特是泰罗在创建和推广科学管理时的亲密合作者，他与泰罗密切配合，使“科 学管理”理论得到了进一步的发展。特别是他的“甘特图”（Gantt Chart）， 是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法 PERT（计划评审技 术）奠定了基石。他还提出了“计件奖励工资制”，即除了按日支付有保证 的工资外，超额部分给予奖励；完不成定额的，可以得到原定日工资，这种 制度补充了泰罗的差别计件工资制的不足。此外，甘特还很重视管理中人的 因素，强调“工业民主”和更重视人的领导方式，这对后来的人际关系理论 有很大的影响。
　　（3）吉尔布雷斯夫妇（Frank B. Gilbreth and Lillian M.Gilbreth）。 美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯与夫人（心理学博士莉莲·吉尔布雷斯）在 动作研究和工作简化方面作出了特殊贡献。他们采用两种手段进行时间与动 作研究：①工人的操作动作分解为 17 种基本动作，吉尔布雷斯称之为 “therbligs”（这个字即为吉尔布雷斯英文名字母的倒写）；②用拍影片的 方法、记录和分析工人的操作动作，寻找合理的最佳动作，以提高工作效率。 通过这些手段，他们纠正了工人操作时某些不必要的多余动作，形成了快速 准确的工作方法。与泰罗不同的是，吉尔布雷斯夫妇在工作中开始注意到人 的因素，在一定程度上试图把效率和人的关系结合起来。吉尔布雷斯毕生致 力于提高效率，即通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称之为“动 作专家”。
（4）哈林顿·埃默森（Harrington Emerson）。美国早期的科学管理研
究工作者，从 1903 年起就同泰罗有紧密的联系，并独立地发展了科学管理的 许多原理。如他对效率问题作了较多的研究和实践，提出了提高效率的 12 条原则，即①明确的目的；②注意局部和整体的关系；③虚心请教；④严守 规章；⑤公平；⑥准确、及时、永久性的记录；⑦合理调配人、财、物；⑧ 定额和工作进度；⑨条件标准化；⑩工作方法标准化；（11）手续标准化；
（12）奖励效率。在组织机构方面，提出了直线和参谋制组织形式等等。另
外，他还在职工的选择和培训、心理因素对生产的影响、工时测定等方面也 作出了贡献。
尽管泰罗的追随者在许多方面不同程度地发展了“科学管理”理论和方
法，但总的来说，他们和泰罗一样，研究的范围始终没有超出劳动作业的技 术过程，没有超出车间管理的范围。

□管理过程和管理组织理论


　　在泰罗等人以探讨工厂中提高效率为重点进行科学管理研究的同时，法 国的法约尔则以管理过程和管理组织为研究重点，着重研究管理的组织和管 理的活动过程。
　　除法约尔之外，管理过程和管理理论的主要代表人物还有德国著名的社 会学家韦伯，以及美国的管理学家巴纳德、古利克，英国的管理学家厄威克 等人。以下着重介绍法约尔、韦伯和巴纳德及他们的理论。
1.法约尔及其管理理论
　　亨利·法约尔（Henry Fayol），法国人，1860 年从圣艾帝安国立矿业 学院毕业后进入康门塔里—福尔香堡（Comentry-Fourchambault）采矿冶金 公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。从采矿工程师后
　　
任矿井经理直至公司总经理，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，他 在实践中逐渐形成了自己的管理思想和管理理论，对管理学的形成和发展作 出了巨大的贡献。
　　法约尔 1916 年问世的名著《工业管理与一般管理》，是他一生管理经验 和管理思想的总结。他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除 了可应用于工商企业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及 其他各种事业。所以，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理 论的管理学家。他的理论概括起来大致包括以下内容：
　　（1）企业的基本活动与管理的五项职能。法约尔指出，任何企业都存在 着六种基本的活动，而管理只是其中之一。这六种基本活动是：①技术活动
（指生产、制造、加工等活动）；②商业活动（指购买、销售、交换等活动）；
③财务活动（指资金的筹措和运用）；④安全活动（指设备维护和职工安全 等活动）；⑤会计活动（指货物盘存、成本统计、核算等）；⑥管理活动（其 中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动）。在这六种基本活 动中，管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理，同样的，其他五项属 于企业的活动也需要管理。
　　（2）法约尔的 14 条管理原则。法约尔根据自己的工作经验，归纳出简 明的 14 条管理原则。
①分工。他认为这不仅是经济学家研究有效地使用劳动力的问题，而且
也是在各种机构、团体、组织中进行管理活动所必不可少的工作。
　　②职权与职责。他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权 与职责是相互联系的，在行使职权的同时，必须承担相应的责任，有权无责 或有责无权都是组织上的缺陷。
③纪律。纪律是管理所必须的，是对协定的尊重。这些协定以达到服从、
专心、干劲，以及尊重人的仪表为目的。就是说组织内所有成员通过各方所 达成的协议对自己在组织内的行为进行控制，它对企业的成功与否极为重 要，要尽可能做到严明、公正。
④统一指挥。指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。
　　⑤统一领导。指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导，一 个计划。
⑥个人利益服从整体利益。即个人和小集体的利益不能超越组织的利
益。当二者不一致时，主管人员必须想办法使他们一致起来。
　　⑦个人报酬。报酬与支付的方式要公平，给雇员和雇主以最大可能的满 足。
　　⑧集中化。这主要指权力的集中或分散的程度问题。要根据各种情况， 包括组织的性质、人员的能力等，来决定“产生全面的最大收益”的那种集 中程度。
　　⑨等级链。指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职 权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不 要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传 递延误，法约尔设计出一种“跳板”，也叫“法约尔桥”（Fayol bridge）。
　　⑩秩序。指组织中的每个成员应该规定其各自的岗位，“人皆有位，人 称其职”。
（11）公正。主管人员对其下属仁慈、公平，就可能使其下属对上级表

