越者咖啡”之间的差异性（即制造方法和原料不同）。并且，自我设限附属 性商品的销售通路以衬托其主力商品。雀巢金牌咖啡就是这样地自我限定通 路，使营业额停留在主力商品——雀巢卓越者咖啡的 1/2 上下，以支持“雀 巢卓越者咖啡”的销售业绩。
　　采取这种自我设限的经营策略的雀巢金牌咖啡，随着进口自由化后，市 场一下子扩大，1970 年与成长速度减弱的雀巢卓越者咖啡井列为主要产品 项目。后来取代雀巢金牌咖啡的雀巢总统咖啡，也是采行这种限定销售通路 的策略。这类商品是专为日本市场而设计的；雀巢咖啡在欧美是根据味道的 差异，以原产国的名称（譬如巴西或哥伦比亚）或温和、强烈的标示让消费 者辨别。在日本，则是以“总统”、“金牌”、“卓越者”等名称来表示价 值和品质的差异，并配合新年、中元等节日来从事商品多样化的策略。
　　咖啡是一种特殊食品，价格高并不就表示品质好。巴西的咖啡产量多， 卖得较便宜，并不就代表品质不好。欧洲一些爱喝咖啡的民族（地中海沿岸 各国、德国和北欧），通常比较喜欢哥伦比亚咖啡，但是很多家庭，在早餐 时却一定要饮用巴西咖啡。
　　因此，日本的雀巢金牌咖啡所广告的“了解差异性的男人”，并不是针 对那些懂得强烈和温和性咖啡的差异性的男人，主要是“无差异地”针对喜 欢温和性咖啡的所有消费者。
　　事实上，多年来雀巢咖啡一直都是畅销的产品，因此逢年过节时把这些 产品当作礼品就必须有“特别”的意义。而雀巢总统咖啡的生产，并不是要 走高级导向，最主要是提供来作送礼的商品。本来雀巢金牌咖啡也是用作礼 品的，但日渐普及后，已成为日常用的食品。
雀巢总统咖啡引进日本市场的动机，不是因为它是较有价值的产品，也
不是为了要满足消费者较高的品味，而是为了让一般商店拿来作为送礼用的 礼盒，以别于一般的雀巢咖啡。
笔者诧异地发现，过去很多行销评论家和市场专家，对于雀巢总统咖啡
限量销售的作法及其商品化的手法有很高的评价，他们认为这是适合于日本 消费者的高级品导向。然而，事实完全不是如此，所谓的“消费者的高级品 导向”只是多样化导向的一部分。普通型的雀巢卓越者咖啡的成功因素之一， 即是因为具有万能的形象，在冬天可以热饮，在夏天可以冷饮，广泛地满足
消费者多样化的需求。 因应消费者多样化导向的手段之一即是使商品具有多样化的性能，亦即
万能性。尤其是速食品，这种万能性更为重要。雀巢公司的美极品牌，其速
食产品大多具有这种特性，而其他品牌则大多只具有单一性能。

◆日本雀巢咖啡的各产品营业额比例
美国式 约 1％
* 红标金牌 2％弱 总统牌约 4％ 卓越者约 56％ 金牌约 37％
* 97％ 不含咖啡因 雀巢卓越者咖啡具有这种万能性，从小孩到成人、老人，不论男女，皆
可随心所欲的畅饮，再加上与其销售通路的选择连成一气，因而能获得良好

的成果。也由于消费者对普通型的雀巢卓越者咖啡已经习惯或己产生亲切 感，所以当雀巢公司再推出“高级”品牌（雀巢金牌咖啡和雀巢总统咖啡）， 自然也会全力支持。
　　雀巢咖啡中，普通型的卓越者咖啡和高级品的金牌咖啡、总统咖啡，加 起来约有日本市场 70％的占有率，而其中 60％左右是属于卓越者咖啡的（内 容如上面所示）。从这些比率可以看出，和我们从电视所接收的广告比率似 乎有很大的差异。
这种现象是很不可思议的。中村宏子为雀巢咖啡所拍的广告片，是广告
温和型的红标金牌咖啡，但是这项广为人知的产品在雀巢咖啡的销售量中却 只占 2％。
　　事实上中村宏子的电视广告片和“了解差异性的男人”的广告片，其主 要用意都是促使消费者联想到黑标卓越者咖啡的存在，而不是要广告或促销
金牌咖啡。
　　二次大战后，由于美军的走私与拍卖，以及美军军队福利站的配给，日 本人有幸得以尝到雀巢咖啡的美味，因此在进口自由化以前，雀巢咖啡一直 是黑市买卖的热门货。
　　1961 年后，随着进口自由化，许多业者从美国西岸引进吉他型瓶装的 雀巢咖啡，但是不久日本雀巢公司即以“商标专用权”为由，独家从国外进
口。从此，过去在市场广为流行的吉他型瓶装雀巢咖啡就消声匿迹了。 从雀巢咖啡吉他型瓶装及后来在日本市场的各种容器变化，可以看出雀
巢公司在日本市场上因为应竞争所付出的努力，以及 1960 年代在美国市场
苦斗的痕迹（在第三章将详加说明）。 现在，我们要叙述雀巢咖啡的推销成功，与电视广告、家庭主妇、自助
式超级商店的强烈关连性。首先我们来回顾日本超级商店的增加情形。 日本的自助式超级商店，最早是出现于 1950 年末期，后来发展极为迅
速。这种自动式的超级商店虽然和目前的超极市场不尽相同，但一般而言，
卖场的面积在 100 平方米以上，且其中有 50％以上的卖场是采开放式陈列 的商店，我们通称为“自助式超级商店”。
日本历年来自助式超级商店的增加情形
1955 年（推测）63 家
1956 年（推测）155 家
1958 年 492 家
1960 年 1337 家
1962 年 2682 家
1964 年 3620 家
1966 年 4790 家
1968 年 7062 家
　　　　　　　　　　　　　　资料——岩波新书《日本经济图说》第四版 接着，大型商店不断地增加，大型超级市场和百货公司彼此也开始竞争， 营业额大幅成长。到了 1965 年以后，从大型加盟店的数字成长情形，可以
看出些许端倪。
大型加盟店的增加数
1965 年 772 家
1966 年 855 家

1967 年 1087 家
1968 年 1390 家
1969 年 1787 家






资料——岩波新书《日本经济图说》第五版

　　大型商店的增加，大多数都是由于大型超级市场的成长，从 1966 年起， 日本已经迈入了大型超级市场的时代。雀巢咖啡进口自由化是 1961 年的事， 一开始，超级市场的销售力远比目前弱很多，当时支配市场的仍是个人经营 的一般杂货店。尤其是加工食品，更是如此。
　　雀巢咖啡在这个时期巩固了它的市场占有率，所以这个时期是探讨雀巢 咖啡成功的重要背景。本书不断地提及市场自由化以后两年间的现象，并从 各种角度去分析，理由就是在此。
　　雀巢咖啡在进口自由化后的一年里，先以高价格在一般零售店巩固了市 场，然后配合超级市场以及大型商店的增加，降低价格，使市场占有率达到
70％上下。 此外，雀巢运用电视广告的一贯目的，是要直接把一般的消费者和雀巢
咖啡结合起来。 其他的品牌也一样地运用电视广告，但却没有发挥相对的成果，理由是
因这些竞争品牌疏于利用“商品＝电视（家庭）＝主妇”的公式，让消费者
在任何地方都可买到所需要的产品。然而雀巢咖啡却把电视广告和销售网运 用得非常得体，直到现在这种现象仍然不变。
但是，同样是雀巢咖啡，金牌咖啡就不像卓越者咖啡一样，把这个公式
彻底地运用。“了解差异性的男人”（电视广告），基本上并没有和主妇直 接连结在一起。
　　最近雀巢金牌咖啡的广告开始瞄准主妇。大部分日本家庭的晚餐是所谓 的“立食”（站着吃）。因此雀巢公司拍“和食后的雀巢金牌咖啡”的广告， 主要是因为饭后决定泡茶或泡咖啡的人是主妇。
　　雀巢公司原本对这种速效性的广告方式颇不以为然，它向来都很扎实地 在品质和品牌形象上下功夫。但是，最近由于竞争激烈化，在策略上也有了
些许改变。在竞争非常剧烈的美国，麦斯经常采用“使商品流通”的广告方 法，此外，还把零售的折扣从 0. 5％提高到 3.5％，来势汹汹。麦斯公司的 格言是“Don’t shit the consumer！”（不要对消费者放狗屁），也就是 “顾客即是神”的意思。这种广告乍听起来颇为刺耳，但确实是具有强烈效
果的广告宣传。
　　“强制流通”的经营策略，原来就是要使广告、销售、进货连成一气， 雀巢咖啡在最初一年里也是采取这种方法。但是，广告片的效果并没有麦斯 公司大。由于当时日本经济状况不佳的关系，广告片和消费者之间存在着一 个很大的障碍，那就是雀巢咖啡的价格。由于价格较高的缘故，使得雀巢咖
啡的销售量停留在某个水准，也因此降低了 CM 的效果。
　　但是如果当时进口已自由化，则一定会造成杀价竞争，对于日本的外汇 存底也会形成很大的影响。
　　现在我们再从电视广告片的历史来回顾当初的状况。如此一来，我们就 可了解战后雀巢咖啡的电视广告，从这些广告文化中自然而然地就可解开“雀
巢咖啡的秘密”。

