充分讨论过这个案例。我确信自己的报告是一流的！然而，我话音未落，80 多只手毫不客气地 举起来，准备攻击我的计划。这就是我在哈佛商学院第一次做案例报告的经历。


　　没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一 切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS 的两年学 校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑 战，并帮助和促使你去延伸这些极限。
　　在 HBS 没有什么轻松容易的事。所有人都必须全力以赴。案例教学法强 迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除 主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。为 了能考试及格并取得毕业证书，学生必须在自己的学习中发挥积极主动性。 正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使 HBS 在林立的商学院竞争中居 于领先地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。在 哈佛商学院，你学到的不仅仅是管理知识，更重要的是它教你如何去思考问 题。
　　案例教学不重视是否得出正确答案，重视的是得出结论的思考过程。这 颇似电视台的大专辨论会，取胜的一方不是因为其观点如何正确，而是因为 其辩论过程的精彩。每个案例涉及的问题都必须由同学们进行分析、解释和 讨论。事实上，久经推敲的案例中，已经隐含了几种在真正的管理者看来是 科学合理的行动过程，对学生起着提示和引导作用。学生们往往在课后很长 一段时间还在讨论这个案例提出的问题。案例法的丰富内涵和需要教授与学 生一起投入大量精力进行讨论的方式，使哈佛商学院的教学体制别具一格。 即使没有多大名气的教授，也都很有上课天赋，运用案例法激发学生， 促使他们去思索，去探讨。当然，这种方法并非十全十美，甚至令人恼怒。 但总的来说，它是一种特别的学习方法，这种方法之所以能够在 HBS 行得通，
是因为在 HBS 教与学的都是一流的教授和学生。
　　下面是日本本田汽车公司的案例，也许能略见一斑地说明哈佛商学院的 教学方式。
这里要讨论的是本田公司的发家史。本田汽车公司的创建人本田宗一郎
是一个天才的发明家兼实业家。第二次世界大战后，日本急需交通运输工具。 当时全日本有二百多家摩托车制造厂，但设备陈旧、技术落后、材料质劣。 本田宗一郎崇尚技术，以为技术不仅可以振兴日本社会，并能创造一个更美 好的新世界。1946 年他创办了本田技术研究所开始从事内燃机的研究。1947 年他研制出了一种二冲程 50CC 的 A 型发动机。1948 年他创办了本田汽车公 司。
　　1949 年本田又研制出一种二冲程 5OCC3 马力的 D 型摩托车。该车比别的 厂家的产品优质耐用，受到市场的欢迎。本田雇佣了 70 名工人，每月生产
100 辆。但是经销本田摩托的车行为了厚利，人为地将销售量限制在每月 80 辆，气得本田七窍生烟。
　　1951 年，本田出人意料地实现了一项攻关性突破，研制出一种马力比别 人大一倍的四冲程发动机。本田摩托车的需求量一下子起死回生。1952 年， 本田的投资人藤沢筹集到 8.8 万美元，决定把本田汽车公司建成一个能生产 车链、链齿轮、车身和其他部件的全面规模的摩托车制造厂，以减少对零件 供应商和车商的依赖。一年内雇佣的工人增加了 10 倍。1951 年只有 150 人，
　　
到 1952 年已有 1300 人。本田摩托车的高效率发动机和优质车身赢得了越来 越多的顾客。
　　藤沢始终鼓励本田对技术精益求精，保持领先。此时资金来源已不成问 题。本田的生平愿望是在世界摩托车赛的“奥林匹克运动会”——英国人岛 摩托车的比赛中夺冠。他殚精竭虑，终于制成一种重量轻一半，马力却增加 一倍的发动机。先后于 1959 年和 1961 年荣获英国人岛摩托车赛制造者最高 奖。
从一开始藤沢就敦促本田把赛车的创新成果应用到生产日用摩托车上。
1958 年本田精心设计的 50CC 轻型摩托车问世。其外观如自行车，配有自动 离合器、三级变速器和自动启动器。50CC 的发动机成本要比 100CC 的低一倍， 因此买得起的人很多。转眼之间，订货单源源而至。到 1959 年底，本田已跃 居日本摩托车制造业首位，占领了日本市场的 80％，年销 17 万辆轻型摩托 车，营业收入达 5500 万美元，成为世界上最大的摩托车制造商。
　　本田决定建造一座日产量 3 万辆的自动化工厂。藤沢乘机整顿了本田的 销售渠道。多年来，摩托车行业的惯例是制造商以寄售方式销售，只有车子 出售后才能收款。更不幸的是，由于本田进入摩托车市场较晚，不少忠于老 牌产品的车行只把本田牌作为二线商品推销。藤沢重新谈判了承销合同，规 定经销本田轻型摩托车的全日本 1.2 万多家自行车商店必须货到交款，取消 了寄售方式。本田公司把主动权夺到了自己手里。
国内的成功给了本田很大的信心，他决定寻求新市场。东南亚地区收入
低，公路质量差，本田公司出口到该地区的摩托车 1958 年仅 1000 辆，欧洲 市场虽大，却为几大名牌厂家占据。于是富裕广阔的美国市场自然成了雄心 勃勃的本田寻求的目标。
1958 年，本田美国分公司总裁川岛纪八郎一行访问了旧金山、洛杉矾、
达拉斯、纽约等地。他的第一个反应是日本居然和这样富有的大国交战实在 愚蠢。他的第二个反应是感到不舒服。川岛访问的几个车商全是在业余经销 摩托车。全美仅有 3000 家摩托车行，其中每周营业 5 天的仅 1000 家。摩托 车以寄售方式承销，车行存货少，售后服务差。
美国人人都开汽车，摩托车能打开销路吗？但是川岛了解到美国登记注
册的摩托车达 40 万辆，每年从欧洲进口 6 万辆。他回国后表示要以欧洲制造 商为竞争对手，决心排除万难在美国进口的摩托车市场中夺取 10％的地盘， 公司拨给川岛 100 万美元，没有定出任何利润指标。
第一年川岛等人犹如瞎子摸鱼，不知道美国摩托车行销的旺季是 4 月到
8 月这段时期。他们来到美国时正赶上 1959 年旺季收尾。本田公司在日本受 够了中间批发商之苦，所以川岛这回决定直接与美国的零售商挂钩。他们在 摩托车专业杂志上刊登广告。到 1960 年春，已有 40 家车行承销本田摩托车。
1961 年发展到 125 家。 后来，本田摩托车公司终于时来运转。原来，来美之后的川岛一直根据
直觉，没有推出在日本供不应求的 50CC 轻型摩托车，以为美国人凡事好大型 喜豪华。欧洲制造商和美国制造商一样，也着重一个“大”字。运到美国的
50CC 轻型车则仅供本田公司内部人员自己使用。谁知这种轻型车在洛杉矾马 路上驰聘，却引起了非始料可及的注意。
　　一天，美国最大的零售公司西尔斯公司打电话来表示愿意代销。川岛坚 决不卖给中间商，但西尔斯公司的兴趣引起了他们的重视。可是，川岛仍然
　　
不愿意推销轻型车，唯恐有损本田的形象，因为当时驾驶摩托车的全是威风 凛凛、骑大型摩托车的男子汉。
　　但川岛在大型车的销售上接连受挫，本田大型摩托车的形象大打折扣。 别无他法，川岛只得将 50CC 轻型车投入市场。轻型车上市后，车商报告说， 购买者多为普通老百姓。这显然与当时身穿黑色皮夹克的雄赳赳男子汉形象 矛盾。本田由于担心疏远传统的顾客，一直没有把普通顾客作为广告宣传的 对象。
　　当时驾驶摩托车往往使人联想到电影里横冲直撞、为非作歹的流氓。本 田公司的广告力图推翻这种成见，要使摩托车为收入中等的广大普通美国人 所接受。本田不惜重金的广告攻势获得了空前的成功。到 1964 年美国每售出 两辆摩托车，其中一辆就是本田牌。本田的轻型车每辆 250 美元，而大型的 英、美车每辆售价为 1000～1500 美元。抓住需求激增的有利时机，本田公司 走了果断而似乎危险的一步棋。
　　1964 年末，本田宣布不再以寄售方式出售摩托车，车商收到车后必须立 即付款。本田对于车商可能作的反应己作好充分准备。几乎每个车商都抱怨， 但没有一个人愿意放弃经销本田牌摩托的特许权。3 年之后，本田公司首创 的经销方式成了整个摩托车行业的行规。
这个案例要求学生分析本田的成功因素，特别是研究所谓领袖的作用。
　　成功有一百个父亲，而失败只有一个孤儿。大多数同学一致认为，本田 的成功既有本田自身的因素，也有日本工业共同的因素，还有欧美竞争者造 成的因素。
课堂上热烈而积极的讨论开始了。第一个发言的学生说：“本田公司的
成功，在于它的营业方针与别的日本厂家不同。
　　50 年代初，日本摩托车制造商为了减少风险，一般仅仅投资于一种较受 欢迎的款式，尽量榨取利润直到这一产品在技术上被淘汰。
一·本田的方针是制造多种款式，同时投入市场，不断创新，保持技术
领先，利用大量生产追求规模效益。当它的轻型车上市后，因反应极佳，本 田就马上决定投资兴建一座日产 3 万辆的自动化工厂，这一切都不能不说眼 光远大。”
他的话音未落，另一个同学就马上接过了话头：“果断地打入美国市场，
采取稳扎稳打的战略，一个地区一个地区从西海岸向东海岸扩展，四五年内 就席卷全美，这也应该是本田的精明之处。”
还有的学生不紧不慢地继续说下去：“本田的成功还在于以技术为后盾。
本田在科研和发展先进生产工艺上肯大量投资。他们的新产品从设计到向世 仅需 18 个月。据说，本田有一个设计图纸的‘冷藏库’，可随时根据市场趋 势，推陈出新！”
　　接下来同学们都抢着发言，有的说本田的市场营销方针很具有代表性， 即从长远盈利出发首先占领中场，价格服从夺取市场占有率的目标；有人认 为英美制造商的愚蠢也显然有利于本田。因为英美制造商对于日制摩托车在 美国的成功非但袖手旁观，反而视为好事，他们暗自庆幸日本人的广告攻势 也带动了大型摩托的销售，这直接导致了在 1974 年日本摩托车占领了欧洲市 场，甚至还有人认为本田的成功主要靠运气，领袖作用不明朗。
　　课后的讨论依然在那些意犹未尽的学生们之间继续着。有的人竭力寻找 一些建设性的意见，而有的人则对其抛出一大堆的反对意见。但是有一点大
　　
