分义务，但他表示分家已久，各不相干，只能拿出 3 亿元代偿债务。 事既至此，“十信”怎能支撑，很快便垮掉了！蔡辰男被发现有不良放
款行为，数额达 250 亿元，还犯有欺诈、背信、伪造文书等罪名。幸亏台湾 财政当局让他吐出亏空的钱并协助处理问题，才没有把他送进牢狱。其弟蔡 辰洲可没有这么好运气，他被查出的不良放款达 77.42 亿元，能收回的权为
11.9 亿元，其余 65.5 亿元全部泡汤，此案成为台湾有史以来最严重的金融 舞弊案。蔡辰洲因此被判处 120 年徒刑，绝望之中身患重病，在 1987 年 5
月 14 日于牢狱保外就医时死亡。 社会舆论对蔡万霖的临危弃义行径十分不满，认为蔡氏家族多年来以同
一商标“国泰”的信誉赚钱，一旦出事却弃之不顾，实在是一个“现实而无 情”的人。
　　说归说，做归做。人们一边骂着蔡万霖，一边把钱放进蔡万霖的保险柜 里。实际上，人们也是“现实而无情”的人，只是指责起别人时总是义正严 辞。如果蔡万霖一时情动，称与十信关系密切，人们在称赞其“勇气”的同 时，将会拼命地把钱从蔡万霖的保险柜中拿出来，弃之如敝履！
　　其实，商场中的有情与无情，绝不像一般人想象的那样直观和简单，蔡 老二对此更是心中有数，他看穿了人情世故的冷暖，不让感情成为事业的羁 绊，这就是蔡万霖，一个充满矛盾和争议的人物。
点评：
　　1.蔡万霖属于那种靠苦干发家的第一代台湾企业家，他们的共同特点就 是吃苦耐劳，没有靠山，完全凭自己的才干和韧性，抓住台湾经济起飞的大 好时机，成就一代功名。他们的故事，值得所有有志于商业的人们学习和借 鉴。
2.蔡万霖的经营理念比蔡万春相对要保守和谨慎，有人因此认为他缺乏
“企业家精神”。但事情也许并非像人们说的那么简单。蔡氏的产业在蔡万 春的经营下，可以说基本上完成了创业的过程，这个过程里，扩张和攻击性 的战略是适宜的。蔡万霖经营的时代，更多的应是在既定基础上的稳步发展 阶段，稳健的策略当然是必要的。况且，蔡万霖后来也将兄长的业务加以拓 宽，并非人们所指责的不思进取。

自古英雄出少年


　　1927 年，新加坡罗放申路 116 号，有一家专业经营电影业的“邵氏南洋 影片厂”，不错，它就是今天名震四海的邵氏兄弟电影公司的前身。但在那 个时候，它还只是个刚刚起步的小公司，放映的影片全由邵氏家族在上海开 办的电影公司——天一电影公司拍摄。
　　南洋片厂的老板是邵氏家族的两兄弟，即老二仁枚和老六逸夫。几年前， 他们历尽辛苦来到南洋，为的是替天一公司开拓市场。当时南洋的条件十分 艰苦，夏季天气炎热，蚊子又大又毒，简直无法忍受，但凭着对电影事业的 执著追求，他们都坚持了下来。为了扩大业务，他们俩人组成“兄弟档”， 拉起了 6 组流动放映车，把放映机、银幕、桌椅、帐幕等器材全放到车上， 到新加坡、马来西亚的城镇、乡村巡回放映。20 年代末，马来西亚的小镇有 很多华人，他们平日没有娱乐消遣的去处。邵氏兄弟的流动放映车来了，他 们便蜂拥而来，享受着流动电影的兴趣。
　　就这样，南洋片厂在新马逐渐站稳了脚跟，先后买下了位于新加坡闹市 区的美之路新娱乐剧院和曼舞罗戏院，开始建立自己的影院网络。
　　30 年代初期，世界性的大萧条也影响了东南亚的经济，影院的生意也没 有以前好做了。就在别的电影公司收缩经营的时候，年仅 23 岁的六弟邵逸夫 大胆提出，非但不要收缩，还应趁机大胆扩大规模和声势，他建议把突破口 选在开创国内的有声电影业上。于是，邵逸夫备下厚礼去拜访粤剧艺术家薛 觉先生。薛觉为邵逸夫的真诚所打动。两人谈定由薛觉提供脚本，合作拍摄 有声国片。
1932 年，邵氏兄弟在香港摄制成了中国第一部有声影片《白金龙》，开
创了中国电影从无声进入有声的新时代。《白金龙》在国内及东南亚一带大 获成功，为南洋片厂带来了相当可观的利润。邵氏兄弟借着这一机遇又成功 地打入了东南亚一带的娱乐业，邵逸夫模仿上海“新世界”游乐场的经营方 式，在新加坡也办起了一个“新世界”娱乐场，结果又是一炮走红。邵逸夫 受此鼓舞，又接连开办了“大世界”娱乐场，“快乐世界”游乐场等。到 1941 年，邵氏兄弟已拥有 110 家影院和 9 家游乐场，可以说已颇具规模。
太平洋战争爆发后，邵氏兄弟的产业一度遭到大破坏，许多影院和游乐
场被夷为废墟。但他们毫不灰心，战后，他们立即着手恢复原有的产业，前 后花了 10 年的功夫，邵氏旗下的座座影楼和娱乐场所又重新建立起来了。这 时，兄弟俩重新调整了分工，由三哥邵仁枚负责新加坡的产业，六弟逸夫则 专职在香港发展。这样的分工一直延续到邵仁枚去世时为止，由邵逸夫接管 了全部的业务。
　　从 1959 年开始，邵逸夫展开了一个庞大的扩张计划，“每月一院”的速 度，到处大开电影院。邵逸夫对别人打比方说，这样做如同制造厂兼设零售 店，免除“中间剥削”，自然生意兴隆，事业成功。
　　在大张旗鼓的增开影院的同时，邵逸夫还酝酿着一个更宏伟的计划，那 就是在香港建立自己的电影基地。他四处找地皮，看中了清水湾的一座半荒 山岗。征得香港政府同意之后，投入 32 万港元，以极大的魄力，把整个山岗 都买了下来。随后，他再投资 70 万港元，雇用大量机械人工，削地 60 英尺， 把山岗夷为平地，筑起了一座电影城。电影城内隔音片厂、置景场棚、行政 大楼、暗房、冲印所、货仓、服装道具室、放映室和生活区一应俱全。这就
　　
是现在香港的“好莱坞”——邵氏影城。从此，一部部轰动港澳台及新马泰 的巨片就从这里诞生了，有《江山美人》、《杨贵妃》、《梁山泊与祝英台》 等当时横扫港澳台与东南亚的古装片，也有一拳在美国打出了 5 万个中华武 术协会的首部功夫片《天下第一拳》??林林总总，不胜枚举。邵氏公司每 年拍摄 40 多部影片，其数量与美国的大制片商相比，也丝毫不让。同时，加 盟邵氏公司的新人、明星、导演也不计其数，演员有林黛、李丽华、李香兰、 尤敏、石英、乐蒂、张仲文、丁宁、丁红、中东厚、赵雷、张冲、洪波等名 角；导演有陶秦、李翰祥、岳枫、罗臻、严俊、何梦华、宋存寿、丁善玺以 及日本的中平康、岛耕二、井上梅次等名流投奔。真可谓是人才济济。顺便 说一句，邵氏影城买入时的地价仅合每平方英尺 0.45 港元，而现价要超过每 平方英尺 400 港元，从地产的角度看也是一项极成功的投资。
　　邵逸夫从不拍文艺片，相对于艺术来说，他更看重的是票房，但这对一 个商人来说是无可厚非的。他有一句名言：“如果我要拍一套纯艺术性的电 影，我不敢肯定这套戏会有很多人中意看！看戏的人不多，得益的人也不多。 我宁愿专心让大家都能看中意的娱乐性影片！若拍艺术片，我宁愿捐钱给香 港艺术中心或支持艺术节！”
　　六七十年代，邵逸夫的电影事业正处于鼎盛的时期，他却毅然进入当时 不被人看好的电视传播业，于 1967 年投标夺得香港首家电视台——香港无线 电台的经营权，并就任无线台董事局主席。以现在的眼光，结合到 80 年代电 影业的衰落，不能不让人佩服这位老人深邃的眼光。当后来许多香港制片厂 因市场萧条而关门大吉时，及时调整战略的邵逸夫已在日进斗金的电视业上 如鱼得水，而且其投资领域早已扩大到地产、金融领域。美国著名财经杂志
《福布斯》估计邵氏家族在东南亚的财产达 11 亿美元。据香港的《亚洲周刊》
统计，光是邵氏在新加坡的 3 座大厦，已值 9.5 亿美元；其在香港的三家上 市公司，1989 年底的市值达 50 亿港元，按股权计算，邵逸夫个人财产占 12 亿港元。再据香港的《资本》杂志估计，按他手持上市公司股票、私人公司 的盈利及他的私人物业价值来作统计，其财富约 40 亿港元。
富可敌国的邵逸夫热心公益事业，尤其注重青年教育及医疗服务。多年
来，受他捐款的社会团体遍及世界各地。他对国内教育事业非常关心，1985～
1990 年，捐给中国 47 所教育机构的款项，已逾 4 亿元。 他也是著名的社会活动家，现任香港红十字会会长、香港艺术中心和艺
术节主席、香港中文大学董事会董事、香港影业协会主席、香港制片人协会
主席??等多项职务。1974 年，他获得英国女王颁授的 CBE 勋衔；1997 年又 获爵士勋衔，并先后获得香港大学及香港中文大学颁授的名誉博士学位。
　　1990 年 6 月 1 日，香港清水湾无线电视城，中国新华社香港分社社长周 南，代表中国科学院和国际小行星中心，将南京紫金山天文台发现的四颗小 行星中的一颗，以邵逸夫的名字命名，并当场颁予命名证书。
“笑功闻于天下”的邵逸夫，终于会心地笑了！
点评：
　　1.邵逸夫在经营上也有许多特点，但给人印象最深的一个是他那永不停 止的进取、冒险和开拓精神。从 16 岁只身下南洋，23 岁力主拍摄国内第一 部有声电影，年近花甲又转投电视业等等事情上，我们可以明白地感到这位 老人的一颗永远年轻的事业心。
2.邵逸夫先生热心教育、关心社会福利的可贵精神也十分难能可贵。国

