第四节 产品推销的艺术


　　有了好的产品不等于就有了市场。从产品到市场，要使商品的价格和使 用价值得以顺利实现，需要有一套市场营销的专门学问。它是企业经营的一 个重要组成部分，也是关系到独创性的事业成功与否不可忽视的环节。这方 面索尼是有深刻教训的。

一、铁的商业销售法则


　　从索尼勇敢地选择挑战性的事业，开发它的第一个新产品磁带录音机开 始，它的产品销售方式就发生了根本性的变化。初创时期由于对广播器材和 通讯工程的成功改造，使公司与 NHK 等广播机构和政府官厅建立了密切的业 务联系。公司的主要生产项目都是来自官方或公用事业机构的承包和订货。 从原材料的使用，生产过程中的工艺设定，到产品具有的性能指标，包括产 品与工程的最终用户，都有明文规定或严格要求。按井深的话说，一切都是 规定好了的。当然，市场与利润也是固定了的。这对于在经济混乱、物资奇 缺条件下建立起来的小企业来说，是求之不得的有利条件。但它的一个弊病 是割断了企业与市场之间的联系。这一点在索尼开始销售它的第一个独立开 发的产品“G—1 型”磁带录音机时就清楚地暴露出来，当新产品研制成功后， 公司的人们满怀喜悦地等待消费者争相购买的场面出现。为了使产品能够批 量生产，迅速实现磁带录音机的商品化，公司的决策者们正在计划设法把 360 万日元的投资增加到 1000 万日元。但是，事实却完全不象人们想象的那样， 当磁带录音机与消费者见面时，顾客们从录音机里听到自己的声音，都感到 非常兴奋而且惊奇，大家异口同声他说：“确实有意思，但这个玩具价格过 高了。”不论是谁，都要围着录音机看上几眼，但是却没有一个人要买。表 现出一种敬而远之的态度。这种场面令井深、盛田和公司的职员大惑不解： 耗尽心血，运用独创性的技术开发出的产品，为什么卖不出去？开始，他们 仍然按着自己的想法试行推销。由井深和盛田亲自出马，带着录音机样品四 处演示。他们把产品装在卡车上带到公司或大学等场所，拿到朋友的家里。 录下人的谈话声音和所唱的歌曲，再放出来让人们自己听。按盛田对当时情 景的描述，简直象个艺人一般。尽管如此，还是不能奏效。后来曾任索尼公 司总务部长、继而兼任常务董事的仓桥正雄（1987 年去世），当时是八云产 业的职员，受聘管理尾张德川家的财产。他从兼任八云产业顾问的田岛道治 郎那里，听说了索尼公司开发的新产品。由于兴趣驱使，他来到公司观看了 G—1 型试制机等索尼的现有产品，并结识了井深和盛田。1958 年 8 月份这一 国产磁带录音机正式上市后，仓桥盘算不妨通过八云产业作一下试销售。他 认为虽然录音机的价格很贵，但有财力雄厚的德川家的多方宣传，应该能够 销售出去。于是他向公司购买了 50 台 G—1 型 1 号机。仓桥之所以这样做， 一方面是想借八云产业之手抛售赚取一笔利润；另一方面也是想助公司一臂 之力，减少库存积压，使资金正常周转。的确，当时的东京通讯工业公司的 资本才仅仅是 1000 万日元，仓桥购买录音机支付的货款就占这批货资的 60
％，对于公司的经营来说，这不能不说是一阵及时雨。但对产品的实际销售 而言，这只不过是倒个手而已，在仓桥那里产品的销售依旧没有起色。最初 同意购置一台录音机的买主，是东京八重州口杂烩店的老板。他之所以购买，

还是由于与德川家有关系的原因，他计划把录音机放在自己经营的店里，让 顾客能够欣赏到自己的醉酒酣歌，以此来招揽生意。为了减轻仓桥的压力， 也使录音机能尽快到达消费者手中，盛田动员起公司的一部分职员，继续展 开积极的宣传游说，与仓桥联手开展销售活动。恰巧 11 月初，国会图书馆举 办“日本新技术展览”，东京通讯工业公司接到邀请，展出了 G 型录音机等 产品。当天，皇后一行亲临展厅，认真观看展览。东京通讯工业公司展台上
的 G 型机样品引起了她们的极大兴趣，屡屡发问。担任解说的仓桥机灵地将 问话及时录下，并当场放给皇后等人听。可能是由于电子管接触不良，当他 卷回磁带、按下启动键后，录音机只是“嗡嗡”作响而不出声音。急的仓桥 左右敲打，皇后忍不住笑起来。
　　第二天报纸为此事作了报导，并附有照片，称皇后是“欣闻己声，忍俊 不禁”，在展销会结束后国会图书馆却由此购进一台。同时，委张先生把名 古屋高等检查厅的要员介绍给仓桥，名古屋高检的要员在会见仓桥时表示： 他们要购置一台，并且要向东京高等检查厅方面作介绍。他建议东京通讯工 业公司和八云产业公司去东京高检推销产品试一试。因为速记员不足，审判 进行过程总是不能尽人意，购买录音机的可能性较大。于是，井深与仓桥一 道去拜会了东京高检的首脑，想方设法展开促销活动。尽管花费了时间和气 力，但还是取得了成效，对方购买了 22 台录音机，终于使两家公司吃了定心 丸。接下来，仓桥尝试拓展销路。经过努力，进一步同朝日新闻社、文艺春 秋新社和三越本店等签订了销售合同。但录音机的销路仍然十分有限。尽管 仓桥活跃、能干，但销路也就到此为止了。他向盛田建议，考虑从根本上改 变这种被动的销售方法，正是由于有了这次的结识与合作，仓桥被井深与盛 田设法请人东京通讯工业公司任职。

二、面向市场、引导消费


　　G 型录音机推销售过程中的曲折经历，引起索尼公司领导者的深深思 索。他们切身感受到：仅仅有独创性的技术开发新产品，还不足以成就一番 开创性的事业。产品销售是极为重要的。作为企业经营者，无论是井深还是 盛田，都没有商品销售的知识和经验。在决定录音机产品上市时，甚至没有 意识到这种知识和经验的重要性。在井深的头脑中想的是：只要是好产品就 必然有人买。盛田也持同样的想法，结果走了弯路。
为什么好端端的商品生产出来却卖不出去？何况又是有重要使用价值的
新技术商品？经过反思，他们意识到，问题主要出在两个方面。其一，产品 必须面对市场，面对实际的消费者。
1955 年 8 月，正式注册商标上市的“G—1 型”录音机，体积笨重，重量
达 35 公斤，索尼为它标价为 17 万日元。这在经济恢复时期的日本是高的惊 人的价格。因为当时大学毕业的工薪阶层的月收入，还不足 1 万日元。每日 新闻社发行的周刊杂志《星期天》，订价才仅仅 20 日元。几乎没有人花如此 高价用来购置磁带录音机。但井深等人却十分自信能卖得出去。其理由是： 简单地将自己的声音记录下来，并且当场就能再现，这种绝妙的产品没有不 吸引人的道理。但恰恰事与愿违，产品虽然吸引人，却没有人愿意出钱购买。 显然，体积笨重和 17 万日元的标价，成为商品销售的一大难关。于是，井深、 盛田和新到任的仓桥等人，认真讨论了导致磁带录音机滞销的主要影响因

素。一致认为，端正企业经营的指导思想，抛弃那种“虽然价钱高些，但只 要东西好就决不会卖不出去”的错误观念，改变实际中存在的重技术开发、 轻产品销售；重左产、轻市场的习惯做法，是使公司经营销售状况得以改观 的基本前提。必须认真研究为唤起需求该如何去做，生产何种商品才能令消 费者满意。结论是：首先要生产出面向市场、面向消费者的价格便宜合理的 商品来。自己认为不需要的东西，日本人花多少钱也不买。以前生产的 50 台录音机实际上是没有市场的，只不过是硬着头皮推销罢了。这个教训对索 尼来说是深刻的。科研人员从改良机型和设计新的机型入手，试图在提高质 量的基础上降低成本。他们着眼于如何把录音机制得小型轻巧、使用方便。 于是，便有了木原赶制的盒式录音机样品和随后的 H 型普及机生产的上马。 研制负责人木原领得公司关于生产小型轻便机的“密旨”后，回家匆匆吃过 晚饭，便立刻沉人他的创作思维之中。经过整整一夜的苦苦思索，终于在东 方发亮时形成了初步的轮廓。稍事休息，他就准时赶到公司上班，迅速动手 将创作设想绘制成设计图。接着，他又和同事们根据设计图纸造出两台盒式 录音机样机，送井深和盛田处审定。两人看后准备立即投产。他们将有关人 员召集到外地的旅馆，举行不同部门专业人员的联席会议，从各自的角度讨 论技术性问题、生产工艺等等。集中这些从各设计和生产部门精选出来的技 术骨干，使他们能摆脱事务性工作的干扰，专心致志地研究新产品的可行性， 从而一鼓作气投人生产，并能尽快打入市场。两个月之后，H 型普及机诞主。 又过半个月，经过严格检验与技术改进的样机投人生产，随后开始批量生产， 投放市场，G 型改良机生产和 H 型普及机投产两者并行，人人都想把试销对 路的产品尽快生产出来，整个生产现场一片紧张而忙乱的景象。
导致首次在面市的 G 型磁带录音机滞销的另一个主要因素，是公司缺乏
对市场营销中市场创新这一观念的准确理解和把握。市场创新不仅包括技术 产品创新，而且还包括引导消费以及开拓市场方面的内容。后者对索尼所脐 身的这种新技术产业尤为重要。在 1950 年的日本，人们对索尼苦心开发出来 的电子产品磁带录音机，还不知为何物，更谈不上出钱购买。人们一般视之 为一种有趣的高级玩具而已。例如，磁带录音机试制成功，准备扩大投资生 产时，力筹集资金、募集新的投资者，盛田找到自己的远房亲戚贩急公司的 创始人小林一三，想通过小林等人把录音机带给关西财界人士看看。当小林 从录音机里听到自己的声音时，顿时吃惊地瞪圆双眼；“咦，这世界上居然 有跟我讲话一模一样的人吗？”当弄清是自己的声音时，他不禁哈哈大笑起 来，当时就连企业界的人士对录音机的认识也不过如此。因此，要销售一种 新产品，首先要设法让消费者认识这种新产品，了解它的用途，迸而真正明 白它的价值所在。关于这一点，是盛田最早通过古董店得到的启示。当他为
G 型录音机卖不出去感到烦恼和想不通时，一天，不知不觉地迈进了住所附 近的一家古董店。测览着古艺术品，却被其惊人的价格吓了一跳。他看到一 位顾客买了一只古坛子。那人毫不犹豫地从钱包中掏出大捆纸币交给店主。 盛田心里很不舒服：难道它比自己公司新开发出的磁带录音机还值钱吗？！ 为什么有人肯出如此高的价钱购买这种没有实用价值的古董，却没有人肯买 磁带录音机这类有实用价值的新产品？盛田觉得和古董比起来，录音机对提 高人们的生活水平所起的作用应当大得多。况且，能体味到这只坛子造型之 美妙程度的人毕竟不多。这么贵重的物品如果碰坏了是不得了的，许多的人 甚至不能伸手去摸，录音机的情况却恰好相反。一台录音机能对几百、甚至

