□基本操作步骤

（1）确定各种可行方案。
　　（2）确定决策问题将面临的各种自然状态，如，产品销路好，销路不好； 可能出现的风天，雨天，晴天等。
（3）将各个方案在各种自然状态下的效益值列于决策矩阵表中。
设某一决策问题有 m 个可行方案 A1，A2，?，Am；n 个自然状态θ1，θ2，?，
θn。效益值为 aij（i＝1，2，?，m；i＝1，2?，n）。则决策矩阵表如表
2.31 所示。
表 2.31 决策矩阵表



益（损）值 方案

自然状态


θ θ θ
1 2 ? n


min?a ij ?
j

A a
1 11
A a
2 21

12 ? a
22 ? a



A a
m m1

m2 ? a

决策 max?min?a ?

A i ? θ j

ij ?



（4）求每一方案在各种自然状态下的最小收益值。
（4）求每一方案在各种自在状态下的最小收益值。

min?a11 ,a12 , ?,a1n ?

min?a , a

, ?,a ?

21 22 2 n
?

min?a


m1 ,a m 2

, ?,a mn ?

填写在矩阵决策表的最右一列。
? ?

（5）取

min?a ij ?中的最大值 max?min?aij ?? 所对应的方案 Ai 为入选的行动

θ j A i

? θ j ?

方案。若决策矩阵是损失矩阵，则应采用最小最大决策方法。

□主要应用领域


　　悲观决策准则主要应用于生产、销售、建筑施工和交通运输等领域，在 决策者有多种方案可以采用，且每种方案所对应的各种自然状态及其损益值 可以预测的情况下，即可采用悲观决策准则。

□实用案例


　　某机械厂拟对其生产的某种机器是否在明年改型以及怎 样改型做出 决策，有三个方案可供选择。方案 A1：机芯、机壳同时改型；方案 A2：机芯 改型，机壳不改型；方案 A3：机壳改型，机芯不改型。改型后的机器可能遇 到三种自然状态：高需求θ1、中需求θ2 和低需求θ3。其机会损失矩阵如表
2.32 所示：决策过程如下表 2.34：
表 2.32 机会损失矩阵表
状态

　　　　　机会损失 方案

θ 1 θ 2 θ 3

A1 0 6 11
A2 12 0 3
A3 17 7 0




决策过程如下表 2.34：

表 2.33 决策过程表
状态 机会损失
方案
θ 1 θ 2 θ 3
min?a ij ?
θ j A
1
A
2
A
3 0 6 11

12 0 3

17 7 0 11

12

17
决策 max?min?a ??
? ij ?
A i ? θ j ?
11



由于竞争厂家较多，决策者对该机器的销售前景抱着悲观的态度。根据
上表应选择方案 A1。

十六、快速决策分析法


　　快速决策分析法是由美国杜克大学管理学者贝恩（Robert D.Behn）和 沃普尔（James w. Vaupel）于 1982 年提出的，是在时间和信息不充分的条 件下迅速做出决策的分析方法。
　　在日常管理工作中，管理人员会遇到各种各样的问题，要在各种条件下 制订决策。按照决策科学的一般要求，这些决策的程序应当是：分析问题并 确立决策目标，探索与开发备择方案，评价选择最适宜方案，决策方案的落 实与执行，收集与反馈信息，监督并保证决策工作的顺利进行。为此，既要 求决策者掌握足够的信息。又要给他比较充裕的时间，使他能进行较完善的 分析、比较、论证、咨询等等，才能完成上述工作。但在实际工作中，大量 的决策问题，特别是高层管理人员所面临的战略决策问题，往往是决策者所 不熟悉的，也不易收集到有关的充足信息，决策者所拥有的时间和信息量都 十分有限，从而迫使决策者在时间和信息均不很充分的条件下，立即着手处 理问题，尽快做出决策。快速决策分析法就是针对实际决策者的这种需要而 产生的。它与 60 年代以来，决策分析领域的实用化趋势相吻合，以其简便易 学，立足于实际的分析思想，给决策者提供了一种新的决策工具。

□基本原理


　　快速决策分析法从决策问题的整体出发，充分运用决策者的主观认识能 力，经验直觉等等，用人类认识客观事物的逻辑推理规律指导决策过程。首 先明确决策问题的基本结构，抓住关键要素，将问题简化，然后由浅入深、 循序渐进地进行多轮分析，运用决策树、效用函数、概率计算等一般的简便 决策技术做出判断与推理，使决策分析快速见效。

□主要内容


　　快速决策分析与其说是一项具体分析技术，莫如说是一种方法论。它强 调对决策问题的整体思考和结构化，注重运用正确的分析过程。它根据需要， 循环运用思考（think）、分解（decompose）、简化（simplity）、具体论 证（spceify）和反思（re-think）五个步骤，不断深入决策问题的本质，得 出符合实际的结果。
1.思考
　　贝恩和沃普尔认为，许多决策者常常把 99％的时间花在收集和处理信息 工作上，如召开会议、阅读数据、建立模型等等，却没有花精力对决策问题 作全盘思考，所以决策效果不太理想。快速决策分析首倡者强调不能忽视对 问题的思考认识过程，认为决策者必须花费一定的时间，认真考虑决策问题 的性质，明确问题的结构，才能着手处理问题。
2.分解 将问题分解为若干要素，对这些要素做逐一探究，然后再将这些要素重
新组合起来，分析彼此间的相互联系，弄清决策问题的来龙去脉。
3.简化 在快速决策分析过程中，决策者的注意力应始终放在对最重要的决策要

素的鉴别工作上。这些要素包括：主要的备择方案，可能发生的不确定性后 果，不同的备择方案对决策者的主观效用（满意度）。
4.具体论证 对最重要的备择方案及其可能结果与对决策者的满意度等进行分析、确
认和具体化。第一次论证，即一次分析往往只对最简单的情况或最重要的备 择方案进行分析，如果结果不理想，才需增加备择方案逐步进行二次分析、 三次分析。
5.反思 决策者应认识到，决策过程的各个环节都包括了决策者的主观判断和预
测，所以在各轮分析之间和决策终了之时，都要不断思考，找出分析过程中 不符合逻辑思维规律的环节，根据手头新掌握的信息来修正原来的预测结 果，并确定下一步分析的重点。

□快速决策分析的主要步骤


　　常见的一种最简单的决策问题是基本决策问题，即决策者只需要在如下 两个方案间做出选择：一个方案可以获得比较明确、稳定的结果，称为确定 性方案；另一个方案则有风险性，结果可能成功，也可能失败，称为不确定 性方案。不确定性方案如果成功，可得到决策者所需的最好结果，如果失败 则出现最差结果。确定性方案的结果位于二者之间，称为中间结果。
我们通过基本决策问题的一次分析过程来说明快速决策分析的主要步
骤。首先通过经验判断、专家分析等方法，找出不确定性方案中最好结果发 生的可能性的大小，一般称之为该结果的判断概率 P。相应地，最坏结果的 判断概率为（1－P）。然后，根据不同结果对决策者主观效用的大小，确定 决策者对各个结果的满意度，用 0 至 1 之间的量来表示。基本决策问题共有 三个结果。一般地，设最好结果的满意度为 1，而最差结果的满意度为 0，待 定的只有中间结果的满意度，设为 V。V 实际上是中间结果的效用表示，它须 由决策者借助于一些方法来主观地加以确定。常用的是诺伊曼（John V.Neuman）的“标准赌术法”，亦称：“假设决策法”，找出无差别满意度， 作为满意度 V 的值。然后在已知 V 和 P 的情况下，比较两个方案的效用期望
值：
确定性方案的效用期望值＝V 不确定性方案的效用期望值＝Pｘl＋（1－P）ｘ0＝P 这样一来，两个方案的比较就变成仅是 V 和 P 的比较，于是就不难进行
方案的取舍。
（1）当 V＜P 时，决策者将选择不确定性方案。
（2）当 V＞P 时，决策者将选择确定性方案。
　　（3）当 V＝P 时，两方案满意度相同，需根据需要，引入更多因素，做 进一步分析。

□快速决策分析在不同类型决策问题中的应用


　　现实世界所面临的决策问题是比较复杂的。虽然决策者通过简化、分解、 合并等工作，已将问题的复杂性大大降低了，但决策问题还是具有多种多样
　　
的结构。除上述基本决策问题之外，还有双风险决策问题。风险范围决策问 题、多目标决策问题等等，需灵活运用上述分析思想。以下分别介绍这些数 型决策问题的快速分析方法。