内所有知名的高等院校，无不接受过他的捐赠，一幢幢的逸夫楼、逸大馆、 逸夫中心无不体现出这位海外游子的拳拳报国心。他的义举，必将载入中国 的教育史。
　　3.邵逸夫注重商业实效，不拍文艺片的方针曾多遭人责难。但作为一位 电影商来说，追求利润的回报是无可指责的。难道非得逆潮流而动，将诺大 一个邵氏帝国弄得关门大吉，才算钟情于艺术吗？在商言商，是一条被无数 次证明的商业铁律。注重实际，是每一位企业家应遵守的法则。
　　
小草坪里的大生意


　　在人们的印象里，保养院子里的草坪，给它们修剪、施肥和除虫，使它 们长得更加可爱和漂亮等等，根本不能算是一门职业，而只是家庭主妇的一 件家务活儿而已，或者最多是假期里学生们赚点儿零花钱的好方法。这个印 象实在是大错特错了，其实，草坪养护不仅可以是一门不错的职业，而且还 有着很大的市场呢！在美国，这个行业里最大的一家公司——家美草坪养护 公司的年营业额是好几亿美元！公司的员工有 3000 人之多。
　　说到家美公司，就不能不提到公司的创始人理查德·L·杜克。杜克 1929 年出生在美国俄亥俄州恃洛伊小城的一户贫穷家庭，父亲老杜克是一位园艺 师。杜克 20 岁时就与父亲一起经营社克苗圃中心，但一直生意清淡，有好几 次甚至面临破产的危险。生意的不景气促使杜克开动起脑筋，寻找新的发展 契机。
　　此时已是 60 年代中期，美国在第二次世界大战后兴起的购屋热潮已逐渐 沉寂下来，富足的中产阶级已搬进了美国各地的大批新建的宅第，这些中产 阶级非常重视他们在社区的形象。他们认为，屋前屋后院子里的草坪是家家 户户的门面，一定要精心照料，不能落在左邻右舍的后面。杜克深谙这种要 与须居一较长短的心理。他想，如果设计出一种服务，使人们用不着花更多 的钱，也毋需添加任何负担，就可以一下子拥有街上最漂亮的院子，让邻居 看了都要自惭形秽，那该有多好！这个念头在他脑海里索绕了好长一段时间， 但由于他一直拿不出几万美元的初始投资，这个计划也就只能停留在设想阶
段。
　　好运气终于来了，1968 年，杜克父子俩在生意中挣了一些钱，于是，他 们投资 4 万美元买下两辆卡车和一些工具，召集了几位杜克的好朋友，正式 办起了家美草坪养护公司。
草坪养护是一件辛苦的活儿，而且只能在炎热晴朗的天气里进行。杜克
和员工们一道，在客户的草坪上均匀地洒一种混合药剂，这是杜克父子总结 多年的园艺经验独创的一种药剂，含有肥料、除草剂和杀虫剂，可以使草地 各部分保持同样的青绿和健壮，效果十分神奇。杜克根据顾客要求的高低， 分别收取每家每年 50、100、200、300 美元的费用。公司的员工则定期到客 户的草坪上进行养护，保持草坪一年四季都葱郁可爱。
万事开头难。开始的第一部，公司的业绩很一般，也就是刚够支撑下去
而已。但杜克和公司的员工们毫不气馁，他们及时把经营的范围扩展到特洛 伊城之外，甚至更远。老杜克亲自充当起推销员，他是位和蔼可亲的老人， 非常善于与人聊天，许多生意就在聊天中谈成了。另外，公司也四处散发宣 传小册子，使更多的人们知道家美公司。更重要的是，家美公司的服务质量 确实很不错，这样一传十、十传百，客户越来越多，生意像滚雪球一样越做 越大。许多客户一下就订下 5 年、甚至 10 年的合同。在 1969 年，公司的营 业额达到了 218000 美元。
杜克是个任人唯贤的人，也有一套很独特的管理方法。 杜克知道自己在管理理论方面的欠缺，尤其是当公司的规模飞速扩大
时。他看中了佛森，一位工商管理硕士，着意地培养他和锻炼他，把他作为 公司的接班人。佛森也的确没有辜负杜克的期望，在杜克之后，正是他带领 着家美公司从胜利走向胜利。杜克聘请的另一位能人是财务专家柯普兰。杜

克上班时间没有规律理财能力也是乱糟糟的，家美公司全靠柯普兰才使一切 有条不紊。
　　杜克对长年在外的草坪养护员非常信任，对他们的生活照顾有加。许多 其他的草坪养护公司都对如何控制这些养护员十分头痛，而杜克，则从没想 到过要控制他们。所以，家美公司的养护员能够独当一面，对工作的尽心尽 力。他们主动了解顾客、倾听顾客的问题，并设法解决，他们工作非常努力， 直到顾客满意为止。一旦出了差错，工人就会想尽一切办法弥补过失，或是 干脆赔钱给顾客。每个人都在为老顾客服务的同时，努力地扩大新的顾客群。 他们需要提供服务、发送帐单、维修卡车、调配肥料、安排每天要走的路线， 还必须得当场解决所有有关草坪的问题，同时还要做兼职的公关专家——始 终让自己的行为与外表保持专业形象。
正是由于杜克识人善用，公司内部团结一致，上下同心，家美的业绩从
1970 年开始便呈直线般的陡直增长。当年营业额为 98.1 万美元，1971 年为
230 万美元、1972 年是 490 万美元、1980 年达 1.41 亿美元，到了 1991 年则 突破了 3 亿美元大关！家美公司开始进入大型公司的行列。
　　事业有成的杜克很快就成了富翁，但是对他这样一个白手起家的人来 说，是永远闲不住的。他仍然和创业时一样真诚地关心着公司的员工。有一 次，杜克提议买下一个废弃的小码头，改造成家美公司员工专用的度假胜地。 但由于开支太大，遭到了公司财务人员的拒绝。没过多久，杜克又在佛罗里 达州挑选了一个条件不错的汽车旅馆和海滩，他问：“买下这地方给员工当 度假胜地怎么样？”结果财务主管柯普兰还是劝他打消此念。不过，杜克还 是买了一艘豪华游艇提供给员工度假。后来一群草坪养护员赢得一项推销比 赛的冠军，杜克就包下一架波音 727 飞机，把他们都载住华盛顿参加庆功宴。 要知道，这些出身卑微的养护工人，有的还是头一次乘飞机上蓝天呢！
1977 年，杜克因心脏病猝发而死亡，时年 48 岁。杜克的死，对于把他
视为灵魂的公司员工来说，无疑是一个严重的打击。很多人都不知道他们面 对这样的损失，能否继续走下去。一位高级职员说：“杜克死后，我觉得自 己顿失方向，那一段时间我经常问自己：‘到底发生了什么事？’”
幸运的是，预料中的管理危机并未出现。这还是要归功于杜克长期对人
才的培养和使用。因此，杜克之后的家美公司一直持续高速地成长。
点评：
　　1.“如果你愿意善待和你并肩工作的人，如果你愿意关心他们的素质、 关心他们的幸福、利益和进步，而几乎完全不顾自己的好处，你就一定会有 所进步。”以上这段话是杜克的名言。千万不要以为这是冠冕堂皇的空话， 其实他说的是一个朴实无华的事实。也许现在你还不能理解，但可以这么说， 这的确是一定层次以上的企业家或者政治家的一种较高的境界。
　　2.杜克的家美公司的确是一个不寻常的组织。它不像一般的公司那么刻 板，上下级之间充满敌意的气氛，而是相互信任，相互帮助，团结一致。杜 克的工人大多出身卑微，没有文化，杜克不仅是他们事业上的老板，同时也 是他们生活上的良师益友，他强迫他们读书，鼓励他们发奋图强，教给他们 为人的道理，为他们指引人生的方向。严格他说，家美不像一个企业，更像 一个宗教团体，工人们以虔诚的心情生活和工作。这些特点根本就不是其他 企业可以比拟的。杜克的这种管理方法（也许并非预先设计的），其实充满 了东方社会的生活哲学和社会理念，值得我们的企业家，尤其是乡镇企业家
　　
好好借鉴。

