中文版序


　　发展经济是我们这个时代的主旋律。我国自实行改革开放以来，在经济 建设方面已取得了举世瞩目的成就。党的十四届五中全会把实现“两个根本 性转变”作为我国下一步改革的目标，其核心是建立、完善社会主义市场经 济体制，创造良好的经济环境。改革传统的企业制度，建立适合市场经济发 展、符合国际惯例的现代企业制度，是构筑我国市场经济新体制的最重要一 环。
　　无论是市场经济的运行机制，还是现代企业的经营管理，对我们来说都 是新东西。我们没有现成的路可走，没有现成的模式可以照搬。为此，我们 必须认真总结几十年，特别是改革开放十八年来的成功经验。同时，我们还 应该学习借鉴现代市场经济的成熟经验。
　　最近十分欣慰地读到了李晓涛（四川联合大学商学院副教授，投资研究 中心副主任）等同志翻译的“哈佛商学经典译丛”（以下简称丛书），我感 到很值得向各界朋友推荐，“丛书”选题合理，内容丰富，观点新颖，论述 深入浅出，通俗易懂，并涵盖了现代企业组织动作与管理的主要方面。哈佛 商学院素以思路新、方法新、观点新著称。本套“丛书”明显反映了这一特 点。原书作者约翰 P·科特和米切尔 E.波特教授都是八九十年代美国企业研 究领域的带头人，他们提出的许多观点近年来一直受到企业经济、管理界的 关注和好评。
相信这套“丛书”的出版，一定会给我国的社会主义市场经济和现代企
业制度的建设带来许多有益的启发和借鉴。


四川联合大学副校长 经济博士教授

前 言


　　当今的世界，人们已无不受雇于各种各样的企业、律师事务所、政府部 门机构以及其它团体组织。本书着重于探讨这些机构内部以及周边日趋复杂 的社会环境的成因和结果，唤起人们重视一些我认为非常重要的问题，旨在 为不畏官僚主义、本位主义和极具破坏性的权力斗争等重重阻力而锐意革 新、完善企业组织管理。提高企业应变能力的人们助一臂之力。
　　本书分为四篇。第一篇——第一至第三章提出本书的基本论点。近几十 年中，一些社会和经济的重要发展趋势对管理工作、技术工作和专业工作产 生了无以复加的影响，使之呈现出日趋复杂的局面。这种复杂性表现为一种 多个不同企业群体间错综复杂的相互依存关系。企业群体不断增多，形形色 色的相互依存，使许多原本由个人承担的管理工作变成需要加强统一领导的 工作——即管理者需要他人协作，但又缺乏对这些人的实际控制权（如通过 行使常规职权，或计划预算等）。在此情形下，加强领导首先需要的是一种 能力，即能够充分利用一切权力来弥补工作中国有的权力空隙，同时愿意运 用这种权力尽职尽责地敦促上司、带领部下、调动同事以及企业外人员，为 实现具有深远意义的目标而共同奋斗。一旦缺乏这种领导能力——时至今日 已屡见不鲜——冲突便会随之而起，愈演愈烈，最终发展成本位主义和官僚 主义之间的勾心斗角，乃至极富破坏性的权力之争。
本书的第二篇和第三篇深入地探讨了高层管理工作和低层专业内的三种
基本关系——与部下的关系、与上司的关系以及与其权力管辖范围之外的人 的关系——并讨论了行之有效地解决这些关系问题的必要手段。第五至第七 章阐述一个典型的综合性企业的领导者在其职业生涯的不同时期所面临的领 导能力的挑战。
在第四篇中提出了结论性建议：如何提高个人工作成效，以及为了培养
大批能够胜任领导工作的人才以增强我们的后备力量，我们的基本体制应如 何改进。
本书的创作基于 1971—1983 年间哈佛商学院经济研究所主持进行的七
项科研项目，那些项目和参加研究的人员均在本书后记中作了简要叙述。鉴 于那些项目的结果已在本人的前几部书和文章中发表过，本书肯定将大量地 引用那些材料。同我迄今为止发表的所有专业著述一样，本书仍然以综合性 企业为研究对象，重点探讨企业内重要人物的行为。但本书在一些重要方面 又不同于以前发表的著述，虽然它仍以大量研究为基础，但它并不是一本教 科书，也绝非研究专著。本书的目的是使非专业读者亦能读懂并从中有所收 获。针对这部分读者，作者基于十年实地研究，形象地描述了现代企业组织 产生的一些关键问题，以及领导者应该如何尽职尽责、行之有效地解决这些 问题，同时使个人免受权力之弊的危害。
　　我不敢保证本书在讨论这些问题时所运用的观点自始至终都像人们所极 力推崇的那样：不偏不倚——即既不天真也不世故。我不清楚这两者间有何 细微区别，因此肯定书中会出现偶尔的偏颇，时而过分天真，时而又偏于世 故，但我真诚地希望它能对人们的生活产生虽然微小但却是实实在在的影 响。
　　
权力与影响

第一篇 管理工作和专业工作的多样化

第一章 引 言


　　本书的基本前提可简述如下：当今综合性企业的工作性质正发生重要变 化，我们对权力、影响与领导等问题更不能等闲视之。对这些问题的认识越 深刻，就越能增强我们上司的竞争性，同时也能使僵化的官僚机构变得更具 弹性，更富创新精神和适应性，我们甚至还能使工作更有刺激性，给大多数 人带来满足感。缺乏对这一变化的认识和应变技巧，我们难免将陷入现代企 业种种弊端的泥淖之中——勾心斗角、本位主义、争权夺利等等，最终将一 切进取心、创新精神、士气和美德丧失殆尽。
　　在本书中，我将着重阐述专业工作和管理工作的性质如何变化？这种变 化的成因？为什么领导和权力问题成为一个日渐重要的问题？以及处理这些 问题的有效方法。文中绝大部分案例均取自一些公司，但其适用性极其广泛， 可为任何机构借鉴——政府机关、法律事务所、医院等。这些案例，连同其 后的说明并非仅仅给人们提供一种像烹任书式的操作方法，而是针对一些很 微妙，但却十分重要的问题给大家提供一种思维方式，这些问题与今天从事
（或接受培训正准备从事）专业、技术和管理等复杂工作的人密切相关，如 文中的安德烈姬（Andrea）、弗雷德（Fred）和约翰（John）们。

一


　　安德烈娅，28 岁，是纽约一家广告代理公司的广告文字撰稿人，她精通 本行。在她从事广告业的七年里曾经六次因工作出色而获奖。总的说来，她 热爱自己的本职工作，但是随着她的职责的增多，这份工作也越来越使她心 灰意冷，她讨厌她的老板。
安德烈娅很忙，连在和我说话时仍在忙于工作。她抱怨“愚蠢的官僚体
制”使她无法施展才华，她讲了两个会计部经理的几件轶闻趣事，她还给这 两个人取了两个极富特色的绰号。她几乎闭口不谈自己的工资，但显而易见， 她对近两年来自己工资增长的幅度极为不满，她估计可能因为她的直言不 讳，揭发了公司一些问题，从而招致管理阶层某个“不称职者”的报复。这 位七年前从安娜堡来到纽约，长着一双大眼睛的年轻女士已从一个天真纯朴 的中西部美国姑娘变成了一个大都市的愤世嫉俗者。
安德烈娅内心深处仍为自己在公司的前途担忧。她曾想过调换工作单
位，但是朋友们劝她说到处都是一样。但一想到自己也同流合污，跟着搞“政 治游戏”，她真想甩手不干。她不知道还有没有其它选择。不过，即便有也 不容她过分乐观，她只希望别人不要干涉她，让她干她喜欢干的工作——一 个广告文字撰稿人的工作。不幸的是，由于近几年她的职责增多，她已不可 能单纯地从事老本行了。
这本书从某方面讲可以说是为像安德烈娅这样的人而写的。 弗雷德是一位很有进取心的年轻经理，他所在的公司是美国（幸福）
（Fortune）杂志评选出的 500 家著名公司之一。弗雷德今年 34 岁，拥有工 商管理学硕士学位，在这家公司已干了三年。他非常喜欢他的工作，对未来 壮志满怀。
　　弗雷德从研究生院毕业后曾在一家经营咨询公司干过五年。回顾那段岁 月，弗雷德说他干“逻辑分析”这类工作毫无困难，真正的挑战在于与各种
　　
各样的人和关系打交道：他得学会怎样做才能使项目小组提高工作效率；怎 样协调与客户的关系；怎样给负责工作分配的合伙人留下良好的印象；还有 自己怎样管理项目小组。他遇到的这些问题的难度和复杂程度远远超过了他 当初的设想，现在回想起来，他觉得刚出校门的他当时真是太天真了。
　　弗雷德在咨询公司的工作总体上是成功的，他成功地应付了工作中的所 有挑战，公司里上下对他的反应都很好，可就在这时他突然决定接受一位客 户向他提供的一份工作，这份新工作是聘请他担任一家年收入 100000000 美 元的生产公司的营销部经理，这种良机他可不愿意放弃。
　　跳槽后的弗雷德继续获得成就，这与他自身的努力是分不开的。刚到新 公司，人们对他这位“飞黄腾达的工商管理顾问”抱有很深的敌意，而他也 发现在营销部里有 40 名员工工作不得力，但是这一次他不能像在咨询公司那 样，简单地停他们的工，换上一批更合格的人员。生平第一次他要和一个工 程部、两个制造厂和一队销售人员打交道。这些部门严如一个个独立王国。 与咨询公司的另一点不同是他与他的上司，乃至他上司的上司有截然不同的 知识背景，他们对同问题往往得出不同结论。而要说服上司们接受他的观点 经常是件吃力不讨好的事。
　　弗雷德深谙管理工作的实质就是与各种关系打交道——包括与上司的关 系，与部下的关系，与同事的关系，还有与非本公司人员的关系。他知道自 己毕业后在这方面学了不少东西，但是随着事业的蒸蒸日上，随着更多更重 要的担子加在他身上，他不得不拼命工作以便跟上发展，有时他真感到力不 从心，他希望在他的职责范围内人们能给他更多的人事支配权和工作管理 权。
这本书也可以说是写给弗雷德这样的人们的。
　　约翰是西海岸银行（West Coast Bank）的常务副总裁，44 岁，他毕生 大部分从事金融业。约翰对他迄今为止取得的成就颇为自豪，他很想利用手 中的权力干一番事业。
同当今许多行业一样，金融业也正在经历一些令人饶有兴趣的变化。约
翰认为这些变化既令人振奋，又蕴藏着一些危机。他仔细研究科技发展趋势， 因时而变的政府法令和变幻不定的市场竞争环境，之后他觉得自己把握住了 银行在其后五年的发展目标，但他担心这些目标未必能够达到。
从 A（银行现状）发展到 B（银行五年后的状况），他的银行要克服许多
难以逾越的障碍。第一步，要向一些权力极大的个人、部门和客户说明银行 发展的必要性。正如所有的改革一样，这项改革也需要人们投入很大的精力 和财力，并且有时也会给人们带来麻烦，因而这些人需要进一步说服才肯为 之付出代价。第二，改革之后，银行原来的某个部门会因之失去其重要地位， 因此必须要克服来自这方面的阻力，约翰知道这不是件容易的事。第三，如 果银行进行了约翰认为必要的改革，那么目前可望获得提名继任首席执行总 裁的三名竞争者中就有一名将失去晋升机会，而那个人的合作，或者至少说 他的服从对银行来说是至关重要的。
　　约翰看问题很深刻，他能够预见许多问题，也意识到银行将会出现大的 权力斗争，他知道银行在目前这个历史关头最需要的是强有力的领导，但他 却没有十分的把握如何才能影响事件进程，使之朝着积极的方向发展。
本书也可以说是献给约翰这样的人们的。 本书的主要目的是帮助像安德烈娅、弗雷德和约翰这样的人提高个人工