现出热心和忠诚。
（12）保持人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。
（13）首创精神。这是提高组织内各级人员工作热情的主要源泉。
　　（14）团结精神。指必须注意保持和维护每一集体中团结、协作、融洽 的关系，特别是人与人之间的相互关系。
　　法约尔强调指出，以上 14 条原则在管理工作中不是死板和绝对的东西， 这里全部是尺度问题。在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则来处理 事情，应当注意各种可变因素的影响。因此，这些原则是灵活的，是可以适 应于一切需要的，但其真正的本质在于懂得如何运用它们。这是一门很难掌 握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度（也即“分寸”）。
　　法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，可以也应该像技术能 力一样，首先在学校里，然后在车间里得到。为此，他提出了一套比较全面 的管理理论，首次指出管理理论具一有普遍性，可以用于各个组织之中，他 把管理视为一门科学。提出在学校设置这门课程，并在社会各个领域宣传、 普及和传授管理知识。
　　综上所述，法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，其中特 别是关于管理职能的划分以及管理原则的描述，对后来的管理理论研究具有 非常深远的影响。此外，他还是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，是 伟大的管理教育家，后人称他为“管理过程之父”。
2.韦伯理想的行政组织体系理论
　　马克斯·韦伯（Max Weber）是德国著名的社会学家，他对法学、经济学、 政治学、历史学和宗教学都有广泛的兴趣。他在管理理论上的研究主要集中 在组织理论方面，主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论。这集中 反映在他的代表作《社会组织与经济组织》一书中。这一理论的核心是组织 活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他也认识到个人 魅力对领导作用的重要性。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要，而是 指现代社会最有效和合理的组织形式。之所以是“理想的”，因为它具有如 下一些特点：
（1）明确的分工。即每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员按
职业专业化进行分工。
　　（2）自上而下的等级系统。组织内的各个职位，按照等级原则进行法定 安排，形成自上而下的等级系统。
（3）人员的任用。人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试和
教育训练来实行。
　　（4）职业管理人员。管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是 一种职业管理人员。
　　（5）遵守规则和纪律。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律 以及办事程序。
　　（6）组织中人员之间的关系。组织中人贝之间的关系完全以理性准则为 指导，只是职位关系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅适 用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。
　　韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是 人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种 组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式，能
　　
适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家 机构、军队、政党、经济企业和各种团体。韦伯的这一理论，对泰罗、法约 尔的理论是一种补充，对后来的管理学家们，尤其是组织理论学家则有很大 的影响，他被称为“组织理论之父”。
3.巴纳德的自觉协作活动系统 切斯特·巴纳德（ChesterZ.Barnard）是美国的高级经理人员和管理学
家，他在组织理论研究方面作出了很大贡献。他认为，组织是一个由人们有 意识地加以协调的各种活动的系统，其中最关键的因素是经理人员。每个人 在克服其生理、心理、物质和社会的限制时，必须自觉地进行协作。组织就 是这种自觉协作活动的一个系统，这种系统能否长期存在、发展，则决定于 系统的效率和效果。各个人的协作固然可以通过命令和指挥形式来实现，但 只有具备以下四个条件，个人才会承认这种命令的权威而接受命令：①个人 理解这个命令。②个人认为这个命令同组织的目标是一致的。③个人认为这 个命令同自己的个人利益是符合的。④个人有执行这个命令的能力。
　　他还把组织分为正式组织和非正式组织，指出正式组织作为一个协作系 统，无论级别的高低和规模的大小，都包含三个基本要素，即协作的意愿、 共同的目标、信息的联系。同时巴纳德还指出，在正式组织中还存在着一种 产生于同工作有关的联系并从而形成一定的看法、习惯和准则的无形的组 织，即非正式组织。它的活动对正式组织有双重作用，既有不利的影响，但 又可能促使组织的效率得到提高。巴纳德的这一理论为后来称之为社会系统 学派的理论奠定了基础。
综上所述，管理过程和管理组织理论，从不同角度进行了职能划分，研
究了组织的形成以及组织管理的一些问题，在当时起到了历史性的作用，对 今天的管理理论的发展也具有深远的影响，其中许多原理及方法至今仍被许 多国家广泛地参照和采用。

□人际关系学说和行为科学理论


　　以“科学管理”理论和管理过程与管理组织理论为代表的古典管理理论 的广泛流传和实际运用，大大提高了效率。但古典管理理论多着重于生产过 程、组织控制方面的研究，较多地强调科学性、精密性、纪律性，而对人的 因素注意较少，把工人当作是机器的附属品，不是人在使用机器，而是机器 在使用人，这就激起了工人的强烈不满。本世纪 20 年代前后，一方面是工人 日益觉醒，工人阶级反对资产阶级剥削压迫的斗争日益高涨；另一方面是经 济的发展和周期性危机的加剧，使得西方资产阶级感到再依靠传统的管理理 论和方法已不可能有效地控制工人来达到提高生产率和利润的目的。一些管 理学家和心理学家也意识到社会化大生产的发展需要有与之相适应的新的管 理理论。于是，一些学者开始从生理学、心理学、社会学等方面出发研究企 业中有关人的一些问题。如人的工作动机、情绪、行为与工作之间的关系等 等，以及研究如何按照人的心理发展规律去激发其积极性和创造性。于是行 为科学就应运而生。这是继古典管理理论之后管理学发展的一个重要阶段， 也是现代管理学的一个重要组成部分。行为科学研究基本上可分为两大时 期，前期叫做人际关系学说（或人群关系学），它以本世纪二三十年代美国 学者梅约的霍桑试验开始；后期是 1949 年在美国芝加哥讨论会上第一次提出
　　
“行为科学”，以后在 1953 年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会 议上，正式定名为行为科学。
1.研究人际关系学说的代表人物
　　（1）雨果·孟斯特伯格（Hugo munsterberg）的心理学与工业效率。雨 果·孟斯特伯格是德国人，工业心理学的创始人之一。他的专业是心理学和 医学，但对实验心理学却很感兴趣，以后更把兴趣转向了心理学在工业中的 运用。1912 年他在《心理学与工业效率》一书中强调说明了他的目标在于发 现：
①每个人的心理特性和他适于做什么工作。
②处于什么心理状态下才能使每个人能达到最高效率。
　　③用什么样的方式刺激、诱导人们进行生产以达到最满意的产量或最高 效率。
　　经过长期的研究，他发现并指出了心理学在许多领域中的应用价值，因 而使心理学进入了产业界。在每一个课题上，他都指出了心理学的应用如何 有助于绩效的增加。到他去世时，工业心理学已经成为管理学中的一个重要 领域了。
　　（2）梅约及其霍桑试验。乔治·埃尔顿·梅约（George Elton Mayo）， 是原籍澳大利亚的美国行为科学家。19241932 年间，美国国家研究委员会和 西方电气公司合作，由梅约负责进行了著名的霍桑试验 （ Hawthorne Experiment），即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对 生产效率的影响程度而进行的一系列试验，由此产生了人际关系学说。试验 分四个阶段：
第一阶段：工场照明试验（1924—1927 年）。该试验是选择一批工人分
为两组：一组为“试验组”，先后改变工场照明强度，让工人在不同照明强 度下工作；另一组为“控制组”，工人在照明度始终维持不变的条件下工作。 试验者希望通过试验得出照明度对生产率的影响，但试验结果发现，照明度 的变化对生产率几乎没有什么影响。这个试验似乎以失败告终。但这个试验 得出了两条结论：①工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因 素；②由于牵涉因素太多，难以控制，且其中任何一个因素足以影响试验结 果，故照明对产量的影响无法准确测量。
第二阶段：继电器装配室试验（1927 年 8 月—1928 年 4 月）。旨在试验
各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作 效果的因素。通过材料供应、工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理 作风与方式等各个因素对工作效率影响的实验，发现无论各个因素如何变 化，产量都是增加的。其他因素对生产率也没有特别的影响，而似乎是由于 督导方法的改变，使工人工作态度也有所变化，因而产量增加。
　　第三阶段：大规模的访问与调查（1928—1931 年）。两年内他们在上述 试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了 2 万多人次， 发现所得结论与上述试验所得相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到 其他人的影响”。于是研究进入第四阶段。
　　第四阶段：接线板接线工作室试验（1931—1932 年）。以集体计件工资 制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。公司当局给他们 规定的产量标准是焊合 7312 个接点，但他们完成的只有 6000—660o 个接点。 试验发现，工人既不会为超定额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成
　　
“慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。 其原因是，生产小组无形中形成默契的行为规范，即工作不要做得太多，否 则就是“害人精”；工作不要做得太少，否则就是“懒惰鬼”；不应当告诉 监工任何会损害同伴的事，否则就是“告密者”；不应当企图对别人保持距 离或多管闲事；不应当过分喧嚷，自以为是和热心领导等等。根本原因则有 三：一是怕标准再度提高；二是怕失业；三是为保护速度慢的同伴。这一阶 段的试验，还发现了“霍桑效应”，即对于新环境的好奇和兴趣，足以导致 较佳的成绩，至少在初始阶段是如此。
　　通过四个阶段历时近 8 年的霍桑试验，梅约等人认识到，人们的生产效 率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、 社会心理等方面的影响，这个结论的获得是相当有意义的，这对“科学管理” 只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大 的修正。
　　根据霍桑试验，梅约于 1933 年出版了《工业文明中人的问题》一书，提 出了与古典管理理论不同的新观点，主要归纳为以下几个方面。
　　①工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。作为复 杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有社会、心理方 面的需求，因此社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大影响。
②企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正
式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的 非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行 为。古典管理理论仅注重正式组织的作用，这是很不够的。非正式组织不仅 存在，而且同正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。
③新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，
从而达到提高效率的目的。生产率的升降，主要取决于工人的士气，即工作 的积极性、主动性与协作精神，而士气的高低，则取决于社会因素特别是人 群关系对工人的满足程度，即他的工作是否被上级、同伴和社会所承认。满 足程度越高，士气也越高、生产效率也就越高。所以，领导的职责在于提高 士气，善于倾听和沟通下属职工的意见，使正式组织的经济需求和工人的非 正式组织的社会需求之间保持平衡。这样就可以解决劳资之间乃至整个“工 业文明社会”的矛盾和冲突，提高效率。
梅约等人的人际关系学说的问世，开辟了管理和管理理论的一个新领
域，并巨弥补了古典管理理论的不足，更为以后行为科学的发展奠定了基础。
2.行为科学理论 行为科学理论应用于管理学，主要是对工人在生产中的行为以及这些行
为产生的原因进行分析研究。它研究的内容包括：人的本性和需要、行为的 动机，特别是生产中的人际关系（包括领导同工人之间的关系）。行为科学 在第二次世界大战以后的发展，主要集中在以下四个方面：
（1）关于人的需要和动机的理论；
（2）关于管理中的“人性”的理论；
（3）关于领导方式的理论；
（4）关于企业中非正式组织以及人与人的关系的理论。 以上理论在管理学的应用的有关内容将在本书以后的有关篇章中加以评
介。