美国化妆品业女强人


　　爱美，是女人的天性。全世界爱美的女人都知道艾诗蒂·劳德这个名字， 因为是她把美带给了全世界的妇女，从而也使自己名扬四海。她先后荣获法 兰西荣誉勋位勋章”和“巴黎市金质奖章”，享有“杰出的美国母亲”和“美 国十大工商界女强人”的称号。这位“化妆品帝国”——美国雅诗兰黛化妆 品公司的创建人，以她不懈的努力，在激烈的市场竞争中赢得了“美国化妆 品女王”的桂冠。她发明的高级香水“青春露”已是全世界妇女的时髦用品， 她的“可丽欣”系列保幢化妆品最受年轻一代的青睐，而“爱尔迷”系列化 妆品则执男子化妆品之牛耳。艾诗蒂·劳德的事业是如何成功的？其成功的 秘诀何在？
　　还在孩提时期，艾诗蒂·劳德对美就有着特殊的爱好和浓厚的兴趣，对 漂亮的女人目不转睛，对美丽的物品爱不释手。8 岁时，艾诗蒂就以其对美 的痴迷试图创造美。艾诗蒂的父亲移居美国后开了一家五金店。五金店的橱 窗成为艾诗蒂创造美的重要场所。她布置的橱窗前总是人头攒动，吸引着许 多顾客。正是在五金店里，艾诗蒂练就了自己的技艺，感受到了应该如何做 生意。艾诗蒂日后与唇膏、香水连系在一起则得益于舅父的指点引路。艾诗 蒂的舅父名叫约翰·肖茨，是一位皮肤科专家。他博学，喜好钻研，喜欢美 容，也是唯一发现艾诗蒂的兴趣和丰富想象力的人。舅父在曼哈顿开设了一 家小小的美容厅，利用一间小房建起了一个实验室。每天一放学，艾诗蒂就 直奔实验室，在那里观看舅父配制雪花膏并不时地帮帮这，做做那，称得上 是舅父的一名得力的小助手。艾诗蒂把自己的整个身心都投入到这项工作 中，她决定把自己的未来与雪花膏、美容连在一起，她想要成为一名像舅父 那样的美容专家。
也正是这个念头激励了艾诗蒂，成为她创立自己事业的最初动机，也推
动着她不仅成了美容专家，更成为所向披靡的商界女强人。 创业之初，由于资金不足，没有广告机构，艾诗蒂靠的是她独特的推销
技巧。凭着女人的直觉，她感到在适当的时候，把试制的化妆品样品作为礼
物送人，其推销效果极好。机会终于来了，当得知纽约最繁华的第五街萨克 斯百货公司的助理采购员玛丽恩·库姆斯小姐由于汽车事故而使脸上落下难 看的疤，艾诗蒂便主动把自己生产的雪花膏给她送去。几个星期后，这位小 姐脸上的疤基本消失了。没过几天，萨克斯百货公司的化妆品采购员便主动 找上门来，向艾诗蒂订购了一小笔货，约合 800 美元。在一次舞会上，艾诗 蒂认识了当时纽约美容业的名家海达娜·鲁宾斯坦夫人。在仔细端详了这位 夫人之后，艾诗蒂很有礼貌但又很直率地对她说：“很荣幸能认识你。你长 得很漂亮，又很可爱，但是如果你的脖子上再擦上一点雅诗兰黛粉饼，那就 更美了！”说完，艾诗蒂随即赠送了一盒精美的雅诗兰黛化妆品给海达娜·鲁 宾斯坦夫人。就这样，或赠送，或邮寄，或在慈善活动时分发，或随购买的 商品一起给予，结果艾诗蒂赢得了成千上万的顾客。
　　初步成功之后，艾诗蒂开始在香水上作文章。传统上，美国女人用的香 水多半是男人所送，怎样才能使美国女人为自己买香水呢？艾诗蒂想出了一 个好办法。美国女人爱洗澡，于是，她就为自己研制的香水取名叫“青春露”。 其实这是一种洗澡用润肤露，兼有香水的作用。因为这是女人用的东西，妇 女们果然就来买了。艾诗蒂还有意让“青春露”的瓶盖不像法国香水那样密
　　
封，以便顾客能自由地打开瓶盖嗅一嗅。这样一来，他们的手上就会沾上香 水，在离开柜台后很可能会被这种香味吸引回来，为自己买上一瓶。“青春 露”一炮打响，震撼了美国化妆品业。1984 年一年的销售额就达 1.5 亿美元。 艾诗蒂认为，要推销商品必须注意环境气氛，柜台必须能够吸引顾客。 她要求每一个出售艾诗蒂·劳德化妆品的柜台都是一个闪闪发光的、微型豪 华的橱窗。并十分重视柜台的颜色效应，她专门选择了一种奇妙的介于蓝与 绿之间的颜色作为墙纸的颜色，以使环境显得雅致和气派。为了使商品醒目， 她将它们改为海蓝色的精制包装。这种颜色填补了浴室装饰的单调，被称为 “劳德蓝”。在每家出售艾诗蒂·劳德化妆品的商店里，她亲自挑选和培训 女售货员。她要求人人成为艾诗蒂·劳德化妆品的“活广告”，售货员必须 做到仪表优雅大方，充满自信，能通晓并运用商品知识，能够借助样品和示
范表演来展示产品的性能和优点。 艾诗蒂成功的另一个重要原因是她相当重视产品的更新换代，不惜投入
大量的人力和财力，使雅诗兰黛公司的化妆品研究与开发在世界上一直保持 领先的地位。雅诗兰黛公司在纽约长岛有一栋白色的实验室。这个实验室拥
有 100 名科技人员，他们分成基础研究、产品开发和新计划等多个研究小组。 这些小组的研究工作从来没有因为经费短缺而停止。从 1984 年起至今，艾诗 蒂给予实验室的经费增加了 6 倍。艾诗蒂常常喜欢将试验品挑出来涂在手臂 上仔细观察，当她终于从上百个试验样品中选上了三、四种她认为较满意的 样品时，就让管家送给她的一些亲朋好友去试用，听取他们的反映，然后择 优生产。雅诗兰黛公司目前出售的几种自创的名牌产品，占据了美国化妆品 市场的 1/3。艾诗蒂将每种品牌都分别定下明确的适用对象，以免相互抵消 自己推出的各种品牌产品的市场影响力。如“雅诗兰黛”是最早创立的高级 名牌产品，它拥有许多老顾客，“倩碧”则是年轻人理想的化妆品：“帕莉 斯”价格昂贵，但受高收入人士的喜爱；“亚莱米斯”是男性专用化妆品， 而“奥丽多丝”则是绿色（环保）新产品，它对于那些关注环保的人们特别 有吸引力。
艾诗蒂还是一个聪明绝顶的极善于保护自己的企业家。她对新产品的配
方绝对保密并为此搞出了一个复杂的密码系统。凡属研究中的产品，在瓶子 上从来不标明成分，而只是一些数字或字母。每当试制出了一种新产品后， 艾诗蒂就有保留地把配方交给生产厂家。当混合料已完成 95％或 98％，大缸 的产品准备装瓶时，艾诗蒂·劳德家的一个成员才带着那 5％或 2％的保密成 分到厂家来。缺少这种成分，新产品就永远做不成。而这最后的成分，连工 厂也不知道，任何别的厂家更休想仿制雅诗兰黛公司的新产品。艾诗蒂藉此 保护了自己的品牌形象和产品质量，保住了自己在激烈竞争中的领先地位。
点评： 香水行业是一种融合了艺术和技术两方面的工业，在每种成

