（四）


　　丰田汽车公司很早就涉足海外。早在 1936 年，丰田自动织机公司汽车部 就曾向我国东北出口过卡车。二次大战期间，除了在中国东北、华北、华中 等地建立了 16 个服务据点外，还在东南亚的菲律宾等国设立了据点。战后， 在美国侵朝战争期间，丰田的汽车出口虽然有一点增加，但由于当时技术水 平不高，车身的设计也不够新颖，所以出口的数量不大。1952 年，日本政府 提出了一系列促进出口的政策，以此为转机，丰田汽车公司积极开展了出口 活动。
　　1957 年 10 月，在美国设立的美国丰田汽车销售公司是丰田战后在海外 设立的第一家子公司。1958 年 1 月，又在南美洲设立了巴西丰田汽车公司。
60 年代，丰田汽车公司只在泰国、秘鲁和澳大利亚设立了 3 家子公司。70 年代是丰田汽车公司向海外迅速扩张的时期。从 1971 年设立哥斯达黎加丰田

汽车公司起，到 1979 年 6 月设立澳大利亚丰田汽车公司为止的 10 年中，70 年代总共在海外设立了 21 家子公司。
　　进入 80 年代后，随着日本国内市场的日益饱和，丰田汽车公司又进一步 加强了对海外的扩张。1980 年 12 月，设立联邦德国丰田汽车公司，1982 年
4 月，设立了菲律宾丰田汽车公司，同年 月，设立了专门销售小轿车的澳大 利亚丰田金融公社，11 月，设立了马来西亚丰田汽车公司。1983 年 2 月 15 日，丰田汽车公司又跟美国通用汽车公司签订了合同，决定各出资 50％，从
1985 年开始在美国生产小轿车。
　　面对 90 年代，丰田汽车公司准备再接再励，力争赶上福特、通用这两家 最大的汽车公司。
　　
7.工业复兴公司（IRI 公司）（Istituto Per La Ricostruzione
Industriale）


　　工业复兴公司简称伊利公司，是意大利国家垄断资本组织，意大利最大 的工业垄断集团。1991 年，该公司销售额为 614.33 亿美元，雇用职工为 51.59 万人；按销售额排列，为意大利最大的工业公司；在世界最大公司中排名第
7；就职工人数而言，它是意大利职工人数最多的公司，在世界大公司中居第
2 位。公司总部设在罗马。

（一）


　　IRI 公司创建于 1933 年。在 30 年代资本主义世界经济大危机时期，意 大利的 3 家重要商业银行——意大利商业银行、罗马银行和意大利信贷银行 由于资助和拯救那些财务困难或面临倒闭的工业企业而濒临破产；工业复兴 公司就是在政府大量收购了这 3 家银行的股票，并接管了包括钢铁公司、造 船公司、机械公司及一些小商行在内的许多工商业企业的基础上组成的。工 业复兴公司成立后，为了适应法西斯政府扩军备战的经济与军事需要，它所 从事的业务活动不断扩大，控制的企业日益增多。1937 年，工业复兴公司改 组成国家持股公司，并建立钢铁工业投资公司，即芬西德公司。在第二次世 界大战中，工业复兴公司遭到严重破坏，不少企业被摧毁。
在 1945～1948 年期间，工业复兴公司在意大利政府和美国的“马歇尔计
划”的资助下，将战时生产转变为和平时期的生产，遭战争毁坏的企业也得 到恢复和重建；同时，把大量资本投入机械部门，生产拖拉机、铁路机械和 电气设备。并于 1947 年建立机械工业投资公司。在 50 年代里，工业复兴公 司的经营活动不断向其他部门扩展，除控制了意大利的钢铁、机械工业外， 还垄断造船、电力、电讯和电话，无线电和电视、电子以及水泥等工业部门。
1952 年建立国民电力投资公司，1957 年建立半导体公司，这样该公司便
成为意大利最强大的工业集团。从 1959 年起，由于共同市场内部竞争的加剧 和意大利经济的快速发展，该公司便致力于发展内部的薄弱环节，提高生产 效率，减少亏损；同时，继续发展电子工业。
60 年代末，它的经营电子工业的子公司斯泰特公司买下阿特斯公司，并
于 1971 年同通用半导体公司合并，组成通用半导体一阿特斯公司。总之，在 战后这段时期内，工业复兴公司象战前一样，仍然充当“企业病医院”的角 色，继续承担拯救处境困难的企业的任务，不断加强在“确保国家利益”和 政府实行的“计划化”方面的作用。
　　从进入 80 年代后，工业复兴公司连年亏损，财务困难。为此改变经营方 针，停收破产企业和出卖无发展前途的企业，并加强发展尖端技术部门。
　　　　　　　　　　　　　（二） 工业复兴公司负责管理由政府参股的大量的工商业公司和银行及金融机
构，规模十分庞大，所属企业的经营范围极其广泛。它除了控制意大利商业
银行、罗马银行和意大利信贷银行 3 家大商业银行以及其他一些小型银行和 金融公司外，还控制数家持股子公司，如芬西德公司、芬麦康尼卡公司、芬

康蒂吕公司、芬马尔公司和斯特德公司；并通过这些持股子公司控制着意大 利的 180 家公司，其中重要的有：达尔明公司、特尔立公司、皮埃蒙特水电 公司、南方电力公司、阿尔发·罗米欧公司、意大利轮船公司、国家航空公 司、高速公路干线公司、意大利无线电和电视台、通用半导体一阿特斯公司、
斯泰特公司等。 战后以来，工业复兴公司的经营管理一直成为各种人关心和争论的问
题。有批评它的经营管理同私人企业一样，不顾国家利益和落后地区的利益； 也有批评它的管理完全不象私营企业那样追求利润，因此出现亏损；而该公 司自己则认为，它们既能按私营企业的利润原则经营，又能完成国家交给它 的任务。
　　事实上，工业复兴公司的经营活动状况是不一样的；其大体可分为三类： 一是经营管理得好的，被认为取得的效果“不亚于私营企业”，如电子、轻 型机械、水泥等部门；二是尽管是按照国家垄断企业的原则来管理，但也搞 得不差，并未受到公众的批评，如电话、航空、无线电和通讯、公共建筑等 部门；三是经营得不好，亏损很大的，主要是重型机械、造船、钢铁、海运、 广播电视等部门；近年来，这些部门情况有所改善。
　　　　　　　　　　　　　（三） 工业复兴公司是一家经营活动极其多样化的集团，业务范围十分广泛。
它的工业活动主要包括冶金、机械、电力、造船、汽车制造、电讯和电话、
电子、航空运输、海上运输、公路运输、建筑、宇航、造纸、食品、原子能 以及军工生产等。
该集团不仅经营多种业务，而且不少产品在意大利全国生产中占有重要
的地位。它的生铁产量占全国产量的 56％、特殊钢占 66％、钢占 94％、汽 车占 12％、水泥占 11％；另外，它还控制电话和电讯活动的 100％，民用航 空的 99％，海上运输的 21％，高速公路的 44％，机械制造的 70～80％、造 船能力的 90％。
除外，工业复兴公司还生产卡车、公共汽车、内燃机车、汽轮机、水轮
机、蒸汽锅炉、起重机、铁路车辆、拖拉机、港口设备、电子设备、光学仪 器、日用电子产品、通讯器材、集成电路，大功率半导体三极管、分离元件、 线性集成电路、Z—80 微处理机、MOS 集成电路器、硅片等。
除了从事工业活动外、工业复兴公司还经营银行、商业以及其他服务活
动。
　　　　　　　　　　　　　（四） 工业复兴公司的业务活动主要在国内，但同国外也有广泛的联系。该公
司的持股公司及其子公司和银行在国外持有大量的股票，并从事各种工商业 活动。

8.通用电气公司（美）（General Electric Company）
地址：3135 Easton Turnpike, Fairfield,CT06431 USA 美国通用电气公司称雄资本主义世界机电行业已有 100 年的历史。它是
美国最大的一家电气公司，公司总部设在康涅狄格州费尔菲尔德。1991 年， 公司销售额为 602.36 亿美元，在美国最大公司中居第 5 位，在世界最大公司 中居第 8 位；资产额 1538.84 亿美元，雇用职工 34 万人。

（一）


　　通用电气公司的前身是 1878 年建立的爱迪生电灯公司；1880 年，它同 一些小公司合并，改名为爱迪生通用电气公司；1892 年，它又和斯坦利电气 合并，建立通用电气公司。该名称一直沿用至今。
　　在第一次和第二次世界大战期间，通用电气公司靠银行资本的支持，凭 借所垄断的专利权，大发战争横财。它的收入从 1920 年的 2 亿美元增加到
1945 年的 3.42 亿美元。1939—1946 年，它的固定资本增加了 43％。1950—
1953 年侵朝战争期间，军事订货占全部产品的 41％。 第一次世界大战前，通用电气公司主要生产家用电器，后来业务逐渐扩
大。目前，它生产各种机电和电子产品，核反应堆，喷气式航空发动机，航
空航天设备，海轮和潜艇发动机，医疗设备，人造钻石，塑料制品等。它还 拥有发电站，铁路，广播电视台，铜、铀和钨矿场，煤矿，石油和天然气产 地。