家却显然达成了共识，那就是，尽管大家各自从不同的角度来分析这个案例， 并得出了不同的结论，然而正确的答案决非只有一个。
下面是西南航空公司案例，也能说明 HBS 的教学。 西南航空公司（以下简称西南航空）创建于 1967 年 3 月、以提高民航服
务质量为宗旨，有意在得克萨斯州东部的达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥三城 市间开辟航线。1968 年 2 月得克萨斯州航空局批准西南航空为州际客运公 司。但由于另外两家航空公司：布朗尼夫航空公司（简称布郎尼夫）和得州 国际航空公司（简称得州国际）在法律上作梗，西南航空于 1971 年 6 月方才 开始营业。
　　上述三条航线中以达拉所——休斯敦航线的客运量为最大。布郎尼夫控 制了这条航线 75％的客运。这是一家拥有 74 架喷气式客机的国际航空公司。 该公司 1970 年载客 580 万人次，营业收入达 3.3 千万美元。得州国际拥有
45 架客机，该公司 1970 年载客 220 万人次，营业额达 7800 万美元。 由于这两家公司的主要航线是跨州飞行，所以想在州内旅行的乘客经常
买不到机票。此外，这两家公司的服务质量甚差，已引起乘客的普遍不满。 西南航空希望乘虚而入，发展业务。
　　布朗尼夫和得州国际两家航空公司的达拉斯——休斯敦航线票价为 27 元；达拉斯——圣安东尼奥航线票价为 28 元，经过深思熟虑，西南航空将三 条航线的票价一律定为 20 元。尽管西南航空的经理人员估计到两家对手很可 能效法削价，但决定先发制人。
根据西南航空的估计，每次班机载容量要达到 39 人方能收支平衡。公司
经理人员预料开始会有一段亏损时期，不过认为有希望达到这一载客量。而 且他们认为航运市场潜力很大。
1971 年 6 月，西南航空大张旗鼓地开始营业了。他们以全新的波音 737
双引擎喷气机，便捷的订票手续，可口的机上饮料，迷人的空中小姐招徕乘 客。可是在开始一段时期，广告宣传似乎收效甚微，营业实绩平平。
从 1971 年 6 月 18 到 30 日，搭乘达拉斯——体斯敦航线班机的乘客平均
每班次仅 13.1 人；达拉斯——圣安东厄奥航线每班次乘客平均仅为 12.9 人。 七月份载客量上升迟缓。果然不出所料，布朗尼夫和得州国际两家航空公司 随即在这两条航线上增加班次，降低票价，改善服务质量，还大力宣传了一 番。
西南航空的主管人员认为，要跟这两家对手竞争非增加飞行班次不可。
1971 年 9 月定购的第四架波音 737 客机交货，于是西南航空决定从 10 月份 起，在达拉斯——休斯敦航线上每小时开一次班机；在达拉斯——圣安东尼 奥航线上每两小时开一次班机。
西南航空向休斯敦市的乘客征询意见后，了解到大多数人喜欢离市中心
12 英里的霍比机场，而不喜欢城北 26 英里外新建的国际机场，从 11 月中旬 起便将达拉斯——休斯敦航线每天十四次班机中的七次，改为从霍比机场起 飞。同时取消了亏损大的星期六航线班机。机票大多在机场出售，也由旅行 社代售，乘客用现金支付的机票，旅行社回扣 10％，用信用卡支付的回扣 7
％。企业单位经常乘坐班机的人员可自己开机票，每月由所在单位直接与西 南航空结帐。这种机票票价不打折扣，但给企业出差人员带来了方便。
　　这些措施尽管使西南航空 1971 年第四季度的营业收入比上一季度有所 增长，但亏损仍大，年终公司累计损失达 375 万美元。
　　
从 1971 年 10 月到 1972 年 4 月，西南航空每次班机的乘客平均人数从
18.4 人增至 26.7 人，然而仍旧大大低于收回成本必需的量低人数。经验表 明，上午 10 时到下午 4 时这段时间，因乘客喜欢到霍比机场，西南航空干脆 不再用新建的国际机场了。
1972 年 5 月 14 日，西南航空将达拉斯——休斯敦间的航线班机，从一
天 29 次减到 22 次；到圣安东尼奥的每天 11 次和圣安东尼奥——休斯敦的每
天 6 次则保持不变。这样一来，新购置的那架波音 737 飞机就用不着了。公 司很快找到了买主，从转卖中获得了 53 万美元的利润。
　　1972 年 6 月，西南航空开业一周年，公司借此机会进行了声势浩大的庆 祝活动。机场候机室里，机舱内都布置了宣传画。整整一周，每天的班机上 都举行庆祝会。广告则着重宣传自己是一家受到强者欺凌的、真心为乘客服 务的弱小公司。
　　西南航空的经理人员此时仔细研究了票价，根据成本和营业收入决定作 适当调整。不久前在每星期五晚上 9 时后曾试销 10 元一张的廉价机票。五月 份开始，则每天晚上 9 时后都出售廉价票。结果，买廉价票的乘客大增。原 来乘全价票的乘客宁愿等到九时以后再旅行。经理人员意识到如听其发展， 就不能维持白天 20 元一张的票价了。故从 7 月 9 日开始，将单程机票从 20 元提高到 26 元，并增设 50 元一张的回程机票和 250 一张的月票。月票在三 条航线上均可通用。
一向标榜廉价实惠的西南航空，如何将提高票价的决定告诉乘客，倒成
了一个难题，主管人员与一家广告公司磋商后，宣布班机上新设“经理级” 座位。经理级座位拆去，乘客席位从 112 个减少到 104 个，以增加空间。另 向乘客免费供应饮料，由于航程短，估计空中小姐大概只来得及给乘客送上 两杯饮料。西南航空在报刊上登了整版广告，宣布一等舱“经理级”座位的 开设。每张机票售价 26 元。
布朗尼夫和得州国际两家公司会有怎么反应呢？西南航空一位副总裁
说：“开始几天，我们的确捏了一把汗。”布朗尼夫的第一个反应是，从 7
月 11 日开始给达拉斯——休斯敦航线增拨一架飞机，做到基本上每小时有一 次航班。7 月 17 日得州国际将票价提高到西南航空同样的水平。7 月 21 日布 朗尼夫也跟进，并且在晚上 7 时 30 分后，在达拉斯——休斯敦航线上增加了 一次“日落”班次。由于布朗尼夫增加班次，提高票价，乘坐西南航空的旅 客在当年第二、第三季度下降了 2％，但实际营业收入却有了增加。
西南航空 9 月份展开了新的广告攻势。这次的中心口号是：请您回忆一
下没有“西南”以前的日子。广告公司认为这个口号有号召力。西南航空主 要通过电视和广告牌作宣传，强调该公司班机准时可靠。
　　10 月底西南航空再次调整票价。10 元的廉价票由半价票取代。单程 13 美元，双程 25 美元。每晚 8 时后实行。又恢复了星期六的航班。周末的机票 一律半价。三个星期的广告攻势取得了显著效果。1972 年 11 月西南航空的 客运量比 10 月上升 12％，成为全年营业额最高的月份。
　　1973 年，西南航空的主管人员将注意力转向最棘手的问题上。虽然公司 在达拉斯——休斯敦航线上盈利，但在达拉斯——圣安东尼奥航线上却赔 本。公司在这条线上平均每天有八次航班，布朗尼夫有 34 次。
　　1973 年 1 月份西南航空在这条航线上每班次仅有 17 位乘客。经理人员 认为如果载客量不上升，他们将被迫取消该航线。因此决定作最后一次努力
　　
来吸引更多乘客。
　　1973 年 1 月 22 日他们宣布该航线实行 60 天半价票，并在电视台和电台 上大作宣传。西南航空的算盘：如果此举成功，半价就保持不变。
　　宣布 60 大的用意是刺激乘客的兴趣，同时也减少竞争对手报复的可能。 半价票运动立竿见影。第一个星期，达拉斯——圣安东尼奥航线每班次乘客 遽增 48 人，而且继续增长。
　　2 月 1 日布朗尼夫在报刊上刊登了整版广告，宣布在达拉斯——休斯敦 霍比机场航线实行半价票至 4 月 1 日为止。而该航线国际机场票价仍保持原 价。西南航空的经理人员立即召开紧急会议商量对策。
　　西南航空应采取什么对策呢？这就需要学生们在课堂上参照实例后面附 载的 10 页关于该公司的客运里统计年度报告，飞行成本、广告样纸，损益计 算书等资料加以研究。西南航空应不应该在达拉斯——圣安东尼奥航线上实 行半价？它的长期目标是什么？如何与两家竞争对手瓜分市场？西南航空如 果认识到三空之间既相争又相依靠，那么挑起价格战的得失将会怎样？这些 课题，都需要哈佛学生在 10 分钟的课堂讨论中一一解答。
　　由以上例子可以看出，哈佛商学院的案例分析教学法，不是去寻找正确 答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和 解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况 理解和判断的不同。
通过学习，培养学生们的这种正确答案并非一个的多向、发散型思维方
式，也正是哈佛商学院教学方式的特色所在。
　　HBS 的案例教学法是一个不断向学生“加压”的学习机制。上课与否以 及课堂上的表现，占学习成绩的 25～50％。所以学生们非常重视上课前的预 习和课堂上的发言。
教授在开讲之前总要环视一遍教室，他是在挑选最先发言的学生。这时
的教室会让人明显感到一种恐怖气氛，如果你被教授提名，却没有进行充分 的预习而不得不“pass”的话，就犯了哈佛商学院的“大忌”。因为按照记 分规则，如果你选择“pass”的话，成绩就会自动拉下一档；“pass”两次 之后就可能拿不到学分；三次以上的“pass”，不但拿不到学分，而且还会 受到校方“行为不良”的警告，严重的会被勒令退学。
在教授物色人选的时候，那些不甘人后的学生，会处于绝对的紧张状态，
或咳嗽一声，或掉一下笔，或者挠一下头发，做出企图避开或吸引教授视线 的动作，都将是一场“黑色喜剧”。尽管如此，一旦有哪个家伙被提起来开 始报告的时候，其余的 80 多名学生马上就会变得精神抖擞，聚精会神地寻找 该同学的错误，推敲自己的发言怎样才能谈得比他更好，更出风头。他们完 全忘记了，如果是自己站在那里发言的话，也会不可避免地犯同样的错误。 当那个可怜巴巴的学生脸色发青、满头是汗地结束自己的报告之后，其 余的人会一齐举起手来要求发言，于是“自由发言时间”的论战就开始了。 由于学习非常紧张，很多 HBS 学生在第一年上学期间，除了教授和同学 之外，很少能接触其他人，又由于课程的进展非常快，一旦误课就很难赶上， 因此，生病是最令人讨厌的事情。只要不太重的病，学生们总是尽量坚持去
上课。所以在上学期间必须注意身体健康。 在哈佛，学生们不但要学习企业管理方面的知识，而且还要学会处理其
他很多课题，他们必须培养自己各方面的决策能力。而且要做到对这些决策

