里，恶运纷至沓来。5 个公司开始责难马歇尔，其中 3 个是英国的，包括西尔斯公司（马歇尔偶尔
　　
和该公司总裁吉弗里·梅特兰·史密斯通过进餐的方法与它保持着联系）。 马歇尔接受了西尔斯特控股公司副总裁之职，并得到 3 年之内他将担任这一 高级职务的保证。
　　马歇尔用了近两年的时间，潜心学习有关英国大公司的知识，发现自己 对推销生意和在他别的活动中安排经营收买产权很感兴趣。这时物色人才的 伯乐带着不可抵御的良机纷纷找上门来了。马歇尔愿意当英国航空公司的新 总裁吗？
　　我的大半生都是在与旅游有关行业的人们打交道，所以对旅游行业我己 相当熟悉。我一直是英国航空公司的支持者和老前辈。我熟悉英国航空公司 的市场，它与汽车出租业市场相类似。离开西尔斯公司我感到很难过，但高 级决策集团的成员倒很爽快，他们说这显然是个难得的机会。我能再说别的 吗？
　　剩下的是正在编写中的历史了。英国航空公司的命运将总是无法切断与 国家政策的联系，不管它是政府的还是私人的公司。从最后分析来看，该公 司是提供公益服务的机构，这种机构总是和私人的营利发生冲突。使科林·马 歇尔不朽的功绩增色的，是他致力于证明：服务工作必须一直走在前头。
　　
舵手——戴维·何诺尔德·S·普拉斯托


维克斯公司常任董事兼总裁 出生：1932 年 5 月 9 日 婚姻：已婚，一儿一女
学历：毕业于圣伯里爱德芒兹的卡尔福德学校 企业生涯：
1950—1958 年 渥克斯霍尔汽车有限公司
1958—1972 年 罗尔嘶·罗伊斯公司
1972—1980 年 歹尔斯·罗伊斯汽车有限公司
1980 年—— 维克斯公司 确切地说，戴维·普拉斯托致力于同雇员的沟通，时间可以追溯到 1971
年 2 月的一个灰蒙蒙的下午，当时正是他受命担任罗尔斯·罗伊斯有限公司 小汽车本部常务董事的第 5 个星期。当时，他无可奈何地告诉克莱维这家公 司的主要工厂的工人，英国工业美好、辉煌、所向披糜的形象已不复存在。 普拉斯托作了一个简短而又今人振奋的讲话，许多老雇员仍然记忆犹新，他 说，只要罗尔斯·罗伊斯公司再戮力同心，就不愁没有一个美好的未来，他 对此深信不疑：但是，我们所意识到的一切就是这来自塔诺依的微不足道的、 不掺杂个人色彩的呼声。我别无他择，只能对大家说，我们齐心协力，同济 共舟。但是，我曾经在车间里干过，故此知道我们的做法有不妥的地方。我 们必须定期向工人通报情况，使他们了解周围所发生的事情，以便避免她们 用不了解情况而措手不及。
当然，罗尔斯·罗伊斯公司的破产大出人们的预料，对普拉斯托来说也
是个不小的震动。但自那时起。他便下定决心一定遵循这条原则：尽可能地 让雇员们了解公司的最新动态。
如果一名工人十年来一直在同一个地方操作一台机器，结果，省某个星
期一早上他来上班时，发现这台机器没有和他商量就搬走了，那么他有各种 理由大发雷霆。他本应该在三个星期之前就得到有关此事的通告，这样他就 有可能更好地建议机器应该挪到什么地方去并且会义不容辞地搬迁机器。
普拉斯托喜欢用“参与”一词。参与并不是件复杂的事情。它事关人们
的态度。工人呆在工厂的时间要比他在家里的时间长得多。然而，既然连他 的妻子都未奢想过不与他商量就把电视机挪动位置，那么我们为什么又有独 出新裁的理由呢？
　　普拉斯托到工业社交俱乐部求教约翰·戈耐特，学习他的工人参与制。 回来后他把它提炼成班组条例。工业社交俱乐部是在沟通劳资双方相互了解 方面最负盛名的独立俱乐部。精心凝缩而成的班组条例被印庄一张小塑料卡 上，卡的一面印有十条规定。第一条规定了班组定额，这起到了提醒人们注 意并满腔热情地完成任务的作·川。卡片的另一面印有三个相交：的圈坏， 代表“完成定额、健全班组，发展自我”三个指令。
　　班组条例实际上不过是一种通过口授把信息传达到车间的方法。每个班 组不多于 15 人。班组长定期将有关个人切身利益或整个班组利益的情况通报 给班组成员，然后他就组织大家对公司所发生的情况及其对策进行讨论，这 十条规则都极力鼓励工人参与、代议、确立个人目标、培训、发展，从成功 和失败中吸取经验教训，关心他人，其中关心他人是其关健。普拉斯托非常
　　
关心他的雇员，但这种关心不是出于对社会底层成员的不幸而洒下鳄鱼泪的 那种意义上的关心，也不是那种不得已解雇工人时出于心慈手软的那种意义 上的关心。在他的领导下，维克斯公司解雇了公司在英国本上上的一半工人， 总数达 15000 人，其中 9000 人丢了饭碗，另有 6000 人连同他们所在的分公 司一起出售给了其他公司。普拉斯托这样做的目的在于帮助他们更好地发挥 自己的才能，找到对他们来说更加有利并且能够获得更多报酬的工作。
　　从 1972 年起，班组通报制度成了罗尔斯·罗伊斯汽车公司的一种经营方 式。1980 年，当普拉斯托被任命为维克斯公司的总裁后，他便把这种制度推 广到整个集团公司。开始时，他的一些新同僚没把这当回事，因此普拉斯托 很苦恼。他经常提醒他手下那些自以为是的权僚们并且明确他说：“任何管 理人员如果不支持他追求这个目标，就别想在事业上飞黄腾达。”但是，尽 管他发出了这种明确的通牒，仍有那么一些顽固分子在拖后腿。一年秋天， 普拉斯托到一家子公司进行了秋访，发现他的命令没有实施，他感到非常气 愤，嘴闭得比平时更紧了，他告诉负责业务的经理，如果到圣诞节时还不执 行班组通报制度，那么，他只好解雇主管经理，不管他在其他方面干得多么 出色。不久，在接受《高级经理》杂志的一次记者采访中，普拉斯托简短他 说：“班组通报制度在维克斯公司已经深深地扎下了根。”