（二）


　　目前，通用电气公司在国内 35 个州和国外约 30 个国家和地区拥有约 400 个制造厂、分支机构和子公司，制造将近 25 万种产品。
1976 年通用电气公司吞并了犹他国际公司后，不仅增加了实力，而且扩
大了经营范围。该公司在美国、加拿大、南美、非洲、太平洋西南部、澳大 利亚和欧洲勘探油田。在澳大利亚昆士兰州中部开采炼焦煤。在澳大利亚、 新西兰和巴西经营铁矿。主要在美国和加拿大开采铜以及生产石油和天然 气。
　　通用电气公司对科学研究工作极为重视。科学研究工作包括基础研究和 应用研究两个方面。在斯克内克塔迪的科学研究中心以及 100 多个实验室共 有职工 1.7 万余人，科研费用也不断增加，1978 年达到 12.7 亿美元，1990 年超过 25 亿美元，在原子动力、固体物理、化学物理、流体动力学、超导合 金、机电、集成电路、高压、动力燃料新来源等方面进行研究工作，研究中 心建立于 1900 年，被认为是美国工业中开始进行基础研究的第一个研究机 构，现有 2000 余人。研究中心由 4 个基本部门组成：化学研究部门、物理研 究部门、材料和工艺部门、信息系统部门。
　　该公司的诺尔斯原子能实验室是国内专门研究潜艇和海船原子发动机的 最大中心。实验室包括 5 个部门：理论物理和反应堆系统的分析、化学、生 物物理、冶金、核技术。拥有职工 2500 人，其中 900 名科学工作者和工程师。
　　
　　在其他实验室中，享有盛名的有通用工程实验室（声学、化学。管理系 统、电子光学、磁体、电解体、塑料、真空技术），通用电气研究实验室（物 理、化学、交通工具、冶金、照明技术、半导体、合金），研究航空的固定 轮机和燃气轮机实验室，真空管实验室，材料实验室，变压器实验室，电力 生活用具实验室，检测仪表实验室，等等。在研究规划中特别注意研究有前 途的、并在将来可能合理利用的能源的来源，其中包括利用太阳辐射能的工 作，建立地热轮机组，研究风力发电机，等等。
　　通用电气公司在国内的主要子公司有：犹他国际公司，犹他开发公司、 通用电气信贷公司，科克斯广播公司、拉德石油公司等。
　　为适应世界经济形势的发展，通用电气公司的组织机构几经改革，50 年 代初，它采取了一些措施，使低级的管理环节即生产部门的权限有所扩大， 但也造成过于分散的弊端，使机构重叠、复杂。
　　60 年代，又重新集中了某些职能，加强了“参谋部”机构的作用，取消 了一些中间环节，特别强调大力发展“战略计划”制度。
　　70 年代初改组的主要任务是加强长期计划的作用。在生产集团、部门一 级建立了 43 个战略计划中心，专门从事研究新产品、扩大投资、吞并其他公 司以及消除某些产品亏损等问题。
但是这些改革并未触动通用电气公司历来的管理机构：①拥有最高权力
的董事会（20 人），由股东大会选出。董事会选出由 6 人组成的政策和战略 问题委员会。委员会决定财政、生产、销售和新技术方面的总政策和战略。 直接从属委员会的行政参谋部从事财政、信贷、人事、法律等问题的日常活 动；②称为“部”的 6 个大生产综合体（消费产品和服务、工业产品和组件、 动力系统、技术系统和材料、自然资源和国外多种工业经营）代表第二级的 管理；③参加各部的生产集团和生产部门；④最基层的组织机构是专门化部 门，每个部门管辖两三个工厂的生产活动。

（三）


　　通用电气公司的经营范围涉及到 15 个工业部门。整个生产划分为 6 个部 门，具体如下：
消费产品和服务部。制造和维修各种电气消费品，如空调设备、照明设
备、家用物品、音频产品、收音机、电视机以及广播和电缆电视服务。主要 生活用器具有电冰箱、洗衣机、干燥机、电气炉灶、洗碟机、整理机、吸尘 器等。照明设备有各种各样的灯，如白炽灯，荧光灯、闪光灯、微型灯和高 强度灯。其他产品包括仪表和定时器，家庭用电安全装置以及其他有关电气 产品。
1990 年该部门占公司收益总额的 22％。 工业产品和组件部。包括为工业建设、住宅建设、自动化、交通运输的
服务产品，电气组件产品，如配电和电路保护设备，一般工业使用的发电机、 操纵装置、传动装置和铁路运输设备。最主要的交通运输产品是非公路用车 辆以及国内外铁路机车组件。
1990 年该部门占公司收益的 19％。 动力系统部。包括发电、输电和配电产品，如蒸汽发电机、燃气轮机、
核动力反应堆、核燃料装配和核工厂维修。小型产品包括动力变压器、电流

断路管、开关齿轮和电表。通用电气公司还从事国内外动力系统安装和维修 工程。1990 年占公司收益的 15％。
　　技术系统和材料部。产品包括军用和商用飞机上使用的喷气式发动机， 并出售替换零件和维修发动机。航天产品包括导弹发射、制导和重返大气层 系统、地球卫星、雷达以及声波导航和测距系统，导弹弹头、引擎和保险装 置系统，航天仪器、航空测试设备和操纵装置。这些产品主要出售给政府机 构。工程塑料、聚硅酮、工业切片材料、层压材料和绝缘材料主要在国内生 产。其他产品有医疗设备和通讯系统设备、流动无线电设备和数据通讯设备。
1990 年占公司收益总额的 27％ 自然资源部。主要靠犹他国际公司生产，产品包括炼焦煤、铀、锅炉用
煤、铁矿石和铜的开采等。其他较小规模的业务有石油和天然气生产、海运 和土地开发。1990 年占公司收益总额的 5％。
　　国外多种工业经营部。该部门主要由设在国外的 50 余家子公司组成，生 产以上列举的各种产品，主要在当地销售。许多子公司，特别是在加拿大和 巴西的子公司，产品多种多样，就象一个小型的美国通用电气公司。1990 年 占公司的收益总额的 38％。

（四）


　　早在 20 世纪初，通用电气公司就积极向外扩张。1907 年同德国通用电 气公司签订了关于瓜分世界机电产品市场的第一个国际协议。以后，通用电 气公司经常同国外垄断组织进行有关瓜分市场、分配出口定货、哄抬物价等 各种形式的秘密勾结。
目前，通用电气公司占有数十个国家和地区的 100 多家公司的股本，牢
固地扎根于加拿大、澳大利亚和拉丁美洲国家，并在西欧、东南亚、中东的 许多国家加强其阵地。
通用电气公司是侵入欧洲市场的首批美国企业之一。在本世纪初、它已
建立和收买了一些生产电动机、发电机和无线电机械的公司，在德国、英国 和法国建立了它的第一批分支机构，然后它又渗透到荷兰、比利时、意大利、 瑞士、瑞典和西班牙。第二次世界大战后，它更加强了在西欧的阵地，欧洲 经济共同体、欧洲自由贸易联盟的建立，也刺激了它扩大子公司网。在英国， 它同英国最大机电公司有密切的联系，它拥有纽约国际通用电气公司、N·C 约瑟夫公司、犹他矿产公司。在法国，它在法国通用电气公司、布尔公司、 汤姆逊—豪斯顿公司中拥有股份。它在德国保持牢固的阵地，它建立了通用 电气塑料制品公司，在通用电气——无线电器材公司和奥斯兰姆公司均有参 股。在荷兰，它掌握了巨型康采恩菲利普公司的一部分股份。在意大利，它 控制了奥利维蒂发电厂以及其他一些公司，并同菲亚特集团一起控制意大利 通用电气公司。在西班牙，它控制了西班牙通用电气公司以及其他一些公司。 战后，通用电气公司对亚洲经济扩张的主要对象是日本。它在日本直接 投资所取得的利润比其他发达资本主义国家高。这主要是由于较低的生产费 用，广泛使用专利权和技术援助以及优惠的征税法。通用电气公司还利用在 日本的分支机构向东南亚和远东各国的市场推进。在日本的东芝公司、横河
电气公司等集团中，它均参与很大的股份。 通用电气公司在近东和中东各国的机电和电子设备市场上的影响，也在

不断扩大。 通用电气公司在拉丁美洲的阵地一直是很大的。在巴西、阿根廷、委内
瑞拉、墨西哥、哥伦比亚、乌拉圭均建立了通用电气公司子公司，在其他拉 丁美洲国家均有广泛的销售企业和修理企业网。
　　　　　　　　　　　　　（五） 通用电气公司隶属于摩根财团。它通过摩根家族的银行同国防部、原子
能委员会，国家航空和航天局等建立了密切的关系。此外，在全国制造商协
会、电子制造商协会、美国商会中也有它自己的代表。