的自我认可。换句话说，哈佛重视培养有独立思考能力的人才。实际上，在 上课讨论、小组研究以及宿舍里相互交换笔记等等活动中，学生们之间的互 相交流和帮助，会花掉不少的时间，但从根本上来说，能否真正学好，全靠 个人的努力。
　　哈佛商学院所追求的东西简单明了，那就是让学生掌握成功地经营企业 的思路和方法。学生们必须有一种能力，使自己能够站在一个高层次来把握 和分析问题，能够面对复杂多变的情况，把重要的和不重要的事情区别开来， 他们还必须具备另一种能力，就是在缺少足够和必要信息的情况下，也能够 作出正确和果断的判断和指示。他们必须知道在现实的企业管理中，没有人 会给你准备好正确的答案，并且任何答案都不会是完美的，总会有一些地方 是错误的，至少是不尽人意的，哈佛学生的脑子里被灌输的是：如果你希望 走向社会后，在任何时候都想得到应有的评价，那么你在哈佛学习期间，就 没有晒太阳的闲功夫。哈佛流传的格言是“忙完秋收忙秋种，学习，学习， 再学习”。
　　
第四节 毕业生择业


　　以前，美国的年轻学子们梦寐以求的是进入法学院与医学院就读，现在 则不然。大家向往的是管理学院，特别是像哈佛商学院这样的学校，因为进 入哈佛商学院，取得那张 MBA（工商管理硕士）证书，就意味着拿到了通往 上流社会的通行证，就意味着成功与富有。
对于哈佛的 MBA 来说，不存在找不到工作的问题。虽然美国的失业率为
7％，但一个哈佛学生却有数份聘书等待选择。对于他们来说，最重要的是如 何找到一份适合自己需要、兴趣、特长、生活方式的工作。未来是美好的， 但通往未来的路却需要自己选择。
整个谋职过程很长，前后大约要持续八九个月。 谋职分三步进行：
　　首先是自我估价，每个学生一踏进哈佛大门，就要到哈佛的学生择业咨 询服务处参加名叫斯特朗·倍尔的心理学测验。测试的主要内容是个人兴趣， 并且把你的兴趣同在不同职业上成功的人的兴趣作对比。如兴趣相近，也许 说明你应该考虑一下他们从事的职业。
　　其次是填写个人简历。哈佛择业办公室专门为学生准备了《学生简历撰 写指南》。简历要求要列举出自己的背景、经历、成就、兴趣、特长等。在 填写时，要求用词要简练、准确、鲜明。为此，哈佛择业办公室还特别为学 生们准备了 150 个“行动”词以供参考。另外，为避免歧视，保证就业机会 均等，哈佛不准学生在简历中提及年龄、出生地、宗教信仰、性别、种族、 肤色、国籍、残疾等，更不准夹杂照片。
简历由学校负责印刷，但也可自行解决。每位学生的简历按要求印制 500
份，其中的 400 份由择业办公空装订成《学生简历册》，出售给有意来哈佛 招聘的公司。
每年的 2 月份一开始，各大公司便蜂拥而至，招聘人用高级轿车接送学
生去赴宴，参加各种联谊活动。招聘单位主要是想通过这种办法与机会来验 证哈佛 MBA 学历的真正价值，一个 MBA 学生往往有几家乃至十几家公司竟相 争取。
哈佛 MBA 选择的就业范围遍及众多行业，比如广告、银行、信托投资、
管理咨询、资产管理、房地产、化工、出版等，就业地区遍及全美及全世界。 可以不客气地说，他们选择的范围是无限大的。
尽管有这么好的条件，但他们也往往出现一些奇怪的念头和行为。他们
总想在所有工作上都试一试身手。然而，MBA 最终就业的地方。很大程度上 取决于市场条件，有 24％的 MBA 选择的职业是管理咨询业，这主要是因为这 个行业底薪高，每年约有 70，000—80，000 美元。
　　80 年代末期以后，哈佛 MBA 进入投资银行工作的数额大幅下降，特别是 从事推销和贸易的。另外，15％的毕业生去华尔街工作，干推销和做贸易的 人底薪高于 50，000 美元（佣金和年终奖可能是底薪的 3 倍），参与企业合 并的人和有价值的人，底薪 80.000 美元或更多。从事资本投机工作，品牌管 理，在商业银行工作。从事制造业的占了大多数。除此之外，小企业、废物 管理、艺术和娱乐业也同样聚集了数量多得令人吃惊的学生。
　　对于所有的哈佛 MBA 来说，把希望集中到一个产业或几家公司上，作一 个明智的选择，这确是一个很困难的过程。无论你的能力有多强，只要对方
　　
认为你对所谋工作的兴趣不大，他就不会聘用你。招聘者首先要确定是否喜 欢你作他将来的同事，所以交谈一开始，彼此是否合得来，势必攸关全局。 最后，大多数学生一般都确定 4～5 家较可靠的公司作为自己的应聘对
象。
　　招聘是千奇百怪的。对哈佛学生来说，最紧张的莫过于面试，应聘者紧 张，招聘者也同样。因为这是一个互相选择的过程。人类是理智的动物，但 更是情感的动物，能够操纵情感的人才是胜者。面试是一个相当主观的过程， 没有一个人单凭职业能力被聘用的。
　　如果第一次面谈成功，招聘公司就会邀请你到公司所在地作一日游，会 见公司其它要员，进行第二轮面试，以便进一步加深了解。甚至还会为你提 供各种旅行机会。他们用这些方法与其它公司展开激烈地竞争。
　　其实，为了抢到优秀学生，很多公司都争取在学校组织面试开始的前两 三天之内确定入选，因为学生们也必须在这两三天内一个接一个地到这些公 司参加面试，为方便起见，许多公司往往集中在一个饭店做最后的面试，即 使这样，学生们还是忙得不可开交。
美国的失业率是 7％，但哈佛学生为什么会有如此独厚的待遇呢？ 从聪明、智慧、积极上进的学生群，到激烈的竞争气氛、科学合理的案
例分析法，哈佛商学院所给予的，都是最全新的。但这并不是最重要的。最
重要的是哈佛给予每个学生的自信心。 能从哈佛毕业，就说明你能经得起各种考验和磨炼。哈佛学生最大的特
点，就是可以巧妙地处理各种各样的情况、有极强的适应能力和解决问题的
能力。他们对工作有强烈的责任感，使命感，他们都希望自己能独立负责某 一方面的工作并作出成绩。在学校，他们受到了良好的基础训练，两年中接 触的 800 多个案例分析，使他们接触了远远超过一个企业可能发生的问题。 所以，他们不管从事任何职业，不管在什么地方工作，也不管担任任何职务， 都能够充满信心地去完成。哈佛商学院给予他们的东西，足够他们受用一生。
据 1994 年的统计，哈佛商学院的 MBA 毕业生，获得年薪最高的为 102，
630 美元，其中包括薪水、签约奖和年终奖及额外津贴。52％的哈佛学生一 跨出商学院的大门，就获得了 10 万美金的收入。仅麦克金赛一家，就招聘了
102 位哈佛商学院的毕业生，并且全部支付高薪。然而，最能说明问题的是
这些毕业生都先后辞去了平均 53，910 美元的高额年薪工作。 据不完全统计，哈佛商学院的毕业生有 60％到美国最大的几家公司工
作，20％到稍小一些的公司工作，10％到小企业工作或自办企业，10％到政
府机构或教育、卫生部门工作。
　　在全美最大的 500 家公司中，有 2/3 的决策经理们由该院毕业。哈佛商 学院，的确是创造了企业界的辉煌。
　　
第五节 哈佛学子论哈佛