比利时大亨阿尔贝·弗莱尔


　　经商者有的人一辈子勤学苦练，也未必有大成；有的人无师自通，却成 为一方巨贾。欧洲赫赫有名的比利时商界大亨、企业家、金融家阿尔贝·弗 莱尔，就是位无师自通的商界奇才。
　　今天的弗莱尔已是欧洲屈指可数的富商之一，控制和入股的公司多达数 十家，涉及钢铁、石油、出版、广播电视、银行、金融、房地产等领域，个 人资产高达数亿美元，在比利时的家乡和法国巴黎拥有两所大宅，在王公贵 族、巨星名媛云集的法国南方度假胜地圣·托贝购置了一栋豪华别墅。他还 花大价钱买下了毕加索、达里、米罗、马格里特、德尔沃等许多著名画家的 精品。可准又曾想到，50 年前，弗莱尔不过是个推销员，他是靠精打细算和 对经商独到的悟性一步步走向成功的。
　　1926 年，弗莱尔出生在比利时东部城市沙勒罗瓦附近的一个小镇。父亲 开了个小作坊，雇了几个帮工，专门生产铁钉和铁索链。那时，比利时的瓦 隆地区正在大力发展钢铁业，一座座钢铁厂拔地而起，弗莱尔父亲厂里的产 品非常畅销。不幸的是弗莱尔 4 岁时，父亲就撒手人寰。弗莱尔的母亲毅然 挑起了经营家庭工厂一的重担。幼小的弗莱尔，不谙世事，甚至到了十六七 岁，还是一副乐天派的样子，经常和朋友吃喝到深夜。他在学校的成绩一般， 就连商学这门课，也无心钻研。
第二次世界大战结束后，欧洲百废待兴。19 岁的弗莱尔仿佛一夜之间茅
塞顿开，意识到自己应抓住良机轰轰烈烈地大干一番事业。他找到了突破口： 推销钢材。当时在沙勒罗瓦，钢材大量积压。钢铁厂为了处理掉积压产品， 售价很低。弗莱尔深知，买下容易，关键是如何转手卖出。于是，他开始了 不厌其烦的推销生涯。据弗莱尔后来回忆说，当时为了能把这些废钢烂铁推 销出去，他向世界拜地发了数千份电传。为了能够找到客户，哪怕只有一点 希望，路途再远，他也会不辞辛苦，登门推销。在西德、东欧以及南北美洲， 都留下了弗莱尔的足迹。几分耕耘，几分收获，弗莱尔经过不懈地努力，终 于成了沙勒罗瓦市最好的推销员。
然而，阿尔贝·弗莱尔并不只想当一名出色的推销员，他有更大的抱负。
1954 年，由卢森堡阿尔贝德钢铁公司控制的鲁欧轧钢厂陷入困境，时年
28 岁的弗莱尔不顾亲友们的劝阻，毅然决定购买鲁欧轧钢厂的股票。他找到 了工厂的总经理，说：“先生，我愿意在鲁欧轧钢厂入股??”总经理摆摆 手，回答说做不了主，只有董事长才有决定权。于是，他驱车百里来到阿尔 贝德钢铁公司在卢森堡的总部。当他在被称为“阿尔贝德宫殿”的公司总部 里见到董事长时，单刀直入他说：“董事长先生，我准备在鲁欧轧钢厂入股， 每股 800 法郎。”董事长点头赞许，但可能上了年纪，有点耳聋，答道：“太 好了，每股 1800 法郎，出价不低。”弗莱尔先是一愣，继而胸有成竹地点头 答应下来。他回到沙勒瓦后对鲁欧轧钢厂总经理说，他向董事长建议的是每
股 800 法郎，多一分他也不出。翌日，好消息来了。阿尔贝德钢铁公司接受 了弗莱尔每股 800 法郎的条件。弗莱尔从此成了鲁欧轧钢厂的股东之一，此 后，弗莱尔又在其他几家钢铁厂入了股。
　　弗莱尔干实业有个信条：一旦决定进入一家企业，就不是为了当配角， 而是要控制这家企业。1968 年，在法国巴黎荷兰银行比利时分行的支持下， 弗莱尔收购了比利时的第二大钢铁企业海诺·桑贝尔公司。在之后的数年中，
　　
一个又一个钢铁厂归属到了弗莱尔的名下。弗莱尔终于控制了比利时瓦隆地 区的绝大部分钢铁企业。
　　一名企业家，善于捕捉信息，了解市场行情是至关重要的。70 年代中期， 成为钢铁大王的弗莱尔预感到钢铁业要面临一场危机，于是 1975 年以后，他 以优惠条件出让了在钢铁业的部分股份，并与老对手、比利时列日钢铁集团 联合。与此同时，弗莱尔大胆改革，根据市场需求，对产品结构进行了大调 整，从而使自己的企业在 70 年代波及全球的钢铁业危机中得以幸存。
　　弗莱尔有这样一个座右铭：“钱要越挣越多，越挣越快”。弗莱尔在成 为钢铁大王之后，又步入了金融业。
　　在金融界这一点石成金的世界里，弗莱尔头一炮就给了当时的法国总统 密特朗一个不大不小的打击。1981 年，密特朗决定对法国巴黎荷兰银行实施 国有化。当时，弗莱尔是该行比利时分行的主要股东之一，他担心国有化会 使自己的利益受损。于是，在巴黎荷兰银行的合作伙伴、加拿大魁北克亿万 富翁保尔·德斯马莱等人的支持下，弗莱尔采用移花接木的方法，把大批资 金转移到瑞士，成功地阻止了法国政府的计划。
　　此举使弗莱尔在金融界名声大振，他又先后控制了比利时第二大股份公 司布鲁塞尔——朗贝尔集团、Petrofina 石油公司、卢森堡电视广播公司等。 弗莱尔在金融界得心应手同他始终保持清醒的头脑是分不开的。1988 年，意大利实力雄厚的奥利维蒂公司公开出价收购比利时通用公司。通用公 司是比利时的经济命脉之一。面对公开出价收购，比利时政府和法国的许多 公司纷纷卷入，使比利时通用公司股票急剧上扬。弗莱尔在静观事态之后， 预计股票几年后必然下跌，于是，以最高价格抛出了自己手中全部的通用公
司的股票。果然，数年后股票下跌，弗莱尔又以最低价格购进。
　　弗莱尔获得巨大成功的因素很多：机遇、天赋、胆识，可了解弗莱尔的 人都认为，弗莱尔成功最大的秘诀是善于推销自我和讲情义。
人常说：商场如战场，无情可言。可弗莱尔的观点则是商场也要讲友谊。
他认为，“没有友谊，商路不通”，因此弗莱尔非常重视感情投资。 弗莱尔喜欢喝酒，家中藏有世界各地的名酒，所以经常邀请生意上的伙
伴和朋友在家中或别墅作客，品尝佳酿。弗莱尔对电话更是情有独钟。他有
一个电话记事本，被大众传媒形容为弗莱尔通向“成功的钥匙”，里面密密 麻麻记着许多国家政府要员以及国际知名人物、商界、金融界大亨的电话， 他们中某些人的秉性、爱好也被弗莱尔记录在案。每天，弗莱尔都要往世界 各地打很多电话，即使无事可说，弗莱尔也会问：“近况如何？”“一切都 好吗？”或说些“祝你快乐”、“祝你健康、顺利”之类的活，以此联络感 情，增进交流。
　　遇事不慌、沉着应付是弗莱尔成功的另一个秘决。弗莱尔热情奔放、举 止随和，可讲话时容易激动。弗莱尔在成为钢铁大王后不久，一次工人闹工 潮，反对弗莱尔的改革计划，几名工人代表怒气冲冲地闯进了他的办公室。 弗莱乐大发雷霆，可没过两分钟，他就平静下来，耐心地听取他们的意见， 阐述自己的观点，赢得了他们的理解。
　　90 年代初，弗莱尔在力图控制法国电视五台时，曾惨遭失败，但他并不 气馁，励精图治，终于东山再起，在耄耋之年，终于又成为欧洲电视广播大 王。
点评：

　　阿尔贝·弗莱尔是个商界奇人，几乎是无师自通地创立了一个庞大的企 业王国。在这么一个著名人物的背后，我们看到的是一个成功人士必备的诸 多素质：聪慧、敏锐、勤奋、创新和诚信。
　　
一代枭雄奥纳西斯