　　从霍桑试验开始的“人际关系”的研究到行为科学理论的研究，乃至管 理社会学（即工效学）等方面的研究，这不仅为管理理论的发展提供了许多 有益的东西，而且在实际的管理中也产生了深刻的影响，同时在发展中其自 身也得到不断的补充和完善，从而也扩展了管理作为一门科学的又一广阔的 领域。
　　
六、管理科学理论

第二次世界大战时期，英国为解决国防需要而产生 “运筹学”
（Operational Research，缩写为 OR），发展了新的数学分析和计算技术， 例如：统计判断、线性规划、排队论、博奔论、统筹法、模拟法、系统分析 等。这些成果应用于管理工作就产生了“管理科学理论”，其主要内容是一 系列的现代管理方法和技术。提出这一理论的代表人物是美国研究管理学和 现代生产管理方法的著名学者伯法（E. S. Buffa）等人。他们开拓了管理学 的另一个广阔的研究领域，使管理从以往定性的描述走向了定量的预测阶 段。
　　“管理科学”理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果（如先进 的数学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等）为手段，运 用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量的分析，并 作出最优规划和决策的理论。这一理论是在第二次世界大战之后，与行为科 学平行发展起来的。从历史渊源来看，“管理科学”是泰罗科学管理的继续 和发展，因为它的主要目标也是探求最有效的工作方法或最优方案，以最短 的时间、最少的支出，取得最大的效果。但它的研究范围已远远不是泰罗时 代的“操作方法”和“作业研究”，而是面向整个组织的所有活动，并且它 所采用的现代科技手段也是泰罗时代所无法比拟的。“管理科学”理论的主 要内容包括以下三个方面。

□运筹学


　　运筹学是“管理科学”理论的基础，是在第二次世界大战中，以杰出的 物理学家布莱克特（P. M. S. Blackett）为首的一部分英国科学家为了解决 雷达的合理布置问题而发展起来的数学分析和计算技术。就其内容讲，这是 一种分析的、实验的和定量的科学方法，专门研究在既定的物质条件（人力、 物力、财力）下，为达到一定的目的，运用科学的方法，主要是数学的方法， 进行数量分析，统筹兼顾研究对象的整个活动所有各个环节之间的关系，为 选择出最优方案提供数量上的依据，以便作出综合性的合理安排，最经济最 有效地使用人力、物力、财力，以达到最大的效果。运筹学后来被运用到管 理领域；由于研究的不同，又形成了许多新的分支，这些分支主要有：
1.规划论
　　用来研究如何充分利用企业的一切资源，包括人力、物资、设备、资金 和时间，最大限度地完成各项计划任务，以获得最优的经济效益。规划论根 据不同情况又可分为线性规划、非线性规划和动态规划。
2.库存论 用来研究在什么时间，以什么数量，从什么地方供应，来补充零部件、
器件、设备、资金等库存，既保证企业能有效运转，又使保持一定库存和补 充采购的总费用最少。
3.排队论 主要是用来研究在公用服务系统中，设置多少服务人员或设备最为合
适，既不使顾客或使用者过长地排队等候，又不使服务人员及设备过久地闲 置。

　　4.对策论。又称博弈论，主要是用来研究在利益相互矛盾的各方竞争性 活动中，如何使自己一方获得期望利益最大或期望损失最小，并求出制胜对 方的最优策略。
5.搜索论 用来研究在寻找某种对象（如石油、煤矿、铁矿以及产品中的废品）的
过程中，如何合理使用搜索手段（包括人、物、资金和时间），以便取得最 好的搜索效果。
6.网络分析 是利用网络图对工程进行计划和控制的一种管理技术，常用的有“计划
评审技术”（简称 PERT）和“关键线路法”（简称 CPM）。