在本书所列举的十名高级总裁中，只有普拉期托一人曾在一家工厂里干
了整整五年的学徒工。他就读于圣伯里爱德芒兹一所规模不大的公立学校， 可没能取得高中毕业证书，普拉斯托并不因此而心灰意懒。“我有一种成为 推销员的热情。我前往鲁顿的维克斯霍尔汽车公司应考，不料名落孙山。但 是，孜仍不罢休，便去见推销部经理，在我看来，他是个了不起的家伙。他 对我说：‘你完全在夸夸其谈，你最好当个学徒工，体验一下生活到底是什 么滋味。’因此，我心想：你说得也是，好吧，我就当个学徒工吧。”
如果说这听起来有点象一个年轻人同中产阶级的传统背景进行抗争的
话，那么现实就不怎么富有戏剧性了。普拉斯托的父亲在东安格里亚做汽车 生意，他的祖父曾荣获 1889 年全英自行车赛的冠军。因此，他决心到维克斯 霍尔汽车公司闯天下的理想，看来有一定的现实因素。
至于维克斯霍尔汽车公司车间里的强悍工人们是如何塑造了这个热情的
年轻人，我们永远也不得而知。他决心完全和工人们打成一片，喝啤酒、玩 橄榄球，工作在他看来只是艰苦生活体验的一部分。但是，那段经历对普拉 斯托的整个一生部产生了巨大的作用：“就人际关系和真正理解生活而言， 这段经历是非常宝贵的，因为那才是真正的民情。”
　　他很快崭露头角得以提升。在最后 18 个月的学徒生涯里，普拉斯托成了 维克斯霍尔商业车本部的推销工程师，专门经销白德福特卡车和运货车的本 身。他坐了一年的销售办公室，指挥一线推销员，详细地了解了美国通用汽 车公司的商业评估计划是怎样起作用的，它的英国分公司又是如何经营和领 导的。普托斯托拿不稳这到底能起多大作用。“那是很久以前的事情了，我 确信自从 50 年代初期以来许多事情都发生了变化。”
　　在奉命驾驶一辆维克斯霍尔汽车公司的样车去参加苏格兰汽车展览会以 便引起新闻界注意之后，普托斯托才羽翼渐丰，而在此之前，他只不过是一 个具有一、两年经历的推销员而已。在展览会上，他遇到了罗尔斯·罗伊斯 公司驻苏格兰的代理人。我告诉过他应该开一辆合适的样本来。然而，他却 把我带出去让我乘坐了一辆罗尔斯牌的大轿车，这给我留下了极深的印象。
　　
然后我们互访了各自的工厂。”后来他们提出了这样的问题：普拉斯托是否 愿意加入罗尔斯·罗伊斯汽车公司并且担任苏格兰和英格兰北部的推销经 理，地址在爱了堡，“维克斯霍尔公司不打算让我在 30 岁之前出人头地，而 当时我才 26 岁，通用汽车公司的人告诉我‘你不要太认真了，和买罗尔斯·罗 伊斯汽车的人打交道可得提高警惕。’但是，我认为获取经验的机会很难得， 值得冒险一试。”
普托斯托开始时获得了一些经验，然后危险却接踵而至、他发现罗尔 斯·罗伊斯公司的推销方式相当落后。他便开始把他在维克斯霍尔汽车公司 里学到的推销方法传授给罗尔斯·罗伊斯汽车公司的推销员，大肆宣扬和顾 客搞好关系对销售的重要性。“他们对此颇为费解。我是罗尔斯·罗伊斯汽 车公司的人，讲起话来却完全象个通用汽车公司的推销员，我在伦敦的上司 也大惑不解。那段时间可真有意思。”普拉斯托所具有的那种干巴巴的幽默 感使人感到吃惊。
　　随后我被派往克鲁雅的工厂去工作。我在爱丁堡工作时的年薪是 1.000 英镑，另外还给我配有一辆罗尔斯牌小汽车。现在我的年薪又增加了 200 英 镑，然而我的汽车却没了。这事发生在圣诞节前夕，在圣诞节唯一能够阻止 我写辞职申请的只有妻子。我们有一个小孩，另一个还未出生，她劝我千万 别要干出辞职这样的傻事。
结果，普拉斯托由于承担的工作范围不断扩大而受到奖励，不管罗尔
斯·罗伊斯汽车公司的人如何评价普拉斯托那种通用汽车公司的工作风格， 人们很快注意到他无论什么工作总能争取到手。他受命负责生产军用能源工 厂设备，然后又负责为罗尔斯发动机分公司开发冯克尔牌柴油机制定计划。 普拉斯托声称，“那是唯一行得通的 计划。”
1967 年，罗尔斯、罗伊斯汽车推销经理因健康原因而提前退休，普拉斯
托便接替了此项工作。四隼后，他成了小汽车本部的常务经理，当时他才 38 岁。却已大权在握、“然而，相对来说，我并不把这看成是通向最高职位的 台阶。当时的文化氛围绝不会让一个只占罗尔斯公司 10％份额的汽车经销部 门的经理去掌管整个公司 90％份额的燃汽轮机业务。”
如今，罗尔斯·罗伊斯有限公司大肆炫耀它那引人注目的形象。它那矗
立在伦敦城西头，由大理石和玻璃建筑的总部大楼是一个极安全的圣殿。一 群身穿制服、高傲的问卫守护着它。自公司整顿之日起，15 个年头已经过去 了。但是，很难让人相信他已完全恢复了元气。1971 年，普拉斯托就任罗尔 斯·罗伊斯汽车本部的常务经理时，从外表来看公司无论如何也称得上是形 象完美的世界最大公司之一。但是，公司内部正面临着一扬危机，就在一个 月之后，即 2 月 4 日，罗尔斯·罗伊斯有限公司最终承认它无力履行向英国 和美国的航空公司提供 RB2，Ⅱ型燃汽轮机的固定价格合同，结果只好请来 了清算人，进行赔偿。