从广告看雀巢咖啡的对日战略

1961 年
　　这一年，雀巢黑标瓶装咖啡以“我就是雀巢咖啡”这支有名的广告片， 反复地在电视上出现。而且由于进口自由化的缘故，产品大量进口，充斥于 大街小巷的商店里。在“我就是雀巢咖啡”的广告中提到“雀巢咖啡保证让 您有买到好东西的成就感与满足感。口味不同、香味不同、溶解不同??，
温水一泡，瞬间即成！在冰水中亦可即时溶化，是最高级的即溶咖啡，喜爱
喝雀巢咖啡的家庭占世界第一，请您一定要尝试。”当时黑标雀巢咖啡一瓶
卖 350 日元，绝对不便宜，但在这简短的广告中，雀巢咖啡已强调出它的高 级感。
1962 年
　　这一年，堪称划时代的集中广告——“43 粒”的广告活动开始展开。 弘田三枝子在广告片中所唱的“集 43 粒咖啡豆于一匙中”，变成了大街小 巷的儿歌。事实上，这支“43 粒”广告片的由来，是因美制的雀巢咖啡在 标签上的文案是“集 43 粒于一杯”，而日本的广告文案只是依此稍加改变 而成。
乐圣贝多芬也是个标准的咖啡迷。他经常以 60 粒咖啡豆煮成一杯咖啡。
43 粒虽然只是贝多芬烹煮咖啡的 2/3，却也相当浓了。因此，对日本人来说， 这种“集 43 粒咖啡豆于一匙中”的雀巢咖啡.浓度已比其他品牌高了。这时 日本雀巢公司也着手改变咖啡作法，用英文“ALL COFFEE”（100％咖啡豆） 强调了出来。有关此点，我们将在下一章从不同的角度来加以分析。
1965 年
　　本年度雀巢咖啡的市场占有率已呈现稳定，雪村泉的广告片“此时此地， 咖啡就是雀巢咖啡”开始播出。同时，雀巢咖啡开始降价，消费阶层更进一 步扩大。当时日本国民的平均收入比 1961 年大约增加了 50％，雀巢咖啡降
价 30％后，在消费者的心目中，价格实质上大约只有原来的一半而已。
1967 年
　　以冷冻干燥法制成的雀巢金牌咖啡开始上市，“世界都市系列”广告片 也同时开播。广告片的内容如下：
“在纽约的晨景中‘迅速地泡一杯咖啡嗜好者所爱喝的咖啡，雀巢咖
啡’，传达了纽约商业社会那种紧张的生活。‘如梦似幻般的游船泛于湖上， 威尼斯是个恋情的发源地，令人兴奋的雀巢咖啡，咖啡嗜好者的咖啡，雀巢 咖啡’。”
　　广告片中那种令女人心荡神怡的声音在每个家庭的客厅中响起。这种男 性的声音，自始至今都是由黑泽良先生所配音，由于黑泽良那具有磁性的声 音和 NHK 电台中很多演员或播报员相似，因而更让消费者有种似曾相识的感 觉，这可能也是“世界都市系列”成功的主因之一。当时，NHK 和电影对观 众的影响力远较今日为大。
　　“出入意表的夏景，雀巢咖啡的招呼，以明亮的笑容传达早安的讯息”， 那幅莱茵河畔的景色，教每位电视观众都忍不住要多看它几次。
　　早晨，外国人家庭一边阅读报纸一边吃吐司面包的情景，也一再地在电 视画面上出现。在消费者的心中“报纸、吐司、雀巢咖啡”，就像“N0p.Step，
Jump”这首名曲一样，让人印象深刻。

　　接着，随着“更好喝的雀巢咖啡”的口号，冰咖啡冲泡六法的广告活动 由此开始。“咖啡嗜好者所推崇的咖啡，雀巢咖啡”也开始于这个时期。
雀巢咖啡的大量进口，始于海外旅行尚未自由化的时代。但是，到了 1964
年，出国自由化实施后，日本人对外国的关心增加了。而“世界都市系列” 这支广告片，其画面美的程度甚至超过了一般旅行社的广告片，在带动海外 观光旅行上，也发挥了相当程度的作用。
1970 年
　　本年度，雀巢推出去除 91％咖啡因的红标雀巢金牌咖啡。这个以钢琴 家中村宏子小姐鲜“红”装扮出现于观众面前的广告影片，至今仍教人记忆 犹新。
　　以“烤后的法国面包充满笑容”来衬托巴黎的早晨，和以“在冷风中的 热雀巢咖啡，教人垂涎”来衬托斯德哥尔摩的风景——“让雀巢咖啡，无论
何时何地与您同在”的广告片，是以世界各都市的风貌来吸引家庭主妇。从
这一年开始，雀巢将这系列广告的目标市场与“了解差异性的男人”系列区 别开来，此后强调的重点在于其“日常性”。
　　“了解差异性的男人”的首要模特儿是松山善三氏。各个业界有很多男 性出现在雀巢金牌咖啡的广告片中，但是松山善三氏为何能以“45 岁”和
次年“46 岁”的年纪受到观众的注意呢？主要是因为过去的广告片都是把
产品与家庭直接结合在一起，而这种“限定形象”广告却对消费者造成新鲜 的冲击。这是针对与消费者拉近距离的集中攻击广告。
根据雀巢公司简介的描述：“雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象，是经
过磨练后的‘了解差异性的男人’所创造出来的。”也就是运用了“一般+ 特殊限定”的公式，以获得更宽广的消费阶层，但又具有限定冷冻干燥咖啡 之销售量的意图。
　　黑标雀巢咖啡的销售量并没有因为金牌咖啡的上市而受到影响。“清爽 的一天开始了，清爽的味道，雀巢咖啡，凉快的清晨，愉快的笑容”的广告 效果，还是不断地使黑标雀巢咖啡继续成长。
1972 年
　　这年秋天，“了解差异性的男人”——远藤周作先生的广告片播出。远 藤先生的影片从这年 10 月延续到 1975 年 12 月，是“了解差异性的男人” 中，播出最久，让观众印象最深刻的广告片。尤其他那富有幽默感的体操， 让人感觉从遥远的存在中顿时变得非常亲切。这对于雀巢金牌咖啡的亲切形
象具有很大的功效。
　　这一年和次年 1973 年是日本即溶咖啡业界的转变关键年。咖啡市场的 需要相当低迷，1973 年的供给量比 1972 年减少了 1 千吨以上。但是 1974 年以后，新的即溶咖啡风潮又再度出现。国产量和进曰量都有增加，总供给 量扩大为 20，500 吨。
雀巢咖啡又控制了 1974 年的咖啡市场。雀巢咖啡在电视广告的运用上，
一直维持“一般+特殊限定”的原则，到了 1974 年终于大放异采。这种以“特 殊限定”来提高形象的作法，终于扩散为“一般性”的需要。
1981 年
　　“夏天一到，欧洲翩然而至”，“丰富的味道，世界各地都喝雀巢咖啡”。 这个时期，日本独特的冰咖啡喝法开始普及，市场也开始稳定。在法国南部 的尼斯，虽然有人把冰淇淋浮在咖啡上来喝，但却没有日本式的冰咖啡喝法。
　　
红茶与饼干一起吃的习惯，在伦敦仍是相沿迄今，有一个广告片即以此为背 景。“像往常一样，还是烤着饼干”，“手制的饼干加上雀巢咖啡，悠游自 在的生活”。以海德堡的秋天为背景，“伦敦人的舒畅自在，一直都是雀巢 咖啡”。这些讯息逐一地被传递到各个家庭中。日本式的冰冻即溶咖啡喝法， 在萤光幕上逐渐成了气候。
　　“把香榭里舍大道烧得滚烫的巴黎之夏，雀巢冰咖啡就像塞纳河（La Seine）的凉风，冰凉了你的杯子。”“在这种舒畅的时刻，喝雀巢咖啡和 朋友聊天，再好不过。”这种广告让人感觉好像置身于巴黎的咖啡厅喝雀巢 咖啡，倍感愉快。这是雀巢咖啡溶入日本人生活，产生日本式独特喝法的最 有力证据。另外，家庭的客厅和巴黎的咖啡厅，也因雀巢咖啡而直接结合在 一起了。这实在是不可思议的现象。
谈到咖啡，就是即溶咖啡。最少，对家庭的客厅而言是如此。 另一个不可思议的是电视的广告音乐。从 198O 年开始，雀巢咖啡也像
可口可乐一样在广告片中放入很多首歌。它的广告歌词乍听之下，可以知道 是在广告热咖啡的种种优点。但是，翻译成日文，却是强调喝冰咖啡的愉快 感。
　　这是一个有趣的现象，雀巢公司把日本的冰咖啡喝法变成世界通用的喝 法。这在探讨雀巢咖啡的成功因素时，是不容忽视的。事实上，咖啡这种饮
料，原本日本人并不能适应，为了使他们能习惯，这是最有效的方法。亦即 所谓“普通同化”战术，也就是让大家觉得咖啡在日本是普遍的饮料。将大 众予以同化，“普及”是首要任务，也是当然的方法。
　　“了解差异性的男人”也在雀巢金牌咖啡上市三到十年间，开始以普遍 同化的方法扩散到整个市场。但是，后来为了因应日益富庶的消费生活，才
不得不从 1980 年起，将雀巢金牌咖啡回复到其原有的特性。 虽然在策略上有所改变，但重视产品在消费者心目中的形象的基本态度
还是一样的。其他的品牌无法和雀巢咖啡抗衡，主要就是因为他们在“普遍
同化”和“回归本性”的心理作战应用上有所不足之故。例如，最近的广告 活动“和食后的雀巢金牌咖啡”，在策略上和过去是一致的。