□系统分析


　　系统分析这一概念是由美国兰德公司 1949 年首先提出的，意思是把系统 的观点和思想引入管理的方法之中，认为事物是极其复杂的系统。运用科学 和数学的方法对系统中事件的研究和分析，就是系统分析。其特点就是解决 管理问题时要从全局出发，进行分析和研究，制定出正确的决策。因此，系 统分析一般有如下步骤：
（1）首先弄清并确定这一系统的最终目的，同时明确每个特定阶段的阶
段性目标和任务。
　　（2）必须把研究对象看作是一个整体，是一个统一的系统，然后确定每 个局部要解决的任务，研究它们之间，以及它们与总体目标之间的相互关系 和相互影响。
（3）寻求达到总体目标及与其相联系的各个局部任务和可供选择的方
案。
（4）对可供选择的方案进行分析比较，选出最优方案。
（5）组织各项工作的实施。 系统分析和运筹学作为逻辑和计量方法，它们的共性很多。一般认为，
系统分析研究的范围更广泛一些，多用于战略性质的高级决策研究，而运筹
学研究的范围相对较窄一些，一般多用于战术性的分析论证。但在实际中， 作为决策工具，往往是两种方法共同使用，互相补充的。

□决策科学化


　　这是指决策时要以充足的事实为依据，采取严密的逻辑思考方法。对大 量的资料和数据按照事物的内在联系进行系统分析和计算，遵循科学程序， 作出正确决策。上述“管理科学”理论的两项内容就是为决策科学化提供分 析思路和分析技术的，同时，它所使用的先进工具——电子计算机和管理信 息系统也为决策科学化提供了可能和依据。
　　总而言之，“管理科学”理论的基本特征是，以系统的观点，运用数学、 统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通 过计划与控制以解决各项生产与经营问题。这一理论认为，管理就是应用各 种数学模型和特征来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出 最优的解决方案，以达到企业的目标。
　　
　　“管理科学”理论把现代科学方法运用到管理领域中，为现代管理决策 提供了科学的方法。它使管理理论研究从定性到定量在科学的轨道上前进了 一大步，同时它的应用对企业管理水平和效率的提高也起到了很大作用。但 是，同其他理论一样，它也有自己的弱点：①把管理中与决策有关的各种复 杂因素全部数量化，是不可能也不现实的；②这一理论忽略了人的因素，这 不能不说是它的一大缺陷；③管理问题的研究与实践，不可能也不应该完全 只依靠定量的分析，而忽视定性的分析。尽管如此，它的科学性还是被人们 所普遍承认。
　　
现代管理理论丛林及其发展



　　走出传统管理理论丛 林，探寻建立现代管理理论的新思路。
　　第二次世界大战之后，随着现代化科学技术日新月异的发展，生产和组 织规模的急剧增大，生产力的迅速发展，生产社会化程度的日益提高，引起 了人们对管理理论的普遍重视。在美国和其他许多国家，不仅从事实际管理 工作的人和管理学家在研究管理理论，而且一些心理学家、社会学家、人类 学家、经济学家、生物学家、哲学家、数学家等等也都从各自不同的背景， 不同的角度，用不同的方法对现代管理问题进行研究，这一现象带来了管理 理论的空前繁荣，同时出现了各种各样的学派。已故美国著名管理学家哈罗 德·孔茨（Harold Koontz）把这一现象形象地描述为管理理论的“丛林”。 由于这些学派都是从各自的背景出发，以不同的理论为依据来研究同一对象
——管理过程，因此随之带来了一些在管理的概念、原理和方法上的众说纷 纭、莫衷一是的混乱。近年来，许多学者都在力求将各派的观点兼容并蓄， 为走出“丛林”，建立统一的管理理论寻找新的出路。

一、现代管理理论丛林
　　本世纪 50 年代以来，在已有的古典管理理论、行为科学理论和“管理科 学”理论的基础上，又出现了许多新的理论和学说，形成了许多学派，这些 学派大大小小总起来可能不下一百余个，其中的主要学派，有人将其概括为 六个，也有人将其归纳为八个或十一个。应该着重说明，所谓“学派”，主 要是指从什么角度或方面，运用什么样的理论去研究管理问题。下面介绍八 个主要的学派。

□社会合作系统学派


　　这个学派认为，人与人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、 力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着 物质的（材料与机器）、生物的（作为一个呼吸空气和需要空间的抽象存在 的人）和社会的（群体的相互作用、态度和信息）因素去适应总的合作系统。 这个学派是从社会学的角度来分析各类组织。它的特点是将组织看作是 一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部 分，受到社会环境各方面因素的影响。美国的切斯特·巴纳德是这一学派的 创始人，他的著作《经理的职能》对该学派有很大的影响。总起来看，该学
派的理论有以下一些要点：
　　（1）组织是一个社会协作系统。这个系统能否继续生存，取决于：①协 作的效果，即能否顺利完成协作目标；②协作的效率，即在达到目标的过程 中，是否使协作的成员损失最小而心理满足较高；③协作目标能适应协作环 境。
（2）指出正式组织存在的三个条件：①有一个统一的共同目标；②其中
每一成员都能够自觉自愿地为组织目的实现作出贡献；③组织内部有一个能 够彼此沟通的信息联系系统。此外，还指出，在正式组织内部还存在着非正 式组织。
（3）对经理人员的职能提出三点要求：①建立和维持一个信息联系的系
统；②善于使组织成员能够提供为实现组织目标所不可少的贡献；③规定组 织目标。
此外，美国的怀特·贝克（WihyteBakke）从社会学角度提出“组织结合
力”的概念，对管理理论也有很大意义。贝克指出，企业中的组织结合力包 括：①职能规范系统，即由于协作而划分和安排工作岗位所产生的合作系统；
②职位系统，即直线的职权层次；③沟通联络系统；④奖惩制度；⑤组织规 程，即使企业具有特征和个性的构想与手段。
　　这一学派主要以组织理论为研究重点，虽然组织理论并非全部的管理理 论，但它对管理理论所作的贡献是巨大的，并对其他学派的形成（如社会技 术系统学派、决策理论学派、系统理论学派）有很大影响。

□经验或案例学派


　　这个学派主张通过分析经验（通常也就是一些案例）来研究管理问题。 最早提出这一见解的是美国的德鲁克、戴尔（E.Dale）、纽曼（W .Newman）、 斯隆（A .P . Sloan）等人。他们认为应该从企业管理的实际出发，以大企
　　
业的管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的管理案例， 就可以了解怎样管理。这一学派的主要观点大致如下：
　　（1）作为企业主要领导的经理，其工作任务着重于两方面：①造成一个 “生产的统一体”，有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥；
②经理作出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协 调起来。
　　（2）对建立合理组织结构问题普遍重视。如德鲁克认为，当今世界上管 理组织的新模式可以概括为以下五种：①集权的职能性结构；②分权的联邦 式结构；③矩阵结构；④模拟性分散管理结构；⑤系统结构。他还强调，各 类组织要根据自己的工作性质、特殊条件以及管理人员的特点，来确定本组 织的管理结构，切忌照搬别人的模式。
　　（3）对科学管理和行为科学理论重新评价。这一学派中的许多人提出， 科学管理和行为科学理论都不能完全适应企业实际需要，只有经验学派将这 二者结合起来，才真正实用。
　　（4）提倡实行目标管理。德鲁克首先提出目标管理的建议，其后又有许 多学者共同参与了研究。
　　总之，经验或案例学派并未形成完整的理论体系，其内容也比较庞杂， 但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观要求，是值得注意的。