　　普拉斯托记得以后两年的生活是他一生中最难忘的。“工厂倒闭是一种 既奇特又吓人的经历。
　　我再也不愿经历了。起先，我怀疑自己是否还会有工作。那时我刚开始 使我的家庭现代化，为孩子缴纳学费，打算买一台彩电和其它日常生活用品 同时它又是那么富有吸引力。我记得我和清算人各伯特·尼科逊先生坐在房 间里，听他谈论有关公司出路的问题。她的讲话颇有政治家的风度，令人着 迷，他给我们以缓冲的时间好把企业交给一家可以接受的买主，然后在我们
　　
生意兴隆的时候再帮助我们。”
　　普位斯托利用尼科逊所提供的机会干脆将罗 尔斯·罗伊斯汽车公司从罗 尔斯，罗伊斯有限公司的其它部分中分离出来，使之成为一家独立的公司。 无独有偶，英国航空公司与它的于公司如美洲豹公司、兰奇一罗佛公司也在 随后以同样的方式分离了。只是谁也没有想到过罗尔斯·罗伊斯公司会卖给 一家外国公司。当然，这并没有阻止英国的投机分子投标递价。“小罗兰德 公司嗅觉就很灵敏。”普拉斯托回忆说：“但我很清楚，詹姆斯·汉森投出 了最高价。”事实上，投标价都密封着，我们永远也看不到官方的数字，这 真是一出好戏，一出真正的午间淌遣戏，让我们大家都坐在屋中听候发落。 可是，最终罗斯契尔德说。
　　“我们能比汉森搞得好，我们将把罗尔斯·罗伊期汽车公司送上股票市 场。”事情的结局也正好如人们所预言的那样，4 天后股票市场崩溃了。这 样此决定显得非同一般。但是我们获得了自由，真令人振奋。
　　戴维·普拉斯托成为这家新公司的常务董事，这是他应得的奖赏。他花 了两年时间拯救罗尔斯·罗伊斯汽车公司。这期间他忘我地工作，几乎断送 了他的婚姻。到 1974 年，由于身息肾上腺素方面的疾病，他被迫停止工作。 我的判断失控了生活失去了平衡，我与妻子和孩子的关系相当脆弱，更 令人惊恐的是我发现我所有的高级同僚也都步入我的后尘，出现了健康或感
情问题。我再也不会那样子了。
　　普拉斯托发现过度的疲劳十分危险。于是，每年 3 月末，维克斯公司的 每个高级人员都会收到一份私人备忘录。备忘录以不容搪塞的措辞，要求下 属证明他已过一年所有应该享受的假期，然后再把第二年的度假日期写进备 忘录，然后他们再以同样方式要求他们的下属也这样做。“要工作。也要休 息，这成了一条规定。我整天努力工作，为的是在周未有时间消遣。我尽力 抽出时间打高尔夫球、看芭蕾、听音乐。不挑灯夜战，在家里通情达理。” 戴维、普拉斯托所说的话大都令人十分信服，然而他一直都是公司最玩 命的工作狂，他可谎为此接受过治疗，但还是免不了受传染。私下里，他还 是相信努力工作永远不会损害身体，而且公司取得这么大成就的一个原因就
是不断对雇员和经理施加压力，以求得更高的生产率。
　　从罗尔斯·罗伊斯为倒闭中，普拉斯托得到的第二个至关重要的教训是： 要与各级雇员保持良好的沟通。第三个可以推测出的教训是要牢牢控制住公 司的财政权。他的办公室距财会人员的办公室只相隔一个走廊。财会人员在 授权他采取任何行动之前，总是不停地向他了解财务状况的准确细节。
　　当年（1971 年），他访问了一家美国公司，核公司采用所谓的“从速报 告”制度来监督公司的经营。这种“从速报告”制度指从每个交易日结束起 算的 3 天半内，所有部门都要把原始数据报送到管理人员那里，这给普拉斯 托留下了极深的却象。回到英国，他就把公司的财务总监派到这家美国公司 培训 3 个星期，学习“从速报告”财务方法，然后立即将此法在罗尔斯·罗 伊斯汽车公司推行。
　　“从速报告”制度成为普拉斯托生活的一部分。然而，当他接管维克斯 公司时，却发现要花费六个星期的时间才能弄清该公司每月的进展，这与现 行的“从速报告”制度形成鲜明对比。那是在 1980 年，通货膨胀猖獗，汇串 呈螺旋式上升，所有公司都陷入了财政危机，维克斯公司也在劫难逃。
如果在解决问题时总是考虑往后拖延，那只会使问题复杂化。因为在你

采取行动之前，大笔的钱正在溜走，认为不可能尽快地了解自己做了些什么 的观点是难以站住脚的。明天，我就要把整个公司变成现金、利润和售销、 订单的世界。那么，十天后当主要帐目公布时，我们所遗漏的将不到 1％， 英国有多少家公司敢夸下此如海口？
也许该是用普拉斯托职业现代化的观点来解释维克斯公司的时候了。 罗尔斯·罗伊斯汽车公司在伦敦股市上沉浮了 3 年之后，利润和销售增
加了 50％，普拉斯托看来气色也好多了。美国富翁们对汽车的惊人需求一度 解了他的围，对这些阔佬们来说，价钱不过是显示他们如何富有的机会而已。 但是，普拉斯托还是建立起了公司的柴油发动机本部并使该部的产值达到公 司总营业额的 1/4。
　　普拉斯托意识到豪华汽车制造业充其量不过是个脆弱的市场。尤其是在 年总产量只有大约 300Q 辆的时候，情况就更加如此。他一直在筹划建立一个 同豪华汽车的生产既有联系又相对独立的企业，以便进行多样化生产。当时， 柴油发动机作为一个有前途的行业打动了他，他认为如果他。很聪明也很幸 运的话，就可以建立一个真正的大不列颠国际业务。他买下了英国另一家主 要的柴油发动机生产厂商——戈得纳公司的 18％的股份。然后又投标于卡车 生产商——富登公司，以便至少使它成为公司的一个可靠用户。