作效率，事业上获得更大成功，然后，通过他们的带动作用，使所在企业更 具竞争力、应变能力和责任心。本书就一系列有关领导、权力和影响等广泛 的问题进行了重点探讨，这些问题在最近几十年正变得日渐重要，它们是：
　　·在需要通力合作，而一部分人却强烈抵制合作的情况下，如何贯彻实 施重要的战略性或适应性变革。
　　·面对众多难以克服或根本无法克服的官僚主义障碍，如何在企业内促 进和宏扬创业精神。
　　·在完成一项困难任务时，如何从上司那里（哪怕是不甚称职的上司） 获得有限资源、支持和公正的对待而不必屈从廉价的（和对企业极为有害的） 政治阴谋。
　　·对那些你急需他们的合作，但他们却不受你管辖（或不受你直接领导）， 并对你持不信任态度的人，你应如何避免与他们产生不利于你的对立关系。
　　·如何使部下齐心协力共同创造更好的业绩，而不要变得彼此间拉帮结 派、勾心斗角。
　　·如何避免成为公司内部权力斗争的受害者，尤其是在你势单力薄、易 受伤害的年轻时期。
　　·如何避免落入滥用权力的陷饼——如不推荐继任者，不在适当的时候 交出权力。
·总之，如何鼓励优秀人员，提倡创新精神，提高公司的应变力而不要
使企业被官僚主义、本位主义和毫无意义的权力斗争所羁绊而停滞不前。 在现实生活中确有一些人能够妥善处理这些问题，在本书中你将看到这
样一些案例，但是这样的人毕竟还太少，这是一个比较严重的问题，因为在
当今权力和影响等问题已变得非常突出，而我相信在今后几十年里它们将变 得更为重要。
我的这种看法并非由来已久，我刚开始在企业进行实地研究和当顾问时
对于什么是关键问题还没有现在这些认识。15 年前我还认为许多企业经营差 是因为它们在产品、市场、市场研究、管理体制、战略计划和投资管理等方 面缺乏“好的”或“现代”观念，而我刚好在研究生院学得了这些“观念”， 一想到即将由我来向无知的人们传播这些观念我便激动不已。
然而不久，尤其是在我当顾问期间，我发现了两件事：
　　1.即使经营极差的公司也不乏好点子。作为一名顾问，我该做的就是下 去转转，与尽可能多的人交换看法，将比较好的点子加以总结，这就足够了。 我还可以由此写出一份佳想连篇的一流报告。
　　2.有好的想法是一回事，但具体实施又是另一回事。一些公司有极好的 设想，但它们的经营仍然很糟糕，主要原因就是人们不能将这些好点子付诸 实践，官僚主义和政治障碍扼杀了它们的创造性和革新精神。
　　经过十年的研究，我想我现在明白了为什么有些人能够在复杂的企业环 境里充分发挥其出色的领导才能，而我们大多数人却办不到。这首先是一个 认识问题，即如何认识自身所处的社会环境。他们对“工作”的意义，尤其 是对涉及工作中有关权力、独立性和影响等问题的认识和我们许多人的观点 不同。
　　老实说，谈到综合企业的权力动态，我们大多数人对此的认识过于天真， 而另一些人又太世故。然而颇具讽刺意义的却是世故者和天真者虽然自认为 彼此观点对立，但他们在管理和专业工作中的表现却极其相似，两种人都歪
　　
曲了现实，结果只能依据错误的信息行事，最终必然给自身造成许多问题。 天真者对现实的曲解表现在他们往往是透过玫瑰色的眼镜去看世界，而世故 音则是戴着墨镜看世界。>
　　几年前，我对我们学院的一部分工商管理研究生做了一个实验，以检验 这些聪明能干的年轻人天真或世故到何种程度。我给约一百名学生一份长达
5 页的企业情况介绍，从情况介绍看它显然需要进行一些重大改革，然后我 给他们两个小时去分析情况并提出他们的基本（不是详细的）建议呈给某个 假想的经理。我按天真型和世故型两个标准给他们评分，我采用了一种直截 了当的方法，但凡某个人的结论或建议以未说明的假定为依据——即不能由 原情况介绍中提供的资料所证实——照其说法就是某些人的动机是无私的， 某些人与人的关系融洽，很得人心，或者某些人一贯愿意与人合作等，这样 的答案我都要给它加 1 分天真分。相反，同样以未说明的假定为依据，得出 的结论或建议却是某些人的动机私心太重，与人的关系紧张，人与人之间的 冲突无法避免等，这样的答案我就给它加 1 分世故分。然后把分数加起来， 将每个学生的试卷按以下六种情形归类：非常天真，有点天真，有点世故， 非常世故，既不天真也不世故，天真和世故混合型。
　　想一想，你猜结果会如何？这批人年龄从 23 岁到 36 岁不等，都受过良 好教育，其中近 90％的人都有专职管理经历，你认为结果是什么？
结果如下：
天真型 46％ 世故型 18％ 即不天真也不世故型 31％ 天真和世故混合型 5％
我将在后文进一步讨论这批 26 岁颇有能力的年轻人为什么会如此天真
（而有的却又如此世故），究其原因，这与他们所接触的环境有着本质上的 联系——他们几乎无一例外地都是学生出身，来自核心家庭（译注：nuc1ear fami1y 系指只包括父母和子女的家庭）。
至今我还未能对年龄稍大的经理们做过类似的系统实验，但我有一种印
象，在工作最有成效的经理中，“天真者”和“世故者”所占的百分比肯定 很低。（而对于工作同样有成效，但年纪偏老的经理，我估计他们当中“天 真型”和“既不天真也不世故”的人员百分比可能稍微偏低，但“世故型” 的百分比肯定很高 J 我的感觉是真正工作卓有成效的经理和专业人士在他们
26 岁时也会像我的学生一样看问题很天真，但是他们在职业生涯的初期阶段
遂不再持天真的观点，而以一种更复杂、更深刻和更现实的观点去认识社会 现实，而年老无能的经理们则是一下子从天真变得世故。
　　我还认为得力的企业领导者是从实际应用这套复杂的方法中、从应用过 分天真或过分世故的方法而造成的失误中学到了更多的实际方法，这一点正 是本书试图告诉读者的主要内容。


　　　　　　　　　　　　　　　三 那种认为仅凭一本书便可改变一个人的处事之道的想法未免过于天真，
尤其是读书并不一定能增长社会技能。但是读书可以给我们提供新的思维方 式，读书可以使我们重新认识更多的重要问题，读书还可以帮助我们重新制 定个人事业发展计划，从这些方面说，读书可以帮助我们提高工作成效。