□社会技术系统学派


　　创立这一学派的是英国的特里斯特（E .L .Trist）及其同事。他们根据 对煤矿中“长壁采煤法”研究的结果认为，要解决管理问题，只分析社会协 作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对社会的影响，以及对个人的心 理影响。他们认为管理的绩效，以至组织的绩效，不仅取决于人们的行为态 度及其相互影响，而且也取决于人们工作所处的技术环境。管理人员的主要 任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调。
这个学派的大部分著作都集中于研究科学技术对个人、对群体行为方
式，以及对组织方式和管理方式等的影响，因此，特别注重于工业工程、人 一机工程等方面问题的研究。其代表著作有《长壁采煤法的某些社会学的和 心理学的意义》、《社会技术系统的特性》等等。这个学派虽然也没有研究 到管理的全部理论，但却首次把组织作为一个社会系统和技术系统综合起来 考虑，可以说是填补了管理理论的一个空白，并且对管理实践也是很有意义 的。

□人际关系行为学派


　　这个学派的依据是，既然管理就是让别人或同别人一起去把事情办好， 因此，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。这个学派把社会 科学方面已有的和新近提出的有关理论、方法和技术用来研究人与人之间以 及个人的各种现象，从个人的个性特点到文化关系，范围广泛，无所不包。 这个学派的学者大多数都受过心理学方面的训练，他们注重个人，注重人的 行为的动因，把行为的动因看成为一种社会心理学现象。其中有些人强调处 理人的关系是管理者应该而且能够理解和掌握的一种技巧；有些人把“管理
　　
者”笼统地看成是“领导者”，甚至认为管理就是领导，结果把所有的领导 工作都当成为管理工作；还有不少人则着重研究人的行为与动机之间的关 系，以及有关激励和领导问题。所有这些，都提出了对管理人员大有助益的 一些见解。例如马斯洛的“需求层次理论”；赫茨伯格的“双因素理论”； 布莱克和穆顿的“管理方格理论”。
□群体行为学派 这个学派同人际关系行为学派密切相关，以致常常被混同。但它关心的
主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为；它以社 会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理学习基础。这个 学派着重研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的 行为特点，均在研究之列。有人把这个学派的研究内容称为“组织行为”
（Organizational behavior）研究，其中“组织”一词被用来表示公司、企 业、政府机关、医院以及任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。这个 学派的最早代表人物和研究活动就是梅约和霍桑试验。50 年代，美国管理学 家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出所谓“不成熟—成熟交替循环的 模式”，指出“如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提 供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧， 甚至还会按违背组织目标的方式行事。”

□决策理论学派

该学派的主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖金的赫伯特·西蒙
（Herbert Simon）。这一学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，他们 把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运 用于管理决策问题，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整 的理论体系，其理论要点如下：
（1）决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。
　　（2）决策过程包括 4 个阶段：①搜集情况阶段，即搜集组织所处环境中 有关经济、技术、社会各方面的信息以及组织内部的有关情况。②拟定计划 阶段，即在确定目标的基础上，依据所搜集到的信息，编制可能采取的行动 方案。③选定计划阶段，即从可供选用的方案中选定一个行动方案。④评价 计划阶段，即在决策执行过程中，对过去所做的抉择进行评价。这四个阶段 中的每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。
　　（3）在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。以往 的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的 理性人。西蒙认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性 人”假设。这种“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关 的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以作出令人满意的决策。
　　（4）一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程 序决策。此外，根据决策条件，决策还可以分为肯定型决策、风险型决策和 非肯定型决策，每一种决策所采用的方法和技术都是不同的。
　　（5）一个组织中集权和分权的问题是和决策过程联系在一起的，有关整 个组织的决策必须是集权的，而由于组织内决策过程本身的性质及个人认识 能力的有限，分权也是必需的。
　　
□沟通（信息）中心学派 这一学派同决策理论学派关系密切，它主张把管理人员看成为一个信息
中心，并围绕这一概念来形成管理理论。这一学派认为，管理人员的作用就 是接收信息、贮存与发出信息；每一位管理人员的岗位犹如一台电话交换台。 这一学派强调计算机技术在管理活动和决策中的应用，强调计算机科学 同管理思想和行为的结合。大多数计算机科学家和决策理论家都赞成这个学 派的观点。这个学派的代表人物有：美国的李维特（H .J .Leavitt），其代 表作是《沟通联络类型对群体绩效的影响》；申农（Claude Shannou）和韦
弗（Warren Weaver），其代表作是《沟通联络的数理统计理论》。

□数学（“管理科学”）学派


这一学派的理论观点在第二章已作过介绍。 除上面介绍八个学派外，还有一些学派，如管理过程学派以及近几年出
现的还不太成熟的经理角色学派等等，在管理理论丛林中也都是比较活跃和 有代表性的。这里限于篇幅，就不一一介绍。总之，这些学派都是在已有的 管理理论基础上，力图吸收和利用其他学科的成就，从不同的角度来探索管 理的原理和方法的，他们之间既有观点相同、继承发展的地方，也有许多观 点不一致之处。因此，总起来看，这种“百花齐放、百家争鸣”的现象对构 筑管理科学理论的大厦无疑是非常有益的。但是这种管理理论分散化趋势， 从理论上讲，经过一定阶段的发展是需要走向统一，走向更高级的新的管理 理论方面去的；从实践上看，在现代化管理工作中，分散的、各抒己见的理 论应用起来也会有很大局限性，因而也需要有一套系统的、全面的管理理论 来指导。

二、管理理论发展的新探索


　　管理理论从泰罗的科学管理问世发展至今，已有将近一个世纪的历史 了，其间经历了古典管理理论阶段（包括泰罗的科学管理和以法约尔、韦伯 为代表的管理过程与管理组织理论），行为科学理论和“管理科学”理论阶 段，之后随着行为科学和“管理科学”理论的继续发展、分化、演变出了许 多新的管理学派，形成了众多风格各异的管理理论，进入了管理理论的丛林， 即管理理论大发展时期。随着科学技术的不断进步，社会政治经济环境的复 杂多变，管理所面临的问题也日益复杂，尽管管理理论丛林枝繁叶茂，但却 难以适应现代管理实践的需要，因此不得不寻找新的出路，以图建立一套全 面、系统的管理理论。
　　在管理理论逐渐互相融合渗透，走向统一的过程中，先后出现了两种有 代表性的新的探索：①系统管理理论，即把一般系统理论应用到组织管理之 中，运用系统研究的方法，兼收并蓄各学派的优点，融为一体，建立通用的 模式，以寻求普遍适用的模式和原则。②权变理论，强调随机应变，灵活运 用各派的学说，并根据内外环境的不同采取不同的组织管理模式或手段，进 而建立起统一的管理理论。