吞并投棕是合乎商业逻辑的，但是普拉斯托渴望接管富登这家由于管理
不善而士气低落的汽车公司；因为他有信心解决该公司的管理问题。这一旦 成功了的话，富登公司的系列产品就可能打入国际市场。然而他的第一次投 标几乎立即就被富登公司的股东们拒绝了。而第二次尝试，果不其然，碰上 了“垄断和兼并委员会”这颗钉子而败下阵了。
回顾过去，普拉斯托大概暗自为自己没能实现这个鲁莽的计划而感到庆
幸。他最终确信，只有重要的厂家才能在庞大的汽车市场上获得成功。关于 把雷兰德和兰德罗沃公司卖给通用汽车公司一事，他大加鞭挞。“这一切喧 嚣只是想把雷兰德再次变成英国公司，然而它迫切需要的是成为一家国际公 司。”他还认为可以把罗尔斯·罗伊斯柴油发动机企业转变成一个国际性的 企业。但是当他发现这徒劳无用后，便忍痛割爱，把它卖给了马赛一佛格森 一帕金斯公司，不管怎么说它算成了跨国公司的一部分了。
同时；另一个机遇正在向他招手。两年前，即 1975 年，他加入维克斯公
司的董事会。维克斯公司是英国制造飞机和船舶的最大厂家之一。当时，这 家公司正面临主要业务被国有化的巨大威胁。两年后，这个威胁不幸真的成 了现实。公司几乎因此冲击而一蹶不振。
　　整个董事会遭到了重创，陷入束手无策的境地，但董事会只是说：“我 们不知道会得到什么样的补偿，因此我们不能投资，也不能行动。那么，我 们的股东们会怎么说呢？”实际上，考虑它同罗尔斯·罗伊斯汽车公司合并 的想法是在 1977 年就已酝酿的。只是，在 1980 年才又迫切地提出来。很明 显，保守党尽管洒下几滴鳄鱼泪，但补偿不过是杯水车薪，无济于事。因此， 这笔交易用了不到 24 小时的时间就原则上达成了。普拉斯托以常务董事的身 份在协议上签了字。
　　他继承了 35 家公司，其规模加起来大约是维克斯公司最初规模的一半 大，利润是原来的三分之一。但是由于缺少核心业务，两家公司只是一种从 属关系。他还接受了一个士气低落、缺乏指导的领导机构，几天之内，一切 都开始变了样。
　　
　　普拉斯托的第一把火就是召集 18 个高级经理开会，“为了企业的发展， 我们必须首朱裁减冗员。”他告诉董事会成员：“有些人得离开这儿一年左 右。”第二把火，他把自己钟爱的“从速报告”的方法引人了维克斯公司， 并控制了该公司的财政大权。“然后，我们就要为所有的业务加足马力，再 找出关键环节——现存的或潜在的国际竞争力。如果没有国际竞争力，而且 我们看来也无望具备这种竞争能力，那么我们就把它卖掉。”
　　普拉斯托卖了十几家公司，其中有罗尔斯·罗伊斯柴油发动机公司。他 发现，剩下的公司中有一家是房地产公司。维克斯公司有 3，000 万英镑的资 产困于房地产。“这些房地产与我们的业务毫无关系，年盈利率仅为 6％， 而其他公司的盈利率为 11％，可我的目标却是 18％。卖掉那些大楼花了五年 的时间。”最后，他把当初曾给保守主义者以很大震动的原格林摩天大楼也 卖掉了，该楼矗立在众议院西部，距提特长廊仅几尺之遥。
　　从那时起，普拉斯托不懈地努力，进一步扩大和开发构成维克斯公司的 不同类型的业务。他又把这些业务分化组合成各种核心业务部门，但彼此之 间没有多少协作关系。一家大公司是否只应包括彼此相互关联的业务，这对 普拉斯托来说无关大局，困扰普拉斯托的是国际市场的竞争力。
　　这是一个很简单的战略，我们必须生产高质量产品，把它卖到世界上所 有愿意接受它的市场上去。这里存在两个问题。一个很明显的问题是：如果 你只在国内市场出售产品，那么你就只限于一种经济或对一种产品的需求之 中，因而是脆弱的。另一个问题为许多人所不能理解，如果你不在国外竞争， 你就不能见多识广。我们在日本有家生产工业轴承的小型工厂。我们在那里 已经出售了技术转让许可证，还有些人住在东京推销我们的产品。难度不小， 生意做的也不是很大。但是，感谢上帝，我们毕竟是在日本的国土上。我们 明白了他们的生活，了解了他们的需求，而且我们在世界上其他地方的竞争 也给人留下了深刻的印象。
普拉斯托本人的竞争精神同样也给人留下了深刻的印象。1986 年初，他
因为在工业界的杰出贡献而被授勋。未来的十年对普拉斯托来说仍然是艰难 的，但是未来的 10 年维克斯公司仍需要普拉斯托来掌舵。

乱世英雄——彼得·英格拉姆·沃尔特斯


英国石油公司总裁 出生：1931 年 3 月 11 日 婚姻：已婚，两儿一女
学历：毕业于伯明翰爱德华国王中学 获伯明翰大学商学学士 企业生涯：
　　1954 年—英国石油公司 我们一开始就在伦敦市北边英国石油公司三角形塔的总部办公室的接待
桌旁边，尝到一点“权贵”的味道。一个忙得不可开交购接待员正在接待着 一大堆来访者。“您要找谁？，穿过右边的旋转门，不是玻璃门，乘电梯到
15 层。找布朗先生？他在院子对面的南楼里。斯沫尼先生？对不起这里叫这 个名字的人太多了。乘最边上的电梯一直到 26 层。要见彼得·沃尔特斯？事 先和他约好了吗？??”