几千人发挥作用。娱乐、教育和自我启发等等的事情都可以做。对于自己来 说，购买录音机必然是最佳选择。但是静下来一想，盛田明白了，那位古董 收藏家之所以毫不犹豫地购买古坛子，是因为他非常清楚那只坛子的价值， 自己之所以选择购买磁带录音机，是因为自己是电子产品的里手，知道录音 机的真正价值。盛田感叹这家古董店为他打开了眼界。使他懂得了要销售录 音机产品，就必须让个人或机关了解录音机的价值。盛田觉得自己必须担当 起这家小企业推销员的角色。以此与全力倾注于新产品的设计与开发的井深 默契配合。
　　基于这种认识，盛田与仓桥找到一本美制磁带录音机使用说明书，根据 这本简单的小册子所谈到的应用领域，研究和整理出国产磁带录音机的应用 介绍手册，使录音机的使用范围，从教学用、播音用，扩展到播放戏剧用、 宣传用、娱乐用、通讯用、研究测试用，以及盲人交谈记录用等广泛的领域 内。由于战争，不少学生被迫中断了学业，战后初期各领域的专门人才不足， 成了一种比较普遍的现象。在高等检察院之所以能推销出产品，是因为这里 的人们听了介绍后，很容易理解录音机是一种能代替繁重的速记劳动的实用 装置，而不是一种玩具。因此，在注意普及录音机应用知识的基础上，公司 实施了有针对性的重点推销活动。目标就是全国的中小学。公司的销售人员 多次召开业务会议，讨论具体的实施方案。当时正值进驻日本的美国占领军 总部，指示文部省在学校中开展视听教育普及工作，试图将战前日本传统性 的观念教育转为视听教育，并且通过视听方式从儿童时期就灌输放弃战争的 思想。作为这项工作的重要一环，文部省计划通过地方各级教育委员会，借 给中小学数千台 16 毫米有声放映机，配合教育。但是在这一时期的日本，几 乎没有能够利用的教材。有声电影放映机使用的是英语配音的声带。由于战 争中禁止使用英语和英语教学，具备能看懂英语电影这种外语水平的教师也 很少。分析了这种情况，索尼公司认为它们的录者机正好能派上用场。可以 让学生先听录好音的英语磁带，然后使用录音机反复练习，达到提高外语水 平和接受教育的目的。于是由仓桥承担任务，与文部省和负责广播教育的 NHK 联系和接洽。在得到两部门的认可之后，公司内部组织起了义务团体——录 音教育研究会。团体的成员携带录音机实物，几乎走遍了全国各地的中小学， 热心地给教师进行操作示范，积极宣传录音机产品可在广泛的视听教育中起 巨大的作用。这种重点推销、公开演示的办法，在社会上尤其是教育养引起 了极大的反响。向东京通讯工业公司查询的、订货的接踵而至，使公司应接 不暇。根据这种情况判断，随着上述教学方法的普及推广，至少每个学校需 要一台录音机。公司事先了解了学校购人这种产品可能支付的预算额，考虑 设计在学校可以支付的预算额内定价的产品，也就是面向学校的小型录音 机。成为教学用录者机的就是前面提到的 H 型 1 号机。这种录音机的大小介 于手提公文包和小型手提箱之间，是一种速度只有每秒约 19 公分的简单装 置，但制作得很结实。这种产品在各个中小学得到了广泛的应用。以此为契 机，公司又将在设计上更有吸引力的手提式录音机加以商品化推向社会。公 司的信誉不断提高，经营业绩稳步上升，与此同时，它也在御殿山建起了新 的建筑。
　　在实行重点销售方式的同时，公司感受到建立常规销售体制的重要性。 因为重点推销方式毕竟有它的局限性，突出的一点就是它的时限性。例如学 校，只是在 2—6 月预算更制期间内需求较热，此外的其他时间需求量几乎很
　　
少。这种状况必然影响公司的再生产活动正常进行。因此盛田等人迫切感到 必须建立自己公司的常规销售体制。东京通讯工业公司的日常销售，主要是 由东京的丸文和大阪的山泉（盛田娘家经营）两家公司承担的。盛田考虑只 满足以爱好者作为销售对象是远远不够的，他们只是少数。在以全国中小学 为对象的基础上，再谋求得到信誉好的代理商的强有力协助，将会有可观的 局面出现。盛田选中了以生产雅马哈钢琴闻名的日本乐器制造公司（今雅马 哈公司）。由于后者向全国各地的学校供应钢琴，在教育界的知名度很高。 东京通讯工业公司派员劝说这家公司的经理，使其相信录音机的推广与普 及，对音乐教育大有益处。最后终于使这家只经营自己产品的公司，同意在 自己公司的分店和代理店销售磁带录音机。以此为契机，盛田将九文与山泉 两公司合并，成立“丸泉”公司，作为索尼的销售代理公司。由于日本乐器 制造公司的协作，索尼公司形成了最初的雅马哈与九泉两公司的销售体制。 在协作过程中，年轻的东京通讯工业公司学到了雅马哈公司长年积累起来的 各种销售经验、销售决窍，不断丰富自己，使自身的销售体制得以逐步成熟。 销售磁带录音机的教训，使索尼公司实地学习到了生动的市场营销知 识，这为以后晶体管收音机等一系列电子新产品的销售奠定了基础。应当说， 在电子管收音机的全盛时期，它在世界范围内的普及率高达 74％的情况下， 销售新型的晶体管收音机，是比销售磁带录音机更难的事情。尤其是在晶体 管性能尚不稳定，晶体管材料的利用率较低的情况下，产品的销售更为困难。 但索尼公司还是成功地销售出一批又一批新型的晶体管收音机。它们靠得是 坚韧不拔的开拓市场的努力，以及对销售体制的适当调整。并深认为：74％ 的市场普及率是指以家庭为单位而言的。如果公司能开发出面向个人的商 品，市场必定进一步扩大。事实证明了井深的预见。当分管销售的分公司经 理儿玉武敏，托他早已相识的阪急公司经理清水雅先生，在阪急百货商店找 一个货位销售晶体管收音机时，第一位顾客是一个穿橡胶斗篷、橡胶裤子的 年长者。他从钱包里掏出皱巴巴的一叠纸币，“啪”地往柜台上一拍，就干 脆地买下一台收音机。售货员当时很吃惊。谈话中才知道他是岸和田渔船的 船主。他购买晶体管收音机一事，反映了渔民对这一产品的迫切需求。渔民 出海打鱼，靠的就是收音机里播出的天气预报提供的天气信息。在无边无际 的大海上作业，时常伴随着危险。若不事先准确地了解捕鱼区域的气象条件， 变幻莫测的大海将随时可能给他带来灾难。因此，收音机是渔民不可缺少的 物品。手提式电子管收音机在渔民中间曾经畅销一时，但与晶体管收音机相 比，它的缺点是怕盐份，电子管易断裂，积层电池易耗和价格高等等。而晶 体管收音机所占的明显优势是，使用寿命长（近乎永久），电池也便宜。这 正是渔民愿意购买的主要原因。这一来自最基层的市场信息，更坚定了公司 的科研人员开拓个人市场的信息。他们全力以赴，开发出一个又一个能适应 消费者不同需求的特色产品，相继把他们投放到市场中。同时，科技人员在 提高晶体管材料的利用率上下功夫，逐步提高产品质量，使晶体管收音机的 价格呈现稳步降低的趋势。例如 1953 年初生产上市的，带有 5 个管的“TR
—55 型”收音机价格是 18900 日元，而到 1957 年 3 月，带有 6 个管的“TR
—63 型”世界最小型袖珍收音机，售价只是 13800 日元。当时，东京通讯工 业公司己将一直以经销磁带录音机为主要业务的丸泉公司改名为东通工商 事，继而分别在东京、大阪建立分公司。仓桥出任东京分公司的经理，大阪 分公司的经理则由当地出身，且在财界中较为活跃的儿玉担任。他们充分施