□系统管理理论


　　系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其 他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系 统模型以便于分析。这一理论是卡斯特 （F .E . Kast）、罗森茨威克
（J .E .Rosenzweig）和约翰逊（R .A .Johnson）等美国管理学家在一般系
统论的基础上建立起来的，其理论要点主要有：
　　（1）企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化 系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关 系中，人是主体，其他要素则是被动的。
（2）企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业是社
会这个大系统中的一个子系统，它受到周围环境（顾客、竞争者、供货者、 政府等）的影响，也同时影响环境。它只有在与环境的相互影响中才能达到 动态平衡。在企业内部又包含着若干子系统，它们是：①目标和准则子系统， 包括遵照社会的要求和准则，确定战略目标；②技术子系统，包括为完成任 务必需的机器、工具、程序、方法和专业知识；③社会心理子系统，包括个 人行为和动机、地位和作用关系、组织成员的智力开发、领导方式，以及正 式组织系统与非正式组织系统等；①组织结构子系统，包括对组织及其任务 进行合理划分和分配、协调他们的活动，并由组织图表、工作流程设计、职 位和职责规定、章程与案例来说明，还涉及到权力类型、信息沟通方式等问 题；⑤外界因素子系统，包括各种市场信息、人力与物力资源的获得，以及 外界环境的反映与影响等。此外，还有一些子系统，如经营子系统、生产子 系统，等等。这些子系统还可以继续分为更小的子系统。
　　（3）运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率， 使管理人员不致于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不 致于忽视自己在组织中的地位与作用。
　　

□权变管理理论


　　权变管理理论（Contingency theory of management）是本世纪 70 年代 在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统 内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并 确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内 外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方 案或方法。
　　美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯（F .Luthans）在 1976 年出版的《管理 导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：
　　（1）过去的管理理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和 系统学说，这些学说由于没有把管理和环境妥善地联系起来，其管理观念和 技术在理论与实践上相脱节，所以都不能使管理有效地进行。而权变理论就 是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起 来。
　　（2）权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术 之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。在通常情况下， 环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。这就是说，如果存在某种环 境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。 比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组 织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场 中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。
（3）环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理
理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两 种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、 顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的 各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。决策、交流和控制、技术状 况等管理变量包括上面所列四种学说所主张的管理观念和技术。关于环境变 量和管理变量，如表 3.1 所示。
表 3.1 环境变量和管理变量
环境变量 管理变理 外部环境 内部环境 管理过程变量 计量变量 行为变量 系统变量 一般环境 特定环境 （正式组织 系统） 社会 供应者 组织结构 计划 决策 激励 一般系统论 科学技 术 顾客 决策程序 组织 经济批量 动力 系统设计 与分析 经济 竞争者 交流与控制 指挥 排队模型 组织发 展 管理信息 系统 政治 雇员 技术状况 协调 ? ? ? 法律 股东 ? 控制 ? ? ?

总之，权变管理理论的最大特点是：①它强调根据不同的具体条件，采
取相应的组织结构、领导方式、管理机制。②把一个组织看作是社会系统中 的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。

□现代管理理论的新突破


　　从以上的介绍，我们可以把系统管理理论和权变管理理论，看成是现代 管理理论的雏形。这两种理论都在兼收并蓄了传统管理理论，诸如行为科学 理论，“管理科学”理论以及相应发展起来的各学派理论的基础上，突破了 原有的框框，使管理理论朝着统一的方向前进了一大步。具体地讲，现代管 理理论所突破的框框，主要表现在以下四个方面。
　　（1）在对人的看法上。从“科学管理”到后来的“管理科学”，都将人 看作是“经济人”；行为科学将人看作是“社会人”；而系统与权变理论则 把人看作是“复杂人”，认为人是怀着不同需要加入组织的，而且人们有不 同的需要类型；不同的人对管理方式的要求也是不同的。
　　（2）在管理的范围和涉及的组织要素上。“管理科学”主要是计划与控 制方面，涉及的主要要素是技术、组织机构和信息；行为科学的范围主要是 组织活动中的人际关系，包括了人和团体的，所涉及的组织要素主要是人、 组织机构和信息；而系统与权变理论适用的管理范围是组织的整个投入—— 产出过程，涉及到组织的所有要素。
（3）在管理的方法和手段上。“管理科学”多用一些自然科学的方法，
采取逻辑与理性的分析，准确衡量等手段，行为科学多取自社会科学的方法， 采用影响、激励、协调等手段来诱发绩效；而系统与权变理论则综合自然科 学与社会科学的各种方法，运用系统与权变的观点，采取管理态度、管理变 革、管理信息等手段使组织的各项活动一体化，进而实现组织的目
（4）在管理目的上。“管理科学”追求的首先是最大限度的生产率；其
次是最大限度的满意，行为科学的管理目的则相反；而系统与权变理论追求 的不是最大，而是满意或适宜，并且是生产率与满意并重，或利润与人的满 意并重，不存在谁先谁后的问题。
综上所述，系统与权变理论作为一种新的管理理论的探索，对管理理论
的发展所做的贡献是巨大的。

三、现代管理理论的特点和主要观点


　　“管理科学”理论的一个不足之处是过分强调定量因素与数学模型，忽 视了定性因素的重要性。事实上，管理中的影响因素，很多是定性因素，无 法用科学方法精确计量，只有依靠人的经验、知识来进行估计和判断才能完 成。“管理理论丛林”
　　则从不同的角度探讨了管理中的一些问题，也未能很好地提出一套完整 的方案。这样，它们在现代管理工作中，应用起来就会有很大的局限性。近 年来，在一些管理学者中间逐步酝酿形成了一种新的观念，即“现代管理理 论”。这一理论主张，不仅要综合“管理科学”理论中的方法和技术，还要 综合“行为科学”理论，而且还要着眼于“系统分析”的观点和“权变理论” 的观点，使现代管理理论朝着一个统一的系统理论发展。这是因为有些学者 认为：“管理过程学派”、“管理科学学派”和“行为学派”只是系统管理 学派的“子系统”，都应归属于系统管理学派之中。而且要使系统的管理理 论能真正发挥作用，还必须依靠“权变理论”作为指导；只有随机制宜地、 灵活地应用系统管理理论，才能在管理的实践中发挥管理理论的功能。
　　总之，现代管理理论是近代所有管理理论的综合，是一个知识体系，是 一个学科群。它的基本目标就是要在不断急剧变化的现代社会面前，建立起 一个充满创造活力的自适应系统。要使这一系统能够得到持续高效率、低消 耗地输出高功能，不仅要求要有现代化的管理思想和管理组织，而且还要求 有现代化的管理方法和手段来构成现代管理科学。

□现代管理学的特点


　　纵观管理学各学派，虽各有所长，各有不同，但不难寻求其共性。管理 学的共性实质上也就是现代管理学的特点，可概括如下。
1.强调系统化
　　这就是运用系统思想和系统分析方法来指导管理的实践活动，解决和处 理管理的实际问题。系统化，就要求人们要认识到一个组织就是一个系统， 同时也是另一个更大系统中的子系统。所以，应用系统分析的方法，就是从 整体角度来认识问题，以防止片面性和受局部的影响。
2.重视人的因素
　　由于管理的主要内容是管人，而人又是生活在客观环境中，虽然他们也 在一个组织或部门中工作，但是，他们在其思想、行为等诸方面，可能与组 织不一致。重视人的因素，就是要注意人的社会性，对人的需要予以研究和 探索，在一定的环境条件下，尽最大可能满足人们的需要，以保证组织中全 体成员齐心协力地为完成组织目标而自觉作出贡献。
3.重视“非正式组织”的作用 即注意“非正式组织”在正式组织中的作用。非正式组织是人们以感情
为基础而结成的集体，这个集体有约定俗成的信念，人们彼此感情融洽。利 用非正式组织，就是在不违背组织原则的前提下，发挥非正式群体在组织中 的积极作用，从而有助于组织目标的实现。
4.广泛地运用先进的管理理论和方法 随着社会的发展，科学技术水平的迅速提高，先进的科学技术和方法在