英国石油公司现有雇员大约 13 万，是世界上第六大公司，去年年营业额
达 400 亿英镑，盈利为 35 亿英镑。就经济数字而论，它是英国有史以来最大 的公司，在整个英国经济中占有相当重要的地位。
沃尔特斯为总裁办公室设在第 32 层，房间很大，陈设着传统家俱。透过
窗帘，可以俯瞰到泰晤士河。他五十出头，六英尺高的个头，很壮实，满头 灰发向后梳得整整齐齐的，一副现代派的金丝眼镜架在高高的鼻梁上，给人 一个处事非常谨慎的感觉。他两臂时常斜放到略为富态的上身上。身穿一套 英国企业家传统的西装，两手显得小巧玲陇，笑起来颇有魅力。从 1981 年起， 他就担任英国石油公司的总裁兼总经理，他将连任两届，在位十年。这以前， 他在戴维·斯笛尔手了当了几年付总裁。斯笛尔是当然的总裁，但相对来说， 这一职位在英国石油公司通常被看作是名誉性的。
沃尔特斯显然没有尊重这一传统。他紧紧地掌握了公司的最高权力，其
方式使大多数职员感到吃惊，许多人对他没什么了解。他个人的生活作风就 是沉默寡言。虽然他当了九年的公司董事会成员，但是人们普遍认为要再过 五年他才能问鼎最高职权。80 年代初期大多数职员虽然知道公司面临了困 境，但是完全没有意料到其严重性。早在 1973 年第一次石油危机时，公司就 潜伏着一种不安定的因素，但是在高额的石油价格使公司营业额达到一个创 纪录的水平的时候，职员们不相信他们的前景正遭受着威胁，尤其在他们正 为自己开掘了北海油田使英国成为石油出口国而欢呼雀跃的时候，更是如 此。
　　然而，不管他们是否相信，事实上英国石油公司的确已经陷入了困境。 彼得·沃尔特斯被特别选举出来作公司的掌舵人，使其兔遭触礁的危险。这 位新上任的总裁绞尽脑汁准确判断出日益膨胀的石油需求所导致的恶果，以 及许多自然资源的惊人消费。英国石油公司当时缺乏远见，只顾眼前利益， 基本上采取回头观望的立场。
　　沃尔特斯认为有必要使公司所属企业都行动起来，其检验标准就是经济 效益。在整个 60 年代，英国石油公司是自负盈亏，整个管理体制基本上是直 线式的，这是确保生产有效性的高效率生产方式。当时按一下管理台上的电 纽，所需要的石油数据便显示出来，同时你还可以得到怎样把石油输出到大 洋彼岸的技术先进、设备良好的炼油厂以及生产出最符合市场需要的石油产
　　
品的信息。这样，如果人尽其责，公司就会盈利。这种管理制度是建立在稳 定的石油价格基础上的，本身就意味着英国石油公司可以事先拟定出生产计 划，并且所得利润是十分明显的。然而一夜之间，英国石油公司不仅不知道 五年后的石油价格，而且连下周的计划都拿不稳，这时它的整个管理体系产 生了深远的影响。公司需要做出灵活多样的投资决定才能对日益变化的世界 市场作出迅速的反应，这样公司也必须摆脱从眼前那种支出量最小的简易企 业模式，去准确判断出各种事态的变化因素。
　　不管怎么说公司的最高决策人物再也不能够完全依靠金字塔式的管理机 构了，例如那种印刷在公司指南册上的图表结构等。他们必须听取有关人员 的忠告，在支票上签字之前，更是如此。然而问题就在于急需的人不一定总 是能随叫随到。总之，过去那种等级式的管理体系必须转变成太阳系式的管 理体系，用一种形象的说法即：各个分公司要象行星围绕着太阳（英国石油 总公司）一样进行经营管理，这样彼得·沃尔特斯便成了众目中的“太阳” 了。
　　沃尔特斯基本上认为公司要取得他所需要的管理体制的唯一方法就是要 使经理们协调起来，把经济数据作为衡量他们工作成绩的标准，即：他们每 个人都要明确其职责范围，完成了所拟定的目标就受奖，反之就解雇。他给 公司带来了新的活力。整个变化过程使职员们各自的目标更加明确，沃尔特 斯的措施迫使全公司确定其自身发展方问，同时也使职员们更加明确其职责 范围，这在公司七十六年的历史上尚属首次。
沃尔特斯并不是蒙哥马利元师式的神灵般的人物，尽管他自认为是工业
界的巨头。他不善于对部下演讲，只是一个劝说者而已，但常常在确定其论 辩之前显得犹豫不定，随后又对自己的讲话能否使人信服感到怀疑。他头脑 灵活，能洞察事物的本质。他乐于倾听别人的意见，但似乎又显出一付未说 先知的神态。他的见闻广博得令人折服，他周围好象到处都有他的情报网络， 同时他看起来又是那么神态自若，给每个人一种自信的感觉——这是一种富 有感召力的今人敬畏的形象。
我于 1981 年年中当选为公司总裁，当时正好是我们新计划体制的开始。
那时不仅英国石油公司而尽整个工业界都处于低潮期，我当时就象一位将军 接管一只好象打了败仗的部队。首先，我得阐明公司的奋斗目标。我做决定 有些我行我素，独断专横，这些不得不加以说明。我的行为在很大程度上取 决于我的信念——军队和企业的生活有很大的相似处，将军和总裁所起的作 用也是如此。我从这两者的关系中发现了越来越多的共同点。