□双风险决策问题的分析


　　有时，决策者所面临的两个备择方案均系不确定方案，即风险方案，这 类决策问题称为双风险决策问题。
　　在某些情况下，双风险决策的结果比较容易判断。例如，当两方案最好 结果与最坏结果程度相近时，即 At≈Bt，且 Ad≈Bd 时，只需比较两方案成功 概率 P1，P2 的大小，以成功概率大的为入选方案。但下述双风险问题不易直 接做出抉择。
　　（1）当风险较大（损失较大或收益较低）的方案具有较高的成功率时。 例如，At≈Bt，Ad＞Bd，且 P2＞P1，此时决策结果有三类：最好结果（At，Bt）、 中间结果 Ad 和最坏结果 Bd。由于有一个中间结果及一个待定的满意度 V，称 为单中间结果的双风险决策问题。
（2）当 At，Ad，Bt，Bd 的大小形成下述顺序之一时：
①At＞Bt＞Ad＞Bd；
②At＞Bt＞Bd＞Ad；
③Bt＞At＞Bd＞Ad；
④Bt＞At＞Ad＞Bd。 这些结果序列中都分别有两个中间结果及两个待定的满意度 V 和 V'，称
为双中间结果的双风险决策问题。现分述之：
　　（1）单中间结果的双风险决策分析。假设某企业进行产品开发共有两个 备择方案：方案 A 是改进原有产品，方案 B 是开发全新产品；目前技术、生 产、资金等条件具备，只需考虑产品销路。对市场的研究表明，产品畅销概 率：A 方案为 0.6，B 方案为 0.8（P1＝0.6，P2＝0.8）。两种产品如果畅销 都可获同等高额利润。A 方案风险较小，滞销情况下仍会取得一定利润。B 方案一旦滞销就会亏本。这一决策问题有三种结果：畅销为最好结果，满意 度为 1，全新产品滞销为最坏结果，满意度为 0，改进产品的滞销为中间结果， 设满意度为 V。沿用基本决策问题的思想，用标准赌术法，选择一个无差别 满意度。假如当全新产品畅销概率为 0.7 时，决策者认为改进原有产品而取 得中等利润方案与开发全新产品方案无异，则取 V＝0.7。分别计算两个方案
的效用期望值：
方案 A 的效用期望值＝0.6ｘ1＋0.4ｘ0.7＝0.88 方案 B 的效用期望值＝0.8ｘ1＋0.2ｘ0＝0.8 效用期望值较大的 A 方案入选。。
　　这里，方案 A 仅以很弱的优势取胜，如果 P1，P2 或 V 稍有变化，原决策 结论还会成立吗？为进一步考察 P1，P2 和 V 之间的变动关系，还需对这一决 策问题进行灵敏度分析。
风险较小的方案 A 的成功概率为 P，风险较大的方案 B 的成功概率为 P
＋d，其中 d＞0，故 P＋d＞P。可以算出，方案 A 的效用期望值为 P＋（1－P） V，方案 B 的效用期望值为 P＋d。只有当方案 A 的效用期望值高于方案 B 时， 决策者才会选方案 A，即方案 A 入选的条件是

P＋（1－P）V＞P＋d 或 V＞ d
1 ? P
把本节新产品开发问题的数字代入，可知改进原有产品方案 A 入选的条

件是 V＞ 0.2
1 ? 0.6

，即 V＞0.5。这里，V＝0.5 是转换满意度，标志着决策的转

折点。原问题中 V 为 0.7，大于 0.5，故选中方案 A。即使在决策分析过程中
对 V 有异议，只要异议不大，V 不小于 0.5，原决策结论就仍然成立。
（2）双中间结果的双风险决策分析。 双中间结果的双风险决策问题由于有两个待定满意度 V 和 V′，因而 V，
V′与 P1，P 之间的关系相应比较复杂。以下是对两个方案的效用期望值相等 及满意度相同的条件的分析。
方案 A 的效用期望值＝P1V＋（1－P1）V′ 方案 B 的效用期望值＝P2
两个方案满意度相同的条件为两个方案的效用期望值相等，即 P1V＋（1－P1）V′＝P2
　　V′V 系一条直线，是满意度转换的条件。在上虚线以上的区域为 P2＞V， 只要 P2＞V，不论 P1 取何值，决策者都将选择方案 B；在下虚线以下的区域
为 P2＜V′，不论 P1 取何值，由于 P2＜V′，决策者都选择方案 A；在两条虚
线的中间部分为 V＞P2＞V，在这种情况下，决策者应视 P1 之大小而决定选择 哪个方案，此时选择方案 B 的条件为：P2＞P1V＋（1－P1）V′，亦即 P2＞V
′＋P1（V－V′），反之，决策者就会选择方案 A。当 P2＝P1V＋（1－P1）V
进，P1、P2 的值正好满足上述方程，也即点（P1，P2）在直线 V′V 上，此时 两个方案的效用期望值相等，也即决策者对两个方案的满意度相同，究竟应 该选择哪个方案，可由决策者根据自己的经验和判断能力决定。

□风险范围决策问题的分析


　　所谓风险范围决策是指这样一类决策问题：它的不确定性方案中的某一 可能结果（比如成功结果），由一个数量范围来表示，或者说，该结果将由 这个范围中的某个数值来表示，但事先无法肯定它将要取何值。延用以往的 方法，仅用一个最好结果和一个最坏结果来代替风险范围，不足以反映问题 的复杂性，会影响决策质量。一般需要根据具体情况，选取适宜的估计值， 逐层深入地进行多轮分析，直至获得较为满意的结果。
　　风险范围决策的关键在于对风险范围做出恰当的描述和估计。常用方法 是根据风险范围结果在数量上的变动规律或概率分布，选择出点估计值，逐 步用中位数、四分位数、八分位数等若干种结果，代替有许多种可能的风险 范围结果。然后利用基本决策的原理进行分析。

□多目标决策问题的分析


　　快速决策分析也可以应用于多目标决策分析。例如，一项修理飞机场跑 道的决策，决策者面临两个备择方案：①对跑道全面翻修，结果可以使跑道 寿命达到 11 年，但机场需要暂时停业，修理费用约为 150 万元。②对跑道进 行局部修补，结果跑道寿命将为 6 年，机场可继续营业，修理费用 20O 万元。
　　
绘制多目标决策树。
　　可以看出，两个方案各有优劣。方案 A 在跑道寿命和费用上优于方案 B； 而方案 B 可保证机场照常营业，在无营业额损失这一点上优于方案 A。
　　由于不同目标间难以进行直接比较，因而，解这类多目标问题需要更多 地运用决策者的主观判断能力，由决策者根据以往类似的经验或专家建议等 等，通过假设推理来比较具有不同优势的多目标方案的优劣情况。而且往往 有一次分析与二次、三次分析的结果间不一致的情况，需要决策者统筹兼顾， 全面分析，得出较满意的结论。
　　假设决策者经过比较，认为跑道寿命与机场停业与否比费用目标重要， 那么他可以暂时舍去费用因素，使决策目标简化为两项。
　　决策者现在要考虑并设计一个假设方案：如果机场在不停业的条件下跑 道寿命为 6 年，那么在机场暂时停业的条件下，跑道寿命应提高到多少年， 才足以弥补停业损失呢？
　　这里仍可运用标准赌术法确定 y 值，假定最终认为 y＝15 为无差别结果 方案。则用这一无差别结果替代修补跑道的决策分枝。从右侧结果看，两方 案中原有的两项目标有一项已经相同，从另一项目标的差别就可判明方案的 优劣，显然，跑道寿命较长的 B 方案入选，即由于修补方案相当于在机场停 业条件下使跑道寿命延长至 15 年，优于方案 A 中的 11 年，所以决策者选择 方案 B，也就是局部修补跑道的方案。
　　
《拍板——企业领导决策方法》
　　　　　　　　　　决策战略的基础分析

理清整个经营的模式是战略家的首要任务。

一、关键性问题分析

□学会正确地提出问题


　　战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问 题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，有 效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。
　　举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如果 我们问：减少加班加点要解决哪些问题？将可能有如下的许多回答：
（1）在规定的工作时间内努力地工作；
（2）缩短午饭时间和喝咖啡休息时间。 一些邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降低生产
成本。提高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。大家的意 见被集中上来，经过筛选，最后被应用到工作改进中。但这种方法有内在的 局限性，它没有指出问题的根本解决办法，而是头痛医头，脚痛医脚。
　　现在回到上面加班加点的问题上，假如我们设想要从根本上解决问题， 那我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足？
这一问题的回答只能是“是”或“否”。为了得到肯定的回答，就需要
作大量的分析，可能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇 员的劳动量和自动化程度，计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。 另一方面，在仔细研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人员和辅 助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定的， 即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。解决的办法是， 增加人员，应用通常的管理数据就能证明其有效性。如果公司采纳了这个办 法，获得所希望的结果的可能性就会增加。用这种方法，理智的分析就可以 取代感情的争论。
但是，并非只有这样的提问方式，才能解决问题。我们还可以这么提问：
雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗？ 这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决问题的办法。
如果回答是否定的，是指缺乏合适的人选，解决的办法将或是培训雇员或是
从其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，这就意味经常加班 加点的症结不是工作性质，而是工作量的问题。因此，解决问题的关键就不 会是培训和招聘人才，而是增加劳动力。
　　如果正确地提出了以解决问题为目标的关键，并且所进行的分析也是正 确的，那么即使是用不同的方式开始提问，用不同的途径来寻找解决问题的 办法，最后的答案也会是一样的。在任何一种情况中，有关工作性质和工作 量的提问都能导致讨论趋于问题的焦点，比较容易得到明确的结论。
　　强调正确地提出问题，无疑是很重要的。正如在许多建议箱中所看到的 那样，训练有素并受过启发要提出正确问题的人，将不会提出一些含糊不清 的建议。他们中会产生具体的实质性的意见。
　　由于抓不住关键性问题，现在大多的高级经理迫使他们自己和下属人员 过分忧虑，担心他们的努力以失败或受挫而告终。只有重视和正确掌握关键 性问题，才能形成以解决问题为目标的提问。清楚了解已经确定了的问题性 质，能造成一种促使人们找到创造性结论的压力。如果关键性的问题未被确
　　
定或者问题还没有弄清，富有创造性的思想就不能得到充分发挥。因此，充 分暴露问题的要点，换句话说，确定关键性问题，对发现解决问题的办法是 至关重要的。在最初阶段，最重要的是通过研究来缩小关键性问题的范围。