9.英国石油公司（BP British Petroleum Co.Ltd.）
地址：Britannic House, Moor Lane, London EC2 79BU,UK 英国石油公司是英国石油业垄断企业，亦是世界最大的石油集团之一。
1991 年公司销售额 595.4 亿美元，在资本主义世界最大的工业公司中居第 9 位，资产额 591.99 亿美元，雇用职工 11.67 万人。总公司设于伦敦。
　　英国石油公司的前身是英波（斯）石油公司，创办人英国威廉·克诺斯·迪 亚斯（William Knox Dias）早年在澳大利亚淘金，发了财。1901 年见波斯 发现油田，就与当时在缅甸开采石油的伯马石油公司（Burmah Oil Co）联合 进行开发。1908 年钻出第一口油井，1909 年成立英波（斯）石油公司。后来 在英国政府的直接保护和支持下，油管、油库、炼油设施得到迅速扩展，成 为英国当时主要石油来源之一。在 1913 年丘吉尔主持海军部时，拨款 200 万英镑，占有公司 51％股权，成为官商合办企业，公司章程规定必须永远是 英国公司，董事必须是英国人，同时海军部以订立秘密协议方式取得稳定而 廉价的石油供应。
1935 年改称英伊（朗）石油公司。二次大战后，经营范围不断扩大。
　　1954 年 12 月改现名，成为一家持股公司，所有业务活动都由附属公司 经营。当时油源主要来自伊朗、伊拉克、科威特等地。50 到 60 年代，先后 在非洲的尼日利亚、利比亚开采原油，并通过购买美资辛克莱公司等的炼油 设施和销售机构，渗人美国东部及阿拉斯加采油区。与此同时，积极参加开 发北海油气田。北美和北海成为公司的主要油源。
70 年代中期起，开始向煤、其他矿产品、洗涤剂、合成动物饲料等多种
经营方向发展，并对已出现过剩的炼油及化工生产能力进行合理化调整，减 少多余生产设备，把较多资金投向新产品的研制和降低产品成本，增强竞争 能力上面。
英国石油公司的经营范围广及石油及天然气的各个领域，主要是原油的
提炼、生产、销售，并生产石油化工产品、矿产品、煤、合成饲料等。经营 活动遍及 80 多个国家。总公司对各子公司提供咨询、指导及技术性服务，公 司业务分由 12 家国际专业公司经营。主要国际专业公司有：
1.英国石油开发公司。原油的主要开发地区集中在英国本土、挪威、北
美和埃及。除北美地区外，1981 年在 19 个国家钻井 90 多口，另在埃及苏伊 士湾、阿拉斯加北部、联邦德国、印度尼西亚、突尼斯、巴西等地发现油气 储体。在我国黄海南部也钻探出油气。1983 年底已在北海开采区内探明可开 采的油储量约 18 亿吨，占世界油储量的 1.9％；天然气储量 7000 亿立方米， 占世界的 0.8％
　　在生产方面，现在最大的产区是北海及北美（包括阿拉斯加）。北海已 建成一套液化石油气的生产、储存、运输体系。
　　1991 年全公司原油来源中，自有油占 59％（其中产于英国为 22％，北 美为 32％），外购原油占 41％（来自伊朗、科威特等地的其他石油公司）。
　　2.英国石油国际炼油公司。掌管全集团石油的提炼、贸易及销售，现共 有炼油厂 38 处，分布在英国、法国、荷兰、美国、加拿大、澳大利亚及非洲 等许多国家及地区。近些年来由于欧洲炼油能力过剩，公司着手进行结构调 整。1981 年关闭和出租在英国和联邦德国的一些炼油厂，解雇多余职工。
　　
　　3.英国石油国际化学品公司。由于世界性经济衰退，对石油化工产品的 需求不振，1980 年和 1981 年连续亏损。公司正努力改进设备，提高生产效 率，降低成本，以增强竞争能力，并着手在欧洲新建生产乙醇及醋酸等基础 化学原料工厂，减少原料对外依赖。
　　4.英国石油国际矿产品公司。主要经营铜、锌、金、银等金属的生产。 矿厂集中于澳大利亚、新西兰、加拿大、挪威、葡萄牙、西班牙、南非和博 茨瓦纳，并参与澳大利亚铀矿的开发。在美国及南非的黄金产量近年有较大 增加。
　　1981 年购入巴西及挪威的炼锡、炼锌厂的部分股权，以扩大在这些原料 市场上的份额。
　　5.英国石油天然气公司。在英国、联邦德国、阿布扎比、加拿大、澳大 利亚和新西兰有大量投资。在阿布扎比设有液化石油气厂，有大量液化石油 气及天然气出口，已与 8 家日本公司草签年供应 4500 万桶液化天然气合同。
　　6.英国石油煤业公司。该公司是世界上煤的重要生产者和贸易商，在澳 大利亚、南非有生产矿场。
　　7.英国石油饲料公司。现正致力于扩大优质饲料生产，并已在法国、荷 兰、意大利新建饲料厂。
8.英国石油国际洗涤剂公司。该公司 1981 年成立，制造各种洗涤粉、液，
农业乳化药剂等。生产基地主要在欧洲。
　　9.英国石油航运公司。由于世界性运输能力过剩（特别是超级油轮）， 公司运输量下降，油轮超过实际需要，1981 年出售超级油轮 4 艘及其他运输 轮、10 艘，共 125 万吨。另在英国建造新式中型油轮，以提高运输效能。
此外，英国石油公司还买人美国计算机系统控制公司，与巴克莱银行等
合资在英新建独立的电讯企业，开拓新的领域。 英国石油公司的子公司及联系公司约有 900 多家，分布于 70 多个国家，
主要有英国石油资本公司、英国胶木公司、英挪石油开发公司、英澳石油公
司、英澳煤炭矿物公司、英国石油加拿大控股公司等。其中对集团特别重要 的是标准石油（索西奥）公司。这是一家在美国注册的石油垄断企业，英国 石油公司持有 53％的股权，经营有关石油开发，产、供、销各种业务，以及 煤炭、金属开采，化学品、汽车零配件的制造。下辖跨阿拉斯加油管公司、 中谷油管公司、索西奥工业品公司等 30 多家企业，拥有 3 家炼油厂，及分布
于 12 个州的 3860 公里长的油管，并置有全美最大的铜矿，出产铜、金、银、
铝等金属。
公司最大股东是英国政府及英格兰银行，共占股份的 51％（分别占 30.87
％及 20.13％）其余股份由 27 万多股东分占。

10.莫比尔公司（Mobil Corporation）
地址：150 East 42nd st.New York,NY 10017 USA 莫比尔公司是仅次于埃克森公司的美国第二家最大的石油公司，也是美
国最大的第五家工业公司，公司总部设在纽约。1991 年，公司销售额为 569.10 亿美元，在资本主义世界最大的工业公司中居第 10 位，资产额为 421.87 亿 美元，雇用职工 17.8 万人。

（一）


　　莫比尔公司成立于 1882 年，名为纽约美孚石油公司。1889～1911 年为 美孚石油托拉斯的组成部分。1911 年根据美国反托拉斯法解散了美孚石油持 股公司，但仍为洛克菲勒家族控制。20 年代通过一系列横向合并，大大扩充 了实力，其中规模较大的是合并了马格诺利亚石油公司、通用石油公司和白 鹰石油冶炼公司。1931 年又合并了真空石油公司，改称美孚一真空公司。30 年代还兼井了标准一真空运输公司、白星冶炼公司、润滑油冶炼公司、南美 海湾石油公司和哥伦比亚石油公司等，公司规模又进一步扩大。
从第二次世界大战结束时起，莫比尔公司的实力就相当强大，40 年代末
成为美国最大的五家工业公司之一；1955 年在公司实力扩张的同时，改名为 美孚一莫比尔石油公司。60 年代，公司在横向合并的同时，把势力范围伸向 化学、电子和保险等部门。在合并大量公司的基础上，1966 年又将公司改名 为莫比尔石油公司。势大力强的莫比尔石油公司在 1974 年又兼并美国最大的 百货公司之一的马科公司。成为当时最大的一起合并。由于公司经营多样化 的发展，冠以石油公司的桂冠已不适应经营方向的转移，于是在 1975 年将公 司名称改为现名。

（二）


　　1989 年莫比尔公司拥有探明石油储量为 32.23 亿桶，其中同内占 32％， 国外占 68％；原油日产量 218 万桶，其中国内占 17％，沙特阿拉伯占 1％， 非洲占 l％，欧洲占 3％，国外其他地区占 78％；原油日加工能力 267.1 万 桶，拥有炼油厂 17 家，其中国内有 7 家，国外有 10 家；天然气日产量 36.49 亿立方英尺，其中国内占 65％，欧洲占 13％，加拿大占 7％，其他地区占 15
％；拥有油、气井共 47627 口，其中国内 40283 口，国外 7344 口。 莫比尔公司是第一个购买海底油矿勘探权的公司，并首先完成海湾地区
的海上物理勘探工作。它曾于 1946 年在海上成功地打出了世界上第一口生产 油井。到 1972 年为止，莫比尔公司曾在墨西哥湾钻井 600 口以上。
　　1963 年以来，莫比尔公司从事北海的勘探工作，并在北海的挪威海域发 现了北海最大的斯塔福特油田；在印度尼西亚的苏门答腊发现了世界大气田 之一阿仑气田；在尼日利亚和利比亚海域也发现了石油；在美国得克萨斯州 近海及荷兰海域发现了天然气田，现该公司持有北海的斯塔福特油田 13.3％ 的股权和贝里尔油田 50％的股权。
该公司技术力量雄厚，并见长于：①在勘探方面，能在比较短的时间里