　　亚里士多德·奥纳西斯是举世闻名的希腊船王，从开始创业到去世的 50 多年中，他从一名到处流浪的难民成为身价达数十亿美元的世界级富豪，经 营着从航运到贸易，从商业到地产，从食品到矿山等领域内的数百家企业， 他拥有世界上最豪华的私人游艇，他还娶了美国前总统肯尼迪的遗孀杰奎琳 为妻，造成了轰动世界的新闻??奥纳西斯就像是一架精力过人、不知疲倦 的机器终日运转，他出身贫寒，完全凭着自己的聪明才智与实干取得了辉煌 的成就，他的成功将给我们带来许多的启迪。
　　奥纳西斯出身贫寒，16 岁时还在同父母与妹妹们一道过着居无定所的流 浪生活。当他们全家漂泊到希腊后，为了减轻家庭的负担，小奥纳西斯毅然 告别了家人，只身闯荡世界去了。据说奥纳西斯首先在一条驶往阿根廷的破 船上找到了一份小工，日薪 25 美分，但奥纳西斯觉得这对于他开阔眼界并无 太大好处，于是干了不久，他便拂袖而去，跑到阿根廷的首都布宜诺斯艾利 斯去寻找机会了，小小的年纪，他便显出惊人的主见和勇气。在布宜诺斯艾 利斯，奥纳西斯干过焊工，当过电话公司职员，但当他稍有一点积蓄之后， 他又毅然辞掉这些工作，开始创办自己的企业。奥纳西斯深深懂得，要发财， 非得有自己的事业不可。奥纳西斯日后承认，正是这一果断的决定，成为他 以后轰轰烈烈的事业的起点。
奥纳西斯选择了做烟草生意，当时布宜诺斯艾利斯的烟草走私猖獗，利
润很高，奥纳西斯看准了这一点，利用他所在的希腊侨民帮派中的关系，可 以很方便地将走私香烟拿到市场上销售。于是很快，他的事业便一天比一天 红火起来，在他 20 岁时，他的财产已超过了 10 万美元（相当于现在的 40 万美元）。又过了 4 年，由于他所取得的引人注目的成就，奥纳西斯被希腊 政府任命为驻布宜诺斯艾利斯的总领事，正是由于这一职务的关系，奥纳西 斯开始注意到船只和航运业，某种与船有关的想法时常朦朦胧胧地出现在他 的脑海中。
历史的机遇来自于 1929 年突然爆发的袭卷世界的经济危机。
　　灾难所到之处，百业调敝、物价飞涨、经济崩溃，无数财产在瞬间化为 乌有。谁知正是在这样的惊涛骇浪中，奥纳西斯不仅没有惊慌失措，反而将 他那敏锐的眼光投向了当时谁也不敢碰的行业——水上运输。
由于严重的经济危机，全世界的贸易陷入了瘫痪，而海上贸易则更是首
当其冲。1931 年的海运量仅仅是 1928 年的 30％。因此，许多海运公司均以 跳楼价拍卖其所属的船只等财产。而奥纳西斯则每天关注着此间行情的变 化，用像鹰一祥锐利的双眼寻找着合适的卖主。
　　机会终于来了，加拿大国营铁路公司拍卖的产业中有 6 艘货船，10 年前 价值 200 万美元，而如今船价暴跌，每艘只卖 2 万美元。奥纳西斯得知这一 消息后，急匆匆地赶到了加拿大，一揽子买下了这 6 艘被“遗弃”的船只。 当时有许多人认为奥纳西斯干了件蠢事，他们认为经济危机远未结束，这些 船只在不久的将来恐怕连两千美元都不值。事态的发展正如大多数人们所预 料的，经济危机日复一日地严重了，世界一片混乱??然而奥纳西斯仍然是 奥纳西斯，他有一种不可动摇的预感，他坚信一种常人感觉不到的机缘，他 冷眼看着所有的人疯狂地抛出手中的一切??总之，他毫不动摇，这种刚毅 或许正是他当小工的时候所养成的性格。
　　
　　奥纳西斯的预感没有错。几年以后，第二次世界大战爆发了，从此直到 战争结束的那段时间里，战争给所有那些拥有运输工具，尤其是海船的人们 带来了好运。奥纳西斯购买的那 6 条船仿佛是一夜间就变成了 6 座浮动的金 山，这 6 座金山又不断地给他带来滚滚的财富。但此时的奥纳西斯并没有松 劲，更没有就此沉浸在成功的喜悦中而不思进取，相反，他非常懂得“乘胜 追击”的道理。他将他赚来的钱全部投入航海业，到处搜购货船或是干脆建 造新的运输船，他对船员的待遇非常优厚以保持一支富有经验与责任心的水 手队伍。但与此同时，他仍然过着非常简单而辛劳的生活，虽然他这时已是 一位非常富有的商人了，只要他愿意，他可以随心所欲地安排自己的生活。 就这样，到战争结束时，他已置身于希腊那些拥有相当数量船只的巨头 们的行列之中了，此时的他已严然有权有势了。随着业务扩展的需要，奥纳
西斯再次作出重大决定：将公司总部迁到纽约。 奥纳西斯成功了，事业的辉煌也为他带来了门当户对的婚姻。1947 年，
奥纳西斯娶了希腊大船王斯达普罗斯·利瓦诺斯的二女儿蒂娜·利瓦诺斯。 这一次联姻又大大地增强了奥纳西斯的实力，进一步巩固了他在世界航运业 中的地位。
　　41 岁的奥纳西斯雄心勃勃，他此时更是一心想做举世无双的世界船王。 他的目光又投向了巨型的油轮。奥纳西斯敏锐地感觉到，战后世界经济的复 苏与发展必将大大刺激对能源特别是石油需求，而对它们的消费量的大幅度 增加，势必会使油船的运费猛涨。奥纳西斯立即大规模地投资油轮。在二次 大战之前，奥纳西斯仅拥有不足 1 万吨的油船吨位，但在 1951～1955 年的 5 年之中就发展到了 3 万吨，而 1956～1960 年的第二个 5 年中达到了 10 万吨。
到 1975 年他去世时，奥纳西斯的轮船帝国里已拥有油轮 45 艘，其中有 15
艘是 20 万吨级以上的超级油轮，这些价值数十亿美元的“水上金矿”每年给 他带来的利润竟达数亿美元之多！此时的奥纳西斯，已成为世界航运界不折 不扣的“大哥大”。
巅峰时期的船王到底有多少船？这也许是个永远也解不开的谜团。1970
年，奥纳西斯在希腊注册的船只总吨位为 250 万吨，但据估计，除此之外他 还有 300 万至 450 万吨位的船只没有在此注册，即奥纳西斯商船队共计拥有
550 万至 700 万吨位的船只，遥遥领先于其它的船队。
点评： 奥纳西斯从赤贫走向巨富，中间虽不乏机缘巧合的因素，但仍有许多地
方值得后人深思和归纳：
　　1.奥纳西斯是个异常勤奋，永不知足的斗士，如果他是个“小富即安” 的人，恐怕无论如何也不会有后业的成就。如果我们留心的话，敢于冒险， 不满足于现状等正是许多从零开始的企业家们白手发家的秘诀。
　　2.人生如战场，商场如赌场。奥纳西斯是位大智大勇的赌徒，在从流浪 汉到船王的无数次决断中，他几乎是招招胜算。虽有运气在内，但主要的还 是依靠他那种坚韧不拨的毅力和临危不乱的自信。尤其这一点，颇值得所有 的人好好学习。
　　3.自古英雄出少年。奥纳西斯 16 岁开始就闯荡江湖，历尽人间冷暖，饱 尝世事沧桑，种种难得的生活经历培养出他刚毅的性格，也是他日后发达的 资本。其实，青少年时代是整个人生闯入社会的起点，同样有许多贫苦人家 的孩子少年时代即走上工作岗位，但却弄没有做出显赫的成绩，这是为什么
　　
呢？因为绝大多数人在艰苦的生活中渐渐屈从于命运，性格被磨去了棱角， 表现不了青年人冲锋陷阵的勇气和冒险精神。而奥纳西斯则从青年到老年都 一直没有丧失他的顽强的意志品质，因而获得了成功。