塑造忠于品牌的雀巢咖啡党


　　目前，日本每个国民平均一年的即溶咖啡消费量为 400 克，大约是 200 杯。雀巢这种普遍同化的策略往往迫使竞争者的发展受到限制。譬如，美国 的食品企业麦斯公司的“强制流通”广告法，就忽视了“普遍同化”的效果。 麦斯采取的是强调实效、实利的方法。雀巢咖啡最初就是使用这种方法。
◆日本雀巢公司之营业额年度变化情况： 总营业额（为亿日元）
1974 约 800 1975 1,000 1976 1,140 1977 1,320 1978 1,520 1979 1,680 1980 1,780 1981 1,880 1982 1,960 1983 2,090 1984 2,180 1985 2,280 1986 2,334 　　但是，被雀巢这种普遍同化的效果而吸引的消费者，通常对于品牌都会 很忠实。为了谋求企业的安定，这可说是个最适当的方法。雀巢公司在日本
　　
市场靠不断地强调雀巢卓越者咖啡的普通性。日常性，并以金牌咖啡当做副 牌而复得以持续地成长。自从 1974 年“了解差异性的男人”出现后，雀巢 公司的的营业额如上页所示。其中雀巢咖啡所占的比率大约是在 80％左右。 麦斯公司的广告文案向来是把实效性（优点、便利性），一针见血地在 广告文案上表现出来。根据德国的调查，其文案的长度大致是雀巢的 1/6。 在德国，由于完全没有电视广告，最大的广告媒体是周刊杂志。从广告文案 中可以看出，雀巢公司的广告平均大约是 84 个字，是以合乎消费者需要的
“特性”为主，日本的雀巢报纸广告大致上也是如此。 也就是说，雀巢的文案是以安定扩大为前提。当然，若因合并收购而形
成迅速膨胀时（如收购美国三花公司的一系列产品），情况就全然不同了。 但是，雀巢在德国和日本，成长的速度都相当有限，都是以安定成长为原则， 并且在经营理念上都是以塑造消费者的忠诚度为主要的原则。
这种安定成长并无法说明雀巢公司在德国和日本都是超优良企业的秘
密。在两国都是因为在安定成长期之前的种种因素（正面的和负面的），而 逐渐步入安定成长的轨道。
　　雀巢公司目前（1988 年 3 月）是世界第二大的食品企业。但是，在日 本和德国，雀巢并不很大。德国的雀巢公司，虽然规模是日本的两倍，但还
排不上德国企业的前 50 名。以世界性食品企业而言，雀巢是仅次于尤利华
集团的大企业，但以所有产业而言，在世界的排名大致占第 4O 位，相当于 日本的日产或德国的福斯汽车的规模。
雀巢虽然在日本和德国的规模并不很大，但是收益性与安定性却足可让
雀巢在其他国家进行合并或收购相关企业（这点将在下一章再详加说明）。 这两国的营业额约占雀巢企业的 20％，在收购美国的三花公司后降为 16％ 左右。但是这两个国家都是于第二次世界大战后，以新的商品所开发出来的 市场，对于雀巢公司在世界其他国家的发展有很大的意义。
　　雀巢所以能一举成功，井安定地成长，主要有二个原因：一是优越的广 告宣传手法，二是配合广告采取适当的促销策略。当然，其中有部分是因其 企业的体质已相当稳定。此外，雀巢在战后的德国和日本，能够掌握罕有的 机会，适时发展其市场，也是个很重要的因素。

以口味多样化来扩大销售


　　雀巢咖啡能一炮而红的历史背景，下一章再加说明。在此，对于雀巢咖 啡的未来稍加分析。在日本，当雀巢推出总统咖啡后，可以想见的，对金牌 咖啡必定会采取非限定对象作战的策略。最近的“和食后请用金牌咖啡”广 告活动即是最佳的明证。
　　这种新的策略或多或少也是为了因应消费者的多样化导向。面对这种多 样化消费导向，又要尽可能减少产品项目，在商品开发上来说，实在是非常
困难。但是，不走向多样化的方向，将会为竞争者预留渗入的空间，有些机 会甚至会为竞争者带来很大的利益。雀巢公司在新产品的引进方面不是很积 极，主要原因是卓越者咖啡过去在日本雀巢公司的营业额一直维持在 55％ 以上的占有率，他们判断冷冻干燥法所制成的金牌咖啡，不会广受日本人喜
欢。
雀巢咖啡一直是以黑标传统咖啡的万能性（可做冰咖啡，亦可泡成热咖

啡），来因应消费者的多样化导向。但是，这可能是日本人特别的咖啡饮用 法，不管在电视广告上如何宣传正统的咖啡喝法，其效用皆有一定的限定。 事实上，即溶咖啡尚有像研磨式咖啡等的强有力竞争对手。并且，很多日本 人已有机会到巴黎或伦敦去旅行，到了这些地方发现当地人并不喝冰咖啡 时，很可能会有种被骗的感觉，进而对企业的形象会有所损害。原来是在赞 美热咖啡的歌曲，翻成日文变成冰咖啡，这种破绽被注意到时，难免会产生 抗拒感。因此，雀巢咖啡在 1987 秋天以后开始改变广告内容，例如与日本 料理配合饮用的“和食后的雀巢金牌咖啡”，就是在强调日本化的特色。
　　雀巢公司推出雀巢咖啡后，其产品的大众性与万能性已大致底定，在日 本可说是满载而归。接着，雀巢的下一步棋可能就是推销速简食品群——美 极牌的产品。
　　目前，在欧洲市场，雀巢咖啡和美极速简食品群都是广受消费者欢迎的 产品，销售相当成功。雀巢咖啡提供的口味有强烈型（较浓）和温和型两种，
其重点是强调优良的保存性，在多样化方面则以简单为原则。 不久的将来，日本可能也会有类似的产品。但是，雀巢在欧洲的成功，
不像在日本有电视商业广告可以使用。欧洲广告的主要媒体是周刊杂志，所 以商品的决胜关键在其品质的优劣，可说是商品导向的市场。
在日本，要使一个大众不太熟悉的饮料普及化，商业广告是无法忽视的。
但是在贸易自由化后，要使商品畅销，完全是以品质为先导。品质打动了消 费者的心，消费者再推动零售店。然后在零售店和批发商之间建立流通的管 道，才能产生一个畅销的商品，这种过程是相当有趣的（参考第三章）。
　　以目前的情况，要使商品畅通、普及化的活动已经可以省略了，但客观 而言，冷冻干燥型的雀巢咖啡仍具有畅销的条件（品质）。当然，其他的品
牌或许也具有这种资格，也有这种机会。但是，其他公司的竞争力却相当有 限。
雀巢公司的优势是它还有很多其他具冠军相的食品。照目前的情况发展
下去，不久的将来，雀巢确实是个可怕的企业。下一章，我们将针对雀巢衍 生这么多畅销商品的技巧加以分析，这是雀巢在日本能够成功的秘决之一。 至于其他的成功因素，我们也将在下一章一并说明。