□问题的抽象过程


　　抽象过程的第一步是运用“脑力激荡术”和征求意见的方法，集中并详 细列出公司与竞争对手相比的不利条件。然后将这些条件按它们的共同点归 纳成几个要点。
　　第二步是将有共同特性的现象合并为一类，以每类为单位再次检查并问 一下这一类提出了什么关键性问题。在寻找解决问题的办法之前，务必弄清 问题产生的根源。这样，抽象过程能使我们看清关键问题并避免过分强调某 一因素的重要性。
　　一旦抽象过程结束，我们必须确定下一步能找到解决问题办法的正确方 法。当解决问题的办法原则上确定后，留待完成的任务就是如何拟订详细的 行动计划。不管解决问题的办法是多么完美，到付诸实施以前，它是一点用 处也没有的。许多公司的经理总想简化确定关键性问题和付诸实施之间的必 要程序，跳过中间步骤，直接进行管理的改进计划和具体活动的组织。实际 上，即便是最有才华的第一线的经理也不能只通过一个步骤就能使抽象计划 变为行动。

□关键问题图的运用


　　关键问题图对具有计算机程序经验或在决策时运用决策树的经验的人来 说是熟悉的。它的特点是将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥又互 相补充的子问题，然后再对这些子问题重复进行这样的过程，直到最后分解 出的各个子问题都能比较容易地得到解决为止。运用这种方法，即使原来看 起来大得难以解决的问题，也能逐渐地分解为一系列较小的问题。这里的诀 窍是，最后的子问题经过人们的努力是可以管理的，其结果也必须是可以确 定和量度的。
例如，某一个公司的产品 A 由于成本上升，竞争力急剧下降。成本必须
降低，但怎么降？公司环境和产品 A 的历史发展情况和变化将决定如何来回 答这一问题。
　　战略家决不会不分析客观因素，就简单地凭经验和直觉轻率地得到解决 方法，他们会拿出一张白纸，画一张关键问题图。
　　当产品 A 的制造成本过高时，首先应考虑的是产品的设计。如果产品 A 是按现有规格制造，并由于成本过高失去竞争力，那就表明产品的设计水准 过高了。但这并不一定表明我们应立刻改变产品设计。在改变之前，我们必 须研究顾客的基本需要和爱好，然后估计在竞争中愿意放弃多少市场份额， 以及如果按产品 A 的现有实际制造成本以较高的价格出售它会对利润产生什 么影响。
　　如果我们确信产品 A 在萎缩的市场中能赢得比盈亏相抵更多的利润，那 么下一个工作重点应该放在扩大销售领域上。例如，可以发动一场较大规模 的广告运动，使一部分合适的顾客信服产品 A，以它的高价格代表它的高质
　　
量。（富豪、保时捷和奔驰汽车就是用这种方法成功地把它们“高出的”生 产成本转嫁给了顾客。）
　　但是，假如由于固定的价格政策或较小的市场规模使我们未能将产品 A 的高成本转移给顾客，那么在这种情况下，最好的办法是运用价值分析法和 价值工程法。目前，这两种方法是每个日本制造商用于日常控制企业经营活 动的主要手段之一。使用这两种方法的目的是从价格的角度，考察和分析购 进的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和开发新产品的规划。对购 进物资进行研究，检验它们的质量和可靠性是否适用于某种特殊产品的设计 和功能为价值工程法；检验它们的成本对产品的价格来说是否合理为价值分 析法。同样，对生产工程、成本结构和供货一方都要进行类似的检验。
　　现在回到我们所举的例子上，假设对产品设计费用和市场需求之间的比 价经过充分权衡以后，得出的结论是产品 A 停留在目前的设计基础上不可能 获利。在这种情况下，价值分析法和价值工程法可以帮助我们形成能使产品
A 在市场上有竞争力的必要条件。
　　请记住，市场是由产品 A 和它的竞争对手组成的。任何产品都不是在沙 漠中或月球上出售；产品价格和它们所服务的一部分顾客是在竞争环境中决 定的。如果市场上所有的制造商都生产同样高质量的产品，其销售价格也都 较低（也就是边际利润较少），那该怎么办？在这种情况下，如果公司为了 降低成本，修改产品 A 的设计，将会遭受惨重损失。比如，即使在技术上已 被证实利用塑料外壳代替金属外壳是可行的，新产品也将因其价格低被排挤 出市场，原因是顾客已经偏好高质量的产品，在他们看来，低价产品的质量 低劣。
然而，价值分析和价值工程的技术不是在真空中安全地使用的。设计人
员不可能躲在象牙塔里在不了解市场发生的情况下虚构节省费用的设计方 案。在我所描绘的情况中，提高竞争活力的最好办法是找一种最有竞争力的 与产品 A 同类的产品，将它们完全拆开并在每一个方面仔细地加以比较：如 组合方法、零部件的数目、材料和零部件的质量等等。这可以使公司发现产
品 A 的那一部分或那一方面与它较高的成本直接相关。这样，通过运用价值
工程法，我们就可以将和竞争者有关的这一部分或这一方面的成本降低，而 并不影响产品 A 的市场竞争力。
同时，我们的调查也可能表明，虽然产品 A 的成本已是够高了，但竞争
者的产品所用的材料质量还要高，所用的装饰还要好。在这种情况下，我们 可能需要改进产品 A 的材料规格或设计，并接受较高的成本。
　　每一种分析都需要一定的技能和经验，而且只有不断掌握准确的市场信 息才能认真着手进行。市场意识强的公司有规律地收集市场信息，定期开展 分析。市场意识弱、偶然收集市场信息的公司是不会像他们那样幸运的。如 果这些公司也希望每一项分析有可靠的结果，则需要作出额外的努力来填补 他们在市场信息方面的差距。
　　正确的经营战略不可能建立在零碎的知识和片面的分析上。如果这种战 略碰巧产生了好的结果，只是一种侥幸或灵感。真正的战略家不依赖它们， 而是依赖较可靠的成功诀窍。
　　
二、关键因素分析


　　当资金、人力和时间像今天这样的珍贵时，把有限的资源集中在能决定 企业获得成功的关键功能领域是至关重要的。仅仅像竞争对手那样调配资源 不会产生竞争优势。如果你能确定你的工业部门的成功的关键领域。并将资 源的正确的组合调配给它们，你就可能使自己处于一个真正有竞争优势的地 位。
　　确定成功的关键因素并不总是很容易的。战略家在处理过程中基本上有 两种方法。第一，尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔；第 二，找出是什么因素使盈利公司不同于亏损公司，然后分析两者之间的区别。

□剖析市场


　　要资源的第一步。公司的产品（油船和货船）由上到下地排列在左边的 纵轴上。要注意的是，该公司不是将所有油船都看作同样的产品，而是把它 们按大小进行分类。同样，由于高级货船的每吨价格是低级货船的两倍，因 此，货船也按附加价值的大小，分成高、中、低三个等级。
排列在水平轴上的每一产品系列的不同顾客有其不同的特点，例如，欧
洲的头等客商与二等客商在重要性和订购船舶的型号上都是很不一样的，希 腊头等船主与希腊的小船主的行为也很不一样。
下一步是为关键的市场区隔制定产品——市场战略，并规定实施区隔战
略的职责（在这一案例中，公司任命一个熟悉大的散装货船业务的地区经理 负责联系希腊头等船主）。在制定了战略和规定了实施职责后，公司对每个 区隔进行经济论证，也就是计算所建议的战略的资源需要，再把所需要的全 部资源加在一起，最后根据公司可以利用的全部资源，修整重点区隔。
在剖析市场方面获得成功的另一个日本公司是一家铲车制造商。该公司
一开始就认识到，不同的铲车市场区隔对产品性能有着不同的要求。他的五 分之四以上的顾客都需要同一种铲车，这种铲车要比为满足整个市场而进行 的设计，成本低百分之二十。
该公司在将市场分解、并弄清了每个区隔的要求后，决定把力量集中在
零售业和建筑业的顾客上，而把其它的市场区隔（如从事港口业务和木材采 伐业务的顾客）都留给他的竞争对手。这使公司能用一个低价格的、以价值 工程为指导的产品系列来满足一个已明确确定的市场区隔，他在这个区隔中 很快就获得了统治地位。