斯隆的四个绝招


　　我们都知道汽车作为大批量产品的出现，是由于亨利·福特的贡献。因 为福特公司首创的 T 型车价廉物美，使普通消费者都能够买得起车，极大地 扩展了汽车消费市场，福待公司因而也在美国甚至世界汽车市场上占据了霸 主地位。但时至今日，全美乃至世界最大的汽车生产厂家是通用汽车公司， 导致这一变化的人就是阿尔弗雷德·斯隆。
阿尔弗雷德·斯隆，1875 年 5 月 23 日出生于美国康涅狄格州的新港，
1893 年进入麻省理工学院学习。毕业后，首先在海厄特滚珠轴承公司任制图 员，其后通过父亲的资助，取得对该公司的控股权，1916 年因为通用兼并了 海厄特公司，斯隆进入通用汽车公司工作。1918 年，斯隆被聘为通用汽车公 司副总经理，1923 年为通用汽车公司总经理，1924 年任公司总裁，直至 1956 年退休。纵览斯隆在通用的工作历程，我们发现，尽管斯隆在就任总裁之前 就对通用贡献甚多，但真正使通用超过福特的决定性贡献还是发生在斯隆就 任通用总裁之后。斯隆采用的措施主要体现在以下 4 个方面：
　　分散经营，协调控制。斯隆分析了通用公司的组织现状，认为公司领导 权完全集中于少数领导人手中，造成权力过于集中，公司各部门难以控制。 由此斯隆提出通用公司“分散经营、协调控制”的组织设计。根据这一原则， 形成了斯隆式的组织结构设计计划。
斯隆计划的具体内容是针对各级机构所要解决的任务，而提出的一种新
的管理组织体制。他把公司的任务分成两类，即决策任务和执行任务。决策 任务由公司董事会来担任，它和过去一样设立两个委员会，即财务委员会和 执行委员会。执行委员会将继续保持它对公司业务经营活动的全面控制，财 务委员会则对公司财务及财务工作人员进行总控制。斯隆建立直线指挥部门 的组织体系。直线领导部门分成公司总管理处（或称总公司）、各事业部（过 去称分公司）、各工厂三级，总管理处由“总执行经理”领导，下面分成四 个事业总部，即汽车、零件、配件、杂品，分别由“事业总部执行经理”来 监管。此外，在各级还建立了必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、作 后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。
部门集中，互为补充。斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。
在给予各经营单位自主权的同时，对于各部门的经营战略与方向在总公司层 次上作统一安排，这样不但保持了一定程度的集中又加强了各部门之间的相 互补充。
　　斯隆把通用汽车公司出产的车从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰 牌、奥尔兹莫比尔牌，最后到雪佛莱牌。在 20 世纪 20 年代的产品阵容基础 上又有所改变：1925 年增加了庞蒂艾克牌，以填补雪佛莱和奥尔兹莫比尔中 间的缺口；奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。这样，人 们可以根据自己消费的能力购买通用汽车公司 5 种不同档次的汽车。
　　这些不同牌子汽车的单位，每个都有自己的产品和总助理管理人员。每 个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部 门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要合作生产共同的零件，但式样和价格却 要互相竞争。
　　这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。 斯隆希望在保留竞争有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、
　　
金融和通用汽车公司的其他单位差不多都有较大程度的自主权，其领导人成 功获奖赏，失败则让位。尽管通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯 隆却给它注入了小公司所具有的那种活力。
　　汽车造型不断创新。为了使汽车车型年年翻新，斯隆在汽车行业首次建 立了独立的设计部门，专门设计车型，并对设计部门给予一定的资金和权力。 有时候斯隆想要变换车型时，甚至不管技术上是否能做到。这时候，老亨利·福 特却忙着制造廉价的“T 型”车，没有充分认识到设计部门的重要性，为此，
在 30 年代福特公司失去了很多新的顾客。 在汽车式样创新上，斯隆的经营观念是：“汽车越造越好、附件越来越
全、革新越来越多，使汽车不仅仅是交通工具”。由于通用汽车经常更新换 代，使通用汽车所有者心里激起了求新厌旧的不满足感，促使他或她拿着自 己还可以使用的旧车折价换取通用公司的新产品。
　　提出新的销售原则。通用汽车公司在 20 世纪 20—30 年代引进和完善了 以包装吸引顾客和进行汽车销售的方法，该方法后来在整个汽车工业产品销 售中发挥了极为重要的作用。斯隆的伟大之处在于，他通过对该方法的详细 研究，提出了汽车产品销售的 4 个诀窍即分期付款、旧车折价、每年变换车 型和车身密封条。
分期付款和折价销售减轻了消费者购买时经济上的负担。年年更新车
型，使得每年秋季，新型汽车便与美国棒球联赛一样吸引着新闻界和公众的 注意。同时斯隆还根据人们的需求心理，把“通用”的产品系列化，从最豪 华、最气派的卡迪拉克开始，到别克、奥尔兹莫比尔、庞蒂亚克，最后是雪 佛莱。
通过斯隆上述四大措施的实施，通用汽车公司面貌焕然一新，通用产品
在美国国内市场上的占有率从 1923 年的 12％，提高到 1956 年的 53％，1977 年又上升到 56％。从 1928 年以后，通用成为全美和世界最大的汽车制造企 业。1997 年，通用又成为美国最大的公司。
点评：
　　1.分散经营与协调控制的组织机构建设对于通用的成功，发挥了重要作 用。通用曾经将领导权集中于少数人身上，他们包揽了一切事务，结果却事 与愿违，对公司各部门失去了控制。因而较为完善的组织管理体制，应以集 中管理与分散经营之间的协调为基础。只有将这两者结合，方能取得最佳管 理效果。
2.产品差别化十分重要。不同的消费者具有不同的消费偏好和购买能
力，因而对公司产品在价格、性能、款式等方面实施差别化，有助于扩大公 司产品的消费对象，提高产品销售数量。例如斯隆上任后，不但注重产品创 新，而且注重完善产品系列，使通用汽车不但有高档产品，还有中档次和低 档次。“卡迪拉克”供给富豪，“奥尔兹莫比尔”供给中等阶段，“雪佛莱” 供给手头不宽裕的人。
精明的特朗普
　　说起来也许大家不相信，一个 1968 年刚刚毕业的美国大学生，白手起 家，仅仅在 10 年后，其个人财产就达 30 亿美元以上，被《时代》周刊评为 “80 年代”的象征，他就是特朗普。毫无疑问，特朗普创造了一个神话。我 们只从其经商生涯中挑出一件事，就会明白其暴富的诀窍。
1968 年，特朗普大学毕业，仅仅在 6 年后，他就抓住了一次难得的机会。

因为特朗普打听到濒于破产的佩恩中央铁路公司所属的几家饭店准备出卖。 他瞄准了最不景气的康莫多尔饭店。康莫多尔饭店多年来一直亏损，还长期 拖欠财产税，于是特朗普做了一番实地考察。他发现，饭店年久失修，外面 成群的乞丐游来荡去，廉价的摊铺拥挤不堪，砖面肮脏丑陋，进入正厅，又 黑又暗，感觉到走进了一家野外小旅店。但是，每天早晨，成千上万来往于 康涅狄格和韦彻斯特的衣冠楚楚的人们在旭日阳光下，踌躇满志地从饭店对 面火车站及地铁涌入大街，特朗普觉得这是一个难得的位置。除非这座城市 毁灭，否则每天会有数百万富有者经过这里。特朗普立即决定买下来改造它。 当然，这要冒相当的风险。
　　购买康莫多尔饭店好像在玩一个复杂奇妙的戏法。首先要让卖主相信唐 纳德·特朗普是购买饭店最合适的人选；同时在接管饭店之前，还要找一位 经验丰富的饭店经理，才能取得银行的信任，为寻求银行贷款打下良好基础； 还有要争取到市政府的减免税政策，才能在寻求贷款时处于更有利的位置。 因为在经济不景气的 1974 年，银行根本不愿意对建设项目提供贷款，即使你 具有非常优良的环境。
　　他先说服了卖主相信他是唯一不顾周围萧条的环境，决定买下一个亏损 饭店的人；同时还拟了一个草案，表明特朗普享有 1000 万美元的价格买下康 莫多尔饭店的特权（专卖权）。但是机敏的特朗普给自己留下了一条后路， 他让律师们在很多小的法律程序上大做文章，不至于为一个前途未卜的项目 专卖权花去 25 万美元。他要在真正买下饭店之前，把政府减免税的许可、银 行的贷款及合作伙伴确定下来。
为了提高人们的兴趣，设计师根据特朗普的要求，设计了一种全新的外
观，看起来非常豪华、时髦、现代。 他想让康莫尔有所隶属，于是又盯上了海亚特饭店公司，该公司豪华整
洁的形象与他的想法相吻合，而他们正准备进军纽约市，这样至少在权益保
留制度、基本管理技能等方面对毫无经验的特朗普进行弥补。说来有趣，27 岁的特朗普别说经营，就连饭店也从未住过。
贷款和减免税的许可似乎更难办一些。特朗普和他的新雇员，70 岁的皮
尔斯·迈耶试图先与银行方面商洽，他指望白发苍苍百折不挠的皮尔斯能给 他这个毛头小伙子在款爷们面前增添几分信任。但费尽口舌，毫无结果。无 形之中，特朗普发现他们陷入了一个怪圈：在没有得到银行贷款之前，市政 府是不会认真考虑减免税的问题，没有减免税的许可，银行也不会主动提供 贷款。
　　他们又另辟蹊径，攻其侧翼，想利用银行家的道德感和责任心促使他们 为恢复城市生机做点贡献。这时发生了一件事，给他们徒劳的作法又浇上一 盆冷水：波特曼协会花了两年时间为时代广场上的一座大型新饭店寻求贷 款，但最后也不得不宣布，由于找不到银行贷款，这一计划被迫放弃。
　　他们把目光又转向市政府 1975 年制定的“经济投资鼓励政策”上，其内 容是在市场萧条的情况下，通过减免企业税收来鼓励经济发展。对大部分人 来说，向市政府申请前所未有的减免税许可，简直太可笑了。但现在事情已 经如此沸沸扬扬，为了信誉，这笔生意必须做下去，他们必须先从市政府身 上打开缺口。
　　减免税申请还未审批下来，反对的呼声却越来越高。其中最强烈的是其 他饭店的所有者，纽约市“饭店协会”主席、希尔顿饭店公司主席等先后表
　　
示这样做有损于公平竞争原则，一些市政府议员也表示反对，可是特朗普对 公众舆论从不妥协，他要的是结果。后来当一个记者问他为什么取得减免纳
税 40 年的优惠时，他回答：“因为我没有申请 50 年。” 关键时刻，佩恩中央铁路公司起了决定作用。大家都不希望康莫多尔饭
店倒闭。在有关当局对减免税收申请进行第四次投票的前一天，佩恩公司宣 布将在 6 天之内彻底关闭康莫多尔饭店。批评家们立即称之为“施加压力的 战术”。事实上，佩恩公司 6 个月前就已透露这个消息。这期间，饭店客房 出租率由过去的 46％下降到 33％，几百名雇员正在重新寻找工作，更严重的 是饭店倒闭的消息，在当地经营饭店的业主中引起了很大的恐慌。
　　终于，当局以 8：0 的票数一致同意对特朗普实行减免税收 40 年的政策。 仅此一项就为特朗普节省近亿美元。
但是许多银行仍然不能相信他们正在进行的是一项可行性很大的事业。
27 岁的无名小卒纳德·特朗普使尽浑身解数，终于得到两家不愿看着自己的 地区日益衰败的银行首肯。“公平人寿保险会”赞助 3500 万美元，与康莫多 尔饭店隔街相望的鲍厄里储蓄银行贷款 4500 万美元！
　　饭店的建设也颇具戏剧性，从特朗普决定将饭店破破烂烂的砖面全部换 成崭新的光洁明亮的玻璃面那天起，几乎所有的人都反对，理由是与中央火 车站的古典风格及周围环境不协调。但事实证明特朗普成功了。光洁明亮的 玻璃好似四面巨大的镜子，康莫多远远地吸引着你。不但如此，他还把门廊 装修得异常豪华！经过 4 年的奔波，这座重新命名的“大海亚特饭店”终于
在 1980 年诞生了。它不仅证明了特朗普的办事能力，而且还为他带来每年
3000 万美元的收益。 值得一提的是，特朗普还巧妙地在与海亚特公司的协议中加入一项条
款：没有他的允许，海亚特今后不准在纽约兴建任何饭店。这个协议的份量
又岂止 3000 万美元所能包括？ 这既是特朗普暴富的起点，又是其人生中的第一次辉煌。一个出道不久
的年青人，竟能出色地做成这样一件艰难的交易，世界上还有他做不好的事
业？暴富自然地在意料之中。
点评：
　　1.无论世事如何变迁，商机永远存在。关键在于你有没有眼光。特朗普 的眼光在于透过饭店经营不佳的现状，看到了其潜力即该饭店得天独厚的地 理位置。由此可见，财富增长绝不能全部用运气来解释。
2.执着精神是成功的保证。特朗普几乎是两手空空，但他最终做成了交
易。其间克服了重重障碍，这一切都得益于其执着精神和钻营技巧。
　　3.高明的理财手段。特朗普靠借贷为主，促成该交易。但当时经济环境 十分不景气，贷款难以获得，借贷成功源于他高明的理财策略。
　　
T 型车的诞生