第三章 雀巢速简食品风行欧洲

世界大战造就了速简食品


　　速简食品早于第二次大战前就已开发，后来由于军用的需要而大量生 产。日军所吃的面包饼（干燥后的面包）也是速简食品之一。以前的速简食 品和目前的速简食品不同的地方，是前者没有一点儿味道。
在第二次世界大战中，所制造的军用速简食品（包括雀巢咖啡）大多是
既没味道也没香味的东西。这些东西，我们把它称作“旧式的速简食品”， 本书所要讨论的是“现代的速简食品”。
　　“旧式的速简食品”中，还有些调味类的商品尚在运用，譬如干燥肉即 是其中之一。那些东西和“现代的速简食品”比较起来，保存性较差，因此
不能称为完全的速简食品。速简食品的保存性获得显著改善，是在第二次世
界大战严酷的条件下所产生的。 第二次世界大战结束已经四十多年了。以战后来表示目前的时代，可能
已不合时宜。事实上，连 px 和 GI（Government or General Issue，公务 用品或军用品单位）代表什么意义，大家可能都已忘记了，战后迄今确实已
相当久远。至少，当初经常从 GI 流到黑市的商品，很多人已经不复记忆了。
　　日本人对于 Gl 的认识，始于战后所配给的 K 号干粮。这种俗称为“GI 便当”的 K 号于粮，使许多人留下了深刻的印象。K 号于粮是将美军一天份 的食粮包装成一袋的食品包，这是第二次世界大战时美军的标准食粮。而当 时日本人吃得津津有味的 K 号于粮，其实是美军战后所残留报废物。
对于时仅小学三年级的我而言，K 号干粮的香味和味道令我咋舌，至今
仍烙印在我的嘴角及鼻里。其中之一就是雀巢即溶咖啡，另外是一种很好喝 的速食汤。那种速食汤的味道，当时给我很大的震撼，而它那黄金似的颜色 更教人难忘。不过那时很多家庭由于不谙英文，无法了解速简食品的调理方 法而无缘品尝它的味道。
我家因有个堂兄是驻军的军人，因此了解这种东西的作法和吃法。这种
美军的一天份口粮很大一包，我们一家五口也无法一次吃完，对于小孩而言， 更可当作三天份来吃。
不过，从那以后，我再也没有喝过那种金黄色的速食汤，直到二十年后，
我到维也纳留学，赫然在超级市场中发现了它。 在前往维也纳以前，我曾经尝试过很多种欧洲品牌的速食汤，可能因为
要在日本市场销售的缘故，在调味料方面多少也有些日本化了，那种味道和
K 号干粮完全不同。但是在维也纳所喝到的美极速食汤却和 K 号于粮中的速 食汤味道完全相同。
　　根据笔者的调查，美极公司于 1940 年在美国设厂，据说该厂当时就是 生产 K 号干粮中的速食汤精。战后，美极公司把粉末的汤精以及喝汤的器具
组合成新型的食品包，这种速食汤在战后的欧洲（主要是瑞士和奥地利）销 售后，推动了速简食品的风潮。
　　战时的美国，了解到欧洲所发明的速简食品的价值，因此买来放入前线 兵士的干粮袋。雀巢咖啡也是经由相同的路径而被纳入 K 号干粮中。
雀巢咖啡发明于第二次世界大战前（1937 年）。雀巢公司预料可能会
发生战争，于是在次年的 4 月 1 日于瑞士上市，然后在 1939 年于法国、英

国、美国等三个国家同时上市。但真正的成功是从 1940 年以后，在美国组 织销售网开始的。当时，全美国人口在 10 万以上的都市有 93 个，雀巢选择 其中的 53 个，开始展开促销的活动。起初每个月只卖到 6000 箱，不久年销 量即到达 10 万箱，工厂供不应求。不过雀巢咖啡的大跃进，是在日本加入 第二次世界大战以后。
　　如果日军没有突袭珍珠港的话，美极速食汤（粉末汤精与器具的组合型） 和雀巢咖啡，是否能像目前这样成为广受欢迎的商品，实在是个疑问。在美 国历史上，军民一体化的战时编制，是由于“珍珠港事件”而造成的。
　　珍珠港事件发生后，美国对日、德宣战，原本局限于欧洲的战场，一下 子扩大到太平洋和大西洋成为世界大战。1943 年 7 月 10 日美军登陆新几内 亚岛，1944 年 6 月 6 日美军登陆诺曼第作战成功，1945 年 5 月 8 日纳粹德 国投降后，大批的美军进驻欧洲各地，进行战后的管理与重建的工作。
这个时候，欧洲人也和日本人一样地苦干食粮不足，美军把大量的剩余
干粮和其他军用食粮，经由各种管道送到欧洲人的手中。根据维也纳朋友的 描述，在那些食粮中最好吃的东西是速食汤。同样是吃过 K 号于粮的人，很 多日本人却没尝过速食汤的味道，这主要是因为对英文一窍不通，而维也纳 人却能了解。因而，欧洲厂商照那种味道再复制成类似的产品在市场上销售。

在战后广受德国欢迎的速食汤


　　在维也纳，美极公司的固体汤精和调味酱在战前就已经相当普及，因此 美极公司的产品形象并不差。但是，很多人却对美极公司将与美军军粮相同 口味的速食汤，改变包装上市的作法感到相当不满。当然不满的理由绝对不 是因为照本宣科将味道原封不动移植的缘故，其中还夹杂着战败的情绪及对 美军的反应??等各式各样的因素。
　　目前，雀巢公司在德国的营业额约为日本的 1.5 倍（大约是 3800 亿日 元）。但因为德国的人口只有日本的一半，所以以每个国民的消费来说，德 国是日本的三倍。雀巢产品开发得最成功的国家（平均每个国民的消费额最 大）是德国的邻国——瑞士和奥地利，平均每人的购买量约为德国的两倍。 这两个国家都是德语系的国家，因此在世界上，雀巢产品卖得最好的地区， 可说是德语系的国家。
　　在雀巢公司各项产品的营业额中，美极公司的食品占着最重要的地位。 产品的内容包括速食汤。马铃薯泥、速简午餐??等一系列速简食品，以及 战前就有的调味料等。
　　除了德语圈外，雀巢产品在法国也卖得不错，它的即溶咖啡和在德国一 样畅销，但在速简食品上，和德语圈比较起来仍有很大的差异。这点从超级 市场的销售情形即可窥出梗概。
如大家所知，驻留法国的美军，在人数和时间上与德国比较起来少了很
多。虽然美军基地因北约盟军（NATO）的关系也分散在欧洲各地，但大体来 说，美军的数目主要集中于西德。在 1968 年以前，美军派驻德国的兵力大 都保持在 27，35O 人（不含驻留在柏林的军队）。后来虽然减少了一半，但 可以想见的，在战争刚结束时，西德到处都可以看见美军。战后，西德被四
强分别管理时，由于分发的物资不同，连带地使德国人的味觉产生很大的变
化。

　　目前雀巢公司在德国市场的重要商品中，尚可与尤利华集团的冷冻食品 相对抗的是芬达斯（Find-us）牌冷冻食品。
战前，雀巢公司在德国的事业，因关系到保护农畜产品的法律而曲折重
重；战后，尤其当雀巢在 1947 年合并美极公司以后，成长则相当迅速，并 使一系列速简食品的开发比以前更为完整。
　　由于雀巢与美极公司的合并，而使新设的味精工厂达到经济效果，这点 成了日本味之素公司进入欧洲市场的一大障碍。并且，由于雀巢公司有效的
运用味精调味料，因此一样样的新产品陆续开发出来，进而改变了德国人、
瑞士人和奥地利人的家庭调理方法和家庭料理。 当然，改变的不只是家庭，餐厅的口味也改变了。并且，这种味道的改
革不只发生在德国、奥地利和瑞士，甚至波及到法国、荷兰和北欧诸国。在 德国和奥地利等受美军影响的地方，食物味道的改变是始于家庭。其他的国
家，则是从餐厅调味的改变渗透到家庭。这种味觉的变化速度，在德国和奥
地利又比其他地方来得快。 现在，如果要了解欧洲和北美各国在味觉上的偏好情形，与其到各地的
餐厅去品尝，还不如到各国的超级市场去把速简食品买回来试吃，可以得到 比较确实的答案。最少在香辛料的使用上，可以了解各国的喜好倾向。
目前，在欧洲餐厅调味料的市场上，占有压倒性优势的是雀巢公司的美
极牌，其成功的原因主要是由于营业用和家庭用的商品在品质上并没有差 异。并且，美军于粮用的配方在与其敌对的国家照样能够销售成功，这种经 验让雀巢公司在产品的开发上更具信心。雀巢公司的伟大之处即是这种经验 的传承相当彻底，目前仍行之不辍。事实上，人类的味觉不管是敌人或自己，
不管是时代的不同或地区的不同，差别相当有限，至少可以说，这些差别小
到可以去忽视它。
◆雀巢公司 1986 年度主要消费国之营业额
美国 11,032 法国 3,986 德国 3,855 日本 2,578 英国 1,971 巴西 1,678 西班牙 1,578 意大利 925 墨西哥 862 瑞士 846 加拿大 841 （100 万瑞士法郎=约 1 亿日币）《Annual Report l986》
　　当然，人与人之间在偏好上多少会有差别。但是，产品的成份大体上相 同即可，只要在香辛料上做些调整，就可让消费者感到很大的差异。雀巢公 司对于这方面的认识相当彻底，因此可以很快地控制欧洲大众的味觉。
　　以国家而言，雀巢公司的最大市场是美国，但是以每个美国国民的消费 额来看，则比德国大约少了三四成，并且也只及瑞士和奥地利的 1/3 左右。 美国雀巢公司所经营的产品范围比欧洲广，经营的时间也比较长，将来或许 还会成长。但是其成长速度稍微迟缓的原因，主要是因为美极的系列商品并 不像在欧洲那么成功。雀巢公司以新产品在欧洲市场大有所获，但在美国则 主要凭着雀巢咖啡和旧有的产品路线在支撑。
　　在日本也有与美国相同的倾向，甚至旧有的产品项目比美国还少，可以 说只有雀巢咖啡的相关产品而已。然而，日本的状况和美国还是不同。雀巢 咖啡在日本能够成功的原因，和美极速食汤在德国、奥地利成功的原理和历 史背景是很接近的。
如前面所述，在美军的 K 号干粮中，雀巢咖啡对于日本国民而言，是无