　　今天，称职和负责的管理行为对综合性企业显得前所未有的重要。有史 以来人们还没有像今天这样需要如此依赖各种公司。政府部门、医院、学校 和其它机构组织。每天我们使用的上千件商品和享受的各种服务在我们看来 是理所当然的，但这些几乎都是由企业为我们提供的，这当中就包含了专业 人士和经理们的管理工作。我们的生活和环境的改善在很大程度上也取决于 这些企业。
　　可以说没有个人出色的表现就没有企业卓越的业绩，而个人要想在专业 和管理工作中有出色的表现不光需要具备技术能力，还需要一种老练的社会 技能：一种能够调动人们克服重重困难实现重要目标的领导技巧；一种力排 种种分裂势力，将人们紧紧团结在一起，为了实现远大的目标而共同奋斗的 能力；一种保持我们的重要公司和社会公共机构的纯洁性，使之避免染上官 僚主义的勾心斗角、本位主义和恶性的权力斗争等习气的能力。
　　要有出色的管理水平和专业工作水平就要懂得如何利用企业内部的权力 动态为我们服务，而不是成为不利于我们的障碍。
　　
第二章 企业内部人员的多样化，相互依赖和企业权力动态——超乎于天 真和世故观


　　我面前摆了一撂几乎和我一般高的书，这都是些教科书，有金融、会计、 决策分析、管理、企业统计学、经济学、市场学、组织行为学、运筹学、管 理信息系统、经营方针和人事学。这些课本有些为本科生所用，有些为工商 管理学研究生课程所用，还有的被用作管理教育参考书，每年这些书以及使 用这些书的教师影响了成千上万的人。
　　我刚刚浏览完这些书的目录和索引，想找出像“权力斗争”、“本位主 义”和“官僚主义的勾心斗角”等名词，这些书涉及的题材上干，却独独没 有上述内容，明确提到上述题材的只有几页，在 19000 页中只占几页。
　　从这些书中，人们对企业和其它类型的机构得出的印象是：企业机构里 的人们用先进的分析手段就价格、库存水平、资源分配、债务限额、奖励报 酬及其它一些问题进行决策，在决策过程中，信息来源不成问题，决策的实 施也没有问题，书中描绘的全然是一幅没有冲突、斗争、利用、反利用和勾 心斗角等问题的至纯至善的图画。
　　在 1950 年与 1970 年间，约翰一曼维尔股份有限公司（Johns—Manvil1e， Inc）销售额的年平均增长速度仅为 4％，落得个“迟缓、僵硬和死气沉沉” 的坏名声。公司内部的人说公司根本没有任何经营战略，援引公司一位资深 职员的话来说，“他们目前的各个工厂仅处于维持状况，但是他们相信结果 总是会好的。”
早在 1969 年，就有两家公司意欲收买约翰一曼维尔公司，公司的董事们
知道后要求总裁克林顿·伯内特（ClintonBurnetle）“设法复苏公司，给它 注入活力。”伯内特临危受命，他做出的举措之一是聘请管理顾问理查德·古 德温（Richard GOodwin）任负责规划的副总裁，20 个月后，古德温的表现 给董事会留下了深刻印象，他们遂将伯内特提为董事会主席，把古德温提升 为董事长兼总裁。
从 1970 年到 1975 年，据《财富》报道，古德温倾尽全力“使一度停滞
不前的约翰一曼维尔建筑材料公司得到了复苏。”他对公司进行了改组，进 行了 11 次重大的兼并活动，迫使 12 家公司的股权被强制过户，他还把公司 总部从纽约搬到丹佛并引进了一种新的管理风格。这些举措使公司的销售额
从 1970 年的 578000000 美元一跃为 1975 年的 1100000000 美元，5 年间增长
了 91％，在 1970 年到 1974 年问，公司的纯收入增加了 115％。 古德温的成绩斐然，但他那种略带张扬和独立不羁的风格据说惹恼了一
些观念保守的外界董事（译注：outsidedirector 指不参与管理或不任职的 董事）。古德温留了一头时髦的长发，还会弹节奏极强的爵士钢琴曲。1976 年，他提出的两项具体建议又一次引起了他与某些董事的摩擦，在第一项建 议中他请求公司换掉与他们合作时间最长的一个金融合伙关系；在第二项建 议中他提议将董事的人数由 12 名增至 15 名，后来他又要求增加到 20 名。
　　1976 年 9 月，古德温到纽约去开董事会，他一到就有三位外界董事到他 下榻的套间里说是要和他谈个短话。这三人告诉古德温，他们三人代表约翰 一曼维尔公司董事会中九名外界董事请求他辞职，当古德温质问原因时，他 被告之：“依照公司章程，我们没有必要告诉你原因。”两个小时后，这三 位董事带着一份签了名的离职协议书离去了，留下了被这一突变惊得目瞪口
　　
呆的前总裁兼董事长——古德温。 琼斯（Jones）、戴（Day）、里夫斯（Reaves）和波格（Pogue）联合律
师事务所是美国第六大律师事务所，总部设在克里夫兰，在华盛顿市和洛杉 矾另有分部。这是一家老牌事务所，拥有 220 名律师，它的合伙人包括前哈 佛法学院院长、前往房和城市发展部部长、俄亥俄州塔夫特家族的一位成员
（译注：Taft，William Howard,美国第 27 任总统（1909—1913）和前财政 部副部长。许多人认为它是哈德逊地区西部最好、实力最雄厚的法律集团。 琼斯·戴联合事务所在华盛顿分部的负责人是韦尔奇·波格（We1ch Pogue），波格已年近 80，作为一名律师和律师事务所所长，他的辉煌的职 业生涯已近尾声，波格极为自豪，因为他帮助创办的华盛顿分部大获成功，
并且再过几年他的儿子将按部就班地接管整个事务所。
　　但是在 1979 年上半年，琼斯·戴联合事务所内部爆发了一场权力斗争， 斗争的中心就在华盛顿分部，韦尔奇·波格是核心人物。有关这场斗争的内 幕尚未公开，但人们已经知道这些事实：1979 年 1 月 15 日召开了一个有事 务所政府合同部负责人爱尔登·克罗韦尔（Elden Crowell）参加的会议，波 格在会上宣布，为了事务所的利益，克罗韦尔和另外三名政府合同部的合伙 人应该辞职。至少在克罗韦尔看来波格没有给他一个令人满意的解释说明为 什么要他们离开，因此他决计不会就此卷起书本走人。
几乎就在这次致命的会议一开过，克罗韦尔便开始四处拉人来反对这项
决定，他特别得到了华盛顿事务所一部分年轻合伙人的支持，他们决定选举 一个新的执行股东（译注：主管经营业务的人，或称经营合伙人），看看能 否借此推翻这项决定。按事务所合伙协议规定，只要在拥有华盛顿事务所股 票的人，中有三分之二的人投票赞成改变事务所管理方式，则他们的投票表 决有效。经过一番短暂和紧张频繁的游说活动，他们成功地获得了所需的三 分之二票，1 月 26 日，波格辞去了执行股东一职。
2 月 14 日，华盛顿事务所新的管理班子在华盛顿的“大都市俱乐部”与
克里夫兰事务所的执行股东阿兰·霍尔姆斯（Al1enHolmes）开了个会，会上 霍尔姆斯宣布他支持波格最初的决定，他说他要求全体合伙人就政府合同部 的合伙人人选问题进行一次投票表决。他这么做是因为知道自己背后有克里 夫兰和洛杉矶的合伙人撑腰。
当六个月后事件最终平息时，华盛顿事务所有三分之二的人已决定离去
并成立了一个新的事务所。在这场权力斗争中，本来可以用来干工作的大量 宝贵时间结果被耗在了讨论、游说、算计、密谋、争论和谈判之中，连波格 这样自负的人都百思不得其解：他的辉煌生涯怎么落得个此番结局？
　　1980 年 8 月 21 日星期四，晚上 6：13，美国广播公司（ABC）在晚间世 界新闻（World News TOnight）中播放了一条长达四分半钟的新闻，详细报 道了涉嫌美国一家大公司的一些管理人员的欺骗和阴谋活动以及他们之间的 利益冲突。一所机构或机构的首脑被在新闻节目中曝光并不是件令人吃惊的 事，然而这则报道本身就是一条新闻，因为被曝光的正是美国广播有限公司
（ABO1nc）。
　　所谓“查理的天使们”（Charlie，s Angels）的丑闻最初被《纽约时报》 揭露，ABC 新闻部随后做了更深入的调查，挖掘出更具杀伤力的信息。针对 ABC 的所有起诉归结起来可基本概括为以下三点：（1）ABC 的高级管理人员 在“查理的天使们”一案中参与了一个阴谋活动，骗取了“利润分成者”近
　　
100 万美元，并将其中的大部分钱通过“伪造帐目”划到斯佩尔林——戈德 堡制片公司（Spelling—GoldbergProductions）；（2）当 ABC 的西海岸公 司（WestCoast）合同部的一个律师试图将此事提请 ABC 上层人物注意时，她 竟被解雇了；（3）阿伦·斯佩尔林（Arron Spelling）和伦纳德·戈德堡（Leonard Goldberg）的一位密友不是别人，正是 ABC 的总裁埃尔顿·鲁尔（Elion Rule）， 鲁尔的子女都在斯佩尔林或者戈德堡手下工作，鲁尔本人还是某些房地产交 易的合伙人。
　　1980 年 11 月，（财富）发表了一篇针对这一事件的追踪报道，补充了 一条 ABC 新闻中没有报道过的内容，当时年届 74 岁的 ABC 董事会主席预计很 快将退休，而鲁尔似乎最有可能成为继任者。在当时的最高层管理人员中鲁 恩·阿利奇（Roone Arledge）被认为是最具野心的人物，鲁尔与鲁恩两人之 间的关系用 ABC 一位职员的话来说“友好得犹如伊朗与伊拉克之间的关系，” 而鲁恩·阿利奇正是当时的新闻部负责人。