　　亨利·福特从他在妻子乐谱背面设计汽车引擎那一天开始，便把美国与 世界引向了汽车时代。
福特汽车公司生产的 T 型车自 1908 年至 1927 年，19 年期间生产了
15007033 辆之多，从而确立了福特不仅在美国，也在全世界的汽车霸主地 位。T 型车是人类历史上最伟大的发明之一，作为了型车诞生的主要贡献者， 尽管今天世人对福特的是非功过评价各有说法，但是不管怎么评论，在美国 人心目中他始终是个英雄。在 1985 年，美国人评选历史上对美国社会影响最
大的 10 名企业家时，亨利·福特以遥遥领先的票数而名列榜首。 福特汽车公司的第一部新车，在结构方面颇像伍尔兹汽车。引擎由道奇
公司制造，由威尔斯公司供应车身，普鲁顿公司代制车轮，哈发橡胶公司提 供轮胎。其他零件供应商当然还有很多。
　　他们把这些零件买回来之后，由雇用的 7 位技师着手装配，费了半个月 的时间就装好了。这种汽车的重量仅 1250 磅，比当时其他公司的汽车都轻， 而且车身特别坚固。
　　汽车装配好的当天—1903 年 7 月 15 日，就被芝加哥的一位医生买去了。 这种虽非自己制造的车子，问世以后非常轰动，有很多人纷纷来询问。 福特认为生意的机会来了，马上大批雇用装配工人，开始大批出货，第一年
结束时，总共装配了一千多辆。
在当时来说，这一装配数字是相当不错了。 但年底一结算，几乎没有赚什么钱。原因是每一部汽车装配好了，福特
对各种机件的结构、功能都要作详细的检查和试验，然后再绘几种另外的图
样作一次研究比较，如果认为原有的机件不好，在下一部汽车中就加以改进， 如此一来，几乎每一部车子的零件都不完全相同，当然也就不能大量生产， 成本自然偏高。
他的这一不断改进的作风，引起股东们的极大不满。
　　“有钱不赚，这不是跟自己过不去吗？”代表一半股权的柯金斯，在年 底结账时提出了抗议，“一部车子换一个样，这样下去，永远也不可能赚钱 的。”
“现在不赚钱，将来却可以赚大钱。”福特解释说，“我要抢在别人的
前面，研究出一种销路好的车子。” “现在的车子销路也不坏，”柯金斯说，“哪部车子不是一出厂就被人
抢购去了？” “这个我知道，可是，现在买车子的人都是有钱的人，一般人是绝对买
不起的。”福特说，“我们要想有大发展，一定要开发大众市场。” “你是不是想让擦皮鞋的人也拥有汽车？”柯金斯冷笑着说，“我认为
能让有钱的人每人有一部汽车，我们就赚足了，不必把理想订得那么高，” “你们知道，制造汽车的并不是我们一家，如果大家都以有钱人为竞争 对象，这一市场很快就会饱和的。”福特据理力争，“因此，我坚决主张积
极地改进现有车种，不能总是跟别人一样。” “有一个事实，你可能没有注意到，福特先生。”柯金斯带着讽刺的意
味说，“你的车子零件型式不固定，今天改成这个样，明天改成那个样，请 问，以前买我们汽车的人，如果某一零件坏了要换个新的，你拿什么给人

家？” “只好替顾客照原样造一个。”
　　“你不觉得这样太麻烦吗？”柯金斯一看福特有点辞穷了，紧接着质问， “何况我们自己没有工厂，要向别人订制，请问，制一个的成本和制 10 个的 成本孰高？”
“这是个求发展的过渡时期，有些小地方吃点亏是免不了的。” “我认为是可以避免的。如果我们把零件形式固定，每种都大量订制一
批，不仅客人要换零件非常方便，就是我们的生产成本也可以大幅降低，对 不对？”
　　绕了半天的圈子，又回到原则问题上了，福特愤然站起来说：“如果不 改进零件，我们的汽车永远不会有进步，同时??”
　　“亨利，”坐在一旁一直未开口的迈克逊，抢着把福特的话打断了：“柯 金斯的话，也不是没有道理，一开始不赚小钱，就想赚大钱，是很冒险的作 法。”
　　“是啊，”柯金斯接着说，“即使想求大发展，也得把自己的根基打稳 固才行。”
　　“问题是，没有足够的时间让我们打基础了。”福特激动得脸红脖子粗， 说话的声音也提高了，“等我们基础打好，别人也许造出了新车来，我们又 要在后面赶。”
“好啦，大家不要吵，并不是完全矛盾。”迈克逊搂着福特的肩膀很亲
切地说，“你是从远处着想，柯金斯从近处着手，只要你们两个稍微调和一 下就成了。”
“也许你还没有看清楚汽车的发展趋势，詹姆。”福特说，“现在几家
大公司都全力在从事新车种的研究工作，因为大家都看出来了，目前的车子 并不理想。假如我对柯金斯让步，我们永不会有大发展。”
正是在福特这一思想的指导下，公司领导层逐渐取得了认识上的一致，
开始潜心于 T 型车的开发和生产。经过长时期的努力，福特的 T 型汽车问世 了。当然，这并不能证明福特的眼光如何远大，也不是代表他有什么远见之 明，可能是纯属巧合。但有一点是可以使人相信的，T 型汽车的诞生并不是 偶然的灵感，而是福特开始从事汽车工业时就立下了的宏愿。
T 型汽车的问世，为福特一生的事业带来第一个辉煌局面。它的结构坚
固，几乎在任何不良的路面上都能行驶：它带有可以折叠的敞篷，用以阻挡 风雨。这是该车的两大特点，也是它能畅销的两个主要原因。
　　因为在 T 型车出现之前，汽车的使用是有季节性的。因为那时候的美国 各地，仍有不少黄土路，每逢雨季，大都泥泞不堪，汽车根本无法行驶，只 好摆在车房里闲置起来。一年之中，大约只有七、八个月的时间可以使用汽 车。这种情形对消费者来说，显然是极不方便的，即使对制造厂商来说，也 是销售上的一个死结。
　　当时很多汽车公司的老板们，都在想法突破这一大自然的阻力，因此， 新车种纷纷出现，但始终都没有成功。
　　福特拼命研究新型汽车，其目的也就在此。因为他比他的股东们看得都 清楚，如果不能研究出一种车子，适合一般大众使用——而且一年四季都能 使用，甚至刮风下雨也能照常行驶，汽车工业决不可能有起飞的一天。
同时，福特本人也非常了解，有很多同业跟他的想法一样，而且也采取