□找出成功者和失败者之间的差别


　　确认成功关键的另一可能比较创新的办法是找出成功者和失败者之间的 差别，以及为什么。还是以日本铲车工业为例，从顾客的区隔构成来看，它 与卡车工业完全不同。占全部卡车销售额的百分之七十的顾客集中在三个工 业部门，而铲车的顾客则分散在各个工业部门，卡车的三大顾客购买的铲车 不超过全部铲车销售额的百分之三十。
　　现在假设，有一个制造卡车而且销路很好的公司，试图在销售铲车方面 也获得成功。将发生什么呢？仅仅访问卡车三大主要顾客的公司推销员将发
　　
现卡车的顾客很少需要铲车。他们还往往会忽视另外百分之七十的市场，因 而能销出去的铲车将非常少。另一方面，如果一个拥有铲车销售网络的公司 也用同样的方式去销售卡车则也不会成功。尽管他的销售网可能覆盖整个卡 车市场，但却没有足够的力量重视三大主要顾客工业部门去赢得占统治地位 的销售份额。
　　如果发现一个销售额很大的铲车公司采用一个完全以销售铲车为目的的 销售网络，我们不应感到惊奇，一个既想销售卡车又想销售铲车的公司不可 能成功。没有认识这一基本事实的公司会处于可能被知道这一成功关键的竞 争对手所击败的危险境地。事实上，一个公司在认识这点后，应马上转向建 立专门销售铲车的网络，争取挽救自己。
　　当然，不同的产业部门的成功关键因素位于不同的功能、不同的领域、 不同的销售渠道等等。
　　源到顾客服务的不同的功能活动线上。例如，原料资源是铀工业的关键， 因为低质矿需要很复杂的高成本的加工。由于铀的市场价格在不同的生产者 之间没有什么变化，因此，选择铀的资源是最基本的，它决定每个生产者的 利润。
　　相反，在纯碱工业部门，生产技术是关键因素。因为获得同样质量的纯 碱，汞制作法的效益要比半渗透膜法高两倍以上。采用后一种方法的公司， 无论作多大努力来减少额外成本，也不可能在利润竞争上获胜。因此，当纯 碱生产厂选用半渗透膜技术时，等于已经承认在利润上败于竞争对手。
当然，也有例外，有时，国家政府的规定可能改变上述基本情况。例如，
为了减少汞的污染，政府对经济上缺乏吸引力的技术给予优惠。 有关成功的关键因素的另一个有趣的例子是电梯行业。至少在日本，没
有一个人有足够的耐心愿意在发生故障的电梯里等几个小时。因此，一旦有
个公司决定进入这个行业，就自然有义务建立和维持一个费用昂贵的服务网 络。可以说，这是一种固定的进入市场费用。服务成本是决定任何一个电梯 公司利润率的关键因素。

□仅确定成功的关键因素还不够


　　当战略家全力以赴地寻找某个行业或企业获得成功的关键因素时，需要 对从原料到产品售后服务的经营系统的全过程进行仔细的检查。
在经营人员心中所有这些因素一般都是错综复杂地搅合在一起的，因此
经营的每个阶段都并不是那么清楚。理清整个经营的模式是战略家的首要任 务。
　　但这并不等于说，总体战略必须包括公司运行的每一阶段，从原材料到 服务，都面面俱到。试图在管理过程的每一方面都取得决定性优势可能会使 各种管理资源都过度紧张。幸运的是，实际上控制一、二个关键阶段一般就 足够建立起竞争优势的地位。
　　有趣的是，通向成功的最有效的捷径看来是较早地把主要资源集中到一 个具有战略影响的功能中，迅速跃入第一流的企业，这是真正切实可行的、 有竞争力的。然后，利用这种较早的第一流的地位所产生的利润加强其它功 能，使它们也领先于别的企业。当今所有产业部门的主导企业，毫无例外， 都是从果断地应用以成功的关键因素为基础的战略开始的。
　　
　　相反，许多落后的企业，尽管他们的活动与他们的成功的对手表面上有 些相似，但由于他们或者没有完善已经找到的成功的关键因素所依存的功 能，或者虽然认识到了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的彻底性和持 久性，最后终于被其它对手所击败。
　　如果仅仅知道成功的关键在那儿，不作有效的努力，预期的结果是不会 自动出现的。战略家必须有勇气去赌博、去冒险。这种赌博——即战略决策 犹如一个窄门，如果某个公司想在竞争领域、特别是在正面竞争中赢得优势， 必须通过这个窄门。
　　如果你和一个具有相同能力的竞争对手进行竞争，在关键的功能领域作 出有效的和持续的努力可能是能使你和竞争对手不同的唯一因素。丰田公司 持续地在他的组织中根除浪费，日立公司在全公司范围内改善管理，这些都 是在每一个企业都遇到的经营领域中做得比其它企业好得多的典范。
　　
《拍板——企业领导决策方法》
决策的动态分析与行业结构分析

旷日持久的削价可能会有损企业别具一格的效果。

一、行业结构分析


　　决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。竞争战 略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。竞争战略的最终 目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行变换使其对企业有利。无 论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律 都寓于如下五种竞争力量之中：新竞争者的进入，替代品的威胁，买方的讨 价还价能力，供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。
　　这五种竞争力量的集合力决定了企业在一个行业里取得超过资本成本的 平均投资收益率的能力。这五种竞争力量的强度因行业而异，并可随行业的 发展而变化。其结果是各个行业从其内在的盈利能力的角度来看并非都是一 致的。在那些五种力量都属有利的行业中，例如医药业、软饮料业和数据库 出版业等等，很多竞争厂商都能赚取具有吸引力的收益，而在那些其中一种 或多种力量的压力较为集中的行业，例如橡胶业、钢铁业等等，尽管管理人 员竭尽其能却几乎没有哪家企业赢得具有吸引力的收益。行业盈利能力不是 由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由行业结构所决定 的。
这五种力量决定了行业的盈利能力，其原因是它们影响了行业内的价
格、成本和企业所需要的投资，即影响了投资收益率的诸要素。例如，买方 力量影响着企业能够索取的价格，替代品威胁的作用也是如此；买方的力量 也可能影响到成本和投资，因为有力的买方需要成本高昂的服务；供方的讨 价还价能力决定了原材料和其它各种投入的成本；竞争强度影响了产品价 格，也影响了在诸如厂房设施、产品开发、广告宣传和推销队伍等各方面展 开竞争的成本；新的竞争厂商进入市场的威胁限制了价格，并造成了防御进 入所需的投资。
五种力量中的每一种力量的长处都是行业结构或作为行业基础的经济特
征和技术特征的一个函数。行业结构是相对稳定的，但又随行业发展的进程 而变化。结构变化改变了竞争力量总体和相对的强度，从而能够以积极或消 极的方式影响行业的盈利能力。对于战略最为重要的行业趋势就是那些影响 行业结构的趋势。
如果五种竞争力量及其结构的决定因素只取决于行业内在的特征，那么
竞争战略在很大程度上就依赖于选对行业，在对五种力量的认识上比竞争厂 商略胜一筹。然而，当这些对任何企业都无疑是重要的任务，而在某些行业 里又是竞争战略的本质所在时，企业通常并不是其行业结构的奴隶。企业通 过其战略可以影响五种力量，企业如果能改造其行业结构，它就能从根本上 改善或破坏行业吸引力。很多成功的战略都以这种方式改变了竞争规律。
　　在任何特定行业里，并非所有五种力量都同样重要，特别结构的重要因 素会有所不同。每个行业都是独此一家，都有其独一无二的结构。五种力量 的框架使企业能在扑朔迷离之中冲破迷雾，准确地揭示在其所属行业里对竞 争至关重要的那些因素，并确认那些最能提高行业和企业自身的盈利能力的 策略创新。五种力量的框架并不排除在行业里探索竞争的新方式时需要发挥 创造性，与此相反，它将管理人员的创造力引向对长期盈利能力来说最为重 要的那些行业结构方面。在此过程中，框架的目的就是增强发现令人满意的 策略创新的可能性。
　　
　　改变行业结构的战略可能是有利也有弊的事情。因为一个企业能改善行 业结构和盈利能力，也同样能轻而易举地摧毁它们。例如，一种能削减行业 进入障碍或增加竞争局势动荡不定的新产品设计或许会破坏行业的长期盈利 能力，即使推出新设计的企业能一时获取高额利润。此外，旷日持久的削价 可能会有损别具一格的效果，不经注册的商品可能会增强客户对价格的敏感 性，触发价格竞争，并削弱拒新来者于门外的广告宣传的高壁垒作用。由于 主要铝制品生产厂家为分散风险、降低资本成本而建立的合资企业同样可能 对其行业结构起着潜移默化的破坏作用。主要厂家邀请了一批有潜在危险的 新竞争厂商进入该行业，并帮助他们排除了进入障碍。合资企业还会因一家 工厂在关闭之前必须得到合资各方的同意而加强退出障碍。
　　企业在作出战略抉择时往往对行业结构的长期后果置之不顾。他们只看 到如果一举成功可以增强他们的竞争地位，却未能预见到竞争厂商的反应会 造成无穷的后患。如果主要竞争厂商都步其后尘，结果摧毁了行业结构，那 么大家的日子就都不好过了。此类行业的“破坏者”通常是那些想方设法要 克服其主要竞争劣势的二级厂商，是那些问题重重、为摆脱其困境而孤注一 掷的厂商，或是那些不计代价或对前途抱有不切实际幻想的“笨蛋”厂商。 企业改造行业结构的能力给予行业中居领先地位的厂商添加了一个特殊 的负担。居领先地位的厂商由于其规模以及对于买方、供方和其它竞争厂商 的影响，所采取的行动可能对行业结构产生不同程度的影响。同时，居领先 地位的厂商的高市场占有率保证任何改变整个行业结构的因素都将同样影响 到他们自己。因此，居领先地位的厂商必须不断调整自身的竞争地位，使其 与整个行业的健康发展保持平衡；他们往往采取措施改善或保护行业结构而 不是为自己谋求更大的竞争市场，由此而改善自己的竞争地位。可口可乐和
坎贝尔汤料（Campbell’Soup）等领先公司看来是遵循这条原则的企业。