展自己的销售才能，兢兢业业地开展工作，为不断改进和完善公司的销售体 制做出了贡献。经营实践使企业的领导者认识到，产品的行销是一种沟通， 需要生产者和消费者直接见面。于是，象东通工商事一样，索尼在全国各地 设立了专事经销活动的公司，建立起自己独立的销售网络。索尼在产品销售 方面的实践表明，要成功地开发独创性产品，就不能忽视产品的行销活动。 其中重要的一点，就是要让消费者把目光转向其尚未认识到的和尚未得到满 足的需求上来，简单地说，就是企业应当积极地开拓市场，而不是消极地满 足市场的需求。

三、勇于保护自己


　　对于企业来说，推销产品，获取利润是天经地义的事情，是产品行销的 常规。但是，推销产品的目的不仅仅是为获取眼前的利润。通过产品的推销， 企业把新的知识。新的技术转达给消费者、传达给社会，从而为企业的长远 发展奠定基础。因此，为了长远的发展，企业在产品销售中，在市场竞争中， 必须学会保护自己。东京通讯工业公司在它成立后推销自己的第一个独创性 产品时，就遇到了类似的问题，即与美国驻口经营进口业务的巴尔克姆公司 发生了关于磁带录音机专利权的争执。巴尔克姆公司是美国安派克斯公司在 日本经销磁带录音机等产品的代理店。通过对其经销的美制磁带录音机进行 技术检验发现，产品的制作技术同永井教授发明的交流偏压法完全相同。由 于永井专利是战前在日本首先注册的（因为战争使其向美国申请专利一事受 到影响），尽管一年半后美国有人发明了相同的技术，并向美目及除日本以 外的主要国家申请了专利，但在日本确立的是永井的专利权。所以向日本进 口使用相同技术制作的磁带录音机，则明显侵犯了归东京通讯工业公司持有 的专利权。于是，公司再三向巴尔克姆公司提出忠告，要求其立即停止进口， 或者在进日过程中交纳专利使用费，但是对方不仅无视公司善意的劝告，反 而大张旗鼓地宣传美制产品的优越性。东京通讯工业公司对此提出抗议，而 巴尔克姆公司仍然拒不理睬，我行我素。为了捍卫公司成员血汗凝聚成的技 术产品市场，阻止美国产品的入侵，井深与盛田决定立刻向法庭起诉，即使 对于是美国也决不退让。按照日本民事诉讼的规定，提起诉讼的一方必须交 纳相当高额的诉讼费用。东京通讯工业公司虽然最早研制出畅销的录音机产 品，但仍是个资金不过 2000 万、职工不足 200 人的小企业。需拿出 400 万日 元的民事诉讼费用，然而，公司毅然地这样做了。接到诉讼后，法院查封了 巴尔克姆公司进口的录音机产品，于是，《朝日新闻》等报纸对此事作了着 力宣传：现已成为“时代宠物”的磁带录音机，围绕其专利权，日美同行业 间发生了激烈的摩擦。产品具有 1/3 市场占有率的东京通讯工业公司，以美 国的进口者巴尔克姆公司为对手，向东京地方法院提起诉讼。日本小企业凛 然地向美国的大企业挑战，这件事激怒了美国公司，它们搬出了美国专利所 有者阿莫尔公司。该公司派代表前往日本。而以盛田为首的“东通工”事前 进行了深入调查，结果查明在阿莫尔公司取得专利之前，永井博士的论文英 译本就已发表。这一成果已成为社会财富，而不应构成该公司的专利。这件 事使对方不得不承认永井专利的合法性，并在开庭前同意和解。这样一来， 日本进口的美国使用同一技术制造的磁带录音机，包括广播电台购置的安派 克斯大型机在内，均交纳了专利使用费。并且，以不追究阿莫尔公司责任为
　　
交换条件，东京通讯工业公司取得了在美国无偿使用阿莫尔公司专利的权 力，公司无需交纳使用费就可以向美国出口产品。在取得许可后，日本其他 公司也可享受同样的待遇，只是在其产品向美出口时，需将使用费的一半交 付东京通讯工业公司，此后这一权利一直长年为索尼公司所有。在竞争中勇 于保护自己的行动，为索尼公司带来了巨大的收益。
　　以这件事情作启发，索尼公司开始注视国外市场。1955 年公司最初的小 型晶体管收音机“TR—52 型”研制成功之时，美国及至整个世界经济都处在 景气之中，美国的就业比例高，国民崇尚新产品，国际贸易往来活跃、障碍 较少。这些有利条件深深吸引着东京通讯工业公司，它想尝试把自己值得夸 耀的产品投入美国市场试销。这年 2 月，盛田携带着刚刚试制成功的国产第 一代晶体管收音机样品，只身飞往美国。但产品推销工作的进展并不顺利。 尽管他几乎走遍了纽约大大小小的零售商店，向经销商耐心地解释这个定价 只有 29.95 美元的新产品所具有的特长，但仍然无人问津。商人们说：这么 小的收音机，美国人看都不着。因为在美国，人们的住房一般都很大，房间 又多，在一般人眼里根本用不上这么小的东西。了解了这一点后，盛田对这 些人说，正因为房子大、房间多，家庭里的各个成员才需要人手一个小收音 机，互不干扰地在自己的房间里收听自己感兴趣的播音内容。也有被他说服 者，前来签订了若干份购买协议，但盛田始终期待洽谈大的生意。终于这样 的机会来了，以钟表久负盛名的布罗瓦公司一直在注视着晶体管收音机的销 售动向，不久它向公司提出订货 10 万台小型晶体管收音机。这一数字使盛田 不敢相信，它超出了公司现有生产能力的几倍。而订货的附加条件是：必须 使用布罗瓦公司的商标出售。盛田与东京的总公司取得联系，说明了事情的 原委，表示想拒绝订货。在盛田看来，索尼不是别家公司下面的承包企业， 公司再小也要靠自己的商标打天下。但东京回电说：10 万台的订货实在太 难，同意订货吧。与公司的意见不统一，使盛田感到很为难。于是，他又拨 通了总公司的电话，阐述公司不能受制于人的理由，并且强调即使接受 10 万台订货，目前也无法应付。当盛田前往布罗瓦公司表示不接受 10 万台订货 时，对方以为他是在开玩笑。继而解释道：“你们公司的商标在美国无人知 晓，而我们的公司是有 50 年历史的著名企业，知名度很高，用我们的商标出 售产品，销售得快，对你们也有利。”而盛田却充满自信地回答：“50 年前 贵公司的商标也不为人所知。现在，敝人和敝公司的产品正在迈出我们 50 年的第一步，50 年后我们也许并不比现在的贵公司逊色，请注视着我们的成 功”。后来的实践表明了这一决定的正确性。如果当时同意公司的产品挂上 别人的商标出卖，即便获得了可观的收入，也就不可能有此后公司的一项项 拳头产品的问世，不可能有公司的知名度和今日索尼的出现。
　　尽管公司在产品行销中期待着大宗订货，但它却始终保持着清醒的头 脑，从自己的实际生产能力着眼签定购销合同。在同一次走访过程中，盛田 接待了一家拥有 150 家连锁店的大型公司的采购部长。显然对收音机产品感 兴趣的这家公司需要大量订货，并且没有提出以对方的商标出售的要求，只 是希望“东通工”在每出售 5000、10000、30000、50000 和 100000 台产品时， 给以降价优惠，这足可以抵消因拒绝布罗瓦公司的大宗订货而蒙受的损失。 但为此兴奋不已的盛田回到住处，还是冷静地考虑到事情的另一面：目前公 司虽已搬出了原来破旧的生产厂房，但生产能力毕竟十分有限。一面研制生 产其他产品，一面应付 10 万台订货是根本不可能的。要接受订货，就得新雇
　　
人员，翻新厂房，把生产规模扩大两倍。但是，一旦订货完成后接不到新的 大宗订货，这种投资将是不经济的。于是，他画了一个“U”字形曲线，以 5 千台作为曲线开端，表示正常价格；达到 1 万台就会有 1 次降价，即到达曲 线的最低点；到了 3 万台曲线开始上升；5 万和 10 万台时价格将高于时，对 方对这种买得越多、单价越高的报价感到大惑不解。当他听完盛田的核算分 析之后，深深为其冷静的头脑和放眼公司未来的眼光所折服。最后双方敲定 了对谁都有利的 1 万台购销合同。当然 10 万台订货，对于当时因晶体管收音 机的销路尚未打开，资金周转都困难的索尼来说，是非常有利的机会，是一 笔非常可观的利润。但是，索尼的决策者在产品销售中，着眼的不是眼前的 利益，而是公司长远的发展。这件事成了广为流传的佳话。

第五节 发挥人的独创性的群体


　　独创性的事业要由具有独创性精神的人来从事和完成。不论生产、销售 或者技术开发，都是如此。因此，对独创性人才的发掘、使用和培养，就成 为关系到企业开创的事业成与败的关键环节。索尼公司从它创建伊始，始终 注意把握好这一环节，运用它的凝聚力和它在实践中逐步形成的独特的人才 管理方法，将其开创的事业不断推向前进。