综合所有地质及地球物理资料，作出技术水平较高的完整勘探评价；②在采 油方面，能掌握和运用火烧油层，注入蒸气，注二氧化炭和聚合物以及降低 表面张力等先进方法；③在海上钻探方面，可解决 1500 米深水钻井的各种复 杂技术问题。
　　在发展业务和扩大经营的同时，该公司极重视研究和发展，并能及时把 研究成果用于生产和开发。公司的主要实验室或中心，分布在美国、法国、 德国、意大利、英国等地，研究的重点是解决油、气开发中遇到的问题以及 为勘探、开采、炼制等方面提供新技术和新设备。1991 年，莫比尔公司在研 究和开发方面费用已超过 5 亿美元。
为了加强产品的竞争能力，公司不惜巨资研制新产品。
　　1978 年推出能减少发动机噪音的无铅汽油，以后又生产出莫比尔 1 号润 滑油，这种油对减少发动机磨损和在寒冷季节快速起动有良好效果。
莫比尔公司的运输手段主要靠输油管道和油轮。公司拥有输油管道共
68913 公里，其中国内为 40048 公里，基本上达到油田至炼油厂、港口以及 炼油厂至主要销售点实行管道输送。海运能力也较强，据统计，公司拥有的 和长期或短期租用的油轮共 96 艘，约 1295 万吨，大部分为 10 万吨以上的巨 型油轮。属于莫比尔输油管道公司和海运公司主要有：阿拉斯加莫比尔管道 公司，尤金岛莫比尔管道公司、莫比尔海外管道公司、莫比尔海运公司、伊 比利亚油船公司、莫比尔海外船运公司、宝石运输公司、莫比尔油船公司、 命运油船公司等。
莫比尔销售能力很强，销售网遍及全国，并在世界大部分地区设有经销
商或自动加油网点。该公司在欧洲设立的自动加油站在“七姐妹”中一直处 于领先地位。据统计，该公司在国内有 556 个零售点或服务站，18085 个加 油站；在国外有 20418 个经销点或加油站，185 个零售服务站。
化学产品及包装容器是莫比尔公司除石油和天然气外的两个重要经营项
目，现拥有和控制的化工厂有 60 家，其中国内有 44 家、国外有 60 家，主要 产品有：家用和工业包装用塑料、合成纤维、化肥、农药、ABC 塑料和其他 化工原料及产品。
1990 年化工产品的销售额占莫比尔公司销售总额的 4％，产品利润占利
润总额的 5％。
　　美国包装容器公司所属的各类生产厂共 142 个，国内 88 个、国外 54 个， 按其产品分：纸板箱厂 22 个，船用集装箱厂 47 个、拆造箱厂 22 个、混合容 器厂 9 个、小型容器制造厂 28 个，1989 年的产值为 14.67 亿美元，其中国 内占 70％，国外占 30％，销售额占莫比尔公司销售额的 3％，产品利润占利 润总额的 2％。
　　莫比尔的蒙特马利·沃特公司是世界上最大的零售商业公司之一，经营 品种繁多，并办理邮购业务，在国内，沃特零售商品销售系统，在 42 个州内 开设了 419 家零售百货公司，附设有商品装配、修理业务，其中包括汽车装 配与修理。除此以外，沃特公司还经营房地产、餐馆和旅馆行业。
近年来，莫比尔公司注意发展其他矿物能源。煤炭的国内探明储量已达
39 亿吨，对铀矿的开发进展较快，1990 年，已建成年产 80 万磅的铀矿提炼 厂。

（三）


莫比尔公司是美国第二家最大的跨国公司。
1991 年国外收益占公司收益总额的 58.7％。海外利润占公司利润总额的
67.2％。 目前，该公司海外石油经营活动主要分两部分：一部分是，原来在第三
世界产油国拥有大量原油产地，自 70 年代后产油地将产油权国有化之后，该 公司采取购油协议的方法，以获取原油来源，这部分仍然是公司原油的主要 来源。与此同时，还继续在这些国家控制冶炼、运输和销售等环节。另一部 分是，转变原油生产的地区分布，目前在加拿大和欧洲取得一定的成就。

11.戴姆勒——奔驰汽车公司（Daimler—Benz AG）
地址：Mercdedesstrabe 136, Postfach 202,7000 Stutfgart60，BRD 戴姆勒—奔驰汽车公司，曾译戴姆勒—本茨汽车公司，是德国汽车制造
业最大垄断组织，也是世界商用汽车的最大跨国制造企业之一。公司总部设 在斯图加特。素以生产优质高价的梅赛德斯一奔驰汽车著称于世。它所生产 的小轿车和商用汽车的性能指标、可靠性和使用寿命都达到世界先进水平。
　　1991 年销售额 542.59 亿美元，资产额 449.8 亿美元，生产小轿车 47.62 万辆，商用汽车 22.64 万辆，雇用职工 37.6 万人。按销售额排列，戴姆勒一 奔驰汽车公司在资本主义世界工业公司中居第 11 位，在世界十大汽车公司中 居第 4 位，次于美国的通用、福特和日本的丰田。
　　　　　　　　　　　　　（一） 戴姆勒一奔驰汽车公司的创始人之一卡尔·本茨（Karl Benz）于 1883
年在德国设立本茨发动机制造厂，生产世界最早的空气压缩打火发动机。
　　1886 年又研制出由马达发动和加速的马车式三轮汽车，这是世界最早的 汽车雏型（迄今它还陈列在德国慕尼黑德意志博物馆）。公司的另一位创始 人德国当时著名设计工程师哥特里普·戴姆勒（Gottlieb Daimler），1890 年开办了戴姆勒马达制造厂，从事设计新型汽车。1900 年研制成功并生产了 高速轿车，他以其女之名称做梅赛德斯汽车，并从 1902 年起一直采用三角星 商标。这种新型汽车的问世，实际上标志着汽车制造业的新阶段。到第一次 世界大战前夕，小轿车已成为资本主义同家较为普遍使用的时髦交通工具。 同时，本茨发动机的马车式三轮汽车也为梅赛德斯高速轿车所挤挎，本茨只 得改产其他各种型号的货车。
第一次世界大战后，特别在经济大危机年代，当时德国最大的这两家汽
车制造厂，除相互竞争外，还面临美国新兴汽车工业的威胁。廉价的美国福 特汽车不断涌进德国市场。本茨发动机制造厂和戴姆特马达制造厂为避免在 相互竞争中两败俱伤，也为共同对付国外汽车业的竞争，1926 年 6 月合并成 戴姆勒—奔驰汽车公司。
30 年代该公司生产的梅赛德斯—奔驰轿车，通过汽车竞赛而获胜，这就
进一步提高了公司的声誉。
　　1936 年研制成功内燃机动力客车。第二次世界大战期间，公司下属的制 造航空发动机工厂全部被摧毁。战后，戴姆勒—奔驰汽车公司在美国垄断资 本的扶持下，很快恢复了生产。
50 年代引进多用途四轮卡车制造工艺，生产六汽缸发动机。
　　60 年代小轿车和商用汽车的生产和经营业务继续获得发展，先后控制和 掌握了汉诺马格公司、亨舍尔机车制造公司和克虏伯的机车制造厂。
1973 年发生的资本主义世界石油危机，曾使戴姆勒—奔驰汽车公司在
1974 年稍受影响，但 1975 年的生产就超过了历史最高水平。
　　70 年代末和 80 年代初，资本主义世界又一次先后接踵爆发石油危机和 周期性经济危机，德国各经济部门在危机中受到不同程度的打击，可是戴姆 勒一奔驰汽车公司的生产却仍然得到发展。这就是说，自 1974 年以来，虽然
　　
经历了两次石油危机和两次周期性经济危机的冲击，以及与日本汽车业的激 烈竞争，但戴姆勒—奔驰汽车公司的奔驰车一直在“得意地疾驰。”