二、行业竞争强度的决定因素


　　这五种竞争势力——新参加竞争的厂商、替代产品的威胁、买方的讨价 还价能力、供应方的讨价还价能力，以及行业现有竞争音之间的抗衡——反 映了这一事实，即某行业的竞争完全超出了已在行业内立足的竞争者的范 围。客户、供应方、替代产品和潜在的参加竞争者是某一行业内厂商的全部 “竞争对手”，根据不同的具体情况，它们的重要性可能或多或少有些不一 样。在这种更广泛的意义上，竞争也许可以被称作“扩展的抗衡”。
　　所有这五种竞争势力共同地确定了行业竞争的强度和获利能力，并且从 战略制定的观点来看，最强大的某个或某些势力是起着支配作用的，并具有 决定性意义的。例如，某家公司即使在潜在的新参加竞争者不具有什么威胁 作用的行业内拥有非常强有力的市场地位，但如果它面临某个占优势的、成 本较低的替代产品，那么它将获得较低的收益。即使不存在替代产品且阻止 新竞争者的进入，现有的竞争者之间的剧烈抗衡也会限制潜在的收益。竞争 强度的极端情况发生在经济学家所谓的具有完全竞争力的行业内，即参加竞 争是自由的，行业现有的厂商对供应者及客户没有讨价还价的能力，并且由 于大批的厂商和产品的情况大体相同，所以抗衡会是激烈的。
某个行业在经济上和技术上的许多重要特征，对每一种竞争势力的强度
来说都是至关紧要的。这些特征将依次加以讨论。

□进入的威胁


　　新进入某个行业的竞争者会带来新的生产能力，促进获得市场占有率的 愿望，并且往往带来可观的财源。这种情况可能造成价格暴跌或行业内部企 业费用飞涨，由此减少了获利能力。从其他市场进入了该行业从事多样化经 营的公司常常利用其财力造成某种剧变，如菲利普·莫里斯公司对付米勒啤 酒公司那样的做法。因此，企图巩固其市场地位而并入了某个行业的现象可 能被看作是某种参加竞争的意图，即使并未形成什么新的实体。
新厂商进入某个行业的威胁取决于目前的进入障碍，同时依赖于进入者
所能预料的来自行业现有竞争对手的反应。如果障碍是高的，或新厂商能预 料到来自地位牢固的竞争对手的报复是严酷的，那么新厂商进入某行业所带 来的威胁是低的。
1.进入障碍
进入障碍有七个主要来源：
　　（1）规模经济。规模经济是指某项产品的单位成本（或生产某项产品所 花费的经营或职能方面的成本）随着每个时期的绝对产量的增长而下降。规 模经济通过迫使进入者采取大规模的进入方式并甘冒行业现有厂商会作出强 烈反应的风险，或者采取小规模进入方式并面临成本劣势来阻止进入，这两 种经营方式都是令人不快的。某家企业的几乎每一个职能部门，其中包括制 造、采购、研究与发展、市场营销、服务网点、销售能力利用和分配等方面 都可能存在规模经济。例如，施乐公司和通用电气公司遗憾地发现，在计算 机主机行业中的生产、研究、市场营销和服务部门的规模经济可能是新厂商 进入该行业的主要障碍。
规模经营可能与某个完整的职能领域有关，在销售能力方面的情况就是

如此，或者它们也许产生于特定的经营或活动，这些经营活动是某个职能领 域的组成部分。例如，在电视机制造中，彩色显像管生产中的规模经济是大 的，而在外壳细木工艺和整机组装工作中，其意义就不太重要了。因此，鉴 于其在单位成本与生产规模之间的特殊关系，分别研讨成本的各个组成部分 是很重要的。
　　（2）产品差异。产品差异是指己立足的厂商拥有受到确认的厂牌和客户 的忠实性，这些均产生于以往的广告宣传、客户服务、产品多样化等情况， 或者仅由于首先进入该行业的种种活动所致。产品差异迫使进入者耗费巨资 去征服现有的客户忠实性，由此造成了某种进入障碍。这种努力通常包含投 产的损失，而且经历的时期也会延长。闯出某种牌子的投资所冒的风险特别 大，因为一旦进入失败，这种投资就没有什么残余价值。
　　在儿童保健用品、门市零售药品、化妆品、银行投资及公众会计方面， 产品差异或许是最重要的进入障碍。在酿酒业中，产品差异往往在生产、市 场营销和分配方面与规模经济结合在一起，从而产生很高的障碍。
　　（3）资本要求。竞争所需要消耗的巨额投资会造成某种进入障碍，尤其 是该资金需用于有风险的或未能补偿的、预支的广告宣传或研究与发展的场 合。不仅生产设施需要资金，而且像客户赊账、存货或弥补投产亏损之类事 情也都需要资金。例如，在复印机行业中，当施乐公司选定出租复印机而不 是痛快地出售复印机时，则这种做法大大增加了所需要的流动资本，因而对 进入复印机行业者造成了某种较大的资本障碍。虽然今天一些大公司企业有 财力足以加入几乎任何一个行业，但是，像计算机和采矿业这类领域对巨额 资本的要求，限制了进入者可能的合伙经营。即使可在资本市场上获得资本， 但由于预期的进入方必须承担支付利息的风险，对进入的资金使用仍具有风 险。这些情况对现有的厂商是有利的。
（4）转手成本。转手成本的存在会造成某种进入障碍，这 是某个买主将
一个供应厂商的产品转移到另一个供应厂商时所面临的一次性成本。转手成 本可能包括重新培训雇员的费用、新的辅助设备的费用、测试某项新来源或 验证其是否合格及其所花时间的费用、由于依赖卖方的工程援助导致的技术 协助所需要的费用、产品重新设计费用，或者甚至由于切断关系而造成的心 理费用。如果这类转手成本很高，那么新的进入者必须在费用或产品性能方 面作出较大的改进，以便买主从某行业内部的厂商中转移出来。例如，在医 院里使用的静脉注射液及其成套器具方面，不同的竞争性注射液之间的注射 病人的方式也是不同的，而且悬挂注射瓶的器具也不是可以互相通用的。在 这种情况下，产品转换会遭到负责护理的护士们的竭力抵制，并需要在悬挂 器具方面作出新的投资。
　　（5）进入分配渠道。新进入者为其产品获得分配渠道的需要会造成某种 进入障碍。当情况发展到这样的地步，即已立足厂商的产品供应已伸展到那 些合乎逻辑的分配渠道时，新厂商则必须通过价格间断、对联合广告实行津 贴等方法来说服这些分配渠道接受其产品，这种做法会减少利润。例如，某 种新型食品的制造商必须通过推销契约、零售商的积极的销售努力，或其他 一些手段来说服零售商在激烈竞争的超级市场货架上给其一席之地。
　　某产品的批发或零售渠道愈是受到限制，现有竞争者愈是堵住这些渠 道，显然，进入该行业将更为艰难。现有的竞争者与这些渠道的联系也许是 基于长期的关系、高质量的服务，或者甚至与某个特定的制造商的渠道所建
　　
有的专门关系。有时，对进入者的这一障碍是如此之高，以致于某个新厂商 想越过它就必须开创出一条全新的分配渠道，梯密克斯公司在手表行业中就 采用这种手法。
　　（6）不受规模支配的成本劣势。无论潜在的进入者的规模如何以及是否 达到规模经济的程度，他们都无法到达类似于已立足厂商可能拥有的那种成 本优势。最至关紧要的优势是如下这些因素：
　　①专有的产品工艺：通过专利或保密手段来保持产品的专有的生产技能 或设计特点。
　　②取得原料的有利途径：也许早在原料需求比现行需求低的时候，已立 足的厂商就按当时的价格封锁了最有利的原料来源，并把可预见到的需求也 冻结起来了。例如，多年前，由于弗拉希公司的采矿技术，使该公司的硫磺 厂商在矿藏拥有者还没有意识到其矿藏的价值之前就已像得克萨斯海湾硫磺 公司那样，控制了某些非常有利的大型盐坡面硫磺矿床。然而，从事石油勘 探的石油公司常常使硫磺矿床的发现者感到失望，他们并不轻率地对其作出 高度的评价。
　　③有利的位置：在市场势力还没有哄抬价格去获取其全部价值之前，已 立足的厂商也许就已经垄断了那些有利的位置。
④政府补贴：政府的特惠补贴会使已立足的厂商保持其在某些企业中的
长久优势。
　　⑤知识曲线或经验曲线：在某些业务中，当厂商在产品生产中获得的经 验越积越多时，可观察到会出现一种单位成本下降的趋势。成本的下降是因 为工人们改进了他们的作业方法并且效率愈来愈高（即典型的知识曲线）， 布局有所改善，专用设备和工序有所发展，通过设备逐渐使操作更为完美， 产品 设计变化使制造更为容易，测量技术和作业控制有所改进，等等。 经验只不过是某些技术变化的一个概念性名称而已，它也许不仅仅适用于生 产，而且还适用于分配、后勤和其他职能。和规模经济的情况一样，成本随 经验而下降的情况与整个厂商无关，而是产生于个别的经营活动或组成厂商 的个别职能部门。经验能够降低市场营销、分配和其他领域的成本，以及降 低生产成本或生产过程中的作业成本。对成本的每个组成部分必须加以审 查，以便经验的效能得以发挥。
（7）政府政策。进入障碍的最后一个主要来源是政府政策。通过对申请
发放许可证的控制及对获取原材料的限制（如在煤场或煤山上要建造滑雪 场），政府能够限制或甚至阻止某个或某些行业的进入。比较明显的例子是 控制货车运输、铁路、酒类零售、水陆空货物转运之类的行业。更为微妙的 是，政府还能借助于大气和水源污染标准以及产品安全和功效法规等控制手 段对进入加以限制。例如，污染控制要求会增加进入所需的及技术难度所要 求的资金，甚至还需扩大最理想设施的规模。在像食品行业和其他与健康有 关的产品行业中普遍流行的产品检验标准能够强行使投产准备期大大延长， 这不仅提高进入的基本投资，而且也使已立足的厂商能充分注意到即将发生 的进入，从而有时能全面了解新的竞争对手的产品，以此来制定报复性战略。 政府在这些领域内的政策必然会有直接的社会效益，但也会对事先认识不足 的进入产生一些副作用。
2.预期的报复 潜在的进入者对现有的竞争对手的反应所抱的期望也会影响进入的威胁