　　在世界上风靡一时的哈佛给人的神秘色彩仍未烟消云散，受恩于哈佛的 学生们更是对自己的母校引以为荣，学生时代的情况令他（她）们回味无穷。 科莉丽亚·蒂尔尼来自新泽西州，毕业于普林顿大学政治系与俄国研究 系。大学时期曾到苏联学习，并担任过美国国会议员助理。来哈佛商学院前 曾在纽约利曼投资银行任金融分析员。曾两度当选为新泽西州普林斯顿区共 和党委员会委员。爱好打网球，摄影和旅行。1985 年级哈佛工商管理硕士。
商学院女子足球俱乐部队长。 “我一直想进哈佛，哈佛的名气很吸引人。我家里都是搞金融的，我到
利曼投资银行工作后对工商界发生了兴趣。我之所以决定到商学院来，父亲 对我的影响很大，我哥哥也是这里毕业的。对于一个女子来说，要进入工商 界没有学位很困难。
　　“我对商学院的评价很高，人才是哈佛最宝贵的财富。哈佛是美国最优 秀的人才萃集之地，在这里可以学到很多东西，所以我不愿到别的管理学校， 只有斯坦福大学除外。我来哈佛的另一个原因是我一向害羞，不敢当着许多 人的面发言，可是哈佛强迫我们发言，评分也取决于上课发言，这就给了我 一个锻炼的好机会。
“商学院充满着激烈的竞争气氛。由于女生从小受到的教育没有培养她
们的竞争能力，哈佛的女生人数又不多，所以她们害怕。一部分女同学索性 利用自己是女生设法占便宜，一部分女同学又矫枉过正，闯劲太足。
“我爱好运动，参加运动能发泄内心的攻击欲和挫折感。你运动好，男
同学尊敬你，自己也感到骄傲，课堂上的竞争同运动场上的竞争差不多。学 会应付时的压力就能顶住学习上遭受到挫折，或者分数不够理想时的情绪波 动，到谈判桌上也能沉住气。所以爱好运动使我能比较容易地对付男子的世 界。商学院不少女同学聪明有余，活泼不足，不够全面发展。她们容易紧张， 往往过于认真。第一年强制性评分的确造成激烈的竞争，这种竞争非常有刺 激性，在你拼搏过来之后给你一种巨大的自豪感。
“哈佛商学院的最大缺点是它像一部机器，每年生产八百个 MBA。一旦
你从这里毕业，便自以为既然是哈佛工商管理硕士，有些工作就不屑一顾了。 你毕业以后还在和同学竞争，同学‘五年联欢’时，‘十年联欢’时，你想 的是你有什么成就拿出来呢？这种心理使你不愿冒风险。现在最时髦的是搞 咨询或金融，大多数同学包括我自己都向往那两种工作，一般的印象是最优 秀的学生才干那两行。由于自尊心作祟，为了证明自己也是其中的一分子， 不考虑自己的长短好恶，就上咨询公司或投资银行工作，不惜抹杀自己的个 性，这种思想方法害人。学校也有责任，因为学校没有鼓励同学走不同的道 路。
　　“我父母都是共和党人，我的政治观点在一定程度上受他们的影响。我 的家庭教育严格，念中学时上的是传统的寄宿学校，但我有造反精神，读大 学时，正值卡特执政，学生会多为民主党控制，我向来不愿随大流，担任大 学共和党俱乐部主席的职务挺有挑战性。
　　“我也许将来自办企业，因为我没有排除结婚生育子女的选择，到那时， 自办企业比在别人的公司里工作灵活性大得多。我虽然不是班上最聪明的 人，但我相信自己判断能力强，有总经理的才干。要在事业上成功必须知道
　　
自己的长处，充分发挥它们。 “我的一家都非常幸运，父亲、祖父、曾祖父工作非常努力，因此很成
功。家里有钱让我进一流的大学受教育，我到过许多国家。 “旅行扩大了我的眼界，使我更加珍惜自己享有的东西，珍惜我们这个
自由、稳定、充满机会的国家。我并不认为自己理所当然地应该享受这一切， 大多数美国人不懂得珍惜他们所有的一切。我认为自己欠祖国欠社会一份 债，应该还给祖国，还给社会。当初我考虑进中央情报局工作也是出于这种 动机，希望报答祖国。可是我不愿意住在苏联，又是一个女的，大概永远当 不了我想当的特工人员。现在我进商学院，进入了工商界工作，也许能更有 效地为祖国服务。经营好一个企业，为社会创造利润，做一个好公民，也是 对国家在尽义务。我没有排除最终进入政界的可能，我进入政治生活的动机 还是因为我非常爱国”。
　　道格拉斯·希斯来自科罗拉多州，毕业于麻省理工学院管理科学系，来 校前曾任马萨诸塞州参议员财政委员会数据处理与政策分析员。爱好骑马， 打篮球，爬山和冲浪运动。1985 年级哈佛工商管理硕士。
　　“我母亲早故，父亲是退伍的海军舰队长。我从小在乡村里长大，那儿 大多数人眼光狭窄，从未见过世面，但父亲随海军到过世界各地给我很大的 影响，虽然我不知道自己长大了想干什么，但不愿在乡村生活下去。我中学 的数理化成绩很好，海军军事学院和麻省理工学院同时录取了我，我不打算 参加海军。就拿了海军奖学金到麻省理工学院学习，这样毕业后灵活性大些。 进校之后，我很快发现麻省理工学院象牙之塔中的理论研究与我科罗拉多乡 村日常生活相距实在太远，我对学工程又不感兴趣，因此转到了管理科学系。 “我有一定的理想主义，我不懂工商业，总认为那是一种肮脏的赚钱勾 当，所以我去州参议院工作。我的上司是一个很好的导师，他使我懂得真正 能学到管理法的不是培养政府官员的学校，如肯尼迪政府学院，而是像哈佛 商学院那样的正规管理学校。在现实世界里，政府官员优先考虑的不是管理， 政策的制度也并不都合乎政治科学的逻辑，政治更多的是一种交易。政府里 最杰出的官员通常不是来自一所专门培养政府官员的学校，而是来自法学院
或商学院。
　　“商学院给予我最有价值的东西是自信。你置身于美国最有才智的人群 中，这些人是未来美国的一流经理人才，你自己既不是其中最杰出的，也不 是最落后的，而是最优秀者的中游者，意识到你有能力跟这些人竞争，这一 点，不管你将来做什么都给了你无比的自信。
　　“我喜欢实例法，不过要是我没有念过数学性很强的麻省理工学院，我 会去斯坦福大学的。因为斯坦福商学院的教学走的是中间道路，把课本知识 和实例法结合起来，这样较平衡。有的课用实例法教学效率很低。
　　“商学院的强迫性上课不合理，每个同学不管来校前的是什么专业，一 律要上课。有时我读了实例后明明已懂，却还是要去上，而在麻省理工学院 学生可以随时进入课堂，随时离开。如果我听了一半就懂了，完全不必枯坐 在教室里，教授绝不会见怪，哈佛的强迫性上课造成一种大量生产 MBA 的印 象，有的课如管理经济课，我干脆闭目养神，舒展一下肢体，这是我反抗这 种制度的一种方式。教授有几回看见我懒洋洋的模样，会心地朝我笑笑，他 知道我的学历。我想教授也许喜欢个别同学不随大流，敢于轻松一下。周围 神经紧张的同学已经够多了，教授也吃不消，大多数同学拼命想使自己适合
　　
哈佛规定的模式。 “评分法也需要改变。现在得好分数的同学往往在来校前已对那门课很
熟悉，分数不好的课往往是来校前懂得最少的。因为得“良”很容易，对某 门课程原来有基础的同学大可以努力一下争到“优”，他们本来应该在原来 没有学过的课程上多下一番功夫。所以，学生的成绩和真正学到的知识成反 比关系。现在的优、良、及格三等分太笼统，应该再细一些。
　　“教授上课时千方百计地鼓励同学发表不同的意见，通过辩论，提高共 同认识。有一次上市场营销实施课，一个同学的发言在我听来全是胡说八道。 我暗里嘀咕了一声：‘放屁’。没料到教授恰坐在我身旁，他大喝一声，‘放 屁！？你这是什么意思？’顿时全班怔住了。我给他搞得很狼狈，我没有准 备发言，但总算很快恢复了镇静，说出了一通自己的道理。实例讨论的目的 就是要通过集体辩论来学习，每个人要在大庭广众下为自己的观点辩护。
　　发表的看法要是站不住脚，就会给人嘲笑，这迫使你作充分准备而且准 备得越来越好。
　　“一般人认为，政府部门的办事人员能力较差，不是没有道理的。纳税 人不愿给政府官员多付薪水，政府就难以吸收杰出的人才。然而，政府中不 乏理想主义者，他们有才干，有理想，愿为社会、力大众谋福利。政府里有 最优秀的管理人才，政府部门的管理比工商企业难得多，因为政府工作的社 会效果很难测量。工商企业的目标很明确，就是创造利润，多多益善。政府 部门的目标经常变化，一个人非要在政府里工作一、二十年才能真正成为行 家里手。政府部门的工作比工商企业更有挑战性，我们这个资本主义社会把 人的价值、人的能力和钱等同起来，可是一个人的成就和他挣的钱往往没有 关系。政策制定者的工资并不高，但是作出的决定影响很大，只要决策正确， 他们就受到人们的尊重和信任。决定一个人的价值的是他干的工作挑战性强 不强，他的贡献有多大。
“当然钱不是不重要。记得商学院一位教授曾要我们总是准备好足够六
个月开支的生活费。这样不管发生什么，你都有回旋的余地，可以摆脱危机， 寻找新的工作机会，不必为了维持生计而忍气吞声，牺牲原则。钱给予你这 种自由。
“除了钱和事业外，人还有精神的一面。商学院给我们的负担太重，使
我们没有时间考虑精神上的成长。其实，专业能力对人生关系并不大，钱和 事业归根结蒂是幻影。生活方式对我很重要，我不爱大都市，喜欢大自然， 愿在山水之间生活，生命的真谛不在于物质。我们做任何工作，都不应该忘 记精神上的成长。”
　　爱德温·林奇来自弗吉尼亚州，家庭合伙经营房地产，是弗吉尼亚州最 大的房地产公司之一。他毕业于加州西方学院政治系。爱好钓鱼、打猎、旅 行、曾远游苏联、欧洲与东非。1985 年级哈佛工商管理硕士。
　　“我到哈佛商学院来，主要是因为当时家庭房地产事业办得毫无生气， 差不多在死胡同里徘徊。我家产业虽多，但没有好好地利用，老一辈的人不 愿探索新杜会，经营方式很被动，光在吃老本。我可以不动脑筋，坐享其成， 但是我不适应那种环境，我觉得自己的能力和才干没有受到重视。父亲、叔 叔、姑母等都 60 多岁了，我是年龄最小的合伙人。老一辈的人坐井观天、墨 守成规，还在用 30 年以前的一套方法在经营。弗吉尼亚州华盛顿地区的房地 产这一行业，自从第二次世界大战后比任何行业部兴旺，所以要他们改变成
　　
见很难，即使你知道别人发家的资本没有你家多，但经营有方，运用现代管 理方法，结果远远比你成功。我知道我家这一套不对头，我们似乎缺少了什 么，但我不清楚究竟缺的是什么，自己也提不出新办法让老一辈信服，所以 跑到哈佛来开开眼界。哈佛跟房地产关系不大，房地产行业的地区性很强。 商学院的课程主要与工业和金融有关，但是通过在哈佛的学习，我提高了估 计特定市场潜力的能力，提高了对不同行业的理解力，从而对承担者的经济 地位可以作出较为正确的判断，更重要的是，我扩大了眼界。这是我来哈佛 的最重要的目的。
　　“没有到经济学院之前，我以为在哈佛遇到的，将是一批为了个人成功 不顾一切的野心家，但事实完全不是这回事。这种人哈佛虽有，但属于极少 数，绝不是主流。我交了许多朋友，从来没有在一间教室里遇到这么多比我 聪明的人，你可以从班上 90 个人中的任何一个那里学到一些东西，而且是天 天学，相互学。这是一种了不起的经历。
　　“我很喜欢实例法，因为我一向不习惯坐在下面光听别人讲课，我总是 爱参加进去。哈佛最宝贵的财富是教授，我从来没有遇到水平始终是这么高 的教授。哈佛迫使你上课发言，迫使你锻炼思维，不断改进发言技巧，通过 每天的上课讨论，我们表达自己的能力越来越强。这是我在商学院的一大收 获。
“另一方面，问题也有。哈佛商学院标榜自己是世界上最优秀的管理学
校，自己却没有管理好。校方采纳新主意很慢，例如微电脑课程直到 1984 年我们升入第二年时才开设。各系自立山头，不通气，会计系的教授与管理 经济学的教授对怎么按现值计算现金流量这么一个基本的概念，各执一说， 让做学生的无所适从。
“商学院曾改建一幢专供在职经理人员来校居住的宿舍楼。将原来两间
房合用一间浴室改为一间房一个浴室，改装的费用竟相当于我可以新建整个 一幢楼的代价，简直荒唐。我绝对有把握，哈佛被承包这项工程的设计师、 工程师和建筑公司狠狠敲了一笔竹杠。当事人用钱如此不在乎，根本出于学 校太有钱。可是还要校友每年捐款，真令人啼笑皆非。
“在商学院里，我大概比大多数人部生活得轻松，到学校以后，经营家
庭企业的种种烦恼暂时置诸脑后。一方面我年龄大一些，来校对已经 30 岁 了，有妻子和一个女儿；另一方面我毕业后不用找工作。我独立惯了，不愿 听别人使唤，我不想争名夺利。不想爬上什么大公司总裁的宝座。
“结婚的人到哈佛来有利有弊。作为丈夫和父亲，我责任很重，我经常
感到时间按排不过来，经常发生的矛盾是，牺牲学习还是牺牲家庭生活？我 不得不学会应付这种压力。可是有了一个家，我可以从学校的紧张生活中脱 离出来，特别是第一年，住在学校里的同学没有一刻摆脱得了那种无情的压 力，想轻松也做不到。我妻子给我很大的支持，从学校回家，晚饭已经准备 好了，我可以向她发牢骚，她也可以向我诉苦。在哈佛的两年里，妻子和女 儿交了不少朋友，因为我们没有找工作的压力，情形好一些。有好些结了婚 的同学经济紧张时，事业心强，老是担心找不到一份好工作，因此精神负担 很重。许多情况下，妻子不得不工作以资助丈夫来哈佛念书，但是妻子自己 也有事业心，也希望发挥自己的聪明才智，两个人都追求事业、虽然满足了 某种成就欲，但不是没有代价的，婚后关系因之紧张，甚至发生离婚。有子 女的夫妇当然可以把子女送到日托托儿所，但是托儿所不可能代替母亲。