　　以现金遏制，即现实对消费的限制的观点来说，我这得我们的行动方向 十分明确——我们对收入或市场是无能为力的。我们在这方面己经花了两年 的时间，但又不能停止我们所有的工作。例如，我们总不能把花了 10 亿英镑 的马格纳斯油田的建设放弃不管吧。但是一旦我们完成了马格纳斯油田的建 设，我们就要集中精力解决其它事情。
　　当然，我们随后关闭了大量的炼油厂，石油化学厂，并想办法迅速摆脱 我们的薄弱环节，例如我们把公司在东北部地区的输出管拍卖了，我们用一 家卓有成效的小型聚氯乙烯企业（这是我们刚在南威尔士的巴利投资 500 万 英镑建成的），换取了十内门化学工业有限公司的全部低密度的聚氯乙烯企 业。
我想每个将军都要有一些惊人之语，以便在关键时刻不断重复。正如我

先前说起过的那样，话必须经常说，才不致于被人遗忘，甚至当他们记起时 加以讥笑也不要紧。就象蒙蒂（蒙哥马利）和他那句著名的俏皮话：“不断 打击德国丘八”。
　　我想说的就是英国石油公司没有神圣不可侵犯的人。这虽然说起来容 易，但却道出了人们对这话的传统观点，例如：我们应该关闭坎特炼油厂， 但那里却有 2000 名工人，我就说：“你们干你们的活吧，你们工作是为经济 收入而打算，我们呢，却从长远着想。”没有什么神圣不可侵犯的人，这使 许多人思想得到安慰，不然他们可能受那些肆意歪曲总裁讲话的人的煽动而 忿忿不平。
　　英国石油公司过去总是有这样一个传统观念：如果你在公司成不了大 器，你就别干。我说，就我的标准而言：成大器，当上层人物如果与谋求利 润相悖，那就不能称其为明智的决策。
在公司所属的煤炭企业中，我们曾说过到 1985 年我们的奋斗目标是生产
2500 万吨煤，但是你必须在国际市场上获得引人注目的数字，所以我说：不 管你卖 1100 万吨还是 1 亿吨。只需给我拿出每一步骤都是盈利的数据。
　　领导的作用至关重要。我手下只有一个经理组成的领导班子，这与近 20 年来英国石油公司的结构没多大差别。但是 5 年前，他们还可能被认为是代 表各自利益的封建贵族，一起迫使总裁作出令人反感的决定，就象首相所作 的那样。然而，我开始当总裁后就明确宣布：经理是我在各个企业的代表。 沃尔特斯把每个职员都列为对管理负有责任的人，从而客观上加速管理 体制的变化。正如一个旁听过董事会的人所说：“把管理责任这张标签贴到 每个人的脖子上，这是上届总裁们没能做到的事，尽管他们有时候更为专
横。”
　　沃尔特斯身上流露出名牌学校的校长在学生面前那种说一不二的风度。 他的微笑充满着力量，讲起话来信心十足，他对他的一切似乎都是那么自信
——受过良好的教育，是个思想家和实干家，把自己的成功只归于自己的势
力，而与保护人、天生的特权和财富无缘。 他来自一个自称为知识型的工人家庭。在他的两个祖辈中，一个是警官，
另一个是教师。父亲 18 岁时就任职子伯明翰市警察局，32 岁时成为当时最
年轻的检察长。沃尔特斯记不起他早年有什么宏愿。他 11 岁时，通过初中入 学前预试，进入伯明翰爱德华国王的第四中学，12 岁时，又进入了爱德华高 级中学。伯明翰的整个中学教育体系在培养一代精英方面毫不逊色于当今法 国公立中等学校和西德最好的中学，沃尔特斯对他错过了一些良好的受教育 的机会感到遗憾。
　　“我相信高人一等的优越感是建立在功绩基础上的。我不知道社会离开 了这种优越感怎么能够生存下去，这或许是遗传基因的一部分吧！从教育角 度讲，我认为集中精力培养最优秀的人材对个人或国家都有利。我从内心来 说蔑视那些要求取缔重点中学的主张，因为这样，事情会越来越糟。”
　　在学校时，他是一个非常聪明的孩子，对工作和学校都很喜爱，他求知 欲旺盛，但他自己还说他是个不用功的学生。在校期间，他广泛阅读名著。 希腊语、拉丁语和古代史、法语的成绩都是 A。他曾想过当一名律师，并且 在伯阴翰法律事务所工作过。由于父亲在战争中阵亡，年轻的沃尔特斯觉得 自己应该不远离家乡，在母亲膝下尽一份儿子的孝心。但是后来他认识到从 事法律工作在经济收入上的局限，他觉得他要当法官或律师的话，至少在 25
　　
年之前是挣不到钱的。出于这种考虑，他决定从事一种与金钱有直接关系的 职业，因此，他上大学不到两周后就改学商学。
　　他对学科和学校的那次选择至关重要，尽管他当时还没有充分意识到这 点，他说商学作为功读学位的课程没有实际反映出它所要提供的知识。
　　或许委婉的方式能够吸引那些被准确的描述所吓倒的人。现在当我看到 商学院的训练方法。