作用。如果预计现有的竞争对手会作出强有力的反应，以致进入者在行业内 的逗留成为一件不愉快的事，那么进入完全有可能受到阻止。标志着对进入 有很大可能的报复并因此而阻止其进入的条件如下：
①对进入者的强烈报复的某种历史记录；
　　②拥有大量财力的已立足厂商进行的回击，其中包括过剩现金和尚未使 用过的借贷能力，能满足未来所有可能需求的充分过剩的生产能力，或者对 分配渠道和客户的巨大影响力；
　　③对行业承担大量任务的以及得以使用行业大部分不流动资产的一些已 立足厂商；
　　①缓慢的行业增长，会在不削弱已立足厂商的销售能力和财务活动的情 况下限制该行业吸收某家新厂商的能力。

□现有竞争者之间的抗衡强度


　　现有竞争音之间的抗衡采取的是人们所熟悉的尔虞我诈、唯利是图的形 式——使用诸如价格竞争、广告战、产品介绍，以及增加客户服务项目或提 供保单措施等类战术。抗衡之所以会发生是因为一个或更多竞争者感到有压 力或看到有改善其地位的机会。在绝大多数行业内，某家厂商采取的竞争性 行动会对其竞争对手产生引人注目的影响，从而会触发报复或抵制该项行动 的努力；那就是说，诸厂商之间是相互依赖的。这种方式的行动和反应，也 许会使发起行动的厂商以及整个行业的情况有所好转。如果行动和抵制逐步 升级，那么该行业内所有的厂商会蒙受损失，以致其处境比过去更糟。
从获利能力的观点来看，有些竞争形式，例如引人注目的价格竞争，是
极不稳定的，并很有可能使整个行业每况愈下。价格削减很快又很容易被对 手仿效，一旦被仿效，就会降低所有厂商的收入，除非行业的价格需求弹性 相当高。另一方面，广告战会充分扩大需求或提高该行业内的产品差异水平， 以利于所有的厂商。
在有些行业内，抗衡的特点可以用这样一些短语来形容，如“好战的”、
“痛苦的”或“残酷的”，而在其他一些行业内，则被说成是“彬彬有礼的” 或“绅士风度的”。剧烈的抗衡乃是大量相互作用的结构因素所导致的结果。
1.为数众多的竞争者或势均力敌的竞争者
　　当厂商为数众多时，各厂商自行其是的可能性是大的，有些厂商习以为 常地认为它们能随意地采取行动而不被人察觉。甚至在厂商相对较少的场合 下，如果它们在规模和可观的财源方面保持相对平衡，不稳定性就会产生， 因为它们很容易互相较量，并拥有足够的财力以进行持续而又激烈的报复。 另一方面，当该行业高度集中或由一家或几家厂商控制时，那么就不存在什 么使人误解的相对实力，并且行业领导者通过采取类似订价领先制度的手段 来强行纪律措施以及在行业内起一协调性角色的作用。
　　在许多行业中，无论是国外向该行业出口的或是通过国外投资直接参加 的国外竞争者在行业竞争中充当—重要的角色。虽然国外竞争者与国内竞争 者相比尚有些不同之处，这些以后将会指出，但从结构分析的目的出发，国 外竞争者应该完全按国内竞争者那样加以同样对待。
2.高固定成本或高储存成本 高固定成本对所有要充实生产能力的厂商来说会产生强大的压力，当出

现生产能力过剩时往往会导致价格削减的迅速升级。例如，像纸张和铝之类 的许多基本材料会遭受这一问题的损害。成本的重要特性是与增值价值有关 的固定成本，而不是作为总成本的一个比例关系的固定成本。尽管事实上固 定成本的绝对比例是低的，但在外部输入物资（低增值价值）中进货成本占 很高比例的厂商会感到有巨大的压力来充实其生产能力，以便收支相抵。
　　某种与高固定成本有关的情况是，产品一旦生产出来，要加以储存是十 分困难的，或者要花费很大资金。在这种情况下，为了确保销售，诸厂商还 将容易受到略减价格的引诱。在某些行业中，如捕虾业、危险化学品制造业 和有些服务性行业中，这种压力会使利润保持很低的水平。
3. 产品差异或转手成本的缺乏 在产品或服务被理解为某种商品或准商品的场合下，买主的选择主要基
于价格和服务，由此导致激烈的价格和服务竞争的压力。如已讨论过的那样， 这类形式的竞争特别反复无常。另一方面，产品差异形成一些针对冲突的隔 离层，因为诸买主对一些特定的卖主有偏爱和忠实性。早已叙述过的转手成 本有着同样的作用。
4.大量扩大的生产能力 在规模经济支配下必须大量增加生产能力的场合，生产能力的增加经常
会破坏行业的供求平衡，尤其是在把追加的生产能力串在一起的场合下要冒
一定的风险。行业会面临再次发生生产能力过剩和价格削减的时期，就像那 些制造氯、乙稀基氯化物和氨肥行业所面临的苦恼那样。
5.形形色色的竞争者
　　在战略、起源、个性以及与其母公司的关系上各不相同的竞争者会有各 种不同的目标、对如何竞争有着不同的战略，并有可能在交往的过程中不断 地互相残杀。他们也许要度过一段艰难的时期才能精确地理解彼此的意图， 并对该行业的一系列“竞赛规则”取得一致意见。战略上的抉择对某个竞争 者来说是正确的，而对另一个竞争者来说则有可能是错误的。
由于所处的环境不同及目标常常变化，国外竞争者往往给行业增添了大
量的多样性。独自经营的小型制造厂商或服务公司也会遇到同样的情况，因 为他们满足于一般低于正常投资报酬率的收益以维持其私人所有制的独立 性，然而对于一个公认的大型竞争者来说，这种低收益是无法接受的，并且 显然是不合理的。在这样一种行业内，这类小型厂商的姿态也许会限制大型 公司的获利能力。同样，那些把市场看作是（在倾销的情况下）剩余生产能 力的某种出路的厂商将会采取与那些把市场看作是一种主要出路的厂商截然 相反的政策。最后，参与竞争的营业单位与其上级公司的关系方面所存在的 差异也是某个行业的多样性的一种重要来源。例如，如果某个营业单位是其 公司组织的垂直化连锁企业中的某个组成部分，那么它完全有可能采取不同 的目标，甚至是相抵触的目标，而不像在同行业中参加竞争的某家独立自主 的小厂商。或者，如果某个营业单位在其母公司的业务范围中处于“金牛” 位置，那么它将有区别地采取行动，而不像在该母公司中由于缺乏其他机会、 为了长期增长正处于发展中的那种单位。
6.高度战略性赌注 如果大量厂商在某个行业内为了取得成功而下了很高的赌注，那么该行
业内的抗衡会变得更加反复无常。例如，某家从事多种经营的厂商会十分强 调其在某个特定的行业中所取得的成功，以便促进其公司全面战略的形成。

或者，某家国外厂商，如博希、索尼或菲利普等公司，会感觉到有一种要在 美国市场上确立牢固地位的强烈需要，以便树立全球性威望或技术上的信 誉。在这种情况下，这类厂商的目标也许不仅形式不同，而且是更加不稳定 的，因为这些目标具有扩张性并包含有牺牲获利能力的潜在愿望。
7.较高的退出障碍 退出障碍系指经济上、战略上和情绪上的使公司在诸企业中保持竞争状
态的因素，即使它们获得的投资报酬是低的或甚至是负的。退出障碍的主要 来源如下：
　　①专门资产：高度专门用于特定的企业或地点的资产，具有较低的清算 价值或较高的转让费用或兑换成本。
　　②退出的固定成本：这类成本中包括劳工协议、安置费用、零部件的维 修能力，等等。
　　③战略上的相互关系：营业单位和公司内其他单位之间在商誉、营销能 力、进入金融市场的途径、分摊的设施等方面的相互关系。这种相互关系使 厂商把高度战略性的重点放在听从事的业务上。
　　④情绪上的障碍：由于对特定企业的自居作用、对雇员的忠实心理、对 自己个人的职业生涯的担心、自豪感及其他原因，使管理部门不愿意作出从 经济上来说是正确的退出决定。
⑤政府和社会的限制：这类限制包含着政府因担心失业问题和局部性经
济影响而拒绝接受退出或劝阻退出；这类限制在美国国外尤其普遍。 当退出障碍高时，过剩的生产能力并未脱离该行业，而且那些在竞争较
量中失败的公司也没有认输。相反，它们将坚韧不拔地维持下去，而且由于
它们的弱点，不得不求助于极端的战术。结果，整个行业的获利能力只能继 续保持较低的水平。
虽然从概念上来说退出障碍与进入障碍是有区别的，但它们的共同水平
却是行业分析的一个重要方面。退出障碍与进入障碍往往是彼此相关的。例 如，生产中的相当可观的规模经济通常是与专门资产相联系的，就如专有技 术的存在情况一样。
从行业利润的观点出发，最佳情况是进入障碍高而退出障碍低。在这种
情况下，进入将被阻止，而失败的竞争对手将退出该行业。当进入障碍和退 出障碍都处于高水平时，潜在的利润是高的，但通常伴随着更大的风险。虽 然进入被阻止，但失败的厂商仍将留在行业内继续奋斗。
进入障碍和退出障碍两者都低的情况是不足以令人振奋的，但最糟糕的
情况则是进入障碍是低的而退出障碍却是高的。在这种情况下，进入将会被 经济状况的好转或其他暂时的意外收获所吸引而容易告成。然而，当种种结 果日趋恶化时，生产能力也不至于会退出该行业，由此而造成生产能力积压 在该行业内，以致获利能力长期不振。例如，某个行业有可能处于这样一种 倒霉的情况，如果供应方或贷方将欣然同意地去资助进入行动，但是一旦进 入成功，该厂商将面临巨额的固定筹资费用。