管理中的应用愈来愈显得重要。所以，各级主管人员必须利用现代的科学技 术与方法，从而促进管理水平的提高。
5.加强信息工作 由于普遍强调通讯设备和控制系统在管理中的作用，所以对信息的采
集、分析、反馈等的要求愈来愈高，即强调及时和准确。主管人员必须利用 现代技术，建立信息系统，以便有效、及时、准确地传递信息和使用信息， 促进管理的现代化。
　　6.把“效率”（Efficiency）和“效果”（Effectiveness）结合起来 作为一个组织，管理工作不仅仅是追求效率（当然也不是不讲效率）， 更重要的是要从整个组织的角度来考虑组织的整体效果以及对社会的贡献。 因此，要把效率和效果有机地结合起来，从而使管理的目的体现在效率和效
果之中，也即通常所说的绩效（Performance）。
7.重视理论联系实际 管理学在理论上的研究和发展，进行管理实践，并善于把实践归纳总结，
找出规律性的东西，所有这些是每个主管人员应尽的责任。现代管理理论来 自众多的人们的实践，并将不断发展。主管人员要乐于接受新思想、新技术， 并运用于自己的管理实践，把诸如质量管理、目标管理、价值分析、项目管 理等新成果运用于实践，并在实践中创造出新的方法，形成新的理论，促进 管理学的发展。
8.强调“预见”能力
　　强调要有很强的“预见”能力来进行管理活动。社会是迅速发展的，客 观环境在不断变化，这就要求人们要用科学的方法进行预测，以“一开始就 不出差错”为基点，进行前馈控制，从而保证管理活动的顺利进行。
9.强调不断创新
　　要积极促变，不断创新。管理就意味着创新，就是在保证“惯性运行” 的状态下，不满足于现状，利用一切可能的机会进行变革，从而使组织更加 适应社会条件的变化。
10.强调权力集中
　　使组织中的权力趋向集中，以便进行有效的管理。由于电子计算机的应 用，现代通讯设备的使用，使组织的结构趋向平面化，即减少了层次。由于 权力统一集中，使最高主管人员担负的任务更加艰巨。因此，主管人员必须 通过有效的集权，把组织管理统一化，以达到统一指挥、统一管理的目的。

□现代管理学在实践中应有的几个主要观点


1.战略观点 要根据组织的特点和组织内外环境的变化，从长远的、全面的、发展的
眼光来进行管理。在思想上，要使组织全体成员的想法和组织的长远目标一 致起来，调动全体成员的积极性，使每个成员跟上时代，接受新思想、新事 物，并将其运用到实际工作中去。在方针上，要把组织活动的重点放在最有 利于组织发展，并顺应社会需求的业务活动上。在管理上，要依靠那些优秀 的主管人员和出类拔萃的业务专家，应用新技术、新方法，进行科学的管理。 在组织上，要根据组织的总体发展，根据具体情况随时变更组织机构，使组 织的层次划分、部门划分和职能划分与不断发展的形势相适应。在计划上，

要做到使长计划和短安排有机地联系起来，全面地权衡影响组织发展的各种 变量，并不断地修改使之更趋完善，以确保组织计划的实现。
2.市场观点 要明确社会对组织所提供的服务或产品的需求情况。社会的需求情况，
对组织活动是至关重要的。一个组织所提供的服务或产品只有为社会所接 受，才能保证组织目标的实现；若不能满足社会的需求，即使能提供第一流 的服务或优质产品，也是毫无意义的。因为这不仅给社会带来巨大的浪费， 同时也会延缓组织目标的实现，甚至是组织的解体。在明确社会需求上，最 重要的不是目前的需求情况，而是与经济发展趋势相适应的社会需求及潜在 需求情况，这是市场观点的根本所在。
3.变革观点 随着社会上政治、经济、技术等方面各种因素的变化，对各级主管人员、
非主管人员进行相应的调整，对组织的各种业务活动进行相应的调整，对组 织的各种业务活动进行相应的修改，对组织的技术、设备进行相应的改造或 更新。社会环境是经常变化的，组织的变革也是必然要发生的，这是由客观 事物的发展规律所决定的，任何人都阻挡不了。只有立足于变革，组织才能 保证这种变革是在发展中变，在前进中变。
4.竞争观点
　　开展各组织间的竞争。这对组织的服务质量和产品质量的提高有很大的 促进作用。通过竞争，可使组织更了解自己的长处和短处，激发组织积极设 法提高全体成员政治、文化和技术水平，完善组织中各种薄弱环节，促进他 们为社会、为顾客提供自己最优的服务和产品。不竞争，组织就不能生存， 就不能发展，就犹如一潭死水。
5.服务观点
　　必须以组织所服务的对象为出发点，尽可能地使顾客感到方便、满意。 必须认识到组织的最终目标是最大程度地满足人们在物质文明和精神文明方 面的需要。组织若不能满足服务对象的需要，不能为他们提供第一流的服务， 这也就等于失去组织最有力的支持者，这样的组织也就失去了其存在的价 值。
6.专业化观点
　　随着社会化大生产的不断发展，必须进行多样化的、专业化的经营活动。 这里所说的多样化是指在一个大组织中它的业务活动内容必须多样化；而专 业化则是指在一个大组织中的某个部门，其业务活动内容必须专业化。这是 因为，由于科学技术的发展及其广泛应用，以及人们文化水平、生活水平的 不断提高，对所提供的服务或产品的需求也在不断变化，这时组织如果仍靠 单一的服务或产品是远远不能满足这种变化的。它必须不断地扩大自己的业 务活动内容，提供多种服务或产品。与此同时，人们对所提供服务或产品的 质量要求也越来越高，所以组织的某些部门就必须相对地专业化，以保证质 量的稳定性。组织活动的多样化和专业化的统一，对于较大的组织来说，具 有不可忽视的意义。
7.素质观点 现代管理中人的素质是非常重要的。这里所指的素质是广义的素质，是
指人们具有知识和能力的总和。一切事情都是人去做的，人的素质的高低与 组织发展有直接关系。各级组织都必须重视人在组织中的作用，建立一整套