　　　　　　　　　　　　　　二 对古德温的被解雇，琼斯·戴律师事务所的“分崩离析”和 ABC 的“丑
闻”等事件，我们当中的天真者会感到震惊，世故者则会心一笑。天真者宁 愿相信这些报道是蓄意歪曲事实，或者根本不是真的，（或许这是某个愤世 嫉俗的新闻记者的异想天开之作）；世故者却认为许多机构的日常行为不过 如此，我们不常听说这类事情是因为有关此事的报道被与事实真相有利害关 系的人扣压了下来。
实际上这些报道并非出自愤世嫉俗的记者的想象，大部分事实都确凿无
疑。近几十年来，新闻记者和专业从事企业机构研究的应用社会学家都报道 过数十起类似事件，天真的观点根本对此不能适应。
与此同时，世故的观点亦不能对此作出更合理的解释。虽然仅从表面上
看这类事情的发生倒应合了世故者对现实的一贯看法，但世故的观点不能解 释或预测何时何地将再发生这类事件，何时何地又不会发生这类事件。世故 者认为危害性极大的权力斗争、官僚主义的勾心斗角和狭隘的本位主义无时 不有，无处不在，但事实并不能证明他们的这一结论。大量证据表明，虽然 几乎所有公司在某种程度上都存在不正常的运用权力的做法，但有些公司—
—通常都是一些管理最好的公司——全然没有滥用权力的现象。
　　这种世故观的问题在于它想当然地认为琼斯·戴事务所的分裂、ABC 这 类公司的被丑闻缠身和迪克·古德温这样的高级官员被解雇皆由人类的本性 所致，他们认为人性阴险，争强好胜，以自我为中心，从根本上讲是邪恶的。 世故者和天真者一样（这点颇具讽刺意味）把组织的种种结果归因于个人内 在因素的作用——世故者认为人性以邪恶为本性，天真者则认为善良乃入之 本性。两种人都无视人们在企业内所处的具体环境，以及那种环境如何对人 们的行为产生影响，继而使人们发生冲突，为本章开头部分描述的种种权力 斗争创造了条件。
　　本书将采用另一种观点——一种强调复杂的社会环境的影响作用的观 点，这一观点包含两个基本概念：多样性和相互依赖。我这里说的多样性是 指人们在目标、价值观、利害关系、职责和认识上的分歧，相互依赖则是指 这么一种状态：两方或多方彼此对对方有控制权，因为他们在某种程度上要 依赖对方。我们不妨将这种状态与独立状态作个比较，独立状态指的是并非
　　
双方都对对方有控制权（双方不相互依赖），而是单方面的独立（或控制）， 即其中一方对另一方有控制权，另一方则不能反过来支配对方。
　　高度多样化和相互依赖何以造成前文几个例子中那种相互制约现象，其 原因可归纳如下：
　　首先，在一个工作环境中如果存在高度的相互依赖情形，就决不可能有 单方面的行动。对所有重要决定人们都可能在执行过程中采取拖延、阻挠或 者破坏行动，因为他们对环境有一定的控制权，这种权力也许来自他们在工 作中拥有的常规职权，也许是因为他们掌握着某些财政权或人事权，也许是 因为他们拥有一技之长或专业知识，也许是某种立法或合约赋与他们的某种 权力，或者也可能是其它一些东西。
　　那么，彼此密切相关和相互依赖的各方如果分歧过大，就很难就该干什 么、由谁来干以及什么时候干等问题达成一致意见。人们在目标、价值观、 利害关系和观点上的分歧会导致他们对同一问题得出截然不同的结论。多样 化程度越高，相互依赖越严重，意见分歧就越大，因此，高度多样性和相互 依赖自然使人们对某一行动有相互冲突的意见，由此还会影响人们为解决这 些冲突所做出的努力。
　　当牵涉的人少（相互依赖有限），人们之间的分歧小（多样化程度低）， 迅速有效地解决工作中的冲突则再简单不过了。人们可以坐下来，以坦诚的 态度正视这些问题，然后寻找一个积极的并且能够满足有关各方最基本要求 的解决办法。另外，他们也可听听某个有丰富的相关知识或专长的人的意见， 由他去寻找一个最佳的解决方法，之后提供给大家。当牵涉的人多（相互依 赖严重），人们之间的分歧大（多样化程度高），要想迅速有效地解决冲突 就十分复杂和棘手。如果与你发生冲突的是本地、本公司、与你同一个部门 的营销同行，而你们两人的种族背景和受教育的程度相差无几，解决这种冲 突也许好办。如果对方是另一个部门的工程师（或会计），而且他是在外国 出生和长大的，情况则另当别论。倘若对方是一位政府工作人员（或新闻界 人士），并且把你视为“敌人”，情况就更不一样。
在多样化程度高且又过分相互依赖的情况下，人们一般不会仅听从某个
“专家”的意见，各个集团都会推荐自己的专家。召集所有有关各方一起来 共同讨论问题是不现实的做法，如果只召集重要集团的代表，他们在观点上 的巨大分歧也难使讨论进行下去，结果既浪费时间，又毫无结果。通常在这 种情况下，人们典型的作法是另辟蹊径以求出路。有时他们会试图通过谈判 来寻求一个并非是最佳的折衷方案；有时试图把自己的观点强加于人；有时 他们则让其它各方做决定，内心里盘算的却是以后别人也该投桃报李，将这 样的机会让给他们；有时他们利用权势控制对方使其不得不接受他们的观 点；或者有时竭力使别人相信他们的解决方法才是对各方均有利的最佳方 法。一般情况下，上述任何一种方法都可能解决冲突，但人们为之付出的代 价也相当大。把自己的办法强加于人会招致别人今后对你的报复；而折衷方 案从其定义上讲本身就不是最佳办法；说服别人要花时间和精力；利用他人 会使自己失信于人，使今后冲突变得更难解决。一旦人员的多样化和相互依 赖达到某种巨大的程度，这些办法就会完全失效，从而导致一场旷日持久的、 以勾心斗角和大搞本位主义为特点的权力斗争。
　　换句话说，在人员繁杂、彼此过分相互依赖的情况下，自然就存在着发 生类似曼维尔公司、琼斯·戴联合律师事务所所发生的那类事件的可能性。
　　
　　ABC 公司所发生的一切也完全与当事人的善或恶的本性无关。如果一个 与他人存在着很大程度的相互依赖关系的总经理和他的董事会在目标、观 念、利害关系和看法上存在巨大分歧，他们的分歧必然导致约翰——曼维尔 公司所发生的那类冲突；同样，如果一家律师事务所下属的几个在经济上相 互依赖的分所彼此之间在文化观念和经营方式上存在巨大的分歧，这些分歧 又将导致琼斯·戴联合律师事务所所发生的那类冲突；而广播电视公司内部 经营和创作两方人员之间观点的巨大分歧，再加上某些人为争当总经理接班 人而竞相展开激烈竞争，这些又必然带来 ABC 公司的那种丑闻。在这些以及 上百个其它大同小异的案例中，产生冲突的主要因素是社会的复杂性而非人 性。如果我们不能用一种有效的方法解决这些问题——即一种高超的领导技 巧，上述三个例子中恰恰缺乏这种技巧——毁灭性的权力斗争便不可避免。
（如图 2—1 所示）



企业组织中经营单位多样性、
相互依存性和权力角逐关系图



工作部门经营多样化
与相互依存性的程度



直接与 相关



潜在冲突的可能性和解
决这些冲突的努力程度


直接与 相关


企业内部权力角逐、小团体
主义和官僚内部勾心斗角



图 2——1
　　依据社会是复杂的这一观点，我们可以预测，在人员的多样化和相互依 赖程度低的条件下，冲突便会减少，权力斗争、勾心斗角和本位主义也将不 多见，这可能和以下情况有关：
.企业规模小——在这种企业里工作的专业化程度通常很低。
.技术应用简单——不需要大量各类技术专家。
.产品品种少，服务单一——大家的经营目标一致。
　　·竞争小——由于资源丰富，人们不需要密切协调行动，或者供需双方 实力较弱。
　　.小客户和供应商过多——这些客户和供应商的实力不足以对企业产生 重大影响。
.政府对其的控制小——政府单位对企业只有极少的控制权。

.工会数量极少——有组织的雇员团体势力极弱。
.工人素质整齐——工人的性别、年龄、国籍和种族等方面的差别极小。
　　.工人受教育程度低——没有人具备专业技术知识，故而在管理上没有发 言权。
　　因此，依据这种观点我们可以这佯认为，经济学家们提出传统的公司模 式应该是一种小型的、技术应用简单的机构，没有大的客户和供应商，没有 强大的工会或政府管理人员的干预，并且工人素质整齐，机构组织简单，他 们的这一提法有一定道理，并非事出无因。因为只有在这种公司里才会只有 “合理的”经济决策，权力斗争和阴谋诡计才将不复存在。
　　如果今天主宰我们生活的各个企业都是像经济学家们提出的这种传统模 式一样，本章的讨论固然也有意思，但却和我们的问题毫不相干。在人类历 史上，这种单纯的社会的确存在过很长一段时期，包括传统的经济理论最初 被提出的那段时期。但是自上个世纪以来，尤其是近几十年间，社会已发生 了很大变化，今天我们所处的已不再是一个单纯的社会，强大的变革力量已 使这个社会变得愈加复杂。