法忘怀的味道，就像速食汤在德国所发挥的魅力一般。但是速食汤对当时的 日本国民来说，却不具吸引力，许多人因看不懂英文说明而顺手丢掉，或者 原封打开来尝尝那种尚未烹调的怪味道，而吓得连忙吐掉。因此，如果以德 国的模式来进行美极速简食品的销售，很难获得一样的成果。
　　由上述原因，我们知道了雀巢咖啡在日本销售成功的因素，但这些因素 的作用应该只发生在战后的短暂期间。而这二三十年来，雀巢咖啡仍拥有近 乎独占的市场占有率，可见原因不只是如此而已。
同时，雀巢公司在美国的状况也是难以想像的。美国的雀巢公司能拥有
目前的业绩，其历史背景和日本、德国完全不同。在德国非常畅销的速食汤 和袭卷日本市场的雀巢咖啡，在战时都是美国强制购买的军事用品，在战后 接收时则趁机占有了这片广大的市场。
　　通用食品公司可说是雀巢食品公司最强劲的对手。目前，以世界市场而 言，雀巢公司的营业规模大概是通用公司的两倍，具有压倒性的优势。其中
最大的原因是雀巢公司将总公司设在欧洲，战后马上推出新产品（尤其是雀 巢咖啡和速简食品），在欧洲各地展开市场开拓活动，而得以先行巩固在欧 洲市场的势力。
　　在大家都认为欧洲只能销售那些老式产品时，雀巢公司以迅雷不及掩耳 的速度，推出最新、最美国式的商品。这对欧洲本地的企业而言，绝对不是
一个简单的决策。更明白地说，这是商业史上最果敢的决断之一。1947 年， 雀巢公司买下美极公司，对于世界的速简食品而言，也是一个很重要的“历 史事件”。
　　但是，或许有人会感到纳闷。为什么提供美军于粮的厂商，到头来却无 法确保美国本土的市场？
　　原因有好几个。第一，美国工厂所制造的 K 号干粮中的速食汤，味道较 偏向欧洲口味，美军无法习惯。第二，调理这种汤大概要花费十分钟左右， 很多人觉得费时费事而放弃。此外，战后的美国妇人认为这东西对她们而言 没有什么吸引力。
战时在军用产业工厂工作，时间并不充裕的美国妇人，战后又回复到家
庭主妇的工作，时间相当充裕。此外，美国家庭在电气化方面比欧洲和日本 都早，因此速食汤等，在美国并不畅销。
但是战后的德国和奥地利，情况就完全不同了。
　　由于战后德国的商品出口非常旺盛，产生了许多夫妻都上班的家庭。德 国的女性就业人数，在战后一直维持在总就业人口的 40％弱。这个数字与 日本大同小异，但其中从事于农林渔业者大致只占全体的 5％，日本为 10％， 至于制造业和第三次产业的女性劳动力差距就更明显了。也就是说，以都市
居民而言，德国女性比日本女性拥有职业的比率高出很多。尤其日本在 1955 年左右，农林渔业的就业人员仍占总就业人数的 40％，和德国比起来差距 很大。
　　此外，德国的饮食习惯也和日本不同。根据 1971 年的国势调查，德国 的劳动人口中有 1320 万人在家中吃午餐，大致是所有就业人口的一半。大
约 21％是带便当到工作地点吃，有 16％是在员工餐厅食用，有 7％是外食，
6％不吃午餐。
在德国，午餐是一天中的主餐，通常要附带有汤。根据 1971 年的调查
（民间的市场调查机构），有 49.9％的家庭用美极之类的固体精或速食汤

做为午餐的汤来饮用。德国企业的午休时间大约是在两个小时以上，因此夫 妻都上班的家庭也可以在家一起享用有汤的午餐。

向最困难的市场挑战


　　雀巢公司的美极速食汤在西德销售成功，但是雀巢咖啡的业绩却不佳， 其原因如下：
西德的即溶咖啡供给量大约只有研磨式咖啡的一成而已。1982 年（最
近几年中供给量最大的一年），进口的咖啡豆总量为 525，000 吨，用于即 溶咖啡的部分大约只有 5 万吨多一点，用于其他产品上大约不到两万吨。
　　日本的咖啡豆用于其他产品上大约有 4 万吨，但因日本人口比德国多出 一倍，所以这方面两国的个人平均消费不相上下。但是，日本进口的咖啡豆
中有 65％是用于即溶咖啡的加工。1983 年，日本进口咖啡豆的总量为 204，
000 吨，平均每人的消费量约为德国人的 1/7。 即溶咖啡是把咖啡生豆经过煎焙、干燥等过程的处理而制成产品。全世
界用来制造即溶咖啡的咖啡豆约为总产量的 35％。日本进口咖啡生豆的总 量中，约有 12 万吨用来加工制成即溶咖啡。其余的 8 万吨咖啡豆，主要是
用于研磨式咖啡和罐装咖啡，做煎焙加工之用。日本人和德国人比较起来，
每人喝研磨式咖啡的消费量大约是 1 比 20。在德国，研磨式咖啡大都是在 家庭里消费，但是在日本，82O%的研磨式咖啡是在咖啡厅或餐厅里消费。
另一方面，美国的咖啡豆总进口量，一年大约是 106 万吨（1982 年），
平均每人的消费量大约是德国人的 1/2。在世界上，每人的咖啡消费量能和 德国相比的是瑞士、奥地利、荷兰、瑞典??等国家，其共通处是，这些国 家都是属于德语系的国家。而原因除了水质的问题以外，至今尚没人能解释。 本书对于德国人的咖啡消费量说明这么多，最主要是因为冷冻干燥法制造的
即溶咖啡和德国的咖啡市场有很深的关系。 在德国，各种行业的维生营业权都受到妥善的保护。譬如，咖啡煎焙业
者不能设桌让客人喝咖啡，因为这样会危害到咖啡厅的利益。咖啡豆的进口
业者不能煎焙生豆后出售，煎焙业者也不能进口咖啡豆??等。 战后，这个制度被有名的经济部长路德威西·爱阿鲁特（1949～1963
年任经济部长）于 1950 年代予以废止。但是，并非所有的原则都予以废止。
目前，对于流动性的摊贩或贩卖者仍是不准设立，自动贩卖机的设立也在限 制之列。另外，咖啡煎焙业者到目前还是不准在店内设置桌椅让客人来喝咖 啡。
　　这点在很多国家，如日本等，都完全没有限制，对于德国人而言，日本 应该是做生意的天堂。在德国，这种商业业务范围的限制在战争刚结束时最 严格，此外还有进口的限制以及进口配额制度等。这就是为什么在德国，即 溶咖啡在销售量上无法超越研磨式咖啡的最大原因。
　　在日本，就零售业而言，在咖啡厅和餐厅都可自由地购买咖啡豆；而进 口业者、批发业者和煎焙业者，则于 1961 年 4 月 1 日起可以全面自由进口 咖啡豆，1962 年 7 月 1 日起即溶咖啡也已可以自动设限进口。
　　德国和日本在咖啡消费上主要的差异是，日本的家庭尚未真正确立咖啡 的饮用习惯。在德国，为了维护“进口业者→煎焙业者→批发→零售→消费
者”之流通路径的“生存权”，而有种种的进口限制。即溶咖啡可以说是打