　　就不禁联想到 30 年前我还是一个大学生时接受的大量训练，从而意识到 教学质量。我知道一些颇为优秀的人物在教我们，但那时作为 18 岁到 21 岁 的人是没有多少经验来评价这一问题的。我很喜欢当时安排很合理的课程， 这些课程是很实用的，称得上是经济学、经济史、会计、财政、工业心理学 的结晶，那真是一个令人神往的新世界。
　　我们又谈到国民军的问题“沃尔特斯在英国皇家军运输队服过役。“我 被任命为排长，下管 60 人，我就在那时成熟起来的，我突然发觉自己要处理 老兵，有几个孩子的寡妇等等问题，这时一个 21 岁的人来说是一个考验。” 他在英国受训成为一名高级候补军官，并且获得最佳学员称号。他的分配本 应该是很理想的。“当时我们队只有一名海外职员，在新加坡，我想去，但 是没批准，这项美差结果落到一位将军儿子的头上，尽管他连军训考试都几 乎不及格，我被分派到切斯特西部军总指挥部。”
沃尔特斯说作为候补军官的训练和当一个军官的实践对他的生活及其方
式有不可低估的影响，这使他认识到观察能力、表达能力、鼓励他人斗志能 力的重要性。“在军队里有一些头脑反应迟钝的人，当你要告诉他们事情时， 你必须用他们能听懂的语言，向他们提出他们力所能及的目标。你不能自作 聪明，如果有一个人不明白你的用意，接着就会出现第二个或者第三个。” 在写报告方面，他也获得了不少知识。“军队要求军官学会各种报告： 比如情报、目的、方式、行政、交流等方面，这样你就得不断考虑这些东西。” 可能正是由于他写起报告，干净利落，才使得他引起了英国石油公司上层人 物的注意，因为当他早期在公司当职员的时候，常常被叫去给管理会议作记
录。
　　1954 年 10 月，他从国民军直接退役到英国石油公司，这以前他就下决 心到一家具有重大影响的跨国公司任职。英国石油公司把他分配到公司总 部，他便成为 60 名小职员中的一个。开始，他们都不知道怎样才能发挥出一 个大学生的本领。他干的工作非常低级，几乎都是狄更斯《圣诞颂歌》中的 主人公鲍勃·克拉奇特千的那些杂活。
　　“我们每天都在手操作的计算机旁边谈论克拉奇特式的杂活。”他说到 这里，开始笑了。“我想那真够磨炼人的。那时我常常在总部办公室周围来 回徘徊，暗自惊叹：他们都比我更能胜任工作，他们操起计算机来简直快得 如刚离弦的箭。他们似乎都了解自己的工作。”
　　他是在英国石油公司有史以来面临严峻考验的时刻，同其它三个大学生 同时进入公司的。三年前，伊朗总理马萨得格博士把伊朗所有的石油公司都 国有化了。英国石油公司于 1909 年，即伊朗首次发现石油后的第一年，以英 国波斯石油公司的名称，开始其生涯的。到了 1951 年，它已在伊朗雇佣了
75000 人，其中当地人占 94%。
　　由于职员的工作条件没有保障，合同期未满 就解除合同，并且没有与伊 朗政府达成赔偿损失协定，英国石油公司被迫停止它在伊朗的全部经营活
　　
动，该公司的职员于 1951 年 10 月全部撒离伊朗。1954 年，当沃尔斯特申请 工作时，伊朗、美国、英国正在举行谈判，并且最终达成了协议。
　　当他加入公司时，英国石油公司和伊朗政府通过谈判签订了联合协议 书，两个月以后，英国伊朗石油公司改名为现在的英国石油公司。
　　这位未来的公司总裁的根基相当稳固。“我在总部干了几年，就到了公 司中心供应部，该部门负责计划、船只运输、石油分派、后勤工作；即把原 油运到条件较好的炼油厂，生产出最佳的石油产品。我记得有一次当我走到 公司经理办公室时，向经理抱怨说：“我真拿不准怎样才能处理好这艘特别 的船只，因为我不知道科威特的原油价格，也没有人告诉我。”经理说：沃 尔特斯，他们不会告诉你的，因为你的职位太低了。这是公司的秘密，只有 你当了分公司经理，才有资格了解这些秘密。我说：“当然，你不会给我经 济学家的待遇，对吧？”半年后，沃尔特斯得到第一次提升，原因是：
　　一位曾当过上校军官的高级职员重新被派去管理杂活，他威胁了一下打 字室的主任，这倒不是出自性别方面的原因，而是因为他干不了打字方面的 话，他便冲进了女主任的办公室，把她的打字机扔进了废纸篓里，这样他被 解雇了，我便当了副处长。半年后我又被提升为处长。又隔了一年，也就是 在公司干了四年以后，我被提升为经理助理。五年后，我被派往纽约。
英国石油公司和一家叫辛克莱石油公司组成了联合公司，后者的名字便
从此消失了。公司这样做的原因之一就是想把它在科威特的大量原油卖到美 国东海岸去，再利用丰克莱石油公司的输油管把石油输送到美国广大的内地 去。
沃尔特斯携带着妻子来到纽约，但几个月后，美国强行收回石油进口的
控制权，这样他几乎成了一个失业者，但是和辛克莱公司的一年的交易毕竟 给英国石油公司赚了几百万美元。不过，沃尔特斯没有虚度光阴，他利用这 段时间广泛探索美国石油业。“我经常到得克萨斯州去和那里的人交谈。我 必须尽力卖掉库存在得克萨斯的科威特石油。记得有一次，一个在辛克莱输 油管分公司工作的炼油工问我：‘英国石油公司是干什么的？’我回答说：