　　　　　　　　　　　　　　三 我想我们常常忘记在过去的一百年里已发生了多少变化。1840 年以前，
一个人的主要工作就是与自然搏斗。那时的人和 10000 年前他的祖辈们一
样，不过是贫穷的农夫。他的大部分时间不是用于和人打交道，而是与自然 打交道。当时他也有一些工作上的相互依赖关系——比如农夫与离他家最近 的杂货店老板有一些生意往来——但是这些关系都不多，这些人也都和他一 样比较单纯，他们具有相同的文化、宗教和种族背景，而且还是同乡。他们 之间当然也时有冲突，但发生冲突的次数少，矛盾简单，当时人们的精力主 要用在耕耘、播种、修修补补和养家糊口上。
当然，1840 年以及在此之前的经理们面临的环境也不可谓不复杂，但当
时没有那么多的经理，在 1840 年，管理 500 来人规模的企业的经理们才不过 几百人（或者最多几千人），今天却超过了一百万。早期这些经理们管辖下 的人员的多样化程度和相互依赖的程度远比今天低得多。
1840 年的经理面对的是一个规模非常有限的地区性市场。当时交通不
便，通讯困难，要想供应一个较大的市场既不现实也不划算。那时的经理可 能也要依赖为数不多的当地供应商，但产品和服务的技术要求简单，不需要 大量的其它方面的投入。当时也有某种形式的管理体制，但规模无疑很小， 在管理方面的要求很少。在企业内部，经理多少也要依赖一些骨干工人，但 是人数相当有限。不甚复杂的技术、简单的产品和生产产量低使企业只需少 量简单工种，随便找什么人皆能干下来。另外，由于是从当地同一地方招工， 工人的整体素质大致相当。
　　今天一个经理的工作环境和以前大不一样。经过一个半世纪的技术发 展，交通和通讯技术使整个世界变成了一个全球性的大市场。医疗、农业和 其它工业技术的进步使这个市场的人口大幅度增加，同时还增强了大多数人 的购买力。随着蒸汽机的发明而开始的工业技术的发展使工厂规模越变越 大，以生产出更多的产品供应市场。随着产业和零售业机构规模变大，数量 增多，越来越多的其它类型的机构相继涌现，这些机构要么是为公司提供服 务（如会计事务所），要么是管理公司的经营行为（如联邦贸易委员会，汽
　　
车工业联合会），还有的是为日益变得都市化的厂区的工人提供服务（如学 校、医院和地方政府）。
　　由于技术带来的变化，今天一个典型的经理必须要和上千个相互依赖的 关系打交道——都是些对他的工作有影响的个人、团体或机构，这些个人、 团体或机构通常在目标、观点和看法上存在巨大分歧。
　　今天，即便是一家小公司的经理，也要应付分布在几十个国家的上百个 市场。他/她要为这些市场提供 20、200、甚至 2000 种技术复杂的产品或服 务，为此他需要一个庞大的供应网为他提供零部件、人员和资金。另外他也 许还需要一些重要的、有影响的相关部门，如工会、某些政府部门，甚至新 闻媒介的协助。在公司内，他要依赖一支高度专业化的工人队伍，这些人按 各自不同的任务分属各个部门，他们中有年轻人，有老人，有黑人，有白人， 有男性，有女性，有获得过工商管理硕士学位的人，也有连中学都未毕业者， 有美国人，还有外国人，他们各自从事的都是复杂的工作，别人一时顶替不 了他们。
　　虽然复杂的社会环境对经理的工作影响最大，但是我们已经发现它对几 乎所有的管理工作、专业工作和技术工作也有一定影响。尤其是自从二次大 战以来，各种机构的数量日益增多，体制越来越复杂，迫使高层管理者不得 不将权力下放，这就意味着他需要越来越多的中层管理人员和专家帮助他管 理多样化的员工队伍和处理各种相互依赖的关系。而在过去的 25 年里，企业 发展的多种趋势更加大了各级人员的差距，加重了他们之间的相互依赖，这 些趋势包括：
1.企业发展国际化：与 20 年前相比，今天一家典型的美国企业在更多的
国家从事经营活动，有更多来自于美国以外的收入，也要和更多的非本国公 司展开竞争。
2.通过多种经营求发展：今天的绝大多数公司其规模远比 1960 年的公司
大，其中多半是通过开展多种经营而发展至今天的规模——即增加新产品和 服务类型，开拓新的市场。
3.政府管理加强，有组织的消费者团体和企业报刊的影响加大：与 20
年前不同的是，除了客户、供应商和工会外，今天还有更多的实体可以影响 公司的经营行为。
4.工人队伍的构成复杂：随着大量的妇女、黑人、讲西班牙语的棕色人
种（译注：指美国的西班牙裔居民）和其它少数民族的就业，现在的工人不 再是清一色的白种人。
　　5.技术的不断发展：新的微机技术、遗传学技术和其它技术进步产生了 一些全新的工业，并帮助改造旧工业。
　　6.工人受教育程度提高：这虽然已不算是新趋势，但它将继续举足轻重 地改变社会环境。
　　7.过去 10 年里世界经济增长速度减慢：这可能是许多企业感受最深的一 个最新趋势。
　　8.工人队伍年龄老化：二次大战生育高峰期出生的一代人现正在各个工 作岗位，他们人数众多，使争夺企业有限的管理职位的竞争更加激烈化。
　　对于上述趋势哪一个更重要，我有没有遗漏了一两个趋势，专家们可能 自有一番看法，但我相信他们会同意以下两点：（1）这些趋势确实存在；（2） 每一个趋势都对我们的工作产生了比较重要的影响。有关每一种趋势的影响
　　
已有不少论述，但它们综合起来对专业工作和管理工作的影响还没人探讨 过，而这种影响恰恰是帮助我们理解社会环境变化的一个重要和有趣的因 素。
　　由于一些趋势所致，人们在工作中失去自主权和决定权，变得越来越依 赖他人，这些趋势逐步将原来由个人独立承担的工作（任职者职责范围内的 一切主要工作均可由任职者独立完成）和管理工作（任职者需要通过其他人 的协助才能完成本职工作，但他有权支配那些人）变成了领导工作（任职者 也需要其他人的帮助和合作才能完成本职工作，但与管理工作不同，任职者 对那些人当中的大多数没有直接控制权）。导致人们的工作发生变化的趋势 有以下几方面：（1）与市场无关的第三方权力的增强，如政府部门，消费者 团体，新闻媒介，以及某些企业有组织的工人团体；（2）国际间竞争加剧， 美国公司不得不依赖一些重要的客户和供应商，由于竞争使公司的差额和盈 利率下降，这些公司在国内的各个部门和分公司为了获取有限的资源而不得 不更加彼此相互依赖；（3）管理科学和自然科学技术的发展越来越先进，我 们越发需要依赖精通专业技术的人士；（4）工人的文化水平和技术水平日益 提高，对他们我们不能再像对他们的前辈那样简单地命令行事，他们的工作 也不是随便什么人都能顶下来的。
过去二、三十年里，以上这些趋势汇总在一起大大地改变了——并还将
继续改变——许多管理工作和个人工作的性质，使人们更加依赖政府官员、 技术专家、骨干部下、公司的其它部门、主要客户、重要的供应商、大的工 会组织和企业报刊等等，反过来人们对这些依赖对象却没有控制权，结果， 一些本该由个人承担的一些工作和一般管理工作遂变成了领导工作——即在 这种工作中一个人的职权和他完成工作必需的权力之间存在着相当大的一段 权力真空。
同时，其它还有一些趋势——如产品的多样化，市场多样化和企业人员
素质的参差不齐——使这种新兴的领导工作也更加复杂起来，因为人们不得 不听命于一个由各种人员组成的领导群体。
就在不久前，一个典型的美国公司的经理或专家只负责生产一种产品或
提供单一服务，他只面对一个市场，同一类型客户，统辖着一支几乎就是他 本人的化身的员工队伍。如今却时过境迁，我们要经营多种产品，提供多样 化服务，这使我们必须要和与我们有截然不同的经营观点和目的的人协同工 作。我们如今面对的是多个市场和众多客户群体，他们不仅需求不同，甚至 还讲不同的语言。我们的同事也和我们不一样——有时甚至可以说是大不一 样。
　　工作中有关各方的差异日渐增大给我们的工作带来了深远影响。领导一 群与你的背景、所受训练和观点极其相同的人是一回事，但如果是另一群从 事不同的产品生产和市场开发的人，并且他们当中有黑人、白人、年轻人、 老年人、美国人和亚洲人时，情况则完全是另一回事了。相互依赖的各方所 存在的差异常常引起许多难以得到有效解决的冲突，而如何以富有成效的方 法解决冲突，使人们在解决问题的过程中更加团结而不是更加离心离德，从 而产生出创造性的决策以避免极具破坏性的权力斗争，这需要高超的领导艺 术。
　　
A A