一、聚集人才的小公司


　　企业的人才有技术人才、管理人才、经销人才等不同类型，发掘人才的 途径也有多种多样。首先，公司依靠志同道合来聚集人才，创始者井深和盛 田就是因志同道合而走到一起的。东京通讯工业公司的创业班底，就是由决 心随井深十一番事业的 7 位技术人员，例如安田顺一与樋口晃等人与井深共 同组成的。他们为公司奠基时所拥有的主要财富，然而也是最重要的财富， 就是他们勤劳的双手和智慧的大脑。正是依靠这一宝贵的财富，他们在战后 恶劣的经济条件下，在困境中，使索尼公司在一片荒芜的废墟上站立起来。 在公司成立后，最先被介绍和邀请加盟的志同道合者，是盛田大学时代的同 窗、海军中的同事，技术中尉塚本哲男，以及物理学家岩间和夫。岩间和盛 田虽不是同学，但是儿时的伙伴。战争中，岩间作为横须贺军工厂航海实验 部的技术大尉，从事的是无线电探测仪的研究，战后在位于浅间山的东京大 学地震观测所工作。盛田深知他的专业功底和技术工作组织能力。于是，在 岩间和盛田的妹妹结为夫妻之后，岩间受到盛田的盛情邀请，跨进东京通讯 工业公司的大门，任开发部长。他们在后来公司开发晶体管收音机等攻关项 目中发挥了极为重要的作用。此外，在磁带录音机更新机型、进入批量生产 的关键时刻，日本磁录音技术的开拓者，当时任日本电器公司总工程师的多 因正信，被邀请进入东京通讯工业公司任技术部长。同时受到邀请的还有盛 田在海军做技术工作时的同事儿玉武敏。儿玉进入公司不久就任岩间部长助 理，担任机械部分的生产协调工作。当时 H 型普及机等待批量生产，而外部 订货的零部件质量经常发生问题，主要是马达和橡胶材料的质量不过关，十 分令人头疼。儿玉发挥他的社交特长，四下寻找门路。他飞往名古屋，探访 高中时代的同学，委托其进行橡胶材料改良的研究。终于，使东京通讯工业 公司闯过了这道难关。它在合成橡胶生产方面存在的技巧，使公司在磁带录 音机的生产方面比同行遥遥领先，保持优势。
　　其次，公司依靠它所从事的独创性事业和领导者的人格魅力，吸引人才。 公司的专务董事木原信敏，是创业时期重要的科技骨干之一。
　　1947 年 4 月，他刚从早稻田大学工学专业毕业，走出校门。尽管在大学 里他学习的是机械专业，却对无线电有浓厚的兴趣，曾经自己动手制作过人 们喜爱的电唱机、超频收音机和短波接收机。因此对东京通讯工业公司十分 熟悉和关注。当他在校内的广告栏中看到公司张贴的招聘启示：“招聘，东 京通讯工业公司，井深大。”立刻赶往公司应聘。由于井深在战后一段时间 曾任母校专门部的讲师，因此木原和井深得以相识，但在他准备应聘时并不 知道井深是公司的经理。木原回忆往事时说，自己是因为有兴趣才应聘进入 公司的，最初只是想作为一个暂时的栖身之地，后来竟不知不觉地变得与公
　　
司难舍难分了。真是一种不可恩议的缘分。这不仅是因为他们手中从事的工 作很有意思，足以激发起年轻的科技人员向新事物挑战的勇气，而且更重要 的是以井深和盛田为核心的技术群体中形成一种特有的气氛，使个人的创造 性得以发挥。继木原之后被吸引到东通工磁带录音机开发事业上的，是 1942
年 9 月提前毕业于名古屋大学工学部航空工学科的户译圭三郎。户译是盛田 的远房亲戚，大学毕业后任海军短期现役士官。结束 2 年军队现役生活后， 回到早已内定的就职单位三菱重工，从事零式战斗机的改良设计工作。二次 大战结束后暂时就职于芝浦工机公司，尔后独立经营。但户泽对个人办公司 并不感兴趣。恰巧这时，盛田与他谈起了开发录音机磁带的计划。当时户泽 还不知道桌子上放着的奇怪装置就是磁带录音机。当他从录音机里听见自己 的声音时，同样吃惊。盛田开门见山地告诉他，现在日本还没有厂家制造出 这种磁带，而东京通讯工业公司打算制造，问他能不能帮忙，未了盛田补充 了一句：“资料什么的一概没有”。听了这话户泽来了精神，对盛田表示， 正是因为没有资料，没有参考书，自己这个门外汉才要算上一个。就这样户 泽进了东京通讯工业公司，投入到尚未有人涉足的录音磁带的研制工作中。 此后不久，曾在井深的光音公司工作过，战争结束后从西伯利亚归来的岛泽 晴男，东京大学工学部应用化学专业毕业的天谷昭夫，以及东京大学法学部 毕业的德本慎一等，陆续进入公司，参与录音磁带的研制和开发工作。德本 虽然按照父母的意愿进入了法学部，学习法律专业，但生性却热衷于发明实 验。学生时代就常出入于理化研究所等单位，并获得过几项发明专利。正是 这一点为井深所看重。从户泽到德本，均是在纸作带基、手工喷涂磁性材料， 得到最初的录音磁带后，为进一步解决技术上的各种难题，由井深和盛田等 通过各种不同渠道，引进的物理、化学、电气、机械工程等专业的人才。他 们工作的场所，是东京通讯工业公司最初借来的简易工棚。这个被称作“磁 带开发室”的地方，是从杉树皮作屋顶、糙木板当墙壁。屋内的办公桌椅是 由户泽利用现成的箱子和碎木板拼成的。就是后来磁带制作所必需的一系列 设备，也都是这些科技人员、项目主持者自己亲手设计、制造的。他们各把 一摊，努力发挥自己的特长，勤奋钻研。在简陋的条件下做着开拓性的工作， 创造出一流的产品。
仓桥正雄的推销才能，对于经过浴血奋战刚刚获得自己独创性产品的东
京通讯工业公司来说，是至关重要的。最初，他是听了别人的介绍，对东京 通讯工业公司产生兴趣的。为购买公司的股票，他前往东京通讯工业公司。 在品川御殿山工厂，他一见到井深和盛田，就被两位创业者的拼搏精神牢牢 吸引住了。也正是在其为公司代销产品的过程中，在他与公司合作之中，井 深和盛田认识到，这是公司今后发展所需要的难得的人才。仓桥就学于东京 成城高中，毕业于神户商科大学。他思想敏捷，尤善言辞，对产品推销方式 有自己的一套见解。于是，井深和盛田下决心把他请到公司工作。但因仓桥 当时任人云产业的常务董事，为此，井深和盛田很费了一番口舌，说服同时 兼这两家公司顾问的田岛道治郎，从而使仓桥得以归属于东京通讯工业公司 麾下。进入公司后，井深和盛田请他出任刚由公司出资创办的东京录音公司 的常务董事，肩负起销售正在研制中的普及型磁带录者机的重任。象这样的 例子，在公司还可以举出很多。索尼公司就是这样，从它创建一开始，就随 着科研攻关项目的进展情况和事业的不断发展，随时从各种渠道，通过不同 的方法引进专门的人才。这是索尼公司日后的事业取得成功的决定性因素。

　　在人才引进中，不能不特别提到原索尼公司总经理、现董事长大贺典雄 进入公司的特别经历。当公司全体人员正在通力奋战、生产和推销磁带录音 机的时候，大贺还是一个东京艺术大学音乐系的学生。他自幼便喜欢摆弄机 械一类的东西，通晓国外文献，对磁带录音机有一定的知识。因为大贺觉得， 录音机是声乐家的一面“镜子”，它是学生提高声乐技能的最好帮手。而且 从价钱的角度说，使用录音机也经济实惠。正是因为想购买录音机，使他最 初与东京工业公司结识。但大贺最初注意的是大厂家日本电气公司生产的钢 线录音机。选购时发现，这种录音机不仅效果不好，而且机械部分的制作也 有弱点，制动键操作稍有差错，导线就搅在一起转不动了。因此不得不放弃 购买的打算。后来，他听说东京通讯工业公司的磁带录音机研制获得成功， 便拿着井深在沼津的远亲西田嘉兵卫的介绍信找到公司门上，要求拜访井 深。但遗憾的是那天井深非常繁忙，抽不出身来细谈，当时 G 型机的最初试 制刚刚完成，只是大贺自己说了一通了事。事后不久，仓桥在推销磁带录音 机时到了艺大，由于校长不懂机械问题便叫来大贺。结果仓桥被大贺的丰富 知识所折服，回到公司向井深传递了这个信息。但在井深的印象中，这个个 子高高、仪表堂堂甚至带点傲气的年青人，说他“精通技术”，但毕竟只是 个音乐学校的学生啊。不过，爱才心切的井深还是又一次召见了大贺，正是 这次见面彻底改变了井深对大贺的看法。因为谈话一开始，大贺就毫不客气 地指出了 G 型机有待解决的问题，这使井深颇感意外。他认真地听取了大贺 的意见，最后由衷地称赞道：“你的磁带录音机知识，真比专家还要多啊。” 以此为契机，大贺与索尼公司结下了不解之缘。开始，大贺帮助公司在母校 推销录音机，并在推销过程中，帮助研制小组改进产品质量。在大贺的斡旋 下，木原等人将 G 型机样机带到艺大，录下校内举办的演奏活动。开始由于 电路有些问题，出了些意想不到的毛病，但经过改进，机器的性能大有好转。 高音的录放也比预想的清晰明快。存在的另一个问题是，因为音乐的演奏要 求标准高，声音难以抹掉，所以需返修某些零部件。为降低录音的失真度， 大贺建议研制小组加紧压滚轮，将音质提高到可以听清钢琴的程度。经过对 研制出的机械反复进行检测，改进后制造出了新 G 型机，艺大决定拨款购置 一台。但由于按音乐演奏录音的要求对机器进行了特别改进，东京通讯工业 公司要求校方追加货款。大贺等人很生气。因为学校的预算范围是早已确定 的，追加支出得不到批准。他找到井深申诉理由，并且申辩说：“也是我向 你们提出建议，使音质状况得到改善的呀。”最后，公司同意学校在预算准 许的范围内交纳货款。可见，大贺在学生时代就具有说服对方按自己的思维 方式行事的能力。这一点更是深受井深的喜爱。从此，大贺成为东京通讯工 业公司的常客。他自由出人工厂的生产车间，摆弄机械，并时常向有关人员 交换意见，提出建议。井深和盛田等公司领导，都对大贺这种直言相告的方 式、爽朗豁达的性格，以及来自音乐家的特有敏感，报有好感，并给以高度 的评价。就这样，大贺不知不觉进入到协助新电器开发的研究者队伍中来。 公司经常请他参与帮助解决问题。新的电器一出生，便让大贺帮助检验，指 出不足之处，这对大贺来说是再好不过的事情了。一方面充分满足了自己摆 弄机械的兴趣，另一方面又在很大程度上满足了他学习新知识的强烈求知 欲。
　　1953 年，大贺从东京艺术大学毕业，应井深的再三邀请，成为东京通讯 工业公司的特邀职员，因为毕业后他很快赶往德国，入慕尼黑音乐学院留学。
　　
由于出国留学，他没有时间去公司，于是，便把德国的音响产品，以及有关 电子学的最新信息写成报告，不断寄往公司，大贺认为德国毕竟是录音机的 发源地。在他离开日本时，公司的晶体管收音机尚未制造出来。当 1955 年夏 天，他收到公司寄给他的晶体管收音机后，在国外想尽办法尽力进行产品宣 传。此后，在井深到达欧洲，对这里的电子工业状况和技术动向进行调查时， 大贺正在柏林高等音乐学院就学。他利用学校放假的机会，用自己的汽车带 着井深遍访德国、比利时、荷兰等地。在大贺的陪同和翻译下，井深得以首 次拜访荷兰的著名电器厂家飞利浦公司，他的访问获得了重要收获。终于，
1959 年大贺学成归国，在公司的盛情邀请下，正式跨入索尼公司的大门，开 始向崭新的事业攀登。