（二）


　　到 1990 年底止，戴姆勒—奔驰汽车公司在全国设立 11 个生产和总装工 厂：下吐克海姆制造厂是公司最重要的铸造和锻冶企业，主要生产发动机， 车铀和变速箱等；辛德尔芬根总装厂是公司下属的小轿车装配企业和汽车备 件仓库中心；伏尔特重型车总装厂是西欧最大载重车厂之一；加克盖诺制造 厂主要生产商用汽车变速箱、齿轮车轴，这是名牌尤尼蒙和 MB—特雷克奔驰 传统商用汽车总装工厂；不来梅小轿车生产和总装厂是公司小轿车重要生产 和装配基地之一；杜塞尔多夫生产和总装厂从事大蓬车和小型公共汽车的总 装业务，并专门制造小轿车和卡车的方向盘；卡塞尔制造厂专门从事生产商 用汽车的车轴；柏林—马里恩菲尔德制造厂生产汽车发动机、小轿车和商用 汽车的部件、零件和备件；汉堡制造厂专门生产小轿车和商用汽车的底盘、 零部件和备件；巴特洪堡制造厂生产火车发动机的阀门部件。
　　戴姆勒—奔驰汽车公司下属生产和总装厂之间实行专业分工，完全达到 生产专业化。总装工厂所需的汽车部件、零件、备件和车体等均由专业工厂 供应，同公司外协作的厂商多达 2300 家以上。生产计划编制、零部件储运和 装配线调度，全部采用电子计算机控制。
戴姆勒—奔驰汽车公司在国内直接控制的子公司和参与的公司最重要的
有 10 多家，其中有：汉诺马格—亨舍尔机车制造有限责任公司，生产商用汽 车的冲压部件和从事汽车备件的储运业务等；布鲁赫扎尔霍尔茨工业有限责 任公司，主要从事锯床和木材加工制造；发动机和汽轮机联合制造公司分为 三个部分，第一部分在慕尼黑，主要制造飞机的发动机和天然气涡轮机，第 二部分在腓特烈港，专门生产高速高效的内燃发动机，第三部分在汉诺威的 兰根哈根，主要从事大发动机的修理业务。
戴姆勒—奔驰公司直接掌握的子公司和参与的公司较重要的还有：埃斯
林根机器制造股份公司、梅赛德斯租赁有限责任公司、戴姆勒—奔驰住房建 筑有限责任公司、科雷尔登山吊索制造公司，还有 14 家房地产股份公司等。 另外，该公司在国内还拥有 54 个分支机构，其中经营门市销售业务的分
号有 40 家。
　　70 年代以来，戴姆勒—奔驰公司的生产和销售业务获得迅速发展，国内 投资额亦随之有较大增长。据统计，1974 年戴姆勒一奔驰公司投资 7.24 亿 马克，1983 年已高达 30.47 亿马克，10 年间增长 3.2 倍；同期小轿车产量由
34 万辆增加到 47.02 万辆，商用汽车产量分别为 16.14 万辆和 17.35 万辆； 该公司 1979 年开始制造越野汽车 2.5 万辆，1983 年增至 17.35 万辆。近 10 年来，戴姆勒一奔驰公司国内销售额亦有较大增长，1974 年为 65.4 亿马克，
1983 年达 152 亿马克，增长 1.3 倍。它的未分配利润由 1974 年的 8.77 亿马 克上升到 1983 年的 58.5 亿马克，增加了 5.5 倍。
　　戴姆勒一奔驰公司公司生产组织和经营活动的基本方针是“全面的设 计，先进而成熟的技术，安全、优质、耐久和经济的统筹兼顾”，因而以“完 美无缺的汽车在市场上所取得的成果，巩固竞争地位。”这是该公司的生产 业务获得巨大发展的关键所在，其主要特点有三：
　　
　　第一，讲究质量，精工细作，一贯强调“质量先于数量”，要“为做得 更好、最好而斗争。”该公司把质量问题看成是取得用户信任和加强竞争能 力的最重要一环。为保证产品质量，所采取的具体措施有：规定下属生产企 业严格按工艺规程进行制作，原材料、零部件等不合标准的绝不使用；严密 注意制造汽车过程中的各道工序，甚至连去毛刺、清洗和在加工运输中防止 磕碰损伤等，都采取许多措施；对总装完成后的汽车，每天还要抽出若干辆 进行全面测试，不断掌握和分析产品质量的情况，以预防废品或次品的产生。 第二，重视科学研究和试制。戴姆勒—奔驰公司一贯认为，为了保证质 量，不断制造出新产品，从而加强竞争能力，最重要的一环是高度重视研究 与试制工作。在斯图加特总部有一规模庞大的研究发展中心，专门从事基础 技术研究和新产品的设计工作。1990 年从事这方面工作的科学家和工程师达
1 万名以上。70 年代每年平均研究试制经费约为 10 亿马克，1983 年高达 15 亿马克，约占该公司全部销售额的 4％。另有专用于研究试制的设备、建筑 等基本建设费用 1.37 亿马克。
　　1983 年在下吐克海姆地区新成立研究开发中心，用于该中心的建筑、设 备投资达 8000 万马克。该公司还认为，生产和发展一个高质量的新车型，应 经过台架试验、试车场不同路面的试验和实地使用试验 3 个阶段后，才能最 后定型。因此该公司在科学研究和试制工作上，不惜投入大量的人力、物力 和财力。
目前，戴姆勒—奔驰公司研究试验中心除继续研制全面改善汽车的安全
可靠性能外，还适应形势要求从事研制节能和保护环境等方面的新式汽车。 同时该公司还致力于未来交通系统的研究，设想用轨道无人驾驶的车辆来解 决城市近郊区交通拥挤的问题。
第三，重视职工的技术培训。戴姆勒一奔驰公司招收的青年职工一般要
具有 9 年或 10 年制中专毕业的文化程度。进入公司后，还要培训 3～3.5 年， 经考试合格后才能正式参加工作。培训期的要求非常严格，学员必须学会做 钳工、红炉锻打、手工翻砂造型、焊接、热处理和开机床等，特别注意培养 学徒工的良好操作习惯，树立重视产品质量的观念。
戴姆勒—奔驰公司没有技术学校和培训中心多处。
　　1983 年经过培训的青年徒工达 8800 人；公司的职工以及从工长到经理 等管理人员也都定期轮流脱产参加培训，以保证公司的业务经营“在同世界 竞争时取得最好的经济效果。”1990 年戴姆勒—奔驰公司制订了培训职工的 综合专业教育计划，有 43 万多名职工通过培训大大地提高了现代技术水平。
　　　　　　　　　　　　　（三） 戴姆勒—奔驰公司生产小轿车和商用汽车两个大类。小轿车方面，侧重
制造各种中高级轿车，但其品种型谱宽广，从耗油少、结构紧凑的梅赛德斯
—奔驰 200 型到具有国际水平的 600 型，包括汽油车、柴油车在内的 10 多个 基本卒型。奔驰 600 型是闻名世界的高级华贵小轿车，每辆售价高达 17 万马 克，多为各国政府首脑乘用。自资本主义世界爆发石油危机以来，戴姆勒— 奔驰公司着手研制省油的奔驰柴油机小轿车并获得成功。特别是在 70 年代末 生产装五缸的增压柴油机小轿车，油耗低、排气干净，受到汽车界和用户的 普遍重视。目前它正在研制用氢作燃料的新能源汽车。研制长达 10 多年的

190 型小轿车，已于 1983 年试制成功。
　　190 型小轿车体积小、重量轻、价格便宜（低于 1 万美元）。戴姆勒— 奔驰公司所生产的汽车，如按不同的轴距、轴数，不同的驾驶室及其内饰， 不同喷漆颜色加以区分，品种规格可多到近千种。
　　商用汽车的系列型谱也相当广泛。按产品范围分，有各种载重汽车、公 共汽车、卡车、大蓬车、矿山自卸车、出货车、改装车、公路用车、非公路 用车等；按载重量分，有小型、中型、中重型和重型车，即从 1 吨到 20 吨以
至 150 吨位级的 100 多种变型产品，用以满足公路运输、油田、林区、中小 型矿山、建筑工地和军队等多方面的需要。如公司生产的供商、军两用的尤 尼蒙四轮卡车和 MB—特雷克农用拖拉机更是享誉国内外的传统名牌产品。
　　另外，戴姆勒—奔驰公司生产各种各样的汽车机件和其他机器，最主要 的有汽车发动机、变速箱、车轴、中后桥和转向机等，其中较值得注意的是
23～500 匹马力的稳定发动机、400 系列重型卡车发动机，以及飞机发动机、 天然气涡轮机和内燃机等。品种极其繁多，零部件生产均采行标准化、通用 化和系列化。
　　　　　　　　　　　　　（四） 戴姆勒—奔驰公司是德国著名的跨国公司之一，早在 1952～1953 年间，
就在阿根廷和巴西建立了商用汽车制造公司，在印度掌握了塔塔财团制造工
程部门部分股份。50 年代末，该公司开始在国外开设销售子公司。60 年代末
和 70 年代先后在南非（1966）、土耳其（1967），西班牙（1968）、伊朗（1969）、 南斯拉夫（1970）。印尼（1971 年与大众汽车公司合办）、沙特阿拉伯（1975）、 尼日利亚（1977）、与当地合伙者共同建立汽车制造和总装工厂。戴姆勒一 奔驰公司在美国和欧洲各国的势力发展更为迅速，在欧美汽车销售市场上显 得十分活跃。目前，戴姆勒一奔驰汽车公司在国外的重要的于公司有：已西 梅赛德斯一奔驰公司、阿根廷梅赛德斯—奔驰公司、北美梅赛德斯—奔驰公 司、英国梅赛德斯一奔驰公司、法国梅赛德斯—奔驰公司等等。戴姆勒—奔 驰公司在国外设立的制造和总装厂共 48 家，其中制造企业 14 家、装配企业
28 家、领有许可证营业者 6 家。在国外销售网点达 4546 处，其中，本国外
的欧洲 2528 处，美洲 1132 处，亚洲 347 处，非洲 341 处，澳大利亚 198 处。
　　70 年代初期，戴姆勒—奔驰公司销售额的近一半是在国外市场实现的。 尔后，国外销售额部分又有新发展。
1983 年，在公司 400 亿马克的销售额中，国外销售额 258.3 亿马克，占
64.6％。这一年，公司的职工总数中，国外子公司职工 3.36 万人，占 18.2
％
　　　　　　　　　　　　　（五） 第二次世界大战后，戴姆勒—奔驰公司与德意志银行之间有着资本参
与、人事和金融联系。目前，德意志银行拥有该公司 28.5％的股份和 34.6
％的股票投票权（包括自有股票和寄存银行的股票权）。联邦德国金融巨头 阿布斯、乌·古特和埃·赫尔同时分别担任这两个大垄断组织的监事会名誉 主席、主席和监事。德意志银行财团的核心西门子公司监事会成员 H·拿格

也是戴姆勒—奔驰公司本届监事会成员。戴姆勒—奔驰公司与弗利克财团之 间过去与现在也有密切关系。故可说戴姆勒—奔驰公司是受德意志银行财团 和弗利克财团共同控制的。该公司的重要股东除德意志银行和弗利克财团以 外，梅赛德斯汽车持股公司拥有 25.23％股份，科威特政府占 14％股份，其 余股份则分散在广大小股东手中。
　　戴姆勒—奔驰公司与德国政府之间有较深的关系。该公司前任监事会主 席约·察恩是德国工业联合会全国委员会副主席兼司库，同时又兼联邦政府 经济顾问、德国军备经济委员会主席和基民盟经济委员会委员。本届监事主 席古特在勃兰特和施密特执政期间均曾任政府金融顾问，并任国际货币基金 会执行经理等职，对德国内外金融和工商业政策均有一定的影响。
　　
12.日立制作所（ヒタチヤィサクショ）


地址：日本东京都千代田区神田骏河台 4—6 日立制作所是日本最大的综合性电机厂商，总部设在东京。1991 年，该 公司的销售额为 526.8 亿美元，资产额为 494.5 亿美元，雇用职工 29 万人。
按销售额排列，在资本主义世界最大的工业公司中居第 12 位。