A A A B B A



换言之，我们这个时代的一些基本发展趋势已将原来的个人承担的工作
和一般性管理工作（如图所示，原来的工作中明显的相互依赖关系非常有限， 人员构成比较单纯），变成了以下这种复杂的领导工作：


　　如图所示，人员构成复杂，彼此之间存在着错综复杂的相互依赖关系， 有时还有一些不甚明确的关系。
　　社会环境的复杂化相应地（也是可以预见地）使人们在工作中发生冲突 的可能性增多，为了解决这些冲突，人们需要付出更大努力。自主权的减少 迫使人们需要花更多的时间去寻求他人的帮助和合作，或者说服别人服从他 们的决策，但是差异却使他们难以如愿。在一个公司里，一项使工程师满意 的有关新产品设计的决策未必能被营销部人员接受；规定的送货时间可能使 一家客户高兴，但是另一家客户，或者生产经理则可能对此感到不满意；一 项迎合某些政府部门管理人员的政策常常令执行这一政策的经理们或者另一 些政府管理人员难以接受；增加工资的决定使工会高兴，股东难受；资源分 配决策增加了公司某个部门的资金开支，其它部门的经理必然心生不满；肯 定行动政策（译注：一项鼓励雇佣少数民族成员及妇女的计划）取悦了少数 民族和妇女，却使许多男性白人感到不快；一种德国客户喜欢的新产品的设 计并不一定能讨得巴西客户的欢心。
已有的冲突已经多得不可胜数，而每天仍有成千上万的冲突不断发生。
有时有些冲突的起因纯属鸡毛蒜皮之类小事（如关于水冷却器该放何处的争 执），有些冲突却事关重大（如有关核武器的问题）。在今天的复杂机构里， 没有哪项决策或具体执行方法不引发冲突的。
也就是说在过去一百年里，发生曼维尔公司，琼斯·戴联合律师事务所
和 ABC 公司那类事件的可能性大大增加，尤其是近 20 年来所发生的许多变 化，产生这种变化的原因并不是因为人性突然变得更加以自我为中心、更争 强好胜和更邪恶，而是因为一些重要发展趋势使已经起了变化的社会环境更 加复杂，现在没有任何迹象表明在可以预见的将来会出现趋势逆转。


　　　　　　　　　　　　　　四 管理工作和专业工作所发生的变化非常重要，这一点我们无论怎么强调
都不过分，因此找出明智的方法来适应这些变化对我们事关重大。 成百上千的大小机构都将面临曼维尔公司、琼斯·戴联合律师事务所和
ABC 公司曾经遇到过的问题，它们如何应付这些挑战将影响到数以百万的客 户、雇员、股东们和其他许多人。
　　举美国电话电报公司为例（AT＆T），政府解除了对它的控制后使它对政 府的依赖大大减少，但是新的激烈竞争和日新月异的技术发展却加重了它对 客户和竞争对手的依赖，这种依赖转过来又大大加重了公司内部各部门之间
　　
的相互依赖，尤其是工程部、生产部门和营销部人员的相互依赖更加严重。 当为了降低成本取悦政府时，生产部门便成为主宰，其它各个职能部门便不 得自行其事。而现在的关键是产品更新和加快产品投放市场的速度时，生产 部门便不再独揽所有决策权，而需要所有重要部门的密切合作。
　　AT＆T 如何处理这种新的相互依赖关系将影响到它对百万客户提供的服 务质量，影响到它的成千上万名雇员的工作安全感和满意感，还将影响到数 百万股东的利润率。
　　迄今为止 AT＆T 是如何应付这一挑战的呢？从许多报道看来它们做得并 不太好。生产和营销两个部门的经理似乎正陷入一场权力大战而无力顾及手 头真正该干的工作。眼下有证据表明生产阵营正在赢得这场权力斗争；从
1983 年 9 月到 1984 年 2 月，已有三名 AT＆T 资历最深的营销经理离开了公 司（同时离开的还有他们的一些部下），这里我引用一位愤愤不平的营销经 理的话来总结这场斗争：
　　“我离开 AT＆T 是因为我们力争使它成为一个以市场需要为发展目标的 公司，结果我们却输给了以生产为主导的观念。营销人员希望尽快向客户提 供他们所需要的产品，生产人员却想花较长时间去生产一种价格贵一倍、但 选择余地却要少一半的产品。正是这种企业文化的冲突使两个部门争斗不 休，我现在感到欣慰的是我终于脱离了这一切派系纠纷。”
AT＆T 的管理者们并不是那么愚蠢或天真，他们不是没有认识到公司需
要强有力的领导才能帮助自身渡过这个困难的转变时期，只是到目前为止他 们还没有成功地找到或形成这种强有力的领导集团，或者对这一领导集团的 支持还不够。
AT＆T 的情况独特吗？在我与美国数十家公司的上百名经理交谈过后，
我认为它所遇到的情况并不特殊，AT＆T 公司所面临的挑战固然比其它许多 公司的都大，都明显，但问题的症结是一样的。
在人员差异巨大和相互依赖严重的社会里，企业需要强有力的领导才能
应付复杂的社会环境，如果没有这种领导，后果将十分严重。

第三章 领导的挑战——使复杂的社会环境成为有利因素


　　上一章的分析可归纳如下：主宰我们今天的生活并将继续对我们今后的 生活产生重要影响的各种企业有这样一些特点：企业内部人员的构成十分繁 杂并且还有一部分人散布于世界上各个国家和地区，这些人之间又存在着极 其错综复杂的相互依赖关系。各种各样的人和错综复杂的依赖关系必然导致 冲突的产生，随之是人们为影响事件进程而做出的相应努力。相互依赖迫使 人们至少在最低限度上不得不与他人交往，但是人们之间的差异使他们在交 往过程中连谁该干什么这样的事都难以达成共识，冲突于是便起。又是因为 相互依赖，人们又不能对冲突置之不理.他们不得不尽其全力去影响事件的进 程以达到解决冲突的目的，但是由于他们在目标、优先权和观念上存在分歧， 要找出一个令双方都满意的解决办法既难且费时，结果仍令人沮丧。因此有 时人们干脆不再寻找一个使双方满意的解决办法，而按自己的办法行事，这 样一来遂演变成本位主义和危害极大的权力斗争，伴随着这些不正常权力活 动而产生的是人们之间差距的加大——这是双方采取敌对态度的结果——和 更加相互依赖一一这是玩弄政治游戏的结果，而这一切又将导致更大的冲突 和更难应付的局面。
解决这种不正常的权力斗争真正是我们这个时代提出的最大的挑战之
一。


　　　　　　　　　　　　　　一 本书第二章提到的那些问题并不是在各种环境都一样。一个企业的活动
项目越多，范围越广，它应用的技术越复杂，面临的竞争越激烈，环境资源
越贫乏，在它所处的环境中其它的企业比它更大，工人在所受的培训、文化 和年龄上差别越大，企业组织中工作的专业化程度越高，管理阶层越庞大—
—如此种种，那么人员的差异就更大，相互依赖就更严重，冲突和权力斗争
以及政治游戏发生的可能性就更大。这就是说某些企业比其它企业会出现更 多复杂的以权压人、玩弄政治游戏和权力斗争等现象。但是即使两个企业具 有完全相同的上述种种特点，如果担任领导职务的人在对待问题的态度和处 理问题的技巧上有所不同，后果会大不一样。因此这是一个关键问题：即巨 大的差异和相互依赖并不必然造成灾难性的局面，恰恰相反，只要有高度的 责任心和行之有效的方法，我们完全可以在这种环境下仍然产生英明的决策 和创造性的解决冲突的办法，并且还可以开发出革新产品和新型服务项目。 其实研究决策程序的人常发现差异和相互依赖正是产生创造性思想的必 要条件。如果在决策活动中只有一个人参与（没有相互依赖关系），或者参 与决策的一组人观点相同（没有差异），那么与问题相关的信息则远不够广 泛。如果参与的人多，并且这些人有不同的观点，由于他们之间产生的许多 冲突，大量信息就会进入决策过程，因为冲突迫使人们去思考，去寻求解决
冲突的办法。 “沙漠生存训练”——群体决策课和研究班课程中常做的一个练习——
极好他说明了差异和相互依赖可导致创造性思想的产生。在这个练习中，参 与者先被发给一份只有几页的资料，内容是一群人乘坐的飞机在美国西南部 的一个沙漠里坠毁，资料上表明“幸存者”有哪些可利用的资源（共 15 种）， 然后请参加者按他们认为对幸存者的重要程度将其先后顺序排列出来。当所