二、索尼的人才使用法


　　创业时期的索尼即东京通讯工业公司，规模虽小却聚集了一大批优秀的 技术人才，这正是公司的优势所在。但有了优秀的人才并不等于就有了事业 的成功，关键还在于人才的使用。知人善任，人尽其才，这一重要的领导艺 术在索尼公司得到了完满的体现。多次承担公司重要攻关课题的木原信敏， 本是个沉默寡言的人，但他生性勤奋，对新事物反应快，捕捉信息的能力强， 想干的事情不达目的，决不罢手。在刚刚从井深那里听到有关磁带录音机的 描述时，他就动开了脑筋：听说是闪着茶色光泽的磁带，木原便立刻猜到肯 定是使用了氧化铁。于是他自己动手寻找磁性材料的制作方法。见到录音机 实物的展示后，进一步燃起了木原向未知领域挑战的欲望。井深正是相中了 木原的这一性格特点，于是，委婉地把足以激发其好奇心的磁带的研制任务 交给了他。令井深万分惊讶的是，第二天木原便拿出刚刚制出的磁带，腼腆 地说：“这东西搞出来了。”并深不得不佩服，木原拿出的磁带比预想的要 好得多。所以，井深和盛田将这个大学毕业不到两年的年轻人提拔为主任研 究员，以便充分发挥他潜在的创造才能。索尼公司的人才使用，正如这个例 子所表示的那样，对那些对领导者的暗示只会一味叫苦而束手元策的技术人 员，是决不会重用的；就是对那些只会原封不动地完成好分配的工作或规定 的课题的人，也不会予以重用。索尼所重用的人才均是能够超越领导者的设 想，创造性地完成工作任务和科研课题的技术人员。这一用人方法看上去是 很苛刻的，但这一独特的人才使用方法，对于索尼形成一个具有独创性的科 技群体，起了不可低估的导向作用。索尼的公司虽小，但事业的发展步伐却 很快。根据事业发展的需要，公司十分注意人才的合理使用。对这些积极工 作的人，委以重任。这包括吸收外部新鲜血液和活跃内部组织两方面的内容。 例如，在面临扩大盒式录音机市场和向半导体收音机研制挑战双重任务之 时，公司吸收了一大批事业所需的技术骨干。这些人包括：
1945 年毕业于东北大学工学部电气工学专业，经由西川电波公司，在
1953 年加入公司的吉田进；1949 年毕业于东京大学第二工学部电气工学科， 同样经由西川电波公司，在 1953 年进入公司，后为副经理的森园正彦。他们 二人都是音响方面的专家，是在大贺的极力鼓动下进入公司的。此时先后加 入公司的科技人员还有：1937 年毕业于北海道理学部物理专业的高崎晃升， 曾任东北大学副教授，1953 年由金属材料研究所转入公司，后任常务董事， 现为顾问；1949 年毕业于京都大学理学系，先后就职于神户工业公司、奥林

金电气公司，1955 年进入公司的江崎玲于奈；1939 年毕业于东北大学工学部 电气工学科，曾任副教授，1955 年由铁道技术研究所转入公司，后为研究部 长。研究所长的植村三良；1953 年产业于东北大学工学部电气工学科，从日 本无线电公司转入公司，后为专务董事的鹿井信彦等人。新到来的科技人员 很快就融入到公司的创造性事业当中去，他们肩负重任却又轻松愉快地工作 着。例如，按照井深和盛田的要求，高崎负责仙台工厂的建设。为井深和盛 田的诚恳待人所感动。高崎工作十分努力。他在东京生、东京长，曾就学于 成城学园高中部，并在仙台担任过金属材料的研究和大学的教学工作，正是 这些经历，使高崎进入公司后工作如鱼得水，成功地肩负起仙台工厂的建设 重任，索尼做到了人才活用。
但是，要能看准人才、用好人才，前提是企业的经营者、组织者，要身 先土卒，在困难和艰苦面前，与科技人员打成一片，同甘苦、共患难，索尼 的领导者模范地实践了这一原则。以井深为例，他不畏逆境，努力地拓宽知 识，顽强地探索发挥技术创造力的途径，这使得他得以知遇良师益友，并渐 渐在其周围形成了一个志同道合的技术群体。因为他注重与人交朋友，尊重 对方的意见和观点，从不强人所难。他以一个科技工作者的博大胸怀，去团 结人、鼓励人，为一个共同的目标楔而不舍的奋斗。熟悉他的人，以及和他 一起工作的人一致认为：井深确实是好人，是值得信赖的胸襟坦白的人。用 木原的话来说：“为他干事，我死心塌地。”井深与战后日本大多数的企业 家不同，作为一个所有者兼经营者，更进一步说，作为一个技术专家，他执 著地追求自己的开创性事业。这使他在前进的道路上遇到比别人更多的烦恼 和障碍。例如，在研制晶体管收音机的过程中，不仅遇到技术上的重重难关， 而且还面临着资金上的难题。烦恼使得他夜里常常失眠。但在公司里出现时， 却总给人一种精神焕发、信心十足的样子。井深自己说：“艰苦的时候，我 的职责是要有自己的应付技巧，比如陷入僵局时，换个角度来试试。某人的 研究领域不同，可能会有新见解，把他找来听听意见等等。在工作现场和会 议上我都如此。做这些事时，我劲头十足，别人看起来我总是一副精神振奋 的状态。”①在这种场合，井深往往不是以经营者的身份出现，而是作为一个 科研项目的管理者、参与者，与科研小组的其他成员同甘共苦，这使井深至 今一直深受公司职员的敬慕与爱戴。关于这一点，科技人员们深有体会。开 始，许多人以为井深不过是个出谋划策，动动嘴而已的经营者，对业务不见 得熟悉多少。但接触之后，无一不佩服他是个谙熟业务、精细入微的货真价 实的技术专家。和他一起工作，总能被激发起创造的热情，受到点拨和启示， 着实受益匪浅。因此，人们乐于接受他的调遣，听从他的号令，齐心协力地 拧成一股绳，去攻克一个又一个技术难关。正如他的亲密搭档盛田昭夫所说 的，井深先生之所以具有领导天才，不仅是他对未来的敏感和准确的预见能 力，而且还有他那种能把一群年轻、但却有点做气的工程技术人员塑造成一 支精干的管理队伍，并使他们能在一种民主的气氛中协作工作的能力。自从 创业以来，井深、盛田这些具有卓越领导能力的企业组织者，正是通过始终 与科技人员同甘共苦，从而熟知部下的性情、特长和潜力，因此能够得心应 手地采取各种办法，最大限度地调动起他们的积极性、创造性，发挥他们的 能力和特长。这就是索尼公司能够做到人才合理使用的原因所在。