有关用人的制度。有条件的组织应设置专门的用人机构，以保证组织选好人， 用好人。
8.开发观点 要重视各种新成果的研究，开发各种新资源，扩大新领域，运用新方法。
研究开发新资源、新领域，对于一个组织来说无疑是很重要的，但要做到这 一点，就需要开发人才，有了大量开拓型的主管人员和有创新精神的科技人 员，就有可能研究出新的成果，运用新的管理方法和技术方法，组织就有可 能不断以新的面貌出现。
9.经营观点 要进行科学的经营，不断提高经营效益。组织的经营活动必须能不断提
高其经营效益，要做到这一点，关键在于经营要科学化，要利用各种先进的 科学技术和方法，提高经营水平。
10.风险观点 在科学的基础上，要敢于冒风险，大胆地承担组织的各项新任务，完成
新目标。组织活动是针对未来的，而未来则是不肯定的，主管人员在进行管 理时，必然要冒风险，不想冒风险的主管人员是搞不好管理的。但这必须是 在经过科学分析的条件下，经过审慎地权衡组织内外各种利弊后去冒风险， 而不是投机式的冒险，主管人员在该冒风险时不冒风险，或不该冒风险时去 冒风险，都会给组织带来不可估量的损失。

　　　　　　　　　　　目标与战略


我希望知道我应该向自己提出什么问题。 目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的
目标。尽管不同的组织目标各异，但有一点应当是共同的，这就是追求效率。 也就是说，要以尽可能少的人力和其他资源投入来实现尽可能多的产出。如 果一个组织不能始终做到这一点，也就会逐渐丧失自己的存在价值。所以， 目标不仅是一个组织的基本特征，还表明一个组织存在的意义。
　　目标和战略是紧密联系在一起的。战略就是规划人力和物力资源的使用 方向，以最大限度地实现目标。近年来，国外一些有名的大公司倒闭的消息 时有所闻，究其原因，并非由于目标不明确，也不是由于内部管理混乱，而 主要是战略上的失误。所以，一个企业、一个城市、一个国家，不可以没有 明确的目标，也不可以没有正确的战略。
　　
一、目标的含义和性质

□目标的性质


　　如前所述，目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到的所 希望的未来状况。具体他讲，目标是根据企业（组织）宗旨而提出的企业（组 织）在一定时期内要达到的预期成果。
　　从管理学的角度看，企业（组织）的目标具有独特的属性，因而在制定 目标时，必须把握好目标的这些属性。
1.目标可以分为突破性目标和控制性目标 前者是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；后者是指使
生产水平或经营活动水平维持在现有水平。例如，某厂产品的废品率在 15％ 左右，在计划中要提高工作质量，使废品率降到 10％。这个 1O％就叫突破性 目标。
2.目标的纵向性（即目标是分层次的） 从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。 我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：①环境层——社
会加于组织的目标。例如企业的目标是：为社会提供所需要的优质产品和服
务，并创造出尽可能多的价值；②组织层——作为一个利益共同体和一个系 统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善 员工生活、保障员工的劳动安全，以及创造文明的工作环境等目标；③个人 层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成 就感等。
将组织目标划分为三个基本层次，有助于搞清影响目标制定的各种因
素，以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制定的影响，例如，经 济体制改革使人们选择职业的自由度增大，这就促使企业为了吸引人才和稳 定员工队伍，必须在制定企业目标时，更注意考虑诸如增加员工的收入；使 工作内容丰富化；改善员工的生活条件以及帮助员工实现个人成就等方面的 问题。
将组织目标划分为三个基本层次，还有助于深入分析各层目标之间的矛
盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。以企业 目标为例，环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业 的效率和贡献；另一方面企业必须实现自己的宗旨，向社会提供有经济价值 的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经 济效益的前提和基本途径。环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标 的实现效果。
　　但是二者之间也存在矛盾：一方面存在着企业只顾自己眼前利益而损害 国家和社会利益的倾向；另一方面，也存在着国家和社会在利益分配中“拿 走”得过多，企业负担过重，无力进行自我积累和发展的问题。可见，要使 得企业目标中环境层与组织层得到和谐一致，既取决于企业的认识，也取决 于国家的政策。
　　企业目标的组织层与个人层之间，也存在着如何取得最大的和谐一致的 问题。企业的组织层目标是其成员共同利益的体现。在今天的社会中，个人 要实现自己的目标，必须参加到某个组织中去，也就是说，他们必须作出最
　　
低限度的“牺牲”，交付出个人行为的自我控制权，必须愿意为一个组织的 目标作出贡献。从这个意义上说，组织目标的实现是个人目标实现的前提， 个人目标只能是在实现组织目标的过程中得到实现。这是组织目标与个人目 标取得和谐一致的基础。但是，个人为组织目标作出贡献的意愿的强度和时 间分布却是变动的，因为它受到个人所感受到的满意程度的影响。最早对这 一问题进行系统研究的是美国管理学家切斯特·I·巴纳德。个人目标和组织 目标的不一致，导致巴纳德提出他的“效果”和“效率”两分法。他认为， 一个正式组织是一个协作系统，它要有一个目标或目的，如果协作是成功的， 达到了目标，这个系统就是有效果的：而效率则不同，效率是指个人目标得 到满足的程度。使组织成员继续为组织贡献力量的程度，是他们个人感到满 意或不满意的一种函数。如果他们的个人目标得不到满足，他们就会停止贡 献力量或退出该组织。从他们的观点来看，这个组织就是无效率的。如果一 个组织是无效率的，它就不可能是有效果的，因而不能继续存在。在巴纳德 看来，这是组织理论的一条普遍原则。已纳德的上述观点有一定的可取性。 组织目标与个人目标的矛盾以及二者之间取得最大限度和谐一致的必要
性，是“目标管理”产生的主要起因之一。
3.目标的网络化 组织中各类、各级目标构成为一个网络，网络表示研究对象的相互关系。
一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的。所以，
目标和具体的计划通常构成为一个网络。目标和计划既然构成为一个网络， 它们就很少表现为线性的方式，即目标与目标之间、左右关联、上下贯通， 彼此呼应，融汇成一个整体。
正因为目标和计划是按一定的网络的方式互相连接的，因此要使一个网
络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。
4.目标的多样性 一个组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标，一般也是多种多
样的。例如，对工商企业来说，通常要在八个主要方面设立目标，它们是：
①市场地位；②创新和技术进步；③生产率；④物质和财力资源；⑤利润率；
⑥主管人员的绩效和发展；⑦员工的工作质量和劳动态度；⑧社会责任。每 一个方面都还有更具体的目标，例如利润率方面，就至少应有销售利润率、 资金利润率、投资报酬率等目标。然而，尽管组织的目标是多种多样的，组 织除了主要目标之外，还有一些次要的目标，但并非目标越多越好。相反， 应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。
　　组织目标的多样性除了体现在主要目标和次要目标方面之外，还体现在 组织当中既有明确目标，也会有模糊目标。一般来说，管理目标应当越明确 越好。明确的目标既有利于计划，又有利于控制。但任何事情都有其另一面。 当不能没有目标，又不宜规定具体目标时，提出一种模糊的目标也许更好。 例如，治理整顿期间，国务院提出的“要使 1989 年的物价总指数明显地低于 去年”就是一个很典型的例子。它显然比明确规定 1989 年物价总指数的具体 数字要主动得多，合理得多。评价模糊目标是否实现的标准也不同于明确目 标，它是一种满意标准，是一种价值判断。
　　了解目标的多样性，有助于主管人员正确地确定目标和充分发挥目标的 作用。
5.目标的时间性