　　“商学院在查尔斯河南岸，哈佛大学的其他院校在河的北岸，两处一隔， 但这座桥在某种意义上是世界上最长的桥。文人相轻，商学院的同学似乎特 别看不起肯尼迪政府学院和法学院的同学。有一种观点认为，那两个学校培 养的是一群官僚和讼棍。我当初大学里读政治学，原来打算毕业后进法学院 攻读律师业的，幸亏头脑清醒，决定不当律师，这个国家律师已经太多了。 我并不是没有事业心，我希望在今后的事业中更富于创造性一些，为社会、 为我住的社区多做一些工作。
“到哈佛来，是我给自己所作的最大的一件好事。” 凯思琳·罗伊来自纽约州，以优异成绩毕业于纽约科尔盖特大学数学系，
嗣后在加州大学柏克莱分校攻读运筹学，获硕士学位，来哈佛商学院前在贝 尔实验所担任技术员，是美国妇女与数学协会成员。爱好跑步、滑雪、航海、 滑翔和室内网球运动。1985 年级哈佛工商管理硕士。
　　“我从 12 岁起，在念中学时就自己打工挣零钱，我送报，替别人照看婴 儿，这些人家都有家庭企业。例如一家开杂货店，一家开饮料厂，还有一家 是丰田汽车商。我对工商企业的兴趣无形中受了他们的影响，我一向很独立， 父母从不干涉我，看到别的孩子那么依靠父母来决定选择什么专业，我感到 惊奇。
“到了大学里我也半工半读，我做过学生食堂的工人，电脑中心的服务
员，也当过数学辅导老师。大学里 2/3 的同学都希望当医生或律师，我也不 例外。我选择了理论数学作为专业，因为发现它容易学而且挺有趣。大学毕 业后我没有钱读研究生，也没有把握将来一定做得了医生或律师，于是就在 一个教授的帮助下，在美国电话电报公司的贝尔实验所找到一份工作。
“我在运筹研究部工作，里面 60 个专家中只有四人不是博士，我是唯一
只有学士学位的人。工作两年后，贝尔实验所送我到加州大学读运筹学，毕 业后我又回到贝尔应用运筹学技术设计电脑模式。我们的社会不鼓励女子学 数学，女生回避理工科跟从小受的家庭教育和社会影响有关，做父母的往往 对男孩子的理工科功课抓得紧，对女孩子在这方面就松一些。针对这种倾向， 我在贝尔实验所工作时，曾在中学里去演说，鼓励女生考虑数学作为自己的 专业。许多女生完全排除数学，因而限制了择业的机会，虽然在工商业上成 功不一定需要数学，但懂得数学就多了一种选择自由。我感到有责任帮助女 同学克服对数学的恐惧。
同样，很多女生不爱好体育运动，我小时候受到的教育是‘出汗是不健
康的’。直到读大学时，我才在同学的影响下参加体育运动，结果当上了女 子足球队队长。
　　“要在贝尔实验所受重用，非得有博士学位不可，可是我对攻读博士不 感兴趣，我的 GMAT 成绩极好，这加强了我上管理学校的信心。哈佛商学院和 麻省理工学院的斯隆管理学院同时录取了我，我选择哈佛。一是因为进哈佛 难，二是斯隆管理学院的课程数学性强、而我已经有了这方面的基础了。
　　“说实话，我在哈佛并不感到舒服，我不会为了拉关系而有意识地进行 社会交往，也不欣赏别人的这种品质。哈佛里这种人不少，评分本来应该完 全根据实绩，可是我知道有人得到好分数是因为善于讨好教授或者认识什么 人。有人连实例也不读就来上课，发言投机取巧，纯粹是浪费我们的时间。 我不怕竞争，但是我讨厌哈佛那种咄咄逼人的气氛。
“女生受到歧视，也许真有其事，也许是凭空臆造。不过我发现一个口