破这条流通路径的主要敌人，因为即溶咖啡主要是煎焙业者为了扩大销售通 路而生产的商品，因此被课以严格的进口税。所以，像雀巢公司、通用公司 等外国的即溶咖啡厂商，在这个国家根本没有立足之地。这点在日本也有点 类似。煎焙业者除了看到“批发→咖啡厅”的通路外，也知道家庭的消费潜 力很大，因而向进口业者采购咖啡豆，加工成即溶咖啡。问题是在“进口” 的政策上，日本和德国是不同的。“维生权”在日本并不存在，进口业者（商 社）的外汇配额完全是取决于出口的成绩。日本的商社经常越过煎焙业者， 直接进口即溶咖啡。因此原来的流通路径（1961 年 7 月 1 日以后）变成“雀 巢→商社→批发、零售业者→消费者”。
　　但是，德国的经济部长力行改革后，使煎焙业者能直接进口咖啡豆再配 送到各零售店，因此产生了几个大型的煎焙厂商。但这时，通用食品和雀巢 公司的即溶咖啡已可自由进口，并在当地制造。研磨式咖啡的经营者，为与 流通成本较低的即溶咖啡进行对抗，重新组织销售网，结果咖啡煎焙业者获 得成功，雀巢咖啡在德国的战争宣告失败。
　　德国的情况和日本不同，德国的家庭一般都有煮咖啡豆用的美丽达滴式 咖啡调配器，这也是煎焙业者能战胜即溶咖啡的另一原因。这种滴式的咖啡 调配器是根据 1908 年德国德瑞斯坦的主妇美丽达·朋治的创意而制造成的。 这种简便的滴式咖啡调配器被美丽达的丈夫夫果·朋治先生开发成商品后日 益普及。这种以绿色和红色（意大利国旗的颜色）来表示意大利咖啡优点的 滴式咖啡调配器的包装，自 1925 年以来从没有改变过。
　　这种美丽达滴式咖啡调配器的包装没有必要改变的原因是，它的业绩不 断地往上提升。目前的规模已有员工 1 万人，营业额超过 1500 亿日元。足 以和德国的美丽达滴式咖啡调配器和大煎焙业者的研磨式咖啡形成对抗的 是，用冷冻干燥法所开发出来的即溶咖啡。这是 1960 年代，雀巢公司成功 地开发出来的新产品。雀巢公司以冷冻干燥咖啡、美极速食汤以及 1962 年 新加入雀巢的芬达斯冷冻食品为主力，在德语系（德国、瑞士、奥地利）及 其周围国家获得迅速的成长。
　　由于这种背景，目前德国的雀巢咖啡是以冷冻干燥式的咖啡（如雀巢金 牌咖啡）为主，而日本从战后就一直习惯高温干燥式的卓越者咖啡。这两种 不同口味的咖啡在各个市场都占其同品牌销售量的 70％以上，由此可见人 类的舌头实在是相当难以应付。而如何从这种复杂的状况冷静地去分析、掌 握，更是棘手。今天雀巢咖啡能在德国与日本畅销，足见雀巢公司的决断力
和行动力的确是第一流的。
　　另一方面，雀巢公司在日本市场清楚地了解到，即溶咖啡是属于家庭式 的消费，因此采取“商社→批发→零售→消费者”的通路。这种流通路径的 决定是在即溶咖啡进口自由化后（1961 年）两年内的事，这也是雀巢公司 遥遥领先其他公司的原因。此项决策可说是战后的商业史上值得大书特书的
“大事件”。如果雀巢公司 1960 年代没有在德国和日本获得决定性的大成
功，或许不会成为今天数一数二的雀巢食品公司。雀巢公司在美国成为大企 业，是 1970 年代以后的事。雀巢在 1970 年取得了利比公司（经营罐头食品）
51.6％的多数股权，73 年买下斯陶华公司，加入美国的冷冻食品、餐厅以 及旅馆市场。然后在 1984 年，又买下美国的三花公司（1984 年的营业额约
为 8000 亿日元），成为与通用相抗衡的巨大企业。
由于一连串的合并、收购，在世界市场上，雀巢公司超越了通用食品而

与尤利华集团并称为食品界的巨人。雀巢公司可说是在 1970 年代成为世界 性的大企业，而在 1980 年代成为世界的巨大企业。在 1960 年代经营路线的 当然结果。
　　战后，雀巢公司在面临经济重整的日本和德语系国家能够成功，在其他 国家就更不用说了。以目前的世界性企业而言，能够在日本与德语系诸国都 同时成功的企业，可说是少之又少。至少，以食品工业而言，在这两个国家 同时拥有 2000 亿日元以上规模的企业，只有雀巢一家。
因为德语系诸国和日本的经济相当强劲，并且社会非常安定，相对地企
业间竞争非常激烈，经营企业并不是件容易的事。这些国家，对于产品品质、 交货期限及其他条件的要求，可说是最严格的。
　　雀巢公司的成功是因为它敢向最难缠的市场挑战而又能获得成果。所谓 “不入虎穴焉得虎子”，对日本企业而言，雀巢是个宝贵的教训。也就是说，
能够在日本市场上以实力竞争成功的企业，几乎都具有在世界市场成功的资
格。
　　但是，日本的很多企业往往无法了解这种情况，雀巢公司的作法值得作 为大家的借镜。
　　此外，雀巢公司的经营阶层，对于战后的经济发展造成饮食生活的根本 改变，掌握得相当贴切。雀巢公司紧盯着这个变化的过程，下了一个重要的
决断。它贯彻了以自然食品为材料的基本方针，也就是雀巢公司把经营方向， 固定于自然食品的加工上，对于人造、非自然的食品则置之一旁。雀巢不生 产像麦乳精这种人造奶油或其他的替代性商品，而生产像咖啡这种自然食 品，并使之速简化。
雀巢公司采取的策略和尤利华集团不同，尤利华集团是把未来的重点放
在人造奶油和冷冻食品上。而雀巢公司在有关经营方向的选择，采取了非常 慎重的态度，甚至可说是近乎步步为营。雀巢公司认为要建立一个完备的冷 冻食品销售网需要一笔很巨大的投资（冷冻仓库、冷冻箱等）。并且，要在 人造奶油或牛油市场上一决胜负，所要投资的活动费用也实在叫人瞠目结
舌。
　　雀巢公司经营的产品项目不需像尤利华需要的大活动和大投资。此外， 雀巢公司过去一直秉持着“生产自己来、销售托别人”的策略。采用别人的 通路，一方面可以省下特别的投资，另一方面由于流通业者对于产品的接受 性反应较激烈，无法接受太过于创新性的产品，因此雀巢公司把重点放在战
后借美军所传播的速简食品。
　　这方针也适用于日本。这种种用心良苦的经营方式，促使一个瑞士的小 企业发展为世界性的大雀巢，并使日本成为世界最大的雀巢咖啡消费国。
　　
第四章 雀巢在日本的奋斗史

雀巢不运用直销通路的智慧


　　雀巢公司运用一般的零售路径来销售产品，主要是雀巢的产品是种便利 性的产品。这种产品必须让消费者（尤其是主妇）随时随地都买得到，因而， 必须让产品普及于一般的零售店。为了普及于一般零售店，除了运用一般商 业的通路外，别无他途。
　　在德国，战后迅速成长的咖啡煎焙业者奇宝公司和英道秀公司，所有的 产品都采直接销售的制度（由公司直接控制通路，不经由经销商）。这种作 法，在成长迅速的时候可以让资金的调转非常有效率，但一旦景气不佳时马 上会陷入窘境。石油危机发生后，这两个公司的经营可说是如履薄冰，已经 没有精力可以涉足咖啡以外的产业。
　　这个时候，雀巢咖啡的营业额却不断地成长。雀巢公司在日本、德国、 奥地利、瑞士都不采取特殊的直销通路，不像其他很多的欧洲品牌都采取直 销通路，或者是形成特约的零售网。
雀巢公司运用一般的通路成功地销售雀巢咖啡，可说是件大事。首先，
在 1960 年日本咖啡豆进口自由化和 1961 年即溶咖啡进口自由化后，日本市 场大约有 60 个品牌加入混战，但混战的时间仅短短一年即大势底定。在这 短短的期间，雀巢咖啡（当时为进口品）已与国产的 GF 形成很大的差距， 至于其他的国产品牌早已销声匿迹。如前面的章节所述，雀巢咖啡的市场占 有率自 1962 年起即超过 70％，到目前仍保持这种几乎独占的局面。
从此以后，日本的即溶咖啡史变成了雀巢公司在日本的奋斗史。1962
年的供给量（包括国产品及进口货）是 3845 吨；到了 1985 年，供给量为 39，
043 吨，大约成长了 10 倍，和其他的速简食品成长率比较起来，显然非常 缓慢。一年成长率只有 9％！
　　市场成长率如此缓慢的商品，除了咖啡外，啤酒也是其中之一。日本的 啤酒生产量于 1959 年左右超过了 50 万吨，24 年后的 1983 年，其生产量达
到 491 万吨，只增加将近 10 倍而已。
　　在这 24 年间，日本啤酒业的主要变化是麒麟牌的占有率上升到 60％以 上。麒麟啤酒在 1959 年的市场占有率大约为 30％，经过了 15 年的努力， 达到 60％。
麒麟啤酒能够一枝独秀，主要是因为其他品牌在销售量上并没有增多，
使麒麟啤酒有足够的机会和时间扩张其占有率。在速简食品业界，状况也相 当类似，很多公司只着眼于短期的胜负，只要每期营业额有些许提高即满足。 啤酒营业额每年得以成长 9％，主要是由于啤酒人口的扩大和所得的成 长；即溶咖啡市场在 1963 年以后，营业额得以提升，主要也是得力于咖啡
嗜好者增加以及消费者所得的提高。
　　但是，决定胜败关键的 1961、1962 年，其状况稍有不同。在那以前， 因为进口配额的限制，有喝咖啡习惯的人，不管是即溶咖啡或是其他咖啡都 来者不拒，业界可说是供不应求。
　　但是，自由化后的两年，情况就不同了。消费者拥有选择的自由，一旦 不满意某一种品牌时，就会尝试其他的品牌，偏偏这种消费者愈来愈多，因
而：在半年或一年间，很多厂商都觉得前景一片美好。