了实际的行动在研究。现在大家所抢的只是时间，谁能先把这种适合大众用 的车子制造出来，谁就是汽车工业的霸主。
　　因此，不管股东们如何反对，他始终不放弃研究新型汽车，最后，甚至 不惜跟老朋友散伙，也不愿停止他的计划。这就是一个企业家与一个普通商 人在实质上的不同点。
　　“制造汽车，不是制造一个玩具或日用品，只要一次的偶发灵感，就能 创造出一种新型式来，”福特有一次对他的股东们说，“制造汽车这类的复 杂机器，必须以原有的形式、零件加以研究改进，才能造出一种新的形式。 然后再根据新的形式，重加检讨，再加改进。这样反复地继续下去，才会有 完全符合自己理想的形式出现。”
　　福持之所以能建立起他庞大的汽车王国，这一求新的理想应是主要原因 之一。
　　T 型汽车的设计，是福特过去研究其他车型经验的累积，外型和主要构 造都是他的主意。
　　世界闻名的 T 型汽车，是 10 月 1 日正式应市的，不到两年的时间，便销 售了 1 万多辆。
　　这种汽车，被当时美国人誉为“奇妙的机械”。它不但坚固耐用，不受 气候路面限制，而且最令人惊奇的是，价格特别便宜，真可说是“连擦皮鞋 的都买得起”。
T 型车的定价 575 美元，比其他公司的车价便宜了将近 2/3，即使比他自
己出的 N 型车，也便宜了将近 300 美元。难怪这种车子一上市，便像一阵旋 风似的。引起了全美国人的喜爱。汽车产量直线上升，福特公司凭借推出的
T 型汽车一跃而成为全美乃至世界最大的汽车生产商。
点评：
　　1.新产品开发必须要满足市场需要。T 型车之所以能够为广大消费者接 受，是因为该车具有以下两个特点：它结构牢固，几乎在任何不良路面上都 能行驶；它带有可以折叠的敞蓬，用以阻挡风雨。
2.要想新产品销量大，必须达到价廉、物美。T 型车不仅有骡子的特性，
骆驼的耐性，而且其价格低得连一般人都能买得起。“廉价小汽车”自然会 受到消费者的欢迎。

不屈不挠的罗伊·J·卡弗

一个为专一化市场服务的、毫无魅力产品的公司，年收入却连续保持在
3.2 亿美元以上，在 80 年代股票收益率也平均高达 22％，因而被人称为一个 神话。这就是班格达公司，其创始人是罗伊·J·卡弗。该公司的一切财富均 来自一个单一的财源，即卡车轮胎翻新设备及用品的制造和销售。班达格公 司在世界范围内拥有一个由 1100 家独立的经销人组成的网络。仅 1986 年， 班达格公司的 500 家美国经销商就以每条轮胎 100 多美元的价格，翻新了大
约 600 万只卡车轮胎。 卡弗直到一生中较晚的时候才开始积聚起他的庞大财富，他最终成功是
在经过长期艰苦奋斗，克服了轮胎翻新所涉及到的种种技术难题之后，才获 得的。
　　卡弗是在 1957 年，他 47 岁时，一次业务旅行去德国时的偶然发现，而 开始涉足轮胎翻新这个行业的。当时，他只是一家小型的、还算成功的水泵 厂厂主。那天，他在参加了一个南法兰克福的晚会后，搭乘另一位客人的车 子去旅馆。那人是中央情报局的一名工作人员，他的车子有一副模样古怪的 翻新过的轮胎。在美国，翻新轮胎的胎面材料一直包覆到轮胎的侧面，而这 副轮胎却不一样，翻新的胎面材料只包覆了胎顶，即轮胎实际与地面接触的 部分。当轮胎的主人对它大加赞美，声言翻新的轮胎比新胎还要耐用时，卡 弗的兴趣被撩拨得更高了。
第二天，卡弗就到达姆施塔特城去拜访伯恩哈德·诺瓦克，这种轮胎翻
新工艺的发明人。诺瓦克向他解释了他的已获得专利的“班达格”方法是怎 么一回事。首先将胎面的花纹压到一块橡胶带上，然后用粘接剂，在低温低 压下，将这块橡胶带粘接到轮胎上去。这就与传统的在半橡胶带粘接到轮胎 上去的同时，用高温高压将花纹压到橡胶带里去的“热压”技术有了本质上 的区别。热压翻新时所用的高温和高压弱化了轮胎的外胎，使它不及诺瓦克 的“冷翻新”轮胎经久耐用。
卡弗深信诺瓦克的耐磨翻新轮胎在美国的卡车运输公司和其他大量使用
轮胎的用户中间必然会大受欢迎，所以决定买下了这位发明人的班达格工艺 在北美的专利权。1957 年 12 月，他在马斯卡廷成立了班达格公司。4 年以后， 伯恩哈德·诺瓦克去世，卡弗又从这个德国人的财产中购买了这种轮胎翻新 技术在全世界的专利权。
虽然班达格的成功最终将卡弗推入超级富翁的行列，但在此以前，人们
一度似乎都觉得，在他的德国之行中，他犯下了终生抱憾的大错。在载重轻 的欧洲载客车辆上如此有效的翻新轮胎，在美国的卡车上远不是那么有效， 因为这些卡车不仅重量重得多，行驶的距离也长得多，因此产生的热量也大 得多，在美国道路上使用，翻新轮胎的橡胶带往往会从轮胎上剥落下来。这 个问题的存在，无疑只会判处这种产品的死刑。
　　卡弗的朋友和家人都极力主张他放弃轮胎翻新，把精力集中到水泵制造 上去。但卡弗不是那种轻易灰心丧气的人。
　　甚至在他的少年时代，还在伊利诺斯州的普里埃姆普逊（Pre-emption） 乡下时，他就表现出非凡的坚强了。当时他还在莫林城上高中（普里埃姆普 逊没有学校），一天，他的父母告诉他，他们再也没有力量供他吃饭和上学 了。他听后就搬到了当地的一个医生家里去住了，硬是靠轮流在药房做店员、
　　
在基督教青年会的保龄球场做服务员、在约翰·笛尔工厂做工，开始独立谋 生了。
　　卡弗不仅光荣地按时从中学毕了业，而且还获得了伊利诺斯大学的奖学 金进入该校，并在那儿获得了工程学学位。大学毕业后，他干了一段时间的 伊利诺斯州水泵检查员。1938 年，他用 100 美元作为资本，自己开了一家水 泵厂。经营这家坐落在他兄弟汽车库后面的小工场的收入，仅够他勉强维持 生计。这种状况一直持续到 40 年代早期，大量的战时订单才使他获得使工厂 起飞所需的业务量。
　　卡弗过去就是不屈不挠地克服了重重困难而走了过来，他自然坚信自己 能够克服困扰着班达格公司的重重困难。他雇了一名前 B·F·古德里奇公司 的化学家埃德·布罗迪，以及其他一些工业方面的专家，研究翻新胶带与轮 胎粘接的新方法。作为一名受过大学教育的工程师，卡弗本人对这一研究项 目也作出了积极的贡献。他的贡献集中在胎面成型设备的改进和提高，而布 罗迪的贡献则在于化学粘接剂的改进。
　　1964 年，经过 6 年不间断的艰苦努力，卡弗的研究小组终于突破了障碍， 完善了一种轮胎翻新用的橡胶带，即使在最严酷的使用条件下，它也不会从 轮胎上剥落下来。
这一突破涉及到三个方面的重大发展。首先，他门发明了一种新的软化
装置，使得轮胎可以在充气状态下，而不是在放掉气的状态下进行“预处理”， 提高了定位精度。其次，卡弗用了一种柔性的橡胶气囊代替粘接过程中使橡 胶带位置固定不动的老式金属固化圈，这样压力就更均匀了。第三，布罗迪 研制出一种优秀的匀减震胶质材料，取代了老式的粘接剂。
克服了技术上的障碍之后，卡弗仍面临一个同样困扰人的障碍，即如何
克服在以前几年中班达格留给人们的那种翻新橡胶带容易从轮胎上剥落下来 的不良印象。这项工作本身已经够难了，而班达格高昂的价格又大大加剧了 这种难度，因为它的价格要比传统的热压翻新的 20 美元价格贵一倍。
卡弗是用他那坚持不懈的努力加上富于想象力的销售办法克服这个障碍
的。一次，当一个大卡车车队的老板抱怨说，班达格翻新轮胎 40 美元一条太 贵时，卡弗就指示经销商，同意以 20 美元一条的价格卖出，只要对方同意班 达格翻新轮胎每次达到它以前翻新轮胎的寿命时，他就另付 20 美元。由于班 达格翻新轮胎的寿命一般要超出其他牌号 3 倍、4 倍甚至 5 倍，所以这个老 板最终付出了比原先的 40 美元一条多得多的钱。但他还是成了班达格的忠实 顾客。
　　多年以后，卡弗是这样解释为什么他决定为新产品开高价的。“假如我 也选择去参与竞争，生产最廉价和蹩脚的产品，我就永远也不会使它长出翅 膀来。”
　　一旦彻底解决了应用与印象这两个问题，班达格不仅长出翅膀飞了起 来，而且简直是振翅翱翔了。公司的年销售额扶摇直上，令人眩目。1964 年
是 300 万美元，1967 年达 800 万美元，1973 年达 7000 万美元，1980 年则达
到 2.42 亿美元。 曾经因为他的顽固不化的“怪念头”而遭常规的轮胎翻修商讥讽的卡弗，
突然之间发现自己已被戴上了富于创新精神的天才的桂冠。《纽约时报》有 一篇文章将卡弗称为“爱荷华州的最富有和最聪明商人之一”。约翰逊总统 将奖励出口的总统“E”级优秀奖授与该公司，而全国轮胎经销商和翻新商协