（一）


　　日立制作所是小平浪平于 1910 年建立的。原来只是久原矿业日立矿山的 电机修理厂，1912 年从日立矿山分离出来，改名为久原矿业日立制作所。
　　在第一次世界大战中，由于电机产品的进口全部断绝，大量的订货蜂拥 而来，这使日立得到迅速发展。到 1917 年，已成为当时国内屈指可数的电机 工厂之一。
　　1931 年“九·一八”事变后，由于日立制作所跟日本军部关系密切，为 日本帝国主义生产发电机、电动机、变压器、机车等产品。
　　1936 年，日立制作所为了适应商品出口的需要，将商品部的出口科独立 为出口部。1937 年，并吞了国产工业公司，增设了户冢等 7 个工厂，1938 年又设立了龟有工厂。通过合并、扩建，日立制作所扩大了对钢铁、弱电领 域的生产。
第二次世界大战期间，日本国内实行了战时经济体制，日立制作所逐渐
增加了直接军需生产的比重，并在为日本军事当局效劳的过程中得到了进一 步发展。1939 年，在日立的生产总值中，陆军军需品占 6％，海军军需品占
14％。同年，日立合并了东京瓦斯电气，设立了多贺工厂和日立研究所，1940
年设立了水户工厂，1942 年设立了中央研究所，1943 年又相继合并了理研真 空工业、日昭电线伸铜、户烟铸物，设立了茂原工厂。1944 年，日立通过第
6 次增资，使资本达 7 亿日元，同时合并和增加设备，在全国已拥有日立、
龟户、茂原等 11 家工厂。 日本在二次世界大战中的失败，使日立制作所的各个工厂受到重大损
失。其中，日立工厂尤为严重。
1947 年，由于实行解除公职令，日立的总经理小平浪平被解除公职。
　　1949 年 12 月，美军驻日司令部实行经济过分集中排除法时，日立的 19 家工厂和 17 家子公司都受到处分。
　　1950 年 6 月，美国发动侵朝战争，日立制作所在获得美国大量订货的过 程中得到迅速恢复和发展。到 1956 年底，日立在日立的 13 家重型电机公司 中，资本金占 40％，固定资产占 45％、销售额占 35％、利润占 38％，都占 明显的优势。
　　50 年代中期以后，日本出现了所谓“三种神器”（电视机、电气洗衣机、 电冰箱）的消费热。过去一直以生产重型电机为主的日立制作所也开始把重 点转向发展家用电器。
　　1954 年，增设和扩建了横滨的生产收音机、电视机的专门工厂；1956 年，多贺工厂开始设立生产电风扇、洗衣机的分厂。从 1955 年上半期到 1961 年下半期，日立制作所在家用电器部门的投资总额达 40 亿日元。
与此同时，日立制作所在组织和销售方面，也采取了积极的措施。

1955 年 2 月，在商品事业部中，设立了家用电器专卖第三商业部，同年
5 月，设立了日立家用电器销售公司，掌管家用电器产品销售的全部活动。 为了与家用电器的迅速发展相适应，同时还建立了一个由 3 个部组成的家用 电器事业部。
　　60 年代是日本经济高速发展的全盛时期，日立制作所利用这一有利时 机，在有发展前途的电子设备生产部门和家用电器生产部门又建立了十几个 工厂。在电子计算机生产部门，新建了生产存储和输出装置的小田原工厂、 生产电子计算机总机的神奈川工厂和生产软件的软件工厂。在电子设备零件 生产方面，新建了生产锗晶体管的小体分厂和生产硅晶体管的高崎工厂，以 及同一行业中唯一专门生产集成电路的、以拥有排球明星“日立武藏队”闻 名于世的武藏工厂。在家用电器方面，为了增产彩色电视机，扩大了横滨厂 的设备，新建了专门生产彩色显象管的佐仑分厂。同时新建了专门生产收录 两用机的东海工厂、专门生产立体声收音机的川半工厂、专门生产电视机的 歧阜分厂和专门生产照明设备的青梅工厂。另外，还新建了生产控制器和配 电盘的大翁厂和生产汽车零件的佐和厂。
　　随着企业经营的顺利发展，科研活动也进一步活跃起来。除原有的日立 研究所、中央研究所外，在 1969～1970 年间先后建立家用电器研究所、机械 研究所，情报系统研究所和横滨研究所。
1973 年 10 月爆发的石油危机，给日立制作所以沉重打击。1975 年 3 月，
其毛利比 1974 年 9 月决算时减少了 2/3。面对这一严重情况，日立制作所采 取了果断措施：缩小开工率、减少库存、让工人回家待命，削减 4000 多名管 理工人的工资。这些措施使经营状况很快得到了恢复，到 1975 年下半年，已 恢复到 1973 年下半的 73％。
目前，日立制作所正在进一步调整产业结构，清理和淘汰耗能多、耗资
源多和利润低的产品，发展节省资源、能源、附加价值高的产品。积极开发 和扶值出口合格产品，扩大海外生产点和销售点，加强国外子公司与总公司 的交流，以增加产品的出口。
　　　　　　　　　　　　　（二） 日立制作所的规模很大，拥有日立、国分、佐和、青梅、武藏等 27 家工
厂，8 个研究所。另外，还拥有多家子公司。如日立化成工业（1962 年 10
月设立）目前拥有山崎、五井、下馆、下馆第二、樱州等 5 家工厂和茨城、 下馆两个研究所。日立金属公司（1956 年 4 月设立）原名日立金属工业，同
年 10 月接受日立制作所的钢铁部门的业务，1967 年改现名。目前，有九州、 若松、安来、桑名、真冈、熊谷等 7 家工厂和冶金、磁性材料等两个研究所。 日立电子公司（1948 年 2 月设立），目前有小金井、仙台、小渊泽等 3 家工
厂。
　　日立制作所的利润收益和财务状况比较好。1983 年度的销售额比 1982 年度增氏 9.0％；1982 年度的毛利为 1403 亿日元，1983 年度上升到 1571 亿 日元，比 1982 年度增长 11.9％。在日本各大公司中，其利润仅次于丰田和 松下，居第 3 位。
　　日立制作所的经营特点是，非常重视技术研究，素有“技术日立”之称。 在日立全公司的职工中，1/10 从事研制工厂。
　　
　　1982 年度，所用的研制费达 1630 亿日元，相当于当年销售额的 6.9％。 日立除有 8 个研究所外，各个工厂还设有研制部，负责现场的研究工作。各 研究所之间分工精细、组织合理。如中央研究所主要是研究 10 年、20 年以 后推动公司发展的技术；日立研究所的重点放在改良产品上；能源研究所主 要研究以原子能为中心的全部能源；系统研究所研究系统软件技术及其应 用。各个研究所的研究科目，70％是根据工厂和系列公司的要求进行的，另
外 30％是进行自主研究。这 30％的部分，不是为了当前的生产，而是为了下 一步的生产。在自主研究中，有一半是技术研究；另一半是基础研究。
　　日立很重视搞好各部门之间的平衡和生产设备的系统化。为了加强这方 面的力量，于 1978 年将 3 个分散的中心合并成综合技术部。在综合技术部下 面，还成立了一个独特组织——生产技术顾问队。它是把全公司的专家和老 职工集中起来，建立一种支援体制，以帮助各个工厂解决生产技术和研制产 品方面出现的问题。
　　日立非常重视职工的教育。早在 1910 年日立创办的时候就成立“徒工培 养队”，以培养第一线的管理、监督人员。
　　1935 年，又在东京龟户工厂设立了日立龟户青年学校。到 1938 年，在 所属工厂都设立了青年学校。现在，日立制作所除了设有工业专修学校外， 还有技术研修所、工业专科学院、生产技能研修所等，这些学校也向系列公 司开放，为它们培训职工。
除教育外，各工厂还设有许多称为自我启发的自学组织，设立了技术改
革委员会，组织工种技术表演赛。正因为日立重视技术和技术研究，所以它 的许多产品在国内外受到好评。仅在 1973～1977 年的 5 年中，日立就有 10 件产品被列入《日刊工业新闻》选定的 10 大产品，有 2 件获“每月工业技术 奖”，3 件获“日本产业技术大奖”，8 件获“大河内奖”，3 件获“市村奖”，
4 件获“机械振兴协会奖”，12 件获“欧姆奖”，3 件获“机械工业设计奖”，
53 件获各种学会奖。特别是“IR 一 100”（世界 100 大产品）奖，是美国的 工业调查公司每年向全世界特别优秀的第一流技术和产品颁发的奖，迄今日 立制作所有 10 件产品获得该奖，是日本企业中得此奖最多的公司。
　　　　　　　　　　　　　（三） 日立制作所的产品，人电灯泡到半导体、电子计算机，甚至到火力、水
力、原子能发电站设备，共两万余种。主要如下：
　　家用电器：电视机、收音机、录音机、录像机、空调机、电话机、灯泡、 录像带等。
　　电子计算机：各种型号的电子计算机、计算机控制系统、程序系统、数 据通讯机及终端装置。
电子装置：各种电子管、晶体管、集成电路等。 电力机械：核动力机器、核聚变装置、发电机、各种电动机、计算控制
装置、压缩机、鼓风机、电动机车、各种电梯、铁路管理装置等。 铸锻制品：制钢机械零件、原子能和水力发电用的涡轮外罩零件及其他
各种铸钢、锻钢制品。 汽车机器：汽车冷气设备、汽车的电子装置、汽车的安全防公害机器。 住房设备：温水锅炉、供水烧油锅炉器、取暖机、厨房设备、冷暖设备。