‘这是一个小公司的名字，它能生产出比整个得克萨斯州还多的石油。’”
　　随后他在英国石油公司驻东京办事处干了两年，就回到伦敦，他本应该 在那里干四年。他回到伦敦的那一周里发生了两件事，一件是供应分配总部 的一个同事去世了，另一件是有一个该部门的官员跑到一家在伦敦新开业的 美国石油公司去了，这在英国石油公司历史上还算第一次。公司便叫沃尔特 斯临时留下来，帮助解决难题。六个月后，他委婉地问公司：“经理先生， 我想要不是我和妻子要在伦敦购置一套房子住下来的话，我肯定能在东京创 造奇迹。”而得到的答复让他吃惊：“你难道不知道公司一早都把东京那桩 差事交给别人了吗？”这可能就是当时公司的职业计划和分配吧。他在心里 便从此得出了这样一个印象：应该避免碰钉子，少寻烦恼。他希望他最近在 这点看法上有些转变，但这确实对他没有什么害处。
　　接着的四年非常重要，主要是因为英国石油公司正在抢在其它石油公司 之前使其石油供应及共炼油生产电子计算机化。作为经济学家的沃尔特斯正 致力于分析与这巨大转变相关的各种因素和资料，以便充分发挥他作为中心 供应部门经理的才能，他获得这项职位是因为他的前任在尝试计算机化过程 中，患了神经衰弱症。他现在的前程似乎光辉灿烂，公司已经开始把他看作 是一个能够得心应手地应付各种新挑战的新秀。
　　
　　又过了大约两年，分公司老板对他说：‘沃尔特斯先生，你再到纽约去 一趟，怎么样？”尽管他当时还没有意识到这对他前程的重要性，并且在纽 约的事务可以说也很清闲，但是他作为商务邮付总裁的职位使他享受到了极 大的特权。
　　在纽约我有充足的时间接触其它石油公司，调查他们的生产情况，我有 权翻阅来自伦敦董事会的所有文件和批注，这些都是通过其官方送到纽约 的，以便我们能够多了解到一些情况及其变化。这几乎是我有史以来第一次 能够全面了解公司的各个方面的情况，而在这之前，我只局限在自己狭小的 领域里。当时公司的总裁内维尔·加斯、莫里斯·布里奇曼或者总经理们来 纽约时，常对我说：“沃尔特斯，我想去见埃松公司总裁或者常务付总裁， 你最好陪同我去，一道和他们谈判吧。”会见当今的大人物，真令人神往。 这是一举两得的会晤，石油界的巨头们逐渐熟悉了沃尔特斯这个人，这
为他后来成为英国石油公司最高的决策者奠定了坚实基础。 在纽约呆了两年半后，他于 1967 年 5 月回到了伦敦，当则正赶上中东爆
发“六·五”战争的前夕。他本应到中心计划部的，然而他却被任命为总经 理的助理，负责经营工作。“他们需要有人照料所有船只和租船方面的事务。 这时公司董事会成立了一个应付日常战享的委员会，由布莱恩·达奇特付总 裁负责，我也是其中的一名成员，这的确是个考验人的时刻。”
以色列的空军在莫迪顿·霍德上将的指挥下，于 1967 年 6 月 5 日的清晨
对埃及空军进行了突然袭击。经过六天的战争较量，以色列军队占领了约旦 河西岸，戈兰高地和整个西奈半岛，同时还控制了整个苏伊士运河。然而这 才是整个战争的开始。三个星期以后，埃及人在塞得港南面 10 英里处对以 色列军队进行了一场伏击战。从此便打响了中东“拉锯战”的第一枪。苏伊 士运河被无限期地关闭了。英国石油公司被迫绕道非洲南端把石油运往西 方。
一个星期六上午 11 点钟，沃尔特斯正在海格特的住所里修整草坪时，突
然来了电诺，公司租船部主任急切地想和他通话，“亚里斯多德·奥兰色斯 先生刚打电话来问：我们是否要租他的油轮？”
“要全部租用吗？沃尔特斯半信半疑地问，他知道奥兰色斯拥有一只世
界上最庞大的船队，油轮的总载重量达 250 万吨。 “是的，他已经把所有的油轮都集中到了一起。这是一年要么全部租用
要么一点也不租用的生意。他要我们在今天中午之前务必拿定主意。”
“让他推迟到星期一，怎么样？” “不行，他说我们必须今天做出决定。” “那么，我呆一会给你回个电话。” 他暗自思付了一下，现在即使所有的董事会成员都在，他们也不愿立刻
作出决定。奥兰色斯的要价很高，但是英国石油公司要想把中东的石油运到 西方的唯一办法只有绕道好望角，公司即使不能全租奥兰色斯的船只，至少 也得租用它很大一部分。
12 点差 10 分，他给租船部经理回电话说全部租用。 星期天是难过的一天，但是到了星期一租用油轮的价格不断上涨。一周
后，价格已经翻了倍。他不久也因此获得了奖励。沃尔特斯被任命为供应部 总经理，然后在 1971 年，公司进行了一次大规模的体制改革。下设四大分公 司经理，其地位仅次于董事会，沃尔特斯被任命为负责西半球事务的总经理。