① [日]井深大著：《通向创造之路》，日本佼成出版社，1986 年。


三、“索尼精神”的出色实践


　　索尼公司从建立那天起就宜称自己是个开拓者，绝不步别人的后尘。它 以为人类服务为已任，永远做未知领域的探索者。为实现这一目标，它的创 业者把公司成立的宗旨确定为：“给技术人员提供一种对技术工作感兴趣、 能意识到其社会使命，并且能放手工作的稳定工作环境。”创业 50 年的经营 历程中，他们始终是这么做的，即在从事开拓性事业的过程中，鼓励和尊重 个人才智的发挥，允许人发展自己的才能，因而形成了一个不拘泥既成的观 念、具有创新精神并诉诸行动的科技群体。只要有了什么新想法，便可以立 即试一试，不会遇到什么阻力。在研制收音机所需的高频晶体管过程中，不 拘泥于贝尔研究所的现成报告，而大胆实践，结果取得了突破性的成果，就 是一个突出的例子。这种灵活性以及便于人的创造性发挥的有利环境，成为 索尼公司飞跃发展的原动力，成为公司发展至关重要的力量源泉。尽管开拓 者的道路曲折坎坷，创业的历程困难重重，但公司的全体职员总是能紧密地 团结、和谐工作。人们为能参加创造性的劳动感到欣慰，为能在实现索尼目 标的工作中贡献自己独特的才智感到自豪。
在企业内部建立起有利于人的创造性发挥的良好环境这一工作，是通过
许多制度加以保证的，并在实践中不断得到加强和完善。 首先，在人员的录用上，公司坚持以是否具有冒险精神和创造力为重要
的衡量标准。认为雇员是否勇于提出相反意见，是否能理直气壮地坚持自己
的主张是十分重要的。并且，坚持对在日常工作中不拘泥于现状，具有善于 发现问题和解决问题能力的人优先录用。反之，对那些只会被动地等待接受 指示和命令者，公司不予录用。因为在企业内部几乎没有工作手册或工作便 览一类的东西，如何进行工作，完成任务，全凭自己动脑思考。此外，作为 索尼录用职员的一个特征，不问毕业的学校是否有名，只是公布出招聘的工 作职位、工作地点、招考方法，以及招聘所面向的对象。而且，在招聘工作 中，公司注意录用有实践经验者，索尼从创业时期开始就是这样做的。以后 逐步实行每年春秋两季定期招聘，以及不定期随时招聘有实践经验者两种制 度。目前科长以上的管理人员，有近 40％左右是中途转入公司的有实践经验 者。社员入社后，公司仍有对在职职工进行教育和培训的各种研修制度，其 中包括以培训和晋升为目的的干部研修制度，并且按照不同年限、不同级别， 以及不同业务种类分门别类进行不同方式的培训；以向海外办事机构派遣负 责人为对象的海外要员研修制度；向海外的商业学校、研究生院派遣进修人 员的海外留学研修制度；主要是学习和掌握电气、机械的基础技术和专利， 了解产品质量管理等内容；以全体公司职员为对象的一般技术研修制度，一 般是以讲座的形式讲授索尼的核心技术和最尖端技术。此外还举办广播教育 讲座，分为公司内部开办的有关技术、外语、一般商业知识的讲座，以及聘 请外部人员，以事务、管理和基础教育为内容进行授课，定期在每年的年初 和年中开班。通过这些方式提高公司职员的技术业务素质，为其持续发挥技 术创造力奠定基础。
　　其次，为了充分发挥人的创造力，在企业内部的人事管理方面没有灵活 的职位晋升制度。它由资格制度和职位制度两个系列所组成。前者是以个人 的能力为基础，为有效地培养和使用人材设立的一种资格系列。一般入社 7
　　
年为事务长级，13 年为科长级，20 年为部长级。资格晋升时，由本部门负责 人向人事部门推荐，然后通过考试达到晋升目的。职位制度则是指在公司工 作中实际担任的职务，它包括管理职位和专业技术职位两种子系列。在资格 系列中为科长级，而在实际工作中任部长职务者大有人在，在名片上一般印 制较高职务一方。公司实行这一制度的目的。是为防止人事制度的僵化和鼓 励有创造力的人才迅速成长。
　　第三，是实行公司内部的人员招聘制度，给每位职员以公平的机会，使 其充分选择最能发挥自己特长和创造力的工作岗位。这被视作最能代表索尼 人事、组织政策特征的一项制度。其主要内容是：各事业部、研究所和生产 车间等用人部门，在社内刊物上公开招募人员，在全社范围内征集本部门所 需人才。进入公司工作满两年以上的在职人员，均在应招之列。具体的招聘 过程则为应招个人严格保密，即使是他现职工作的同事和上司也不知道。在 用人部门通过面试者，则转换工作岗位，其原工作部门的负责人无权阻止或 干涉这种工作调动。若未通过转职考试，未被用人单位录用者，则会在家中 的个人信箱中，收到未被录取的通知，依然在原来的部门就职，周围的人们 并不知道这件事。因此可以为申请应募者解除不必要的心理压力，在现职岗 位上心情愉快地工作。为使这项人员流动制度，能真正起到促进人的创造性 发挥的积极作用，该项制度明确规定：对那些以自己与现职岗位上的同事和 领导关系不融洽为理由要求调动的申请，一概不予受理。据有关部门的统计， 每年根据这项制度，有近 200 人调换到自己更感兴趣，更能发挥自己特长和 创造力的工作岗位上，从而为公司的事业增添了新的活力。这可以说是索尼 公司在人才培养和使用上的一项创造。
第四，集中个人和各部门的智慧与创造力，通过系统的技术管理将其变
为整个公司的财富，推动索尼的开创性事业不断前进。通过新产品、新技术 开发的多年实践，索尼为发挥人的创造性建立良好环境的努力，已经进入到 一个更高的层次。即从注重个人创造力、各部门的开创性工作，发展到把整 个公司的主要技术力量组织起来，作为一个系统来使用，使之具有更大的灵 活性。公司每个月都举行一次研究及开发报告会，由全体董事和各个事业部 长参加，会上通常要提交五至六个报告。担当不同项目的研究小组，须将他 们的研究课题、目标、预算、己支出的数额、研究程序、进展情况，以及对 项目完成时间的预计等提出报告，以便使公司的领导者掌握各个领域中研究 开发工作的最新情况，加以整体协调。由于一个部门的研究成果，对另一个 部门往往也是有用的，所以在每月例行的技术座谈会上，各部门的负责人和 研究人员彼此可以沟通各自的研究信息，以避免不必要的重复劳动。在索尼 公司内部，还有每年一度的技术博览会制度，实际上这是名副其实的技术交 流会。参加对象只限于公司职员，请柬是严格控制的，各事业部和各研究开 发小组，都设置展版，并有工程师和技术员在现场回答参观者的各种提问， 如同贸易傅览会一般。展示的内容一般包括研制的各种设备、各种材料，还 有研究工作实况的操作。参观者包括日本国内和设在世界各地的分公司的索 尼职员，通常有几千人的规模。人们在这里可以从整体上了解和把握自己公 司研究和开发工作的现状，更重要的往往是可以得到本部门、本研究小组或 个人工作中极有价值的东西。常常有参观者留下自己的名片，收集信息资料 和宣传手册，彼此商定约会时间，以便切磋技术，补充信息，学习成功的经 验等等。这些制度措施，使索尼将其内部成员的个人创造力，成功地凝结成

企业整体的创造力，使之立于不败之地。

第二章 拓展（1958—1974 年）：从日本走向世界

第一节 日本进入高速增长的年代


　　50 年代中期开始至 70 年代前半期，在西方发达国家经济一片繁荣之中， 日本经历了战后经济发展的黄金时代。借这一发展的良好的时机，年轻的企 业索尼迅速成长壮大，充分展示其走向世界的发展态势。它在向国际企业转 变过程中，创造了“索尼奇迹”。要了解这一时期索尼的成长轨迹，首先要 切准这一时期日本经济发展的脉搏。

一、以大企业为核心的经济增长

1958 年至 1974 年，正值日本经济高速增长时期。1955 年到 1973 年的
18 年中，日本经济的实际年均增长率高达 9.8％，实际国民生产总值增长了
4.2 倍。这一增长速度大大高于正在迅速增长中的其他西方发达国家。以 1955 年至 1968 年为例，除日本以外的其他西方六国，实际国民生产总值平均增加
78％，日本却增加了 2.5 借；同期，前者的实际人均国民生产总值平均增加
53％，日本则增加了 2.1 倍。①由于经济的高速增长，到 1968 年，日本这个 在经济起飞的 1955 年国民生产总值只有 240 亿美元的小国，这一指标超过了 前联邦德国，一跃成为西方世界中仅次于美国的第二经济大国。1973 年，日 本的国内生产总值达到 4078 亿美元，是前联邦德国的 1.17 借，美国的 31％。
①可见日本经济规模扩大之迅速。
　　这一时期经济总体规模的迅速扩大是以工业的迅猛增长为基础的，其中 尤其以制造业产值的迅速增长为突出特点。1955 至 1973 年，日本的工矿业 生产增长 9 倍，制造业生产增长 10 倍。据《日本经济统计概览》提供的资料，
1953 年至 1971 年，制造业的产值年增长率超过国民收入增长率 5.2 个百分
点。在包括粗钢、电力、水泥、橡胶、汽车、造船、合成纤维、收音机和电 视机在内的 14 类主要工业产品产量上，日本已跃居世界前四名。这些产品主 要是以大企业为中心的工业企业生产和制造的，正是这些大企业支撑了日本 经济的高速增长。这个时期政府的政策目标是，通过支持私人企业，特别是 大企业扩大设备投资和提高生产能力，来实现经济增长。正是在这一政策的 刺激下，日本企业界掀起了以重化工业为中心的设备投资高潮，它成为经济 高速增长的强大推动力量。
企业的设备投资是以技术引进和研究开发为重要内容展开的。当时世界 范围内的科技革命和技术进步正处于蓬勃发展时期，其最主要特征是信息技 术的飞跃发展。特别是自 1948 年美国贝尔研究所发明半导体元件晶体管以 来，信息技术大大地向前推进。从技术进步的角度来说，这一时期是以电子 技术为中心，包括石油化工、合成纤维、机器制造、金属冶炼等多方面的新 技术大普及时期。借这股强劲的东风，日本企业在从事大规模设备投资过程 中，大力引进企业发展所急需的先进技术，并在此基础上进行深入的研究开



① 资料来源，联合国《世界统计年鉴》，1969 年版。
① 资料来源，李琮主编：《当代资本主义世界经济发展史略》，社会科学文献出版社， 1989 年，第 276
页。