有人都做出各自的决策后再把他们分成小组，每组要求达成一个一致意见。 结果五次练习中就有四次的结果是小组决策优于个人决策，即使参加者非常 善于处理这类情况，小组的决策往往仍然比任何一个个人的决策都完善。
　　对企业做过研究的人们也有类似发现。在同行业中排名领先的公司和帮 助创办新企业的公司往往有意使自身充满差异、相互依赖和冲突。公司的管 理者有时故意设置一些从表面上看似乎杂乱无章的组织机构，各种关系纵横 交错地纠缠在一起，同时他们鼓励甚至强迫各方互相影响。他们知道这样做 就会出现更多冲突，产生更多的短期性问题和富有挑战性的问题，但是只要 能够富有成效地解决这些冲突，结果自然会产生更具创造性的想法，更富建 设性的解决问题的办法，并由此带来更多的革新产品和服务项目。他们懂得 这种独创性将使他们的公司更具竞争性、敏感性和适应性。
　　让我们举新产品的开发为例。在同行业中排名领先的公司常常在新产品 的开发过程中让工程师、营销人员和产品制作者——有时还让客户、供应商 和其它人——参与进来。尽管他们知道这样做会使开发过程更难管理，因为 人多必然会带来许多冲突，但他们仍然这样做。他们知道如果换种做法，只 要工程师和营销人员参与开发，他们管理起来固然更容易些，但这样开发出 来的产品肯定档次不高。由工程师独自开发出来的产品其技术应用肯定先 进，产品水平绝对一流，但这样的产品往往很难生产，也不能真正满足市场 需要——至少其价格就令消费者无法接受。营销人员开发出来的产品大都能 迎合市场的真正需要，但这种产品要么生产技术达不到要求，要么很快就被 淘汰。同样，仅由制造商研制出来的新产品易于生产且价格低廉，但却跟不 上市场需求的变化和技术发展。
在我所工作过的所有大公司里——如世界有名的国际商用机器公司
（IBM）和通用电气公司（GEs）——人们都意识到了差异和相互依赖与创造 性思想的某种必然联系。他们现在不再是雇佣一批具有相同背景或相同观念 的入，然后给他们安排一些有一定自主权的工作——当然在管理上遇到的挫 折大大时他们又极想那么做。相反，他们承认环境复杂和发生冲突是不可避 免的，并且积极设法解决问题。当他们成功地找到解决冲突的办法后，他们 那种积极和富有成效的做法更增强了人们的向心力，消除了许多不必要的分 歧和因为拉帮结派而形成的一些相互依赖关系，进而减少了毫无意义的冲 突，使复杂的社会环境变得更加易于管理。
我曾经工作过的另一些境况不佳的公司却选择了另一条道路。在这些公
司里，为了便于管理，最高层经理们采取一种尽可能地消除差异和相互依赖 的做法。在他们周围完全是和他们具有相同观念的管理人员，这些人被安排 在一个个机构僵化的部门，工作只有半自主权。他们还特别强调意见交流只 限于上下级间纵向进行（由此减少了横向依赖）。这一做法的确消除了不少 冲突，并且在短期内他们的工作的确轻松了许多，但从长远的观点来看却给 公司的经营带来不良后果。有时候，由于缺乏创造性，这些公司生产的低劣 产品和提供的低档次服务必然使顾客转而投向他们的竞争对手；另一些时 候，由于国际间的新的竞争，顾客必然会被更具独创性和价格更优惠的产品 所吸引。但是无论是哪种情形，结果都是一样，激烈竞争必然使公司收入减 少，于是各个部门不得不奋力争夺有限的资源，由此更加重了他们之间的相 互依赖。企业领导不得力便无法有效地解决冲突，于是就会出现更多的勾心 斗角、本位主义和危害极大的权力斗争。人们把精力浪费在权力斗争之上了，

工作效率自然下降，成本反而升高。权力斗争扼杀了人们仅存的一点革新精 神，使人们的感情疏远，这一切又将带来更大的冲突和更难管理的局面。
　　一流的公司和经营不佳的公司所走的两条不同的道路说明我们面临的挑 战意义十分重大（参看图 3—1）。显然，一些我们无法控制的发展趋势正不 断使工作环境日益复杂，这种复杂性进而又将引发更多的冲突或潜在的冲 突。如果处理得好，我们将受益无穷，具有独创性的想法、富于创见性的解 决问题的办法以及革新产品和新颖的服务将使企业效率更高，使企业生活更 富刺激性和趣味性。反之，如果处理不当，我们付出的代价亦相当沉重，官 僚主义的勾心斗角、本位主义和危害极大的权力斗争将降低企业效率，使产 品成本升高，扼杀创新精神，使人们彼此疏远，几乎人人都受到冲击。
　　依我之见，我们在这个时代所面临的最大挑战就是帮助这些企业走上正 轨（如图 3—1 所示），要做到这点，称职的领导能力是关键。


　　　　　　　　　　　　　　二 以上分析表明，要使主宰我们的今天乃至明天的企业产生有效负责的行
为，我们必须做到：（1）不允许企业内部出现过分复杂的局面以致难以管理；
（2）给企业配备愿意并且能够处理复杂局面的人员，而且不只是在最高层机 构配备这样的人，所有工作，只要出现权力空隙，需要特别加以领导的，都 要配备这样的人。有一个温斯顿·邱吉尔（Winston Charchil1）或托马斯·华 生（Thomas，wat-son）坐在头把交椅上固然作用非同小可，但却远远不够， 大多数从事专业、管理和技术工作的人也必须能够熟练处理各自工作中错综 复杂的相互依赖关系，他们必须把学会处理各种关系当作他们工作的主要任 务去抓，仅仅能胜任技术性工作，如工程设计、会计、营销等等之类虽然绝 对必要，但是远远不够。
今天相当一部分人都不重视对这种关系网的管理，他们宁愿——也可以
说从小被教育只注重工作中技术方面的问题。当其他人不主动与他们合作 时，他们便把一切问题归咎于对方；当别人请求他们帮助时，他们马上抱怨 说他们无法安安静静地干“他们的工作”；当别人对他们成绩的评价低于他 们自己作出的评价时——这一般是不可避免的——他们就认为自己成为了某 些“阴谋”的受害者。
从一般人员配备来讲，这就意味着我们不需要大量独断专行的“专家”，
而需要那些把自己的工作看作是充当技术方面的领导人那样的人员，虽然在 实际工作中受他们领导的人并不需要向他们报告工作情况。在中、下级管理 阶层，我们不需要世故的丛林斗士、追求自主权的工匠或绝对服从、墨守成 规的老实人——迈克尔·麦考比（MichaeI Maccoby）说过，今天这类人比比 皆是，相反，我们需要的是那些能够在自己的职责范围内积极带动部下、同 事、上司以及非本单位人员共同履行各自职责的人。在最高层，我们需要的 不是只考虑股东利益的金融分析家，或者只维护其他少数当权者权益的官 僚，或者是那些为了宠络顾客和完成销售任务便不借出卖公司利益的推销 员。相反，我们需要的是愿意并且能够顾全所有有关股东的利益的人。
　　正如有些人所见，传统的企业家也并非理想的企业领导人。这些人往往 很善于和客户、供应商和赞助商打交道，有些真正出色的企业家甚至还很会 治理部下。但是传统的企业家却极不擅长和本公司内非自己管辖范围以外的 人打交道，他们也不善于和老板搞好关系。他们本能地惯于把其它部门的人
　　
员和老板视为专横的敌人，这就是他们宁愿去干像创建自己的公司这种大事 业和冒很大金融风险的事的一个主要原因。
　　我们真正需要的——在相互依赖关系增多的情况下——是大批具有广义 的领导能力的人。一个世纪以前，处在管理大量相互依赖关系位置上的人只 有几千名，今天却有几百万，由于人员差异的增大，我们需要的领导技巧也 更加复杂。领导 100 个有着相同的价值观和看法，并且目标基本一致的人是 一回事，领导这样多的人，但在这些人当中却有 20 个对立的派系，情况则完 全又当别论了。
　　从本质上讲，这些相关的技巧既是指认识能力，又有人际关系的处理的 能力。它们包含了一种能够正确估计人们在目标、价值观、观点和利害关系 上可能存在什么样的分歧的能力；一种能够透察人与人之间十分微妙的相互 依赖关系的能力和一种能够认识到进行这番分析和评估的意义的能力。最 后，这些技巧还包括一种能够通过影响一大群形形色色的人来达到实施自己 的决策的能力。这些就是企业界所需的领导技巧。
　　本书将在第二篇中进一步讨论这些技巧，不过在此先做个总结有一定好 处，这个总结不准备说明或进一步阐述这些结论，那是以后几章的内容了。