　　测量仪器：电气仪表、继电器等仪表装置，电子显微镜质量分析仪、临 床自动分析装置等。
　　　　　　　　　　　　　（四） 日立制作所的海外扩张早在战前就开始了。那时主要向东南亚、中南美
和我国东北地区扩张。战后初期，主要向南朝鲜，苏联、泰国出口机车、发
电机等产品。
　　1953 年，总经理仓田主税把加强出口作为发展日立的 3 大措施之一，同 年就设立了海外事业部。日立制作所战后在海外设立的第一家了公司是 1959
年 1l 月在美国设立的美国日立销售公司。
60 年代先后在巴西、印度、联邦德国以及我国台湾省和香港地区设立了
12 家子公司。
　　70 年代是日立制作所的海外子公司迅速发展的时期，到 1979 年 12 月在 美国设立生产半导体的子公司止，10 年间在泰国、菲律宾、委内瑞拉、墨西 哥、新加坡、马来西亚、英国、美国、联邦德国、香港 10 个国家和地区设立
了 21 家子公司。进入 80 年代以后，日立又在香港、联邦德国等 4 个国家和 地区设立了 5 家子公司。到 1982 年为止，日立制作所在海外投资余额为 171 亿日元，在日本各工业公司中居第 55 位。
日立制作所近年来与我国的合作关系有所发展，除与我国进行技术合作
外，1982 年 2 月，又与我国福建电子进出口公司、福建投资企业公司合资设 立福建日立电视机有限公司，专门生产黑白、彩色电视机。
日立制作所的海外扩张虽然有很大进展，但和其他厂商相比，还有很大
距离。
　　1983 年，其海外的生产额只有松下、三洋的一半，所以要真正做到国际 化，还要经过一番努力。但是，日立在海外的生产中，有一点很引人注目， 即在海外扩大尖端技术领域产品的生产，这也是“技术日立”的一个特点。
　　
13.现代集团（Hyundai Group）
地址：南朝鲜汉城鍾路区世字路 178 号 现代集团是南朝鲜最大的垄断集团。1991 年，该集团的销售额为 510 亿
美元，资产额 900 亿美元，雇用职工 19.6 万人。按其销售额排列，在资本主 义世界最大的工业公司中居第 13 位，但是自有资产额仅次于皇家荷兰壳牌石 油公司，居资本主义世界工业公司第 2 位。公司总部设在汉城。
　　　　　　　　　　　　　（一） 现代集团由南朝鲜“全国经营者联合会”会长郑周永创建。第二次世界
大战后初期，郑周永曾经营大米批发店和汽车修理厂。
1946 年 4 月，在汉城草洞建立了现代汽车工业公司。
1947 年 5 月，又创建了现代土建公司（即现代建设公司的前身）。
　　1950 年 1 月，现代上建公司和现代汽车工业公司合并，建立了现代建设 股份公司。
1950 年 6 月，美帝发动了侵朝战争。郑周永利用战争的动乱，承包飞机
场以及美军有关工程，从而打下了整个企业的基础。朝鲜停战以后，现代集 团又乘医治战争创伤、迫切需要重建的机会，承包并出色地完成洛东江高灵 桥修建工程，从而确立在建筑业界中的稳固地位。
1956 年，现代集团合并了以经营保管业和沿海运输业的现代商运，把经
营范围扩大到装卸业、仓库管理和贸易，1958 年又增加了港口疏浚业。 随着建筑承包量的扩大，现代集团于 1958 年建立了生产沥青和石棉瓦的
金刚公司。
　　1962 年建立了现代水泥公司，1969 年建立了生产混凝土的东西产业公 司。除同建筑业有关的产业外，1962 年还设立了生产机械和汽车部件的现代 洋行，1967 年设立了现代汽车公司，生产小马牌轿车，从而使南朝鲜成为世 界第 16 个生产汽车的地区。
1972 年，设立了现代造船重工业公司（1978 年 2 月改名为现代重工业公
司），从而确立了现代集团的建筑、机械、汽车、造船四大战略企业。
　　1973 年，南朝鲜当局制定了“重化工业立国的方针，强迫各垄断企业把 投资重点由轻纺工业转向重化工业，现代集团抓住这一有利时机迅速地发 展、壮大，1976 年创立了亚细亚商船公司、南朝鲜城市开发公司、现代综合 商社。1977 年收买了仁川钢铁厂、汉拿建筑公司、大韩铝公司、汉城交通大 楼等。
1974 年，现代集团还只有 9 家子公司，而到 1978 年已超过 20 家。 由于南朝鲜过度追求重化工业的发展，使经济结构出现了严重比例失
调，许多企业受到很大损失。现代集团的汽车生产几乎下降了 40％。为了改 变这一状况，南朝鲜当局命令各企业进行调整。在这一过程中，现代集团又 合并了新韩汽车公司。
　　现代集团为了跟上新技术革命的潮流，制定了一个到 1987 年投资 4.5 亿美元的宏伟计划。
1984 年，在南朝鲜设立了现代电子工业公司。与此同时，又在美国加利

福尼亚州的硅谷创办了现代电子工业公司。预计现代集团在电子工业方面将 会赶上遥遥领先的三星集团。
　　　　　　　　　　　　　（二） 现代集团的规模很大，目前在国内拥有 23 家子公司。现代集团的母公司
——现代建设公司，是南朝鲜最大的对外承包公司，在 1981 年世界 30 家最
大的对外承包公司中居第 13 位。该公司主要从事公路、地铁，桥梁，隧道、 水坝、发电站、大楼、住宅、原子能发电设备等的建设。
1983 年，公司的资产额为 1000 亿韩元，营业额 17502 亿韩元，纯利润
328 亿韩元，现代重工业公司是现代集团的核心企业，也是南朝鲜重工业的 旗子。该公司的造船能力超过 200 万吨，占整个南朝鲜造船能力的 53％。它 还拥有 100 万吨级的船坞，远远超过日本最大的造船公司——三菱重工业的 造船厂和长崎造船厂的规模。除造船之外，还拥有工业设备厂、重型机械厂、 汽车与货车厂、工程机械厂、原子能发电站等。
　　1983 年，其资产额为 1687 亿韩元。现代汽车公司是南朝鲜最大的汽车 工业公司，主要生产小轿车、卡车、公共汽车和特种车辆。目前，正在与日 本三菱汽车工业公司进行技术合作，开发新型汽车。
1983 年，其汽车产量为 10.8 万辆，占整个南朝鲜汽车产量的 49％。资
产额为 1056 亿韩元，销售额 5774 亿韩元，比 1982 年增长 34.2％，纯利润
256 亿韩元，比 1982 年增长 127％。现代综合商社，主要销售集团内各个企 业生产的产品，同时积极从事承包活动。
1983 年的销售额为 15467 亿韩元，比 1982 年增长 46％，其中出口额达
31.34 亿美元，在南朝鲜各家公司中居第 1 位。纯利润 53.8 亿韩元，比 1982 年增长 26.8％。
现代集团的经营特点是：（1）部门齐全，有利于综合发展。现代集团是
一个拥有建筑、造船、汽车、钢铁、机械、贸易运输等几十个部门的综合性 的企业集团，这就为现代集团的发展提供了有利条件。例如现代建设公司承 包工程所需要的一切器材和机械，都是由本集团内的子公司设计、制造和运 输的，这不仅节省了工程时间，而且使企业积累了技术和经验。（2）家族成 员在集团内占统治地位。现代集团虽然是集团管理的经营体制，但现代集团 的创业者郑周永的家族是集团最大的经营决策力量。例如现代洋行的总经理 郑仁永、现代水泥公司的总经理郑顺永、现代汽车公司的总经理郑世永、现 代金刚石公司的总经理郑相永等人都是郑周永的弟弟，另外，郑周永有 4 个 儿子和 1 个女婿也分别是仁川制铁公司、现代钢管公司、金刚开发公司、韩 国铺装道路建设公司和亚细亚商船公司的总经理。最小的儿子也在现代建设 公司担任领导职务。
　　　　　　　　　　　　　（三） 现代集团生产的产品极多，主要如下：
船舶：油船、散装船、滚装船、集装箱船、汽车专用船
车辆：小轿车、公共汽车、卡车、特种车、汽车零部件、火车 车皮、石油车皮、机车。

建材：水泥、沥青、木材制品、石棉瓦、混凝土。 钢铁：钢材、钢板、各种钢管、铁结构物、液化天然气管道等。 机械：发电机、重型电机、普通发电设待、原子能发电设备、化工设备、
水泥设备、搬运设备、装卸设备、防止公害的设备、矿山机械设备、炼铁成 套设备等。
其他：电子产品。
　　　　　　　　　　　　　（四） 现代集团从一开始就注意向海外发展。目前，该集团在亚洲、欧洲、美
洲和非洲的 35 个国家和地区设有近 50 家子公司。作为现代集团母体的现代 建设公司，从 1965 年参加修筑泰国的高速公路开始，以后扩大到越南、印度 尼西亚、澳大利亚等国的承包市场。70 年代中期以后，现代建设公司打入了 中东承包市场，首先承包的是伊朗波斯湾的造船厂建设工程，接着，在巴林、 沙特阿拉伯、科威特、伊拉克、阿拉伯联合酋长国等中东产油国先后承包了 巨大的建设工程。
　　现代汽车公司自 1967 年成立后，已向拉丁美洲、东盟和非洲 60 多个国 家和地区出口 7 万多辆汽车。
1981 年向英国出口了小马牌轿车 1500 辆，首创了向欧洲出口汽车的记
录。目前，现代汽车公司已于 1985 年初开始向加拿大出口汽车，并已在加拿 大的马克姆建立了一家子公司。
现代重工业公司虽然建立较晚，但在第一次石油危机后的 1974 年，便接
受尼日利亚 11 艘货轮的定货。特别是随着海运市场情况的好转，接受订货的 数额也逐渐增加。
承担现代集团海上运输任务的亚细亚商船公司，拥有 100 万总吨的运载
量。该公司在纽约、东京、科威特、伦敦等地没有分公司。
1982 年，其海运收入近 4 亿美元。 现代综合商社，更是现代集团进入海外的尖兵。目前，该商社在世界各
地设立的分社超过了 30 家，积极地开展各种承包工程活动。
　　　　　　　　　　　　　（五） 现代集团跟南朝鲜政府的关系很密切。在朴正熙政权时代，为了走向重
化工业化，现代集团受到政府优厚的保护。而现代集团内部的许多负责人， 跟南朝鲜政府之间有着非常密切的关系，如现代集团的董事长郑周永，是南 朝鲜经营者联合会会长，对南朝鲜整个经济政策的制订有着很大的影响。而 南朝鲜军政权的许多军官，在退役后也到现代集团的各个公司任职。如现代 建设公司的总经理赵性瑾是陆军预备役军官，专务崔大明是原驻越南的南朝 鲜军队的副司令。现代汽车公司的专务全尚泰是陆军预备役上校。