发。因此，不断有新的产品问世，新的生产方法和工艺流程诞生；新的市场 和新的资源不断被开辟出来，在整个日本形成了一个技术创新的高潮。结果， 不仅大大缩小以至消灭了与欧美在工业技术上的差距，而且在某些方面还后 来居上，超过了欧美国家，例如，在尖端技术领域，日本与美国各有所长， 分庭抗札。但在尖端技术的应用和创造新产品方面，包括家用磁带录象机、 视频摄象机、录象磁盘、个人用电子计算机、文字处理机、打印机、传真机、 工业机器人和数控机床等领域，日本则走在前面。在钢铁、汽车、造船、工 业机械和化学工业等传统技术领域，日本通过引进、更新和改造，也处于优 势地位。这种大规模的技术创新浪潮，席卷了整个日本企业界，从而成为日 本经济高速增长的催化剂。
　　在日本与经济高速增长同时展开的技术创新活动，走的是一条以企业为 主，以开发研究为主的道路。日本的研究费用 70％以上由企业承担，且企业 亦把研究费用的 65％—67％投向开发研究领域。这就决定了在把先进的科学 技术引入社会生产过程中，劳动力素质所起的重要作用。因此，日本政府和 各个企业都非常重视劳动力素质的提高。1960 年，池田勇人内阁在制定《国 民收入倍增计划》时，预见到随着经济高速增长过程的展开，工程技术人员 和技术工人的数量将严重不足，为此计划规定在 1960—1970 年的 10 年中， 应通过增设工业高中和通过职工培训的办法，培养 44 万名技术人员和 180 万名技术工人，由于全社会重视办教育，致使日本的技术人员和熟练工人占 全国人口的比重已略高于美国。优质的劳动力保证了企业开发研究的顺利进 行，以及劳动生产率的迅速提高，进而直接推动了经济的高速增长。
要在生产发展中充分发挥劳动力的优势，真正地提高劳动者的工作技
能，工作效率和生产积极性，还在于企业管理的有效性。日本在这一时期逐 步形成的一套独特的企业管理制度，是不容忽视的。终身雇佣制、年功序列 工资制，以及按企业组织工会，通 常被视为日本式企业管理制度的突出特征。 终身雇佣制并不是一种国家法律，而是劳资之间的一种默契。劳动者进入受 雇的企业，经过一定的试用期被确定雇佣身份后，就下决心在企业努力工作， 无特殊原因决不中途辞职；企业不到万不得已（如有严重损害公司名誉的行 为或犯罪）决不轻易解雇工人，即使在经济危机时期，也是尽量通过其他的 办法缓解危机，把解雇缩减到最低限度。事实上，日本大企业白领和蓝领工 人的连续工龄均高于其他主要西方发达国家，解雇率则呈现相反的趋势。年 功序列工资制，是一种年龄工资制度，它采取的是根据连续工龄决定工资级 别的方式。这是基于应使年龄大、家庭成员多的职工得到足以维持适当生活 水平的工资这一考虑而建立的工资制度。根据这一制度，一个人的年龄和连 续工龄，不仅决定其工资的高低，而且还是其职务晋升的重要依据。为能反 映职工劳动的熟练程度，其后逐步增加了能力工资、职务工资部分。按企业 建立工会，这是日本不同于欧美的一项独特的工会制度。终身雇佣制和年功 序列制的实行，使劳动者的培训在企业内进行，其所学的技能也只有在本企 业内才能得到充分发挥。因此使劳动者觉得，在企业里不论是做何种工作的 人，基本利益都是一致的。因此，按企业组织工会能更好的解决与自己息息 相关的切身利益问题。作为企业的领导者，绝大部分人都是从普通职工晋升 到领导岗位的，所以他们更重视和关心企业的利益和发展。这套具有日本特 色的企业管理制度，对于调动职工的劳动积极性和有效地组织生产，起到了 不可磨灭的历史作用。这主要表现在培育了职工对企业的“归属意识”，使

劳动者把自己的利益与企业的兴衰联系在一起；使企业的熟练工人队伍得以 相对稳定，为其长远发展储存了力量；上述因素促使企业以积极的姿态进行 人力资本投资，使劳动力的素质不断得到提高，进而推动大企业为中心的经 济增长。

二、向经济自由化转轨


　　伴随着经济高速增长，这一时期日本经济开始向开放型体制转变，这种 转变包括贸易和资本自由化两个过程。第二次世界大战前，日本的贸易体制 是封闭性的，政府对外贸易实行严格的统制政策。战后的 1949 年，日本虽然 基本上取消了对出口贸易的统制，但由于当时经济落后，产品的国际竞争能 力差，国际收支不稳定，不得不实行保护主义政策，在较长的时期内仍然坚 持对进口贸易实行统制。在进口贸易的管理上，实施进口配额制、自动配额 制和自动许可制三种形式。进口配额制是指进口物资必须得到通产大臣的审 查、批准、并取得外汇配额；自动配额制则是原则上自动发给进口配额证书， 是一种较为缓和的配额制；自动许可制是单纯的许可证制度，实际上可以说 是自由进口制，日本的外贸管理以第一种形式为主。到 1955 年上半年、对大 部分进口物资实行进口配额制，而实行自动许可制的进口商品种类不超过 16
％。日本经济向开放型体制转变，首先是从贸易自由化开始的。1960 年 6 月，
内阁会议通过的《贸易和汇兑自由化大纲》正式公布。这一文件原则规定了 日本经济自由化政策的基本方向、方针和步骤。日本之所以实行这种贸易政 策转变，是由日本经济本身发展所要求的。这一时期由于高速增长，日本经 济实力增强，为经济体制转轨提供了条件。同时，经济的进一步发展也必然 提出扩大国外资源进口和国外先进技术引进的要求。由日本企业界的头面人 物组成的经济同友会，经济团体联合会等组织，就曾在 1959 年提出过关于对 外贸易汇兑自由化的建议。另外，从当时的国际环境来看，贸易自由化已成 为世界经济发展的强大潮流。1959 年关税贸易总协定东京回合谈判的中心议 题，就是讨论贸易自由化问题。由于日美贸易中日本所处的出超地位，日本 不断受到美国要求其实行进口贸易自由化的压力。在这种情况下，日本政府 先后于 1959 年 11 月、12 月和 1960 年 1 月，连续三次放宽对进口的限制， 并同时设立促进自由化阁僚会议，对这一问题采取积极推进的方针。继《贸 易和汇兑自由化大纲》之后，又发表了《贸易、外汇自由化促进计划》，将 贸易自由化的计划提前付诸实施。据统计，到 1964 年 4 月，日本的贸易和汇 兑自由化率，从 1960 年 4 月的 41％上升到 93％。到 1973 年 4 月，尚未实行 进口自由化的产品只有 32 种。其中有 24 种是牛奶、桔子等农产品；8 种是 工业品，主要包括皮革、电子计算机、大型集成电路等。应关贸总协定和国 际货币基金的要求，日本在 1963 年 2 月和 1964 年 4 月，分别成为关贸总协 定第十一条国和国际货币基金第八条国。承认上述组织规定的不能以国际收 支上的理由对进口实行有差别的限制。与此同时，为防止贸易自由化可能给 经济造成的冲击，日本对产业秩序和企业体制进行了相应的调整，把贸易自 由化当作企业增强国际竞争力的一种手段。事实上日本实行的贸易自由化是 有选择的，是一种有选择的贸易保护主义。
　　继对外贸易体制转轨后，60 年代后半期日本开始迈出资本自由化的脚 步。伴随经济高速增长和企业国际竞争能力的加强，日本先于 1964 年 4 月加
　　
入经济合作与发展组织，承担起资本交易逐步实行自由化的义务。1967 年 6 月，日本外资审议会提出第一次资本自由化方针，分别在 7 个行业和 32 个行 业，允许外国资本出资比率占 100％和 50％。随后，外资审议会又先后在 1969
年 3 月和 1970 年 9 月，提出实施第二次、第三次资本自由化咨询报告。日本
在 1971 年 8 月，实行第四次资本自由化之前，又提出对汽车行业实行资本自 由化。到 1973 年 5 月，根据该审议会的报告，除农林水产、石油精制销售、 皮革制造和零售业之外，日本在原则上对其他行业全面实行了资本自由化政 策。从吸引外资的内容上看。
　　60 年代中期以前主要是直接惜款，且其中大部分是通过银行借入的资 金，由银行担保，企业直接借人的只有很少一部分。随着资本自由化政策的 实施，60 年代中后期以证券投资方式吸引的外资以及直接投资有所增加，但 其中大部分仍是股票市场上的投资。例如，在 1970 年至 1973 年，吸引的外 资总额达到 141 亿美元，公司股票的比重就占 72.3％。而在资本自由化政策 开始实施之时，日本的资本输出规模却在不断扩大，到 60 年代中后期，它向 国外输出的长期资本就已超过从国外流入的同类资本。日本实行资本自由化 的步伐之所以不快，是因为它的资本自由化措施是以保护主义为基调的。在 决定是否实施资本自由化问题上是附有条件的，即依据现有经济实力为判断 标准。但无论如何，这一时期国际国内的政治经济环境，对日本的发展极为 有利。经历了经济高速增长的日本确立起经济大国的地位，作为日本经济中 心的企业则获得了一显身手的广阔大地。
　　
第二节 把产品销售到国外


　　1958 到 1974 年的 16 年，是索尼企业发展的全新时期。在经济高速增长 的时代大潮中，由于锐意创新和奋力拼搏，索尼的企业实力和市场竞争力连 同它的知名度节节上升，一跃从一个依靠冒险精神建立的小企业转变成为一 个大型跨国企业。这一成功的历史性拓展，所依靠的正是索尼推行的企业国 际化战略。