齿伶俐的女生，要比一个能言善辩的男生更容易招来反感。这点令人不安。 有一门课上，教授叫人的方式不公平，我很恼火。就存心用了一节课的时间 记录教授的叫人方式。我将全班分成三组，发现 80％的时间教授只叫其中的 一组，尽管每次每组都有一半人举手，女生虽占全班的 1/4，却只有 5％的机 会被叫到。课后我把这个情况同教授谈了。不料第二天上课一开始，他就冲 着大家问：‘有人说我叫同学的方式存在问题，你们有什么看法？’他很不 客气，当然没有人回答。可是下了课，同学们都表示同意我的看法，这个教 授一直没有改变他叫人的习惯。女生比男生上课更担心，忧虑促使她们常常 举手，但是常常发言又会招来反感，真是难。
　　“我是民主党，是自由派人士。商学院 75％的同学都是共和党，但一半 共和党同学对具体问题的立场并不受政治立场的限制。在预算案、税收等问 题上他们采取其和党的立场；在教育、社会福利等问题上他们的态度又像是 一个民主党人。除了国际政治经济学一课外，裸堂讨论很少受到政治偏见的 影响，我的政治活动也不过限于向自己关心的政治竟选活动捐款。人力资源 管理课上很多同学不同情工会，但是由于商学院不少同学出身于富人家庭， 向来跟工会运动没有关系，他们对工会的态度与其说是政治立场，不如说是 阶级观点造成。
“我没有十分明确的事业目标非实现不可。我竞争心有余事业心不足，
只要有谁跟我年龄相同，能力背景相仿，却在于更富有挑战性的工作，我就 不甘落后。我在商学院受到了很多的教育，我也许可以在别的学校学到同样 的知识，我认识许多没有上哈佛商学院的非常有才能的人。但是哈佛工商管 理硕士学位是一把能打开许多大门的金钥匙。哈佛最大的价值就在这里。”

第二部 必修课程

第一章 人事管理

第一节 “人”是企业的灵魂


　　无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开“人”，从社会发展来看， 朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从“人”入手。
　　　　　　　　一、“人”的需要和管理风格 每个企业的工人都是在满足自己的生活的基本要求上才会去为单位、企
业创造价值，使企业逐渐发展，而作为企业领导人首先就应该满足员工基本
生活需求。
　　西伯拉罕·马斯洛在 1954 年提出了人类需要层次理论（表 1—1），一 个聪明的管理者，应该了解每一位下属的需要层次，以个人需求为基础进行 激励，从而达到更高的劳动生产率水平。

表 1 － 1 马斯洛的人类需要层次论
第一级 生存；生理上的满足 第二级 安全；就业保障 第三级 归属；被社会接受 第四级 自尊、自爱与自豪感 　　　　　　第五级 自我实现使潜力能得到充分的发挥

而管理者则可以采用下面的“激励”要索，来满足员工的不同需要：
第一级：生存需要 提高工资 奖金
改善工作条件 定期医疗检查 娱乐
第二级：安全需要 享有优先股权 保险
职业稳定 口头承诺和书面承诺 晋升
第三级：归属需要 邀请到特殊场合 有机会加入特殊任务小组 有机会成为委员会成员

　　　　　成为俱乐部组织成员 工作轮换
第四级：自尊需要 奖励 表扬
授予称号 公开场合露面 为管理委员会服务
第五级：自我实现
的需要 带薪休假 领导项目任务小组 受教育的机会 承担教学任务 承担指导任务
　　了解员工不同层次的需要所要讲的是一位管理者从事管理的开始，良好 的开端往往能收到意想不到的效果，管理的方式能决定企业的生与死。
　　1960 年，道格拉斯·麦格雷戈提出了 X 理论和 Y 理论（表 1—2）。这一 理论任何一位管理者都应当熟知并可娴熟运用。
X 理论阐述了独裁式的管理风格，而 Y 理论则阐述了民主式的管理风格。
根据人类行为假设，不论人们是否承认，都存在着某些管理风格。独裁式的 和监督式的管理风格，反映了 X 理论的思想；而参与式的、社团式的管理风 格，则体现了 Y 理论的思想。

表 1 － 2 道格拉斯·麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论



X 理论

Y 理论




独裁式
“什么也别想， 只能按我们所 说的去做。” 假设：工作者在 思考方面受到 先天性的限制 并且懒惰。因此 应对他们施加 一些控制，甚至 使用一些威胁 和惩罚手段，以 达到使他们生 产出更多产品 的目的。