　　但是，在当时 60 多种品牌中，能够让消费者满意的即溶咖啡只有一个 品牌，那就是雀巢咖啡。当时，雀巢咖啡全部都是从国外进口，并且，这些 进口的东西以其新鲜度压倒了国产的森永和通用两个品牌，其攻击力由此可 见。
　　不过，这些厂商受到了强力的攻击，自己却浑然不知，实在令人不可思 议。为了解开这个谜，我们再回头看看日本的即溶咖啡简史。从中当然很难 了解这个激烈的“决战”为何会在 1962 年就大势底定？但从当时日本的工 业技术水准低落（特别是食品工业或农产化学的水准），超级市场的未成熟 状态，以及雀巢公司推行一般销售通路，与所做电视广告的效果来看的话， 雀巢咖啡的胜利是理所当然的。此外，这也关系到世界咖啡市场的动态以及 外汇的问题。在即溶咖啡进口自由化的问题上，肯尼迪总统对当时的日本池 田首相也施予了相当的压力。这些都是雀巢咖啡成功的原因。
　　当时.自由化对日本而言，可说是恐怖的象征。1961 年，日本的贸易赤 字为 8 亿 6400 万美元，经常收支赤字为 10 亿美元，这是日本战后最大的外 汇会计危机，因而实施自由化成为众矢之的。日本的贸易收支呈现黑字是
1964 年以后的事。 雀巢咖啡是在日本外汇情况最差的时候，靠着产品的进口自由化而成功
的。仔细想来，这是一件很奇妙的事情。当时除了部分区域外，雀巢咖啡在
到处充斥着大糕饼企业（包括美国最大食品企业）产品的情况下，竟能以进 口产品取得大部分的市场。
在此商战中，反映较为特殊的是东京地区。在东京的某些区域，雀巢呈
现了压倒性的优势，从 1962 年起雀巢咖啡就处于领先的地位，而其他的进 口品牌，都从店铺的展示架上消失了。虽然有些进口的品牌在品质上亦可和 雀巢咖啡相抗衡，但是，雀巢咖啡却是唯一的赢家。
　　雀巢公司从进口到在日本当地生产的经过，在即溶咖啡简史中已大致提 及，那是个典型的外资企业受难史。
　　然而讽刺的是，这种受难的过程正是雀巢咖啡和其他品牌造成决定性差 距的主要因素。在日本，外资企业可以自由地制造即溶咖啡，是 1970 年的
事。在那之前，资本比率有非常严格的限制，并且以前尚没有案例。1966 年，雀巢咖啡能够在日本实行产品当地化，可说几近是个奇迹。
有人认为，雀巢能够实现产品当地化，主要是借助于从 1962 年就担任
日本雀巢董事长的吉义弥先生（前日本邮船社长）的“政治力”，事实上， 这种推测完全错误。雀巢咖啡的当地化之所以能实现，主要是因雀巢咖啡一 年进口将近 3000 吨的咖啡，可说是日本大幅贸易赤字的一大来源。1961 年， 日本的贸易赤字是 8 亿美元，为了要填补这个漏洞，政府积极推动外资的引
进，这种状况一直持续到 1964 年。1965 年以后，贸易收支才开始好转，这 是日本政府官员迅速反应、谋求对策的良好实例。外资引进金额的变化情形， 在雀巢产品当地化以前的情形，如下所示：
1959 年 1 亿 550 万美金
1960 年 2 亿 20 万美金
1961 年 5 亿 110 万美金
1962 年 5 亿 35O 万美金
1963 年 7 亿 120 万美金
1964 年 8 亿 140 万美金

1965 年 6 亿 170 万美金



资料——日本银行《本邦经济统计》

　　3000 吨的即溶咖啡价值将近 1 亿美元的金额。1961 年，日本的出口金 额每年只有 58 亿美金，因而占了 1 亿美元的即溶咖啡对当时主事者而言， 有点像是眼中钉，非想个对策对付不可。但是，这些主事的官员，既承认了 外资的引进，也批准了雀巢咖啡在姬路建设工厂实行当地化的作法，但对雀 巢的增资案却百般刁难，最后好不容易于 1968 年 1 月核准了 10 亿 500 万日
元的增资。但这些增资必须汇入款项投资而不得以证券募款的方式投资。
　　于是，雀巢向外商银行以低利贷到了大额款项，使雀巢的资产（不是土 地和不动产，而是机器设备的折旧）增加了很多。日本银行和雀巢公司正式 有往来是 1965 年以后的事。

日本的保护政策是个败笔


　　日本政府对国内企业的保护政策让雀巢咖啡走出自己的路，并且能在日 本当地化成功，实在是件很讽刺的事。雀巢咖啡能够一枝独秀，无论如何要 归因于日本政府对国内厂商和煎焙业者的优厚保护，让他们吃尽了甜头，习 惯了没有强烈竞争的环境。
　　一开始，在 1953 年左右，日本煎焙业者在还不能自由地选择或混合咖 啡豆的情况下即投入即溶咖啡的生产。而咖啡这种东西，即使每年出自同一 产地，品质也会改变。因此，若想将即溶咖啡的品质维持在一定的水准，则 企业本身一定要具有从各个产地自由进口咖啡豆的权利。但是日本国内这些 煎焙业者在无法保证这项铁则的情况下，就贸然开始生产，因此马上引来消 费者的不良评价。
　　后来加入竞争的两大厂商——森永和明治，在时机上也没掌握好。因为 虽然在政府良好的保护下，可以比雀巢咖啡早一步国产化，但却碍于 1958 年成立的国际咖啡协定。这个协定不单是一些条文，它和其他国际协定（譬 如国际锡矿协定）一样，是个组织化、机构化的国际团体。这个单位在 1962 年第一次咖啡协定上，发挥了维持价格的功能。
日本因为未加盟咖啡生产国和消费国同盟机构（总部在华盛顿，日本于
1964 年加入），所以虽然实现了进口自由化，却无法自由地从任何国家进 口所需要的咖啡豆。这样一来，森永和明治公司的即溶咖啡，和在可以自由 取得原料的美国所生产的雀巢咖啡，当然在品质上无法相提并论。
　　因而日本政府原本对国产业者的一番好意，后来却事与愿违。另外，日 本政府还好人做到底，他们在印尼西部的苏马拖拉、帕普尔和新几内亚岛经 营咖啡园，想以这些咖啡园的咖啡豆为原料，来制造纯日本产的咖啡。
　　这个政策从 1962 年开始，前后 5 年，后来在“肯尼迪圆桌会议”谈判 后取消。
　　当时，日本的业者相信，一定有办法可以生产出比雀巢咖啡更好的产品， 他们接二连三地谋求对策，力图挽救在市场的颓势，其作风之大胆，真是叫 人难以置信。
　　日本的状况，即使出现像德国那么伟大的爱阿鲁特经济部长，都会觉得 非常勉强。西德的国民知道，在马歇尔计划下所形成的经济改革结果，一定
可以发挥“自由经济竞争”的优点，此外，外汇存底充分的话，对于改革也

是个绝佳的条件。
　　在德国，战后约花费 10 年的时间才把市场竞争的原理导入国民经济， 而在日本则大约花费了 20 年。雀巢公司的速食汤是于战后第 10 年，才能与 德国国内业者完全自由地竞争，而在日本是于第 20 年才能有效地遏止其他 公司的竞争。
　　雀巢公司在欧洲能够迅速成长，是在 1947 年与美极公司合并后。因为 味精大量生产化得以实现，且在胺基酸制造上也获得很大的经济效益，使雀 巢得以“口味”为起点，向销售“调味”的企业发展。在日本，雀巢咖啡成 功的原因之一，也是它确保了咖啡豆的进口来源，能够自由地混合各种咖啡 豆，以“口味”来取胜。此外，在一旁支持雀巢咖啡的是日本政府保护企业 的政策。
　　雀巢咖啡之所以没有提早加入日本当地化的行列，最重要的原因当然是 雀巢公司以品质为首要的经营理念。当然，当时的日本市场还小，对雀巢而 言，也不必急着要使之当地化。
　　从 1955 年至 1965 年间，美国每年大约进口 120 万吨以上的咖啡豆，现 在降为 100 万吨以下。差距的 20 万吨，大约等于目前日本的进口量。在这 期间，美国的人口增加了 5000 万人以上，而咖啡的进口量反而减少了。
1955 年前后的美国可说是出口咖啡（包括罐头咖啡和即溶咖啡）的咖
啡国。但是，它出口到欧洲的部分在战争结束后即已停止，因而呈现减产的 状态。尤其是即溶咖啡，这种倾向特别强。
因此，在这种情况下，美国各个厂商都闲置了很多的剩余设备。据说，
这种剩余的产能设备是根据军方的指示，预防越南战争扩大的一种保安措 施。不管真伪如何，如果雀巢在日本投资设厂，雀巢咖啡在美国的产量每年 便会一下子多出了 30OO 吨，这是不争的事实。
　　但是这种“剩余产能”因美国的低利政策以及降低设备的折旧费用，使 销往日本的咖啡制造成本降低了很多。因此即使在日本海关要付相当高的即 溶咖啡关税，雀巢咖啡还是可以和其他的日本国产咖啡相对抗。
然而，这种差异关税为什么在雀巢咖啡当地化以后，还能够守得住外国
进口品牌的竞争呢？这可能是个讽刺，也可能是因雀巢公司的品牌，有另外 较长远的策略。进口的金牌咖啡（冷冻干燥法所制造）价格相当高，使当地 化生产的卓越者咖啡仍保持压倒性的市场占有率（70％）。这种“较高的价 格”可说是“了解差异性的男人”的活动存在的原因之一。
在关税障碍不存在的欧洲，冷冻干燥法所制的咖啡在多数国家比较畅
销。但是，雀巢金牌咖啡在日本当地化以后（1971 年 7 月），其销售比率 也没超过其进口时期（1967 年）。这是食品的使用习惯和价格对营业额造 成影响的最佳例子。
　　但是由以上的观察来看，早一步当地化的“通用”食品，为什么会败给 进口的雀巢咖啡呢？主因是当时国产能力尚未达到预期的效果，咖啡豆的进
口也非常麻烦，为了要塑造高级即溶咖啡的形象，又必须自我设限销售通路， 此外也不能自由地扩张设备（在日本，资本自由化较为迟缓）及销售消极 化??等。但是，最值得注意的因素是“进口自动设限”和“商标专用权登 记”这两个法案，使“雀巢咖啡”能享有独占的进口权。这也是雀巢咖啡在
价格维持下最大的助力。在这种情况下，水货的进入完全受阻。雀巢咖啡在
1961 年 7 月 1 日即溶咖啡进口自由化后，不久即发动电视广告和报纸广告