□来自替代产品的压力


　　从广义上说，某个行业内的所有厂商都在与生产替代产品的行业进行竞 争。替代产品通过规定某个行业内的厂商可能获利的最高限价来限制该行业
　　
的潜在收益。替代产品所提供的可供选择的价格指标愈是吸引人，则对行业 利润的限制更为严格。
　　正如乙炔和人造纤维制造商曾在其各自的许多应用领域内遭遇过来自可 供选择的低成本原料的激烈竞争，今天，一些面临大规模高浓度果糖玉米糖 浆（一种糖的替代品）商品化挑战的制糖商们正在接受这个教训。替代产品 不仅在正常时期限制利润，而且还在繁荣时期减少某个行业所能获取的财 源。1978 年，由于能源成本高涨加以冬天气候酷寒，绝缘玻璃纤维制造商得 以享有前所未有的需求，但是该行业的提价能力却被过多的绝缘替代品的冲 击而缓和下来了，其中包括纤维素、石棉和聚苯乙烯泡沫塑料等。一旦为了 满足一时的需求，工厂一窝蜂地进行扩建，从而提高了生产能力，那么这类 替代产品必然会更强有力地限制着获利能力。
　　识别替代产品是一件寻求能履行与该行业产品相同功能的其他产品的事 情。有时这么做可能是一项微妙的工作，且该项工作是要将分析家引入似乎 与该行业完全无关的事务中去。例如，证券经纪人正不断地遭遇到这样一些 替代物，如房地产、保险、金融市场基金，以及其他个人投资的方法等。
　　与替代产品相比，地位也许完全是一件涉及行业集体行动的事。例如， 由某家厂商所进行的广告活动可能还不足以支持该行业反对某一替代产品的 立场，但由行业所有参加者进行的大量而又持久的广告活动却完全有可能改 善该行业的集体地位。同样的论点还适用于诸如产品质量改进、营销努力、 提供更大的产品有效性等领域内的集体反应。
最值得引起注意的替代产品是：①容易受改进其价格指标、并可与该行
业产品相交换的产品的趋势所支配；②是由获得高利润的行业所生产的产 品。在后者的情况下，如果某种发展增加了其行业内的竞争并引起价格下降 或性能改进，那么替代产品往往会迅速地发挥其作用。在决定是否从战略上 设法阻止某种替代产品，还是以此作为一种不可避免的关键因素来制定战 略，那么对这种趋势加以分析乃是重要的。例如，在安全防卫行业中，电子 警报系统就代表一种强有力的替代产品。而且，由于劳动力密集型的防卫服 务行业正面临不可避免的成本升级，它们只能变得越来越重要，而电子系统 却有可能要改进其防卫性能和降低其成本。在这种情况下，基于把安全警卫 员重新解释为一个熟练的操作人员，安全防卫公司的正确反应可能在于提供 整套的警卫装置和电子系统，而不想使电子警报系统在整个部门中竞争失 败。

□买方的讨价还价能力


　　买方通过迫使价格下跌与行业竞争，指望获得更高的质量或更多的服 务，在完全损害行业获利能力的情况下摆布竞争者们彼此作对。每个行业的 主要买主集团的这种讨价还价能力取决于其市场状况的许多特征以及在与其 总的业务活动相比较下从某行业进货的相对重要性。如果下列情况适用，则 某个买主集团便是强有力的。
　　（1）相对于卖方的销售来说买方是集中的或进货批量是大的。如果某个 特定的买主的进货额占销售的比例很大，其结果会提高该买主业务的重要 性。如果行业的特征是固定成本很大，那么大批量进货的买方就成为特别强 有力的势力——例如，就像它们在精制谷物和大宗化学制品中所作的那样—
　　
—并提高了为使生产能力得到充分发挥所下的赌注。
　　（2）买方从行业购买到的产品代表其成本或购买活动方面的一个重要组 成部分。在这种情况下，买方易于花费必需的财力以便购买优惠价格的产品 并能有选择地进行采购。当行业出售的产品只占买方成本的一小部分时，买 方通常对价格就不那么敏感。
　　（3）买方从行业购买的产品是标准的或无差异的。如果买方确信始终能 找到可供选择的供应方，那么它们会摆布某家公司去与另一家公司作对，就 如它们在铝制品行业中所作的那样。
　　（4）买方几乎不面临什么转手成本。早就明确过，转手成本会把买主与 特定的卖方紧密连接在一起。相反，如果卖主面临转手成本就会提高买主的 讨价还价能力。
　　（5）买方挣的是低利润。低利润会对较低的进货成本产生极大的刺激。 例如，克莱斯勒公司的供应方一直在抱怨它们为了争取优惠条款而正在受到 压力。然而，获利能力高的买方一般对价格的敏感较小（当然是指该项价格 如果不占其成本的很大部分），并且从更长远的观点来看会有助于保护其供 应方的兴旺状态。
　　（6）买方形成一种可信的后向一体化的威胁。如果买方已部分一体化或 者形成可信的后向一体化的威胁，那么它们就能够要求减价优惠。大型汽车 制造商，如通用汽车公司和福特汽车公司，就是利用这种“自造”威胁作为 讨价还价的手段而出名的。它们从事所谓渐缩一体化的实践，即在公司内部 生产其所需的某个特定的部件，其余的零部件则向外部的供应商进货。不仅 其进一步一体化的威胁尤为可信，而且在公司内部进行部分制造使其能详细 了解有助于谈判的成本情况。当行业内的厂商对买方行业形成前向一体化的 威胁时，买主的讨价还价能力就会部分地被抵销掉。
（7）行业的产品对买方产品或服务的质量无关紧要。当行业的产品对买
方产品的质量有很大的影响时，买方一般对价格的敏感较小。处于这种形势 的行业包括油田设备行业，一旦某个产品发生故障会导致很大的损失（最近 在墨西哥一个近海油井内因防喷器发生故障所蒙受的巨额损失就是一个例 证），以及制造电子医疗和测试仪器外包装的行业，这类外包装的质量如何 会大大影响用户对包装内设备质量的印象。
（8）买主拥有全面的信息。如果买主拥有有关需求、市场实际价格，甚
至供应厂商成本等全面信息，这种情况通常会使买主产生比在信息贫乏时更 大的讨价还价的力量。拥有全面的信息，买主就更能确保其接受提供给其他 买主的最有利的价格，并能够对付供货厂商在其生存权利受到威胁时所提出 的申诉。
　　上述买方讨价还价能力的来源绝大多数可以归因于消费者以及工商业买 主；只是有必要对其准则加以修改而已。例如，如果消费者们正在购买那些 毫无差异、与其收入相比价格还是昂贵的、或者其质量对他们来说并不特别 重要的产品，则他们趋向于对价格更为敏感。
　　批发商和零售商的买方讨价还价能力取决于上述同样的条例，但还需添 加一条重要的条例。当零售商能够影响消费者的购买决定时，他们就能得到 比制造商更有效的讨价还价能力，正如他们在音响元件、珠宝、用具、体育 用品和其他产品方面所做的那样。如果批发商能够影响零售商或其他批发对 象的进货决定，那么他们能同样地得到讨价还价的能力。
　　
　　（9）改变买方的讨价还价能力。当上述因素随时间或由于公司的战略性 决定而发生变化时，买方的讨价还价能力会自然地上升或下降。例如，在成 衣行业内，当买方（百货商店和服装商店）越来越集中，而其控制权则已转 移给一些大的连锁商店时，该行业就处于不断增长的压力之下 ，并蒙受毛利 的下降，该行业就不能使其产品差异化或产生能卡住其买主缓和这种趋势的 转手成本，即使进口产品涌入其市场也无济于事。
　　一家公司选择买主集团作为其销售对象应被看作是一项至关紧要的战略 决策。某家公司可以通过找到拥有最小能力足以起反作用的买主来改善其战 略姿态——换句话说，即买主选择。某家公司所有的买主集团难得享有同等 的讨价还价能力。即使某家公司出售其产品给某一单独行业，那么该行业内 存在的诸部门通常比其他部门运用讨价还价的能力要小（因此对其价格敏感 也更小）。例如，绝大多数产品的更新市场比原始设备市场对价格的敏感要 小。