监管式
“我们会照顾 到你，但你只能 做我们告诉你 应该做的事。” 同独裁式相比， 这是仁慈的。 假设：管理者清 楚他的员工最 急需什么？

参与式
“让我们一起 工作，我们需要 你的参与（但是 我们还具有否 决权）。” 假设：正面的、 自然的激励（即 报酬）和工人自 发的愿望，促使 他（她）自己提 高工作效率。

社团式
“让我们平等 地一起工作?， 我们需要你的 投入，但绝对不 会滥用职权强 迫你们。” 假设：正面的自 然的激励（即报 酬）和工人自发 的愿望，促使他
（她）自己提高 工作效率。

中性的 Z 理论

第二节 人员管理


　　人员管理的宗旨就是要使企业的每个员工——从最上层到最低层，都各 得其所，各尽其才。也就是说，管理的基本精神，就是要最大限度地发挥每 个人的才能，并使每个人的才能全部地朝着有利于达到公司的目标的方向发 展。美国通用汽车公司前副董事长后姆士·牟尼说，人员组织管理就是为达 到共同目标而设立的一种人类联合的形式。另一位美国大富豪安德鲁·卡纳 基是一个擅长于人员组织管理的实业家。人们把他的丰富的人员组织管理经 验和组织才能精辟地概括在他的墓碑上。他的碑文写道：
这里安葬着一个人， 他擅长于把那些强过自己的人， 编织到
为他服务的管理机构中。
　　　　　　　　　一、发挥群体总和的力量 管理人员的责任是要全力实现企业的目标，因此，管理组织的宗旨就是
要确保管理人员尽到上述责任。管理组织具有强大的威力，能使各个本来分 散的个人和具有不同能力、不同个性的人，组织成一个有共同目标的、相互 协周的整体。
这一整体的能力并不是它的所属成员的能力的简单的算术和，而是一种
不论在数量上还是在质量上都远远超出原有的成员的能力的新的力量。所 以，有人说，管理组织的目的就是要促使普通人做出不平凡的事情，任何组 织都不能靠天才，因为天才人物毕竟是少数。但是，好的组织管理可以使普 通人发挥出天才人物的才能，可以使每个人发挥出比他个人的才能更大得多 的能力，也可以使每个人的弱点减缩到最小程度。所以，管理组织要创造出 充分的条件，使每个人的能力和积极性都最大限度地发挥出来。管理组织还 要有利于增强和激发每个人的才能。每个组织要把重点放在发现人才和使用 人才上。
因此，每个组织本身还要具有不断改善、不断革新的精神，使每个人的
才能不停留在原有水平上，而是不断发展和不断增强。管理组织的功能不只 是协调各成员的能力，因为“协调”毕竟还是消极性的；管理组织还要促使 各个成员有上进心，不断打破旧的协调状态，进入新的和更高的协调状态。 如果使管理组织单纯地局限于协调状态，并把组织的宗旨和功能仅仅局限于 协调，那就不能促进各成员的上进心，而这是不利于其成员的提高和成长的。 管理人员要善于发现管理组织中的“拔尖”人物，以他的优秀成果作为 动力，促进某新才能的产生。管理人员还要善于发现管理组织中的所属成员
的缺点和弱点，创造条件克服或抑制这些弱点的发展。 由此可见，管理组织不只是聚集各个成员的能力的机构，更重要的是要
使整个组织的力量大大超过原有的个人的能力的总和。

二、人员组织管理中要强调高标准的道德 组织管理是一种更新的、更强大的能力的创造。要达到这一个目的，仅

仅靠机械性的强制是不行的；必须靠道德的力量，必须强调正直，强调责任 感，强调高标准的道德。
　　上面所说的道德力量不是抽象的、空洞的道德说教，而是充分地体现在 行动之中，这就是说，这里所强调的是在工作中发挥出实际作用的、有利于 完成公司目标的道德力量。所以，管理人员之所树立的道德标准，必须是人 人都可以做到的、看得见的道德规范。
　　为此目的，管理需要具体的、可见的、明确的行为规范。这种行为规范 可以归结成五个方面：
①在工作中要积极、热忱；不可怠慢，不可偷懒；
②依据工作表现给予不同的报酬；
③有一套合理的和公正的奖励制度；
　　④制定出管理规章，并在规章中明确地写明各级管理人员的职责和权 力；
　　⑤管理人员必了是公正的和认真负责的；这个品质必须体现在他的实际 的管理工作中。
　　为了发挥各级管理组织的作用，为了使管理组织的宗旨贯穿于管理工作 的始终，必须严格地实行奖惩制度。这种奖惩制度首先要实行在管理人员身 上。这套奖惩制度的立足点是要发挥和激发管理人员的积极性；奖励固然是 为了激发积极性，惩罚也是为了达到激发管理人员的积极性的目的。
企业的生意做得好坏在很大程度上取决于各级管理人员的工作态度，凡
是生产和销售搞得很好的企业，它的管理人员都是认真负责和积极肯干的， 他们在工作中不仅努力尽职，而且善于发明创造。但是，也有的企业，对它 们自己的管理人员的要求不严，组织涣散，制度不全。它们的工作人员平庸 得很，工作一般化，毫无主动精神，满足于中等的工作成绩，不求上进，但 求无过。在这些管理人员的影响下，基层工作人员和工人也马马虎虎，懒懒 散散。这一切，结企业带来的损失，比那种可以用算术计算出来的损失还要 大。
这些平庸的管理人员完全忽视了管理组织的基本精神和宗旨，他们到企
业工作和承担管理职务的目的，不过是为了得到一官半职，并没有具备一个 管理人员应该具备的品格和道德。这些人尽管充塞了大部分的管理职位，但 起下到管理作用，充其量也只能充当一个工作效率极低的“官僚机构”。这 种人的管理哲学就是所谓“做一天和尚撞一天钟”。如果企业容许这样的管 理机构长期维持下去，那么企业的前途就很危险。
管理机构必须是高效率的和高标准的。
　　　　　　　　　三、合理正确地奖惩员工 经营管理人员应该是主动工作和认真负责的，而下是像机器那样只是听
人使唤。越是高级的和高层的管理人员，越应该有认真负责的工作态度和高 尚的管理道德。那些旨在满足于达到低水平目标的经理和管理人员，那些屡 犯错误、消极疲沓的管理人员必须撤换职务，他必须离职，或者降职，或者 免职。
　　当然，这种惩处并不是意味着不允许犯错误；并不等于说：凡是犯了错 误的，都要予以惩罚。实际上，对于有上进心的人来说，失败乃成功之母。
　　
许多么司优秀的经理和其他管理人员的优点并不是他们没犯过错误，而在于 他们是为了创新而犯错误的；因此、他们犯错误的次数越多，他们所积累的 经验越丰富，而他们继续创新的可能性就更大。所以，并不需要要求所有的 上层管理人员都不犯错误。相反的，应主张把那些虽未犯错误、但工作平庸、 毫无上迸心的人，从较高领导职位上调离出去。重要的问题不是犯不犯错误， 而是管理人员的责任心，看他是否尽到了自己的工作本份。
　　为了充分发挥管理人员的积极性，必须对管理人员的工作作出合理的、 公正的评价。正确地评价他们的工作，估计他们的责任心，是对他们进行奖 惩的基础，也是提升或调离他们的职务的依据。
　　任何一个办得好的企业，它的管理人员之所以能尽到管理责仔，主要是 因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价。同时，又有以此评价为依据， 对他们作出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的公司，它的各级管理人员就能 尽到自己的管理责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心。他们很自然 地在工作中展开了竞赛。久而入之，在该公司中就会形成一种良好的工作作 风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸力辱，这种优良传统的形成，是企 业的精神财富，是元价之宝，是财运亨通，年年赚钱的基础。
　　但是，要对管理人员的工作做出正确的评价，必须有一整套的评价制度 和方法。在美国和欧美各大公司中，往往要聘请心理学专家来主管对各个人 的评价工作。
对一个管理人员的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成
绩，切忌片面性和主观性。因此，不要草率地根据一、两件事就对某个管理 人员的品质、责任心和工作能力作出判断。对一个人作出正确的判断需要经 过校长时间的观察、检验和比较。
在进行评价的时候，要听其言，观其行。要把他所作出的实际工作成绩
作为衡量的主要标准。在一家公司里，首先要看他的工作是否推动了公司的 发展，是否有助于公司完成它的目标。公司要特别防备那些只会说而不会做 的人。要奖励那些埋头苦干和认真负责的人。
在有些公司里，经常有些只会奉承阿谀，但又元实际工作能力的人。这
种人，为了使公司重用自己，有时下惜吹牛说谎，诽谤别的优秀管理人员。 公司应该防范他们升任高职，因为提升了这些人，就等于惩罚了那些真正一 心为公司工作、认真负责的人。只会说花言巧语，但无实际能力的人，往往 兼有说谎和诽谤别人的品质。因为他们自己既无实际工作能力，又想要获取 要职，其唯一的出路便只能是说谎或诽谤别人。一个公司若纵容这些人，就 等于用一堆垃圾堵塞了公司进一步发展的通道。因为让这种人担任管理职 务，他属下或与之平行的人，就不能发挥作用，甚至会因此而埋没人材。
　　经常看到有些公司，由于用人不当，把那些只会说而下会做的人提拔到 重要的管理职务上，造成公司内真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离 职。最后，使公司里自上而下形成一种说空话的作风，各级管理人员和工作 人员也失去了工作的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于抽掉了公司 的灵魂和活力，最终必将使公司亏损甚至破产。美国在亨利·福特主管福特 汽车公司的年代里，就曾出现过这样的情况。这一沉痛的教训，各间公司都 应记取。
　　评价和估计一个人，首先应该把重点放在哪里呢？是他的优点还是他的 缺点？是他的成功之处还是他的失败之处？当然是前者，而不是后者。
　　
　　众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是公 司所欠缺的、因而也是最急需的那种优点。比如，公司里技术人员齐全，原 料充足，唯缺有组织能力的经理。这时，我们所选择的经理人应该是有很强 组织能力、有丰富的组织工作经验的人。假如，这家公司的生产、原料供应 等都很好，唯缺乏有销售能力的经理去推销产品，就要选择在推销产品方面 有能力和有经验的人出任销售部经理。只要具备了我们所需要的优点，即使 有其他缺点，也可以不影响对他的选用。在使用过程中，要使人尽其所长。 我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响 到工作，不影响到别人发挥积极性，就不必求之过严。
　　一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说，一个人的优 点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。企业的管理组织的宗旨就是 要创造条件，发挥各级管理人员的优点，并尽可能地抑制其缺点。
　　
第三节 管理之遭在于“借力”