一、索尼要成为国际企业


　　索尼虽然是日本新兴产业电业行业的一家年轻企业，但它却把自身的发 展与企业的国际化紧紧联系在一起。在日本同行中乃至整个企业界率先走向 世界。
盛田的出国观感
　　还在磁带录音机销售工作展开之时，公司的有关人士就萌生了开拓海外 市场的念头。与美国巴尔科姆及阿莫尔公司关于专利权官司的胜利，为公司 的相应产品出口到美国市场提供了有利条件。这一经历更坚定了索尼公司向 海外市场进军的决心。为此，井深和盛田都感到应当利用各种机会去国外走 一走、看一看，以便了解外部的市场行情。
1953 年以与美国西屋电气公司谈判购买晶体管使用专利权为契机，盛田
第一次登上了出国的班机。他计划在结束谈判、敲定交易之后去欧洲走一趟， 考虑索尼公司从哪里进入国际市场合适。他为自己的计划感到振奋。初到国 外，他为美国的经济规模、经济繁荣所折服；为德国战后经济恢复和起飞速 度之快所震惊；最后，他参观了世界著名的电子工业厂家荷兰菲力浦公司， 获得了勇气和力量。当时作为一个普通参观者漫步在厂区的盛田，为菲力浦 这样一个出生在农业国穷乡僻壤的人，能建立起如此高技术的世界著名大公 司，进而把它的电气产品成功地销往东南亚及世界各地而感慨万端：荷兰的 菲力浦能够做到的事情，也许我们也能做到，当时他曾这样写信给井深。在 以后的 40 年里，索尼以它与菲力浦公司成功地合作开发实践，实现了当时的 这一“梦想”。遍访美国和欧洲，使盛田增长了知识，开阔了眼界。同时， 盛田的首次出国之行，也使索尼公司认识到世界市场的广阔。索尼虽然是个 刚刚创建不久的小公司，且日本当时还存在着具有很大发展潜力的市场，但 是从公司的长远发展着想，必须走出口的道路。因为日本的资源有限。另外， 索尼的发展目标在于，通过开发独创性的技术和产品，为全人类服务，这一 点也要求公司必须以世界市场为依托。如盛田所说，公司要提供质量优良的 高技术产品，就需要富裕的市场，也就是富足、文明的国家。
　　美国就是这样一个国家。在井深和盛田眼里，美国是一个天然的大市场， 百业兴旺，百姓崇尚新事物。于是，1955 年 2 月，在国产第一代晶体管收音 机“TR—52 型”刚刚试制成功之后，盛田就在手提包里装上几台样品，只身 赴美前去推销产品。经过艰苦的工作，他成功地销售出去上千只麦克风和广 播用三用机。但在推销物美价廉的晶体管收音机上遇到了困难。为了开辟国 外市场，盛田使出了浑身解数，用他在美国各地旅行中亲身了解到的情况， 耐心地向美国的经销商做解释。一面宣传这种刚刚问世的小型晶体管收音机 的好处，一面解释它对美国广大消费者的方便之处。不少人被他说服了，提
　　
出了购买收音机的要求。结果，他结合公司开辟国际市场的长远目标和现有 生产规模、生产能力的实际情况，谨慎地选择了适当的买主，向国际市场出 售了公司的第一批产品。就这样，索尼公司在它初涉国际市场之时，就抛开 了日本厂商在对外贸易中的传统做法，另辟成功的途径，从而展示了索尼的 与众不同之处。这也是索尼公司事业拓展的一个重要表现侧面。
　　以此为开端，索尼公司又向美国市场打入了新开发出来的新型晶体管收 音机。以轻便薄型为特长的“TR—6 型”晶体管收音机，就为美国的《大众 科学》杂志所介绍和宣传，并受到了普遍的好评。1956 年 8 月，盛田第三次 飞往美国，与在美国、加拿大等地均有强大经营销售网络的阿尔劳德销售公 司签订了长期销售协议。于是，足以使索尼公司引以为自豪的“TR 一 63 型” 晶体管收音机，以 39.5 美元的出口价格大量销往美国。该产品因音质好、携 带又方便而成为美国市场的畅销货。尤其是临近圣诞节的 11 月下旬，甚至要 包租日航班机运输产品，向供不应求的美国市场大量出口。为此，当时的《朝 日新闻》作了特别报道：“欧美各国已经进人圣诞季节，礼品型商品己成为 各国消费者所热衷的追踪目标。为了赶上这一旺盛的需求浪潮，日本航空公 司的专门货机满载着带有‘SONY’标志的‘TR—63 型’收音机，往返于日本 至美国的航线上。目前为止，东京通讯工业公司已出口该种型号的收音机 2 万台，国外评价很高。”晶体管收音机的出口，给公司带来了荣誉，也使索 尼迈出了走向国际企业的第一步。
更名“索尼”的缘由
　　提议将东京通讯工业公司更名为索尼公司，是盛田的创意，同时也充分 表明了索尼要成为国际企业的坚定信念。当 1955 年公司生产出第一台晶体管 收音机时，他们就决定将商标的名字确定为“SONY”。1953 年盛田首次出国 访问时，就感到公司的名称不便于冠在产品之上作为商标使用，因为东京通 讯工业公司念起来较长并且不顺口。美国人几乎没有多少人能够正确地拼读 出这个日语名字，英文译名又过于繁琐。就是在日本，人们也常常把它简称 为“东通工”。这种情况对于一种产品、乃至一个企业进入国际市场极为不 利。有一个时期，公司曾经考虑使用“东通工”这一缩写的英文字头“TTK” 来作产品商标。但是在欧美国家，象 ABC、RCA、ATT 等使用三个字母作为公 司名字的情况司空见惯。使用“TTK”作商标名字很容易混淆，而且要把定商 标与公司挂起钩来，在人们的头脑中留下清晰的印象，则需要经过相当长的 时间，公司也曾尝试使用某种标志来作为产品商标。例如，在一个倒置的三 角形中，写入一个“T”字，就象一些进口的汽车全凭其商标为人们所识别一 样。但是这种商标反映不出索尼公司的特色，以及它立志开拓国际市场的愿 望。因此，不仅公司的事业开拓需要独创性，要使公司的名字和其产品商标 得到社会乃至世界的承认，依然需要独创性的思路。
　　国外的一些公司有的把它们的全名作为标志；也有的把它们的名字与商 标结合起来使用，例如“雪佛莱”、“福特”等公司的产品。这些都曾引起 盛田的注意，他曾反复地思考着各种可能性。在盛田看来，无论使用什么新 名称，都应该具有双重作用：既是公司的名字，又是公司产品的商标名字。 这样，既能使消费者容易记住，而且公司也不必付出双倍的广告费来同时为 两者作宣传，可以一举两得。这样公司也就无需使用标志符号，公司名字就 是它的标志符号。在日本几乎所有的公司都有它的公司徽章和胸针，一般与 公司标志相同。但是，事实上，除了三菱公司的三个菱形标志少数例外，外
　　
人是很难辨认它们的，并且，已经有许多汽车公司，并不依赖它们的标志， 而更多地依靠它们的名字来打天下了。东京通讯工业公司也迫切地需要一个 新的名称来传播它的信息。而且，为了公司的第一批晶体管和第一批晶体管 收音机，也需要一个别致、优雅和便于人们记忆的商标名称，公司希望自己 生产的晶体管收音机成为消费者得到的第一批附有商标名称的产品。
　　盛田和井深等公司有关人员为了公司的新名称煞费苦心，每天都要写下 许多可能使用的名字，然后抽时间进行讨论。他们考虑新名称把握的原则是： 这一名称必须在世界各地都容易辨认，人们用任何语言都同样容易拼读。为 了寻找一个合乎要求的响亮名字，他们做了几十次试验，查阅了各种字典。 发现拉丁文“Sonus”有“声音”的意思，这正好同公司经营的音响事业一拍 即合。于是他们把注意力放在“Sonus”这个词上，由此联想。当时在日本流 行借用英国俚语和昵称的习惯，一些人把聪明伶俐招人喜爱的小男孩称为 “Sonny”或“Sonny 一 boys”，这个词有乐观、明朗的含义，恰巧也同正在 推敲中的拉丁文“Sonus”的词根相近。不过，按照日文的罗马读音，“Sonny” 与日文的输钱“Sonnee”同一个读音。这并不适合用来开展新的事业，也是 通常人们所忌讳的。经过一阵考虑，终于找出了解决的办法，即去掉这个词 中的一个字母“n”，读成“Sony”。于是产品的商标名称这样诞生了。它单 纯和便于记忆，任何一种语言中都没有其他解释。而且更重要的是，它向世 人展示了索尼的胸怀，喻意着这是一个年轻却有着光明前途的企业。此外， 由于名字是用罗马字母拼写的，各国人士都会认为这出自于他们自己的语 言。各国政府都在花费精力教育人民读英语和使用罗马字母，日本也包括在 内。学习英语和罗马字母的人越多，知道公司和它的产品名称的人也就越多， 公司还无需为此付出其它宣传费用。公司的第一个产品标志，是用斜体缩写 字母，外面框以上冠以“SONY”商标后，原来公司的名字并未马上更换。1957
年 6 月，公司在东京羽田国际机场入口的对面，架设了第一块写着“SONY”
字样的广告牌，同年 12 月，又在东京的银座闹市区架设了第二块广告牌。随 着“SONY”标志在日本国外知名度的提高，盛田认为统一公司名称的时机已 到。但在公司的名称问题上，仍然存在不同的意见。这里面既有对经历了 10 多年风风雨雨闯出牌子的“东京通讯主业公司”的留恋，也有对“索尼”两 字过于简单的担心。因此有人提出加上“电子工业”或“电气”的字样。但 更名的提议者盛田坚持自己的意见，理由是“旨在向世界进军”，实现创业 时谋划的理想的宏图大业。他认为公司不断开发出新产品，要保持这种进取 势头，就不应只局限在电器领域。只要是消费者喜欢的产品，都要生产。井 深等公司主要领导和公司职员都举双手赞成盛田的意见。但在公司外部也有 反对意见，主要出资者三井银行就表示不理解：没想到经过 10 多年奋斗，好 容易才闯出牌子的东京通讯工业公司，竟要改成如此莫名其妙的名字。因为 当时在日本，用日语片假名书写公司名称的企业，一家也没有。索尼这样做 是需要非常的勇气的。或者莫不如说是来自它要成为国际企业的坚强决心。 于是，1958 年 1 月，东京通讯工业公司正式更名为索尼股份有限公司。同年
12 月，公司的股票开始在东京证券交易所上市。