□供应方的讨价还价能力


　　供应方可以通过提价或降低所购货物和服务的质量等威胁向某个行业内 的参加者运用讨价还价的能力。由此，实力强大的供应方能够从某个无法用 自己的价格去弥补成本增长的行业中榨取利润。例如，化学品公司通过提价 的办法有损于气溶胶包装商的获利能力，因为这些包装商正面临来自买方自 造产品的激烈竞争，从而限制了其提价自由。
使买方变得强大的条件也反映出那些使供应方变得强大的条件。如果下
述情况适用，那么某个供应厂商集团便是强有力的：
　　（1）供应方是由几家公司控制并且比其销售对象的行业更为集中。向更 为分散的买方进行销售的供应方通常能够对价格、质量和贸易条件等方面施 加相当大的影响。
（2）供应方不必同出售给该行业的其他替代产品作竞争。如果供应方同
替代产品竞争的话，即使更大、更强有力的供应方，其讨价还价能力也会受 到牵制。例如，即使对个别买主来说个别厂商是相对大的，但生产增甜剂代 用品的供应方仍激烈地为争取更多的应用而竞争。
（3）该行业并不是供应厂商集团的一个重要客户。当供应厂商向诸多行
业出售时，而某个特定的行业并不代表其销售的一个重要组成部分时，供应 方更倾向于运用讨价还价能力。如果该行业是一个重要客户，那么供应方的 命运将与该行业紧密地联系在一起，从而这些供应方将会通过合理定价和对 那些像研究与发展以及游说疏通之类的活动进行协助来保护该行业。
　　（4）供应方的产品是对买主业务的一种重要投入。这种投入对于买主在 制造工艺或产品质量方面取得成功具有重要意义。这种做法会提高供应厂商 的讨价还价能力。当这种投入不可储存时，情况尤其如此，从而促使买主得 以逐步扩充其库存量。
　　（5）供应厂商集团的产品有差异或已建立了转手成本。面向买方的产品 差异或转手成本阻止买方随意摆布某家供应厂商去与另一家供应厂商作对。 如果供应厂商面临转手成本，则效果适得其反。
　　（6）供应厂商集团形成一种可信的前向一体化的威胁。这种威胁牵制了 行业改善其进货条件的能力。
　　
　　我们通常把供应方看作是其他一些厂商，但劳动力也必须被看作是一个 供应厂商，即在许多行业内能发挥极大的讨价还价能力的供应厂商。大量经 验表明，缺乏高度技术熟练的雇员以及紧密团结于工会的劳动力会廉价出售 掉一个行业内有潜在利润的某个重要组成部分。当把劳动力作为一个供应方 时，确定其潜在的讨价还价能力的原则类似于刚讨论过的那些原则。对评估 劳动力的讨价还价能力所需补充的一些重要原则是劳动力的组织程度，以及 所缺乏的各种劳动力的供给来源是否能够扩大。在劳动力已被紧密组织起来 或者所缺乏的劳动力的供给来源受到抑制时，劳动力的讨价还价能力可能会 高些。
　　确定供应方能力的条件不仅容易发生变化，而且往往是厂商所无法控制 的。然而，当厂商具备买方讨价还价能力时，它有时能够通过战略来改善其 处境。这种厂商可以增强其后向一体化的威胁，以求排除转手成本或类似的 不利因素。
　　
三、行业演化规律


　　行业演化对制定战略是极其重要的。行业演化能作为某种投资机会增加 或减少某个行业的基本吸引力，而且它还经常要求厂商作些战略调整。了解 行业演化过程并能推测变化是重要的，因为战略上作出反应的代价往往是随 着变化的需要越来越明显而有所增加，并且对第一个选择最佳战略的厂商来 说，从中得到的利益会是最大的。例如，在战后初期的农机设备行业内，结 构变化提高了由公司资助撑腰的某种强烈排他性的零售网点的重要性。认识 到这种变化的厂商首先从零售网点中挑选出中意的零售商。
　　推测行业演化的大概过程的原始概念就是所熟悉的产品寿命周期。该周 期假设某一行业要经历若干阶段——导入阶段、增长阶段、成熟阶段及衰退 阶段。这些阶段是分别以行业销售额增长率中的拐点来加以规定的。由于某 种新产品的创新及传播过程，行业增长顺着一条“S”型曲线前进。行业增长 平坦的导入阶段反映了克服买主惰性及刺激新产品试制的困难性。一旦产品 证明本身是成功的，随着众多的买主踊入市场，行业就会迅速地增长。当产 品的潜在买主的渗透最终完成时，行业的快速增长会停顿下来，并且达到与 有关买主集团的基本增长率相同的水平。最后，随着新的替代产品的出现， 增长终将逐渐减少。
随着行业经历其寿命周期的各个阶段，竞争的性质也会变化。表 4.1 概
括了关于某个行业如何随寿命周期而变化以及此变化如何影响战略的一些最 常见的推测。
产品的寿命周期已引起一些合理的批评：
　　（1）各阶段的持续时间在行业与行业之间大不相同，而且对某个行业究 竟处在寿命周期的什么阶段也往往是不明确的。这一问题削弱了产品寿命周 期这一概念作为一种制订计划工具的实用性。
（2）行业增长并不总是不折不扣地顺着“S”型模式前进的。有时，行
业越过成熟阶段而直接由成长阶段跳到衰退阶段。有时，在经历了一段衰退 阶段之后，行业增长又重新恢复元气，正如在摩托车及自行车行业内曾发生 过的以及最近在无线电广播行业内所发生的情况那样。某些行业似乎还会完 全越过缓慢起步的导入阶段。
（3）通过产品的革新及重新定位，诸公司可以影响增长曲线的形状，使
曲线以各种方式延伸。如果某公司决定接受既定的寿命周期模式，该模式就 成为一种不受欢迎的自我实现的预言。
表 4.1 对有关战略、竞争以及经营活动 方面的产品寿命周期理论的推测
导入阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 买主 及买 主行 为
高收入购货商；买 主惰性；必须说服 买主去试用产品；
扩大的买主集团； 消费者质量要求 不一； 大型市场；市场饱 和；续购；在厂牌 之间挑选是一惯 例；

客户都是产品 的老主顾
导入阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段

产品 与产 品变 化 低劣质量；产品设 计与开发关键；许 多不同的产品品 种，无标准；设计 经常更改；基本产 品设计；
产品具有技术上与性 能上差异；对复杂产 品的可靠性关键；竞 争产品的改进；优良 质量
优质；较少产品差 异；标准化；较少迅 速的产品变化一更 多的年度式样的轻 微变化；


无产品差异；产品 质量参差不一；



市场 营销

广告\销售活动激 烈；撇奶油价格策 略；市场营销成本 高； 广告活动多，但推销 活动的百分比较导 入阶段低；大规模推 销凭处方出售的药 品；非技术性产品的 广告及销售分配关 键；销售分配关键；
市场细分化；努力延 长寿命周期；扩充产 品种类；服务及零售 更为普遍；包装显得 重要；广告竞争；广 告\销售活动缓和；


广告\销售活动及其 他市场营销活动 少；



导入阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段





制造 与销 售分 配 生产能力过剩；短 期生产过程；高度 熟练劳动素质；专 门化的销售分配渠 道； 生产能力不足；转向 大批量生产；争夺销 售分配；大型的销售 分配渠道； 某种程度的生产能力 过剩；最优状况生产 能力；制造过程不断 增长的稳定性；劳动 技能要求降低；具备 稳定技术的长期经 营；削减产品种类以 改善其盈利的销售分 配渠道；由于产品种 类广泛而造成的物流 高成本；大型的销售 分配渠道； 大量的生产能力 过剩；大批量生 产；专业化的销 售分配渠道； 研究 与发 展 不断变化的生产技 术；
外贸
部分出口； 大量出口； 少量进口； 出口减少； 大量进口； 无出口； 大量进口；
导入阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段





总战略


增加市场占有率的 最佳时期；研究与 发展、工程起关键 性作用；


对改变价格或产品质 量有实际意义；市场 营销活动起关键性作 用； 增加市场占有率的不 利时期；对市场占有 率低的公司的特别不 利时期；拥有竞争性 费用成为关键；改变 价格或产品质量的不 利时期；“市场营销 效果”起关键性作用；





成本控制关键；

竞争
极少数公司参与竞 争； 进入行业；众多的竞 争者；大量合并及意 外事件； 价格竞争；实力不足 者被淘汰；私有厂牌 增加；
退出行业；较少 的竞争者；
风险
风险大； 由于增长掩盖仍要 承担风险；
周期性上升 高利润； 最高利润； 价格下跌； 利润较低； 低价格与低毛 利；价格下跌；






（4）对不同的行业来说，与寿命周期各阶段相关联的竞争性质也是不同
的。例如，有些行业一开始就出现高度集中化并且保持那种方式。另外一些 行业。如银行现金自动处理机行业，则保持很长一段时间的集中化，然后就 逐渐分散。还有一些行业一开始就高度分散化；其中有些会合并（如汽车行 业）；有些则不会（如电子元件经销行业）。这些歧异的模式也同样适用于 广告活动、研究与发展费用、价格竞争程度，以及大多数其他行业特性。这 类歧异模式引起对归因于寿命周期的战略含义表示异议。
　　与产品寿命周期作为行业演化的预报者有关的真正问题在于它只试图描 述经常会发生的行业演化的一种模式。除了行业的增长率之外，对于为什么 会发生竞争变化竞与寿命周期相关联这一问题几乎没有什么基本理论可循。 既然实际的行业演化采取那么多不同的途径，那么寿命周期模式并非也始终 适用，即使是一种常见的或甚至是最常见的演化模式。概念中没有任何东西 使我们能够推测此模式何时将适用以及何时将不适用。
　　
《拍板——企业领导决策方法》
　　　　成功企业领导决策典范