　　　　　　　　　　　　　　三 有效、负责地管理形形色色的人员和错综复杂的相互依赖关系首先需要
有足够的权力以弥补领导工作中固有的权力空隙，其次是愿意运用这一权力
尽职尽责地处理好各种相互依赖关系。 一个人需要的权力势必有多种形式，建立在多种基础之上，这些基础包
括了一个人所掌握的信息和知识，他所拥有的良好工作关系和个人技术，明
智的工作安排，广泛的资源网和良好的个人履历。 “知识就是力量”这句老生常谈今天仍适用于许多工作，但对领导工作
而言，它所需要的最重要的知识不是指从课本上或教育节目中学到的那些知
识，而是有关工作环境的详细情况。 一个人如果对工作中人员的差异和相互依赖没有滦刻的理解，就决不可
能干好领导工作。这里所说的理解是指哪怕涉及的人员成百上干，也要了解
所有有关各方都是些什么样的人；了解他们有哪些不同观点：他们想要什么， 他们的世界观是什么，他们真正感兴趣的又是什么；要清楚各种观点的冲突 何在——即他们的重大分歧表现在哪些方面，还要对每一方有些什么权力来 源使他们能够去干他们感兴趣的书，以及他们准备把那种权力运用到何种程 度做到心中有数。
　　做出明智决策的关键就在于掌握并重视这些信息，这样我们才能实实在 在地回答诸如以下这些问题：要使正在考虑中的意见得以实施，我们需要哪 些人的合作，哪些人的服从？这些人会拒绝合作和服从吗？如果会，原因是 什么？他们的态度会强硬到什么地步？我能否减小或克服阻力？如果能，那 么有哪些办法切实可行？这些办法是否符合每个人的利益？如果不是，又为 什么？什么人需要付出什么样的代价？回答不出这些问题——这些问题的答 案并不是在工作中现成可找——一个人干工作就好比戴上眼罩穿越雷区。
　　但是仅有信息还远远不够。你可能十分清楚你该干什么，但是如果没有 他人的合作和服从，如果别人不听你的意见或不信任你，你仍将一事无成。 换句话说，你要能够与有关各方建立起信任关系，也就是说要和你的上司、
　　
部下、部下的部下，同企业其它部门的同事和非企业人员如供应商或客户—
—总之一切工作中要依赖的各方——建立起合作关系。相互依赖越大，这种 关系就越重要。
　　建立在尊重、钦佩、相互需要、道义和友情基础上的良好工作关系是完 成工作所需的一个主要权力来源，没有这层关系，人们就会由分歧而生疑心， 由相互依赖而变成相互推倭，从而使命令无法下达给具体操作者，这样即使 再好的点子也会被人们拒不执行。此外，这些关系也是重要信息的传播渠道， 没有它们我们就缺乏开展工作必需的信息依据。
　　要与众多遍布各地的相关人员建立良好的工作关系是一件十分困难的 事，除非你有另一个权力来源——良好的个人履历和声誉。如果一个人缺乏 其它必需的权力源，一份可信的履历表以及由此带来的声誉可以帮助他迅速 与他人建立起并保持良好的工作关系。对一些牵涉人员过多、时间要求紧的 领导工作来说，利用这些权力源来节省时间显得尤其重要。
　　建立和利用以上三种权力源需要一定的技巧，这些技巧实际上又是另一 种重要的权力来源，它们包括一种认识能力：即正确判明谁真正拥有解决某 个具体问题的权力，准确估计人们之间的分歧及其原因，明了人们的共同利 益所在；一种处理人际关系的技巧：即在天各一方、彼此只有有限的面对面 交流的条件下，在现代生活紧张的压力下仍要设法与各种各样的相关人员建 立并保持良好的工作关系；以及一种巧妙利用各种个人影响的技巧：即明确 知道在某个特定环境该如何利用自己掌握的信息和已有的关系，如何行使常 规权力和其它权力源；最后它们还包括各种各样相关行业或部门所要求具备 的技术能力。
这些技巧、信息基础、所有的合作关系和良好的个人履历是对一个人的
职权的补充，有了这些，人们才得以完成该干的一切，在高度复杂的社会环 境中担负起领导职责。这些权力源可以使人们制定出一个有远见的行动计 划，依照这个计划，人们就可以把权力斗争降到最低限度，他们就将采用创 造性的方法去解决冲突，最终达到既满足了尽可能多的人的利益同时又有效 地解决了冲突的目的。这些权力源还可以使人网罗各种各样人才以实施行动 计划，有了这些权力源，人们就能吸引优秀人才，引来必需的资金，产生新 产品的设想；人们就能够调动所有人员去实施行动计划。归根结底，各种人 员和行动计划正是使人们能够担负领导职责的权力源。
要想把各种人才吸引到你身边并带动他们去实施你的行动计划，一个人
必须愿意以一种负责的和行之有效的方法去管理工作中的各种相互依赖关 系，不能只图短期利益，不能只考虑个人的前途，不能只顾及有关各方中某 一方的利益——不管这一方是谁，即不能只考虑客户的利益，或只维护自己 的员工的利益，或者只顾全股东的利益。他必须积极调动所有纵向和横向的 关系，并且必须愿意处理这些关系带来的所有极富挑战性的问题，这些问题 相当的多。
　　有效地管理非本人管辖范围内的相关人员意味着在没有常规权力的条件 下愿意并且能够克服阻力，赢得他人的合作；与上司打交道则意味着能够并 且愿意管理你的老板；而与部下打交道则意味着不单是和一个个的个人打交 道，而是管理人事网——部下之间固有的种种纵横交错的关系。
　　确切他说，就横向关系而言——即与本人管辖范围以外的关系——负责 并且有效的管理方法是首先要自始至终对哪些方面会产生横向关系保持高度
　　
的敏感性，也就是说，要经常考虑在这些不受你管辖的人当中，你需要得到 哪些人的合作和服从才能成功地实施你制定的计划、做出的选择或决策。其 次，还要做个预测，估计哪些人会抵制合作或不服从你的管理，他们抵制的 原因是什么，会抵制到何种程度，他们凭什么如此强硬。这实际上就是对对 方的动机、观点和拥有的权力摸个底。另外，还要能够在时间和地域的限制 下设法与有关人员建立起良好的工作关系。不受你管辖的这些人平时难以和 你谋面——要么是因为你们彼此天各一方，要么因为其他需要优先考虑的事 项占去了你的大部分时间，这使得与他们建立并保持良好的工作关系成为一 大难题。有时由于在观念和利害关系上的严重分歧，那些人甚至会对你的管 理采取强烈的抵制做法，这时你就要敢于并且能够采取强硬手段来对付他们 的抵制。
　　具备这种社会政治敏感性和对付抵制的技巧对公营企业（译注：Public sector 指由政府资助或控制的企业，在美国指由联邦、州和地方政府购买商 品和劳务支出的企业）十分重要，尤其是担任通过选举产生的一些职务时， 因为处在这种位置上一个人面临的横向关系特别多。但是现在由于趋势所 致，管理工作和专业工作中的横向关系大大增加，私营企业也日渐重视这些 问题。
就与上司的关系而言，管理者不能像小孩子一般简单行事——即认为他
是我的老板，应该他说我做，从而放弃自己的职责，他应该主动负责地与老 板建立并保持良好的工作关系。上司对我们是很重要的，但他也是一个凡人， 对他们我们不能像对其他人那样。
与上司建立并保持有利于开展工作的关系包含了四个基本步骤：第一
步，尽可能多地了解有关上司的详细情况。每一个上司各有什么目标，他的 长处和弱点是什么，他喜欢什么样的工作方式以及他承受了哪些压力；第二 步，对自己做一个实事求是的评价。明确自己的需要和目标，了解自己的长 处和弱点，知道自己的风格；第三步，在对上司和自身了解的基础上着手建 立一种符合双方的基本利益、适应双方的风格并建立在双向期待基础上的关 系；第四步，为了保持这种关系，要经常向上司汇报你的工作，行为处事要 诚实可靠，并且还要有选择地利用上司的时间和其它资源。
我想天真者和世故者往往把人们与上司建立并保持良好的关系看成是出
于政治目的，即想显示自己很了不起，但他们没有认识到没有上司的支持， 一个人根本不可能管理好各方关系，而如果你不主动设法与上司搞好关系， 上司决不会理所当然地支持你。此外，当今上司与部下的不同点越来越多（如 种族、年龄、国籍、性别和所受教育情况等等方面的差异），他们之间的相 互依赖关系日益复杂化，在这种情况下，我怀疑问题“自动”得到解决的机 会恐怕越来越少了。
　　就与部下的关系而言，管理者首先要认识到你的对象不是一些个人而是 一个由各种人以各种不同的方式交织组成的一张关系网，管理这张关系网不 仅需要了解网上的个体，还要了解个体间的相互关系。
　　有了这种了解我们就能弥补管理工作中存在的权力空隙，但也仅是一些 而已。要真正领导好部下还要在他们中建立个人的信誉，也就是说要有意识 地向他们展示你的业绩，你处理人际关系的技巧和你的知识，以及你其它方 面的长处，这样就能树立好名声并赢得他们的尊重。你不光要在你的直接部 下中树立你的信誉，还要在尽可能多的其他部下，尤其是处在关键岗位——
　　
这里不是指他们的级别——的部下中广泛宣扬你的声誉。 如果你拥有一定实权，你就要利用这一权力合理安排部下的工作，使他
们的分歧和相互依赖符合你的总体任务需要，而不能仍是沿袭旧的人事体 制，部下之间大搞本位主义等等。得力的领导就是指领导者能够创造出一种 工作环境，在这种环境中众人的合作可以将内在的冲突化解，从而产生创造 性的决策，使危害极大的权力斗争、官僚主义的勾心斗角和本位主义的做法 被减少到零。
　　总之，得力的领导就是通过经常性的和有目的的干预，使部下各方势力 均衡，目标一致。这种干预可以是直接的，也可是间接的；方式可以是强硬 的，但通常应是温和的；可以是具体干预，也可做象征性干预；可以采取参 与式，有时也可搞独裁。
　　综合起来，这些技巧——包括有权力、能力和决心去管理复杂的企业环 境中的各种关系——就可以使局面大大改观。它们可以把约翰一曼维尔公 司、琼斯·戴联合律师事务所和 ABC 公司里的那些由复杂的人际关系造成的 种种压力变为积极的生产力。如果那些公司里有更多的人——尤其是那些身 居重要岗位的人具备这些能力和技巧，那他们所经历的那些对公司极具危害 的权力斗争即使不会被完全消除，至少在波及的范围上不会那么大了。人们 就会尽早发现可能产生哪些冲突并了解冲突的起因，在此基础上他们就可以 采取有效措施影响事件的进程，使之产生建设性的结果。这样，人们的感情 就不会受到伤害，前途也不会受到影响，企业的资源也不会被浪费掉。这些 技巧的重要性的确非同小可。