活动，发挥了物量作战（集中效果）的效果。

留名历史的雀巢电视广告


　　“我就是雀巢咖啡”，这支广告片出现在电视画面上是 1961 年 9 月的 事。雀巢以仅仅两个月的时间，将进口、销售、广告三项组织完成后，即刻 发动了市场战。1972 年，年轻有活力的爵士乐歌星弘田三枝子的“雀巢咖 啡集 43 粒咖啡豆于一匙中，香醇的雀巢咖啡，大家的雀巢咖啡”又再度奏 凯歌，一击见效。
　　一般而言，“我就是雀巢咖啡”和“43 粒”的广告片，可说是销售雀 巢咖啡的原动力。但是，当时的电视普及率也只有 60％。那个时候，雀巢 咖啡的零售价格是 56 克瓶装卖 350 日元、相当于目前的 150 克瓶装卖 1000 日元。但是当时的千元大钞，价值可比现在大得多。
　　1963 年，雀巢咖啡一年的销售量将近 3000 吨。在自由化后两年，很快 地创造出了 2OO 亿日元的规模。
　　雀巢公司当时是以最传统的销售方法来推销产品，然后再以电视广告和 报纸广告来支援活动。姑且不论电视广告的力量如何，即使大家相信它的广
告而愿意去购买，但当时的雀巢咖啡价格也确实是太贵了。
　　不过，当时雀巢咖啡虽然 56 克卖到 350 日元，其他的竞争者却仍无法 赢过雀巢咖啡。1960 年平均薪资所得一个小时的实际收入大约是 180 日元， 一瓶咖啡大致是两个小时的薪水。而“43 粒”的广告活动，最主要就是要 消除消费者那种“贵”的感觉，这是电视广告上非常有名的广告文案。
56 克卖价 350 日元，价格大约是当时西德的两倍。即使把进口关税和
运输成本计算进去，也高出 5 成左右。这种价格能被消费者接受的主要原因 是，当时在一般的餐饮店里所卖的咖啡是一杯 180 日元（从咖啡豆进口业者 到煎焙业者再到一般的饮料店，中途经过了很长的路径）。
　　雀巢咖啡以 35O 日元的零售价格零售到一般的销售通路时，各个零售阶 段都可获得满意的利益。并且，以当时而言，舶来品的魅力还是相当大。
假设西德车采取像雀巢咖啡的作法来销售，照理应可销售到目前的 10
或 20 倍的水准。西德的汽车因为具有严格的车检制度，故障率非常低，售 后服务的必要性很小，所以西德车并不需要一个讲究门面的特约代理店。而 且这些代理商可能会同时引进各种品牌，并强调本身的技术和信用，这样反 而会伤害到西德车的品质形象。
　　又如战前，德国的染料压倒性地支配了整个日本染料市场。原因是所有 德国染料都是经由专业批发商，运用过去的批发零售通路；而法国和英国则 经由特殊的进口代理直接分配到小批发和零售店。德国的染料厂商也几度想 和英法厂商一样，试着采取较短的通路，但是那些专业批发商（主要是以染 料药品为主的专门批发商）能够根据实际的需要来预计库存，比采取直接销 售的厂商更能受到顾客的信赖，因此几乎独占了整个市场。
　　厂商本身或其特约代理店对于销售不好的产品，通常都不愿意进口。但 是专业批发商对于较冷门的产品也会准备库存，以备消费者喜好改变或迎接 流行趋势。雀巢咖啡的情况即是使中介的商社和批发业者的“库存”能保持 不断货的体系，让零售店能随叫随到，亦即在库存方面保持相当完全的弹性。 雀巢咖啡对于自己的品质具有信心（预测不会有消费者抱怨的情形发
　　
生），因而设定高价位，使各个零售通路的阶段保证充分的佣金或利益，形 成从上到下的流通气势。
维持这种高品质的条件，是因美国雀巢可以自由进口，自由地混合各种
咖啡豆，提供消费者稳定的品质，而当时日本咖啡业者却没有这种自由，也 没有充分的库存。
　　以雀巢咖啡的高价位和日本人的低所得，以及日本人过去并没有饮用咖 啡的习惯??等情形来看，雀巢咖啡的消费可说已经达到了顶点。1964 年，
巴西发生了空前的大霜害，咖啡产量只有往年的 1/3。雀巢咖啡在这种情形
下尚有余力维持原价，而其他的品牌却面临不得不涨价的局面，至于一些小 品牌在瞬间早已消失得无影无踪。
　　隔一年，雀巢公司得到一个确实的情报，当年的咖啡豆将会大丰收，于 是雀巢咖啡率先降价，从 350 日元降到 290 日元。这个行动促使日本人的咖
啡消费量大幅提高，即溶咖啡的市场成长率达到每年 20％左右。
　　这个价格吸引了很多“了解差异性的男人”电视广告时代的消费者，使 得销售量急速上升。但是这种快速成长到了 1979 年就停止了。往后，每年 的消费成长率为 5％左右。目前，市场成长率也不会改变。
　　今后即溶咖啡市场的成长率大致会维持在 5％左右。不过，咖啡的消费 会随着饮食西化的影响，而有更大的成长。研磨式咖啡可能会吸引这个成长
市场的大部分消费者。不过，从德国、法国和美国的现状来看，日本在研磨 式咖啡方面的消费量仍是非常有限。

化逆境为优势


　　究竟是谁控制了这广大而开放的研磨式咖啡市场呢？虽然这不是本书探 讨的重点，但是因为从采购、混合、煎焙等过程需要高度的科技知识，可能 某些企业已经具有相当的实绩，而且其中某家企业（未必是日本企业）可能 已拔得头筹。
但是，绝对不像雀巢咖啡在即溶咖啡市场上所具有的独占力。雀巢咖啡
的成功，其中把逆境扭转优势的戏剧性历史，上面已有说明，在此不拟重述。 当然，往后也不会再出现相同的条件，最少在咖啡市场方面不会发生。 但是，在食品工业中，尚有很多未开发的处女地。只要对消费者便利、品质
又好的东西，也可采取像雀巢咖啡一样的方法来开拓市场。 在获得初期的成功后，如何使商品与市场稳定下来，是件更困难的事。
雀巢的成功，宁可说是这后半段。从雀巢咖啡占有 70％的日本市场，到目 前为止，一直能保持其地位，这种努力绝不是一般的工夫所能达成。
　　雀巢咖啡拥有几近独占的市场占有率，但却不曾因势而调高价格，因此 其营业额可以稳定地逐年成长。雀巢的观念可能是：（1）认为日本人还不
是爱饮咖啡的民族，以较低的价格可以扩大消费者的层面。（2）如果提高
价格，则对进口产品的保护会加大，反而可能形成更大的竞争。此外，公平 交易委员会的存在，也是雀巢咖啡一直没有涨价的主因雀巢公司自从 1973 年于岛田设立生产线以来，和世界各地其他的工厂相比，往往在生产能力上 凌驾同级设备的工厂。
这是继 1961 年动用美国工厂的剩余产能攻下日本市场，以及以欧洲冷
冻干燥法制造工厂的剩余产能，在日本推出雀巢金牌咖啡后，另一个成功的