14.菲利普·摩里斯公司（Philip Morris Incorporated）
地址：120 Park Ave.,New York, NY 10017,USA 菲利普·摩里斯公司是美国三大烟草公司之一。公司总部设在纽约州纽
约市。1991 年销售额为 481.09 亿美元，名列美国工业公司第 7 位，在资本 主义世界工业公司中居第 14 位，资产额为 473.84 亿美元，雇用职工为 16.8 万人。

（一）


　　美国烟草工业自 19 世纪建立以来，一直是美国工业中垄断程度最高的部 门之一，也是竞争最激烈的一个部门。菲利普·摩里斯公司于 1919 年成立后， 在激烈的竞争中，逐步占据美国烟草工业的垄断地位。直至第二次世界大战 前，美国烟草公司等三家公司严密地控制着美国香烟市场，菲利普·摩里斯 公司几经周折才得以占领少量市场维持生存。战后初期，该公司尚未列入美 国最大的 300 家工业公司行列，50 年代中期才进入前 300 家大公司，但仍未 打破美国烟草工业的三大公司垄断的局面。60 年代该公司进入了 200 家大公 司行列，井超过了三大烟草垄断公司之一的利格特一迈尔烟草公司的势力， 一跃而为三大烟草公司之一。70 年代中期以后更成为 100 家俱乐部的成员， 又超过了美国标准公司（原名美国烟草公司）的实力，居烟草工业公司的第
2 位。进入 80 年代后，该公司的实力已取代最大的烟草公司雷诺工业公司。
1955～1983 年菲利普·摩里斯公司平均每年销售额增长率为 24.7％，这个速 度不仅在战后美国轻工业公司中是绝无仅有的，即使在一些新兴工业部门的 公司中也是不多的。
　　　　　　　　　　　　　（二） 菲利普·摩里斯公司主要经营范围是生产香烟和啤酒两大日用消费品，
1982 年香烟销售额占公司销售总额的 65％，啤酒销传额占 25％。该公司主
要经营部门有：菲利普·摩里斯美国部、菲利普·摩里斯国际部、米勒啤酒 公司、七平公司、菲利普·摩里斯工业公司和米辛·维乔公司，它们的收益 分别占有：370％、30.4％、25.0％、4.5％、2.0％和 1.1％。
主要部门的经营内容如下： 菲利普·摩里斯美国部：是非利普·摩里斯公司的主要组成部分。主要
从事国内香烟生产，最大的工厂有 9 个，其中 7 个在肯塔基州里土满，2 个 在路易斯维尔，1983 年新建一家规模庞大的工厂在北卡罗莱纳州卡巴祖斯。
1982 年在里士满经营中心扩建了制造和研究中心，为提高香烟生产质量提供 了条件。
　　菲利普·摩里斯公司的香烟之所以能够畅销国内外的原因之一，是创名 牌，保质量。目前，该公司在美国市场上享有盛名的名牌香烟有 7 种之多： 马尔巴罗（Marlboro）、本森—赫奇斯 100（Benson＆Hedgel00’s）、吉尼 亚狡猾者（Virginia Slims）、薄姜饼（Parliament）、荣誉（Merit）、萨 拉托加（Saratoga）、剑桥（Cambridge）。其中马尔巴罗牌香烟年产量达到
　　
1196 亿支，占美国香烟市场的 19.2％，居于首位。 该公司经营的主要精力放在香烟的生产质量上，因而利润主要来自于香
烟生产。
　　1982 年，香烟的收益占该公司收益总额的 66.8％，利润却占有 90.1％。 米勒啤酒公司：米勒制酒厂主要分布在威斯康星州的密尔沃基、得克萨 斯州的沃思堡、佐治亚州的奥尔巴尼、北卡罗莱纳州的伊登、纽约州的富尔
顿等地。
　　1972 年该公司生产啤酒 5373 桶，占美国啤酒总产量的 4％，1982 年啤 酒产量增加到 3.9 万桶，占全国产量的 21.2％，成为仅次于安休斯—布希公 司的美国第 2 家最大的啤酒公司，也是世界上最大的第 2 家啤酒公司。
　　米勒啤酒公司在美国市场上能够打败对手，占领市场的主要手段也是靠 创名牌，生产特种啤酒，并靠大规模广告宣传。目前，该公司有 3 个名牌畅 销国内外：一个是米勒长寿牌（Miller Highlife），占美国啤酒销售量的第
2 位；一个是利特牌（Lite），销售量占第 3 位，以生产低热量啤酒著称； 一个是洛温布劳牌（Lowenbrau）。
　　七平公司：主要生产七平牌和莱克牌软饮料，以及七平牌罐头和饮料瓶， 并生产柠檬、苹果以及其他水果罐头制品，还制造各种调味品。近年来，该 公司生产的莱克牌香肠占美国香肠市场 40％。七平公司的工厂主要分布在密 苏里州圣路易斯等地，生产包装产品主要分布在得克萨斯州的圣安东尼奥等
9 处。
　　菲利普·摩里斯工业公司主要生产该公司产品所需的特种用纸：厚型的 和薄型的，并制造公司产品的标签等。主要有威斯康星薄型纸厂、尼科莱特 纸厂、佩因韦尔纸厂等企业。
米辛·维乔公司：主要是从事房屋建筑。在加利福尼亚和科罗拉多两个
州占有重要地位。在靠近丹佛附近建立了一个 1.2 万英亩的新镇，名叫海兰 兹—兰奇。
　　　　　　　　　　　　　（三） 菲利普·摩里斯公司生产的名牌香烟不仅畅销国内，而且驰名于世；不
仅大量出口香烟，而且在国外进行相当可观的投资。
　　1982 年该公司收益总额中，出口收益占 8.3％，国外投资收益占 22.2％， 其中欧州占 17.4％。该公司海外业务主要由菲利普·摩里斯同际部经营。在
世界 29 个国家进行投资，在 170 个国家有销售网。
　　1982 年共出口了 474 亿支香烟。马尔巴罗牌香烟是世界上销售量最多的 牌号，其他如荣誉牌等也都在世界上享有盛誉。马尔巴罗牌香烟约占法同香 烟市场的 11.8％，在比利时、荷兰和卢森堡三国也是销售最多的牌号。在拉 美的巴西、智利等国也均占有较多的市场份额，在日本市场上主要销售牌号 是云雀牌（Lark）。
　　
15.三星集团（Samsung Group）
地址：南朝鲜汉城中区太平路 2 街 250 号 三星集团是南朝鲜最大的垄断集团之一。1991 年，该集团的销售额为 480
亿美元，资产额 450 亿美元，雇用职工 10.23 万人。按销售额排列，在资本 主义世界最大的工业公司中居第 15 位，公司总部设在汉城。
　　　　　　　　　　　　　（一） 三星集团由现任董事长李秉哲创建。李秉哲曾在日本早稻田大学学习。
1938 年，他从日本回国后不久，就在大邱设立三星商会，从事贸易和酿
造业。1947 年，李秉哲在汉城创办三星物产公司。但是，1950 年爆发的侵朝 战争，使公司的经营活动一度停止。到 1952 年，他才重建三星物产公司。 朝鲜停战以后，该集团乘战后南朝鲜工业重建的机会，以制面、制糖、 纤维为主，经营对美国“援助”物资如小麦。原糖、原棉等所谓“三白”的 加工，而主要是靠“援助”物资和南朝鲜当局美元的低息贷款、特惠贷款及 通贷膨胀而聚积了巨额财富，并把这些财富投资创立第一制糖公司、第一毛
纺织公司。
　　从 50 年代后半期到 60 年代前半期，该集团又相继收买或新设了银行、 保险、证券、百货商店、广播等服务部门的公司和水泥、轮船、造纸、化肥 等制造部门的公司。60 年代中期，南朝鲜当局实行了一些反财阀的政策，三 星集团受到比较大的打击。
1965 年，该集团在投下巨资建立化肥工厂的过程中，因漏税、偷运而被
南朝鲜当局没收了全部新建工厂，这就是有名的“南朝鲜肥料事件”。不仅 使三星集团在物质上蒙受重大损失，而且也大大损害了三星集团的声誉。
三星集团利用 1967 年南朝鲜当局制定的重点发展化学、钢铁、机械等重
化工业的第二个五年计划，打进了电子设备和化纤领域。从 1969 年开始，陆 续设立了三星电子公司、三星电子管公司、第一合成纤维公司。70 年代中期 以后，又设立了三星化学公司、三星重工业公司、三星造船公司等。从此， 三星集团的经营方向从以轻工业为中心转变为以重化工业为中心，并从以往 侧重于轻工业和服务行业的集团转变成综合性的企业集团。
1975 年，南朝鲜当局提出了独特的“综合公司制度”。即把出口成绩达
到一定水平的贸易公司指定为“综合公司”，优先批准开设海外支店。三星 物产公司第一个被指定为“综合公司”，从而显示出三星集团的实力。
三星集团为了跟上新技术革命迅速发展的步伐，大力发展电子工业。1983
年 8 月，三星半导体通信公司用自己的技术力量在南朝鲜第一次成功地生产 超大规模集成 64KD 存储器半导体。
　　　　　　　　　　　　　（二） 三星集团是一个巨大的综合企业集团，在国内拥有 45 家子公司。三星集
团的母企业——三星物产公司，是南朝鲜仅次于大宇实业的第二大综合商
社，主要销售集团内各企业的产品。三星集团的核心企业三星电子公司（1969