　　管理人员的基本使命，在于借部属的力量，完成组织的盈利目标及员工 个人的福利目标，若有余力，尚应达成社会公众利益的目标。零售、批发及 贸易业的企业应匈此，制造、金融，及保险企业亦应如此；政府行政、军事、 教育及医疗机构更应如此。所以管理之道在于借力，高层主管借中层主管的 脑力，中层主管借基层主管的脑力及体力，基层主管则惜现场员工的体力， 现场员工则借本身体及可用的机械力。
　　换言之，管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用机械力系统， 所以管理工作若失去“人”的基本要素，则成真空。关于这一点，各行业经 营人员必须确认及身体力行。
　　主管人员借用部属力量的方法可简分为二，第一为“计划”，第二为“控 制”。
　　所谓“计划”是迂指所有决定未来要求部属完成的“目标”及采用“办 法”（亦称“手段”）的用脑思考过程。这一过程必须充分利用“大脑”的 创新功能，而非利用“小脑”的反射及守旧功能，方能开拓新产品、新市场、 新制度、新技术。
整套的计划功大包括（1）小心确定市场顾客的需求；（2）研究环境变
化及竞争者的行为：（3）盘存本身的强点及弱处；（4）设定行业别、产品 别，及盈利产销等数量别目标；（5）设立达成这些目标的策略性及作业性方 向及步骤；（6）指派细项责任目标给员工集团或员工个人。
要建筑一栋房屋，必须要先有建筑蓝图，及水管匠、电线匠、木匠、油
漆匠、水泥匠等等的工作任务指示，才能如期完成所希望的“产品”（房屋）； 相同的道理，要提供满意的产品或劳务给顾客并赚取合理利润，岂能没有小 心的“计划”？
所谓“控制”是泛指确保达成计划目标的措施。控制措施可分两大类，
第一为“组织结构”，第二为“人员督导”。除非组织结构简明，除非人人 了解职权及责任所在，否则组织本身就是失败的根源，无法达成原定目标。 组织结构应该代表一体二面的作用，第一它应把各人的职位层次表达清 楚，第二它应把各人上下沟通的管道明白指出，第三它应确定员工间协调及 合作的中心，使人人的努力朝向同目地，而非互相争斗。所以一个组织层次 混乱，意见无法沟通，及不能自动协调合作的机构，必是一个乌合之众，人
虽多却只消耗资源，不能创造成果。
　　人们常常说某某机构组织散漫，大而不当，就是指最高主管人员对其属 下人员失去“控制”，毫无效果可言。
　　除了组织结构应严密有秩序而且有效率外，尚应有“督导”的功大。督 导是指紧接上司（主管）日常纠正及指导下属行为，以期达成目标的活动。 假使每一位下属人员皆能自动自发，依照上级指示的政策目标而努力，则可 以不要“督导”活动。事实上，基层人员常常无法自动自发，实施目标管理 及自我控制，所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。

一、“人力发展”而非“事务指导” 把前面“计划”及“控制”两个基本管理因素的内容重述一次，则可以

得到以下很简单的文句：即”主管人员的基本职责在于确定要求部属完成的 东西（目标），定期查核他们已经完成的程度，以及寻求方法协助他们有效 地完成该目标。”无疑地，这种说法自然而然地使人们获得一种简单的结论， 即”管理是人力发展，而不是事务指导”。假使愈多人接受这种事实，则许 多管理上的难题将会自然而然地消失，因为人力（尤其人的脑力）潜能的发 展甚为巨大，几乎可以说无限大，人类之所以会异于一般禽兽，而为万物之 灵，也是完全得力于人力的发展。
　　假使有人认为他自己竭尽时间及精神干事物的操作，比花费时间及耐心 来引导他人（部属）工作更为有效的话，就是说明他本人不适宜当管理者， 不能管理。
　　在许多场合里，人们常常会碰到这种“无效”的管理人员。可以称这种” 只会做事，不会管人”的管理者为浪费资源的“杀鸡用牛刀者”，假使他的 上级主管继续让这种无效的人当管理者，则该机构的恶运必指日可待。
　　很显然地，从“管理之道在于借力”，“管理是人力发展。而非事务指 导”的推理下，我们即可以得到另一种简单的事实，即“管理是人事处理”， 因为管理活动需要幕后的参谋人员互相配合，方能达成目标。
　　所谓幕前（或前线）执行管理者是指负有最后完整权责的；所谓幕后（或 后方）参谋管理者是指提供建议、协助，及服务幕前执行人中完成责任目标 的人。前方作战的陆、海、空军是属于执行人员，而后方联勤部队则属参谋 勤务人员，任何作战（如何管理活动）必须有前方及后方的配合，方能得胜， 所以管理人员必须掌握各种人事的处理工作，包括员工关系，顾客关系，社 区关系，政府关系，金融关系，股东关系，及供应两关系。其中尤以员工关 系的处理最为直接相关。下列十二条为经验人士处理员工关系的宝贵心得， 甚为简明，可供大家参考。
第一条：当一个人寻求新工作机会而面谈时，总是期望别人对待他有礼
貌、诚恳、态度自然而又不失之轻率，使他能充分显出他的优点。 第二条：一般人都希望别人因他有贡献价值而“欢迎”他去工作，而非
因同情而施舍或赏给他一碗饭吃。
　　第三条：一般人都希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应做些什 么？如何去做？以及做到何种程度才算做好。
第四条：任何人都喜欢在他所尊敬及能信任的人底下做事，不喜欢在他
认为无能或看不起的人底下做事。 第五条：每一个人都喜欢别人承认他的工作表现及贡献。 第六条：许多人喜欢感觉到他每日的工作对别人有所帮助。当他在精神
上感觉对别人的帮助愈大时，他愈不会计较物质上的报酬。 第七条：大多数人喜欢因工作做得好而受到应有的薪酬报赏及职位升
迁。
　　第八条：大多数人也喜欢因工作特别努力及延长加班时间而得到奖励， 如奖牌、奖状、奖金。反之，不喜欢不管是否努力工作及是否有所贡献，而 给予相同的待遇。
　　第九条：每一个人都喜欢在大家所公认、具有高强能力及公正心理的最 高主管所领导的组织内工作。
　　第十条：所有的人都希望身心健康地工作下去，所以重视带薪放假，健 康检查，医疗服务，安士措施，员工顾问等等福利措施。
　　
　　第十一条：人们都有寻求安全感的基本欲望，所以退休年金计划、保险 计划、储蓄计划，工作稳定等等措施，都有助于提高士气及生产力。
　　第十二条：当一个员工处于非被辞退不可时的处境，他希望能真诚、庄 重地跟他说明理由，不要用欺骗的理由或随便给一张通知纸条就算了事。
　　以上所列十二信条都是很简单的领导及激励部属潜力的做法，因为管理 是人力发展及惜力的活动，所以我们首先要诚恳地把我们希望别人对待我们 的方法，用来对待部属。“待人如己，己所欲施于人”的铭言，确实是最简 单的管理法，任何行业，任何规模大小，以及任何部门的管理人员，皆可应 用这种简单方法，有效地达成目标。